análise da performance de prestadores de serviços logisticos no

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CENTRO TECNOLÓGICO DA ZONA LESTE
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
RAFAEL PEREIRA DA SILVA
ANÁLISE DA PERFORMANCE DE PRESTADORES
DE SERVIÇOS LOGISTICOS NO SEGMENTO DE
ELETRÔNICOS
ESTUDO NA DISTRIBUIÇÃO PARA GRANDES CLIENTES
São Paulo
2009
ELETRÔNICOS
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística com ênfase em Transporte
Orientador: Prof°.Ms. Enio Fernandes
São Paulo
2009
ELETRÔNICOS
Monografia apresentada no curso de
Tecnologia em Logística com ênfase em
transporte na FATEC ZL como requerido
parcial para obter o Título de Tecnólogo
em Logística com ênfase em Transporte.
COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________________
Prof°.Ms. Enio Fernandes
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
______________________________________
Prof°.Ms. Celio Daroucho
Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
_________________________
Prof°.Ms. Lincoln Nogueira Marcellos
Faculdade de Tecnologia de Itaquaquecetuba
São Paulo, 24 de junho de 2009.
A DEUS, aos meus pais e aos meus familiares, e minha linda noiva que
“realizou” o curso na mesma intensidade que eu.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof°.Ms. Enio Fernandes, braço amigo de todas as etapas deste trabalho e por
compartilhar seu grande conhecimento na aérea de logística e com isso ampliar
meus horizontes.
A minha família, pela confiança, motivação e união , principalmente aos meus pais
que nunca desistiram e nem duvidaram do que eu seria capaz, minha noiva
FABIOLA que me acompanhou até o último instante no vestibular e me deu forças
na primeira e em todas as etapa da jornada acadêmica
Aos professores e colegas de Curso, pois juntos trilhamos uma etapa importante de
nossas vidas.
Aos profissionais entrevistados, pela concessão de informações valiosas para a
realização deste estudo.
A todos que, com boa intenção, colaboraram para a realização e finalização deste
trabalho.
.
“Se existe uma forma
de fazer melhor, descubra-a.”
Thomas Edison
SILVA, Rafael Pereira. Análise da performance de prestadores de serviços logísticos
no segmento de eletrônicos estudo na distribuição para grandes clientes.2009
.2009Dissertação (Tecnólogo em Logística) – Faculdade de Tecnologia da Zona
Leste de São Paulo.
RESUMO
Analisa e compara o comportamento dos prestadores de serviço de transportes na
entrega para grandes clientes no segmento de eletrônicos, na busca e uso de
informação para desenvolvimento de uma operação logística satisfatória tanto para
os clientes quanto para a empresa. Para a coleta de dados foram utilizados dados
do último semestre da empresa abrangendo uma parte da operação que tem como
origem Manaus-AM e com produtos específicos, acessórios sonoros para veículos
automotores. Como principais indicadores de desempenho têm-se: a)ciclo total do
pedido; b) quantidade de notas fiscais entregues no prazo; c) comparação entre os
prazos de entrega contratados e realizados.Conclui que a partir da análise e
mensuração dos indicadores de desempenho é possível aprimorar mês a mês cada
um dos indicadores estabelecidos pela empresa como chaves para atender o nível
de serviço desejado, com qualidade, com novas ações, planejamento e
acompanhamento diminuindo seus custos e aumentando sua credibilidade em
relação as entregas junto aos clientes .
Palavras-chave: logística; transporte; indicadores de desempenho; qualidade,
análise
ABSTRACT
Analyzes and compares the behavior of service providers in the delivery of transport
for large customers in the electronics segment, the search and use of information for
developing a logistics operation satisfactory both for customers and for the company.
For data collection we used data from the last half of the company covering a part of
the operation which has as its origin Manaus-AM, with specific products, accessories
for motor vehicles sound. The main performance indicators are: a) full cycle of the
request, b) amount of invoices issued in the period, c) compare the performance
forecast lead time and actual lead time. Concludes from the analysis and
measurement of performance indicators can improve month by month each of the
indicators established by the company as keys to meet the desired level of service,
with quality, with new shares, reducing planning and monitoring costs and increasing
its credibility for the next deliveries to customers.
Key-words: logistic; transport; performance indicators; quality, analysis
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS
FIGURAS
Figura 1 – Rede de Suprimentos.............................................................................. 17
Figura 2 – Necessidade do Cliente ......................................................................... 18
Figura 3 – Integração Logística ............................................................................... 20
Figura 4 – Evolução da logística a partir de 1960 ................................................... 23
Figura 5 – Método de GAPS – Qualidade nos serviços .......................................... 32
Figura 6 – Componente da Qualidade Total............................................................. 37
Figura 7 – Avaliação de Serviço pelo cliente ........................................................... 57
TABELAS
Tabela 1 – Os grandes nomes da qualidade total ................................................... 38
Tabela 2 – Comparação das características de serviço entre os modais ............... 46
Tabela 3 – Diferença entre prestador de serviço tradicional e operador logístico .... 53
Tabela 4 – Classificação dos indicadores quanto ao âmbito .................................... 58
Tabela 5 – Indicadores de desempenho logístico .................................................... 59
Tabela 6 – Indicadores de desempenho logístico – Definidos Sony......................... 80
GRÁFICOS
Gráfico 1 – Ciclo total do pedido – OUT ~ DEZ ....................................................... 82
Gráfico 2 – Cumprimento de prazos de entrega – OUT ~ DEZ ............................... .83
Gráfico 3 – LT Contratado x LT Realizado – OUT ~ DEZ ....................................... 84
Gráfico 4 – Ciclo total do pedido – JAN ~ MAR ....................................................... 87
Gráfico 2 – Cumprimento de prazos de entrega – JAN ~ MAR................................. 88
Gráfico 3 – LT Contratado x LT Realizado – JAN ~ MAR ........................................ 89
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 14
1.3 Metodologia ........................................................................................................ 15
2 LOGÍSTICA, QUALDADE E TRANSPORTE SUAS DEFINIÇÕES ....................... 16
2.1 Logística ............................................................................................................. 16
2.1.1 Histórico da Logística ...................................................................................... 21
2.1.2 Logística no Brasil ........................................................................................... 24
2.1.3 Função da Logística ........................................................................................ 25
2.2 Qualidade ........................................................................................................... 27
2.2.1 Administração dos Serviços ............................................................................ 28
2.2.2 Serviço ao Cliente ........................................................................................... 29
2.2.3 A História da Qualidade................................................................................... 33
2.2.4 Grandes Nomes da Qualidade ........................................................................ 37
2.2.5 Fatores de Qualidade na Cadeia Logística ..................................................... 41
2.3 Transporte .......................................................................................................... 43
2.3.1 Modais de Transporte...................................................................................... 45
2.3.2 Transporte Rodoviário ..................................................................................... 46
2.3.3 Transporte Ferroviário ..................................................................................... 48
2.3.4 Transporte Aquaviário ..................................................................................... 49
2.3.5 Transporte Aéreo ............................................................................................ 50
2.3.6 Transporte Dutoviário ...................................................................................... 51
3 OPERADORES LOGÍSTICOS ............................................................................. 52
4 INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................................... 56
4.1 Estratégias x Indicadores de desempenho......................................................... 58
4.2 Indicadores de desempenho logístico ................................................................ 58
4.3. Perspectivas de Medição .................................................................................. 68
5 ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 70
5.1 Histórico, missão e política da empresa ............................................................. 70
5.2 Tecnologia utilizada ............................................................................................ 71
5.3 Principais concorrentes ...................................................................................... 72
5.4 Cenário atual ...................................................................................................... 74
5.5 Processo e aplicação do estudo de caso .......................................................... 75
6 CONCLUSÃO........................................................................................................ 91
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 92
13
1 INTRODUÇÃO
Não é muito novo o conceito de cadeia de suprimentos, apenas nos anos 50
as empresas começaram a perceber a necessidade de se organizarem, gerenciar o
fluxo de informações e materiais em suas operações, desde a concepção até a
venda de seus produtos: A Logística Empresarial.
É estritamente necessário o conhecimento da demanda, uma vez que, se não
existirem modelos de previsão de mercado, pouco adianta os maiores esforços para
uma operação com o mínimo de erros. Agora, se o problema citado for bem
avaliado, precisa-se voltar para as operações.
Em um ambiente crescentemente competitivo e de fronteiras cada vez mais
distantes, as empresas perceberam que muitas das expectativas de seus clientes,
como prazo de entrega, frescor e até disponibilidade estavam intimamente ligadas à
qualidade dos seus serviços logísticos.
No entanto a falta de capacidade dos transportadores em lidar com os
produtos de eletrônicos, por serem bem supérfluos e nem tanto comuns no
embarques diários cria uma enorme diferença entre o serviço contratado e realizado,
é, portanto a cadeia de suprimentos destes produtos de alto valor agregado muito
deleitosa e carente de ações e modelos que realmente funcionem.
Se houver gerenciamento correto dos operadores logísticos e analise
detalhada e confiável, as deficiências das operações serão supridas e a empresa
atingirá seus objetivos.
Além disso, deve-se avaliar a adaptação do operador em ralação a produtos
de alto valor agregado que muitas vezes são alvo de furtos e roubos. É importante
14
lembrar que o Brasil por ser um país de grandes proporções dificulta a entrega para
algumas regiões, por diversos motivos como, disponibilidade de transporte, tempo
de transito, condições adversas no caminho a ser percorrido.
Ao analisar o desempenho pode-se identificar uma série deficiências que
poderão ser resolvidas em conjunto com o transportador, desenvolvendo uma
parceria que pode-se chamar de “parceria de alto nível”, esta aliança deve sempre
ser baseada confiabilidade de informações, na acuracidade das entregas,
diminuições de devolução e sinistros, fretes menores, uma vez que se conseguir
atender de forma mais efetiva os clientes as cargas sairão de forma consolidada e
em carros dedicados (tendência dos produtos eletrônicos – menor tamanho, maior
valor agregado).
Enfim, em tempos de crise empresas de eletrônicos precisam manter suas
operações com menos erros possíveis para ter o mínimo de gastos e aumento de
vendas, transformando a logística de custo para vantagem competitiva.
1.1.
Objetivo
Esta pesquisa pretende contribuir para uma maior compreensão do conceito
de qualidade de serviços de distribuição, segundo as visões de clientes e
prestadores, através de um estudo de caso que busca responder à questão: O quão
é importante uma boa elaboração de indicadores de performance E também
demonstrar através de estudos e medições a possibilidade de existir um ponto de
equilíbrio entre qualidade de serviços prestados e custos logísticos.
15
1.2.
Metodologia
Para realização desse trabalho será utilizado a metodologia de estudo de
caso na Empresa Sony Do Brasil LTDA e ainda será utilizado a metodologia de
pesquisa bibliográfica para revisão de literatura pertinente ao tema.
16
2 LOGÍSTICA, QUALIDADE E TRANSPORTE – SUAS DEFINIÇÕES
Em um primeiro momento é muito importante sabermos quais são as bases
que servirão de apoio para este trabalho, os temas a seguir estão ligados de
maneira intrínseca com a performance de transportadores que, antes de iniciar
qualquer assunto, devemos entender os conceitos básicos.
2.1Logística
Antes de qualquer aspecto ou definição sobre logística deve-se saber em
qual cenário o termo esta envolvido. Existe certa confusão do que significa
gerenciamento de cadeia de suprimento e logística, alguns dizem que são a mesma
coisa, porém gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conceito mais amplo
que logística.
A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de
planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de
produtos e de informação ao longo de um negocio. O gerenciamento
da cadeia de suprimentos apóia-se nessa estrutura e procura criar
vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações
existentes no canal, isto é, fornecedores, clientes, a própria
organização. (CHRISTOPHER, 2007.p.4)
Ampliando essa idéia surgiu-se que a cadeia de suprimentos poderia ser
definida como mais precisão na figura abaixo, que demonstra como as organizações
estão conectadas e interdependentes, trabalhando em um regime de cooperação
mutua , para cada vez mais aprimorar os fluxos ate a chegada ao cliente final.
17
Empresa
Fornecedores
Clientes
Figura 1 – Rede de Suprimentos
Fonte: CHRISTOPHER (2007, p.15)
Para Ching (2008, p.15) o conceito de logística existe desde a década de 40
quando foi utilizado pelas forças armadas Americanas durante a segunda guerra
mundial para atender os objetivos de combate da época.
Com o passar dos anos esse conceito foi evoluindo e uma nova
concepção entrou em vigor passou a existir a integração das
diversas áreas envolvidas na produção, dimensionamento, layouts de
armazéns, a locação de produtos em deposito, transportes,
distribuição, seleção de fornecedores e clientes externos, surgindo
um novo conceito conhecido como supply chain. (NOVAES, 2001,
p38)
É importante saber que para a empresa sobreviver precisa oferecer
resultados, em quantidade e variedade, qualidade, preços e prazos compatíveis de
acordo com as necessidades do cliente para obter vantagem competitiva como
demonstra a figura abaixo.
18
Figura 2 – Necessidade dos Clientes
Fonte: CHING (2008, p.20)
A administração da cadeia de suprimentos de uma organização, do inglês
Supply Chain, é a definição mais moderna do papel desta função. Nesta cadeia
formada por uma sucessão de clientes e fornecedores, internos e externos, há um
fluxo contínuo de materiais e informações visando o atendimento das demandas do
mercado consumidor final.
Fundamental para o sucesso de uma organização, portanto, é o
conhecimento preciso do modelo de expectativas do mercado e, em última instância,
o seu atendimento, diminuindo assim a lacuna existente entre o que é entregue e o
que é demandado.
Hoje com a globalização, onde o mundo se conecta simultaneamente através
da internet, no qual nos consumidores não necessitamos mais sair de suas
residências para fazer compras de qualquer gênero à internet ganhou um papel
importante nas empresas. Com isso a logística empresarial ganha um campo
importante para o mundo e é o coração das empresas. A logística é um campo no
19
qual ela tem que sempre estar integrada com o mercado e com o marketing, pois se
uma empresa faz uma promoção que seu produto estará na casa do consumidor em
24 horas o responsável por essa promoção ser valida na hora da entrega é o setor
de logística, por isso a logística tem que ser um setor dinâmico e ter varias formas e
ofertas para realização de suas entregas.
A logística empresarial é um campo de gestão integrada.
Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo
eficiente e eficaz de mercadorias e serviços e das informações relativas
desde o ponto de origem ate o ponto de consumo com o propósito de
atender as exigências do cliente. (BALLOU. 2007, p. 27).
Portanto podo-se dizer que a logística nada mais é que um processo que lida
com bens matérias, com fluxo de serviço, com isso se torna uma área com crescente
oportunidade de aperfeiçoamento.
Em 1991, o Council of Logistics Management (CLM), modificou a sua
definição de gerenciamento de distribuição, vigente há 15 anos, que passou a ser
chamada Logística: “Logística é o processo de planejamento, implementação e
controle, eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações
relacionadas do ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de
atender às necessidades dos clientes.”
Vale salientar duas características de Logística, compreendidas nesta
definição do CLM, sendo elas a integração de funções como aquisição,
planejamento de produção e distribuição física, suportadas por um fluxo de estoques
e de informações (Figura 3).
Apesar da abrangência da definição de logística, o escopo deste trabalho será
a função Distribuição Física, por sua maior interface com o cliente final.
20
A aplicação do conceito de marketing, onde todos os esforços da organização
devem ser canalizados para o atendimento de necessidades dos clientes.
Figura 3 - Integração Logística
Fonte: BOWERSOX (1996, p.41)
Com esse aperfeiçoamento a logística empresarial ganha um papel muito
importante e passa a fazer parte integrada da cadeia de suprimento.
As atividades relacionadas à logística empresarial vão variar de acordo com
cada segmento da empresa e sua estrutura organizacional das diferentes
conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de
suprimento.
Gerenciamento de cadeia de suprimento (GCS, ou SCM, do inglês
Supply Chain Management), é um termo sugerido mais recentemente
que capta a essência logística integrada e inclusive a ultrapassa.
(BALLOU. 2007, p. 28)
A administração da cadeia de suprimentos de uma organização é a definição
mais moderna do papel desta função. Nesta cadeia formada por uma sucessão de
clientes e fornecedores, internos e externos, há um fluxo contínuo de materiais e
informações visando o atendimento das demandas do mercado consumidor final.
21
Portanto a cadeia de suprimento é um conjunto de abordagens usadas para
integrar eficientemente, fornecedores, fabricantes e distribuidores (armazém,
depósitos e centros de distribuição), de modo que o produto e serviço sejam
produzidos e distribuídos nas quantidades certas para a localização certa e no
tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema produto/distribuidor,
ao mesmo tempo em que atinge o nível desejado pelo cliente.
2.1.1 Histórico da Logística
As forças militares foram à primeira forma de organização humana a
considerar, de maneira estruturada, a importância do planejamento em níveis
estratégico, tático e operacional da função logística, palavra de origem francesa
advinda do verbo loger, que na tradição militar significa a arte de transportar,
abastecer e alojar tropas.
Os soldados sob o comando de Napoleão Bonaparte na desastrosa
campanha de 1812 na Rússia foram mortos, em sua maioria, por inanição e frio. Os
exércitos inimigos, ao invés de desferir golpes de baioneta, limitavam-se a queimar
plantações e impedir o acesso dos franceses a comida e abrigo. Desde então, o
planejamento de suprimentos vem sendo encarado como vital para o sucesso das
operações militares.
No entanto, apenas na década de 50, as empresas começaram a perceber a
necessidade de desenvolver uma função capaz de gerenciar o fluxo de informações
e materiais em suas operações, desde a concepção até a venda de seus produtos:
A Logística Empresarial.
Para Novaes (2001, p.41), o processo de evolução da logística possui quatro
22
fazes, sendo que a ultima fase corresponde ao moderno gerenciamento da cadeia
de suprimentos.
Como já dito anteriormente os conceitos de logística começaram a ser
utilizados há muito tempo atrás, porem os anos que antecedem a década de 50
foram de certa forma ineficazes.
Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado de dormência.
Não existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas
fragmentavam administração de atividades chaves em logística. Ou
seja, o transporte era encontrado freqüentemente sob o comando
gerencial da produção, os estoques eram responsabilidades de
marketing, produção ou finanças; e o processamento de pedidos era
controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito de
objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas.
(BALLOU, 1993.p.28)
Já depois desse período houve uma grande revolução nos processos vendas,
novos produtos começaram a ser comercializados, precisava-se de algum jeito para
que as necessidades dos consumidores fossem atendidas.
Os consumidores passaram a procurar maior variedade de
mercadorias, os produtos proliferaram-se nos supermercados,
automóveis eram oferecidos em diversas cores e tamanhos. Essa
variedade significava custos maiores de manutenção de estoques e
transportes. (CHING, 2008. p23)
Muitas atitudes foram tomadas para que os impactos dos custos fossem
menores, porém o planejamento era falho, pois era rígido.
Segundo Novaes (2001, p.45), uma vez elaborado o planejamento ele
permanecia imutável, se houve alguma alteração no mix dos produtos os transtornos
eram enormes, como por exemplo, atraso nas entregas de matérias primas. Esta
fase não permitia a correção dinâmica do planejamento.
A terceira fase desse histórico localiza-se entre 1970 e 1990. Neste período
os conceitos de logística estavam melhores estruturados, porem as empresas
23
buscavam sempre grandes lucros, mas não se preocupavam com os custos.
De acordo com Ballou (1993, p.31), os custos logísticos de uma empresa
correspondem a 21% do total produzido, sendo transporte o maior gasto de todas as
variáveis envolvidas.
Ao contrario segunda fase este período marca a flexibilidade da empresa em
relação ao sistema de produção.
Segundo Ching (2008, p.25) os grandes responsáveis pelo desenvolvimento
na logística na década de 80 foram à explosão da tecnologia da informação,
alteração estruturais sugeridas nos negócios e na economia formação de blocos
econômicos e no fenômeno da globalização.
Na quarta fase ocorre um salto qualitativo na área da logística. Para Novaes
(2001.p.48) as empresas passam a tratar as questões logísticas de forma
estratégica, ou seja, as empresas passam a utilizar os conhecimentos adquiridos
para ganhar competitividade induzir novos negócios, a figura abaixo demonstra de
forma resumida a evolução logística.
Figura 4 - Evolução da logística a partir de 1960
Fonte: CHING (2008,p.34)
24
2.1.2 Logística No Brasil
No Brasil, a logística ainda é algo relativamente novo, em outras palavras, o
país possuía as noções básicas porém não eram de grande importância, somente
após a abertura da economia brasileira é que as empresas começaram a buscar
alternativas para transformar custo em oportunidades. As empresas mais modernas
já conseguem tratar a logística de tal maneira que utiliza-se de meios eletrônicos
para transmissão de dados ate integração total das áreas e entre o prestador de
serviços logísticos.
Mas um dos grandes desafios que hoje é enfrentado é que existe uma
enorme dificuldade de integração entre as áreas da empresa, não é possível que a
áreas de vendas seja lucrativa se a logística for ineficiente, porém antes de qualquer
analise deve-se saber qual área exerceu seu poder de forma errada sobre a outra.
Há também casos em que a alta administração da empresa já
reconhece melhor as especificidades das funções logísticas, criando
uma diretoria específica e recrutando externamente um profissional
gabaritado para assumi-la. Mas, muitas vezes, o esquema de poder
dentro da empresa acaba engessando o executivo recém- chegado,
deixando-o sem ação.( NOVAES. 2001, p.55)
Outra prática muito comum no mercado brasileiro são as tomadas erradas
de soluções. Na logística não se deve pensar que os softwares são a resposta para
os problemas, os programas de computador são apenas ferramentas de auxílio
para o melhor serviço é o mínimo custo, lembrando que a integração entre os
sistemas agilizam e modernizam a operações logísticas.
No caso das parcerias com as empresas de logística existe uma necessidade
de avanço entre as empresas brasileira e seus prestadores de serviços, não podese mais existir relação de desconfiança, lucro unilateral etc, todos devem buscar o
25
alto padrão.
O relacionamento cliente fornecedor se desenvolve a partir de uma atuação
do cliente sobre seus fornecedores, procurando atingir um grau de entendimento e
confiança mútua até então inexistente.
As relações não nascem do dia para a noite requerem certo tempo
de amadurecimento, conhecimento prévio da capacidade do
fornecedor e confiabilidade do cliente. Nesse processo, o cliente irá
procurar atuar nos aspectos que possam lhe trazer vantagens
competitivas. (ALT; MARTINS, 2003. p.109)
Finalmente se deve pensar que o Brasil ainda esta amadurecendo em relação
as processos logísticos, mas muitas mudanças já foram efetuadas e o olhar para a
logística deve ser sempre de evolução, muitos processos e ineficiências podem ser
corrigidas se forem estudas as possibilidades, traçadas estratégias e trabalho com
confiança.
Para Gomes e Ribeiro (2004, p.28), a logística está passando por um período
de mudanças, tanto em termos de práticas empresariais como de eficiência,
qualidade e disponibilidade de infra-estrutura de transportes e comunicações,
elementos fundamentais para uma logística moderna. É um período de riscos
(devido às enormes mudanças que precisam ser implementadas) e oportunidades
(espaços significativos para melhorias na qualidade de serviço e aumento da
produtividade).
2.1.3 Função da Logística
São três as grandes etapas do processo logístico: suprimento, produção e
distribuição, em todas estas etapas a logística possuem funções que podem ser
26
divididas de acordo com Gomes e Ribeiro (2004, p. 90) em atividades primárias e de
apoio.
As atividades primárias são:
¾ Transporte
¾ Manutenção de Estoques
¾ Processamento de Pedidos
As atividades logísticas são apoiadas em cuidados, tais como:
¾ Armazenagem, referindo-se à administração do espaço para manter os
estoques;
¾ Problemas de localização, dimensionamento, arranjo físico;
¾ Manuseio e embalagem – referindo-se às movimentações dos produtos no
local de estocagem e ao cuidado para evitar danos nos produtos durante
as movimentações;
¾ Obtenção, referindo-se a onde comprar;
¾ Informação, referindo-se, a saber, tudo sobre o cliente e os produtos, ou
seja, localização dos clientes, volume de vendas, padrões de entrega, etc.
Enfim, as atividades da cadeia de valor podem ser classificadas em dois tipos
– atividades primarias (logística de suprimentos, operações, logística de distribuição,
marketing e vendas, e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gestão de
recursos humanos, desenvolvimentos da tecnologia e compra de bens e serviços).
Essas atividades são funções integradoras que abrangem as funções tradicionais
das empresas. A vantagem competitiva deriva do modo como a empresa organiza
essa atividade na cadeia de valor. Para obter vantagem competitiva sobre seus
rivais, a empresa deve oferecer valor a seus clientes, desempenhando essas
atividades com mais eficiência que os concorrentes ou de modo exclusivo, que crie
27
maior diferenciação.
2.2 Qualidade
O conceito de qualidade aplicada aos serviços surgiu no Japão, na
recuperação industrial pós-guerra. O país tentava se reerguer otimizando seus
processos, algo que foi fundamental para a criação das ferramentas que atualmente
são modelos para muitos setores da indústria mundial. Mas se for refletir a qualidade
de serviços que existem hoje no mercado percebe-se que há uma espécie de falta
de treinamento por parte dos prestadores de serviço.
Para Neto e Campos (2006 p.39) descreve que a qualidade é uma filosofia de
gestão empresarial ou, um modelo de gestão administrativa, que visa atingir
permanentemente a melhoria de seus produtos ou serviços oferecidos, por meio da
mudança dos processos produtivos, da redução de custos, de uma mudança cultural
e do envolvimento e comprometimento dos trabalhadores.
A Qualidade é uma abordagem administrativa que tem como um de seus
objetivos é propiciar o desenvolvimento organizacional por intermédio da melhoria
dos processos produtivos. Pode-se destacar: os processos produtivos: o trabalho
realizado, os clientes, os procedimentos e as técnicas, o controle e o produto final.
Os autores Neto e Campos (2006 p.46) afirmam que a Qualidade passou por
diversas fases de evolução. A evolução do TQM (Controle da Qualidade Total) é
descrita com a explicação de alguns de seus conceitos básicos, os quatro níveis de
qualidade: adequação ao padrão é o meio de garantir a satisfação das necessidades
de mercado; adequação ao custo – significa alta qualidade e custo.
Existem também empresas que buscam a excelência, ou seja, não se deve
28
apenas ter documentado o sistema de qualidade, mas sim atender bem o papel mais
importante da relação entre fornecedor e prestador de serviço logístico, o cliente.
2.2.1 Administração de Serviços
A administração de serviços, como modelo de filosofia e gestão, está
conquistando a atenção de executivos em muitos estabelecimentos de prestação de
serviços. Oferece um esquema unificador de referencia para que se pense a respeito
do mercado, do cliente, do produto e da organização. Pela primeira vez, lideres de
organizações de serviço dispõem de um meio de fazer com que todos os membros
da organização adotem a mesma linha.
Segundo Albrecht (2000,p.20), para que a administração funcione, os
executivos precisam inverter suas visões do mundo e encarar coisas antigas de
novas maneiras. A imposição desta ampliação de paradigmas é um dos maiores
valores invisíveis dessa filosofia.
A administração de serviços propõe uma nova urgência com respeito à
maneira de encarar o cliente. Num estabelecimento de prestação de
serviços, clientes satisfeitos são como ativos. Se você estiver pensando em
comprar um estabelecimento de serviços, como um consultório médico, um
restaurante ou uma corretora de seguros, você precisará pagar não só pelo
valor do equipamento e das instalações. Também existe o capital aplicado
na satisfação dos clientes. Se o empreendimento estiver em declínio,
perdendo clientes, você precisará, pagar menos do que se tiver uma boa
fase em termos de lealdade da clientela e vendas repetidas. As compras
futuras dos clientes possuem um certo valor presente que faz parte do
capital intangível do empreendimento. (Albrecht, 2000. p.24)
Faz sentido pensar no cliente como um ativo que se valoriza na empresa, um
ativo cujo valor aumenta com o passar do tempo, e isso é exatamente o que ocorre
quando a satisfação e a lealdade do cliente estão crescendo. Os administradores de
muitos estabelecimentos de prestação de serviços precisam começar a pensar em
termos do fluxo de caixa em longo prazo que pode provir de qualquer cliente.
Não faz sentido lidar com o cliente de maneira rígida e restrita, que podem vir
29
a interferir na sua satisfação e, conseqüentemente, enfraquecem a sua lealdade. A
reclamação do cliente, o pedido especial, adquirem um significado muito maior
quando se considera o cliente como um ativo que se valoriza em longo prazo. Cada
contato individual com o cliente é uma parte importante do produto “serviço”, e
desempenha um papel fundamental no processo de valorização desse ativo.
Assim, segundo Albrecht (2000, p. 26): “Esta visão do cliente, esta redefinição
do produto, e este repensar da missão da empresa é o ponto de partida de toda a
filosofia de administração de um estabelecimento que presta serviços”.
Dentro do setor de serviços, a logística representa não somente uma
ferramenta a mais para um bom relacionamento entre o cliente e o prestador do
serviço. A logística é o ponto fundamental para a satisfação do cliente e o
sentimento de qualidade nos serviços.
2.2.2 Serviço ao Cliente
O Serviço ao Cliente proporcionado pela logística é considerado hoje, um
importante
elemento
para
as
empresa
que
desejam
diferenciar
seus
produtos/serviços no mercado. A prestação de um serviço de excelência, tem sido,
portanto, o instrumento competitivo utilizado pelas empresas para atender as
expectativas e conquistar novos clientes.
Para Ballou (2007, p.45), serviço ao cliente é um termo amplo que pode
constituir diversos elementos, da disponibilidade do cliente à manutenção pósvenda.
No serviço ao cliente, as empresas procuram determinar as necessidades e
os desejos dos clientes para os serviços logísticos, bem como a reação dos clientes
aos serviços, estabelecendo assim o nível de serviço aos clientes. Estas procuram
30
também criar valor para os seus clientes por meio de um serviço de excelência,
através de entregas mais freqüentes, cumprimentos de prazos, disponibilidade de
mercadorias, entre outros itens que atraem os clientes.
O que significa serviço de qualidade?
Para essa determinação em primeiro lugar devemos conceituar
serviços. Serviços são atos, ações, desempenho. Esta é uma das
melhores definições de serviços, uma vez que, engloba de forma
simples e objetiva todas as categorias de serviços quer que sejam
eles agregados ao um meio ou não. (LAS CASAS. 2007, p.14)
Com a definição podemos perceber que o foco da qualidade em serviços é a
parte intangível.
Neste ponto é importante lembrar que para cada individuo qualidade tem um
significado. Segundo Neto e Campos (2006, p.48) um conceito de qualidade é
aquele que significa adequação ao uso, mas somente se esse uso for relevante para
o cliente.
Para Christopher (2007, p.45), o papel de serviço ao cliente é oferecer
utilidade de tempo e lugar na transferência de bens e serviços entre comprador e
vendedor.
É nesse momento que se deve entender o conceito de qualidade total que é
uma
ferramenta
que
abrange
varias
técnicas,
ferramentas,
conceitos
e
comportamentos.
A partir desse momento deve-se se explicar um pouco mais sobre a
percepção e alguns pontos fundamentais, como dito anteriormente cada pessoa
percebe o serviço de uma maneira diferente, porém existem alguns estímulos físicos
que ajudam o consumidor a chegar à conclusão sobre o serviço prestado; os
estímulos físicos são, segundo, Las Casas (2007, p.29) da similaridade, proximidade
31
e continuidade.
O aspecto da similaridade é o que aquele tipo de serviço representa para o
cliente, ou seja, se alguma vez o serviço foi prestado de maneira inadequada, a
tendência e o consumidor achar que o serviço será sempre ruim em qualquer lugar
independentemente do prestador.
Muito parecido com o aspecto acima é o principio da proximidade, que ao
invés de generalizarem os serviços, são os prestadores que assumem as
conseqüências de um eventual problema, por exemplo, o PSL contratado possui um
alto nível de atrasos nas entregas a primeira impressão do contratado será que a
gestão de transportes é falha, não somente isso, mas também os serviços de
armazenagem, embalagem, segurança e etc.
Finalmente tem-se o aspecto da continuidade que é de maneira simples,
como os clientes associam o nome da empresa aos conceitos formados.
Para uma empresa manter a prestação de serviços com qualidade é
necessário que acha certa padronização. Caso contrário, dificilmente irá projetar
uma imagem coerente. No entanto precisa-se de padronização de desempenho nas
heterogeneidades de interações devido às diferenças das expectativas dos clientes.
Na logística deve-se entender que monitoração é algo de extrema
importância, os processos e caminhos das cadeias de suprimentos são muitos
complexos para serem apenas controlados de longe. O real intuito de se medir os
serviços é manter a operação sob o controle, uma vez que, se não medir cada
aspecto da cadeia não existem melhorias, porém é importante lembrar que medições
sem ações são simplesmente ilustrações deve-se saber sempre os motivos dos
32
erros e dos acertos, muito mais que monitorar deve-se analisar detalhadamente.
Para isso um conjunto de indicadores devem ser estabelecidos e direcionados
para as operações logísticas. Esses indicadores visam monitorar e analisar as
operações nos quatro aspectos de qualidade de nível de serviço, pontualidade,
qualidade, custos e atendimentos.
Existem três características básicas para qualidade de serviços, a saber: (a)
Os clientes encontram maior dificuldade em avaliar a qualidade de serviços que a
qualidade de bens; (b) A percepção de qualidade em serviços resulta da
comparação de expectativas de consumidores e a desempenho alcançado pelo
serviço e (c) As avaliações de qualidade não dependem apenas do resultado final do
serviço, dependem também do processo de prestação do mesmo.
Figura 5 - Modelo de GAPS – Qualidade nos Serviços
Fonte: PARASURAMAN (1985)
A figura acima descreve de maneira mais exata o que já foi explicado, ou
seja, cada cliente possui uma visão sobre qualidade no serviço prestado.
33
Os GAPS, nada mais são que obstáculos que atrapalham a excelência na
prestação de serviços. Pode-se ver cinco deles na ilustração, para Parasuraman
(1985) a definição de cada um deles é:
GAP 1- deficiência em transformar as necessidades dos clientes em serviços
de qualidade.
GAP 2- com as especificações falias ainda tem-se o problema de acompanhar
com rigor as regras estabelecidas.
GAP 3 e 4 – falta de comunicação entre fabricante, prestador de serviço e
cliente.
GAP 5- qualidade de serviço com que o cliente percebeu e o que aconteceu.
2.2.3 A História da Qualidade
A Qualidade tem cinco momentos históricos distintos e complementares.Cada
um destes momentos é específico e tem um foco diferente quando o objetivo é
qualidade, por exemplo, na primeira fase é marcada preocupação é a única e
exclusivamente com a eliminação das falhas de produção e com os defeitos de
produção, enquanto a última a responsabilidade sobre a qualidade não é mais de
um único setor e sob a direção de um grupo de pessoas, mas passa a ser
responsabilidade de todos os setores e funcionários da organização.
¾ 1ª Fase – Década de 1920 – Inspeção dos Produtos.
Segundo (Neto e Campos, 2006 p.58) A primeira fase da Qualidade
34
denominada de Inspeção dos Produtos surgiu a partir de 1920 nos Estados Unidos.
Nesse momento histórico a inspeção formal de produtos fez-se necessária pelo
desenvolvimento da produção em massa e pela urgência de produção de peças
intercambiáveis necessárias ao processo produtivo. Portanto, o conceito de
Qualidade inserido na Ciência Administrativa foi primeiramente associado à definição
de conformidade às especificações, sendo estas definidas por uma diretoria ou
gerência e os demais colaboradores tendo que segui-las sem questionamentos.
Nessa fase, motivo pelo qual os produtos eram verificados um a um. A inspeção
encontra os defeitos, mas não produz necessariamente qualidade, pois a
preocupação é a única e exclusivamente com a eliminação das falhas de produção e
com os defeitos de produção.
¾ 2ª Fase – Década de 1930 – Controle da Qualidade.
Para a segunda fase (Neto e Campos, 2006 p.18) afirma que a qualidade
ficou denominada como Controle da Qualidade teve seu impulso na década de 1930
com a utilização de técnicas de controle estatístico da qualidade.
A grande preocupação nessa segunda fase da qualidade era com o Controle
Estatístico da Qualidade e o grande nome desse momento histórico foi Shewhart
resultaram no gráfico de controle do processo. Nessa fase a verificação e inspeção
dos produtos deixam de ser individualizada e passa a ser por amostragem, há uma
verificação dos produtos por lotes de produção. A ênfase da qualidade encontra-se
na localização dos defeitos.
¾ 3ª Fase – Década de 1950 – Garantia da Qualidade Total.
35
Já na terceira fase (Neto e Campos, 2006 P.61) a qualidade passou a ser
denominada como Garantia da Qualidade Total ou Controle Total da Qualidade teve
seu impulso a partir de 1950. Nesse período a preocupação deixou de ser com o
controle estatístico da qualidade e passou a ser com a prevenção dos problemas da
qualidade. Dessa forma, a abordagem da qualidade foi expandida de modo que os
instrumentos de controle da qualidade pudessem regular o processo produtivo. Os
principais instrumentos criados foram: a quantificação dos custos da qualidade; o
controle total da qualidade; a engenharia da confiabilidade e o zero defeito.
¾ 4ª Fase – Década de 1980 – Gestão da Qualidade.
Na quarta fase (Neto e Campos, 2006 p.63) descreve que a qualidade passou
a ser Gestão da Qualidade é uma fase intermediária entre as fases da Garantia da
Qualidade e da Gestão estratégica da Qualidade. Esse período surgiu em meados
da década de 1980 e tem como principal preocupação o gerenciamento eficaz e
eficiente da qualidade. Nessa fase além das considerações, o focou-se na visão de
Satisfação do cliente, sendo que não mais bastava que a empresa seguisse suas
próprias regras, ela devia considerar também o que o seu mercado consumidor
esperava.
¾ 5ª Fase – Década de 1990 – Gestão Estratégica da Qualidade.
Por fim, a quinta e última fase (Neto e Campos, 2006 p.65) é denominada
pela Gestão Estratégica da Qualidade, nessa fase a ênfase passa do controle do
produto para o controle sobre o processo produtivo, de modo que toda a
organização esteja envolvida e comprometida com os objetivos da organização, em
geral. Dessa forma, a responsabilidade sobre a qualidade não é mais de um único
36
setor e sob a direção de um grupo de pessoas, mas passa a ser responsabilidade de
todos os setores e funcionários da organização.
Segundo Paladini (2000, p.29) a qualidade total não é uma expressão nova
nem um novo conceito. Antes de tudo uma decorrência natural da qualidade definida
enquanto adequação ao uso. Essa análise torna-se particularmente valida quando
se analisa as dimensões da gestão da qualidade e suas ações diante desse
conceito. A qualidade passa a ser característica que atende totalmente o
consumidor.
Para uma empresa manter a prestação de serviços com qualidade e
necessário que haja certa padronização. Caso contrario, dificilmente
era projetar uma imagem coerente.(CASAS, 2007.p.25)
Cada empresa pode encontrar seu próprio caminho para implementar a
qualidade total, mas segundo Shiba, Graham & Walden (1997,p. 102), a empresa
deve-se considerar como fundamentais em qualquer processo de implementação
bem sucedida quatro conceitos.
1-Foco nos clientes;
2- Melhoria contínua;
3-Participação total dos funcionários;
4-Aprendizado social, por intermédio do compartilhamento de informação com
outras empresas.
A figura abaixo demonstra os componentes da qualidade total.
37
Figura 6 - Componentes da Qualidade total
Fonte: NETO E CAMPOS (2006, p.67)
Desse modo, chega-se a conclusão que a compreensão da qualidade
depende fundamentalmente da percepção de cada pessoa, em outras palavras, a
qualidade é subjetiva, pois pode variar de pessoa para pessoa por inúmeros fatores.
Mediante a informação, deve-se se observar que os serviços possuem dois
componentes de qualidade que devem ser considerados: o serviço propriamente dito
e a forma de como é percebido pelo cliente.
2.2.4 Grandes Nomes da Qualidade
Após um breve histórico, da qualidade, deve-se também citar alguns grandes
estudiosos e suas épocas, igualmente a história, cada um tem sua definição para
qualidade, conforme demonstra a tabela abaixo.
38
ANO
1950
1951
1954
1961
1964
1979
Tabela 1 - Os grandes nomes da qualidade total
AUTOR
DEFINIÇÃO
Deming
Máxima utilidade para o consumidor
Feigenbaum
Perfeita satisfação do usuário
Juran
Satisfação das aspirações do usuário
Juran
Maximização das aspirações do usuário
Juran
Adequação ao uso
Crosby
Conformidade com os requisitos do cliente
Fonte: SHIOZAWA (1993, p.70)
Segue abaixo um resumo dos grandes nomes da qualidade total.
¾ W. Edwards Deming
Segundo Marshall (2006, p.36) as idéias de Deming nortearam o
conhecimento a respeito da qualidade. Uma das principais é a constância de
propósitos, que serve como um agente libertador do poder de motivação, criando em
todos os colaboradores satisfação, orgulho e felicidade no trabalho e no
aprendizado. Os atributos de liderança, obtenção de conhecimento, aplicação de
metodologias estatísticas, compreensão e utilização das fontes de variação e
perpetuação do ciclo de melhoria da qualidade estão no âmago da filosofia de
Deming.
A qualidade é definida de acordo com as exigências e as necessidades do
consumidor. Como estas estão em permanentes mudanças, às especificações da
qualidade devem ser alteradas freqüentemente, No entanto, Deming considera não
ser suficiente cumprir apenas as especificações. É preciso utilizar os instrumentos
de controle estatístico da qualidade, em vez da mera inspeção dos produtos.
Deming criticou o sistema empresarial norte americano por não adotar a
participação dos trabalhadores no processo de decisão. Argumentava que os
gestores eram responsáveis pela maior parte dos problemas da qualidade, e que
seu principal papel era do de remover as barreiras que impediam a realização de um
bom trabalho.
39
¾ Armand Vallin Feigenbaum
Já Feigenbaum, para Marshall, (2006, p.38), foi um dos formuladores do
conceito de “controle da qualidade total”. De acordo com sua abordagem, qualidade
é um instrumento estratégico que todos os trabalhadores devem ser responsáveis.
Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais,
qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. Volta-se
para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente.
A premissa básica do TQC é que a qualidade está ligada a todas as funções e
atividades da organização e não apenas á fabricação e à engenharia. Feigenbaum é
reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade.
O comprometimento positivo com a qualidade é fundamental para os
programas de TQC. As formas de se desenvolver e atingir esse comprometimento
depende da cultura, da história, da política, dos recursos e da personalidade da
empresa. Mas é fundamental que o comprometimento ocorra a partir da lata
administração.
¾ Joseph M. Juran
De acordo com Marshall (2006, p.39) Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os
conceitos da qualidade à estratégia empresarial, ao invés de meramente associa-la
à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.
Segundo
Juran,
a
gestão da qualidade divide-se em três pontos
fundamentais, denominados Trilogia Juran: Planejamento, Controle e Melhoria. Para
ele, os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de
melhoria. Uma parcela expressiva dos problemas de qualidade é causada por
40
processos de gestão. Juran considera a melhoria da qualidade a principal prioridade
do gestor, e o planejamento a segunda, esforço que deve contar com a participação
das pessoas que irão implementá-lo. Em sua opinião, separar planejamento e
execução é uma noção obsoleta, que remonta aos tempos de Taylor. A terceira
prioridade consiste em promover o controle da qualidade. Juran aconselha a sua
delegação aos níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos
trabalhadores, ele acredita em equipes autogerenciadas.
¾ Philip B. Crosby
Finalmente Marshall (2006, p.40) diz que Philip Crosby está associado aos
conceitos de “zero defeito” e de “fazer certo na primeira vez”. Para ele, qualidade
significa conformidade com especificações, que, por sua vez, variam de acordo com
as necessidades dos clientes. O objetivo é produzir, atendendo ás especificações, o
que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Acredita que zero defeito
não é apenas um slogan, mas um padrão de desempenho.
Afirma que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os
trabalhadores. As iniciativas voltadas para a qualidade devem vir de cima para baixo,
ser, ensinadas através do exemplo. Isso exige o empenho da alta administração e a
formação dos empregados em técnicas de melhoria da qualidade. A criação de um
grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas é um dos elementos
de seu modelo.
A base filosófica para a cultura da qualidade desejada é delineada pelos
quatro princípios de gestão da qualidade:

A qualidade é definida como conformidade aos requisitos.

O sistema que leva à qualidade é a prevenção.

O padrão de execução é o zero defeito.
41

A medida da qualidade é o preço da não conformidade.
Segundo Crosby, os 14 passos pra o processo de desenvolvimento da
qualidade são:

Passo 1 - Comprometimento com a qualidade;

Passo 2 – Grupo de melhoria da qualidade;

Passo 3 – Mensuração (estabelecer padrões);

Passo 4 – Custos da qualidade;

Passo 5 – Consciência;

Passo 6 – Ação corretiva;

Passo 7 – Planejamento “zero defeito”;

Passo 8 – Educação do empregado;

Passo 9 – Dia do zero defeito;

Passo 10 – Estabelecimento de objetivo;

Passo 11 – Remoção da causa do erro;

Passo 12 – Identificação;

Passo 13 – Conselhos da qualidade;

Passo 14 – Fazer tudo de novo.
2.2.5 Fatores de Qualidade na Cadeia Logística
Para Shiozawa (1993, p.36) o tema da “qualidade e certificação nas empresas
de transportes”, tem-se assumido como um fator crítico de sucesso na prestação de
um serviço de transporte de mercadorias. Importa, no entanto salientar que a
certificação de qualidade, não confere a garantia de uma gestão de qualidade, mas
sim que a empresa segue um referencial de qualidade (norma de qualidade).
Nesse contexto, assume particular importância a conscientização por partes
das estruturas dirigentes desde setor econômico da importância de implementação
de um verdadeiro Sistema de Qualidade, não numa perspectiva necessariamente
42
redutora de sistematização de processos preexistentes, mas que se traduza em
alterações fundamentais na estrutura e organização do negócio de modo a
maximizar os potenciais benefícios da sua aplicação. Ou seja, o objetivo não é a
existência de um sistema documental de qualidade, mas sim a implementação de
um sistema de gestão de qualidade documentado.
Para Bowersox (1996, p. 29), um dos mais importantes mecanismos
propulsores da transformação logística foi à ampla adoção do gerenciamento da
qualidade total. Para o autor, os desafios da acirrada concorrência global forçaram
as nações industrializadas a considerar com seriedade as vantagens da qualidade.
A idéia de zero defeito em produtos e serviços expandiu-se nas operações logísticas
e a compreensão por parte das empresas de que um produto mesmo que excelente,
entregue com atraso, não era aceitável, comprometendo o desempenho logístico.
Realidades emergentes como o transporte “porta-a-porta”, intermodalidade,
adição de valor crescente ao longo da cadeia logística, são conceitos que leva a
considerar o transporte como um conjunto, da origem ao destino final.
Ao refletir sobre a problemática de Qualidade na Cadeia Logística, não se
pode esquecer as especificidades inerentes à prestação de um serviço de
transporte, que determinam a sua abordagem de uma forma diferenciada
relativamente à prestação de outros serviços em outros setores econômicos.
Destaca Ballou (2007, p. 30), que o movimento da qualidade tornou-se uma
força importante na alta direção, exigindo um melhor desempenho logístico na busca
de soluções exclusivas para atender as expectativas específicas de qualidade para o
cliente. A preocupação com a qualidade reorientou a logística com enfoque para a
43
eficiência e como recurso estratégico
Segundo Marshall (2006, p.70) numa linha de fabricação de produtos, é
possível produzir, inspecionar, ensinar, reparar, armazenar, e posteriormente
entregar o produto. Em serviços, como no caso da prestação de um serviço, de
transporte, pode-se definir planejar e preparar o serviço, mas este é consumido no
momento em que é produzido. Uma vez prestado o serviço, este já não pode
reproduzir para análise e ensaios.
2.3 Transporte
A definição simples de transporte é a movimentação de cargas ou pessoas de
sua origem até o destino, porém não se deve apenas considerar o transporte como
um simples meio de entrega. É preciso saber cada detalhe que envolve o processo,
como, por exemplo, custo, tempo de trânsito, tipo de transporte, sinistros, etc.
O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar a
maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel
fundamental no desempenho de diversas dimensões do Serviço ao Cliente.
As principais funções do transporte na logística estão ligadas basicamente
ás dimensões de tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios, o
transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar produtos
onde existe demanda potencial, dentro do prazo adequado às necessidades
do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca
de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental
para que seja atingido o objetivo logístico, que é produto certo, na
quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível. O
serviço ao Cliente é uma componente fundamental da Logística Integrada.
Todas as funções logísticas contribuem para o nível de serviço que uma
empresa presta a seus clientes. O impacto do transporte no serviço ao
cliente é um dos mais significativos, e as principais exigências do mercado
geralmente estão ligadas á pontualidade do serviço (além do próprio tempo
de viagem), à capacidade de prover um serviço porta a porta, à flexibilidade,
no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de produtos, ao
gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e à
capacidade de o transportador oferecer. (NAZARIO, 2000)
O transporte normalmente representa o elemento mais importante em termos
de custos logísticos para inúmeras empresas. A movimentação de cargas absorve
44
de um a dois terços dos custos logísticos.
De acordo com Ballou (1993, p. 113) a maior parte da movimentação de
carga é manipulada por cinco modos de transportes interurbanos (ferrovia, rodovia,
hidrovia, dutos e aerovias).
Os produtos mais transportados por mais de um tipo modal são commodities,
como minério de ferro, grãos e cimento, todos caracterizados como produtos de
baixo valor agregado.
Segundo Alvarenga e Novaes (2000, p. 93), para organizar um sistema de
transporte, é preciso ter uma visão sistêmica, que envolva planejamento, mas para
isso é necessário que se conheça: os fluxos nas diversas ligações da rede; o nível
de serviço atual; o nível de serviço desejado; as características ou parâmetros sobre
a carga; os tipos de equipamentos disponíveis e suas características (capacidade,
fabricante, etc.); e os sete princípios ou conhecimentos referentes à aplicação do
enfoque sistêmico (distância, volume da carga, densidade, capacidade de
acondicionamento, manuseio, responsabilidade, aspectos de mercado).
Para Nazário (2001) na relação transporte e serviço ao cliente, o primeiro é
extremamente influente no desempenho do segundo, devido às exigências de
pontualidade do serviço, ao tempo de viagem, à capacidade de prover um serviço
porta a porta, à flexibilidade para manuseio de vários tipos de carga, ao
gerenciamento dos riscos quanto a roubos, danos e avarias e a capacidade de o
transportador oferecer mais que um serviço básico de transporte, tornando-se capaz
de executar outras funções logísticas.
No mercado de eletrônicos existe uma série de custos de que incidem sobre
os produtos, se cada um deles não for submetido sempre a uma melhora de
processos (exceto impostos), cada vez mais a margem de lucro da empresa tornar-
45
se-á menor chegando em um ponto que não existe mais vantagens em produzir tal
produto.Por isso é tão importante que a rede de transportes ou a gestão de
transportes de uma empresa seja altamente eficaz, pois é impossível que os custos
de produção extremamente baixos a ponto de compensar os gastos altíssimos com
o transporte.
Além de incentivar a concorrência direta, o transporte barato e de alta
qualidade igualmente incentiva uma forma indireta de concorrência, ao
disponibilizar produtos num mercado que normalmente não teria condições
de arcar com os custos de transporte. As vendas de outros produtos podem
ser realmente aumentadas com sua penetração em mercados normalmente
inacessíveis.Os bens de fora a região têm efeito estabilizador sobre os
preços de todos os artigos semelhantes disponíveis no mercado.(BALLOU.
2007, p. 150)
Como é possível chegar a uma solução ótima para os serviços de transporte?
Primeiramente deve-se ter em mente que atualmente existem diversas
opções de transporte e cada uma delas com suas características que devem ser
levadas em consideração para escolha do meio de transporte que deverá ser
utilizado. É possível dizer também que é uma realidade a utilização de diversos
modos de transporte para chegar-se a um destino, em outras palavras, a
intermodalidade.
2.3.1 Modais de transporte
Os modos utilizados para se efetuar um transporte podem ser:
¾ Rodoviário – a carga é transportada pelas rodovias em caminhões,
carretas, etc.
¾ Ferroviário – a carga é transportada pelas ferrovias em vagões
fechados, plataformas, etc.
¾ Aquaviário – a carga é transportada em embarcações pelos mares,
oceanos, rios, lagos ou lagoas.
46
¾ Aéreo – a carga é transportada em aviões, através do espaço aéreo.
¾ Dutoviário – sempre na forma de granéis sólidos, líquidos ou gasosos
– a carga é transportada através de dutos.
De acordo com Nazário (2001), em relação, aos modais há cinco pontos para
classificar
o
melhor
transporte:
velocidade,
consistência,
capacidade
de
movimentação, disponibilidade e freqüência.
Na tabela abaixo, pode-se observar que, sendo a pontuação menor, significa
que o modal não possui excelência naquela característica.
Tabela 2 – Comparação das Características de Serviço entre os Modais
Características
Velocidade
Consistência
Capacidade de
Movimentação
Disponibilidade
Freqüência
1
Duto
Aéreo
Duto
2
Aqua
Aqua
Aéreo
3
Ferro
Ferro
Rodo
4
Rodo
Rodo
Ferro
5
Aéreo
Duto
Aqua
Duto
Aqua
Aqua
Aéreo
Aéreo
Ferro
Ferro
Rodo
Rodo
Duto
Fonte: FLEURY (2000)
2.3.2 Transporte Rodoviário
Para (Rodrigues, 2003 p. 49) pode-se afirmar que o transporte rodoviário no
Brasil começou com a construção, em 1926, da Rodovia Rio-São Paulo a única
pavimentada até 1940.
O serviço rodoviário difere do ferroviário, pois serve rotas de curta distância
de produtos acabados ou semi- acabados.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004, p. 89) as vantagens inerentes ao uso do
modal rodoviário são: serviço porta a porta, de modo que não são necessários
carregamento e descarga entre origem e destino; a freqüência e a disponibilidade de
serviços e sua velocidade e a conveniência no transporte porta a porta.
47
Oficialmente os veículos utilizados no transporte rodoviário são classificados
por sua capacidade de carga, quantidade e distância entre eixos. Entre eles
podemos citar de acordo com Rodrigues (2003, p. 52-53):
¾ Caminhão Plataforma – transporte de contêineres e cargas de grande
volume ou peso unitário.
¾ Caminhão Baú - sua carroceria possui uma estrutura semelhante dos
contêineres, que protegem das intempéries toda carga transportada.
¾ Caminhão
com
Caçamba
–
transporte
de
cargas
a
granel,
descarregado por gravidade, pela basculação.
¾ Caminhão Aberto – transporte de mercadorias não perecíveis e
pequenos volumes.
¾ Caminhão Refrigerado – transporte de gêneros perecíveis, semelhante
ao caminhão baú, possui mecanismos próprios para refrigeração e
manutenção da temperatura no compartimento de cargas.
¾ Caminhão refrigerador- transporte de gêneros perecíveis semelhante
ao caminhão baú, possui mecanismos próprios para refrigeração e
manutenção de temperatura no compartimento de carga.
¾ Caminhão tanque- sua carroceria é destinado do transporte de
derivados de petróleo e outros líquidos a granel.
¾ Caminhão graneiro- possui carroceria adequada para transporte de
graneis sólidos.
¾ Caminhão especial- podem ser rebaixados e reforçados para o
transporte de carga pesada.
¾ Semi-reboques- carrocerias de diversos tipos e tamanhos, sem
propulsão própria, para acoplamento a cavalos-mecânicos.
Por fim este modal possui vantagens e desvantagens, sua escolha
dependera fundamentalmente do que será transportado e uma analise critica
de uma serie de fatores que poderão ou não prejudicar a carga.
48
Esse modal possui um ponto critico que reside no fato de o frete situar-se
muitas vezes em um patamar abaixo dos níveis razoáveis de remuneração
do negócio. Como há muitos transportes autônomos, vários deles não
planejam nem avaliam seus custos coletando abaixo do que deveriam no
frete. (FLEURY, 2000)
2.3.3 Transporte Ferroviário
Para escoar a produção agrícola brasileira e transportar os produtos para o
interior do território nacional, foram implantadas, no fim do século XIX e no início do
século XX, ferrovias com uma extensão de 30 mil quilômetros.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004, p. 90) o transporte ferroviário passou a ser
utilizado principalmente no deslocamento de grandes massas de produtos
homogêneos por longas distâncias, como minério de ferro, manganês, carvão
mineral derivados de petróleo e cereais em grãos, entre outros.
A ferrovia é um modal e escolhido para o transporte lento de matérias-primas
de manufaturados de baixo valor para longa distancias.
Com isso, segundo Ballou (1993, p. 127), as baixas velocidades e pequenas
distancias diárias percorridas refletem o fato de que o vagão gasta 88 % de seu
tempo carregando e descarregando, locomovendo-se de um ponto para outro dentro
do terminal, sendo classificado e agregado em composições de mesmo ficando
inativo durante uma queda sazonal de demanda.
A desvantagem deste modal é falta de flexibilidade uma vez que, nem sempre
existirão trilhos em todos os lugares.
Outro ponto a ser considerado, para Rodrigues (2003, p.59) é que na maioria
das vezes, o tempo de vigem é irregular, em decorrência das demoras para a
formação da composição, parados no percurso, transferências de bitolas,
congestionamento de linhas etc.
49
2.3.4 Transporte Aquaviário
Antes de qualquer histórico descrição das vantagens e desvantagens desde
modal, é necessário definir o transporte aquaviário.
O transporte aquaviário abrange em uma só definição o transporte marítimo e
por hidrovias, (de modos mais simples é total o transporte realizados sobre águas).
O modal aquaviário divide-se em hidroviário, marítimo, cabotagem, lacustre, todas
estas divisões são responsáveis por denominar por onde a embarcação vai navegar,
por exemplo, as embarcações da cabotagem navegam pelo litoral do país de origem,
o hidroviário nos rios.
Como afirma Ballou (1993.p.129) o serviço hidroviário tem sua abrangências
limitadas por diversas razões, pois exige que o usuário utilize outro modal de
transporte, o serviço hidroviário é mais lento do que o ferroviário.
A confiabilidade e disponibilidade do modal dependem principalmente das
condições do tempo.
Segundo Gomes e Ribeiro (2004, p. 93), os custos de perdas e danos do
transporte são baixos quando comparados com outros modais. Não se da muita
importância aos danos físicos em mercadorias de baixo valor agregado e as perdas
devidas aos atrasos não são grandes.
É importante lembrar também que os fretes são mais baratos que nos modais
rodoviários e ferroviários.
É um dos modos mais barato, pois existe a possibilidade de carregar grandes
quantidades nas embarcações e apesar de precisarem de algumas modificações as
vias de acesso estão prontas para serem usadas. Os produtos comumente
50
transportados nas embarcações são commodities e no transporte internacional são
transportados produtos altamente valorizados dentro de contêineres, que reduzem
os riscos de perdas, danos e roubos, além de facilitar o transbordo. As desvantagens
do transporte aquaviário ficam são a baixa velocidade e disponibilidade das vias de
acesso, ou seja, em alguns países rios congelam no inverno, outros países não tem
calado suficiente para receber embarcações de maior porte.
2.3.5 Transporte Aéreo
O transporte aéreo comercial teve inicio no país em 1927 com a fundação da
Varig.
É sem duvida o modal de transporte mais rápido mas o seu custos tende a
ser elevado, pois utiliza de equipamentos caros, instalações sofisticados
(aeroportos) e tem eficiência energética reduzida.
Porém para Ballou (2006, p.155) essa velocidade não é diretamente
comparável com a de outros modais, pois os tempos de coleta e entrega e também
de manobras em terra não estão incluídos.
A disponibilidade e a confiabilidade do serviço aéreo podem ser considerado
boas condições meteorológicas e congestionamento.
De acordo com Gomes e Ribeiro (2004. P. 95) os produtos normalmente,
transportados são peças e equipamentos eletrônicos instrumentos ópticos,
confecção finais, pelas de maquinas e flores colhidas. Esses produtos têm,
geralmente, valor efetivo comparado com seu peso e volume, ou centenas podem
necessitar, para sua distribuição de rapidez e entrega.
51
2.3.6 Transporte Dutoviário
Segundo Rodrigues (2003, p. 101), traduz-se no transporte de graneis por
gravidade ou pressões mecânica, através de dutos adéquam entre projetos a
finalidade a que se destinam.
O leque de serviços e capacidades do transporte dutoviario é extremamente
limitado , por outro lado, existem algumas experiência visando a movimentação de
produtos sólidos suspensos em um liquido , um tipo de pasta fluida.
A velocidade deste modal segundo Ballou (2006, p. 157) é muito lenta, em
compensação, ela é do tipo 24 horas, dia, sete dias por semana, o que toma a
velocidade efetiva bem maior quando comparada com a de outros modais.
Completando a idéia Gomes e Ribeiro (2004, p. 96) o transporte dutoviario é o
mais confiável, pois existem poucas interrupções para causas variadas nos tempos
de entrega. Fatores meteorológicos não são significativos e bombas são
equipamentos altamente confiáveis.
52
3.OPERADORES LOGÍSTICOS
A utilização de operadores logísticos é uma das mais importantes
tendências da logística empresarial moderna, que afeta o uso de transporte, pois
as empresas produtoras delegam essa função, fortalecendo o setor de
operadores de transportes.
Segundo Albuquerque e Vasconcelos (2004, p.2) , a tendência rumo a uma
maior competitividade nesse mercado global, está forçando as empresas a
desenvolverem estratégias para adequarem seus produtos para competirem com
mais eficácia e eficiência, maximizando os recursos no processo produtivo.
A logística dessas organizações deve ser orientada de fato como um elo
que perpassa estrategicamente pelas áreas da empresa e, desta forma, ser uma
importante ferramenta para nortear os planos corporativos, que visam gerar ativos
como resultados finalísticos.
As firmas estão concentrando seus esforços nas suas atividades
centrais (as chamadas cores competence) deixando, para os
prestadores de serviços logísticos (PSLs) as demais funções, com o
objetivo de atingir novos mercados e oferecer melhor nível de
serviços aos clientes. Além disso, a busca pela redução dos custos
logísticos é uma das razões mais importantes dessa tendência.
(DETONI 2001, p. 320).
A associação brasileira de movimentação e logística (ABML) apresenta a
sua definição para prestador de serviço que é: “O fornecedor de serviços
logísticos, especializado em gerenciar todas as atividades ou parte delas, nas
várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao
produto
deles
e
que
tenha
competência
para,
no
mínimo,
prestar
53
simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de
estoques, armazenagem e gestão de transportes”.
No entanto, a decisão de terceirizar cabe a alta administração, conforme
suas estratégias de negócios. Porém, isso não se dá de forma tão simples. São
necessárias definições quanto a fazer internamente ou fora da empresa. No caso
de se pensar em contratar o operador, o que vem a cabeça é a redução de custos
e a melhoria do nível de serviços, pois permite ao contratante reduzir seus
investimentos em ativos, ter o foco centrado no seu negócio, uma maior
flexibilidade operacional, redução dos custos de armazenagem, estocagem, frota
e tecnologia da informação. Em contrapartida, verticalizando essas ações
permitem aumentar o controle sobre as operações, avaliar e monitorar todo o
processo de uma forma mais eficiente.
Nesse contexto, a globalização, a proliferação de produtos, a segmentação
de mercados, a diminuição do ciclo de vida dos produtos e a crescente exigência
por melhores serviços são fatores que favorecem a contratação de operadores
logísticos. Porém, dentre as objeções quanto à terceirização, Philippe-Pierre
Dornier e outros autores (2000, p.90) afirmam que nova tendência das empresas
de todo o mundo em terceirizar serviços logísticos Sem dúvida, o uso de
operadores logísticos terceirizados oferece inúmeras vantagens às empresas.
Segundo Fleury (2000) existe diferenças entre prestador de serviços
logísticos e os operadores logísticos, pois o operador não somente deve integrar as
funções, como também adaptar os ativos e sistemas de informações e
comunicações necessários à execução desses serviços, de acordo com as
características e necessidades do cliente, para obter maior eficiência da cadeia de
suprimentos.
54
A tabela abaixo demonstra a comparação das características dos
operadores logísticos com prestadores de serviços logísticos tradicionais:
Tabela 3 – Diferenças entre Prestador de Serviços Tradicionais e Operador
Logístico.
Prestador de Serviços Tradicionais
Operador Logístico Integrado
Oferece serviços genéricos commodities.
Oferece
serviços
sob
medida
–
personalizados.
Tende a se concentrar em uma única atividade
Oferece múltiplas atividades de forma
logística: transporte, estoque ou armazenagem.
integrada:
transporte,
estoque,
armazenagem.
O objetivo da empresa contratante do serviço é
Os objetivos são reduzir os custos totais da
a minimização do custo específico da atividade
logística, melhorar os serviços e aumentar
contratada.
a flexibilidade.
Contratos de serviços tendem a ser de curto em Contratos de serviço tendem a ser em
médio prazo.
longo prazo.
Know How tende a ser limitado e especializado
Possui ampla capacitação de análise e
planejamento logístico, assim como de
operação.
Negociações para contratos tendem a ser
Negociações para contrato tendem a ser
rápidas (semanas) e em nível operacional.
longas e em alto nível gerencial
Fonte: FLEURY(2000)
Já no Brasil, segundo Albuquerque e Vasconcelos (2004, p.4) a utilização
de Operadores Logísticos apesar de ser recente já é uma realidade que
apresenta problemas e oportunidades. As oportunidades são oriundas do enorme
potencial do mercado brasileiro, como também pela efetiva adoção do conceito de
logística integrada. Alguns problemas encontrados: má qualidade de infraestrutura física, pouco conhecimento sobre a indústria, dificuldade de identificação
de parceiros logísticos, acreditar que os custos são mais relevantes, em
55
detrimento da qualidade dos serviços prestados; o pouco conhecimento acerca da
importância de supply chain management, gerenciamento da cadeia de
suprimentos, dos operadores logísticos etc.
Para Fleury e Ribeiro (2001) indústria de operadores logísticos no Brasil é
composta por empresas nacionais com pouca experiência e empresas
estrangeiras com vasto know how. Poucas indústrias nacionais têm experiência
sólida quanto às estrangeiras havendo, portanto, algumas fusões entre elas.
Existe pouca qualificação e treinamento de mão-de-obra, principalmente
treinamento gerencial. As principais barreiras ao desenvolvimento dos operadores
logísticos no Brasil é o sistema tributário, as deficiências de infra-estrutura do
país, como também o alto custo de soluções tecnológicas e de informação.
A realidade brasileira é composta de empresas que ainda estão no patamar
de prestadores de serviços logísticos tradicionais. Atendendo somente ao
segmento de transporte ou armazenagem, sem dar um tratamento de logística
integrada moderna exigido pelo mercado globalizado. Outra questão relevante é
que as empresas brasileiras dão ênfase à contratação de prestadores de serviços
logísticos com menores custos sem analisar de fato a relação custo-benefício.
56
4.INDICADORES DE DESEMPENHO
Conforme Hijjar (2005, p.10) a atividade logística, como qualquer sistema,
deve ter o seu desempenho monitorado, pois com um bom gerenciamento
logístico o resultado final será:
¾ Diminuição dos prazos de entrega;
¾ Aumento da confiabilidade (prazos e quantidades) da entrega;
¾ Redução dos níveis de estoque;
¾ Redução dos problemas com qualidade;
¾ Redução dos preços dos produtos.
O desempenho segundo o dicionário do IMAM (2008, p. 250)é uma variável
– síntese de múltiplas dimensões que expressa o grau de sucesso ou fracasso de
uma entidade em relação a(s) outra(s), ou em relação a si própria, em um instante
anterior.
Para Gomes e Ribeiro (2004, p. 11), quanto mais abrangente e completo
for o elenco de indicadores de desempenho, melhor será o processo de
monitoração e conseqüentemente, maior a sua capacidade de responder aos
desafios do ambiente competitivo. Esses indicadores são assim classificados:
¾ Custos: conjunto de indicadores em duas abordagens, ou seja, o custo
total, voltado para análise do sistema logístico como um todo, e o custo
dos componentes, voltado para análise funcional das atividades
logísticas.
¾ Ativo: medidas de desempenho dos ativos da empresa.
¾ Serviço ao Cliente: indicadores voltados para medir o impacto dos
serviços do ponto de vista do cliente.
¾ Eficiência: razão entre os insumos e resultados de um dado processo
de transformação.
57
Em ultima análise o sucesso ou fracasso de qualquer negócio será
determinado pelo nível de valor entregue ao cliente nos mercados escolhidos. O
valor para cada cliente pode ser definido, de forma bem simples, como a diferença
entre os benefícios percebidos de uma transação, e os custos totais incorridos.
Outra maneira de expressar essa idéia é, segundo Conceição (2004, p.76)
Valor para o cliente = Percepções de benéficos
Custos total de propriedades
Uma das maneiras de definir “vantagem competitiva” é simplesmente que as
empresas bem-sucedidas geralmente são aquelas que entregam mais valor aos
clientes que seus concorrentes. Em outras palavras, a relação custo-benefício dela é
mais atraente que a de outras que atuam no mesmo segmento de mercado.
O gerenciamento logístico é quase em sua capacidade de causar impacto
tanto no numerador quanto no denominador da relação de valor para o cliente. Essa
questão torna-se mais clara se expandirmos a relação do seguinte modo:
Valor para o cliente = Qualidade X Serviços
Custo X Tempo
Para Christopher (2007, p.70) cada um dos elementos constituintes podem
ser assim definidos:
¾ Qualidade: a funcionalidade, o desempenho e a especificação técnica
da oferta.
¾ Serviços: a disponibilidade, o suporte e o compromisso com o cliente.
¾ Custo: os custos de transação do cliente, incluindo preço e custos
derivados do ciclo de vida.
¾ Tempo: O tempo necessário para responder às exigências do cliente,
por exemplo, tempo de espera e entrega.
58
4.1 Estratégia X Indicadores de Desempenho
As estratégias servem como guia para as empresas desenvolverem e
utilizarem recursos chaves, para se atingir os objetivos desejados em um ambiente
dinâmico e competitivo (Fawcett et. al., 1997). No entanto, os impactos que as
estratégias tem nas operações são dependentes de como elas são transmitidas para
a organização e da sistemática de avaliação delas.
O desenvolvimento de um comportamento operacional compatível com a
estratégia definida é fortemente influenciado pelo acompanhamento de indicadores
que monitoram as atividades que agregam valor ao negócio. Ou seja, os indicadores
de desempenho são um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos
previamente traçados pelo planejamento estratégico.
4.2 Indicadores de Desempenho Logístico
Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar a qualidade da
manufatura que passaram a serem usados em outras áreas para outras finalidades.
Na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística.
A busca por eficiência tem como pré-requisito à alta qualidade dos serviços
prestados ao cliente final (Fleury 2000). No entanto, atualmente para se atingir esse
objetivo não basta apenas ter o aprimoramento das atividades internas da empresa.
É fundamental também que exista um alto nível de integração entre os parceiros de
uma mesma cadeia.
As empresas cada vez mais estão conscientizando-se de que não é possível
atender às exigências de serviço dos clientes e, simultaneamente, cumprir com os
59
objetivos de custo da empresa sem trabalhar de forma coordenada com outros
participantes da cadeia de suprimentos (Fleury, 2000).
Como a atividade logística na maioria das vezes não é a atividade fim das
organizações, mas é vista como valor agregado na forma de nível de serviço
prestado ao cliente, destaca-se a avaliação da qualidade do serviço e os indicadores
organizacionais relacionados aos serviços, antes de propriamente introduzir os
indicadores de desempenho.
Sharma et al (1995, p.12) acreditam que a satisfação dos clientes é
fundamental para o sucesso da empresa, pois o nível de satisfação determina se o
cliente fará novos negócios com a ela ou a indicará para outros. Um fator destacado
pelos autores como importante para que a satisfação seja atingida é o desempenho
do produto.
Entretanto, o atual ambiente de negócios torna difícil a obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis através do fornecimento de produtos de
qualidade superior, pois outras empresas são capazes de fazer o mesmo. Por este
motivo, os autores sugerem que serviços logísticos superiores são uma ferramenta
importante para gerar a satisfação dos clientes e desenvolver uma vantagem
competitiva sustentável, pois além de não serem facilmente reproduzíveis, também
não são percebidos como uma arma competitiva pelos concorrentes
Segundo Gianesi e Corrêa (1996, p45), os clientes avaliam um serviço pela
comparação entre sua expectativa e sua percepção em relação ao serviço realizado.
A figura 7 indica o processo de avaliação de um serviço prestado do ponto de vista
do cliente.
60
Figura 7- Avaliação de serviço pelo cliente
Fonte: Gianesi e Corrêa (1996,p.47)
Quanto ao potencial conflito entre as expectativas do cliente e sua real
necessidade, os mesmo autores sugerem que deve-se identificar tanto as
expectativas e necessidades desse cliente e atender suas expectativas no curto
prazo, visando suas reais necessidades no longo prazo e procurar identificar as
expectativas para que convirjam para as necessidades.
Gianesi e Corrêa (1996,p.50) enfatizam a importância de indicadores de
desempenho que meçam a satisfação do cliente dos processos considerados.
Propõe que existem medidas objetivas, quantificáveis, mas também existem outras
que medem o desempenho qualitativo e são importantes para a avaliação.
Assim, os indicadores de desempenho logístico podem monitorar a qualidade
das atividades logísticas internas à empresa ou a de seus parceiros (fornecedores).
Quanto ao âmbito, podem ser:
61
Âmbito
Tabela 4 – Classificação dos Indicadores quanto ao âmbito.
Processos
Interno
Monitoram o desempenho dos processos internos à empresa (Ex.:giro
de estoques, ruptura de estoque, etc.)
Monitoram o desempenho dos serviços prestados pelos parceiros
(fornecedores) da empresa. (Ex. entregas realizadas dentro do prazo,
tempo de ressuprimento do fornecedor, etc.).
Externo
Fonte: FLEURY(2000).
O aprimoramento da logística interna da empresa, através da melhoria dos
processos e do fluxo de dados e informações que trafegam em cada um dos
departamentos e entre estas entidades há tempos vem sendo objeto de
preocupação das empresas. Por isso, o monitoramento das atividades logísticas
internas não é uma novidade no ambiente empresarial.
Evidentemente, dentro de uma empresa existem vários processos logísticos.
No entanto, o acompanhamento de indicadores para todos eles não é recomendado,
sob pena de tornar o processo de coleta de dados demasiadamente complexo e
dificultar a tomada de decisões diante de informações dispersas. Aqui, os
indicadores de desempenho logístico interno, para Ângelo(2005, p.4) compreendem
quatro áreas chaves:
¾ Atendimento do Pedido ao Cliente;
¾ Gestão de Estoques;
¾ Armazenagem;
¾
Gestão de Transportes.
A necessidade de aprimoramento das relações entre empresas de uma
cadeia fez surgir a preocupação de monitoramento de indicadores de âmbito
externo. Muito mais do que ferramentas de acompanhamento do serviço prestado
pelos parceiros da cadeia de suprimentos para possível negociação, os indicadores
de desempenho logístico externo são fundamentais para a definição de políticas e
processos internos que dependem do desempenho de seus parceiros. Além disso,
62
eles são essenciais na coordenação de políticas que garantam a competitividade da
cadeia de suprimentos.
Tabela 5 – Indicadores de desempenho logístico
Indicador de
Desempenho
Melhores
Descrição
Cálculo
Práticas
DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE
Pedido Perfeito
ou
Perfect Order
Measurement
Pedidos
Completos e no
Prazo ou %
OTIF - On Time in
Full
Calcula a taxa de
pedidos sem erros em
cada estágio do pedido
do Cliente. Deve
considerar cada etapa na
"vida" de um pedido.
% Acuracidade no
Registro do Pedido x
%
Acuracidade na
Separação x %
Entregas no Prazo x
%
Entregas sem Danos
x%
% Pedidos
Faturados
Corretamente
Corresponde às entregas
Entregas Perfeitas
realizadas dentro do
/Total de Entregas
prazo e atendendo as
Realizadas *100
quantidades e
especificações do pedido
Em torno de 70%.
Para grupos de
Clientes A, o índice
varia de 90 % a
95%; no geral atinge
valores próximos de
75%.
Desmembramento da
Entregas no
OTIF; mede % de
Prazo ou On Time entregas realizadas no
prazo acordado com o
Delivery
Taxa de
Atendimento do
Pedido ou Order
Fill Rate
Tempo de Ciclo
do
Pedido ou Order
Cycle Time
Cliente.
Desmembramento da
OTIF; mede % de
pedidos atendidos na
quantidade e
especificações
solicitadas pelo Cliente.
Tempo decorrido entre a
realização do pedido por
um Cliente e a data de
entrega. Alguns
consideram como data
final à data de
disponibilização
do pedido na doca de
expedição.
Entregas no prazo /
Total de Entregas
Realizadas *100
Variam de 95% a
98%
Pedidos
integralmente
atendidos / Total de
Pedidos Expedidos
*100
99,5 %
Data da Entrega
menos a Data da
Realização do
Pedido
Menos de 24 horas
para localidades
mais próximas ou
até um limite de 350
km.
63
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Dock to Stock
Time
Acuracidade do
Inventário ou
Inventory
Accuracy
Stock outs
Estoque
Indisponível para
Venda
Utilização da
Capacidade de
Estocagem ou
Storage
Utilization
Visibilidade dos
Estoques ou
Inventory
Visibility
Tempo da mercadoria da
doca de recebimento até
a sua armazenagem
física. Outros consideram
da doca até a sua
armazenagem física e o
seu registro nos sistemas
de controle de estoques
e disponibilização para
venda.
Tempo da doca ao
estoque ou
disponibilização do
item para venda
Estoque Físico Atual
Corresponde à diferença
por SKU / Estoque
entre o estoque físico e a
Contábil ou Estoque
informação contábil de
Reportado no
estoques.
Sistema *100
Receita não
Quantificação das
Realizada devido à
vendas perdidas em
Indisponibilidade do
função da
indisponibilidade do item Item em Estoque
(R$)
solicitado.
Corresponde ao estoque
indisponível para venda
em função de danos
Estoque Indisponível
decorrentes da
(R$) / Estoque
movimentação
Total(R$)
armazenagem,
vencimento da data de
validade ou
obsolescência.
2 horas ou 99,9 %
no mesmo dia.
No Brasil, 95 %.
No Japão atingem
99,95 % e nos
EUA entre 99,75
% a 99,95%.
Variável.
Variável.
Estar acima de
Ocupação Média em 100
% é um péssimo
m³ ou Posições de
indicador, pois
Armazenagem
Mede a utilização
provavelmente
Ocupadas /
volumétrica ou do
número de posições para Capacidade
indica que
Total de
estocagem disponíveis
corredores ou
Armazenagem em
em um armazém.
outras áreas
m³ ou Número de
inadequadas para
Posições *100
estocagem estão
sendo utilizadas.
Mede o tempo para
disponibilização dos
estoques dos materiais
recém recebidos nos
sistemas da empresa.
Data e/ou Hora do
Registro da
Informação de
Recebimento do
Máximo de 2
Material nos
Sistemas da
horas.
Empresa - Data e/ou
Hora do
Recebimento
Físico
64
PRODUTIVIDADE DA ARMAZENAGEM
Mede a quantidade de
Pedidos por Hora pedidos separados e
ou Orders per
embalados /
acondicionados por
Hour
hora.Também pode ser
medido em linhas ou
itens.
Rateio dos custos
Custo por Pedido operacionais do
ou Cost per Order armazém pela
Pedidos Separados
e/ou Embalados /
Total de Horas
Trabalhadas no
Armazém
Custo Total do
Armazém / Total de
Pedidos Expedidos
Variam conforme o
tipo de negócio.
Variam conforme o
tipo de negócio.
quantidade de pedidos
expedidos.
Custos de
Movimentação e
Armazenagem
como um % das
Vendas ou
Warehousing
Cost
as % of Sales
Tempo Médio de
Carga / Descarga
Tempo Médio de
Permanência do
Veículo de
Transporte ou
Truck
Turnaround
Time
Custo Total do
Revela a participação
Armazém / Venda
dos custos operacionais
Total
de um armazém nas
vendas de uma empresa.
Mede o tempo de
permanência dos
veículos de transporte
nas docas de
recebimento e
expedição.
Hora de Saída da
Doca
- Hora de Entrada na
Doca
Além do tempo em doca,
Hora de Saída da
mede tempos manobra,
Portaria - Hora de
trânsito interno,
Entrada na Portaria
autorização da portaria,
vistorias, etc.
Mede a utilização dos
equipamentos de
Utilização dos
movimentação
Equipamentos de disponíveis em uma
operação de
Movimentação
movimentação e
armazenagem
Horas em Operação
/
Horas Disponíveis
para
Uso *100
Variam conforme o
tipo de negócio.
Variam conforme
tipo de veículo,
carga e condições
operacionais.
Variam conforme
procedimentos da
empresa.
Em uso intensivo,
com operador
dedicado, mínimo
de
95 %.
65
DESEMPENHO NA GESTÃO DE ENTREGAS
Custos de
Transporte como
um % das Vendas
ou Freight Costs
as % of Sales
Custo do Frete
por
Unidade
Expedida
ou Freight Cost
per Unit Shipped
Coletas no Prazo
ou On Time
Pick-ups
Utilização da
Capacidade de
Carga de
Caminhões ou
Truckload
Capacity Utilized
Mostra a participação
dos custos de
transportes nas vendas
totais da empresa.
Custo Total de
Transportes (R$) /
Vendas Totais (R$)
Variam conforme o
tipo de negócio.
Revela o custo do frete
por unidade expedida.
Pode também ser calcula
do por modal de
transporte.
Custo Total de
Transporte (R$) /
Total de Unidades
Expedidas
Variam conforme o
tipo de negócio.
Calcula o % de coletas
prazo acordado.
Coletas no prazo /
Variam de 95 % a
Total de coletas *100 98%.
Carga Total
Expedida /
Avalia a utilização da
capacidade de carga dos Capacidade Teórica
Total dos Veículos
veículos de transporte
Utilizados *100
utilizados.
Depende de
diversas
variáveis, mas as
melhores práticas
estão ao redor de
85%.
Avarias no
Transporte ou
Damages
Avarias no
Mede a participação das
Transporte (R$) /
avarias em transporte no
Total Expedido (R$)
total expedido.
Variável.
Não
Conformidades
Transportes
Mede a participação do
custo de frete decorrente
de
reentregas,devoluções,
atrasos, etc por motivos
diversos no custo de
transporte.
Custo Adicional de
Frete com Não
Conformidades (R$)
/
Custo Total de
Transporte (R$)
Variável.
Acuracidade no
Conhecimento de
Frete ou Freight
Bill Accuracy
Mede a participação dos
erros verificados no
conhecimento de frete
em relação aos custos
totais de transportes.
Erros na Cobrança
(R$) / Custo Total de
Transporte (R$) *100
Mínimo de 98,5 %.
66
DESEMPENHO DO FORNECEDOR
Entregas
realizadas dentro
do prazo
negociado
Calcula a taxa de
entregas realizadas
dentro do prazo
negociado com o
fornecedor.
Número de entregas
Variam de 95 % a
98%.
prazo / Número de
entregas totais
Entregas
devolvidas
parcial ou
integralmente
Corresponde às entregas
devolvidas parcial ou
integralmente devido a
alguma falha não
aceitável do fornecedor.
Entregas devolvidas
Parcial ou
Variam de 95 % a
integralmente / Total
98%.
de Entregas
recebidas(aceitas +
devolvidas)
Corresponde a
Recebimento de quantidade de produtos
produtos dentro que foram entregues
dentro das
Das
especificações de
especificações de qualidade previamente
qualidade
acordadas com o
fornecedor.
Atendimento do
pedido realizado
Reflete se o fornecedor
está entregando a
quantidade de produtos
solicitados
Tempo de
entrega dos
produtos
É o tempo que o
fornecedor leva para
entregar um pedido.
Produtos recebidos
dentro das
especificações de
qualidade acordadas
com o fornecedor /
Total de produtos
aceitos *100
Deve ser bem
próximo a
100%, caso
contrário, a empresa
está aceitando
produtos fora dos
padrões desejados
(custos extras)
100 %. Se este
indicador
permanecer por um
Nº produtos
longo tempo abaixo
entregues / nº
de 100% significa
produtos pedidos
que o fornecedor
*100
não está com
capacidade
suficiente para
atender os pedidos.
Varia conforme o
negócio.
No entanto, o
desempenho do
Data e/ou Hora da
fornecedor
realização do pedido
influencia
ao fornecedor – Data
diretamente no
e/ou Hora da
estoque da
entrega dos
empresa, ou seja,
produtos.
caso este tempo
seja muito longo, a
empresa necessita
manter níveis altos
de estoque.
Fonte: ÂNGELO (2005, p.2-6).
TABA
67
O estabelecimento de padrões é parte do planejamento e deve estar em
conformidade com a estratégia, mediante os recursos e procedimentos adotados. Os
padrões, segundo Certo & Peter (1993, p.11), são “medidas de desempenho que
possibilitarão ao negócio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso”.
Portanto, o momento de estabelecer padrões no processo de planejamento é
o mesmo em que devem ser encontrados e definidos parâmetros para avaliação do
desempenho dos métodos competitivos, os quais são escolhidos para que se realize
a estratégia da empresa; e é através deles que se detalham as expectativas dos
gestores e projetistas sobre o que se espera das operações.
Existem padrões naturais, tais como os de tempo de tarefa, de produtividade
e de custos, que são mais fáceis de se determinar, e padrões mais ambíguos e
artificiais, tais como qualidade, que requerem revisões e auditorias, pois elas
minimizam a ambigüidade – uma grave ameaça ao processo de gestão eficaz.
Para se evitar a ambigüidade é necessária uma definição precisa e
comunicação eficaz dos padrões; evitar excesso de generalização, estabelecer
correlação entre padrões e sistemas de medição e avaliação de desempenho
conforme sugere Schemenner (1999, p. 125), são providências importantíssimas,
que sugerem a participação de:
a.Especialistas, que podem fazer parte do próprio quadro de funcionários da
empresa que conheçam bem as tarefas;
b.Engenharia de processo, que utiliza técnicas como estudos e tempos e
movimentos, análise de atividade ou processo, para racionalização de
recursos;
c.Especialistas em marketing, conhecedores das expectativas dos clientes;
d.Especialistas em benchmarking, capazes de absorver o que melhor se faz
no ambiente da empresa e que pode ser utilizado em seu beneficio.
Enfim, é necessário operacionalizar medidas úteis e consistentes sobre o que
se deseja administrar. Deve-se, segundo Sink e Turttle (1989, p.243), definir como:
- coletar os dados necessários para a medida;
- decidir o que é contábil para a medida, e qual escala será usada e qual
atributo;
68
- decidir qual é o processo, o tratamento e a transformação de dados, em
informação e no correspondente relato.
Para operacionalizar as medidas que irão avaliar o desempenho é importante
entender a dimensão estratégica deste, ou seja, detectar o que ele deve refletir, em
termos dos fatores estratégicos do negocio, das bases competitivas, das
competências e dos métodos essenciais, a serem adotados para o sucesso
organizacional; tais fatores devem ser representados por números que possam ser
computados como atributos.
Os indicadores de processo são específicos e devem ser elaborados pela
equipe com a participação da administração para garantir a convergência de
interesses em direção às metas estratégicas.
Como o objetivo destas melhorias é atender às necessidades dos
consumidores, e assim garantir o desejo de sucesso dos negócios dos
empreendedores, os indicadores de desempenho da estratégia devem privilegiar os
critérios de avaliação que motivem e encorajem a organização a realizar os objetivos
estratégicos.
4.3. Perspectivas de medição
O “Modelo de Competência Logística” desenvolvido na pesquisa World Class
Logistics no ano de 1995, sugere que a competência “mensuração do desempenho
logístico” é composta por três habilidades ou perspectivas de medição de
performance: a avaliação funcional ou por atividades, a avaliação de processo ou de
sistema e o benchmarking. Além do grupo de Michigan, outros autores como
Bowersox (1996, p.87) também discutem a perspectiva mais adequada para a
mensuração de desempenho.
69
As medidas funcionais avaliam a eficiência e eficácia das tarefas Bowersox,
(1996, p.90) são um pré-requisito para o gerenciamento e controle do desempenho
logístico, fornecem aos gerentes informações para identificação de problemas e a
base para a melhoria contínua. Entretanto, de forma geral, não avaliam o
desempenho do processo completo de satisfação dos clientes.
Ainda para Christofer (2007, p.67)o conceito de processo engloba a idéia de
uma série de elementos conectados, que formam um todo e mostram propriedades
de conjunto preferenciais em relação às das partes individuais que o compõem . Sob
esta perspectiva, uma empresa pode ser vista como uma série de subsistemas
organizados de forma funcional, que interagem entre si para atingir objetivos comuns
e minimizar as contradições internas.
Segundo Bowersox (1996, p. 100) ,as métricas e processos do benchmarking
são componentes fundamentais para o alcance da competência logística e obtenção
de vantagens competitivas. Além disso, o benchmarking é um aspecto essencial
para a mensuração abrangente do desempenho logístico
70
5.ESTUDO DE CASO
A empresa referente às aplicações dos estudos bibliográficos é a Sony Brasil
Ltda, a seguir será feita uma breve apresentação sobre o histórico, missão, política,
tecnologia utilizada, principais concorrentes, cenário atual, processo e aplicação de
melhorias.
5.1Histórico, missão e política da empresa
Em 1945 foi fundada no Japão uma empresa com o nome de Tokyo Tsushin
Kogyo (empresa de comunicações de Tóquio) que mais tarde se transformaria na
Sony (do latim sonus, som ), seus fundadores eram Akio Morita e Masaru Ibuka.
Akio Morita nasceu em 1921 na cidade de Nagoya no Japão, em 1944
concluiu o curso de Física na Universidade Imperial de Osaka e iniciou sua vida
profissional no Centro de Pesquisa Naval no Japão. Interessava-se por eletrônica e
particularmente por som de alta fidelidade.
Masaru Ibuka nasceu em 1908 na cidade de Nikko no Japão, em 1933
concluiu o curso de engenharia e se tornou engenheiro chefe de uma companhia de
equipamentos de precisão no Japão. Sempre foi apaixonado por tecnologia e
sonhava em criar produtos inovadores
O primeiro invento da empresa foi uma panela para cozinhar arroz.
Há mais de 60 anos no mercado mundial, a Sony tem como foco o
desenvolvimento de soluções e inovações.
A Sony Brasil foi fundada em setembro de 1972, com uma pequena fábrica
em São Paulo na região da Barra Funda, onde atualmente está localizada a sede
administrativa e de vendas.
71
Na década de 80 a fábrica foi transferida para Curitiba e desativada em 1984,
quando a produção passou a ser em Manaus.
A Sony conta hoje com aproximadamente 1600 funcionários distribuídos nas
unidades de São Paulo, Rio de Janeiro e Manaus
Os números do último ano fiscal (japonês – abril a março) são faturamento
1,25 bilhão de reais e participação no mercado de aproximadamente 16%.
A Sony tem como missão criar mercados e propor novos estilos de vida e
oferecer a oportunidade de criar e realizar sonhos de todos os tipos de pessoas,
incluindo clientes, empregados e parceiros de negócios.
A Sony tem como compromisso Conduzir os negócios com ética e
compromisso com as leis é o ponto de partida para cumprir com a responsabilidade
social.
O Código de Ética da Sony inspira-se em conceitos como o respeito aos
direitos humanos, a valorização da diversidade, integridade moral aplicada aos
negócios, justiça e compromisso com a comunicação para com seus colaboradores,
sócios, clientes, governo, fornecedores e comunidades.
5.2 Tecnologias Utilizadas
A Sony Brasil utiliza-se essencialmente do programa SAP R/3, que é um
programa do tipo ERP e que está presente em todos os departamentos da empresa
e possui funções específicas. Na parte de transportes é utilizada a ferramenta EDI
(Eletronic Data Interchange), as trocas iniciam-se na solicitação de separação de
mercadorias no centro de distribuição até a emissão da fatura de pagamento de
fretes.
Cada departamento possui uma pasta devidamente nomeada em um drive
72
público da empresa, porém o acesso é restrito para os funcionários não alterem
nada do que não seja do seu departamento, se houver a necessidade de acesso,
deve-se solicitar ao gerente das áreas e explicar detalhadamente o motivo do
acesso, com isso evita-se a divulgação e má utilização de arquivos que não sejam
de responsabilidade do departamento.
Outra ferramenta disponível a todos os funcionários é um programa que é
rodado na intranet da empresa, nele qualquer solicitação ou problema possui uma
área específica onde o solicitante deve descrever sua necessidade e aguardar que
os responsáveis interajam para que o resultado final seja obtido, o programa fornece
ao usuário um número que servirá como base para o acompanhamento do processo.
Existem também programas específicos para os níveis de coordenação e
superiores, como ARIA que funciona como acesso remoto a e-mails, intranet e SAP
ele é de grande importância, pois se entende que em certas ocasiões alguns dos
funcionários vão precisar de informações importantes fora do horário comercial. Com
isso, pode-dizer também que para os níveis de coordenação e superiores é
oferecido um notebook que facilita a movimentação de arquivos e da maior liberdade
par o funcionário, sendo que, ele pode carregar seu computador para reuniões
internas e externas sem maiores problemas. Para todos os outros funcionários são
oferecidos computadores de mesa compatíveis com a necessidade de cada um dos
colaboradores, sendo que, a capacidade de processamento de um funcionário da
engenharia não precisa ser a mesma de um funcionário do departamento financeiro.
5.3 Principais concorrentes
As 250 maiores empresas de eletrônicos de consumo do mundo faturaram
US$ 2,65 trilhões durante o ano de 2007, de acordo com pesquisa da empresa de
73
auditoria Deloitte. O levantamento Global powers of consumer products (“forças
globais em produtos de consumo”) mostrou crescimento de 8,4% contra o ano
anterior, apesar de 16% das empresas pesquisadas terem obtido decréscimo em
seus números. Sete das dez maiores empresa que formam o grupo são fabricantes
de eletrônicos.
A HP é a número 2, a Samsung surge com a terceira posição, a Matsushita
(Panasonic) aparece em quinto lugar, seguida da Sony em sétimo e Toshiba em
oitavo. A Dell manteve a nona posição, apesar do fraco resultado que apresentou no
ano, e a Nokia ocupa o décimo lugar. A média de faturamento das 250 maiores
empresas foi de US$ 10,7 bilhões, apesar de que apenas as 10 maiores somaram
US$ 751 bilhões, ou 28,1 % do total.
Enquanto o ranking mostra friamente os números, executivos da Deloitte
tentam explicar o porquê do posicionamento das líderes: “As empresas que
alcançaram o topo em faturamento são claramente companhias que lançaram
produtos inovadores no mercado e informaram o consumidor que o produto estava
disponível através de campanhas criativas”, afirmou Ira Kalish, diretor da Deloitte
Research.Kalish afirmou que a Samsung, por exemplo, tem sido muito inovadora.
Trata-se de uma empresa que produzia commodities a baixos preços, 20 a 30 anos
atrás, e hoje é reconhecida por seus produtos Premium. “Foi primordial para a
Samsung administrar a marca e comunicar aos consumidores que seus produtos
eram melhores”.
Enfim, pode-se perceber que a grande força que se levanta contra a Sony é
outra multinacional no ramo de eletrônicos a Samsung, pois consegue de uma forma
mais barata inovar e inserir seus produtos no mercado.
74
5.4 Cenário Atual
Apesar do bom faturamento da Sony Brasil no ano fiscal de 2007 ter sido
muito bom o ano de 2008 não somente a Sony Brasil, mas também como a Sony
Mundial passou por imensas dificuldades, tais como valorização do iene e
desvalorização do real fazendo com que as metas organizacionais ficassem muito
abaixo do esperado.
Sony perdeu 98,9 bilhões de ienes (US$ 1 bilhão) no ano fiscal terminado em
março. Foi o primeiro prejuízo líquido anual em 14 anos. No exercício fiscal anterior,
teve lucro de 369,4 bilhões de ienes.
A expectativa é seguir no vermelho neste exercício em razão de uma queda
no mercado global de eletrônicos.
As vendas nos 12 meses terminados em março recuaram 12,9% e ficaram
em 7,73 trilhões de ienes. A Sony anunciou planos de reduzir o número de plantas
em nível internacional, de 57 para 49, incluindo três fábricas no Japão.
A Sony cortará pela metade o número de fornecedores nos próximos dois
anos e pretende reduzir os custos de compras em 20 por cento neste ano,
intensificando os esforços de reestruturação em meio a prejuízos crescentes.
Analistas consideraram a medida positiva. A iniciativa faz parte de um plano para
cortar custos fixos em mais 300 bilhões ienes (3,16 bilhões de dólares).Mas as
ações da Sony recuaram mais de 1 por cento junto com a de outros exportadores,
abatidas pela firmeza do iene.A Sony, que compete com a Samsung Electronics em
televisores de tela plana e com a Canon em câmeras digitais, tem revisado as
operações à medida que prevê um segundo ano consecutivo de perdas devido à
fraca demanda global por produtos eletrônicos.A valorização do iene está impondo
pressão adicional às companhias japonesas, porque reduz a competitividade das
75
exportações.
A porta-voz da Sony, Mami Imada, acrescentou que a companhia planeja
diminuir seus fornecedores para cerca de 1.200, contra 2.500 atualmente, até março
de 2011. Além disso, cortará as despesas elevando o volume de dispositivos e
insumos comprados de cada fornecedor. Os atuais custos de compra da companhia
totalizam quase 2,5 trilhões de ienes. A consolidação da cadeia de fornecedores
incluirá a subsidiária de videogames Sony Computer Entertainment, que desfrutava
de liberdade considerável na compra de componentes. A Sony previu prejuízo
operacional de 110 bilhões de ienes até março do ano que vem, após ter registrado
perdas de 227,8 bilhões de ienes no último ano financeiro.
5.5 Processo e aplicação do estudo de caso
O objetivo deste capítulo é analisar os casos pesquisados, à luz do referencial
teórico apresentado ao longo desta pesquisa.
O primeiro elemento do modelo é a definição de métricas.Os sistemas de
mensuração de desempenho comunicam valores estratégicos (Fawcett et al, 1997) e
fornecem subsídios para alinhar e manter alinhados estes objetivos e os
requerimentos de mercado, coordenar o uso dos recursos e monitorar a evolução da
empresa.
A Sony, como todas as empresas, possui suas divisões que por sua vez,
respondem por cada uma das atividades realizadas para o bom andamento do
negócio.
A divisão que compreende toda a parte logística chama-se Supply Chain
Solutions, esta que se divide em produção, entregas, armazenagem e custos e
76
acredita que dá suporte aos objetivos de obtenção de share de valor e rentabilidade
da corporação ao buscar a eficiência e redução dos custos logísticos.
Em um resumo geral a operação macro funciona da seguinte forma as
mercadorias são produzidas em Manaus (AM), parte desta produção é transferida
para o CD em Cajamar (SP), de onde é armazenada e posteriormente vendida é da
onde sai à maior parte do faturamento, e outra parte segue para os clientes. É
realizado o acompanhamento da entrega, o cliente recebe a mercadoria, o frete é
cobrado pelo transportador e são preparados todos os relatórios gerenciais para
análise, planejamento e tomada de ação.
A operação escolhida para estudo foi a de venda direta de Manaus para os
clientes, porém esta operação é bem específica e apresenta uma série de
particularidades que devem ser levadas em consideração.
Primeiramente a operação que é conhecida como, “Operação Distribuidores –
Air Shipment” é essencialmente aérea isso por que leva produtos que possuem alto
valor agregado que são equipamentos para veículos automotivos como rádios e
auto-falantes que são geralmente alvo de roubos, para dimensionar tais riscos,
segundo a SETCESP (Sindicato das Empresas do transporte de carga de São Paulo
e região), a maior parte dos roubos acontecem pela manhã, a rodovia mais perigosa
é a Anhanguera (principal acesso a Cajamar) e mais de 33% do alvo dos roubos são
mercadorias de natureza eletrônica.
Por ser uma operação mais onerosa existe um acordo entre Sony e Clientes,
conhecidos como distribuidores, pois são grandes de atacadistas de produtos para
carros, para que seja diminuída a margem de lucro porém em troca a mercadoria
chegara de forma mais segura e rápida ao seu destino final, algo que se relaciona
ao referencial teórico, sendo que, a relação custo-benfício deve ser mais atraente
77
que as outras que atuam no mesmo segmento do mercado, algo que também pode
ser muito arriscado pois segundo Gianesi e Corrêa (1996, p. 45)os clientes avaliam
um serviço pela comparação entre sua expectativa e sua percepção em relação ao
serviço prestado.
Conforme a literatura revisada (Christofer 2007, p.70), as medidas de
desempenho empregadas pelas empresas pertencem às seguintes áreas: custo,
serviço
ao
cliente,
produtividade,
gerenciamento
de
ativos,
qualidade,
o
desempenho nas dimensões custo e serviço ao cliente.
A empresa foco desta pesquisa monitora o nível de serviço prioritariamente,
uma vez que segundo o referencial teórico o serviço ao cliente, é uma das maneiras
de definir “vantagem competitiva”, pois em empresas bem-sucedidas geralmente sõ
aquelas que entregam mais valor aos clientes que seus concorrentes.
A forma como os indicadores logísticos são escolhidos, ou a motivação para
sua escolha, também indicam se o sistema de mensuração de desempenho está
alinhado aos objetivos corporativos.
De acordo com os autores pesquisados, a satisfação dos clientes é
fundamental para o sucesso da empresa, pois o nível de satisfação determina se o
cliente fará novos negócios com a ela ou a indicará para outros. Serviços logísticos
superiores são uma ferramenta importante para gerar a satisfação dos clientes e
desenvolver uma vantagem competitiva sustentável, pois além de não serem
facilmente reproduzíveis, também não são percebidos como uma arma competitiva
pelos concorrentes (Sharma et al,1995,p.10).
A Sony possui a seguinte matriz de atendimento a esses clientes. A primeira
etapa são as negociações com clientes, depois de acertados todos os detalhes são
inseridos o numero de pedido no sistema geral, este numero é transportado para o
78
sistema SAP onde passará por diversos processos ate que seja efetivamente
despachado.
Primeiramente o pedido é analisado pela parte de crédito da empresa para
saber se o cliente pode ou não adquirir o valor da compra, com o credito liberado é
criado o documento chamado delivery order (D.O) onde constam todos os dados de
entrega tais como, produtos, quantidade, valor. Após a criação da D.O é criado o
documento de transporte que será o principal dado para a área logística de Manaus,
pois nele têm-se todos os dados da D.O mais as informações relevantes as entregas
como, faturamento da nota fiscal e data de despacho.
A premissa da operação é que todas as notas fiscais emitidas devem ser
despachadas no mesmo dia para evitar a armazenagem desnecessária de produtos
vendidos com isso é programado diariamente com o transportador coletas de notas
fiscais que deverão ser entregues ao cliente.
Esta operação teve início em outubro de 2008 e não foi funcionou exatamente
como previsto. Atrasos nos embarques em Manaus, atrasos na entrega, produtos
trocados (algo grave, pois expõe negociações entre Sony e cliente) e também o ciclo
total do pedido estava sendo prejudicado por falta de comprometimento do
transportador em algumas etapas da cadeia.
Com isso de acordo com os autores pesquisados, a atividade logística, como
qualquer sistema, deve ter seu desempenho monitorado, pois com um bom
gerenciamento logístico o resultado final será, entre outros, a diminuição dos prazos
de entrega e redução dos problemas com qualidade.Para tanto, foi necessário
estabelecer uma medição semanal para um acompanhamento mais próximo da
operação e também para uma significativa melhora.
79
Como já dito anteriormente existe importância de indicadores de desempenho
que meçam a satisfação do cliente dos processos considerados, sejam eles internos
ou externos.A Sony utiliza medidas de desempenho funcional e de processo.
De acordo com o referencial teórico, as medidas funcionais avaliam a
eficiência e eficácia das tarefas e são consideradas como um pré requisito para o
gerenciamento e controle do desempenho logístico..
Ainda para Christofer (2007, p.67) o conceito de processo engloba a idéia de
uma série de elementos conectados, que formam um todo e mostram propriedades
de conjunto preferenciais em relação às das partes individuais que o compõem . Sob
esta perspectiva, uma empresa pode ser vista como uma série de subsistemas
organizados de forma funcional, que interagem entre si para atingir objetivos comuns
e minimizar as contradições internas.
Para se evitar a ambigüidade é necessária uma definição precisa e
comunicação eficaz dos padrões; para isso foi criada uma equipe multi funcional
para estabelecimento dos indicadores, quais atendiam a área comercial e a área
logística.
Para tanto, também deve-se remeter ao referencial teórico que aconselha,
segundo Ângelo(2005, p.4) o acompanhamento de todos os processos logísticos
não é recomendado, pois corre-se o risco de tornar o processo de coleta de dados
demasiadamente complexo e irá dificultar a tomada de decisões diante de
informações dispersas, é indicado apenas o acompanhamento de quatro áreas
chaves, atendimento do pedido ao cliente, gestão de estoques, armazenagem e
gestão de transportes.Logo para se ter uma visão geral do processo, foram
escolhidos indicadores de âmbito interno e externo, conforme indica Fleury (2000),
primeiramente, pois é necessário saber os processos da empresa e depois monitorar
80
os desempenhos dos serviços prestados, porém somente na área chave de
atendimento do pedido ao cliente, já no caso de gestão de transportes o
acompanhamento é muito aquém do indicado no referencial teórico, sendo
que,existem sim casos de inversão de entregas, avarias e cobranças de fretes
indevidas, mas o controle é muito escasso e as tomadas de ações são corretivas e
não preventivas, a outras duas horas não tem-se o controle, pois é uma outra aérea
da divisão que possui os dados necessários para realizar sua medição.
Unindo as duas idéias foram selecionados, mais a intenção de se atender da
melhor maneira possível o cliente os indicadores selecionados foram: ciclo total do
pedido, este que pode ser relacionado a tabela 5 e também no conceito de avaliação
de processo descritos no referencial teórico.A alteração ficou apenas na forma de se
calcular, pois ficou mais completa e o união os indicadores de âmbito interno e
externo, descritos por Fleury(2000), deve-se observar:
Tabela 6 – Indicadores de desempenho logístico – Definidos Sony
Melhores
Indicador de
Descrição
Cálculo
Desempenho
Práticas
DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE
Tempo de Ciclo
do
Pedido ou Order
Cycle Time
Tempo decorrido entre
a realização do pedido
por um Cliente e a
data de entrega.
Alguns consideram
como data final à data
de disponibilização
do pedido na doca de
expedição.
Fonte: Adaptado de ÂNGELO (2005, p.2)
Período de tempo
entre cada uma
das etapas do
processo de
venda e entrega
Cumprimento do
prazo
estabelecido
internamente ou
externamente
com o
colaborador e o
prestador de
serviço
81
Os outros indicadores são notas fiscais entregues no prazo, indicador este
que segue fielmente o indicador de desempenho demonstrado na tabela 5, inclusive
as melhores práticas e a comparação entre os Lead Times (contratado x realizado),
que é um desmembramento do indicador de entregas realizadas no prazo, que irá
demonstrar onde estão os atrasos, qual a intensidade dos mesmos e também em
que estados estão os maiores gargalos, estes dois indicadores são a união de dois
conceitos apresentados no trabalho que são o de indicadores de âmbito
externo(Fleury, 2000) e a avaliação funcional ou por atividades, a avaliação de
processo.
Enfim, conforme referencial teórico, foi necessário operacionalizar as medidas
úteis e consistentes sobre o que se deseja administrar Deve-se, segundo Sink e
Turttle (1989, p.243), definir como:
- coletar os dados necessários para a medida;
- decidir o que é contábil para a medida, e qual escala será usada e qual
atributo;
- decidir qual é o processo, o tratamento e a transformação de dados, em
informação e no correspondente relato.
Para operacionalizar as medidas que irão avaliar o desempenho é importante
entender a dimensão estratégica deste, ou seja, detectar o que ele deve refletir, em
termos dos fatores estratégicos do negocio, das bases competitivas, das
competências e dos métodos essenciais, a serem adotados para o sucesso
organizacional; tais fatores devem ser representados por números que possam ser
computados como atributos.
Nos três primeiros meses de operação os resultados eram, demonstrados
graficamente os seguintes, lembrando que a premissa inicial leva em consideração
82
as notas fiscais entregues no mês e a base utilizada é retirada do sistema ERP da
Sony.
Gráfico 1 – Ciclo Total do Pedido – OUT ~ DEZ
Cumprimento Prazos de Entrega Clientes (Em Nº de Notas Fiscais)
Entregas Realizadas
Out/08 ~ Dez/08
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
Outubro
Novembro
Dezembro
Lt(Entrega~Confirmação)
3,00
2,10
1,52
Lt(Despacho Efetivo~Entrega)
5,00
4,54
4,00
Lt(Faturamento~Despacho Efetivo)
2,40
2,00
1,50
Lt(Liberação~Faturamento)
0,67
1,00
1,00
Lt(Criação D/O~Liberação Crédito)
0,33
1,00
0,93
Lt(Ordem~Criação D/O)
3,00
3,00
2,50
Fonte: o autor
83
Gráfico 2 –Cumprimento Prazos de Entrega – OUT ~ DEZ
Cumprimento Prazos de Entrega (Em Nº de Notas Fiscais)
Entregas Realizadas OUT/08 a DEZ/08 - Operação Manaus
100%
90%
80%
70%
92
60%
165
45
50%
40%
30%
20%
34
10%
-
38
6
0%
Outubro
Novembro
atrasado
Fonte: o autor
justificado
Dezembro
no prazo
84
Gráfico 3 –LT Contratado x LT Realizado – OUT ~ DEZ
Lt. Contratado X Lt Realizado
Entregas Realizadas OUT/08 a DEZ/08 - Operação Manaus
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
-
MGI
PRI
RSC
MGC
MSI
PRC
RJC
SCC
SPI
BAC
CEC
ESC
GOC
MSC
PAC
PEC
SPC
OUTUBRO
7,00
7,00
7,00
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
4,00
NOVEMBRO
6,00
6,00
6,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
5,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
DEZEMBRO
8,00
4,00
5,00
4,00
3,00
2,00
6,00
4,00
2,00
4,00
7,00
8,00
6,00
4,00
7,00
8,00
5,00
LT CONTRATADO
5,00
5,00
5,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,00
Fonte: o autor
Como se pode perceber os números estavam muito abaixo do esperado, era
necessário que fossem tomadas atitudes assertivas para melhoras nas entregas, as
reclamações era internas e externas, as vendas começaram a ficar baixas as áreas
internas estavam insatisfeitas com o serviço, não só do transportador, mas também
da própria área de logística da empresa, pedidos que deveriam ter seu ciclo
completo em mais de 7 dias, estavam demorando de 11 a quatorze dias.
A ferramenta inicial utilizada para a correção dos erros foi o também
conhecido como Ciclo de Deming, o PDCA tem como sigla as iniciais de verbos
(ação) em inglês:
85
P: To Plan – Planejar; D: To Do – Fazer; C: To Check – Checar; A: To Act – Agir
O PDCA é uma ferramenta muito utilizada em planos de ação. O PDCA
mostra os passos a serem seguidos para se atingir um objetivo que antes de ser
conquistado deve ser: planejado, executado, checado e tomadas as ações
necessárias tanto para corrigir falhas ou melhorar o processo.
Os passos precisam ser repetidos de forma contínua e nesta ordem, assim
tornam-se um ciclo contínuo. O PDCA é uma proposta de abordagem organizada
para qualquer tipo de problema. Os ciclos PDCA se referem às melhorias ao controle
de processo, ou seja, são realizados pequenos ciclos de melhoria de forma
constante, simbolizando o princípio da repetição na resolução de problemas, efetuar
melhorias por etapas e repetir o ciclo várias vezes com o objetivo de atingir níveis de
desempenho cada vez mais altos.
Assim a empresa pode se orientar de maneira eficiente na preparação e na
execução de atividades planejadas para a solução de um problema. É um
instrumento muito importante no controle e na melhoria de processos e precisa ser
de domínio de todos os funcionários da empresa.
Enfim, como indica a ferramenta precisava-se de um plano de ação intensivo,
primeiramente foram estabelecidas novas diretrizes internas, ou seja, foi montado
um cronograma que deveria ser seguido à risca por todos, sendo que, deveriam ser
estabelecido um dia da semana para serem consolidados os pedidos, outro dia para
separação, faturamento e coleta no centro de distribuição de Manaus e muito
importante o envio semanal de toda a performance para a área comercial e todos os
tarsos deveriam ser sinalizados nos gráficos, já com o transportador foram
estabelecidas novas regras de indicadores de desempenho chave, que previam
bonificações ou multas de até 5% sobre o valor de frete pago, sob a pena também
86
de perder a operação.Outra regra bem estabelecida foi a marcação de reuniões
semanais com o transportador para demonstrar cada um dos erros e acertos da
operação na semana anterior.Em paralelo foi realizado um benchmarking com outros
fabricantes que também realizavam entregas nos mesmos clientes, a cotação de
novos transportadores prestando serviço com a mesma operação.
Com o planejamento montado, estava no momento de executar tais tarefas,
executá-las, checar e tomar as ações.
Abaixo os resultados de janeiro a março de 2009. (informações posteriores
restritas, por serem de cunho de fator de estratégico)
87
Gráfico 4 – Ciclo Total do Pedido – JAN ~ MAR
Cumprimento Prazos de Entrega Clientes (Em Nº de Notas Fiscais)
Entregas Realizadas
Jan/09 ~ Mar/09
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
Janeiro
Fevereiro
Março
Lt(Entrega~Confirmação)
2,10
3,00
1,00
Lt(Despacho Efetivo~Entrega)
2,85
3,00
3,00
Lt(Faturamento~Despacho Efetivo)
0,75
0,50
0,50
Lt(Liberação~Faturamento)
1,00
0,67
0,65
Lt(Criação D/O~Liberação Crédito)
1,00
0,33
0,93
Lt(Ordem~Criação D/O)
3,00
1,50
1,00
Fonte: o autor
88
Gráfico 5 –Cumprimento Prazos de Entrega – JAN ~ MAR
Cumprimento Prazos de Entrega (Em Nº de Notas Fiscais)
Entregas Realizadas JAN/09 a MAR/09 - Operação Manaus
100%
90%
80%
10
20
45
-
10- NF´s com
atraso no trânsito
70%
17- NF´s com
atraso no trânsito
3-NF´s com
atrasos no
embarque
60%
50%
40%
80
128
30%
38- NF´s com
atraso no trânsito
3-NF´s com
atrasos no
embarque
4-NF´s
extraviadas pelo
transportador
203
20%
10%
0%
Janeiro
Fevereiro
atrasado
Fonte: o autor
justificado
Março
no prazo
89
Gráfico 6 –LT Contratado x LT Realizado – JAN ~ MAR
Lt. Contratado X Lt Realizado
Entregas Realizadas JAN/09 a MAR/09 - Operação Manaus
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
-
MGI
PRI
RSC
MGC
MSI
PRC
RJC
SCC
SPI
BAC
CEC
ESC
GOC
MSC
PAC
PEC
SPC
Janeiro
6,00
5,00
5,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
4,00
3,00
4,00
5,00
3,00
7,00
2,00
Fevereiro
6,00
5,00
5,00
4,00
6,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
6,00
3,00
5,00
2,00
Março
5,00
5,00
5,00
4,00
5,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
4,00
6,00
5,00
2,00
LT CONTRATADO
5,00
5,00
5,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
3,00
2,00
Fonte: o autor
Por fim notamos que houve uma constante melhora na operação, as
reclamações estavam em nível muito baixo e a desconfiança sobre o transportador
também começou a diminuir, outro ponto importante foi o feedback do transportador,
que de acordo com os autores pesquisados é essencial que exista um alto nível de
integração entre os parceiros de uma mesma cadeia, referente sua falhas, por
exemplo, os casos de atrasos estavam bem melhor especificados, as informações
estavam mais reais, foi revisto todo o plano de embarque em Manaus visando
alcançar o esperado, a operação estava melhor preparada para lidar com o volume e
tipo de carga transportada, evitando os erros de entrega.
Hoje a operação continua com o transportador, e ainda segue-se todos os
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passos estabelecidos desde o início do ano.
O ponto de gargalo fica por conta do da falta de apenas do aspecto de
benchmarking, pois aspectos que estavam ruim poderiam ser melhorados se a
empresa procura-se saber como empresas que realizam a mesma operação ou até
mesmo concorrentes para identificar as melhores práticas para reduzir os tempos de
alguns processos como os problemas com os embarques e liberação do crédito,
outro ponto que por falta de implementação mais efetiva, está falho é na parte de
gestão de transporte, a empresa por não tomar ações mais assertivas em relação as
métricas demonstradas, a empresa pode estar perdendo uma boa quantidade de
dinheiro em relação, avarias, fretes errados e não conformidades na entregas.Por
ser focar demais no atendimento do pedido ao cliente, outras aéreas são afetadas
na empresa e em algum momento isto poderá começar a afetar o processo global da
logística na empresa.
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6.CONCLUSÃO
Por fim, pode-se perceber o quão importante é a medição, e mais do que visa
análise critica de cada um dos detalhes que envolvem a operação, muito mais
importante que medir é analisar e agir.
Cada aspecto de logística, cadeia de suprimentos, qualidade, serviço devem
ser bem entendidos, pois se precisa saber onde esta o ponto de ruído na operação e
utilizar ferramentas que auxiliem na resolução de um problema que atrapalha tanto a
empresa quanto os clientes.
As quatro áreas chaves apresentadas ao longo desta pesquisa devem ser,
acompanhadas de perto, pode-se concluir que a escolha de uma em detrimento da
outra só prejudica a empresa, pois como no caso apresentado, em alguns casos a
empresa pode não ver o que está acontecendo com os custos decorrentes da sua
entrega, em outras palavras, serviço sem custo-benefício não é um serviço que deva
servir de exemplo e que não deve ser seguido a diante sem as devidas melhorias.
Outro aspecto a ser citado é o quanto à parceria entre empresa e prestador
de serviço logístico pode-se ser importante para melhoria continua dos serviços,
lembrando que cada aspecto da cadeia de suprimentos sofre alterações quando o
nível de serviço está bom ou ruim.
E finalmente o estabelecimento de indicadores de desempenho, para uma
boa e confiável medição, com parâmetros estabelecidos, por todos os envolvidos na
operação desde a empresa, passando pelo transportador e chegando ao cliente,
pois um bom resultado na entrega não apenas bonifica a área de logística da
empresa e sim toda a companhia, pois com entregas confiáveis a parceria comercial
entre empresa e cliente irá se expandir e sem erros custos viram lucros e vantagens
competitivas.
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