O Quociente Futuro

O Quociente Futuro (QF)
50 Estrelas de inovação
a longo prazo
Beta
Alpha
Delta
Epsilon
Gamma
Zeta
VOL ANS
Tabela de conteúdos
Glossário QF
Prefácios
Cultura Comportamentos e crenças enraízados,
característicos de um determinado grupo social,
étnico ou etário, por vezes descritos como
“aquilo que as pessoas fazem quando não estão
a ser observadas por ninguém”. Constitui um
dos focos emergentes a nível da sustentabilidade
enquanto contexto para a ocorrência de
mudanças comportamentais.
Volans e JWT
1
Atkins
2
The Dow Chemical Company
2
Shell Foundation
3
MindTime Technologies Inc.
3
Sumário Executivo
6
Introdução
O abismo
8
Capítulos
1
O que pretende o amanhã
10
2
Uma agenda a longo prazo e 12
18
setores que atuam a pensar no futuro
3
50 Estrelas de inovação
a longo prazo
4
Está pronto para brilhar?
5
Aumente o seu Quociente Futuro:
manual de iniciação
6
O Quociente do Futuro
26
34
38
44
Anexos
A
Processo de pesquisa e resultados
47
B
Referências bibliográficas
50
C
Detalhes da publicação
54
D
Agradecimentos
54
Intergeracional (1) Existir ou ocorrer entre
gerações. (2) Período de tempo que abrange
mais do que uma geração humana. Em média, a
duração de uma geração humana situa-se entre
os 29 anos (para as mulheres) e os 33 anos (para
os homens).
Longo Prazo No presente relatório, constitui
o período de tempo que se estende por várias
gerações, ou seja, um horizonte temporal
superior a 30 anos.
Mudança sistémica Ocorrência de
transformações na forma como os nossos
sistemas económicos, políticos e culturais
operam. Condição necessária para – e
consequência provável de – uma mudança
de paradigma.
Paradigma Conjunto de pressupostos e regras
que moldam as atuais correntes de pensamento
e ciência. Cientistas como Copérnico, Galileu,
Einstein e, na nossa opinião, James Lovelock
deram origem a mudanças de paradigma.
Quociente Futuro (QF) Medida que reflete o
nível de preparação para o futuro – de indivíduos,
equipas, agências, empresas, marcas e não só
– no sentido de enfrentar e ultrapassar de forma
positiva as diversas complexidades resultantes de
mudanças futuras (previsíveis e imprevisíveis) na
economia, sociedade e ambiente.
Seriamente (1) De uma forma séria. (2) De
uma forma alarmante. (3) De intenção genuína;
sinceramente.
Tranformacional Mudança disruptiva.
As transformações podem ser científicas,
55
E Outras publicações
tecnológicas, económicas, culturais ou
civilizacionais. Podem ser produzidas por
Suplemento
56
F
mudanças incrementais, mas a verdadeira
mudança transformacional é disruptiva por
A nossa imagem de capa mostra a constelação natureza.
de Volans sobre um campo aleatório de 50
estrelas. As estrelas auxiliam a navegação e
simbolizam a curiosidade humana em relação
ao futuro. Infelizmente, não existe nenhuma
constelação de JWT.
1
Prefácio
Volans e JWT
Ao mesmo tempo que assistimos ao desmoronamento da velha ordem mundial, existe uma nova
ordem em processo de autoconstrução – para
melhor ou pior. A Volans identificou esta tendência
em 2009, no relatório The Phoenix Economy1, salientando que uma crise constitui uma oportunidade
que não pode ser desperdiçada. Mas à medida que
a Volans e a JWT iam desenvolvendo o presente
relatório sobre o Quociente Futuro, tornou-se evidente que essa oportunidade tem sido largamente
desaproveitada.
Em 2011, o tsunami no Japão e o acidente na
central nuclear de Fukushima constituíram um golpe
para a indústria nuclear global e para os planos
energéticos com baixo consumo de carbono; o
rating da dívida americana foi revisto em baixa; a
Grécia tem oscilado no limite do incumprimento, ao
mesmo tempo que os líderes europeus se esforçam
por fortalecer outros países e o sistema europeu na
sua globalidade; o Reino Unido assistiu a elevados
níveis de violência em Londres, onde se encontra
a nossa sede, e em muitas outras cidades; e até
mesmo a pacífica Noruega foi abalada por uma
vaga de reações anti-Islão que deixou dezenas de
pessoas sem vida.
O argumento central do relatório The Phoenix
Economy consiste no facto de estarmos a assistir
não apenas a uma grande recessão, mas ao início
de uma era de destruição criativa. A História diz-nos
que, quando estes períodos acontecem, aqueles
que estão mal preparados e pouco dispostos a
reinventarem-se irão ficar para trás. O capitalismo
acabará por mudar e evoluir, mas não de um modo
uniforme em todo o planeta.
Ao longo do tempo, iremos assistir a uma mudança na forma como entendemos os requisitos para
a “continuidade dos negócios”, conforme exigido
pelos Princípios Contabilísticos Geralmente Aceites
(GAAP), verificando-se a necessidade de novos
métodos para a capitalização, depreciação e amortização de ativos. Atualmente, considera-se que
esta “continuidade” estará assegurada num futuro
distante – o que poderá ser nada mais que um
pressuposto otimista no momento em que as forças
da tal destruição criativa se começarem a fazer
notar e quando os desafios dos recursos naturais e
da segurança ambiental se tornarem prementes.
Nesse sentido, deveremos confiar na sorte e permitir que uma nova economia surja naturalmente ou
deveremos aproveitar esta oportunidade para criar e
moldar numa nova ordem mundial?
A Volans e a JWT escolhem a segunda opção. Atualmente, e mais do que nunca, está na hora
de as empresas (e respetivas marcas), os governos
e as organizações da sociedade civil testarem e
desenvolverem a sua capacidade de resposta às
necessidades das gerações atuais e futuras.
Estamos profundamente agradecidos aos nossos
patrocinadores: Atkins, The Dow Chemical Company e Shell Foundation. Estes e outros agradecimentos encontram-se listados na página xx.
Os nossos patrocinadores concederam-nos total
liberdade para a concretização deste projeto, pelo
que qualquer falha não deverá ser imputada aos
mesmos, mas sim a nós. No entanto, a nossa capacidade para chegarmos até aqui deve-se ao seu
apoio incondicional.
Todos os comentários sobre este documento serão
bem-vindos. Os contactos de e-mail para o efeito
encontram-se na página 52 deste documento.
John Elkington
Co-Fundador e
Presidente Executivo,
Volans
Charmian Love
CEO, Volans
Alastair Morton
Diretor, JWT Ethos
London
Prefácio
Atkins
Patrocinador do projeto
Prefácio
The Dow Chemical Company
Patrocinador do projeto
O conceito de Quociente Futuro é fundamental para
o valor e sustentabilidade a longo prazo do negócio
da Atkins. É essencial termos a capacidade para olhar
em frente e perceber as ambiguidades e incertezas
que o futuro nos reserva se quisermos continuar a
criar valor para os nossos clientes. Como uma das
maiores consultoras de infraestruturas a nível mundial,
sentimo-nos à vontade a lidar com o longo prazo,
planeamento, desenvolvimento e execução dos
projetos de infraestruturas e programas de capital dos
nossos clientes, cuja vida útil poderá estender-se a
várias dezenas de anos. Para nos mantermos na linha
da frente, é fundamental que nos esforcemos por
compreender melhor as implicações das mudanças
complexas a longo prazo em tudo o que fazemos.
Antigos métodos versus novos métodos: um conflito que a Dow recentemente abordou através de
um autoescrutínio e poder de transformação sem
precedentes. Em muitos aspetos, somos um caso
de estudo para os caminhos apontados no relatório
O Quociente Futuro.
Um percurso de magnitude como o que enfrentamos enquanto seres humanos, no sentido da
autopreservação, requer inúmeras mudanças fundamentais. A atual ordem (ou desordem) mundial
baseia-se em sistemas enraizados e disfuncionais
– sem nenhuma pessoa, empresa ou governo a
controlar.
Estamos a investir no desafio do futuro através
da criação de equipas de futuro, aproveitando as
diferentes capacidades internas de toda a empresa.
Desse modo, esperamos conseguir compreender os
desafios que as alterações climáticas, a escassez de
recursos e a redução de carbono representam em
termos de resiliência a longo prazo das infraestruturas
e do desenvolvimento sustentável. Enquanto avançamos em direção ao futuro, este relatório vem levantar
questões importantes para todos debatermos: como
criar o ambiente, os hábitos e os comportamentos
adequados para as pessoas pensarem a longo
prazo? Existirá um bom equilíbrio de pensadores nas
nossas organizações e estaremos a ser arrojados o
suficiente na nossa forma de pensar? E, sobretudo,
poderemos melhorar a forma como comunicamos
sobre o futuro para um maior impacto sobre as nossas equipas e clientes? A clareza com que comunicamos os futuros motores de mudança irá afetar a
rapidez e força da sua adoção. É para nós um prazer
fazermos parte do projeto Quociente Futuro desde
uma fase inicial e estamos desejosos de poder contribuir para o debate em curso, que certamente levará
muitos de nós a aproximarmo-nos dos 50 exemplos
referidos no presente relatório.
Elspeth Finch
Diretora, UK
Atkins
Nick Roberts
Diretor-Geral,
UK Atkins
A gestão do nosso destino requer uma visão clara
e comum do futuro. Depois, cada um de nós terá
de efetuar as mudanças necessárias para alcançarmos um destino partilhado. Num momento em que
a Dow contempla a sua terceira lista de Objetivos
de Sustentabilidade, estabelecemos um diálogo
aberto sobre qual deverá ser o nosso papel em
2097, ano em que comemoramos 200 anos de
atividade.
Qual é a nossa relação com o planeta? De que
forma é que as nossas tecnologias e colaboradores
poderão contribuir? Em que áreas devemos investir
hoje – I&D, manufatura, capital humano – para melhor alcançarmos uma prosperidade partilhada?
As apostas que todos fazemos atualmente são
cada vez maiores e mais a longo prazo. Todas as
decisões tomadas por cada um de nós têm um impacto sobre o nosso percurso coletivo. O Quociente Futuro oferece o ímpeto e um quadro indicativo
para que toda e qualquer empresa possa contribuir.
Neil Hawkins
Vice-Presidente, Sustentabilidade,
Meio Ambiente, Saúde e Segurança,
The Dow Chemical Company
3
Prefácio
Shell Foundation
Patrocinador do projeto
Prefácio
MindTime Technologies Inc.
Parceiro do projeto
Não é fácil desenvolver uma estratégia que nos permita gerir o futuro num mundo cada vez mais imprevisível e volátil. Em 2010, quando a Shell Foundation
reviu a sua estratégia após uma década de operações, concluímos que o nosso sucesso se devia em
grande parte ao facto de não termos propriamente
uma estratégia.
Platão implorava que nos conhecêssemos a nós
mesmos. Mais tarde, Albert Einstein frisou que
“não podemos resolver os nossos problemas com
a mesma linha de pensamento que os originou.
Devemos ver o mundo com novos olhos”.
Quando começámos, sentimos a necessidade de
adoptar uma perspetiva experimental para a criação de um novo modelo de filantropia empresarial
que fosse catalítico e pudesse conduzir a uma nova
abordagem para o desenvolvimento internacional.
Uma estratégia preestabelecida, que ditasse a nossa
trajetória, teria sido um obstáculo. Em vez disso, a
nossa estratégia evoluiu a partir das nossas operações e dos nossos erros. Ao ajustarmos o modelo de
acordo com o que íamos aprendendo, começámos a
vislumbrar um modelo de negócio mais definido. Apenas nessa altura sentimos que podíamos desenvolver
uma estratégia que nos ajudasse a navegar no futuro.
Por vezes é necessário deixar que sejam as circunstâncias e o empirismo a conduzirem as mudanças
necessárias, em vez de seguirmos bases preestabelecidas que podem limitar a vontade de assumir
riscos e desviar o foco dos projetos. Foi por esse
motivo que decidimos apoiar a Volans e a JWT na
sua iniciativa de investigação do Quociente Futuro.
Acreditamos que a capacidade para navegarmos
no futuro eficazmente depende de um espírito de
abertura e da vontade de aprender com os erros
cometidos (admitindo-os), bem como de um apetite
saudável pelo risco de explorar caminhos que outros
receiam trilhar.
Estamos muitos satisfeitos com o resultado deste trabalho e esperamos que as recomendações possam
ser aplicadas no tanto no setor da filantropia tradicional, filantropia empresarial e investimento social, como
a nível de empresas e indivíduos.
Chris West
Diretor,
Shell Foundation
Clare Woodcraft
Vice-Diretora,
Fundação Shell UK
Temos assistido a uma enorme evolução ao nível
da compreensão da consciência e do pensamento
humanos. É tempo de utilizarmos estes avanços
para melhor compreendermos as mentes que estamos a tentar conduzir no sentido de uma mudança
radical, incluindo nós próprios.
O Quociente Futuro, enquanto noção teórica e
enquanto conceito empresarial, desafia-nos a repensar a nossa forma de gerir o futuro. Lembra-nos
também, em termos claros, que as consequências
dos nossos erros são inaceitáveis.
Para atingirem um elevado Quociente Futuro, o
equivalente a estar bem lançado no caminho da
sustentabilidade, é necessário que as organizações
espalhadas pelo mundo repensem a sua atuação
de uma forma inteligente. No entanto, e tendo
em conta que o mundo é demasiado complexo,
essa atitude tem de deixar de ser centralizada. É
necessário um investimento e compromisso sérios
para garantir que tanto indíviduos como organizações estão preparados para repensarem as suas
atividades.
Em última instância, aquilo que fazemos resulta do
modo como pensamos. Para podermos repensar
as nossas atitudes, temos de primeiro compreender a nossa forma de pensar, quer individual quer
coletivamente.
John Furey
CEO,
MindTime
Technologies Inc.
Prefácio
Sair da Casca
O Quociente Futuro (Future Quotient na versão
original), desenvolvido pela Volans (empresa fundada pelo John Elkington) e JWT, e agora traduzido para português pela Sair da Casca, introduz
uma nova medida de sucesso para as empresas
baseada na sua capacidade de pensarem e prepararem o futuro, contrariando assim a obsessão
natural e perigosa pelo curto prazo.
Se aceitarmos assumir que a crise, a evolução demográfica, os novos equilíbrios ou desequilíbrios
entre norte e sul estão a mudar a ordem económica e politica, então a capacidade dos líderes políticos e empresariais para se prepararem e adaptarem é decisiva para o seu sucesso. O Quociente
Futuro fala exactamente disso - da inovação desenhada para o longo prazo, da escolha do futuro sem sujeição a algo imposto, do processo de
transformação de que precisamos agora. E além
da projeção teórica, existem propostas concretas
e metodologias para acelerar os processos de
mudança.
A Sair da Casca foi a primeira empresa de consultoria em Portugal dedicada ao Desenvolvimento
Sustentável e à Responsabilidade Social. Nasceu
no início dos anos 90, num contexto em que para
garantir a sua existência, a empresa devia criar
o seu mercado e assumir um papel pedagógico
e proselitista. Esta necessidade, aliada a um forte sentimento de missão levou-nos ao longo dos
anos a desenvolver vários campos de investigação, identificar tendências, novos riscos e oportunidades para as empresas.
Nathalie Ballan
Sair da Casca
O esforço teimoso resultou num reconhecimento que hoje ainda nos surpreende e orgulha: a
Sair da Casca foi chamada pela União Europeia
para acompanhar um grupo de peritos, representa Portugal na Social Innovation Europe, foi distinguida pelo Prémio Nobel da Paz - o Professor
Muhammad Yunus, e hoje concretiza um velho
sonho – colaborar com o Jonh Elkington, uma
figura mundialmente reconhecida do movimento
da sustentabilidade corporativa nas últimas três
décadas.
Com a tradução do Quociente Futuro para Português, a Sair da Casca reforça o seu novo posicionamento, focado na inovação e no impacto,
estimulados pelo sentimento de urgência “make
it happen”. Queremos trabalhar em colaboração
com a Volans, com as empresas portuguesas, e
com as empresas dos países de língua portuguesa
para contribuir para esta indispensável transição.
5
Sumário Executivo
O ano de 2011 demonstrou ser um ano charneira,
como evidencia a Figura 0.1 abaixo. O ano de
2012, graças a alguns marcos de sustentabilidade2, assistirá a um debate mundial acerca do progresso alcançado em matéria de desenvolvimento
sustentável, conceito que se tornou comum em
1987, desde há um quarto de século.
Durante a Cimeira das Nações Unidas sobre o
Desenvolvimento Sustentável de 2012, no Rio de
Janeiro, seremos bombardeados com relatórios e
casos de estudo a sugerir avanços significativos.
No entanto, a desconfortável verdade é que a
maior parte do que hoje passa por estratégia de
sustentabilidade empresarial é pouco mais do que
cidadania corporativa que, na prática, ignora o
conceito central da agenda da sustentabilidade:
os interesses e as necessidades das gerações
futuras.
O Quociente Futuro, da autoria da Volans e da
JWT, reflete o nosso posicionamento no âmbito
desta nova agenda. O presente relatório defende
a introdução de um novo conceito – Quociente
Futuro, ou QF— concebido para medir a capacidade de pensar e agir segundo escalas de tempo
intergeracionais
A Volans e a JWT acreditam que, da mesma forma
que se mede o QI ou o QE dos indivíduos, é necessário examinar o QF enquanto medida do nível de preparação face ao futuro por parte dos indivíduos, das
equipas, das agências, das empresas, das marcas, e
não só.
Investigamos as razões para a necessidade desta medida ao mesmo tempo que estabelecemos o imperativo do pensamento e da atuação a longo prazo (Capítulo 1). Analisamos de que modo a liderança deverá
esforçar-se para seguir este imperativo (Capítulo 2) e
apontamos as principais dimensões que um teste de
QF deverá abranger para garantir a verdadeira medida
do nível de preparação relativamente ao futuro.
Destacamos 50 casos de sucesso (ou “estrelas
guias”) em termos de inovação seriamente a longo
prazo: indivíduos, organizações e economias que a
nossa equipa e a nossa rede mais alargada consideraram como estando significativamente acima da
média dos QF (Capítulo 3). Apresentamos igualmente
a metodologia MindTime (Capítulo 4), que lhe permitirá analisar a forma de pensar da sua equipa, como
primeiro passo para avaliar o Quociente Futuro. No
Capítulo 5, apresentamos um conjunto de ferramentas
que poderão servir de base para a criação de um manual que possa auxiliar os indivíduos e as empresas.
1990
1980
1970
1960
“New Frontier” de JFK
Fundação da Amnistia Internacional
Silent Spring de Rachel Carson
“I have a dream” de Martin Luther King
Mandela encarcerado
Desembarque das tropas dos EUA no Vietname
Revolução Cultural de Mao Tse-Tung
Crise no Biafra
Assassinato de Martin Luther King
O Homem chega à Lua
EUA aprovam a Lei do Ar Limpo
Vaga Ambiental
Fundação da Greenpeace
Terrorismo nos Jogos Olímpicos de Munique
Escândalo Watergate
Avisos sobre a diminuição da camada de Ozono
Derrame de Petróleo no Mar do Norte
Morte de Mao Tse-Tung
Êxodo dos “boat people” vietnamitas
Naufrágio do petroleiro Amoco Cadiz
Acidente de Three Mile Island
Movimento de Solidariedade
Primeiros casos de SIDA
Protestos em Greenham Common
Invasão de Granada pelos EUA
Desastre de Bhopal
Concertos Live Aid
Desastre de Chernobyl
O Nosso Futuro Comum
Atentado de Lockerbie
Queda do Muro de Berlim
Libertação de Nelson Mandela
Vaga Verde
Fragmentação da URSS
Cimeira da Terra da ONU
Tratado de Paz Israel-OLP
Genocídio do Ruanda
Bombardeamento de Oklahoma
Doença das “Vacas Loucas”
Protocolo de Quioto
Acordo da Sexta-Feira Santa
Medo do Bug do ano 2000
Figura 0.1
Vagas de pressão social
Painel 1
IQ, DQ, EQ e Eco-Q
7
Ao longo do século passado, surgiu um
conjunto de indicadores com o objetivo de
medição das capacidades dos indivíduos. Existe
o Quociente de Inteligência (QI) e, graças a Daniel
Goleman, existe também o Quociente Emocional
(QE) e o Quociente Ecológico (Q-Eco).
A avaliação do QI tornou-se essencial ao nível da
educação e da gestão dos recursos humanos.
Os primeiros testes mentais de larga escala
foram efetuados na China, na dinastia Sui, em
605, como parte dos exames de admissão para
o serviço da guarda imperial. A abordagem do
QI foi também largamente promovida durante a
primeira guerra mundial para avaliar e escolher
recrutas. Atualmente existem muitas formas
de avaliar o QI, que tem por ideia base que
um valor de QI constitui um preditor eficaz das
capacidades de um indivíduo.
O valor do QI é mais ou menos fixo para toda
a vida, apesar de o seu valor médio ter vindo a
aumentar cerca de três pontos por década desde
o final do século passado.
Em contrapartida, tende-se a assumir que os
valores do QE e do Q-Eco podem melhorar
com a tomada de consciência e com o treino.
A empresa de design e inovação IDEO também
propôs um Quociente de Design (QD) para
registar as contribuições dos utilizadores no
website da firma (OpenIDEO). Este quociente,
com um esforço, pode também ser melhorado.
Avanço
Progresso
Desorientação
Colapso
2030
Primavera Árabe
Tsunami japonês
Desastre de Fukushima
Osama Bin Laden é morto
Julgamento de Rupert Murdoch
Onda de calor nos EUA
Assassinatos na Noruega
Revisão em baixa da notação
de crédito dos EUA
Motins no Reino Unido
2020
2010 Vaga da Sustentabilidade
2000 Vaga Anti-globalização
Resp. Soc. Corp. agenda Fór. Econ. Mund.
Terrorismo 11/Setembro
Cimeira de Joanesburgo
Invasão do Iraque
Tsunami no Oceano Índico
Furacão Katrina
Versão G3 das diretrizes da GRI
Eventos Live Earth
Eleição de Barak Obama
COP15
Terramoto no Haiti
@FutureQuo: 2011, um ano de transição.
Levará ao colapso? À desorientação?
Ou significará um avanço? #FutureQuo
Introdução
O Abismo
O movimento pela sustentabilidade global
comemora 25 anos de existência, assinalando em
2012 alguns dos seus marcos históricos: 40 anos
desde o estudo The Limits to Growth3, 25 anos
desde o relatório Brundtland4 e 20 anos desde
a Cimeira da Terra no Rio de Janeiro5.
Mas terão sido feitos progressos reais?
E estaremos preparados para fazer progressos
no futuro?
Pelo lado positivo, assistiu-se ao aumento
dos compromissos corporativos focalizados
em iniciativas ligadas à sustentabilidade numa
primeira fase da recessão global. Quase 60% das
empresas afirmaram, num inquérito recente, ter
aumentado os seus investimentos nestas áreas
em 20106.
Pelo lado negativo, não está a ser cumprido um
dos elementos-chave da agenda Brundtland: a
questão das escalas temporais e da equidade
de longo prazo intergeracionais. Com raras
exceções, os líderes, os decisores e os políticos
ainda não pensam, nem atuam a longo prazo. De
facto, pressionados pela crise instalada, retraemse com demasiada frequência, reduzindo as suas
ambições e optando por escalas temporais mais
curtas.
Parece termos atingido um ponto de
transformação ou de rutura em que vacilamos
à beira de uma espécie de abismo (ilustrado na
Figura 0.1). Em 2009, o fracasso da COP15,
Cimeira do Clima em Copenhaga, e o insucesso
das conferências posteriores sugerem precaução
nas expetativas dos resultados dos atuais
processos de governação global. Para que a
agenda da sustentabilidade chegue à população
em geral de forma eficaz, é necessário encontrar
novas formas de liderança – algumas das quais
são demonstradas nos 50 exemplos fornecidos
no Capítulo 3.
Crise na liderança
Considera-se natural que uma parte dos líderes
possa falhar, mas o facto de a taxa de insucesso
aumentar drasticamente indicia que a principal
causa do problema reside na falha do sistema em
si. A presente geração de líderes abriu caminho
até ao topo dentro de um sistema cujas regras
entendia e as quais ajudou a definir e a fiscalizar.
Com o surgir de uma nova ordem, os seus
instintos, reflexos e soluções bem afinadas
revelam-se cada vez menos eficazes na
abordagem de desafios cada vez mais complexos.
Coloca-se-nos a seguinte questão: estarão
os nossos líderes habilitados e possuirão as
competências necessárias para se adaptarem à
nova ordem?
Com o enfraquecimento do sistema financeiro
e do sistema ecológico, e com o aumento das
tensões, a natureza humana leva-nos a insistir
nas soluções que funcionaram no passado.
Focalizamo-nos mais ainda naquilo a que se
convencionou chamar Triple Bottom Line. Presos
num buraco, continuamos a cavar o fosso, apesar
de ser evidente a necessidade de uma mudança
radical. Eventualmente, a seleção natural decidirá
quem são os melhores. Mas serão os melhores
capazes de fazer face aos elementos-chave da
agenda da sustentabilidade? Estarão eles mais
inclinados a analisar a resiliência a longo prazo das
suas organizações? Neste relatório, apresentamos
uma forma de medir o grau de preparação dos
líderes relativamente ao futuro, a par de uma breve
lista com algumas das ferramentas utilizadas pelos
nossos 50 finalistas de elevado QF, entre outros.
Medidas como o QI, o QE e o Q-Eco (Painel
1) podem contribuir para avaliar um indivíduo,
uma equipa ou uma organização ao nível da
sua capacidade para compreender, gerir e
até melhorar o futuro. Mas nenhuma destas
medidas consegue avaliar, globalmente, o grau
de preparação face ao futuro e muito menos a
capacidade de resposta às necessidades das
gerações futuras.
@FutureQuo 81% dos CEO afirmam ter assumido
a sustentabilidade (Inquérito da Accenture). Mas apenas
29 das empresas cotadas nos EUA incluem diretores
de sustentabilidade (CSO) (Weinreb) #FutureQuo
9
Necessitamos de uma ou de várias ferramentas
que nos permitam medir o Quociente Futuro.
Um QF elevado pode ajudar indivíduos ou
grupos a anteverem novos riscos e a atuarem
de forma mais eficaz em áreas de oportunidade
emergentes. É um pouco como os canadianos
dizem no contexto do hóquei sobre o gelo: pode
ajudar os jogadores a patinar na direção do sítio
para onde o disco irá mover-se e não na direção
do sítio onde este se encontra.
Tendo por objeto a reflexão e a atuação a longo
prazo, investigámos, examinámos, entrevistámos
e conduzimos um inquérito, em parte quantitativo
e em parte qualitativo, no domínio do pensamento
e da atuação a longo prazo (Anexo A, páginas
45–47).
O inquérito foi enviado, por correio eletrónico, a
vários milhares de membros das redes da Volans
e da JWT, o que resultou em 500 respostas
completas vindas de líderes e profissionais de
referência em termos de inovação a nível mundial.
O projeto Quociente Futuro
Tendo como ponto de partida este saber coletivo,
trabalhámos com a MindTime, empresa que
O projeto nasceu em resposta à constatação
descobrimos a meio do processo, e desenvolvemos
de que os CEO, e demais gestores de topo,
uma versão beta da nossa metodologia para
consideravam ter já assumido a sustentabilidade7. medição do QF (Capítulo 4). Respondendo às
Perante os eventos que podem vir a marcar 2012 recomendações que nos enviaram, compilámos
em matéria de sustentabilidade, achámos que
uma lista de “50 Estrelas de Inovação a Longo
seria necessário estabelecer um contrabalanço.
Prazo” que denominámos de QF50 (Capítulo 3).
Deste modo, a noção de QF evoluiu como forma Desenvolvemos, também, um guia de estratégias
de testar os pressupostos dos gestores de topo. do QF para ajudar os indivíduos e as organizações
a melhorar os seus QF (Capítulo 5).
Figura 0.2
Transformação ou rutura8
Ciclo de adoção do produto
Inovadores +
entusiastas
Fonte: Geoffrey Moore, Crossing the Chasm:
Marketing and Selling Technology Products to
Mainstream Customers, Capstone, 1998.
Adeptos iniciais + Maioria inicial:
visionários
pragmáticos
Maioria tardia:
conservadores
Retardatários +
céticos
O Abismo
Tempo
Capítulo 1
O que pretende o amanhã
033
032
043
009
026
034
010
033
046
017
025
028
046
010
011
049
024
003
029
022
037
002
030
004
001
012
027
047
014
041
013
015
050
020
006
016
042
018
039
006
031
025
045
038
007
035
Está na hora de termos uma ideia mais definida sobre
aquilo que o futuro pretende que nós façamos no tempo
presente. Esta imagem representa um mapa de estrelas.
Nesta secção, iremos analisar os bons (e os maus)
praticantes do pensamento a longo prazo.
016
044
048
021
11
Se pedir a um CEO (ou a outro gestor de topo)
que desenhe o universo do seu negócio num
quadro ou flipchart, rapidamente se constata que,
em geral, coloca a sua organização exatamente
no centro do universo que desenhou. É evidente
que tal não constitui surpresa: é o mundo deles
que está no centro e que molda a sua visão do
universo.
Este facto, tão simples, tem enormes implicações
sobre a capacidade dos gestores de topo para
melhorarem o seu Quociente Futuro e assumirem
eficazmente a agenda da sustentabilidade.
Isto significa que os líderes empresariais se
encontram frequentemente na mesma posição
que os cosmologistas anteriores a Galileu,
encarando a agenda em termos meramente
empresariais, em vez de terem uma visão social
mais abrangente ou uma visão centrada na
biosfera.
Alguns dados evidenciam este facto. Em 2010,
por exemplo, o Global Compact e a Accenture
reportaram os resultados de um inquérito
global a 766 CEO, em que 93% reconheciam
a sustentabilidade como uma parte importante
do panorama da sua empresa e 88% estavam
cientes da necessidade de implementar requisitos
específicos ao longo das suas cadeias de
fornecimento9 . Mas a grande surpresa surgiu
quando 81% dos mesmos afirmaram já terem
“assumido” a sustentabilidade. Seja o que for
que tenham assumido, é muito provável que
não consiga dar resposta à necessidade de uma
mudança de sistema.
Um estudo recente do Weinreb Group vem
reforçar esta constatação: apenas 29 das
empresas norte-americanas em bolsa possuem
um diretor de sustentabilidade (CSO), sendo
que estes chefiam equipas de 4,2 pessoas em
média10.
Muitas empresas possuem, hoje em dia, um
ciclo anual de relatórios não-financeiros. Desta
forma conseguem envolver um maior número
de atores externos, podendo eventualmente
ser das poucas a ter nomeado um diretor de
sustentabilidade. Mas é surpreendente verificar
até que ponto falharam em entender
os fundamentos da agenda da sustentabilidade,
com a qual se comprometeram e que está
prestes a tornar-se o código operacional dos
mercados do século XXI.
Como a Volans já expôs num relatório anterior:
“Sustentabilidade (corretamente entendida) não significa o mesmo que responsabilidade social corporativa (CSR), nem pode ser reduzida à consecução
de um balanço aceitável entre as três vertentes do
triple bottom line (economia, sociedade e ambiente).
Trata-se de algo mais fundamental e intergeracional,
que deverá pôr termo aos modelos económicos e
empresariais disfuncionais dos séculos XIX e XX.
Em contrapartida, deverá permitir a evolução de
novos modelos adequados a uma população que
se aproxima dos nove mil milhões de pessoas, habitantes de um pequeno planeta que já ultrapassou
em muito os seus limites ecológicos”11.
A palavra chave é intergeracional. Muito poucas
empresas funcionam com base numa escala de
tempo geracional. No Capítulo 2, damos exemplos das empresas que mais se aproximam da
utilização desse tipo de escalas. No decurso deste
projeto, vários gestores referiram que as pressões
recessivas e o aumento das incertezas no sistema
encorajaram a proliferação de uma postura de curto
prazo. Até mesmo os fundos de pensões revelam
uma miopia crescente na forma como investem.
Andrew Haldane, do Banco de Inglaterra, e o
seu colega Richard Davies tentaram quantificar
esta postura e, com base no seu trabalho, observam12: “As evidências sugerem que a postura de
curto prazo é muito significativa nos mercados de
capitais, tanto estatística como economicamente”.
Realçam ainda que “o fluxo de informação é cada
vez maior, tanto em volume como em velocidade”
e que “os prazos para os processos de decisão
parecem ter-se comprimido.” A conclusão a que
chegam é ainda mais significativa: “Estas forças
poderão estar a mudar não só a forma como
atuamos, mas também a nossa maneira de pensar.
Em termos neurológicos, os nossos cérebros estão
a adaptar-se através da redução dos períodos de
concentração. À semelhança de um rádio transístor,
o nosso cérebro poderá estar constantemente a regressar a cumprimentos de onda mais curtos.” Esta
questão encontra-se desenvolvida em vários livros
publicados, entre os quais The Shallows13.
Nos EUA e no Reino Unido, as projeções de fluxos
de caixa a 5 anos estão agora a ser calculadas com
taxas de desconto mais apropriadas para projeções
de 8 anos ou mais. Haldane e Davies afirmam que
“os fluxos de caixa a 10 anos estão a ser valorizados como se fossem a 16 ou mais anos, ao passo
que os fluxos de caixa a mais de 30 anos praticamente não estão a ser valorizados. O longo prazo
torna-se curto”14.
Capítulo 1
O que pretende o amanhã
Para piorar a situação, a nossa capacidade para
fazer investimentos a longo prazo parece debilitada, pelo menos de acordo com o Fórum Económico Mundial (WEF). Em 2009, o WEF concluiu
que os detentores institucionais de ativos de longo
prazo detinham ligeiramente menos de metade
dos ativos mundiais geridos por profissionais:
aproximadamente 20 biliões de dólares americanos (de um total de 65 biliões)15. Haldane e Davies
concluíram o seguinte: “São necessárias políticas
públicas para corrigir esta miopia do mercado de
capitais.” 16
À medida que crescem as pressões globais da
população e as economias se vêem trancadas
em modelos económicos de recursos intensivos,
cresce também a preocupação de que o ritmo das
alterações climáticas, a par de outras pressões sobre a biosfera, possa ultrapassar a nossa capacidade de inovação, pelo menos à escala requerida.
Tal como argumenta o relatório Stern relativamente
aos aspetos económicos das alterações climáticas, estas constituem, ao que tudo indica, a maior
falha de mercado da nossa história coletiva17.
Entretanto, o risco de tensões intrageracionais
(tensões entre as gerações presentes) aumenta
diariamente. Existem muitas dúvidas acerca do
futuro da prestação pública dos cuidados de
saúde, das pensões e das alterações climáticas,
apenas para nomear algumas das linhas de tensão
cada vez mais problemáticas entre gerações. Os
governos estão a responder de forma inadequada
a estes desafios, como sugere a figura 1.1. No entanto, tal como é debatido no Capítulo 2, a própria
natureza da atividade do governo implica que, nos
melhores casos, os seus horizontes temporais se
apresentem significativamente mais longos do que
os da maioria das empresas.
Painel 2
Quem tem boa (e má) capacidade
de pensamento a longo prazo?
No nosso primeiro inquérito do Quociente Futuro
(ver Anexo A) perguntámos: “Em geral, acha
que a capacidade de pensar a longo prazo
está a melhorar ou a piorar?”. Esta pergunta foi
dirigida a cada um dos quatro atores: indivíduos,
empresas, investidores e governos. Foi colocada
a mesma questão no sentido de apurar
igualmente a sua capacidade de atuação com
objetivos de longo prazo.
Por cada ator, calculámos um índice
representativo do seu grau de convicção em
como está a melhorar nestas capacidades. Por
exemplo, o índice positivo das empresas no eixo
horizontal significa que os respondentes que
consideram que as empresas estão a melhorar o
seu pensamento a longo prazo são em número
superior aos respondentes que consideram o
contrário.
Surpreendentemente, nenhum ator apresenta
um índice positivo no eixo vertical. Isto significa
que, no total, os respondentes consideram que
a capacidade de atuação a longo prazo está a
piorar.
De salientar que, apesar de os governos
pontuarem tão pouco, acreditamos que alguns,
de facto, pensam e atuam tendo em conta
horizontes de longo prazo.
Mesmo que talvez não o façam da forma mais
eficaz, os governos são, em geral, responsáveis
pelo planeamento dos cuidados de saúde, pela
implantação de infraestruturas e pelos serviços
sociais. Dalton McGuinty, primeiro-ministro
provincial do Ontário, afirmou recentemente:
“É responsabilidade da liderança representar
Os alarmes têm sido ativados, nomeadamente
através de uma série de relatórios de antevisão do o futuro no presente”. Para mais informações
futuro a uma ou duas décadas elaborados pelo
acerca do ator Governo, consulte o Capítulo 2,
National Intelligence Council dos EUA18 . Entre no qual destacamos 12 setores que atuam a
as suas conclusões, encontra-se a seguinte: “Todo longo prazo (páginas 20-23).
o sistema internacional, tal como foi construído
após a segunda guerra mundial, será modificado
radicalmente. O Brasil, a Rússia, a Índia e a China
surgirão como novos atores, participando na mesa
internacional das altas decisões e trazendo novos
interesses e regras de jogo”.
É evidente que tudo tem os seus ciclos, mas os
nossos governos, as nossas instituições financeiras e muitos dos nossos líderes empresariais estão
a falhar até mesmo no cumprimento das antigas
regras de mercado, quanto mais perante as novas
regras impostas por novas variáveis como a energia, os alimentos, a água e a segurança climática.
13
Figura 1.1
Quem está a melhorar a capacidade de
pensamento (e de atuação) a longo prazo?
50 Aumento da capacidade
de atuação a longo
prazo
40
30
20
Diminuição da capacidade
de pensamento a longo
prazo
-40
-30
-20
10
-10
0
Aumento da capacidade
de pensamento
a longo prazo
10
-10
20
30
40
50
Indivíduos
Empresas
-20
Investidores
-30
Governos
-40 Diminuição da capacidade
de atuação a longo prazo
@FutureQuo Inquérito indica que indivíduos +
empresas estão a melhorar a sua capacidade de
pensamento a longo prazo. Mas como passar
do pensamento à ação concreta? #FutureQuo
Capítulo 1
O que pretende o amanhã
Painel 3
Dimensões culturais da atitude de longo prazo
A prática do pensamento a longo prazo varia de
indivíduo para indivíduo, mas também se verificam
diferenças significativas entre culturas. Especialistas
como Charles Hampden-Turner e Fons Trompenaars cartografaram várias culturas em matéria
das esferas temporais que ocupam, esquematizando-as como esferas de diferentes tamanhos
representando o passado, o presente e o futuro19.
Não é por acaso que parte das atividades inovadoras que envolvem a utilização de ferramentas,
como é o caso do planeamento de cenários, foram
efetuadas em setores que necessitam particularmente de pensar a longo prazo: defesa e extração
de recursos naturais. Também não é acidental
que as empresas multinacionais, com equipas
operacionais multiculturais, se tenham interessado
pelas diferenças culturais em termos de horizontes
temporais. Revela-se fundamental entender as
orientações temporais das diferentes partes interessadas, tanto internas como externas. Este é o
campo de especialização de Geert Hofstede - ver
Figura 1.2. 20.
Figura 1.2
Orientação a longo prazo de Hofstede,
por país
É interessante ver a Coreia do Sul e a China a
liderarem o grupo orientado para o longo prazo;
já o Egito, país das antigas pirâmides, situa-se na
cauda. Em contraste com a situação da China,
cujo planeamento a longo prazo tem sido uma
peça fundamental da impressionante e sustentada
expansão da economia do país, bem como da
sua posição política, o Ocidente parece sofrer não
só de um caso grave de orientação política para o
curto prazo, mas também de miopia de mercado.
Contudo, torna-se relevante salientar que estes
exemplos são controversos. A visão de longo
prazo de alguns países à esquerda do gráfico
tende a ignorar as graves injustiças sociais do
presente. O posicionamento de países como
a Rússia, a Eslováquia, a Bósnia e a Albânia é
provocador e levanta um conjunto de questões
acerca das ligações entre a orientação a longo
prazo e o sucesso económico.
Fonte: G. Hofstede, G. Hofstede, M. Minkov,
Cultures and Organizations, McGraw Hill, 2010
100
80
60
40
Coreia do Sul
Japão
China
Alemanha
Rússia
Singapura
França
Indonésia
Itália
Suécia
Grã-Bretanha
Índia
Paquistão
Espanha
Bangladesh
Turquia
Brasil
Canadá
Arábia Saudita
África do Sul
Tailândia
Filipinas
EUA
México
Austrália
Argentina
Marrocos
Irão
Nigéria
Egito
20
15
Descontar o futuro
Uma das principais ferramentas do capitalismo
moderno envolve explicitamente o desconto do
futuro.
Os princípios básicos da economia explicam-nos
que a taxa de desconto é a percentagem que se
utiliza para reduzir o valor do fluxo de caixa em
cada um dos períodos futuros, num processo
de valorização dos fluxos de caixa descontados
(DCF). A estimativa de uma taxa de desconto
adequada constitui muitas vezes a parte mais
difícil e incerta dos exercícios de DCF. O desafio
complica-se ainda mais pelo facto de uma
pequena variação na taxa de desconto ter um
impacto muito significativo sobre o valor.
A maioria dos especialistas ambientais considera
pernicioso o impacto dos descontos quando
aplicados a sistemas naturais, tais como as
pescas, as florestas ou o clima. Estas opiniões
são legítimas, apesar de as implicações
concretas dependerem essencialmente das
escalas temporais consideradas no processo de
desconto.
A Long Now Foundation (uma das nossas
50 Estrelas, ver página 31) explora diferentes
conceitos de tempo profundo e propõe três
escalas temporais. Estes intervalos temporais
podem ter uma duração de poucos dias ou de
aproximadamente uma geração humana (30
anos) e abranger inclusivamente os milénios,
ao longo dos quais se pode analisar a evolução
da civilização humana. Os indivíduos com
um elevado Quociente Futuro conseguem
trabalhar concetualmente em múltiplos domínios
temporais, além de estarem particularmente
conscientes das escalas temporais de longo
prazo.
Enquanto elaborávamos O Quociente Futuro,
surgiu uma iniciativa prometedora que consiste
no estudo dos impactos da dinâmica do mercado
de capitais na competitividade a longo prazo
da economia do Reino Unido. Este trabalho foi
coordenado pelo professor John Kay e apoiado
pelo Department of Business, Innovation &
Skills (BIS)21.
Surge uma pergunta-chave: “As escalas temporais
consideradas pelos órgãos de direção e gestão de
topo, na avaliação dos riscos e das oportunidades
empresariais, e as escalas temporais consideradas
pelos acionistas institucionais e gestores de
fundos, na tomada de decisões de investimento e
de governação, estarão em conformidade com as
escalas temporais dos beneficiários subjacentes?”
Torna-se uma questão de cumprimento dos
deveres fiduciários.
A mudança de paradigma
Devia começar-se por uma revisão das escalas
temporais e das taxas de desconto utilizadas no
âmbito da gestão. Contudo, é pouco provável
que os interesses das gerações futuras (nos
termos do relatório Brundtland) sejam diretamente
salvaguardados. Existem, no entanto, outros
motivos para sermos otimistas. James Lovelock
uma das nossas 50 Estrelas, ver página 28)
poderá bem ser o Copérnico contemporâneo – se
olharmos para o seu trabalho desde a década de
1960, verificamos que o mais provável é estarmos,
há 55-60 anos, perante uma mudança de
paradigma que terá implicações profundas sobre
a forma como vemos e gerimos os recursos e a
segurança do planeta Terra.
Hoje em dia, abusa-se da palavra ‘paradigma’,
mas quando Thomas Huhn a introduziu, em 1962,
apresentava um significado muito específico22.
Referia-se aos pressupostos básicos e às regras
subjacentes da atual investigação científica, à
forma como a realidade é percecionada. As
mudanças de paradigma demoram muitas
décadas (atravessando, inclusivamente, várias
gerações humanas), em parte porque se
torna necessário que os “infetados” pelo velho
paradigma abandonem a vida ativa para dar
espaço ao novo paradigma.
Por exemplo, antes da revolução industrial,
o paradigma energético prevalecente dizia
essencialmente respeito às energias renováveis,
nomeadamente às que eram obtidas a partir
do vento, do sol, dos animais ou dos escravos.
Posteriormente, passámos para a era do fóssil,
caracterizada pelo paradigma da cornucópia.
Atualmente, devido a uma preocupação crescente
com o pico do petróleo, com o pico máximo de
produção de outros recursos essenciais e com
as alterações climáticas, encaminhamo-nos
rapidamente para um novo paradigma cujas
características ainda estão por definir.
Capítulo 1
O que pretende o amanhã
2012 constitui uma boa oportunidade para
olharmos para trás e revermos o progresso
alcançado até à data.
Quer consideremos horizontes temporais de
50 anos (até Silent Spring de Rachel Carson23,
que ajudou a lançar o movimento ambiental), de
40 anos (Conferência da ONU em Estocolmo
sobre o Homem e o Meio Ambiente; The Limits
of Growth24), de 25 anos (Relatório da Comissão
Brundtland, Our Common Future25) ou de 20
anos (Cimeira do Rio de Janeiro, em 1992),
verifica-se claramente uma tendência. Houve um
despertar global: as preocupações relacionadas
com a demografia (por exemplo, número e
envelhecimento da população), a disponibilidade
de recursos naturais, a escassez da água, o clima
e outras questões ambientais e sociais têm vindo
a penetrar a consciência das pessoas comuns,
políticos e chefes de empresa – apesar de não
saberem como lhes fazer frente.
Até mesmo os líderes mais bem-intencionados
podem não conseguir transitar da célula 1
para a célula 2. Apesar do seu discurso, o seu
comportamento permanece sem alterações ao
utilizarem uma abordagem defeituosa: “Façam o
que eu digo, não façam o que eu faço”.
Todavia, se forem bem-sucedidos, nem que
seja parcialmente, o processo pode tornar-se
viral, como aconteceu em alguns países com a
proibição do consumo de tabaco em espaços
públicos.
Os que conseguirem chegar à célula 2 têm
depois de efetuar a transição ainda mais arrojada
para a célula 3. Neste caso, o foco recai sobre
a integração de novos valores nas culturas
corporativas, urbanas, nacionais ou globais.
Trata-se de envolver as partes interessadas
relevantes e de utilizar ideias no sentido de
estimular a imaginação coletiva e de catalisar a
mudança a este nível cultural.
Mas, como a Figura 1.3 sugere, mudar as formas
de pensar constitui apenas parte do nosso
desafio global, multidimensional e não-linear26. O
diagrama, desenvolvido pela Volans, indica que
a mudança da forma de pensar apenas será útil
se traduzir uma verdadeira mudança a nível de
comportamentos, sendo estes frequentemente
muito difíceis de alterar por se encontrarem
“fechados” dentro das próprias culturas.
Tipicamente, estes três domínios encontramse ancorados no paradigma subjacente, cujo
processo de mudança requer normalmente muito
tempo (sendo 70-80 anos um prazo relativamente
acelerado de mudança).
A cultura constitui a nova fronteira, pelo que
necessitamos de melhorar drasticamente ao
nível da engenharia cultural inteligente. Uma
área de especial preocupação, por exemplo,
será o impacto do envelhecimento populacional
sobre a disposição das nossas sociedades em
apoiarem e investirem em soluções destinadas
a efetuar mudanças no sistema27. As pessoas
com mais idade, além de estarem politicamente
ativas e de serem mais conservadoras, têm
igualmente tendência a investir as suas reformas
em indústrias e empresas mais tradicionais e
estabelecidas. Como tornar verdes as zonas
cinzentas?
Chegados às margens da célula 4, os
paradigmas tornam-se o centro das atenções.
Independentemente da forma como o paradigma
seguinte se cristalizar, no seu núcleo deverão
constar as escalas intergeracionais, as
responsabilidades e os investimentos.
@FutureQuo Uma nova liderança é necessária para alinhar
a forma de pensar e os comportamentos com horizontes
temporais mais longos. De forma a criar um movimento coletivo,
por favor faça retweet (RT) no Twitter. #FutureQuo
17
Figura 1.3
Das Formas de Pensar aos Paradigmas
1
Formas de Pensar
Pensamento Individual
2
Comportamentos
Ação Individual
4
Paradigmas
Pensamento Coletivo
3
Culturas
Ação Coletiva
Capítulo 2
Uma agenda a longo prazo e 12 setores
que atuam a pensar no futuro
180
A civilização depende da nossa capacidade de
manter integrados os diferentes grupos sociais,
construindo para tal as infraestruturas e instituições
necessárias. Para que a nossa civilização faça
sentido no século XXI, torna-se imperativo alargar
as escalas temporais.
19
Em termos gerais, os primeiros 50 anos de
ambientalismo assistiram a processos de
cisão social. A extensiva agenda polarizou-se
em torno de diferentes questões, cada qual
tendo por suporte os seus defensores e as
suas organizações. O resultado tem sido uma
imensa quantidade de energia desperdiçada,
uma vez que se estabeleceram diferentes
fações dentro da sociedade relativamente
às questões-chave. As consequências
nefastas destas fações mantêm-se presentes,
particularmente no contexto das alterações
climáticas. Também não se verificou o reverso
desta fragmentação política: ainda se observa
nas relações entre as empresas e o governo,
entre os países BRIC e os restantes e entre
as gerações presentes e as gerações futuras.
Se esta situação se mantiver, o futuro poderá
tornar-se um “cenário de rutura”: um mundo
com uma visão mais estreita, mais superficial,
mais limitada e mais curta do que poderia
ser, e no qual, consequentemente, apenas se
conseguirão alcançar mudanças incrementais.
Um cenário mais positivo antevê um futuro
baseado na integração social, em que novas
iniciativas convocam as empresas líderes
e outros atores a responder aos principais
desafios. Para que surja uma agenda
integradora, é necessário que se criem
condições de mercado e de governação
que incentivem as empresas e os mercados
financeiros a optarem sempre por atuar de
forma correta.
Nessas circunstâncias, os líderes irão
estabelecer uma linha de pensamento e de
investimento mais a longo prazo com o objetivo
de produzir mudanças transformadoras no
sistema.
Se a rutura representa o status quo, o que
deverá acontecer para que alcancemos um
futuro integrador? Em que consiste esse “futuro
quo”? Parte da solução residirá no alongamento
dos horizontes temporais dos líderes das
equipas de gestão de topo, dos gabinetes ou
de outros grupos com poder de decisão.
Consideramos que existem cinco dimensões
que os líderes necessitarão de desenvolver
para nos levar a um futuro integrador. O Painel
4 apresenta essas dimensões, nas páginas
18–19.
Será importante recordar que o trabalho de um
líder não consiste apenas numa focalização
no futuro, mas também na capacidade de
construir, de forma pragmática, uma ponte
entre a sua própria visão e aquilo que é
necessário à implementação da mesma nas
condições presentes. Como um pêndulo que
balança de um extremo ao outro até alcançar o
centro, os líderes necessitam urgentemente de
ganhar impulso para alcançar as características
certas do “futuro quo” (por exemplo, passar
de progressivo a sistémico ou de prazos mais
curtos para prazos mais longos). Desta forma,
poderão contrabalançar a forte cinética com a
que a sociedade nos tem puxado para trás, na
direção do status quo.
@FutureQuo 5 dimensões de uma liderança
com elevado QF: 1.Mudança sistémica 2.Âmbito
amplo 3.Análise profunda 4.Ambição elevada
5.Escala temporal longa. #FutureQuo
Capítulo 2
Uma agenda a longo prazo e 12 setores
que atuam a pensar no futuro
Painel 4
5 dimensões de uma liderança com elevado QF
Dimensão
1
Mudança
Incremental Ô Sistémica
2
Âmbito
Estreito Ô Amplo
Descrição
Esta primeira dimensão
refere-se ao tipo de mudança
pretendida. Assistimos a mudanças de fundo na economia,
por isso precisamos de deixar
de nos focalizar numa mudança incremental e concentrar-nos numa mudança sistémica.
Muito embora os últimos 25
anos da agenda de sustentabilidade se tenham concentrado
nas questões de cidadania, de
responsabilidade e de prestação de contas, a agenda teve
sempre por objetivo último
a mudança sistémica, que
passará a estar no centro da
agenda no próximo quarto de
século.
Aqui pretendemos medir a
amplitude dos horizontes
organizacionais, das redes
e do pensamento. Num
período de profundas
mudanças, uma maior
focalização sobre aquilo
que se fez no passado
poderá ser um erro capital.
Em contrapartida, faz mais
sentido abrir horizontes com
uma perspetiva de 360 graus
e criar parcerias que facilitem
a migração para novas
áreas.
50 exemplos de FQ
Airbnb
página 31
Comité Organizador
dos Jogos Olímpicos
e Paraolímpicos de
Londres 2012
página 30
Primavera Árabe
página 31
TED
página 30
21
3
Análise
Superficial Ô Profunda
4
Ambição
Baixa Ô Elevada
5
Escala Temporal
Curta Ô Longa
À medida que a globalização
alongava as cadeias de
fornecimento, a capacidade
de bem compreender as
mesmas era esforçada até
ao limite (ou mesmo além
do limite). Está na altura de
ir mais a fundo, de entender
melhor a história, a ciência
e as futuras dinâmicas dos
desafios-chave. Temos de
fazer por evitar o tipo de
pensamento superficial,
tão presente num mundo
com incessantes fluxos de
informação.
Aqui focalizamo-nos na
escala da ambição e na
vontade das organizações
em alargarem a sua abordagem. Quando atravessam
períodos de stresse, os seres
humanos tendem a reequacionar as suas expectativas.
Normalmente estabelecem
objetivos mais modestos, na
esperança de conseguirem
manter aquilo que já têm. No
entanto, a história sugere que
alguns líderes de sucesso
fizeram muitas vezes o oposto, adotando objetivos de
longo prazo e estabelecendo
metas ambiciosas que outros
considerariam insensatas.
Para serem bem-sucedidos
na adoção de estratégias mais
amplas, mais profundas e mais
elevadas, torna-se necessário que os líderes operem em
escalas temporais mais longas.
Na opinião de Seth Godin, as
pessoas não estão preocupadas com o longo prazo porque
“já não contam estar por cá;
acreditam que vão enriquecer
tanto a curto prazo que se
torna irrelevante pensarem a
longo prazo; ou pensam que
ninguém irá descobrir”. No
entanto, “aquilo que devemos
reter em relação ao curto prazo
é que ainda estaremos por cá
quando o longo prazo surgir”28.
Gapminder
página 29
Lester Brown /
Earth Policy Institute
página 28
Google / Virgin /
Plano de 100 Anos*
página 31
Paul Polman /
Unilever
página 30
*Ver Anexo F: Suplemento
Jochen Zeitz /
Puma
página 30
Long Now Foundation
página 31
Capítulor 2
Uma agenda a longo prazo e 12 setores
que atuam a pensar no futuro
Ao mesmo tempo, estes desafios irão expandir
os mercados do futuro. Os futuros líderes económicos serão aqueles que conseguirem identificar,
Onde poderemos encontrar indústrias, empresas e construir e captar as mega oportunidades emermodelos de negócio que abordem estas diferentes gentes, implementando estratégias transformadodimensões de mudança, em particular a dimensão ras ao ritmo e escala requeridos para fazer face
do longo prazo? Um dos doze setores que decidi- aos desafios relevantes. Os “vencedores” serão
mos colocar em destaque é o da engenharia civil. os que apresentarem soluções que respondam às
exigências globais a nível de recursos, tais como a
O World Resources Institute (WRI) chamouenergia e a água, que reduzam as concentrações
-nos a atenção para um exemplo particularmente
de gases com efeito de estufa e que viabilizem um
evidente de negociação explícita e ponderada
crescimento resiliente em matéria de clima30.
entre os interesses das gerações presentes e os
interesses das gerações futuras: a Barreira do
Tamisa, que teve um custo aproximado de 500
12 setores perspicazes
milhões de libras.
A Barreira do Tamisa e o Longo Prazo
Os decisores do projeto optaram por adotar uma
abordagem flexível para poderem gerir as incertezas. A barreira foi desenhada para proteger
Londres das cheias e para suportar diferentes
níveis do mar, tendo em conta o futuro aumento
do seu nível. Segundo o WRI, o projeto avaliou,
para cada opção de adaptação: o limite crítico
decorrente das alterações climáticas (por exemplo,
o nível máximo das águas), o prazo necessário
para implementar a opção e, consequentemente,
o ponto de decisão previsto para alavancar essa
implementação (em termos de valor indicativo, tal
como o valor do nível das águas observado associado a um intervalo de incerteza).
Identificámos 12 setores com propensão a pensar
e a atuar a longo prazo. Os líderes desses setores
evidenciaram uma forte orientação para o futuro,
apesar de não apresentarem essa capacidade
de modo uniforme. Estes líderes encontram-se
listados mais abaixo, não sendo por acaso que
quatro de entre eles (capital de risco, gestão de
fundos privados, fundos de pensões e resseguro)
pertencem ao setor financeiro. Será aqui que,
cada vez mais, o Quociente Futuro fará incidir
o seu foco. Que lições podemos aprender com
estes setores ao nível da criação de sistemas que
promovam e reforcem atitudes, comportamentos e
culturas de elevado QF?
O projeto Thames Estuary 2100 analisa os
próximos 100 anos desta barreira, identificando
as medidas de adaptação a implementar ao longo
do tempo em função da importância dos riscos
identificados (em matéria de aumento dos níveis
do mar ao longo da costa do Reino Unido). A
abordagem partiu de previsões e de cenários socioeconómicos utilizados para explorar diferentes
possibilidades culturais e consequentes utilizações do solo nas próximas décadas. Os custos
para proteger Londres das cheias são muitíssimo
elevados: os modelos sugerem que o investimento
na construção e na manutenção das proteções
contra as cheias quase necessitará de duplicar
até mil milhões de libras por ano em 2035 (comparativamente a 570 milhões de libras investidas
atualmente)29.
1
A tentativa de equilibrar a necessidade (e também
a capacidade) contributiva das gerações presentes e das gerações futuras levou à criação de um
sistema modular. Este sistema deverá ser capaz
de responder às necessidades futuras previstas,
sendo modular de modo a permitir a sua extensão
e poder assim responder às contingências.
Criação Animal
O primeiro dos nossos setores de “longo prazo
no presente” remonta à alvorada da Revolução
Agrícola. As gerações são mais curtas, mas os
criadores de animais, por definição, pensam de
forma intergeracional. Quer utilizem métodos de
inseminação artificial, de fertilização in vitro, de
modificação genética ou de clonagem, têm por
objetivo acelerar a evolução.
Desde as coudelarias no Kentucky até às
tentativas de manipulação de espécies que
produzem substâncias farmacêuticas no sangue
ou no leite, existe uma tensão constante entre o
desejo de apuramento de raça e a necessidade
de cruzar a mesma com outras. Em alguns
casos, o vigor dos híbridos pode resultar. É muito
possível que surjam resultados insustentáveis
como, por exemplo, quando novas variedades de
peixes de viveiro escapam e reduzem o grau de
resiliência dos peixes selvagens.
23
2
Investigação e Desenvolvimento (I&D)
A I&D representa uma parte significativa e muito relevante da economia global. Há uns anos
estimava-se que só as empresas sediadas nos
EUA gastavam, anualmente, 330 mil milhões de
dólares em I&D31.
4
Ensino Superior
Existe uma tensão contínua entre uma pressão
para recuperar investimentos a curto prazo e uma
necessidade de inovação a longo prazo. O estudo
do WBCSD, Vision 205032 , refere a necessidade
de uma inovação orientada para a sustentabilidade. O investimento em infraestruturas, tecnologias
e serviços poderá atingir 3 a 10 biliões dólares
por ano, em 2050, criando novas oportunidades
de negócio. Irá a China, com a sua visão a longo
prazo, promover uma I&D orientada para a sustentabilidade? Ou irá a sua intolerância à diferença
bloquear a criatividade necessária para que isso
aconteça? Irá o Ocidente despertar e recuperar o
terreno perdido?
Poucos setores se têm orientado mais a longo
prazo do que o ensino superior de qualidade.
No entanto, a globalização induziu uma rápida
expansão do mercado do ensino superior.
No presente contexto económico neoliberal,
o paradigma da educação como um “bem
público” tem sido gradualmente substituído por
um modelo de educação que tem por base o
princípio do utilizador-pagador35.
Contudo, um dos efeitos da globalização tem
sido uma maior focalização na utilidade prática
e técnica da educação, a par de uma expansão
da oferta de ensino superior privado e de um
aumento dos financiamentos. Apesar de tal não
representar um problema em si mesmo, surge
a dúvida se esta refocalização não poderá vir a
travar a oferta de uma educação mais a longo
prazo e orientada para a sustentabilidade. Alguns
casos sugerem que tal pode acontecer, mas o
tempo o dirá.
3
5
Petróleo e Indústria Química
É arriscado generalizar-se sobre indústrias tão
vastas como a indústria do petróleo e a indústria
química, mas ambas são de extrema importância
para o nosso futuro, além de pertencerem a um
setor que planeia e investe a longo prazo. Com
mais de 70 000 produtos e um volume de negócios anual da ordem dos 4 biliões de dólares33
a indústria química mundial investe em grande
escala e é uma das que mais contribui para a I&D
global.
Em matéria de futuro, precisamos de olhar para
as tendências de localização, responsabilidade e
valores. Continuam a aparecer novos atores globais no setor químico em mercados emergentes.
Em 2009, apenas duas das dez maiores empresas, em termos de volume de negócio, presentes
no ranking da revista Chemical Week, ‘Chemical
Week Billion Dollar Club’, estavam sediadas em
mercados emergentes34 . Em 2020, sete das dez
maiores empresas químicas podem vir a estar
sediadas em mercados emergentes, dado que
os atuais maiores intervenientes procuram mais o
lucro do que economias de escala.
Independentemente da localização, este setor é
um dos mais críticos: por um lado, pelo impacto a
longo prazo dos seus produtos na biosfera e, por
outro, pela potencial contribuição de uma indústria
química sustentável para uma economia global de
baixo consumo de energia.
As Empresas Familiares
Excetuando o caso das famílias reais, as
empresas familiares passam bastante
despercebidas nos mercados centrados em
empresas cotadas em bolsa. Contudo, as
empresas familiares representam 70-90% do
PIB global anual36. Dados recentes sugerem
que foram bastante bem sucedidas durante o
período da Grande Recessão. A PwC elaborou
recentemente um estudo, que abrangeu mais
de 1 600 donos de empresas familiares a nível
mundial, no qual se observou uma grande
focalização no crescimento futuro37.
As empresas familiares podem operar em escalas
muito grandes (veja-se o exemplo do Grupo Tata
da Índia) e, no que têm de melhor, a sua natureza
intergeracional pode ajudá-las a pensar e a atuar
mais a longo prazo do que as empresas cotadas
em bolsa. A gestão responsável é um conceito
natural para a maioria delas38. Contudo, podem
ver o seu futuro comprometido na sequência da
formação de diferentes fações no seio familiar
ou de disputas intergeracionais. As empresas
familiares são uma parte da economia global
com a qual precisamos de estabelecer um maior
envolvimento.
Capítulo 2
Uma agenda a longo prazo e 12 setores que
atuam a pensar no futuro
6
Capital de Risco
Os gestores de capital de risco nem sempre investem por períodos de duração intergeracional, mas
têm de ter uma visão que lhes permita identificar
o potencial de mudança transformadora e radical
em empresas de interesse que estejam em fase
de arranque. A última década assistiu a uma série
de altos e baixos na indústria do capital de risco39.
2000 foi o ano do seu auge, alimentado pelo
potencial da internet e pela subida dos mercados
de ações. Em 2009, o setor viu-se confrontado
com o desafio de continuar a viabilizar empresas
inovadoras num contexto em que a economia
global sofria a maior reviravolta no espaço de
uma geração. Entretanto, reagiu à emergência
da China e da Índia enquanto pólos de capital de
risco, às mudanças nos mercados públicos e ao
apetite dos investidores por IPOs (ofertas iniciais
públicas) financiadas por capitais de risco, bem
como ao súbito aumento das oportunidades de
investimento na área da comunicação social e das
tecnologias limpas. Empresas como a Kleiner
Perkins, a Khosla Ventures e a zouk ventures
têm estimulado o avanço das tecnologias limpas,
um setor que merece ser investigado e cultivado.
7
Gestão de Fundos Privados
Apesar de passar bastante despercebido, este
setor ajuda indivíduos e famílias detentores de
grandes fortunas a lidar com os investimentos, a
gestão do património, o planeamento da reforma
e com os impostos sucessórios.
Os horizontes temporais são diferentes, existindo
uma preocupação não só com os interesses
dos indivíduos, mas também das famílias e
das instituições ou empresas criadas. Existem
possíveis pontos em comum com o campo do
private equity, outro setor financeiro que, no seu
melhor, pensa a longo prazo. Por vezes existe
um cruzamento, ao nível dos interesses dos
indivíduos, entre estas áreas e o apoio filantrópico
a causas maiores.
Consequentemente, algumas empresas
familiares são investidoras notáveis em áreas da
economia mais ligadas aos desafios sociais e
de sustentabilidade, guiadas pelos interesses e
pelas perspetivas de outros investidores. Há um
número crescente de instituições financeiras a
especializarem-se no apoio aos investidores para
que estes adotem uma perspetiva ecológica ou
de sustentabilidade, nomeadamente o Deutsche
Bank, a Pictet e o Bank Sarasin.
8
Fundos de Pensões
Alguns presidentes de direção e alguns académicos preveniram-nos que até mesmo os fundos de
pensão estão a adotar abordagens de pensamento
a curto prazo, pressionados por espaços temporais
curtos na apresentação de relatórios. Contudo, este
setor tem-se envolvido num conjunto de iniciativas
concebidas para explorar e fazer face a desafios
societais de longo prazo. Entre outras, o P8 Group
tem por objetivo incluir as mudanças climáticas
como fator na estratégia de aplicação dos ativos40
e, por sua vez, a PharmaFutures tem apoiado os
fundos de pensões e as principais farmacêuticas na
criação de valor a longo prazo para a sociedade e
para os acionistas. Tudo isto inclui uma abordagem
às principais questões, como a gestão do contrato
social, o ambiente e o acesso aos medicamentos.
Simultaneamente, tem aumentado o interesse
na identificação de formas de sensibilização dos
gestores de fundos de pensões para os potenciais
riscos e oportunidades associadas à agenda de
sustentabilidade alargada41. Os exemplos de investimentos em sustentabilidade a longo prazo são de
vários tipos: na Alemanha, os fundos de pensão
evidenciam interesse, mas o investimento real
situa-se abaixo da média42; já na Dinamarca, o PensionDanmark investe em energia eólica43. Com o
envelhecimento das sociedades, este setor só pode
vir a ganhar uma maior importância.
9
Resseguro
O resseguro, outro setor relativamente furtivo mas
que apresenta escalas temporais excecionalmente
prolongadas, envolve a transferência de parte do
risco das carteiras das seguradoras para terceiros
(neste caso, companhias de resseguros como a
Munich Re ou a Swiss Re) através de um tipo
de acordo que permita às seguradoras reduzir
a probabilidade de terem de pagar obrigações
avultadas decorrentes da reclamação de créditos
de seguro. À medida que a indústria seguradora é
cada vez mais atingida por reclamações associadas
a desastres naturais, nomeadamente aqueles que
são provocados pelas alterações climáticas, as resseguradoras têm demonstrado um interesse muito
maior pelas mudanças ambientais e pelas agendas
de sustentabilidade mais alargadas. A companhia
de resseguros Munich Re foi uma das que alertou
para o provável futuro impacto das alterações
climáticas44. Entre os riscos sistémicos apontados
pelo Centre for Global Dialogue, fundado pela
Swiss Re, os desafios associados à sustentabilidade encontram-se no topo da lista45. Embora furtivo,
este setor é um aliado natural do movimento pela
mudança a longo prazo.
25
10 Produção Florestal
12 Governo
Dependendo da opção de produzirem madeiras
macias ou de produzirem madeiras densas, as empresas florestais utilizam escalas comerciais temporais de curto, médio ou longo prazos segundo as
normas convencionais. A situação precária da floresta global tem sido apontada como uma questão
ambiental determinante e a sua perda representa
um problema para o qual certos setores, como o
pecuário e as plantações de óleo de palma, têm
contribuído de forma controversa.
Em teoria, há madeira suficiente para fazer face às
necessidades globais46. Uma análise levada a cabo
pelo WWF e pelo World Bank indicam que, se explorássemos de forma sustentável 60% da floresta
mundial, com níveis de intensidade variados e para
fins diversos, poderíamos proteger os 40% restantes. O êxito na proteção da floresta global será
um indicador-chave de sustentabilidade. Nesse
sentido, as iniciativas vanguardistas e líderes neste
setor poderão fornecer modelos úteis para outros
setores. Por exemplo, a empresa sueca Sveaskog, que antevê um futuro brilhante para áreas
como os serviços ecológicos, é um caso a ser
acompanhado47. Outro grupo-chave a debruçar-se
sobre a mesma questão é o REDD+, o Programa
Colaborativo das Nações Unidas para a Redução
de Emissões por Desmatamento e Degradação
Florestal nos Países em Desenvolvimento.
Existe uma preocupação quanto ao papel dos
governos em matéria de pensamento e de
atuação a longo prazo, tal como evidenciam os
dados do inquérito (Figura 1.1, página 11), mas
existem poucos mercados verdadeiramente
livres: os governos influenciam os negócios
de muitas formas, direta e indiretamente. Em
muitas sociedades, os governos (no seu melhor)
também pensam mais a longo prazo do que
muitas empresas. Para cada um dos outros
onze setores aqui assinalados, é necessário
que existam governos eficazmente orientados
para a sustentabilidade para que haja progresso
no futuro. Por seu lado, os governos mundiais
são confrontados com novas exigências, novas
expectativas e um número crescente de novas
tecnologias e ferramentas. Na maior parte dos
países, os sistemas de função pública dos
atuais governos requerem uma modernização
considerável51. A par de uma simplificação dos
governos e da sua função pública, precisamos
de reconstruir o contrato social entre os governos
e os cidadãos, utilizando técnicas como a
governação aberta e a abertura de dados.
Muito mais pode ser feito para se afinar as
compras públicas de acordo com as realidades
emergentes, como já começa a fazer a General
Services Administration (GSA) nos Estados
Unidos52.
11 Engenharia Civil
Não há espaço aqui para investigarmos as
lições a extrair de todos estes setores, nem
Poucos setores pensam a mais longo prazo do
as formas pelas quais poderão aumentar os
que o setor da engenharia civil, seja na construção seus Quocientes Futuros. Não é por acaso que
de refinarias de petróleo, autoestradas, barragens, terminamos com o setor governamental. Apesar
estruturas urbanas ou proteções marítimas. Tal
da sua baixa popularidade entre os setores
como a Siemens refere, o que acontece nas cida- empresariais e de apresentar a pior classificação
des mundiais determinará em grande medida se a de todos na Figura 1.1 (página 11), os governos
humanidade conseguirá reduzir a pegada ambien- continuam a ter um papel crucial em garantir que
tal global ou se irá enfrentar um risco ambiental
os mercados seguem uma linha de pensamento
maior48 . A UN Population Division estima que
e de investimento a longo prazo.
mais de metade da população mundial vive atualmente nas áreas urbanas, valor com tendência
Normalmente diz-se que não existem mercados
a aumentar até quase 60% em 2025 e 70% em
totalmente livres, sendo o nosso desafio, para
205049. As cidades de hoje são já responsáveis por as próximas décadas, o de configurar, incentivar,
cerca de 80% das emissões de gases com efeito
regular e policiar os nossos mercados de formas
de estufa50 , o que as torna ineficientes em matéria inovadoras e adequadas ao século XXI. Para
de carbono. Mas não tem de ser necessariamente ficarmos com uma noção das opções tomadas
assim. As cidades construíram economias de espelos pioneiros de elevado QF, passamos a
cala que deveriam permitir uma pegada ambiental apresentar 50 casos de sucesso em inovação
média muito inferior aos seus residentes. Alcançar seriamente a longo prazo.
esta média implica assumir seriamente desafios
como o aquecimento global, a utilização da água
ou a gestão dos resíduos, criando as infraestruturas necessárias.
Capítulo 3
50 Estrelas de inovação
a longo prazo
Todos querem tornar-se estrelas, mas poucos estão
dispostos a investir o tempo e o esforço necessários.
De seguida apresentamos 50 estrelas de primeira
magnitude (ou a caminho do topo), que incluem
indivíduos, iniciativas e organizações.
27
Quando aderem à agenda da sustentabilidade,
os diretores das empresas costumam dizer
que “embarcaram numa viagem”. Na verdade,
tal afirmação normalmente significa que o
projeto da sua empresa é vago, que o destino é
pouco claro, que o capitão e a tripulação estão
distraídos e que a data de partida ainda não foi
estabelecida. Mas os líderes que se encontram
entre os 50 casos de sucesso com Quociente
Futuro elevado, quando utilizam essa expressão,
pretendem dizer algo de muito diferente.
Quais são então as características requeridas
para assegurar as novas formas de liderança,
flexíveis e amigas do futuro, que foram
apresentadas no capítulo anterior? Perguntámos
aos 500 peritos que responderam ao nosso
inquérito quais seriam as qualidades facilitadoras
do pensamento e da atuação a longo prazo.
Ao analisarmos os dados, tornaram-se
evidentes padrões muito fortes, verificando-se
a emergência de sete temas-chave. A maioria
destes temas são, hoje em dia, comuns na
literatura de gestão e de liderança, mas dois
deles constituem novidade, além de que a
combinação dos sete ajudou a desenvolver o
sistema utilizado para identificar os QF50.
Os nossos respondentes sugeriram que os
líderes com elevado QF sabem como navegar
aquilo que designamos por 7Cs (ver o Painel 5,
nas páginas 26-27).
É evidente que as melhores decisões de liderança
atuam em múltiplas dimensões, ou talvez em
todas elas. Para dar um exemplo recente e
notável, lembremo-nos da iniciativa de 200
pensionistas japoneses que se voluntariaram para
iniciar os trabalhos de limpeza da central elétrica
de Fukushima53. Constituído por profissionais
reformados, o “Corpo de Veteranos Qualificados”
pensa claramente a longo prazo, argumentando
que deveriam ser eles próprios a fazer face aos
riscos radioativos e não as pessoas mais novas,
uma vez que seria mais provável morrerem
de antes causas naturais e não de causas
decorrentes dos riscos radioativos.
Estas formas de colaboração e de sensibilidade
intergeracional são profundamente culturais, razão
pela qual as dimensões culturais da mudança são
tão relevantes.
Nas páginas 28–31 encontra-se a amostra
final dos 50 Casos de Sucesso (ou Estrelas)
que identificámos, os quais consistem em
pequenos casos representativos das diferentes
características da forma de pensar e de agir com
um elevado QF. Esta seleção foi efetuada com
base num debate rigoroso, mas não pretende
ser definitiva – sobretudo porque parece incidir
mais sobre a Europa e os EUA. Quando analisar
as 50 Estrelas, pense nelas como um padrão de
caleidoscópio formado depois de agitar cristais
brilhantes. Seria fascinante ver o que aconteceria
se agitássemos o caleidoscópio em diferentes
partes do mundo ou em diferentes grupos etários.
De forma a esquematizar um pouco mais a
narrativa, agrupámos as Estrelas em cinco
categorias: Estrelas Polares, Super Estrelas,
Constelações, Pulsares e Supernovas.
Explicaremos cada uma delas mais à frente.
@FutureQuo Os 7 critérios dos QF50:
1. Ser desafiante 2. Ser curioso 3. Ser
colaborante 4. Ser corajoso 5. Ser criativo
6. Adotar uma perspetiva intergeracional
7. Estar culturalmente envolvido #FQ50
Magnitude da Estrela
M0
M1
M2
M3
M4
M5
Capítulo 3
50 Estrelas de inovação
a longo prazo
Painel 5
7 Critérios de liderança de elevado QF
Características +
palavras-chave
utilizadas pelos
respondentes ao
inquérito do QF
Exemplo FQ50
Descrição
1
X Prize Foundation
Demonstram uma
forte orientação para a
mudança
página 31
Os líderes necessitam de possuir a
capacidade de observar em horizontes de
360 graus e simultaneamente de focalizar-se,
como um laser, nas prioridades mais críticas.
Compreendem os riscos que o “Abismo”
(descrito anteriormente) representa. Desafiam
o status quo. Sentem-se estimulados para
alterar a ordem atual. Se são diretores
executivos, vêem para além do triple
bottom line. Se são políticos, atuam para
além dos ciclos eleitorais normais. Mas o
ponto essencial é que convencem os seus
investidores, clientes, colaboradores ou
eleitores a segui-los, até ao ponto em que
são estes a exigir não menos, mas mais
mudanças.
2 Ser curioso
abertura, divertido,
entendimento
Janine Benyus
Continua a ser
extremamente curiosa
página 28
Em períodos de mudança, os diretores
empresariais bem sucedidos (e disponíveis)
têm tendência a apresentar um apetite
voraz por novos debates e por diferentes
formas de executar velhas tarefas – ou pela
concretização de novos projetos.
3 Ser colaborante
envolvido, fusão,
generoso, em rede
Ushahidi
Experimenta novas
formas de ser
colaborante
página 30
Os recentes campeões de vendas
empresariais contam-nos que o sucesso
advém do facto de estarem ligados aos
outros, de serem colaborantes, aproveitando
o “excedente cognitivo” da sociedade, ou da
vontade de contribuírem para metodologias
open source que proponham soluções. Os
líderes bem-sucedidos apresentam um bom
desempenho tanto na colaboração interna
como na externa, bem como na interligação
das duas.
Ser desafiante
valores, empatia,
paixão, propósito
29
Características +
palavras-chave
utilizadas pelos
respondentes ao
inquérito do QF
Exemplo FQ50
James Lovelock
4 Ser corajoso
focalizado, paciente, Mantém uma posição
tolerância ao risco firme e corajosa
há décadas em
defesa de um novo
paradigma científico
página 28
Descrição
Proceder a alterações no sistema exige
uma grande coragem, que por sua vez
terá de ser mantida ao longo de grandes
períodos de tempo. Os líderes de elevado QF
demonstram ter coragem e perseverança,
além de uma grande capacidade de
adaptação, quando necessário. São também
capazes de motivar outros a seguir o seu
exemplo.
5 Ser criativo
análise, ideias,
otimismo
As Pontes Vivas de
Cherapunji
Envolvem a destruição
e a renovação
criativas
página 28
Os líderes com baixo QF constituem as vítimas
do processo de destruição criativa definido
por economistas como Joseph Schumpeter.
Pelo contrário, os seus concorrentes com
elevado QF compreendem as tendências
macroeconómicas, as lições de história e as
diretivas da agenda da sustentabilidade que
irão remodelar os mercados globais. Representativo de uma solução com elevado QF no
mundo rural, veja-se o caso das Pontes Vivas,
na Índia, nascidas da necessidade de meios
para transpor rios que resistissem às cheias.
6 Adotar uma
perspetiva
intergeracional
ter filhos, herança,
longo prazo
Ian Cheshire /
Kingfisher and B&Q
Sentem-se à
vontade a lidar com
espaços de tempo
intergeracionais
página 29
As agendas geracionais assumem diferentes
formas. Não são as mesmas para designers
de produtos e para criadores de gado,
para empresas familiares e para fundos de
pensões.
Existem processos naturais de seleção na
maioria dos setores com visão a longo prazo
(ver capítulo 2), processos que asseguram
um melhor alinhamento dos negócios com
os interesses dos intervenientes, podendo
extrair-se algumas lições transponíveis para
outros setores.
7
The Elders
Trabalham para
co-evoluir com o
contexto cultural
página 29
Mudar formas de pensar é difícil, mas
alterar comportamentos é, por vezes, quase
impossível – a menos que também se
mudem as culturas, algo que um crescente
número de pioneiros está a tentar alcançar.
Feito de forma adequada, irá aproximar-nos
de uma mudança de paradigma.
Estar
culturalmente
envolvido
pensamento
sistémico, visão
Capítulo 3
50 Estrelas de inovação
a longo prazo
As Pontes Vivas
Data remota, Índia
http://rootbridges.blogspot.com
Epítome da inovação intergeracional,
estas pontes lindíssimas e
Princípios de Longo Prazo
extremamente fortes, feitas com raízes
do Aspen Institute
de árvores, atravessam os rios do
2007 EUA
Norte da Índia e são as pontes mais
www.aspeninstitute.org
sustentáveis do mundo. São obras
Estes princípios, que representam
que podem demorar mais de meia
Jeremy Grantham /
um consenso inédito entre empresas,
geração a serem concluídas, uma vez
GMO
investidores e profissionais de
que as raízes têm de ser encaminhadas
1977/2011, Reino Unido/EUA
governação empresarial, promovem
e tecidas até formarem pontes que
www.gmo.com/america
Investidor de origem britânica, Jeremy
exatamente o tipo de pensamento e
podem chegar aos 30 metros de
de práticas fundamentais à criação de Grantham foi, em 1977, co-fundador
comprimento e durar mais de 500 anos.
da GMO, empresa gestora de ativos
valor a longo prazo.
Uma referência para os inovadores da
sedeada em Boston. Tem assumido
atualidade que apostam forte em ideias
uma perspetiva muito a longo prazo
Janine Benyus
nos seus investimentos e tem publicado de futuro.
1958 EUA
cartas fascinantes sobre a situação atual
www.janinebenyus.com
James Lovelock
dirigidas aos investidores. Além disso,
Escritora no âmbito das Ciências Natu- financia atividades de investigação,
1919 Reino Unido
nomeadamente no âmbito das
rais, consultora em inovação e autora
www.jameslovelock.org
54
alterações climáticas . Constitui um
de seis livros, incluindo Biomimicry:
Criador da Teoria de Gaia, defende que
Innovation Inspired by Nature. Apoiada modelo inspirador para outros analistas a terra, como um todo, é um sistema
e investidores financeiros.
por gigantes do mundo empresarial,
autorregulador, capaz de manter
lançou uma nova disciplina que busca
a composição química e climática
James
E
Hansen
soluções sustentáveis simulando as
favorável aos organismos.
formas e os processos da natureza (por 1941 EUA
Foi necessária paciência e convicção
exemplo, células solares que imitam fo- www.stormsofmygrandchildren.com
para fazer face às várias críticas em
Conhecido
como
o
Paul
Revere
do
lhas, agricultura que segue o modelo de
torno desta teoria paradigmática, a
iminente
caos
climático,
o
Dr.
Hansen
uma pradaria, negócios que funcionam
qual alcançou uma maior aceitação no
é um cientista de renome mundial
como florestas de sequóias).
início deste novo milénio. Foi descrita
especialista em alterações climáticas,
por um antigo crítico como uma “visão
tendo
assumido
uma
postura
ativa
Lester Brown
coperniciana”.
acerca
das
questões
políticas
de
fundo
1934 EUA
(inclusive através da publicação da
www.earth-policy.org
Stockholm Resilience Centre
Fundadora do Worldwatch Institute e do obra Storms of My Grandchildren).
2007 Suécia
Earth Policy Institute, autora e co-autora
www.stockholmresilience.org
Institute
for
the
Future
de cerca de 50 obras (publicadas em 40
A resiliência, ou seja, a capacidade para
línguas), procura fazer uma abordagem 1968 EUA
se lidar com a mudança sem parar de
equilibrada dos principais desafios mun- www.iftf.org
evoluir, é uma propriedade estreitamente
Durante
os
últimos
40
anos,
esta
diais (por exemplo: perda de biodiversirelacionada com a adequação ao futuro.
organização
sem
fins
lucrativos
dade, alterações climáticas, pobreza) e
Este centro internacional promove a
das soluções emergentes (por exemplo: tem apoiado empresas na tomada
investigação no âmbito da governação
de melhores decisões com base
redes inteligentes, veículos elétricos,
dos sistemas socioecológicos,
em
previsões.
O
seu
Sustainable
bicicletas). Adotou, recentemente, uma
analisando de que forma podemos,
Outlook
Map
(Mapa
do
Panorama
de
perspetiva civilizacional.
cultural e intergeracionalmente, gerir e
Sustentabilidade) aborda respostas
governar o futuro.
estratégicas possíveis para a agenda
Gro Harlem Brundtland
da
sustentabilidade
com
uma
previsão
1939 Noruega
The Economics of Ecosystems
a dez anos.
http://en.wikipedia.org/wiki/gro_
and Biodiversity (TEEB)
harlem_brundtland
2007 International
Médica de formação, aos sete anos de The Intergenerational Foundation
www.teebweb.org
2010
Reino
Unido
idade aderiu ao Movimento Operário
A perda de biodiversidade é geralmente
www.if.org.uk
Norueguês, tornando-se mais tarde
enquadrada em termos intergeracionais:
Esta jovem organização sem fins
ministra do Ambiente e, em 1981,
hoje convivemos com certas espécies
lucrativos tem por objetivo colocar as
a primeira mulher a ocupar o cargo
que os nossos filhos nunca verão.
questões
intergeracionais
no
centro
do
de primeira-ministra do governo
O estudoTEEB pretende promover
debate
público
–
quer
entre
as
atuais
norueguês.
o desenvolvimento das culturas
gerações, quer em escalas de tempo
Desempenhou um papel fundamental
que valorizam a biodiversidade,
intergeracionais. Em parceria com a sua estabelecendo uma solução de
na promoção da responsabilidade
homóloga
alemã,
Foundation
for
the
ambiental no âmbito da agenda
compromisso entre os imperativos
Rights of Future Generations, promove morais e a abordagem económica ao
internacional através do relatório de
a investigação nesta área através da
1987, Our Common Future (também
nível da conservação dos ecossistemas.
atribuição de um prémio. Fique atento. Sob a orientação de Pavan Sukhdev, o
conhecido por Relatório Brundtland).
TEEB desenvolveu uma agenda para
decisores e políticos que será difícil de
ignorar.
Estrelas Polares
Pontos de referência fiáveis de
navegação
Tem continuado a promover a mudança
em horizontes de longo prazo através
do seu trabalho como diretora-geral da
Organização Mundial de Saúde (19982003) e como enviada especial do
secretário-geral das Nações Unidas em
matéria de Alterações Climáticas (desde
2007 até à data).
31
Santa Fe Institute
1984 EUA
www.santafe.edu
Trata-se de um centro concebido
para reunir os geradores de ideias,
permitindo-lhes trabalhar de forma
interdisciplinar no sentido de encontrar
soluções para problemas complexos. A
investigação sobre complexidade e pensamento sistémico permite a exploração
aprofundada de muitas questões e
áreas, incluindo tópicos especificamente
intergeracionais, tais como a dinâmica e
a sustentabilidade das cidades.
World Future Council
2007 Alemanha
www.worldfuturecouncil.org
Como “voz das gerações futuras”, esta
organização de beneficência tem por
objetivo encorajar o desenvolvimento de
políticas que valorizem verdadeiramente
as necessidades e os direitos da vida
futura. Entre as suas campanhas, o
prémio Future Policy Award distingue
políticas ‘future just’ (“justas com o
futuro”) a nível mundial, além de terem
criado a campanha Future Justice, que
reuniu os provedores de justiça das
gerações futuras.
Superestrelas
Brilham intensamente, transmitindo
energia a tudo o que as rodeia
Aravind Eye Care System
1976 Índia
www.aravind.org
Aquilo que começou por ser um hospital
de 11 camas é hoje uma das maiores
unidades mundiais de investigação e
formação em matéria de oftalmologia. A
organização Aravind utiliza um modelo
de preços diferenciado e outros modelos de negócio inovadores que permitem tratar pessoas que normalmente
não teriam meios para custear estes
serviços, tendo-se rapidamente expandido pela Índia. Aravind também opera
uma divisão de produção que desenha
e manufatura produtos oftalmológicos
de alta qualidade e economicamente
acessíveis.
Ian Cheshire /
Kingfisher and B&Q
1982 Reino Unido
www.kingfisher.co.uk
Liderada por Ian Cheshire, experiente
na implementação de práticas de
sustentabilidade, Kingfisher é a
empresa-mãe da loja de bricolage
B&Q. De modo a construírem uma
empresa para o futuro, têm em
conta a perspetiva não só dos seus
colaboradores mas também dos filhos
destes, perguntando-lhes, entre outras
coisas, o que acham sobre a profissão
dos pais.
DSM and DSM NEXT
1902 Países Baixos
www.dsm.comw
Empresa com competências no
âmbito das ciências da vida e dos
materiais, a DSM vinculou metade dos
prémios do seu conselho de gestão a
objetivos ambientais e sociais, como
por exemplo a redução de emissões
de gases efeito de estufa, o consumo
de energia, a introdução de produtos
amigos do ambiente ou melhorias no
estado de espírito dos colaboradores.
Através da DSM NEXT, a empresa
também capitaliza através de uma
equipa de colaboradores pertencentes
à geração Y, fornecendo-lhes uma
plataforma que lhes permite atuar com
ideias promotoras de inovação que
respondam aos principais desafios da
sustentabilidade.
The Elders
2007 Reino Unido
www.theelders.org
Organização fundada por Nelson
Mandela, The Elders nasceu de uma
conversa entre o empreendedor
Sir Richard Branson e o músico
Peter Gabriel. Tem por objetivo
apoiar a paz, ajudar a fazer face aos
maiores problemas globais e aliviar o
sofrimento humano, convocando os
líderes políticos mais experientes. Um
protótipo do trabalho intergeracional.
Garth Japhet /
Soul City and Heart Lines
1992/2002 África do Sul
www.heartlines.co.za
Garth Japhet, um empreendedor social
sobejamente conhecido, fundou o Soul
City Institute for Health and Development Communication, que utiliza os
meios de comunicação social para
educar o público em matéria de saúde.
Também fundou a Heartlines, focalizada
em questões como o VIH/SIDA, a sexualidade nos jovens e a violência contra
as mulheres.
The Bill & Melinda Gates
Foundation
1994 EUA
www.gatesfoundation.org
O Quociente Futuro de Bill Gates
poderá ser discutível, mas o trabalho
da fundação é absolutamente extraordinário. Com mais de 25 mil milhões de
dólares de bolsas atribuídas em áreas
que incluem o desenvolvimento global
e a saúde global, trata-se de um líder
indiscutível em áreas como a saúde e as
alterações climáticas.
InSTEDD
2006 Camboja
www.instedd.org
O objetivo aqui é o de apoiar as
comunidades de todo o mundo na
criação e utilização de tecnologias
que permitam melhorar a saúde, a
segurança e o desenvolvimento. A
InSTEDD foi fundada em Silicon Valley,
na Califórnia, com financiamento
inicial da Google.org e da Rockefeller
Foundation, e hoje opera a nível
mundial tendo por objetivo detetar
pandemias emergentes na sua fase
inicial..
Lily Lapenna /
MyBnk
2008 Reino Unido
www.mybnk.org
MyBnk é uma empresa social
internacionalmente reconhecida que
promove a literacia financeira entre
Gapminder
os jovens, capacitando-os com os
2005 Suécia
conhecimentos, as competências
www.gapminder.org
e a autoconfiança necessárias para
Vera Cordeiro
O software de visualização Gapminder, gerirem o seu dinheiro de forma eficaz
1991 Brasil
criado pelo estatístico Hans Rosling,
e tomarem decisões empreendedoras.
www.saudecrianca.org.br
mostra o mundo sob uma luz
Esta ação é um desafio relevante
Médica de clínica geral, tem trabalhado radicalmente diferente. Embora
numa época em que o estilo de vista
no sentido de romper o ciclo que leva
as estatísticas sejam de natureza
consumista e as dívidas associadas
as crianças brasileiras a regressar aos
retrospetiva, apresentadas desta forma ao cartão de crédito entraram em forte
hospitais por não terem os recursos
expõem perspetivas e tendências a
colisão.
necessários em casa, nomeadamente
nível global, promovendo a curiosidade
ao nível da alimentação, higiene e apoio e o estabelecimento de fortes
psicológico. A sua abordagem pioneira interrelações.
na Associação Saúde Criança espalhou-se a outras comunidades do país.
Capítulo 3
50 Estrelas de inovação
a longo prazo
Paul Polman / Unilever
1956 Países Baixos www.unilever.co.uk
Passou de diretor financeiro a diretor
executivo e levou a Unilever a realizar
relatórios trimestrais e a lançar o seu
Plano de Vida Sustentável. Tem-se pronunciado contra a atitude a curto prazo,
iluminando o caminho a outros diretores
executivos ao procurar ajudar a “trazer
bom senso ao mundo”.
Ken Yeang
1948 Malásia
http://en.wikipedia.org/wiki/ken_yeang
Ken Yeang, conhecido como o “pai
do arranha-céus bioclimático”, identificou, desde o início da sua carreira, a
necessidade de aplicar à arquitetura
uma abordagem ecológica. Fazendo
apelo ao “biomimetismo”, os resultados
de mais de 200 projetos que desenhou
globalmente envolvem uma dependênPlano de pensões ‘Save More Tomor- cia reduzida ou nula a nível de fontes
row’ 1998 EUA www.anderson.ucla.edu/ não renováveis de energia e a utilizafaculty/shlomo.benartzi/savemore.htm
ção de características inovadoras, tais
O plano ‘Save More Tomorrow’ foi
como eco-pontes, fachadas verdes (ou
concebido por Richard Thaler e Shlomo paredes vivas) e corredores ecológicos.
Benartzi, tendo por objetivo uma mudan- Um modelo para todos os edifícios e
ça comportamental que resulte numa
infraestruturas futuros.
maior adesão e no aumento do volume
das poupanças. Ao restringir o volume
Jochen Zeitz / Puma
de contribuição para a reforma a uma
1948 Alemanha www.puma.com
parte dos futuros aumentos salariais,
A Puma foi a primeira grande empresa
este “empurrão” comportamental do tipo de manufatura a reconhecer o valor ecoeconómico viabiliza um comportamento nómico do seu impacto ambiental no seu
orientado para o longo prazo, ao mesmo Balanço Ambiental de 2011, estando a
tempo que evita a barreira das perdas
contribuir para uma nova agenda através
a curto prazo. Já foi implementado por
dos seus negócios.
vários prestadores de pensões, incluindo alguns no estrangeiro. Num dos
estudos, verificou-se que a média das
Constelações
taxas de poupança dos inscritos quase Estabelecem a ligação entre múltiplos
triplicou55.
agentes de mudança
Green Growth / Comissão Económica e Social para a Ásia
e o Pacífico da ONU (UN ESCAP)
2005 Coreia do Sul
www.greengrowth.org
Representa uma tentativa pouco usual
no sentido de fazer com que as ideias
de crescimento sustentável respondam
aos desafios da pobreza e do desenvolvimento na Ásia, que representa 40% da
superfície total da Terra e 61% da sua
população. As iniciativas das Nações
Unidas são sempre complexas, sendo
esta uma das que opera para mudar o
sistema em áreas críticas.
Shi Zhengrong / Suntech Power
2001 China www.suntech-power.com
A Suntech Power é uma empresa cada
vez mais global que fornece hardware
para a geração de energia solar ao nível
doméstico, estando integrada num dos
maiores grupos de atores deste tipo de
energia. A empresa tem beneficiado de
um forte apoio do setor das energias
renováveis chinês.
República de Singapura
1959 Singapura
www.gov.sg
Singapura é o terceiro país mais densamente povoado do mundo, apresentando-se como um caso de estudo
interessante de como será o futuro num
mundo de 9-10 mil milhões de habitantes. Singapura é líder no planeamento
a longo prazo, nomeadamente ao lidar
com o envelhecimento populacional e
consequentes pressões sobre as gerações mais jovens. Por exemplo, o seu
programa ‘Top Up for a Loved One’56
cria uma forma fiscalmente vantajosa de
fazer poupanças entre as várias gerações de uma mesma família. Singapura
está também a desenvolver investigação
e núcleos industriais de novas tecnologias em áreas como a biotecnologia e
as tecnologias limpas.
Plano quinquenal da China
2011–15
2011 República Popular da China
http://en.wikipedia.org/wiki/
five-year_plans_of_the_people’s_republic_of_china
O governo da China publicou o seu
décimo segundo plano quinquenal em
março de 2011, tendo por objetivo fazer
frente à crescente desigualdade e criar
um ambiente propício ao crescimento
Siemens AG
sustentável, dando prioridade a uma me1847 Alemanha www.siemens.com
lhor distribuição da riqueza, ao aumento
Este grupo global, ativo na engenharia
do consumo interno e à melhoria das
elétrica e eletrónica, opera igualmente
infraestruturas sociais e das redes de senos setores da energia e dos cuidados
gurança social. Está longe da perfeição,
de saúde. Embora recentemente tenham mas a verdade é que o resto do mundo
enfrentado problemas de corrupção,
tem grandes dificuldades em lidar com a
evidenciam um elevado QF ao focalizasustentabilidade destas questões.
rem-se nas cidades (atualmente mais de
metade da população mundial é urbana). Climate Disclosure Standards Board
Este caso apresenta-se como uma abor- 2007 Reino Unido
dagem útil às cidades do futuro.
www.cdsb-global.org
Trata-se de um consórcio de sete
Ushahidi
organizações empresariais e ambientais
2008 Quénia www.ushahidi.com
que trabalha com especialistas mundiais
A palavra ushahidi significa “testemunho” nas áreas da contabilidade, negócios,
em swahili. Esta empresa utiliza software definição de normas e regulação. O seu
e tecnologia de mapeamento open sour- objetivo é o desenvolvimento e a promoce para recolher e visualizar informação. ção de um quadro globalmente aceite
A Ushahidi promove a responsabilização para as empresas comunicarem a infordas pessoas enquanto cidadãos, procu- mação relativa às alterações climáticas
rando alavancar o modelo de transfornos seus principais relatórios. Salienta
mação possível através de tecnologias
o papel relevante de uma padronização
acessíveis aos cidadãos e aos seus
adequada.
respetivos bolsos.
Comité Organizador dos Jogos
Olímpicos e Paraolímpicos de Londres 2012 (LOCOG)
2005-2012 Reino Unido
www.london2012.com
A comunidade olímpica tem demonstrado um interesse crescente pelas questões ambientais e de sustentabilidade.
O evento de 2012, apesar de não ter
sido isento de controvérsias, envolveu
a aplicação de todos os esforços para
garantir um legado fortemente positivo.
Assistiu-se, por exemplo, a uma série de
fortes iniciativas por parte das cadeias
de fornecimento com o objetivo de
eliminar o carbono.
TED
1984 EUA www.ted.com
Com uma missão simples – a divulgação de ideias –, o TED tem alimentado
a curiosidade e estimulado a imaginação de milhões de pessoas em todo o
mundo. Abriram as portas a um maior
envolvimento através da terceirização,
com o TEDx, explorando o excedente
cognitivo do público sob a forma de
Projeto de Tradução Aberta. Absolutamente inspirador.
33
UN Principles for Responsible
Investment (PRI)
2006 Internacional www.unpri.org
Trata-se de um esforço no sentido de
desconstruir a convicção generalizada de que os deveres fiduciários e os
objetivos societais são antagónicos.
Estes seis princípios reconhecem a
necessidade de investir tendo em conta
os interesses dos beneficiários a longo
prazo. Até à data já foi assinado por mil
entidades, dos quais mais de metade são gestores de investimentos. O
consultor de investimentos Roger Urwin
lançou o desafio de se estabelecerem
escalas temporais intergeracionais mais
explícitas nos PRI57.
Google / Virgin / Plano de 100 anos*
2008, (Parceria) EUA e Reino Unido
www.google.com/virgle
As duas empresas, reconhecidas pelo
seu espírito empreendedor e pelo seu
dinamismo em desafiar o status quo,
formaram uma parceria, a Virgle Inc.,
que visa estabelecer um Plano B no
caso de degradação ambiental, mais
concretamente o estabelecimento
de uma colónia humana no planeta
Marte em 2018. Embora esta ambição
seja digna de louvor, esperamos que
a civilização sobreviva para além do
século XXI no planeta Terra.
*Ver Anexo F: Suplemento
The Khan Academy
2004 EUA
Pulsares
www.khanacademy.org
Ainda que de forma invulgar, apontam
Sal Khan ensina da forma que gostaria
direções futuras
de ter sido ensinado. A Kahn Academy
teve um início humilde, começando por
Airbnb
dar lições aos primos de Khan através
2008 EUA www.airbnb.com
da internet, mas transformou-se
A empresa Airbnb, estrela favorita do
rapidamente numa forma revolucionária
movimento de consumo colaborativo,
de educar em todo o mundo. A Kahn
lidera o caminho para o futuro no setor
Academy tem mais de 2 400 vídeos de
da hotelaria ao ajudar qualquer pessoa
apoio na internet e já deu mais de 73
que tenha um quarto extra, um sofá,
milhões de lições, ajudando assim a
uma tenda, uma ilha, etc, a tornar-se um desenvolver o futuro da educação.
Bed and Breakfast, apenas com o auxílio
de um computador ou de uma aplicação Long Now Foundation
de iPhone. Prevê-se que em 2012
1996 EUA
envolva um maior número de quartos do www.longnow.org
que o Hilton.
Tem por objetivo a promoção do
pensamento e da responsabilidade a
Paul Anastas / John Warner /
longo prazo. Um dos seus principais
Green Chemistry
projetos é o Clock of the Long Now
1991 EUA
(“Relógio do Longo Agora”), concebido
www.chemicalstrategies.org/
para indicar a hora nos próximos
other_green.htm
10 000 anos. O relógio encontra-se
Os agentes químicos são ingredientes
instalado no interior de uma montanha
essenciais dos produtos consumidos
e irá badalar uma melodia diferente
a nível global. Tendo em conta as cres- ao longo dos próximos milénios. A
centes pressões sobre as cadeias de
fundação está também a desenvolver o
fornecimento, o trabalho dos químicos
Projeto Roseta, que pretende digitalizar
– decifrar a fórmula das substâncias
todas as línguas humanas, e o Projeto
mais tóxicas para as transformar em
Long Bets, que incentiva as pessoas
compostos menos nocivos – representa a competirem com apostas sobre o
um grande negócio de futuro.
futuro.
Aviva Investors /
Forum For The Future
2010 (Partnership) Reino Unido
www.forumforthefuture.org/forum-network/partners/aviva-investors
O director executivo da Aviva Investors,
Paul Abberley, tem por missão influenciar
o direcionamento do investimento
convencional através de ações como
a vinculação da sustentabilidade em
matéria de votações nas assembleias
gerais anuais da organização. A Aviva
desenvolveu, a par do Forum for the
Future, um relatório revolucionário sobre
o que será a economia sustentável em
2040.
Renault-Nissan Alliance /
Better Place
2008, França/Japão e Israel/EUA
http://blog.alliance-renault-nissan.com
Todas as parcerias têm os seus
altos e baixos, no entanto o acordo
estabelecido entre a Renault e a Nissan
para o desenvolvimento conjunto das
infraestruturas para veículos elétricos
constitui um exemplo da forma como
as grandes companhias incumbentes
cada vez mais necessitam de criar
empreendimentos inovadores.
Svalbard Global Seed Vault
2006 Noruega www.nordgen.org/sgsv
Trata-se de um banco de sementes
remoto e seguro que foi concebido para
preservar um grande número de sementes
de plantas numa caverna subterrânea,
prevenindo assim a perda de germoplasma
e de biodiversidade resultante da
degradação ambiental. O banco também
oferece proteção às sementes em caso
de uma crise regional ou global de grande
escala.
Barreira do Tamisa
1982 Reino Unido http://en.wikipedia.org/
wiki/thames_barrier
Desde o início que a Barreira do Tamisa é
um exercício de pensamento transgeracional. No âmbito do planeamento futuro de
Londres, o projeto Thames Estuary 2100
faz previsões até daqui a três gerações.
World Oral Literature Project
2009 Reino Unido
www.oralliterature.org
O World Oral Literature Project é um
projeto académico que tem por objetivo
documentar e disseminar literaturas
orais em risco de extinção. É um projeto
fascinante e uma iniciativa exemplar
que respeita o enorme valor da cultura,
centrando-se especificamente na arte
verbal, cuja transmissão de geração para
geração constitui a base da prática cultural.
Eventualmente, este projeto proporcionará
uma maior inteligência cultural aos líderes
do futuro..
X Prize Foundation
1995 EUA www.xprize.org
Trata-se de uma organização sem fins
lucrativos dedicada a resolver os “Grandes
Desafios” do mundo, criando e gerindo
concursos de grande escala e de elevado
nível que estimulam o investimento na
investigação e no desenvolvimento, de
valor muito superior ao dos prémios em
si – para benefício da humanidade. O lema
da organização é: ‘Revolução através da
Competição’.
Supernovas
De elevado risco, mas abrindo novas
possibilidades
Arab Spring
2011, Tunísia/Egito/Barein/Líbia
http://en.wikipedia.org/wiki/arab_spring
Torna-se desnecessário enumerar aqui
os eventos que levaram ao aumento
extraordinário da contestação pública e
da resistência aos regimes opressores.
Apesar de ainda não ser claro qual o rumo
que tudo isto irá seguir, esta sequência
de colapsos de regimes promete
libertar novas energias que poderão ser
empregues na construção da democracia
e da sustentabilidade.
Capítulo 4
Está pronto para brilhar?
Estão sempre a nascer estrelas e algumas chegam
a brilhar por muito tempo. No entanto, cada vez
que uma estrela entra em colapso e a matéria viva
das novas estrelas pulveriza o espaço, os céus
resplandecem com uma supernova.
35
Quando criámos o conceito de Quociente Futuro
surgiu uma questão-chave: como medir o QF?
Esta questão nunca poderia ser abordada neste
primeiro (e breve) relatório. Pretendemos aplicar
o conceito do QF não só a indivíduos, mas
também a empresas, governos e até mesmo
cidades, entre outras entidades. Cada uma
dessas aplicações requereria todo um conjunto
específico de dados e de análises.
À data, identificámos e estudámos cinco
dimensões nas quais a liderança necessita de
ganhar flexibilidade para atingir um nível elevado
de QF. Analisámos as sete características que
os especialistas inquiridos identificam como
marcadores de QF elevado e analisámos
também 50 casos de QF elevado. No entanto,
a quantificação final do QF representa um
projeto de segunda fase, cuja responsabilidade
teremos todo o gosto em assumir, que terá por
objetivo criar uma ferramenta robusta que as
organizações possam utilizar internamente e em
diálogo com investidores e partes interessadas.
A mistura destas três perspetivas primárias
(Passado, Presente e Futuro) cria em cada
um de nós um Estilo Temporal único, quase
uma espécie de pegada mental. John Furey,
fundador da MindTime, explica que “o nosso
estilo de pensamento é responsável pelas
nossas perceções individuais acerca do
mundo, pela forma como processamos e
apreendemos novas informações, pelas nossas
preferências, pela forma como comunicamos
e nos envolvemos com os outros, pelo nosso
estilo de aprendizagem e, em grande parte, pelos
nossos comportamentos”. Este estilo condiciona,
decisivamente, a nossa forma de pensar (e de
nos envolvermos com) o futuro.
Para identificar o seu próprio estilo de
pensamento, visite www.mindtimemaps.com/fq
– a resposta ao questionário é anónima e levará
apenas alguns minutos. Nas páginas 34-35 deste
relatório, encontra-se uma versão resumida do
mesmo.
Ao fazer este rápido teste, poderá descobrir de
que forma o seu Estilo Temporal molda as suas
Contudo, entendemos que é relevante apresentar opiniões e prioridades. Também poderá verificar
uma etapa intermédia antes de chegarmos à
como o seu modo de pensar se relaciona com o
medida daquilo que o QF poderá ser. Fizemos o
modo de pensar das outras pessoas no mundo,
exercício de criar o nosso próprio questionário e
uma vez que o inquérito guarda registo de todos
examinámos as opções já existentes. Com uma
os resultados. Será importante referir que a
forte ligação à dimensão temporal na forma como MindTime não considera que certas formas de
as equipas e os indivíduos pensam, adotámos
pensar sejam mais relevantes do que outras; em
como solução intermédia uma plataforma online
vez disso, reconhece a necessidade de equilíbrio
desenvolvida pela MindTime Technologies.
dentro de uma equipa. John Furey explica que
Considere os resultados como uma primeira
“quando se trabalha com pessoas com diferentes
indicação do seu QF.
estilos de pensamento é necessário, inicialmente,
identificar o valor da sua forma de pensar. Só
Então de que forma é que indivíduos, equipas e
então poderemos entender como o nosso estilo
organizações se relacionam com esta dimensão
de pensamento trabalha em colaboração, e não
temporal? A equipa da Mindtime, constituída
em competição, com o dos outros”.
por pensadores, filósofos, cientistas sociais e
designers, desenvolveu um mapa simples para
Por conseguinte, a metodologia da MindTime não
descrever as dimensões do pensamento que
pode ser vista como uma medida de Quociente
têm por base o tempo, um tema já abordado
Futuro, uma vez que não resulta num valor que
pelo professor Julian Jaynes, da Universidade
lhe permita medir-se como indivíduo ou como
de Princeton. A MindTime mapeia o tipo de
organização. Certamente que a ausência de uma
pensamento nos eixos do Passado (focalizado
prática de “Pensamento Futuro” (para utilizar o
nas certezas), do Presente (probabilidades) e do
conceito da MindTime descrito mais adiante)
Futuro (possibilidades).
dentro de um grupo resultará num QF baixo,
dado que os pensadores virados para o futuro
são normalmente os mais corajosos e os mais
curiosos. Mas estar-se rodeado de pensadores
virados para o futuro não é necessariamente
suficiente para se alcançar um QF elevado.
Vejamos, então, como cada dimensão temporal
funciona.
Capítulo 4
Está pronto para brilhar?
Os pontos fortes do pensamento Passado
Uma equipa, ou organização, partidária do pensamento Passado tenderá a desenvolver uma cultura
de enquadramento temporal que busca o passado.
As estratégias de pensamento da equipa recorrem ao passado com o objetivo de evitar riscos e
aumentar as certezas. A equipa, no seu coletivo,
não tem dúvidas acerca do que está a falar. Os seus
membros investigam todas as informações disponíveis, acedendo a experiências e conhecimentos
adquiridos por outros indivíduos e outras equipas.
Procuram entender todos os fundamentos envolvidos, medindo e ponderando todas as evidências
cuidadosamente antes de chegarem a qualquer
conclusão ou tentativa de conclusão. Tais equipas
e organizações apresentam uma grande aversão a
qualquer tipo de risco, além de resistirem a qualquer
ação ou mudança que não tenha sido cuidadosamente pensada e avaliada. A sua principal virtude é
investir na procura da verdade.
Os pontos fortes do pensamento Presente
Uma equipa, ou organização, norteada pelo
pensamento Presente tenderá a desenvolver uma
cultura de enquadramento temporal de curto prazo.
Focalizam-se em controlar as tendências presentes
para atingirem um objetivo predefinido ou pretendido. São extremamente organizados e qualquer
alteração de planos será percecionada como uma
perturbação significativa da continuidade, continuidade essa que os pensadores virados para o
Presente têm por fim manter. As estruturas, processos e sistemas existentes servem de meios para
controlar e gerir o que vai surgindo. O futuro não é
algo que se explora, mas sim algo que se navega.
As regras são utilizadas para moldar os comportamentos das pessoas, direcionando-as para resultados específicos. Os pensadores virados para o
Presente concluem os trabalhos pontualmente e
dentro do orçamento previsto.
Os pontos fortes do pensamento Futuro
Uma equipa, ou uma organização, partidária do
pensamento Futuro tenderá a desenvolver uma
cultura de enquadramento temporal focalizada naquilo que se seguirá. Avançam para áreas de caos
e de incerteza para depois surgirem com novas
ideias e possibilidades, objetivo final dos pensadores
virados para o Futuro. Uma equipa com um tipo
de pensamento virado para o Futuro tem facilidade
em mudar de curso e em adaptar-se e é altamente
tolerante ao risco e à ambiguidade, envolvendo-se
essencialmente em especulações e sendo motivada
por desafios. Normalmente guiados apenas pela
sua intuição, este tipo de pensadores irão procurar
possibilidades, utilizando a imaginação para resolver
os problemas que possam surgir.
A sua grande virtude é trazerem esperança, além
de nos inspirarem com as suas ideias inovadoras e
atitude idealista [Tendo presentes estes conceitos,
passamos a apresentar aos nossos leitores uma
versão simplificada do questionário.]
Faça o Teste
Criámos um teste rápido, com base na tecnologia
da MindTime mais desenvolvida, que pode ser feito
em 10 minutos, mas que permite fazer uma primeira abordagem à forma como os indivíduos, as
equipas e as organizações pensam e se envolvem
com o futuro. Pode aceder ao teste completo em
www.mindtimemaps.com/fq. Mas, antes de fazer
isso, experimente seguir os passos seguintes:
Passo 1 Primeiro, identifique um grupo de pessoas
que pretende analisar (uma equipa, um departamento ou divisão). Preencha o quadro de pontuação MindTime (Figura 4.1) distribuindo um total
de 10 pontos pelas três noções apresentadas. A
pontuação atribuída a cada uma deverá ser tanto
maior quanto mais achar que a noção se adequa
ao grupo escolhido.
Passo 2 Segundo, pegue nos resultados atribuídos a ‘Presente’, ‘Futuro’ e ‘Passado’ no seu quadro de pontuação e aplique-os no mapa MindTime
(Figura 4.2). Coloque os três números-guia ao
longo dos seus respetivos lados e trace três linhas
de interseção no mapa.
Passo 3 Terceiro, sombreie a área delimitada pelas
três linhas que desenhou. A área sombreada representa as tendências culturais do pensamento do
grupo mapeado. Encontra-se mais próxima de um
dos lados do mapa? Nesse caso, regresse à lista
dos pontos fortes que encontra na presente página
para ficar com uma conclusão inicial.
Passo 4 Para verificar de que modo a sua própria
perspetiva pode ter influenciado as suas respostas
no exercício de mapeamento do grupo, questione-se relativamente às três noções apresentadas,
centrando-se apenas em si próprio. De seguida,
posicione-se no mapa. Marque a sua posição com
um círculo ou um ponto.
Como sente agora que se integra no estilo de
pensamento cultural dominante do grupo que
mapeou? E de que forma poderá a sua perspetiva
estar a influenciar as perceções que tem sobre
o grupo mais alargado e as interações com o
mesmo? Pode encontrar mais informações sobre
a teoria e metodologia da MindTime em http://learning.mindtime.com
37
Figura 4.1
Quadro de pontuação MindTime
(exemplo de preenchimento)
Afirmação
Discordo
Passado Analítico, focalizado na minimização dos riscos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Presente Processual, focalizado na execução
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Futuro Inovador, focalizado nas possibilidades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Concordo
10
Total (Passado + Presente + Futuro) =
Figura 4.2
Mapa MindTime (exemplo de
preenchimento)
Presente
Probabilidade
1
10
2
9
3 Pontuação
8
4
7
5
6
6
Pontuação 5
7
4
8
3
9
2
10
1
Passsado
Certeza
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Pontuação
@FutureQuo De que forma se relaciona,
individualmente + a sua equipa, com a dimensão
temporal? Crie o seu próprio mapa #mindtime
com este questionário online de 4 minutos
http://www.mindtimemaps.com/fq
Futuro
Possibilidade
Capítulo 5
Aumente o seu Quociente Futuro:
manual de introdução
b
a
d
e
g
z
Desenhado para calcular a posição das estrelas-guia para
efeitos de navegação, o astrolábio foi um dos precursores
do computador. Da mesma forma, utilize as nossas 50
estrelas para desenhar o seu próprio percurso futuro.
39
Os humanos sempre gostaram de saber o que o
futuro lhes poderia reservar. Basta pensarmos no
Oráculo de Delfos, no Nostradamus, nas cartas
de Tarot e afins. Curiosamente, a Wikipédia
oferece 16 páginas de entradas acerca de
diferentes formas de adivinhação, desde a
abacomancia (interpretação dos padrões do pó
ou das cinzas fúnebres) até à zigomancia (que
utiliza pesos)58.
Hoje existem ferramentas mais “poderosas” que
podem ser utilizadas para fazermos projeções
sobre aquilo que o futuro nos reserva. Por
exemplo, os atuários avaliam matematicamente
a probabilidade dos eventos e quantificam os
resultados de forma a minimizar as perdas,
nomeadamente as financeiras, associadas a
eventos indesejáveis.
Também começam a surgir ferramentas mais
“ligeiras”, entre as quais a utilização de cenários.
É óbvio que não pretendemos ser a versão atual
do Oráculo de Delfos e é óbvio que estar apto
para o futuro não significa simplesmente tentar
adivinhar o que vai acontecer. Contudo, à medida
que o nosso estudo evolui, esperamos vir a
desenvolver um conjunto de ferramentas que
permita aumentar a capacidade de envolvimento
de todos nós nos desafios e nas oportunidades
do futuro.
Manual do QF 1.0
De seguida, apresentamos uma lista com
alguns dos princípios, modelos e ferramentas
identificados pelo nosso inquérito, e também
por outros estudos, que poderão ajudar os
indivíduos, as equipas e as organizações a
melhorarem o seu Quociente Futuro. Tendo
em mente o próximo quarto de século, e como
versão introdutória do Manual do QF, passamos a
apresentar 28 conselhos úteis para investidores,
empresas e governos sobre as formas mais
eficazes de envolvimento no futuro.
Painel 6
Guia de iniciação rápida para desenvolver
o seu QF
Nas páginas seguintes encontrará a nossa
primeira tentativa de “Manual do QF”, onde
se realçam alguns dos exercícios que os
investidores, as empresas e os governos podem
fazer para melhorar o seu QF e envolver-se no
futuro. Algumas delas já o leitor as estará a pôr
em prática, outras não lhe serão aplicáveis,
e outras ainda demorarão tempo a serem
implementadas. Mas, seguindo o espírito da
curiosidade, consideramos que existem cinco
exercícios que pode fazer desde já, para além
de analisar o seu próprio Estilo Temporal e o do
seu grupo em www.mindtimemaps.com/fq. No
seu conjunto, estes cinco itens formam um guia
rápido de iniciação para desenvolver o seu QF
individual ou coletivo.
Mudança (Incremental Ô Sistémica)
Refira um aspeto fundamental que gostaria de
mudar relativamente às regras que definem a
forma como se espera que atue, individualmente
ou como organização.
Âmbito (Estreito Ô Amplo)
Desenhe um mapa de si próprio, ou da sua
organização, inserido num vasto grupo de partes
interessadas. Não coloque a sua empresa no
centro e inclua, no mínimo, cinco organizações
potencialmente relevantes que normalmente não
incluiria dentro desse mesmo grupo.
Análise (Superficial Ô Profunda)
Perca 20 minutos a ver uma TED Talk recente ou
a ler uma entrada da Wikipédia ou o resumo de
um estudo sobre um dos temas que necessite
de aprofundar melhor (como indivíduo ou como
empresa). Escreveria um tweet sobre o assunto?
Ambição (Baixa Ô Elevada)
Formule um objetivo ambicioso que gostasse
de alcançar e considere a escala temporal
adequada. Escala temporal (Curta – Longa)
Calcule que idade terá em 2030 ou em 205059
Ao imaginar-se nessa data, o que gostaria de ter
feito hoje?
Capítulo 5
Aumente o seu Quociente Futuro:
manual de introdução
Entre outras iniciativas em curso, encontra-se
a parceria Forum for the Future / Friends
Provident Foundation, a qual produziu um
1
excelente relatório intitulado Overcoming the
Crie quadros de pontuação Triple Bottom Line
Barriers to Long-term Thinking in Financial
Os fundos de Capital de Risco Social, como a Brid- Markets65, que inclui uma revisão das
ges Ventures no Reino Unido e a Physic Ventures recomendações de outros relatórios acerca
nos EUA, utilizam quadros de pontuação desenvol- deste tema, e uma investigação da Tomorrow’s
vidos especificamente para cada uma das empresas Company à volta da questão ‘Do Capital
do seu portfólio, que têm por objetivo evidenciar
Markets Incentivize Sustainable Business
se os seus investimentos estão a criar valor para o
Behavior?’66. O Forum for the Future também
futuro além do simples retorno financeiro.
trabalhou com a Aviva na elaboração de um
guia para os mercados de capitais, intitulado
2
“Sustainable Economy in 2040”67.
Reveja as suas taxas de desconto
A taxa de desconto permite aos investidores
escolherem os seus investimentos com base na
análise dos riscos de investimento em determinado
negócio ou projeto. É tempo de pensar não em
QF for Empresas
status quo, mas em futuro quo. Reveja as taxas de
desconto dos seus investimentos à luz de trajetó5
rias como as das nossas 50 estrelas. Pode fazer
Considere o seu dever fiduciário
sentido usar uma taxa significativamente baixa em
Este é um modelo existente, utilizado em
determinadas áreas, como defende Nicholas Stern termos de governação, onde a agenda da
em Review of the Economics of Climate Change60. sustentabilidade pode e deve ser enquadrada. Na
sua próxima reunião de direção, inclua o dever
3
fiduciário como tópico de discussão, de forma a
Quantifique tudo, inclusive aquilo que é gratuito envolver o corpo diretivo numa reflexão sobre o
Greg Laughlin, professor assistente na Univertema e sobre o modo como se relaciona com a
sidade da Califórnia, Santa Cruz, fez uma
sua organização, mantendo-o como tópico de
tentativa de “avaliação do mundo”, apresentando
“continuidade”.
um valor de cinco mil biliões de dólares, ou seja,
$5,000,000,000,000,00061. Veja também o estudo 6
The Economics of Ecosystems and BiodiverIdentifique oportunidades nas necessidades
sity (TEEB), coordenado por Pavan Sukhdev62,
do futuro
bem como o relatório da Volans, The Biosphere
Como membro do nosso grupo consultivo,
Economy (ver Anexo E). Tem-se demorado a imple- Sophia Tickell, observou: “Os líderes de hoje
mentar a contabilização dos custos totais, mas isso necessitam de combinar esta competência
tornar-se-á uma prática corrente do futuro. Como
com uma perspetiva sistémica para poderem
é que a sua organização contabiliza os recursos
identificar interligações e dependências (que
que consome a partir da nossa base comum
antes eram inexistentes ou não se encontravam
de ativos de capital natural? Siga o exemplo da
visíveis) e gerir as mesmas em conformidade.”
Puma, que publicou um Balanço Ambiental (EPL)
no qual avalia em €94.4 milhões ($133.5 milhões) o 7
impacto dos gases com efeito de estufa e da água Crie um conselho consultivo de peritos
consumida associados às operações da empresa
externos
e da sua cadeia de fornecimento63.
Até mesmo os mapas menos exatos podem
ajudar quem navega por novos mares que
4
desconhece. Nesse caso, falar com aqueles que
Surfe na onda das finanças a longo prazo
já passaram por lá vale sempre a pena. Existe um
Um projeto relevante no setor financeiro é o Long
número crescente de grupos de reflexão sobre
Finance Initiative. “Como é que sabemos se o
o futuro, entre os quais se encontra a Global
nosso sistema financeiro está a funcionar?” é a
Business Network (GBN), há muito estabelecida
questão subjacente ao objetivo do Long Finance
e que agora faz parte do Monitor Group, e o
no sentido de uma maior compreensão e melhor
Institute for the Future. Mobilize uma equipa
utilização das finanças a longo prazo. Existem
de especialistas externos em diferentes tópicos
quatro programas: London Accord, Financial Cen- para integrar o seu conselho diretivo. Promova,
tre Futures, Meta-Commerce e Eternal Coin, este
através da atribuição de pontos de bonificação,
último tendo por objetivo repensar o conceito de
a inclusão de membros de diferentes gerações
valor, adotando uma abordagem de longo prazo e neste grupo consultivo.
intergeracional64.
QF para Investidores
41
8
Encontre novas fontes de informação
Estão constantemente a surgir novas formas
de se fazerem previsões, entre as quais a
monitorização dos motores de busca como
o Google e as redes sociais como o Twitter,
ainda que a distinção entre as mesmas se esteja
a diluir rapidamente. Estão a criar-se novas
organizações, entre as quais a InSTEDD, que
visam detetar os primeiros sinais de surtos
de doenças iminentes, nomeadamente as
pandemias. Entre outras fontes úteis sugeridas
pelos nossos inquiridos, encontram-se o
Deutsche Bank68, a Frost & Sullivan69, o
HSBC70, a Mercer71 e o Cleantech Group72,
além de grupos de reflexão como o Institute for
the Future, o Foresight Network e o World
Future Society.
9
Crie incentivos de longo prazo
Alinhe a remuneração e os incentivos
dos executivos de topo com a estratégia do
negócio e respetivas métricas de longo prazo.
Os investidores institucionais asseguram que
as avaliações de desempenho e as políticas de
remuneração (incluindo os bónus anuais, os
incentivos a longo prazo e os planos de reforma)
dos executivos e dos gestores de investimento
promovem a criação de valor a longo prazo.
Consulte os Princípios de Valor de Longo Prazo
do Aspen Institute.
10
Retome o poder
Ao exigirem relatórios com curta periodicidade
sobre o desempenho empresarial, os analistas
têm tornado o mercado inerentemente
impaciente, institucionalizando um conjunto
de normas que vão contra as oportunidades
de criação de valor a longo prazo. A Unilever
confrontou esta situação e, para reduzir o poder
dos analistas, recusou fornecer um guia de ações
numa base trimestral. A Nestlé faz o mesmo há
muito tempo. Quem terá a coragem suficiente
para ser o próximo?
11
Clarifique os seus valores
Conheça os pontos fortes e os pontos fracos da
sua equipa ou da sua organização. A abordagem
desenvolvida pelo Barrett Values Centre
encontra-se entre as nossas favoritas. Os seus
principais produtos são designados por Cultural
Transformation Tools (CTT)73. Estas ferramentas
foram utilizadas para mapear os valores de
mais de 3 000 organizações e 2 000 líderes
em 50 países. Os instrumentos de avaliação
destes valores encontram-se disponíveis em 30
idiomas. Em última análise, os valores têm de ser
exprimidos para poderem ser eficazes.
12
Construa Cenários
A Shell continua a atualizar os seus dois
cenários de energia, Scrabble e Blueprint, que
se encontram ligados a técnicas desenvolvidas
inicialmente há quarenta anos. “O futuro é
terra incógnita” afirma a Shell, prosseguindo:
“Apesar de podermos antever o desfecho de
eventos próximos, ao projetarmos mais além
entramos numa área não explorada, muito
incerta. Paradoxalmente, a variedade de
opções que isso implica pode ser paralizadora.
Ninguém consegue mapear o futuro de forma
definitiva, mas podemos analisar as diferentes
possibilidades como base do processo de
tomada de decisão”74.
Um dos websites mais úteis a este nível, com
ferramentas de cenário para o desenvolvimento
sustentável, é o Scenarios for Sustainability.
13
Crie guias
À semelhança dos planos, os guias podem
ajudar-nos a compreender melhor o futuro
– apesar de os advogados terem tentado
insistentemente influenciar as empresas a
deixar de incluir os mesmos nos seus relatórios
não-financeiros, argumentando que poderiam
implicar compromissos futuros: e de facto
implicam. Este era o objetivo da Volans, há uns
anos, com o modelo de 5 etapas Pathways to
Scale75. A Ceres produziu um guia útil, definindo
20 expetativas de sustentabilidade que as
empresas deveriam começar a implementar para
serem consideradas sustentáveis no futuro76. O
relatório apresenta mais de duzentos exemplos
de melhores práticas observadas em 20 setores
e indica mais de 250 recursos e ferramentas
utilizados por um vasto leque de peritos,
organizações, e líderes de pensamento a nível
mundial.
14
Torne-se intergeracional
Procure ativamente envolver a geração vindoura
para poder comparar os valores desta com o
seu modelo de negócio. Esteja aberto tanto a
demonstrações de entusiasmo como a críticas.
A Kingfisher e a B&Q desenvolveram um
processo interno segundo o qual os filhos dos
colaboradores fornecem comentários sobre
o trabalho dos pais, inspirando um diálogo
aberto acerca das opções que a empresa pode
tomar no sentido de uma sustentabilidade
intergeracional.
Capítulo 5
Aumente o seu QF:
manual de iniciação
15
Siga a sua intuição
Quando confrontado com assuntos complexos,
o cérebro humano atalha para as conclusões ou,
dito de forma mais positiva, intui. Os grandes
líderes empresariais têm por objetivo detetar
preventivamente as curvas-S emergentes77, tendo
em vista o máximo aproveitamento das mesmas.
À semelhança dos surfistas, os melhores líderes
pressentem as formas do futuro, o que lhes traz
o desafio de saber como explicar a sua visão às
partes interessadas sem possuir ainda dados
suficientes para suportar as suas hipóteses.
16
Faça disto um jogo
Os desafios que temos pela frente são
complexos e assustadores, correndo por isso o
risco de serem empurrados para o lado, como
acontece no jogo da “batata quente”, para
ficarem à responsabilidade de outrém. Por esse
motivo, temos de manter um olhar positivo e
encontrar formas de trabalho em conjunto para
depois competirmos pelas melhores soluções.
Neste âmbito, destacamos organizações como
a X Prize Foundation (‘Revolução através da
Concorrência’), a Innocentive, a INDEX Awards
e a Katerva. Existem também dezenas de jogos
online que permitem fazer role play no futuro,
como por exemplo o jogo da Red Redemption,
Fate of the World. Encontre formas para
alavancar o elemento de jogo na sua organização
através de jogos inter e intra-nível associados a
questões de negócio previsíveis em termos de
futuro.
17
Adote e aplique métricas de longo prazo
Um recurso fundamental, neste caso, será o
conjunto de princípios criados pelo Aspen
Institute. Outra organização que recomendamos
vivamente é a Long Finance Initiative, tal como
mencionado no ponto 4 da página 38.
18
Olhe para trás para ver o futuro
Para podermos “controlar” os caminhos do
futuro, poderá ser útil investigar o passado
histórico, procurando encontrar padrões e
trajetórias. As regras de elaboração de previsões
de Paul Saffo incluem a recomendação “Olhe
para trás a uma distância duas vezes superior à
distância com que olha para a frente.” É o que
faz o quase lendário analista de investimentos
Jeremy Grantham da GMO.
19
Alimente as suas redes
O investidor Warren Buffett afirmou: “Se queres
ir depressa, viaja sozinho. Se queres ir longe,
vai acompanhado”. Uma das principais “Regras
da Nova Economia” de Kevin Kelly é “Alimentar
a rede”78. De facto, nas últimas décadas, tem
surgido um número crescente de organizações
associativas em torno da sustentabilidade no
futuro, entre as quais o World Business Council
for Sustainable Development (WBCSD), que
recentemente produziu o estudo Vision 205079,
o World Economic Forum (WEF), que acaba
de lançar a Global Shapers Community, juntando
futuros líderes com idades entre os 20 e os 30
anos80, e o United Nations Global Compact
(UNGC) que congrega mais de 6 000 empresas
na vertente da sustentabilidade. Se ainda não
pertence a uma destas organizações, inscreva-se
e contribua para moldar a agenda e as atividades
das mesmas.
20
Explore a inteligência coletiva
Um dos métodos mais utilizados para
percecionar o futuro é o método Delphi, um
processo de previsão interativo que utiliza painéis
de especialistas para construir uma inteligência
coletiva. Mais recentemente, temos assistido
a experiências nos mercados de previsão
que, como o nome sugere, são mercados
especulativos concebidos para efetuarem
previsões. A terceirização e outras formas de
inovação open source são também cada vez
mais populares entre atores-chave como a
Innocentive, empresa derivada da Eli Lilly.
21
Olhe para o copo como meio cheio
A investigação mostra que as nossas imagens
do futuro desempenham um papel crucial na
definição das nossas ações e na forma como,
efetivamente, as executamos81. “O pessimismo e
o cinismo enfraquecem a nossa capacidade para
confrontarmos os males do planeta”, observa o
editor da Worldchanging, Alex Steffen. “Fazemnos sentir temerosos, pequenos. Pelo contrário,
o otimismo faz-nos sentir maiores. Faz-nos
antever um melhor futuro, aproxima-nos de
novos parceiros e aliados e transforma as nossas
expetativas em forças positivas: o otimismo faznos mudar o mundo.”
43
22
Comunique
Além de atuarem dentro das suas organizações,
torna-se necessário que os líderes se manifestem
publicamente. Por esse motivo, a opinião de estrelas com elevado QF, como é o caso de Lester
Brown (Earth Policy Institute), Ray Anderson (Interface)82, Paul Polman da Unilever e
Jochen Zeitz da Puma, é (e continuará a ser)
extremamente relevante.
26
Envolva o público
As metodologias open source podem ajudar o
público a compreender melhor as tendências dos
desafios e oportunidades do futuro. Antes de ser
extinta, a Royal Commission on Environmental
Pollution86, do Reino Unido, desenvolveu um
trabalho muito útil acerca de possíveis futuras
interligações entre demografia e ambiente.
23
Estude os comportamentos
A mudança comportamental será uma das bases
do sucesso na mudança do sistema e todas as
estrelas com elevado QF são agentes de mudança.
Contudo, entender como se mudam os comportamentos é mais fácil de dizer do que de concretizar.
Envolva-se nas teorias de mudança comportamental, seja através da linha de pensamento da economia comportamental popularizada por Nudge83 ou
através das investigações em “marketing social”
como, por exemplo, a efetuada pelo Central Office
of Information84 do governo britânico.
27
Molde os mercados
Um dos entrevistados mencionou que as
empresas raramente arriscam em áreas onde as
forças de mercado não têm tanto vigor, seguindo
em vez disso o “rasto das feromonas”, como as
formigas87. Este entrevistado esteve envolvido
num estudo pan-europeu, com vários centros,
que concluiu que a Europa deveria elevar os seus
objetivos de redução de carbono de 20% para
30% até 202088. Entre os benefícios previstos,
esperava-se que a UE pudesse aumentar a taxa
de crescimento até 0,6% por ano, criando até 6
milhões de novos empregos em toda a Europa,
aumentando os investimentos europeus de18%
para 22% do PIB e aumentando o PIB europeu
para 842 mil milhões de dólares americanos
(valores de 2004). Contudo, na altura do voto,
os membros do Parlamento Europeu rejeitaram
a proposta, evidenciando nesse contexto um
baixo QF89.
24
Aperfeiçoe a sua inteligência cultural
As culturas determinam as regras tácitas de comportamento. Os líderes da mudança envolvem-se nas diferentes culturas em que se encontram
sedeadas as partes interessadas, desenvolvendo
uma boa compreensão das mesmas. Alguns
relatórios, como aquele que foi elaborado pela
UNESCO, ‘Investing in Cultural Diversity and
Intercultural Dialogue’85, sublinham alguns dos
fatores da diversidade cultural, incluindo o idioma,
a educação e as formas de comunicação.
QF para Governos
25
Preste contas ao futuro
Os governos já utilizam várias métodos de contabilidade geracional numa tentativa de abordagem à
transferência intergeracional dos encargos financeiros, como acontece no setor das pensões. O
interesse por este tema tem tendência a aumentar
à medida que cresce, em muitos países, a preocupação acerca das consequências económicas
e sociais a longo prazo do envelhecimento das
populações. As tensões intergeracionais tenderão
a agravar-se nas regiões que se encontram em
declínio económico, à medida que as perspetivas
de futuro desaparecem e os desafios emergentes
sobre os recursos naturais e a segurança ambiental se intensificam. A sociedade civil precisa de se
concentrar nas taxas de desconto do setor público
e nos princípios e práticas de contabilidade, como
fez a Intergenerational Foundation.
28
Envolva as futuras partes interessadas
Haverá cada vez mais advogados a intentarem
ações judiciais em nome das gerações futuras,
como já se viu nos Estados Unidos, onde se formou um grupo de partes interessadas, designado
por Our Children’s Trust, que instaurou um processo contra o governo com base nas alterações
climáticas90. O desafio será iniciar um conjunto
de ações para fazer frente a essa tendência. Sem
querermos esgotar os exemplos, não queremos
deixar de referir um caso muito interessante: a
organização Future Justice promove provedores
de justiça para as Gerações Futuras a todos os
níveis governamentais.
Capítulo 6
O Quociente do Futuro
Ao olhar para as estrelas que brilham no céu, alguns
vêem nelas um relógio natural, outros bebem delas
inspiração, como fez Van Gogh, outros superam as
fronteiras da ciência e da tecnologia, e outros ainda
procuram pistas para o nosso futuro comum.
45
Como pirilampos dentro de um frasco de amostra,
’captámos’ nas nossas redes 50 estrelas: uma
amostra de indivíduos, iniciativas e organizações
orientados para o futuro. Estas estrelas, embora
lancem luz sobre o tópico tratado, não constituem
de forma alguma uma amostra definitiva. Demoslhes destaque para sugerirmos caminhos
possíveis que permitam inspirar e melhorar o
nosso Quociente Futuro coletivo.
Numa época em que se verificam falhas
endémicas de liderança, perguntamo-nos onde
poderemos experimentar melhores futuros, ainda
em estado embrionário, nos quais nos possamos
envolver. Segundo William Gibson, autor de
ficção científica, “O futuro já cá está, só não está
uniformemente distribuído.” A Primavera Árabe
poderá parecer uma finalista pouco provável nos
primeiros 50 casos de elevado Quociente Futuro,
mas uma das principais tarefas com a qual nos
confrontamos é a de romper com a repressão e a
tirania do passado, abrindo espaço para o futuro
crescer.
A tirania e a ordem militar raramente (ou nunca)
criam pré-condições para um verdadeiro
desenvolvimento sustentável. Algumas das
revoltas da Primavera Árabe desbravaram terreno
para que melhores futuros possam criar raiz, mas
ainda fica por saber se o resultado se traduzirá
num aumento efetivo do Quociente Futuro destas
sociedades.
O êxito das forças externas que apoiam este
processo tem variado, o que levanta questões
importantes acerca do papel da NATO e das
forças armadas nacionais na manutenção da paz
a longo prazo. De forma a poderem aumentar o
seu QF, tais instituições, incluindo os serviços de
informações, necessitam de ser reformuladas e
reinicializadas91.
Embora tenhamos tentado manter sempre a
objetividade, verificamos que houve uma grande
dose de felizes acasos que nos ajudaram a moldar
a linha de pensamento desenvolvida no relatório O
Quociente Futuro. Tal aconteceu quando a Volans
identificou interesses comuns com a JWT e, mais
tarde, quando a Atkins, a Dow Chemical Company
e a Shell Foundation decidiram apoiar o projeto.
A atividade intensificou-se quando nos ligámos
a John Furey e à empresa MindTime. Todo este
trabalho coletivo produziu um vigor híbrido que
esperamos manter após o lançamento deste breve
relatório.
Durante o primeiro quarto de século da agenda
da sustentabilidade, fizeram-se essencialmente
previsões dos desafios que – segundo os indicadores demográficos, sociais, económicos, políticos e
ambientais – irão pôr à prova o nosso engenho até
ao limite em áreas como o consumo de energia e
de água, a alimentação e a segurança climática. O
segundo quarto de século anuncia-se como o momento de implementação de mudanças no sistema
no sentido de se criarem condições de habitabilidade a uma população que será de 9 mil milhões de
pessoas em meados do século XXI.
Comecámos por fazer notar que a velha ordem
está em processo de dissolução e que uma nova
ordem está em processo de autoconstrução. O
movimento de sustentabilidade tem investido demasiado na sua integração dentro da velha ordem,
em vez de se mover na direção de espaços mais
arrojados onde o futuro se encontra em mutação e
evolução. Sendo a tecnologia MindTime o equivalente a um sistema de navegação GPS para a
mente humana, chegou a altura de expandirmos
estas plataformas para guiarem a nossa linha de
pensamento e atuação à medida que entramos
nos novos domínios do risco e da oportunidade.
Independentemente daquilo que 81% dos CEO
a nível mundial consideram ter promovido em
termos de sustentabilidade (segundo o inquérito
da UN Global Compact / Accenture de 2010)92,
E o que dizer acerca das pré-condições
os mesmos – bem como as suas próprias emprenecessárias à promoção de estratégias de elevado
sas, investidores, partes interessadas e gerações
QF nos negócios e nas finanças? Está muito em
futuras – ficariam muito mais bem servidos se
voga desafiar a relevância e o impacto da agenda antes se centrassem num aumento significativo do
da Responsabilidade Social Corporativa (RSC)
seu Quociente Futuro. É verdade que, hoje em dia,
nos países ocidentais. Mas apesar de existirem
a engenharia genética pode fazer com que qualcríticas que necessitam de ser abordadas, não há quer criatura viva brilhe, transferindo-lhe genes de
dúvida de que os princípios de responsabilidade,
bioluminescência a partir de bactérias ou de orgatransparência e prestação de contas que
nismos semelhantes. De forma menos controversa,
sustentam as estratégias de investimento em RSC as orientações, capacidades e talentos necessários
ao sucesso da inovação a longo prazo podem ser
e em ASG (ambiente, sociedade, governação)
ainda se encontram ausentes em muitas partes do transferidos aos indivíduos, equipas, organizações
e, por fim, a economias inteiras. Por esse motivo,
mundo.
interessam-nos lugares como Singapura, que
estão a projetar-se no futuro com êxito.
Capítulo 6
O Quociente Futuro
Um dos nossos planos será desenvolver a
plataforma do Quociente Futuro. De acordo
com o espírito da máxima de Alan Kay,
segundo a qual “A melhor forma de prever o
futuro é inventando-o”, pretendemos ajudar a
desenvolver novas constelações de talento e
de recursos – onde se incluem não só os vários
tipos de estrelas identificados no Capítulo 3, mas
também outros atores com vontade de aprender
e que ainda não atingiram o nível de estrela
– as quais possam fazer frente aos grandes
desafios económicos, sociais, ambientais e
governamentais deste século.
Para se manter informado acerca dos próximos
desenvolvimentos:
— Acompanhe o processo em:
www.futurequotient.com
—Junte-se ao nosso grupo no Facebook,
no Google+ e no Linked-in
—Acompanhe-nos no Twitter,
@futurequo, #futurequo
Para testar o seu Estilo Temporal ou o da sua
equipa:
—Faça o teste da MindTime aqui:
www.mindtimemaps.com/fq
Para um debate sobre como testar e desenvolver
o Quociente Futuro da sua equipa ou
organização, por favor contacte:
— Charmian Love
CEO, Volans
[email protected]
— Alastair Morton
Diretor da Ethos, JWT London
[email protected]
— John Furey
CEO, MindTime
[email protected]
— Nathalie Ballan
Partner, Sair da Casca
[email protected]
Anexo A
Processo de pesquisa e resultados
O questionário foi concebido como teste
rápido de aferição do atual pensamento
dos visionários e dos atores nos domínios
interligados da sustentabilidade, da inovação e
empreendimento social, e da responsabilidade
social corporativa. O questionário foi enviado,
por e-mail, a aproxidamente 4 000 membros
das redes da Volans, da JWT e da Net Impact.
Manteve-se aberto entre 15 de Junho 2011 e 20
de Julho 2011. Fechámos o inquérito quando
atingimos 500 respostas completas. Além das
respostas online, muitas pessoas enviaram
e-mails com opiniões sobre o tema e fomos
nomeadamente contactados pela rede de líderes
em Responsabilidade Corporativa da WPP.
As estatísticas vitais encontram-se detalhadas
seguidamente.
Estatísticas vitais
Recebemos um total de 578 inquéritos
preenchidos dentro do prazo estabelecido,
entre os quais 501 estavam completos. Estes
foram utilizados como amostras. A distribuição
demográfica e por setor das amostras encontrase ilustrada nas figuras A1 e A2, respetivamente,
podendo observar-se uma variedade razoável
nestes dois indicadores. Os respondentes são
oriundos de 50 países, muito embora a maioria
seja dos Estados Unidos e do Reino Unido. Os
países que estiveram relativamente ausentes, tais
como a China e vários países Africanos, terão de
ser abordados em futuros inquéritos.
Resultados
Colocámos uma série de perguntas fechadas
para podermos compreender e quantificar
as convicções predominantes entre os
nossos especialistas inquiridos. Os resultados
encontram-se resumidos seguidamente.
47
Curiosamente, os respondentes mais jovens
estão ligeiramente menos inclinados a acreditar
nesta tendência: uma pequena maioria (66%) de
respondentes entre os 25 e os 34 anos considera
que cada vez mais será necessário ter esta
capacidade.
Qual o grau de eficácia da sua organização na
prática do pensamento e atuação a longo prazo?
(ver Figura A4)
Mais de 80% dos respondentes considera que a
sua própria organização é de alguma forma eficaz
no pensamento a longo prazo. Esta questão, mais
do que outras, evidencia uma diferença significativa
na resposta de acordo com o tipo de organização
do respondente. Segundo os dados obtidos, os
respondentes inseridos no âmbito das empresas
sociais demonstram estar mais convictos de
que as suas organizações estão efetivamente
a trabalhar a longo prazo, ao passo que os
respondentes do setor privado não demonstram
tanta convicção.
Esta questão foi complementada com a seguinte
pergunta:
Na sua opinião, que fatores mais contribuíram para
levar a sua organização a ter este tipo de atitude?
Estas respostas abertas evidenciaram que, muitos
daqueles que percecionam as suas empresas
como sendo muito eficazes, atribuem esta
eficácia a uma visão e valores sólidos ou ao tipo
de negócio em que se inserem (por exemplo,
consultoria ambiental ou ONG). Aqueles que
consideram as suas organizações ineficazes a
este nível normalmente culpabilizam a natureza de
curto prazo do seu negócio e, por vezes, o simples
medo do desconhecido.
Além das questões previamente apresentadas,
também colocámos um conjunto de questões
abertas, incluindo as seguintes:
Quando pensa em termos de sociedade,
economia e empresas, que importância atribui à
capacidade de pensar e agir a longo prazo?
Identifique indivíduos, empresas, governos,
investidores e/ou marcas que pensam e atuam a
longo prazo.
Mais de 9 em cada 10 respondentes, uma
esmagadora maioria, considera que a
capacidade de pensar e atuar com horizontes
de longo prazo é muito importante. Esta
resposta sólida é evidenciada em todo o espetro
demográfico do inquérito.
Refira 3 ou 4 qualidades que facilitam o
pensamento e a ação a longo prazo.
A capacidade de pensar e atuar com horizontes
de longo prazo tornar-se-á mais importante no
futuro? (ver Figura A3)
Mencione as ferramentas que considera mais
importantes dentro deste contexto.
As respostas a estas questões deram forma ao
conteúdo e à definição dos nossos critérios de
seleção das 50 Estrelas (Capítulo 3), bem como
da versão beta do nosso manual, dirigido a quem
pretenda incrementar o seu Quociente Futuro
(Capítulo 5).
Anexo A
Processo de pesquisa e resultados
18–24
25–34
35–44
45–54
55–64
65+
Gráfico A1
Respondentes por idade
28
1 15
27
22
8
% of Respondentes
0
10
20
30
40
50
60
Gráfico A2
Respondentes por tipo de organização
70
80
90
100
Setor privado
Setor público
Académica
ONG/Instituição de caridade
Empresa Social
Outro
54
4
6
16
13
8
% of Respondentes
0
10
20
30
40
50
60
70
Gráfico A3
A importância crescente dos
horizontes a longo prazo
80
90
100
Mais importante
Igualmente importante
Menos importante
80
18
2
% of Respondentes
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
49
Gráfico A4
Eficiência organizacional de uma ação
e pensamento a longo prazo, por total
e tipo de organização dos respondentes
Muito eficiente
Algo eficiente
Pouco eficiente
Nada eficiente
56
26
15
2
15
2
% do total de respondentes
45
38
% de respondentes de empresas sociais
50
35
15
% de respondentes de ONG e instituições de caridade
60
23
15
2
% de respondentes do setor privado
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Anexo B
Referencias bibliográficas
The Phoenix Economy: 50 Pioneers in the
Business of Social Innovation, relatório da
Volans para a Skoll Foundation, 2009.
www.volans.com/lab/projects/phoenix
Estudo Limits to Growth (40 anos), relatório
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Relatório Brundtland), UN World Commission
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The Transparent Economy: Six Tigers
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to Tame Them, relatório da Volans para a
Global Reporting Initiative (GRI), 2010. www.
globalreporting.org/NR/rdonlyres/D97CA5F7EB0C-43CD-A9BB-C9AF72B44F03/5851/
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Universitaire Européenne de Recherches
Financières Colloquium, New Paradigms in
Money and Finance?, Bruxelas, maio 2011.
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Nicholas Carr, The Shallows: What the
Internet is Doing to Our Brains, W.W. Norton,
New York, 2010
Andrew Haldane e Richard Davies, op.cit.
1 2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
The Future of Long-Term Investing, World
Economic Forum em colaboração com
Oliver Wyman, 2011.
http://www3.weforum.org/docs/WEF_
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16
Andrew Haldane e Richard Davies, op.cit.
17
Stern Review on the Economics of Climate
Change, HM Treasury and Cabinet Office,
2006. www.hm-treasury.gov.uk/sternreview_
index.htm
18
The Impact of Climate Change to
2030 (vários relatórios de pesquisa e
investigação), National Intelligence Council,
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www.dni.gov/nic/NIC_2025_project.html
Global Trends 2025: A Transformed World,
National Intelligence Council, 2008.
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19
Fons Trompenaars and Charles HampdenTurner, Riding the Waves of Culture:
Understanding Cultural Diversity in
Business, Nicholas Brealey Publishing,
1997.
20
G. Hofstede, G. Hofstede and M. Minkov,
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Mind, McGraw Hill, 2010.
21
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www.bis.gov.uk/assets/biscore/businesslaw/docs/k/11-1015-kay-review-terms-ofreference
22
Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific
Revolutions, The University of Chicago
Press, 1962.
http://en.wikipedia.org/wiki/paradigm_shift
23
Rachel Carson, Silent Spring, Houghton
Mifflin, 1962.
24
Donella Meadows, et al, op. cit.
25
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Development, op. cit.
26
John Elkington, “A new paradigm for
change”, blogue da Mckinsey & Company
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http://whatmatters.mckinseydigital.com/
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27
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www.nielsen.com/us/en/insights/reportsdownloads/2011/global-impact-agingworld.html
15
51
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Risk Dialogue Magazine Special edition on
Demographic Change, Swiss Re Centre for
Global Dialogue, May 2011.
http://media.swissre.com/documents/
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Seth Godin, “Short-term capitalism”,
publicado no seu blogue em agosto de
2011
http://sethgodin.typepad.com/seths_
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Risk Management in England, Environment
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white-papers/2010/05/policy-and-industryworldwide-R-D-expenditures-top-330-billion
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www.kpmg.com/global/en/
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http://global-ejournal.org/2010/11/29/
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Survey 2010/11, PricewaterhouseCoopers,
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www.pwc.com/gx/en/pwc-family-businesssurvey/download.jhtml
38
39
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41
42
43
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46
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Tomorrow’s Stewardship: Why Stewardship
Matters, Tomorrow’s Company, 2011.
www.forceforgood.com/userfiles/why%20
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Insights and Trends Report 2010, Ernst &
Young, 2010.
www.ey.com/publication/vwluassets/
vc_insights-and-trends-report_2010/$file/
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“Pension funds plan action on climate
change risks”, Financial Times, 16 Fevereiro
2011.
www.ft.com/cms/s/0/a1c6279e-392f-11e097ca-00144feabdc0.html#axzz1xizanzbq
“Unpicking the financial system: The
pension fund trustee”, Blog do Guardian
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“German investors embrace sustainability,
but pension funds dragging heels”, website
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3 agosto 2011. www.ipe.com/news/
german-investors-embrace-sustainabilitybut-pension-funds-dragging-heels_41573.
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“Danish pensions invest in giant offshore
wind farm”, Financial Times, 3 abril 2011.
www.ft.com/cms/s/0/7740d04c5c9c-11e0-ab7c-00144feab49a.
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“Munich Re warns of soaring climate
change costs”, Business Green, 4 janeiro
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www.businessgreen.com/bg/
news/1934684/munich-warns-soaringclimate-change-costs
Website da empresa de resseguros Swiss
Re. http://cgd.swissre.com/global_dialogue/
topics
Website do WWF.
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factsheets/?150322/GFTN-factsheet
“The forest companies of the future”,
blogue do Guardian Sustainable Business,
23 agosto 2011. www.guardian.co.uk/
sustainable-business/blog/forestcompanies-sustainable-future
Sustainable Urban Infrastructure: London
Edition—a view to 2025. The Economist
Intelligence Unit for Siemens, 2008.
www.siemens.com/entry/cc/
features/sustainablecities/all/pdf/
sustainableurbaninfrastructure-studylondon.
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Anexo B
Referencias bibliográficas
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50
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siteresources.worldbank.org/INTUWM/
Resources/340232-1205330656272/
CitiesandClimateChange.pdf
51
The Future of Government: Lessons Learned
from around the World, World Economic
Forum, 2011. www.weforum.org/reports/
future-government
52
Sustainable Design Program pelo General
Services Administration dos EUA.
www.gsa.gov/portal/content/104462
53
“Japan pensioners volunteer to tackle nuclear
crisis”, BBC, 31 maio 2011.
www.bbc.co.uk/news/world-asiapacific-13598607
54
Consultar, por exemplo, “Resource
Limitations 2: Separating the Dangerous from
the Merely Serious”, boletim trimestral da
GMO, julho 2011.
www.gmo.com/websitecontent/jgletter_
resourcelimitations2_2Q11.pdf
“Danger: Children at Play”, boletim
trimestral da GMO, agosto 2011. www.
gmo.com/websitecontent/jgletter_pt2_
dangerchildrenatplay_2Q11.pdf
55
Richard Thaler, “Save More Tomorrow: A
Simple Plan to Increase Retirement Saving”,
Capital Ideas (The University of Chicago
Graduate School of Business) Vol.4 No.1,
verão de 2002. www.chicagobooth.edu/
capideas/summer02/savemoretomorrow.
html
56
Website do Central Provident Fund.
http://mycpf.cpf.gov.sg/members/top-up_
LO.htm
57
Roger Urwin, “Allocations to Sustainable
Investing”, Apresentação para a Conferência
das Nações Unidas sobre os PRI,
Copenhaga maio 2010.
www.unpri.org/academic10/Copenhagen_
v5.pdf
58
Entre outras abordagens: aeromancia
(adivinhação por meio da interpretação dos
fenómenos atmosféricos), ceromancia (cera
derretida vertida em água), cartomancia
(cartas), aurospicina (entranhas de animais),
necromancia (comunicação com os mortos),
oliomancia (uivos de cães), piromancia (fogo),
escapulomancia (ossos do corpo humano),
teimancia (folhas de chã e grãos de café), e
zoomancia (observação de animais).
49
Uma versão simplificada desta questão foi
colocada por jovens delegados em recentes
negociações das Nações Unidas sobre o
clima.
60
Stern Review on the Economics of Climate
Change, HM Treasury and the Cabinet Office,
2006.
www.hm-treasury.gov.uk/sternreview_index.
htm
61
“New formula values earth at
$5,000,000,000,000,000”, website da
sustentabilidade Treehugger, 3 fevereiro 2011.
www.treehugger.com/files/2011/03/newformula-values-earth-at-5-quadrillion-dollars.
php
62
The Economics of Ecosystems and
Biodiversity: Mainstreaming the Economics
of Nature: A Synthesis of the Approach,
Conclusions and Recommendations of
TEEB, The Economics of Ecosystems and
Biodiversity, 2010.
www.teebweb.org/linkclick.
aspx?fileticket=byhdohL_tum%3d
63
“PUMA Announces Results of Unprecedented
Environmental Profit & Loss”, publicado no
seu próprio website, maio 2011.
http://safe.puma.com/us/en/2011/05/
puma-announces-results-of-unprecedentedenvironmental-profit-loss
64
Website da Long Finance Initiative.
www.longfinance.net/programmes/theeternal-coin.html
65
Ruth Curran and Alice Chapple, Overcoming
the Barriers to Long-term Thinking in Financial
Markets, Forum for the Future and the Friends
Provident Foundation, 2011.
www.forumforthefuture.org/sites/default/files/
images/forum/projects/overcoming-barriersto-LT-thinking/long-term%20thinking%20-%20
FPF%20REPORT%20-%20july%2011.pdf
66
Para se manter a par deste trabalho de
investigação:
www.forceforgood.com
67
Sustainable Economy in 2040: A Roadmap
for Capital Markets, Forum for the Future for
Aviva, 2011.
www.forumforthefuture.org/project/visionsustainable-economy/overview
68
O Deutsche Bank lançou o ‘db x-trackers’,
a sua nova plataforma de Exchange Traded
Funds (ETF).
www.etf.db.com/UK/pdf/EN/factsheet/
factsheetLU0411076002_2011_06.pdf
69
A prática da Frost & Sullivan em matéria de
tecnologias de construção sustentável.
www.frost.com/prod/servlet/svcg.pag/EV00
59
53
Sizing the Climate Economy, HSBC Global
Research, 2010.
www.reuters.com/article/2010/09/06/usenergy-carbon-idUSTRE6851LZ20100906
71
Climate Change Scenarios – Implications for
Strategic Asset Allocation, Mercer, 2011.
www.mercer.com/climatechange
72
“Cleantech Group launches i3 Platform,
a breakthrough research tool for
clean technology market intelligence”,
comunicado à imprensa, 8 junho 2011.
www.cleantech.com/2011/06/08/cleantechgroup-launches-i3-platform-a-breakthroughresearch-tool-for-clean-technology-marketintelligence
73
www.valuescentre.com/products__
services/?sec=cultural_transformation_
tools_%28ctt%29
74
Pode encontrar uma introdução ao
processo em:
www.shell.com/home/content/aboutshell/
our_strategy/shell_global_scenarios/
scenarios_explorers_guide
75
Como descrito na página 4 de The Phoenix
Economy, relatório da Volans para a Skoll
Foundation, 2008.
www.volans.com/news-views/news/artistsview
76
21st Century Corporation: The Ceres
Roadmap to Sustainability, Ceres, 2010.
www.ceres.org/resources/reports/ceresroadmap-to-sustainability-2010
77
Paul Nunes and Timothy Breene, Jumping
the S-Curve: How to Beat the Growth
Cycle, Get on Top, and Stay There, Harvard
Business Press, 2011.
78
Kevin Kelly, New Rules for the New
Economy: 10 Radical Strategies for a
Connected World, Penguin, 1999.
79
Vision 2050: The New Agenda for Business,
World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD), 2010.
www.wbcsd.org/includes/gettarget.
asp?type=d&id=mzczotg
80
“World Economic Forum launches Global
Shapers Community”, comunicado à
imprensa, website do WEF, 14 setembro
2011.
www.weforum.org/news/world-economicforum-launches-global-shapers-community
81
Consulte, por exemplo, o trabalho de Fred
Polak, em especial a sua obra de dois
volumes, The Images of the Future, Elsevier,
1973.
70
“Ray Anderson, sustainable business
pioneer, dies aged 77”, blogue do Guardian
Sustainable Business, 9 agosto 2011. www.
guardian.co.uk/sustainable-business/blog/
ray-anderson-dies-interface-john-elkingtontribute
83
Richard Thaler and Cass Sunstein, Nudge:
Improving Decisions about Health, Wealth
and Happiness, Penguin, 2009. Also see
blog: http://nudges.org
84
Communications and Behaviour Change,
Central Office of Information, 2009.
http://coi.gov.uk/documents/commongood/
commongood-behaviourchange.pdf
85
Investing in Cultural Diversity and
Intercultural Dialogue, UNESCO,
2009. http://unesdoc.unesco.org/
images/0018/001847/184755e.pdf
86
Demographic Change and the Environment,
The Royal Commission on Environmental
Pollution, 2011. http://archive.defra.gov.
uk/corporate/about/partners/delivery/rcepdemography-report.pdf
87
Conversa entre John Elkington e Roland
Kupers, Amsterdão, fevereiro 2011
88
A New Growth Path for Europe: Generating
Prosperity and Jobs in the Low-Carbon
Economy: Synthesis Report, European
Climate Forum, 2011. www.europeanclimate-forum.net/fileadmin/ecf-documents/
press/a_new_growth_path_for_europe__
synthesis_report.pdf
89
“Conservative MEPs rebel against UK
climate policy”, comunicado no website do
WWF-UK, 5 julho 2011. www.wwf.org.uk/
what_we_do/press_centre/?unewsID=5066
90
“Green groups to sue US government over
atmospheric pollution”, BusinessGreen, 5
maio 2011. www.businessgreen.com/bg/
news/2068121/green-sue-governmentatmospheric-pollution
91
John Elkington, “Can the Armed Forces
Embrace Sustainability?”, website do
Guardian, Sustainable Business, 17 agosto
2011, www.guardian.co.uk/sustainablebusiness/sustainability-with-john-elkington/
armed-forces-military-sustainability
92
UN Global Compact and Accenture, op. cit.
82
Anexo C
Detalhes da publicação
Anexo D
Agradecimentos
O Quociente Futuro
50 Estrelas de inovação a longo prazo
Primeira edição 2011
Estamos gratos a todos aqueles que contribuíram
para este projeto, incluindo: John Elkington e
Charmian Love da Volans e Alastair Morton da
JWT – e também o nosso Grupo de Especialistas,
constituído por Kyra Choucroun da SustainAbility,
ISBN
Pamela Hartigan do Skoll Centre for Social
978-0-9562166-1-8
Entrepreneurship, Said Business School, Oxford
University, Tony Pigott da JWT Canada e Sophia
Direitos de autor
Tickell da Meteos; o nosso Júri de Seleção dos
© 2011, Volans Ventures Ltd e J. Walter
QF50, constituído por Patrin Watanatada da
Thompson Company. Todos os direitos
SustainAbility, Nigel Topping do Carbon Disclosure
reservados.
Project e James Greyson da BlindSpot; na Volans,
Nenhuma parte desta publicação pode ser
reproduzida ou transmitida, por qualquer forma agradecemos também a Amy Birchall, Amanda
Feldman, Sam Lakha, Jacqueline Lim, Geoff Lye
ou processo, salvo com a devida autorização
e Soushiant Zanganehpour; na JWT, gostaríamos
por escrito dos autores.
também de agradecer a Joseph Petyan, Brooke
Curtis, Sarah Bell e Marie Stafford; no Net Impact,
Editor
agradecemos a toda a equipa que contribuiu
Volans Ventures Ltd
para o projeto. Devemos especial gratidão aos
2 Bloomsbury Place
nossos patrocinadores: Elspeth Finch e Nick
London WC1A 2QA
Roberts da Atkins; Neil Hawkins e Mark Weick
UK
da The Dow Chemical Company; e Chris West
T +44 (0) 207 268 0390
e Clare Woodcraft da Shell Foundation. Entre
F +44 (0) 207 268 0391
os entrevistados, gostaríamos de agradecer
www.volans.com
especialmente a Ian Cheshire da Kingfisher, Diane
Coyle da Enlightenment Economics, Andrew Curry
Design
da The Futures Company, John Grant da ecoinomy,
Rupert Bassett
Alejandro Litovsky da Earth Security Initiative, Geert
Hofstede, Oliver Payne da Hunting Dynasty e
Impressão
Janet Ranganathan do World Resources Institute.
Pensord Press
Estamos também gratos àqueles que nos ajudaram
na revisão deste documento, nomeadamente
Papel
a Amy Morton. Na parte do design, um muito
Robert Horne
obrigado ao Rupert Bassett.
Revive 100 Offset
Lançado oficialmente em Outubro de 2011 nos
escritórios da Volans, em Londres, O Quociente
Futuro está a ser progressivamente disseminado
em todo o mundo. Para o lançamento na Ásia,
em Singapura, foi um prazer ter trabalhado com
Caroline Seow e os seus colegas na Family
Business Network Asia (FBN Asia).
Para a edição Portuguesa do Quociente
Futuro, a Sair da Casca quer deixar os maiores
agradecimentos à Volans por todo o trabalho,
disponibilidade e abertura para trazer estes
conteúdos ao público de Língua Portuguesa.
Um agradecimento especial à Sam Lakha, que
acompanhou de perto todo o projecto por parte da
Volans. Um agradecimento muito especial à equipa
da Sair da Casca, que todos os dias trabalha
incansavelmente com os clientes e parceiros de
negócio “making it happen”. Uma nota especial
para o Rui Loureiro, pela sua entrega a este
projecto e primeira tradução do Relatório. Por fim,
um agradecimento muito especial aos nossos
clientes, que todos os dias nos inspiram para
sermos melhores naquilo que fazemos.
Anexo E
Outras Publicações
Anexo F
Suplemento
Blogues da Volans
Notícias e opiniões da Volans
www.volans.com/news-views
Website do The Guardian dedicado à
sustentabilidade
www.guardian.co.uk/sustainable-business/
sustainability-with-john-elkington
CSR Wire
www.csrwire.com/blog/posts?author_id=20
Google / Virgin / Plano de 100 Anos
Páginas 19 e 31
Relatórios da Volans
The Phoenix Economy: 50 Pioneers in the
Business of Social Innovation, elaborado para
a Skoll Foundation, 2009
www.volans.com/lab/projects/phoenix
The Transparent Economy: Six Tigers Stalking
the Global Recovery—and How to Tame Them,
elaborado para a Global Reporting Initiative, 2010
www.volans.com/lab/projects/the-transparenteconomy
The Biosphere Economy: Natural limits can spur
creativity, innovation and growth, elaborado para
a Tellus Mater Foundation, 2010
www.volans.com/lab/projects/biosphereeconomy/
Este não é um exemplo “vivo”. Na realidade, foi
uma mentira do 1º de Abril lançada pelas duas
empresas em 2008. No entanto, sentimos que
a ética por detrás destas duas organizações,
Google e Virgin, comprovada por algumas das
suas iniciativas, merece ser denotada pela
forma como desafiam o status quo. Basta
pensarmos na Virgin Galactic1, que está a
tornar as viagens espaciais uma realidade, ou
no prémio Lunar X-Prize2 da Google, no valor
de trinta milhões de dólares, que será entregue
à primeira equipa privada a conseguir fazer
aterrar robôs na Lua.
Para saber mais sobre este assunto em
particular, leia o artigo de John Elkington
“Spoofed! By Google and Virgin’s plan to build
a city on Mars”3, publicado a 2 de Novembro
de 2011 no blogue do The Guardian,
Sustainable Business. Também lançámos uma
campanha no Twitter para sabermos a opinião
das pessoas sobre a exequibilidade dos planos
Livros da Volans
de 100 Anos (pode enviar os seus tweets para
John Elkington and Pamela Hartigan, The Power
of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs @futurequo #100years).
Create Markets That Change the World, Harvard
1
www.virgingalactic.com
Business School Press, 2008
2
www.googlelunarxprize.org
John Elkington, The Zeronauts: Breaking the
3
www.guardian.co.uk/sustainable-business/
Sustainability Barrier, Earthscan/Taylor & Francis
sustainability-with-john-elkington/johnPublicações da JWT
elkington-long-term-planning-businessAlastair Morton with Claire Jackson, Branded
strategy
Flourishing, Admap, 2010
Social Good: A Trend Report, JWT Ethos, 2011
www.jwtintelligence.com
Relatórios da Sair da Casca
Estudo sobre a Percepção da Responsabilidade
Social em Portugal, 2004
http://www.sairdacasca.com/wpcontent/uploads/2012/10/PDF3_
EstudosobreaPercepcaodaResponsabilidade
SocialemPortugal.pdf
Estudo da pegada carbónica no sector financeiro
em Portugal, 2010
http://www.sairdacasca.com/wp-content/
uploads/2012/10/Relatorio_EXAME_11Ago_
pegada.pdf
Engagement Rating Iberia, 2009 – 2011
http://www.sairdacasca.com/wp-content/
uploads/2012/10/EngagementRating2011.pdf
Business and Poverty: O Papel das Empresas na
Comunidade, 2010 – 2012
http://www.sairdacasca.com/wp-content/
uploads/2012/10/Conclusoes_Estudo_O-papeldas-empresas-na-sociedade_16Nov.pdf
Volans
www.volans.com
JWT
www.jwt.com
Sair da casca
www.sairdacasca.com
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empresa de marketing e
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a nível mundial e a agência
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mundo, transmitindo um espírito
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XIX. Somos uma verdadeira
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países e empregando cerca
de 10 000 profissionais do
marketing. A JWT Ethos é a
nossa especialista em temas
associados às questões sociais
e ambientais, tendo por objetivo
ajudar as marcas dos nossos
clientes a prosperar através
de decisões mais vantajosas e
inovadoras nesse campo. Com
a publicação de O Quociente
Futuro, queremos alertar as
empresas e as marcas para
a urgência de se assumir a
responsabilidade e os desafios
envolvidos em todo este
processo.
Criada em 1994, a Sair da
Casca foi a primeira empresa
em Portugal de consultoria em
Desenvolvimento Sustentável
e Responsabilidade Social.
Fazendo a ponte com o contexto
do Rio + 20, acreditamos que
as empresas são o motor para
construção da “green economy
no contexto do desenvolvimento
sustentável e da erradicação
da pobreza”. A nossa missão
é estimular a mudança e acelerar
a transformação, através de
ações focadas em resultados
e impactos. Queremos
dinamizar a cooperação entre
as empresas e a sociedade,
como reforço da confiança
entre as diferentes partes
interessadas, criando
competências, educando
e mobilizando para
a sustentabilidade.
VOL ANS
Fundada em 2008, a Volans
tem por objetivo “ajudar
a lançar o futuro”. Somos
simultaneamente um grupo
de reflexão focalizado no futuro
e uma empresa de
consultoria que trabalha nas
áreas de interceção entre
o espírito empresarial, o
empreendedorismo, o intraempreendedorismo e os
movimentos de inovação e
sustentabilidade. Colocamos
os nossos conhecimentos e as
nossas redes globais ao serviço
destes setores para apoiar
as empresas inovadoras, os
investidores e os líderes do setor
privado ou governamental no
desenvolvimento de soluções
para os desafios que o nosso
mundo enfrenta. O Quociente
Futuro constitui a nossa quinta
publicação (página 52). Estamos
encantados por ter a JWT como
sócia, tendo em conta o seu
histórico, a sua recente proposta
com a Ethos e o facto de as
mudanças comportamentais
e culturais serem atualmente
cruciais.
Patrocinadores
Parceiro
Este documento foi traduzido por Rui Loureiro e
Antonio Miguel, sendo posteriormente revisto, de
acordo com o original, por Olga Morais, tradutora
e revisora qualificada. O design da versão
Portuguesa foi feito por Nuno Pais.