2. A Gestão da Qualidade - Pró-reitoria de Gestão de Pessoas da

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EAD EM
GESTÃO PÚBLICA
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA GESTÃO
DA QUALIDADE TOTAL EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL
DE ENSINO SUPERIOR
MURILLO BISCEGLI
Monografia apresentada
como parte dos requisitos para a obtenção
do título de Especialista em Gestão Pública
Orientador: Prof. Dr. Glauco Henrique de Sousa Mendes
São Carlos
Setembro/2012
Sumário
Índice
1. Introdução .......................................................................................................................... 2
2. A Gestão da Qualidade ...................................................................................................... 6
2.1. Conceitos Básicos .................................................................................................. 6
2.2. Sistemas de Gestão da Qualidade .......................................................................... 9
3. Qualidade no Serviço Público.......................................................................................... 17
3.1. Gestão da Qualidade no Serviço Público ............................................................. 17
3.2. O Programa de Qualidade do Governo Federal ................................................... 18
4. A Instituição e sua organização ....................................................................................... 21
4.1. Histórico e Dados Gerais ..................................................................................... 21
5. O Sistema de Gestão da Qualidade na IFES .................................................................... 24
5.1. Práticas adotadas .................................................................................................. 24
6. Por que implantar a Qualidade Total no Seviço Público ................................................. 25
7. Plano Estratégico para a implantação daAdministração para Qualidade Total ............... 28
8. Implantação da administração para a Qualidade Total .................................................... 31
8.1. A identificação dos Processos Organizacionais ................................................... 31
8.2. A atuação das equipes .......................................................................................... 32
8.3. O papel das lideranças.......................................................................................... 34
8.4. A satisfação do cliente ......................................................................................... 35
9. Considerações Finais ....................................................................................................... 37
Referências Bibliográficas ................................................................................................... 38
Resumo
O presente trabalho tem como objetivo verificar a possibilidade da implantação do
sistema de gestão da qualidade em uma Instituição Federal de Ensino Superior - IFES.
Foi adotado, como método de investigação, o estudo de caso e utilizado, como
instrumento de avaliação, um check-list das situações existentes na Instituição.
Os resultados apontam para um SGQ não estruturado. Entre os principais
obstáculos verificados, salientam-se os aspectos culturais, a resistência a mudanças, além
do excesso de burocracia gerada para adequação aos requisitos do sistema.
Além de colaborar para uma melhor compreensão da evolução da qualidade no
setor público, este trabalho procura divulgar aspectos críticos para a implantação de
sistemas de gestão da qualidade em Instituições de Ensino , o que pode auxiliar outras
IFES que ainda não completaram ou não iniciaram o processo.
1. Introdução
Acompanhando a tendência mundial e com vistas a aumentar a sua
competitividade, as empresas brasileiras vêm implantando os sistemas de gestão da
qualidade (SGC), promovendo uma busca pela excelência no seu desempenho, de modo a
satisfazer as necessidades dos clientes, assegurando uma maior produtividade através da
prioridade atribuída à formalização dos processos e da monitoração, avaliação e
acompanhamento destes.
Muitas empresas têm procurado tornarem-se mais competitivas através da
implantação de novas tecnologias, pela busca na melhoria e padronização dos seus
processos internos, pelo estabelecimento de relacionamentos mutuamente benéficos com
seus fornecedores e, principalmente, pelo atendimento das necessidades de seus clientes
(BAIOTTO, 1999). Em um mundo caracterizado pelo e-business, elevados níveis de
competitividade, mudanças constantes das demandas dos clientes, e também frequentes
mudanças políticas e econômicas, as organizações necessitam cada vez mais de
profissionais qualificados e competentes que precisam tomar decisões rápidas e têm suas
responsabilidades aumentadas.
É notória a crescente preocupação com qualidade e produtividade nas organizações
no contexto atual do mercado. Novas idéias e práticas de gestão têm sido desenvolvidas e
aplicadas, tornando as organizações responsáveis socialmente e ambientalmente. Sabe-se
que o aumento da produção depende de funcionários satisfeitos e engajados com suas
atividades laborais, hábeis e dispostos a se adaptarem às mudanças impostas e a novos
desafios.
Os sistemas de gestão da qualidade preconizados pela série de normas ISO 9000
especificam requisitos normativos que, quando implantados e mantidos, fornecem
evidências suficientes para o alcance da eficácia de seus processos. Esta norma estabelece
requisitos que favorecem a implantação de um sistema de gestão da qualidade estruturado,
os quais especificam desde as responsabilidades que competem à alta administração,
passando pela regulamentação de processos de aquisição e execução de serviços, até a
garantia dos produtos aos clientes. (HERNANDES, 2003)
Segundo SANTANA (2006), o centralismo na gestão do negócio, a pequena
valorização e treinamento dos recursos humanos, a utilização de mão-de-obra intensiva,
com baixa mecanização e pouca capacitação tecnológica e empresarial, altos índices de
perdas e a baixa produtividade associada aos fatores culturais arraigados nos profissionais
que visam, somente, prazos e custos são os maiores problemas para instituição de um
Sistema de Gestão da Qualidade.
Assim, o enfoque da gestão da qualidade tem evoluído, passando de uma visão
corretiva, que se baseia na inspeção, para uma visão voltada a ações preventivas em todas
as etapas do processo.
Qualquer organização pública que procura atingir objetivos como: qualidade,
redução dos custos, melhor atendimento ao cliente e desenvolvimento de novos serviços
certamente passará por um conjunto de mudanças na organização do trabalho. E essas
mudanças exigem uma intervenção global, interativa e simultânea ao nível de cultura e
sistemas de valores da organização.
Na opinião de Stoner (1985) para lidar com a mudança, as organizações podem
adotar dois métodos principais. O primeiro é a reação aos sinais de que as mudanças são
necessárias, introduzindo modificações aos poucos para ir enfrentando determinados
problemas à medida que eles vão surgindo. O segundo é a criação de um programa de
mudança planejada, que enfrenta não só as dificuldades presentes, mas também os
problemas previstos e que ainda não podem ser observados com clareza.
O programa de mudança planejada definido por Thomas & Bennis (1972:209)
como "o projeto e a implantação deliberada de uma inovação estrutural, de uma nova
política ou objetivo ou de uma mudança de filosofia, clima e estilo operacional", revela-se
mais apropriado para organizações que buscam adotar princípios da qualidade.
É importante considerar, contudo, que existem muitas forças que agem no sentido
de manter uma organização num estado de equilíbrio. Para Stoner (1985) as forças
contrárias à mudança também são forças que apoiam a estabilidade ou o status quo. Assim,
os programas de mudança planejada se destinam a afastar ou enfraquecer as forças
restritivas e a criar ou intensificar as forças de impulsão existentes nas organizações.
O autor afirma isso com base na teoria da análise do campo de força desenvolvida
por Kurt Lewin (apud Covey, 1987), que descreve a dinâmica envolvida num processo de
mudança, onde qualquer comportamento é resultante de um equilíbrio de forças de
impulsão e restrição.
Ao estudar o impacto da gestão da qualidade sobre a arquitetura organizacional,
Cunha et al (1994) concluíram que as mudanças mais importantes são:
•
da tarefa simples para o trabalho multidimensional;
•
do indivíduo controlado para o auto-dirigido;
•
do gerente supervisor para o facilitador;
•
dos executivos cobradores para líderes.
Destaca-se da mesma forma, um maior enfoque no desempenho, melhoria da
qualidade e satisfação do cliente e não nos resultados financeiros; e um estímulo nas
relações intragrupais, facilitando a comunicação e a resolução de problemas. Também o
treinamento passa a incluir não só habilidades, mas também capacidade de entendimento e
julgamento.
Ainda segundo os autores, a melhoria da qualidade exige uma mudança no perfil
dos trabalhadores. Eles devem ter novas habilidades técnicas e também uma nova visão da
organização, que os oriente sobre as conseqüências da qualidade e da não qualidade. É
importante que as pessoas na organização assumam os valores da qualidade e saibam qual
é a sua responsabilidade (ou o seu papel) para o alcance da qualidade global da
organização.
A gestão pela qualidade propõe mudanças nos valores fundamentais da cultura,
mudando as formas de cognição e influenciando a ação por meio da implantação de um
novo paradigma, entendido como um conjunto de pressupostos e crenças ligados à
realidade organizacional, normalmente aceitos na organização na forma de significados
compartilhados.
A mudança organizacional mostra-se como um esforço para alterar as formas
vigentes de cognição e ação, de maneira a capacitar a organização a implementar as novas
estratégias para a qualidade.
O desenvolvimento deste trabalho visa atender ao seguinte objetivo: propor a
implantação e uso efetivo do sistema de gestão da qualidade em uma Instiuição Federal de
Ensino Superior, discutindo fatores de interferência e identificando problemas e melhorias.
É adotado, como método de investigação, o estudo de casos. O estudo de caso é
uma das formas de fazer pesquisa em estudos organizacionais e gerenciais contribuindo
com a essência do tema para aumentar o conhecimento científico sobre o assunto e
relacionar as melhorias e resultados operacionais e estratégicos das empresas em estudo.
Para YIN (2004), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O estudo de casos é
utilizado quando os pesquisadores têm a intenção de uma análise profunda de uma
organização (GUERRINI, 2002).
As características essenciais ligadas à qualidade dos serviços têm sido assimiladas
lentamente pelo setor público. De fato, enquanto o setor privado passou a última década
promovendo mudanças revolucionárias - descentralizando a autoridade, reduzindo a
hierarquia, privilegiando a qualidade, aproximando-se dos clientes - o setor público
continuou agindo sem qualquer inovação, baseado no burocratismo weberiano e em
métodos gestoriais tayloristas.
Para alcançar os objetivos descritos anteriormente, este trabalho se desenvolve em
três etapas e:
1) Revisão bibliográfica: seleção de bibliografia de referência para o necessário
embasamento teórico dos principais conceitos relacionados ao tema do trabalho, entre eles,
definições de gestão da qualidade;
2) Desenvolvimento do estudo de caso: descrição da empresa, análise de
documentação e dos registros relativos à implantação do sistema de gestão da qualidade
(SGQ).
3) Conclusões da pesquisa: formulação de uma proposta de aplicação de um
modelo de Qualidade Total para a Instituição.
Este trabalho contém sete capítulos, além desta introdução. Neste, estão
apresentados a contextualização e a justificativa da pesquisa, o problema e o objetivos do
trabalho e a metodologia utilizada na pesquisa.
No capítulo 2 é feita uma revisão bibliográfica acerca de conceitos sobre gestão da
qualidade. No capítulo 3 é feito um levantamento da qualidade no setor público. O
capítulo 4 descreve a IFES, seu histórico, sua organização e particularidades.
O capítulo 5 é destinado a descrever práticas adotadas na Universidade,
mencionando seus documentos e registros. No capítulo 6 é feita a análise do por que se
implantar a Qualidade Total numa instituição Pública e por fim o Capítulo 7 da pesquisa
traz considerações finais e recomendações.
2. A Gestão da Qualidade
2.1. Conceitos Básicos
Na bibliografia, várias são as definições para a qualidade. Para JURAN e GRYNA
(1974), qualidade é a adequação ao uso. E esta adequação, segundo os autores, se divide
em duas direções: características de produto que atendem necessidades de clientes e
ausência de deficiências. No que diz respeito à primeira abordagem, a alta qualidade
permite que a empresa aumente a satisfação com o produto, aumente as vendas e torne a
empresa mais competitiva. Nota-se aí a preocupação com o cliente, assim, ter qualidade é
antecipar-se às suas necessidades. Analisando a segunda direção, a qualidade permite que a
empresa reduza a freqüência de erros, retrabalhos, desperdícios, falhas de campo e
insatisfação do cliente, tendo como principal efeito a redução de custos.
DEMING (1986) define qualidade como sendo atender e, se possível, exceder as
expectativas do consumidor. CROSBY (1986) utiliza o conceito qualidade como
conformidade às especificações, criando a concepção “Defeito Zero”, como meta e
estratégia de gestão, popularizando o conceito de fazer certo da primeira vez.
As várias definições existentes para a qualidade foram categorizadas por GARVIN
(1984) em “cinco abordagens” de qualidade, a saber:
a) a abordagem transcendental;
b) a abordagem baseada em manufatura;
c) a abordagem baseada no usuário;
d) a abordagem baseada no produto;
e) a abordagem baseada no valor.
Na primeira abordagem, a transcendental, a qualidade é definida como sinônimo de
excelência, ou seja, o melhor possível em termos de especificação do produto ou serviço.
A segunda abordagem, baseada em manufatura, o objetivo da qualidade se traduz
por oferecer produtos ou serviços livres de erros, e que estejam de acordo com as
especificações de projeto.
A terceira abordagem, baseada no usuário, considera, além da preocupação com as
especificações de projeto, a preocupação com a adequação às expectativas e desejos do
consumidor.
A abordagem baseada em produto, por sua vez, define a qualidade como um
conjunto preciso e mensurável de características requeridas para satisfazer os interesses do
consumidor.
Por último, a abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo e
preço, defendendo a idéia de que a qualidade é percebida em relação ao que o produto
oferece (ou seu desempenho) comparado ao preço exigido.
A qualidade, portanto, pode ser entendida de várias formas e cada grupo de clientes
vai encará-la sob uma óptica própria. Para uns, a qualidade refere-se à durabilidade dos
produtos, enquanto para outros ela se refere ao atendimento de suas necessidades, ao
conforto proporcionado e à adequação ao seu uso, entre outras características, podendo, até
mesmo, englobar um conjunto delas. Desse modo, cada grupo irá determinar o que a
qualidade significa para si, tornando esse conceito cada vez mais subjetivo (SANTANA,
2006).
O conceito da qualidade é um conceito dinâmico e a sua definição foi evoluindo ao
longo do último século. Para GARVIN (1992), essa evolução ocorreu de forma regular e
gradual e não como decorrência de inovações marcantes, sendo composta de quatro
estágios que denominou de “eras da qualidade”. Por se tratar de uma evolução, cada
estágio complementa o estágio seguinte, sendo assim identificados:
a) a inspeção da qualidade;
b) o controle estatístico da qualidade;
c) a garantia da qualidade;
d) a gestão da qualidade total.
O estágio denominado inspeção da qualidade, apesar de estar presente desde a
época dos artesãos e mestres de ofício, surgiu formalmente com o aparecimento da
produção em massa e seus grandes volumes de produção, no século XVIII. Essa inspeção
da qualidade fez com que o encaixe de peças, executado manualmente e tido como
impraticável, se tornasse um processo mais objetivo e verificável com o auxílio de um
sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios.
O estágio posterior, denominado controle estatístico da qualidade, teve como
objetivo controlar a qualidade ao longo do processo e não somente verificá-la após o seu
término. Segundo SANTANA (2006), o uso das técnicas de amostragem da estatística foi
fundamental para a implementação desse estágio, pois, com um número limitado da
amostra, tornou-se possível determinar se o lote inteiro daquilo que se produzia era
aceitável, sendo desnecessária a inspeção de cem por cento da produção final.
No terceiro estágio, que trata da garantia da qualidade, o objetivo principal consistia
na prevenção de defeitos, entretanto, os resultados fornecidos pelos instrumentos nele
utilizados ultrapassavam as técnicas estatísticas do controle estatístico da qualidade. Nesse
estágio, a qualidade passou a considerar atividades mais ligadas ao gerenciamento e
baseou-se em quatro elementos, que são:
a) a quantificação dos custos da qualidade;
b) o controle total da qualidade;
c) a engenharia da confiabilidade;
d) o zero defeito.
Para GARVIN (1992), esses elementos envolvem a preocupação na redução de
custos do processo produtivo através da melhoria contínua das organizações. A melhoria
prevê a redução de defeitos nos produtos e/ou serviços e a conscientização de que a
qualidade é um conceito que deve ser assimilado por todos, devendo estar presente em
todas as etapas do processo, sob a coordenação da engenharia de controle da qualidade.
Encontra-se contemplada, também, a garantia de um desempenho aceitável do produto ao
longo do tempo e a implantação de uma nova filosofia em que o único padrão de qualidade
aceitável é o de zero defeitos o que, na prática, significa fazer certo desde a primeira vez,
evitando o retrabalho.
FEIGENBAUN (1991) deu origem ao conceito de controle total da qualidade. A
qualidade seria um compromisso com a excelência, considerando um conjunto de
características do produto, formulando a idéia do conceito da qualidade a partir do ponto
de vista do cliente, na busca da satisfação das suas necessidades.
Nas palavras de SLACK et al. (1999), a Gestão da Qualidade Total é uma filosofia,
é uma forma de pensar e de trabalhar, que se preocupa com o atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes, mudando o foco da qualidade da operação para
toda a organização. Ainda sobre este ultimo estágio, JURAN e GRYNA (1992), afirmam
que a gestão da qualidade total consiste de um processo que é estruturado cuidadosamente
para que as metas de qualidade, em longo prazo, sejam estabelecidas nos níveis mais altos
da organização, além de serem definidos e assegurados os meios a serem usados para o
cumprimento dessas metas.
Nas palavras de CERQUEIRA NETO (1992): As grandes empresas se empenham
na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem plena
satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando perdas,
diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização
dos recursos existentes.
Observa-se, portanto, que a implantação de um sistema de gestão da qualidade será
mais bem sucedida se houver o apoio e comprometimento de todas as áreas neste objetivo.
A qualidade passa a ter uma posição de destaque no planejamento estratégico das
empresas, na estrutura organizacional e na redefinição de normas e procedimentos.
2.2. Sistemas de Gestão da Qualidade
O sistema de gestão da qualidade de uma organização é o conjunto das atividades
de planejamento, execução e controle da qualidade de produtos e processos interrelacionados, cujo funcionamento tem o objetivo de gerar resultados para a empresa
(SANTANA, 2006). O SGQ tem a função de dirigir e controlar a organização no que diz
respeito à qualidade.
Para HARRINGTON (1991), processo é qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma uma entrada (informação, materiais), adiciona valor a ela e fornece
uma saída a um cliente específico. Uma outra definição de processo é encontrada em
MONTEIRO (2003), ao afirmar que processo é um conjunto de atividades executadas
seqüencialmente que apresentam uma relação lógica entre si. Para ele, o resultado de um
processo é sempre direcionado a um cliente, seja interno ou externo.
A gestão por processos é a utilização de técnicas adequadas para monitorar e
melhorar continuamente os processos-chave, contribuindo significativamente para o
desempenho organizacional (GEROLAMO, 2003).
Os sistemas de gestão da qualidade segundo a NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000),
são um conjunto de elementos inter-relacionados que estabelecem políticas e objetivos e
atingem estes objetivos dirigindo e controlando uma organização no que diz respeito à
qualidade. A implementação desses sistemas permite às empresas estarem bem
estruturadas, introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria da qualidade, atingindo
não somente o seu ambiente interno, mas todo o público ao qual a organização atende.
O atual mercado competitivo exige que as empresas desenvolvam mecanismos que
comprovem que os bens e serviços ofertados sejam produzidos dentro de padrões de alta
qualidade.
Nesse contexto, os clientes exercem pressão constante sobre os produtores no
sentido de que estes lhe propiciem sempre índices crescentes de garantia da qualidade e
disponibilidade dos produtos no mercado, ou sobre os prestadores de serviços, para que
esses
serviços
sejam
amplamente
confiáveis.
CERQUEIRA
NETO
(1992).
A partir daí a certificação ISO 9000 surge como uma forma de demonstrar que a empresa
possui um gerenciamento conjunto dos diversos sistemas.
A ISO 9000 é uma norma que determina um conjunto de ações preventivas
necessárias para garantir a qualidade de um produto após as fases de projeto,
desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados, especificando requisitos para
um sistema de gestão da qualidade quando uma organização pretende fornecer produtos de
forma coerente, atendendo aos requisitos especificados pelo cliente e pelas exigências
regulamentares aplicáveis (ISO 9001: 2000).
A sigla ISO, derivada da palavra grega isos, que significa igual, é a forma abreviada
que foi adotada como recurso para uniformizar a sua citação nos mais diversos países. A
International Organization for Standardization, ISO, é uma federação de caráter
internacional que congrega organismos de 148 países. É uma organização não
governamental criada em 1947. Seu propósito é desenvolver e promover normas e padrões
mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo. São elaboradas para
facilitar a troca de bens e serviços e desenvolver a cooperação no âmbito intelectual,
científico, tecnológico e econômico. A ISO trabalha com centenas de Comitês Técnicos
(TC) e milhares de subcomitês e grupos de trabalho. A ABNT, Associação Brasileira de
Normas Técnicas, representa o Brasil na ISO. Ela é o órgão responsável pela distribuição
da norma no País, com o nome de NBR ISO 9000.
A ISO tem sido, atualmente, a maior entidade a promover padrões mundiais,
destacando-se, entre eles, o padrão da qualidade. Embora a sua atividade principal esteja
voltada para o desenvolvimento de padrões técnicos, estes têm implicado em fortes
repercussões econômicas e sociais importantes nas situações em que foram adotados.
De acordo com PAULA (2004), o grupo ISO TC 176 (Technical Committee da ISO
para a qualidade) foi criado em 1979 com o objetivo de elaborar normas sobre a qualidade,
uniformizando conceitos, padronizando modelos para garantia da qualidade e fornecendo
diretrizes para implantação da gestão da qualidade de organizações. Apenas em 1987 as
Normas foram aprovadas, passando a se constituir na série ISO 9000, baseada na última
versão na Norma BS 5750:1987, sendo aceita rapidamente como padrão mundial de
qualidade.
A família de normas ABNT NBR ISO 9000:2000 é descrita por THIAGO (2004),
como sendo composta pelas seguintes normas:
a) NBR ISO 9000:2000, que descreve os fundamentos de sistemas de gestão da
qualidade e estabelece a terminologia para esses sistemas;
b) NBR ISO 9001:2000, que especifica requisitos para um Sistema de Gestão da
Qualidade, estabelecendo que uma organização precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicáveis, além de objetivar o aumento da satisfação do cliente;
c) NBR ISO 9004:2000, que fornece as diretrizes que consideram tanto a eficácia
como a eficiência do sistema de gestão da qualidade e que tem como objetivo melhorar o
desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
Os padrões de ISO contribuem para o desenvolvimento e produção de produtos e
serviços mais eficientes, seguros e limpos, salvaguardando os consumidores de defeitos
naquilo que foi contratado. Padrões internacionais favorecem o comércio de maneira mais
justa, colocando à disposição de governos uma base técnica e segura para a atuação nas
áreas de saúde, de segurança e de legislação ambiental. Além do mais, segundo Santana
(2006), esses padrões têm auxiliado na transferência de tecnologia de países desenvolvidos
para países que ainda não atingiram esse estágio, provendo uma estrutura de referência, ou
um idioma tecnológico comum, entre os fornecedores e seus clientes, o que facilita o
comércio e a transferência de tecnologia.
A NBR ISO 9001:2000 estabelece que uma das vantagens da abordagem por
processo é o controle contínuo que ela permite fazer sobre a ligação entre os processos
individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação (ABNT,
2000). De acordo com essa mesma norma, o sistema de gestão da qualidade baseado em
processo é um sistema de melhoria contínua onde as necessidades dos clientes são
consideradas e traduzidas na produção, com o objetivo de satisfazer essas necessidades.
Contudo, essa melhoria só se tornará possível com a mobilização de recursos, com a
responsabilidade da direção e com a medição, análise e melhoria do processo produtivo.
Este modelo é representado na Figura 2.1, a seguir:
Melhoria contínua do sistema
de gestão da qualidade
Responsabilidade
da administração
Requisitos
Gestão de
recursos
Entrada
Realização
do produto
CLIENTE
Medição
análise e
melhoria
Produto
Satisfação
CLIENTE
Saída
Legenda:
agregação de valor
informação
Figura 2.1 – Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
Fonte: ABNT (2000).
A Norma ISO 9001:2000 possui cinco requisitos genéricos e aplicáveis para todo
tipo de organização, sem que neles sejam considerados o tipo, o tamanho da empresa ou o
produto fornecido (ABNT, 2000). São eles:
a) O sistema de gestão da qualidade;
b) A responsabilidade da direção;
c) A gestão de recursos;
d) A realização do produto;
e) A medição, a análise e a melhoria.
A ISO 9001 é baseada em oito princípios de Gestão da Qualidade:
1. Foco no Cliente
Uma organização depende de seus clientes e deve, por esta razão, conhecer e
compreender as necessidades atuais e futuras dos seus clientes, atender às suas exigências e
tentar ao máximo superar suas expectativas.
2. Liderança
Os líderes estabelecem uma unidade de propósito e dão direcionamento a uma
organização. Devem criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas se tornem
inteiramente empenhadas em alcançar os objetivos da organização em questão.
3. Envolvimento das pessoas
As pessoas são, em qualquer nível, as essências de uma organização e, seu
envolvimento total permite que suas habilidades sejam usadas em benefício da
organização.
4. Abordagem por processos
Um resultado desejado é atingido com maior eficiência quando os recursos e
atividades a ele associados são geridos como um processo. Para adotar este princípio, a
ISO 9001 considera o método PDCA, para controle e melhoria, que pode ser aplicada a
todos os processos individuais do SGQ, ajudando a gerenciá-los.
5. Abordagem por Sistema de Gestão
Identificar, entender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui
para que a organização atinja seus objetivos de maneira eficaz e eficiente. A ISO
9001:2000 se baseia na gestão de processos individuais, os quais, quando tomados como
um todo, ajudam a gerenciar efetivamente a empresa inteira. O método PDCA ajuda a
gerenciar os processos individuais.
6. Melhoria Contínua
A melhoria contínua do desempenho global de uma organização deve ser um
objetivo permanente para a própria organização.
7. Abordagem baseada em fatos e dados para a tomada de decisão
Decisões eficazes são baseadas em análises de dados e informações. Através da
análise de dados, da condução de auditorias internas e análises críticas pela Direção, podese melhorar o desempenho do negócio e qualidade de produtos e serviços.
8. Relações de parceria com fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação
mutuamente benéfica reforça a habilidade de ambos criarem valor.
Um dos resultados que se busca hoje, com a implantação de um sistema de gestão
da qualidade, é a mudança acompanhada de melhoria. Ele pode apresentar-se de duas
formas, assim identificadas por CAMPOS (1992): a melhoria revolucionária e a melhoria
contínua.
Na melhoria revolucionária ocorrem mudanças grandes e súbitas no processo. Os
impactos provocados por essa melhoria são repentinos e abruptos. Esse modelo é
apresentado na Figura 2.2, vista a seguir:
Figura 2.2 – Gráfico da melhoria revolucionária
Fonte: Slack et al. (1999)
Na melhoria contínua os passos que compõem uma abordagem de melhoria são
mais numerosos e, por isso mesmo, menores. Para CAMPOS (1992), melhorar
continuamente um processo significa melhorar continuamente seus padrões e cada
melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível de controle. O comportamento
da melhoria contínua é mostrado na Figura 2.3, a seguir:
Figura 2.3 – Gráfico da melhoria contínua
Fonte: Campos (1992)
O ciclo PDCA (ou Ciclo de Deming) fornece um meio sistemático para vislumbrar
uma melhoria contínua e é composto de quatro etapas, assim identificadas: Plan (P), Do
(D), Check (C) e Act (A) (CAMPOS,1992).
a) Plan (planejar): estabelecer os objetivos e os processos necessários para fornecer
resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização;
b) Do (fazer): implementar os processos planejados;
c) Check (verificar): monitorar e medir os processos e produtos em relação às
políticas, aos objetivos e aos requisitos e relatar os resultados;
d) Act (atuar): executar ações para promover continuamente a melhoria do
desempenho do processo.
Esse ciclo é representado na Figura 2.4, a seguir:
Figura 2.4 – O ciclo PDCA
Fonte: Campos (1992)
A ISO 9001:2000 estabelece que uma das responsabilidades da organização é
assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos com o propósito de
aumentar a sua satisfação. Para que isso aconteça, os clientes devem ser identificados,
assim como as suas expectativas e necessidades.
JURAN e GRYNA (1992) definem cliente como a pessoa que sofre o impacto com
o produto. Eles podem ser clientes internos e clientes externos. Os clientes internos são
aqueles que recebem os produtos internamente na organização e o os externos são aqueles
que também sofrem o impacto do produto, mas não fazem parte da Instituição.
Ainda segundo o que estabelece a ISO 9001:2000 (ABNT, 2000), a direção deve
fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a
implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua
eficácia através:
a) da comunicação à organização da importância em atender aos requisitos dos
clientes, como também aos requisitos regulamentares e estatutários;
b) do estabelecimento da política da qualidade;
c) da garantia de que são estabelecidos os objetivos da qualidade;
d) da condução de análises críticas da alta direção;
e) da garantia da disponibilidade de recursos.
Por possuir características de um sistema de mudança e de melhoria contínua, o
sistema de gestão da qualidade deve ser medido, analisado e melhorado continuamente.
Para que isso ocorra, segundo a ABNT (2000), a organização deve demonstrar a
conformidade do produto, assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade e
melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Entre os requisitos
exigidos para que a empresa obtenha a certificação do seu SGQ, estão: a avaliação externa
dos padrões e procedimentos da qualidade e a realização de auditorias regulares para
garantir que os sistemas não se tornem obsoletos (SLACK, 1999).
A certificação não pode ser considerada uma ação isolada, mas sim um processo
cujo início ocorre na conscientização da necessidade da qualidade e de seus benefícios, que
aumentam a competitividade e garantem a permanência das empresas no mercado. Para a
obtenção do sucesso devem ser observadas, a utilização de normas técnicas e a
disseminação dos conceitos de qualidade por toda a organização, além da compreensão do
ambiente onde a organização está inserida, conforme THIAGO (2002).
Com a padronização dos processos baseada na NBR ISO 9001:2000, a
previsibilidade é alcançada, o que resulta na minimização dos riscos e na redução dos
custos de operação, itens importantes nos resultados sociais e econômicos da organização.
A certificação ISO 9000 é do interesse tanto da Instituição como do consumidor.
Permite que a Instituição assegure garantia de qualidade relativa aos bens e serviços que
produz, certificada por uma entidade idônea e independente. Contribui para o aumento da
competitividade empresarial, facilitando a sua entrada em mercados internacionais. Para o
consumidor, possibilita a obtenção de informações imparciais sobre os produtos/serviços,
facilita a decisão de compra, uma vez que a certificação pode ser um critério de escolha,
evidenciando a conformidade dos produtos a padrões de qualidade mundialmente
conhecidos.
Com a adequação das organizações à norma ISO 9000 os processos podem ser
padronizados e a Instituição obter melhores avaliações frente à seus clientes. Através da
certificação as Instituições teriam a possibilidade de avaliarem se os seus clientes
realmente estão satisfeitos, através de registros de sugestões, reclamações e evidências que
comprovem o tratamento da satisfação dos clientes, e através disso, formular estratégias
que melhor atendam seus requisitos. Dessa forma, investir em uma certificação é estruturar
a Instituição para que melhore o atendimento ao cliente, obtendo, uma melhor avaliação e
mas visibilidade frente a sociedade. Com isso a estratégia mais adequada ao negócio é
aquela que se preocupa com todas essas melhorias, e a certificação ISO 9000 se constitui
em uma excelente estratégia competitiva nas organizações.
3. Qualidade no serviço público:
3.1. Gestão da Qualidade no Serviço Público:
Desde a década de 90 já se buscava um modelo de natureza gerencial no setor
público com resultados e orientação dos cidadãos, sendo necessário primeiramente uma
mudança de adaptação. A mudança na Gestão pública representa aspirações da sociedade
organizada e devem abordar aspectos estruturais, normativos, enfocando os trabalhos com
sensibilizações e com mecanismos que assegurem a continuidade de projetos, pois só por
meio das pessoas se transforma uma sociedade. Buscando eficiência e eficácia na
qualidade dos serviços públicos, os administradores estão buscando no setor privado
instrumentos e técnicas de administração.
A Emenda Constitucional n.º 19/98 já previa a inclusão do princípio da eficiência,
hoje elencado no art. 37 da Constituição Federal, prevendo também em seu § 3.º inciso I
que os órgãos públicos devem manter serviços de atendimento aos usuários e que a
qualidade dos serviços devem ser avaliadas periodicamente de forma externa e interna.
Vivemos na revolução dos serviços, em uma era de evolução. As administrações
públicas buscam a todo o momento inovar. Neste afã diversas instituições estão
participando de certificação ISO, bem como efetuando criação de Ouvidorias, como
exemplo pode ser citado os casos da Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo,
sendo a primeira Assembléia do país a receber o certificado de ISO 9001:2000, o Tribunal
Regional do trabalho da Décima Quinta Região e Tribunal de Contas do estado de
Pernambuco com a criação de ouvidorias.
A primazia na gestão de qualidade pública possui diversos pontos positivos,
conforme exposto a seguir:
A) A coletividade em virtude da agilidade, eficiência e transparência nos serviços
oferecidos;
B) Os servidores públicos em virtude de interação mútua com o objetivo de atingir
uma determinada meta em seu ambiente de trabalho, levando-se em consideração nesta
interação novos aprendizados com troca de informação;
C) Para a administração pública existem diversas vantagens como melhoria de
trabalho, aumento de produtividade, redução de custos e erros, satisfações internas e
externas, transparência e participação da sociedade, além da diminuição de provisões
orçamentárias e o cumprimento da gestão fiscal com maior responsabilidade.
Ocorre que para existir melhoria na prestação dos serviços públicos é necessário
uma participação maior da população, bem como campanhas publicitárias conscientizando
a sociedade de seu direito de reclamar quando os serviços públicos não forem efetuados a
contento.
3.2. O Programa de Qualidade do Governo Federal:
O Programa de Qualidade do Governo Federal que vem sendo desenvolvido em
organizações públicas brasileiras é fundamentado na filosofia da Gestão pela Qualidade.
Traz, como grande desafio, desde sua concepção, tornar os cidadãos mais exigentes e
elevar o padrão dos serviços. Contempla não apenas os que se utilizam de um serviço – o
cliente externo – mas também os que executam esses serviços - o cliente interno.
Dessa forma, as ações do Programa devem ser desenvolvidas no espaço em que a
organização pública já se relaciona com os cidadãos, seja na condição de prestadora de
serviços, seja na de executora das ações do Estado, daí se descortinando uma nova
dimensão de suas finalidades.
Entretanto, há objetivos diversos, em razão da natureza pública ou privada da
organização: enquanto o setor privado se arregimenta em busca do lucro, o setor público se
reveste da busca da boa prestação de serviços à sociedade; se no setor privado, a
preocupação em satisfazer o cliente é baseada no interesse, no setor público, a preocupação
já se concentra no cumprimento do dever.
As políticas voltadas para a Qualidade, no setor privado, referem-se a metas
competitivas, no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado. Já no setor
público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, considerados
como aqueles que pagam os serviços, pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a
qualidade e a quantidade do serviço recebido e o valor do tributo que recolhe aos cofres
públicos.
Diferentes também são as contingências a que estão submetidos os dois setores,
apresentando-lhes limites diversos. Autonomia, perfil da clientela, legislação, são os que
mais se destacam. Já é notório o consenso de que o desafio maior do setor público
brasileiro está na transformação de sua gestão, com o que se solucionaria problemas que
vêm comprometendo o seu desempenho.
Desde a década de 90, que o Governo Brasileiro vem envidando esforços para a
adoção de modelos que, devidamente adaptados às diversas naturezas dos serviços que
oferece, promovam as mudanças necessárias.
Inicialmente, com o PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade,
seguido pelo Programa da Qualidade na Administração Pública – QPAP, que se
consolidaram no atual Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP .
Assim, foi desenvolvida e disponibilizada uma metodologia focada em critérios de
excelência: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Informação, Pessoas, Processos e
Resultados.
Adaptações foram feitas a estes critérios, com o objetivo de interpretar, para o setor
público, os conceitos de gestão contemplados nos modelos construídos, bem como o de
preservar a natureza pública das organizações que integram o aparelho estatal brasileiro.
Aperfeiçoamentos têm sido efetivados, com o objetivo de alinhar o modelo de
referência originalmente concebido e as mudanças havidas na administração pública
brasileira, bem como para manter a identidade do modelo esboçado com o pensamento
contemporâneo de excelência em gestão.
A cada ano, portanto, é editada uma nova publicação do Instrumento de Avaliação
da Gestão Pública, componente essencial do PQSP, que ser constitui no parâmetro da
avaliação necessária para diagnosticar e acompanhar as mudanças implantadas e seus
resultados.
A modernização da administração pública brasileira, fundamentada nos princípios
da qualidade, vem levando em conta: sua dimensão formal, no que diz respeito a sua
competência para produzir e aplicar métodos, técnicas e ferramentas; e sua dimensão
política, no que se refere à competência para projetar e realizar organizações públicas que
atendam às necessidades da sociedade.
A Gestão pela Qualidade já é reconhecida como o instrumento ideal para o alcance
da dimensão política - no sentido mais amplo: a cidadania – e abrange todas as esferas de
alcance do serviço público.
Para o alcance desta meta, consideram-se as seguintes Diretrizes do Programa da
Qualidade no Serviço Público:
1. Ações para a qualidade do atendimento;
2. Estabelecimento e divulgação de padrões de Qualidade, para o atendimento ao
cidadão;
3. Avaliação continuada de níveis de satisfação dos usuários dos servidores
públicos;
4. Avaliação e implementação de melhorias contínuas de gestão;
5. Foco nos resultados e na qualidade dos gastos;
6. Reconhecimento e premiação de organizações públicas que se destacarem por
seu desempenho institucional.
A metodologia utilizada pelo Programa se desdobra da seguinte forma:
- Auto-avaliação, direcionada por uma estrutura de critérios interdependentes que,
juntos, formam um sistema de gestão. Sua aplicação fornece um diagnóstico situacional da
organização e permite o acompanhamento das mudanças no “estado da arte” da gestão.
Oportuniza, também, a partir da identificação das fragilidades, a elaboração de Plano de
Melhoria da Gestão, onde a organização expressa seus compromissos formais em
empreender melhorias.
- Aprendizado organizacional e dos colaboradores - esta ação se volta para suprir
qualquer deficiência de conhecimento, institucional, administrativo ou técnico, bem como
para testemunhar e ampliar a valorização de todo o capital humano da instituição. A falta
de conhecimentos necessários ao desenvolvimento de atividades e processos é fator
impeditivo ao sucesso e, conseqüentemente, ao alcance dos objetivos impostos por uma
gestão pela qualidade.
Esta metodologia é plenamente aplicável a qualquer organização pública, mesmo
àquelas consideradas de grande complexidade.
4. A Instituição e sua organização
4.1. Histórico e Dados Gerais
Fundada em 1968, a Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), única
instituição federal de ensino superior localizada no interior do Estado de São Paulo,
destaca-se pelo alto nível de qualificação de seu corpo docente: 98,92% são doutores ou
mestres. Em sua maioria, os professores desenvolvem atividades de ensino, pesquisa e
extensão em regime de dedicação exclusiva.
A Universidade possui três campi: o principal fica em São Carlos, município
localizado a 235 km da capital do Estado, e tem 645 hectares de extensão, sendo 105 mil
m2 de área construída. Distante 94 km de São Carlos (e 170 km da capital) está o campus
de Araras, onde são oferecidos os cursos de graduação em Engenharia Agronômica e
Biotecnologia e de mestrado em Agroecologia e Desenvolvimento Rural. O campus possui
230 hectares, sendo 25 mil m2 em áreas construídas.
Os campi de São Carlos e Araras possuem toda a infra-estrutura necessária para o
funcionamento adequado das atividades da Universidade. São mais de 250 laboratórios,
Biblioteca Comunitária e Biblioteca setorial, 4 ambulatórios, 2 teatros, 3 anfiteatros, 3
auditórios, ginásio de esportes, um parque esportivo com 8 quadras e 2 piscinas, 2
restaurantes universitários, 5 lanchonetes, 85 salas de aula e 376 vagas em moradia
estudantil.
Já, o novo campus de Sorocaba, localizado próxima ao km 100 da rodovia João
Leme dos Santos (SP-264), tem cerca de 700 mil metros quadrados, com edifícios de
Gestão Acadêmica, Administrativa, 11 salas de aula e 8 laboratórios didáticos e de
informática, além de Restaurante Universitário e Biblioteca. As construções, assim como
todas as atividades acadêmicas da unidade, são regidas pelo princípio do desenvolvimento
sustentável.
Os 32 departamentos acadêmicos da Universidade estão divididos em quatro
centros: Centro de Ciências Biológicas e da Saúde (CCBS), Centro de Ciências Exatas e de
Tecnologia (CCET), Centro de Educação e Ciências Humanas (CECH) e Centro de
Ciências Agrárias (CCA).
Sobre a estrutura organizacional da UFSCar, conforme Andrade (2003) é preciso
uma maior atualização no que diz respeito à parte organizacional, incluindo o
conhecimento existente em seus departamentos e coordenações de curso. Segundo a
autora, é preciso refazer os seus processos com o objetivo de modernizá-los, assim como
buscar meios de fazer com que as informações circulem livremente por toda a instituição,
assim como acontece em outros tipos de organizações.
Na Figura 2 mostrada a seguir, apresentamos o organograma da UFSCar, sendo
possível identificar as unidades deliberativas (linha continua) e as unidades executivas
(linha tracejada).
FIGURA 2- organograma da UFSCar.
No entender de Andrade (2003), a UFSCar, deveria reunir as devidas adaptações
inerentes às melhores características das organizações contemporâneas, para que tenha um
foco voltado para o futuro. Nesse sentido a autora chama a atenção para o fato de que nos
departamentos assim como nas coordenações de curso existem trâmites de documentos e
informações que compõem os processos e procedimentos do funcionamento da
universidade, detalhe que contribui para se pensar adaptações que contribuam na
construção de uma organização contemporânea.
Ainda sobre a necessidade da UFSCar adquirir características de organização
moderna, Andrade (2003), traz um exemplo em que a falta de formalização de
procedimentos não apenas deixa de atender a uma lei interna do campus, mas enfraquece a
construção de uma estrutura organizacional moderna.
No artigo 5 da portaria GR Nº1242/92 de 03 de janeiro de 1992, segundo Andrade
(2003), consta que “os mandatos do Coordenador e Vice-Coordenador serão de 2 (dois)
anos”, dessa forma, a cada biênio os professores do departamento majoritário assumem a
coordenação de curso sem o devido preparo, e com pouco conhecimento do funcionamento
de uma secretaria de Coordenação o que implica mais problemas na estrutura
organizacional da universidade. Diante da análise feita por Andrade (2003) sobre a
estrutura organizacional da UFSCar, percebe-se que existem alguns pontos que precisam
ser melhorados para que a universidade adquira características de organização moderna
conforme diz Andrade (2003).
5. O Sistema de Gestão da Qualidade na UFSCar
5.1. Práticas adotadas
Na Instituição as práticas adotadas para melhorar a qualidade passam por diversos
setores:
- Treinamento e aperfeiçoamento disponibilizado aos Técnicos Administrativos
(TAs), tais como Curso de Especialização em Gestão Pública, Curso de Liderança e
Formação de equipes, Curso de Gestão por competências, Curo de Liderança e
Gerenciamento, Curso de Gestão Integrada em Administração Pública, Cursos de idiomas,
Curso de Informática, Curso de treinamento para os Sistemas utilizados pela Instituição,
entre outros;
- Unidade de Auditoria Interna, órgão técnico de controle da Fundação
Universidade Federal de São Carlos, estando vinculada ao Conselho Universitário.
- Comissão Própria de Avaliação, coordena os processos internos de autoavaliação,
faz levantamentos e sistematiza dados e informações que contribuem para o
aprimoramento dos processos de planejamento e gestão e para a melhoria da qualidade da
formação, da produção de conhecimento e da extensão realizadas na UFSCar.
- Educação à Distância, órgão de apoio acadêmico que tem por finalidade executar
as políticas, apoiar o desenvolvimento e a implementação de ações, garantir a qualidade
educacional e do material didático, mediante propostas educacionais inovadoras e
integração de novas tecnologias de informação e comunicação, em especial na modalidade
a distância.
- Ouvidoria da UFSCar, seu objetivo é exercer um papel mediador e articulador nas
relações envolvendo as instâncias universitárias e os integrantes da comunidade interna e
externa, visando à melhoria de processos, produtos e serviços, prevenção e correção de
erros, omissões, desvios ou abusos, tornando-se um instrumento de democracia
participativa e de acompanhamento da gestão universitária.
6. Por que implantar a Qualidade Total no serviço público:
As Instituições Públicas têm uma pressão um pouco menor que no setor privado,
devido a não estarem enfrentadas a processos de concorrência com seus pares.
Para que os recursos recebidos (sempre escassos) não sejam desperdiçados é
necessário um trabalho eficiente, eficaz e efetivo. Para conseguir esses resultados, as
técnicas da GQT podem fornecer uma contribuição decisiva através de itens de controle,
avaliação de processos, padronização, metodologia de solução de problemas etc. Como se
usa cada milhão de reais repassado pelo Ministério ou Secretaria da Educação ou da
Saúde? Como evitar o esbanjamento nessas áreas tão carentes? Como usar
proveitosamente numa Prefeitura os recursos oriundos dos impostos pagos pela população?
Como usar os recursos da Imprensa Oficial para fazer um trabalho eficiente e eficaz para a
comunidade? Ou seja existe uma grande responsabilidade social pairando sobre as
entidades públicas em geral.
As deficiências na estrutura administrativa podem ser da mais variada natureza,
entre elas:
a) Desperdício de materiais por falta de armazenagem e distribuição adequada.
b) Falta de padronização das tarefas repetitivas.
c) Falta de metodologia para identificar os verdadeiros problemas e mais ainda:
desconhecimento de como atacá-los.
d) Falta de clareza no tocante a metas, objetivos, estratégias e controle dos
resultados obtidos.
e) Falta de clareza, e muitas vezes desinteresse, em relação com as necessidades
dos usuários e como atendê-las.
f) Desaproveitamento de grande parte do potencial de trabalho dos funcionários.
g) Falta de seleção adequada de fornecedores.
h) Falta de seleção adequada de funcionários.
i) Falta de gerenciamento eficiente.
O conjunto destas carências acaba se manifestando na forma de incompetência
gerencial que leva a altos custos, desmotivação, falta de cumprimento das
responsabilidades da organização, imagem pobre frente à opinião pública etc.
É fato que as dificuldades e déficits orçamentários levam as instituições públicas de
todos os níveis (federais, estaduais e municipais) a cortarem, eliminarem ou adiarem
programas necessários. Melhorar o modo de fazer o trabalho através da Gestão da
Qualidade Total poderia permitir às Instituições Públicas:
- Economia de milhões de reais.
- Conquista do reconhecimento do público, admirado com a qualidade dos serviços.
- Acréscimo de novos serviços necessários e já exigidos pelo público.
Carr e Littman (1990) mencionam muitas das
causas básicas que afetam a
qualidade dos serviços:
- Erros, retrabalhos, defeitos, excedentes, refugos.
- Necessidade de horas extras, revisões, trocas de pedidos.
- Cidadãos não atendidos.
- Custos de entrega lenta.
- Tempo ocioso.
- Relatórios desnecessários.
- Retreinamento.
- Cobranças tardias.
- Absenteísmo.
- Falhas nos equipamentos.
- Batalhas de territórios.
- Estoque em excesso.
- Rotatividade desnecessária.
Há três tipos de motivos para implantação de um Sistema de Qualidade Total, seja
no setor Público ou Privado:
a) MOTIVOS PASSADOS – Em todas as áreas do serviço público ocorrem
perdas, nas quais o intenso grau de ineficiência acaba esbanjando os poucos recursos
disponíveis, oferecendo um serviço de baixa qualidade à comunidade, remunerando
pessimamente os funcionários administrativos e técnicos e desagradando a todos.
b) MOTIVOS ATUAIS - A pressão social está aumentando sobre as organizações.
Os sintomas são: a) lei de defesa do consumidor; b) redução das tarifas alfandegárias; c)
leis de proteção ambiental; d) projetos de leis de distribuição de lucros; e) exigências de
padrões internacionais; f) adoção de Qualidade Total em organizações concorrentes nacionais e internacionais - fazendo-as mais competitivas, etc. No caso particular do
serviço público, a privatização e a terceirização já tem feito bastante estragos, reclamandose das sobreviventes eficácia e eficiência.
c) MOTIVOS FUTUROS - Eles são também de variada natureza, tais como: a)
desenvolvimento acelerado de mercados comuns, nos quais as organizações que não se
adaptarem às novas modalidades de mercado não terão vez; b) aplicação acelerada da
filosofia e das técnicas da Qualidade Total nas organizações concorrentes, reduzindo seus
custos de forma drástica e tornando-as cada vez mais e mais competitivas; c) aumento
acelerado da conscientização do ser humano, devido ao rápido desenvolvimento de seu
hemisfério cerebral direito, sendo que até agora apenas usamos o esquerdo. Este item em
particular influirá drasticamente no serviço público já que as pessoas não querem mais
continuar como "súbditos" e sim como cidadãos, cientes de seus deveres e seus direitos.
7. Plano Estratégico para a Implantação da Administração
para a Qualidade Total:
•
Definição da "Visão": futuro desejado para a organização;
•
Estratégia para o 1. semestre:
o
realização de seminários de sensibilização, destinados a disseminar por toda
organização as pré-condições, os axiomas e os princípios próprios à Administração para a
Qualidade Total;
o
distribuição (a) de brochuras que discorram sobre a transformação almejada
pela organização e (b) de textos especializados;
o
preparação de fluxogramas acerca das atividades principais da organização,
permitindo um melhor entendimento dos trabalhos desenvolvidos e da relação mantida
com os clientes e os fornecedores;
o
recrutamento de voluntários para as equipes encarregadas de aprimorar os
processos organizacionais, as quais seguirão, em linhas gerais, as etapas abaixo indicadas:
identificação das atividades principais a ser examinadas e
incrementadas por cada equipe;
delegação de competências às equipes;
definição do cronograma de reuniões;
preparação de fluxogramas acerca de todos os processos
relacionados com a área de atuação de cada equipe;
apuração das expectativas dos clientes, internos ou externos;
coleta e análise de dados;
documentação dos aprimoramentos;
reinício do ciclo;
o
disseminação por toda organização da notícia de que as equipes
encarregadas de aprimorar os processos organizacionais já estão atuando, parabenizando os
voluntários;
o
estímulo ao surgimento, no seio da organização, de líderes identificados
com a Administração para a Qualidade Total e cujos atos sejam estritamente coerentes com
suas palavras;
o
definição dos valores norteadores da alta administração, capacitando-a a
agir como uma equipe;
o
delimitação, pela alta administração, da "Missão" da organização,
explicitando a sua razão de ser;
o
constituição de equipe encarregada de orientar os membros da organização
nas etapas iniciais da implantação da Administração para a Qualidade Total, a qual, além
de se reunir periodicamente para avaliar os avanços feitos e para recomendar novas ações,
procurará responder as seguintes questões:
Quais são os pontos fortes da organização em relação à
Administração para a Qualidade Total?
Quais são os pontos fracos?
Há condições favoráveis à implementação?
Há ameaças potenciais à implementação?
•
Estratégia para o 2. semestre:
o
prosseguimento das ações tomadas nos seis primeiros meses;
o
constituição de um conselho para a qualidade, integrado por líderes
oriundos das diversas esferas administrativas e encarregado tanto da formalização da
implantação da Administração para a Qualidade Total, como da proposição de novas
ações;
o
oferecimento de treinamentos específicos aos membros da organização;
o
acompanhamento da atuação de cada equipe, registrando-se a sua
composição, as atribuições de seus integrantes, a extensão do treinamento recebido e o
cronograma fixado para as reuniões;
o
comparação dos processos executados pela organização com os processos
de organizações similares, buscando-se sugestões para possíveis aprimoramentos
(benchmarking);
•
Estratégia para o 2. ano:
o
prosseguimento das ações tomadas no 1. ano;
o
seleção, entre os voluntários mais destacados, de Orientadores do
Aprimoramento de Processos, os quais deverão estreitar as relações entre as equipes e a
alta administração;
o
apuração, mediante consulta aos membros da organização, do progresso da
implantação da Administração para a Qualidade Total, determinando-se, entre outros
pontos, o seguinte:
Todos têm tido oportunidade de participar da implementação?
As ofertas de treinamento específico têm
oportunamente divulgadas?
sido ampla e
As
chefias
imediatas
têm
estimulado
a
participação
na
implementação?
Todos têm conhecimento das ferramentas próprias à Administração
para Qualidade Total?
Todos se sentem diretamente responsáveis pelo aprimoramento de
suas atividades?
constituição de equipes encarregadas de equacionar questões pontuais
o
identificadas pela alta administração (p.ex.: equipes incumbidas da avaliação de
desempenho, da elaboração de consultas e da definição de critérios de mensuração da
qualidade);
promoção dos líderes que surgiram no 1. ano, estimulando-se o surgimento
o
de novas lideranças;
predomínio da busca por melhores processos em detrimento do mero
o
atingimento de cotas e padrões de desempenho;
abolição do medo no ambiente de trabalho mediante a garantia de que os
o
servidores excedentes serão realocados;
•
Estratégia para o 3. ano:
inscrição em concursos que premiam as melhores iniciativas no campo da
o
qualidade total;
constituição de equipe encarregada de avaliar internamente os processos da
o
organização;
estabelecimento de parcerias com organizações afins, ou seja, cujos
o
processos sejam afetados ou afetem as atividades da organização;
reestruturação da organização após a identificação e o aprimoramento dos
o
processos;
o
oferecimento de cursos avançados sobre qualidade total (p.ex.:, estudo da
obra de W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, de ferramentas avançadas da qualidade
total e da avaliação de desempenho, de estatística aplicada ao controle de processos, de
psicologia aplicada ao trabalho em equipe, do uso da tecnologia no aprimoramento de
processos e de técnicas avançadas para líderes, para apresentações em público e para
facilitadores de trabalhos em equipe);
•
Institucionalização da Administração para a Qualidade Total: preocupação com o
cliente passa a ser a principal característica da organização.
8. Implantação da Administração para a Qualidade Total
Definida uma proposta de plano estratégico, impõe-se expor, mais detidamente, as
prováveis implicações dessa proposta para os processos organizacionais, as equipes, os
líderes e os clientes.
8.1. A Identificação dos Processos Organizacionais
A identificação dos processos organizacionais exige ferramentas apropriadas. É
importante que as equipes tenham conhecimento dessas ferramentas. No entanto, a
natureza heterogênea de cada equipe, com seus membros possuindo diferentes níveis de
formação acadêmica e de experiência profissional, restringe, ao menos inicialmente, a
variedade de ferramentas potencialmente úteis. Por essa razão, convém que os primeiros
cursos acerca da Administração para a Qualidade Total se atenham às seguintes técnicas:
fluxogramas, histogramas, diagramas de causa-e-efeito, gráficos de Pareto, diagramas de
dispersão e diagramas temporais (com ou sem limites superior e inferior para controle).
As técnicas indicadas no parágrafo anterior, embora simples, permitem uma visão
clara tanto das atividades desenvolvidas no seio da organização, como dos seus pontos
fortes ou fracos. Em resumo, as técnicas em questão permitem responder de modo
satisfatório as perguntas enunciadas abaixo:
o
Quais problemas devem ser tratados prioritariamente?
o
fluxogramas;
o
gráficos de Pareto:
o
Como caracterizar o problema (o que é? qual é a sua causa? como, onde e
quando ocorre? quanto custa?)?
o
gráficos de Pareto;
o
histogramas;
o
diagramas temporais sem limites para controle;
o
diagramas de causa-e-efeito;
o
diagramas de dispersão;
o
O que pode ser feito para corrigir o problema?
o
gráficos de Pareto;
o
histogramas;
o
diagramas temporais com limites para controle.
Naturalmente, à medida que as equipes se consolidarem, adquirindo confiança na
sua capacidade de aprimorar os processos organizacionais, surgirão demandas por técnicas
mais elaboradas, envolvendo estatística.
8.2. A Atuação das Equipes
A elaboração, pela alta administração, dos fluxogramas acerca das atividades
principais da organização é o primeiro passo para a constituição de equipes encarregadas
do seu aprimoramento. Em seguida, são formadas equipes voluntárias para atuar em cada
atividade e identificar os sub-processos. A utilização de voluntários é um modo de
contornar a resistência dos gerentes que não são adeptos da Administração para a
Qualidade Total. Se esses gerentes fossem forçados a participar, a liberdade de ação das
equipes seria tolhida. É fundamental que cada equipe se concentre no aprimoramento dos
processos organizacionais, mantendo-se afastada do controle de pessoas, tão enfatizado
pelos modelos gerenciais tradicionais.
O terceiro passo corresponde ao treinamento, enquanto que o quarto é definido pela
seleção do líder de cada grupo, que não necessariamente é o gerente incumbido da
atividade. No início da implantação, os gerentes podem se limitar a delegar competências e
a apoiar a atuação das equipes.
No quinto passo, são indicados facilitadores para cada equipe, oriundos de outras
áreas da organização e dotados de treinamento específico. No sexto, são selecionados
Orientadores do Aprimoramento de Processos, incumbidos de auxiliar várias equipes,
comparando experiências e facilitando o acesso à alta administração.
A atuação das equipes pode ser estruturada em várias etapas, como mostrado a
seguir (KOEHLER & PANKOWSKI, pp. 114-24):
o
1. etapa: a primeira reunião, suscitada pela existência de uma quantidade
suficiente de voluntários interessados no aprimoramento de um dado processo; essa
reunião será tida como bem sucedida, apesar da falta de treinamento prévio e da
dificuldade em conciliar as novas atribuições com as atribuições usuais de cada servidor, se
os participantes concordarem que podem aprimorar a organização se trabalharem em
conjunto;
o
2. etapa: a segunda reunião, na qual os participantes procuram chegar a um
consenso acerca da missão da equipe (p.ex.:, diminuir a incidência de erros ou reduzir o
tempo médio de execução de uma da dada tarefa);
o
3. etapa: a terceira reunião, na qual os participantes devem definir os valores
que nortearão tanto a execução do trabalho, como as relações que serão mantidas entre os
membros da equipe, criando as bases para uma cooperação duradoura;
o
4. etapa: três, cinco ou mais reuniões dedicadas à elaboração de
fluxogramas, convidando-se servidores versados nessa área para orientar os trabalhos da
equipe;
o
5. etapa: identificação, com base nos fluxogramas, dos clientes e dos
fornecedores de cada processo;
o
6. etapa: três ou quatro reuniões para que as equipes aprendam a mensurar a
qualidade dos produtos ou serviços obtidos dos fornecedores e ofertados aos clientes;
o
7. etapa: coleta de dados acerca dos produtos ou serviços obtidos dos
fornecedores, apurando-se a incidência de erros;
o
8. etapa: quinze ou mais reuniões, dedicadas à concepção de fluxogramas
ideais, os quais devem ser comparados com os fluxogramas utilizados, apontando
estrangulamentos e duplicidades;
o
9. etapa: coleta de dados acerca da satisfação proporcionada à clientela,
recorrendo-se a questionários enviados por meio dos correios ou a entrevistas, pessoais ou
telefônica;
o
10. etapa: determinação, por decisão da maioria dos membros de cada
equipe, dos principais obstáculos enfrentados pelos processos organizacionais e das
melhores oportunidades para aprimoramento;
o
11.
etapa:
planejamento,
com
base
nos
dados
coletados,
dos
aprimoramentos pretendidos;
o
12. etapa: introdução de mudanças de caráter experimental nos processos
organizacionais;
o
13. etapa: exame dos novos resultados, determinando-se a consistência dos
aprimoramentos pretendidos;
o
14. etapa: institucionalização das mudanças bem sucedidas e reinício do
ciclo de aprimoramentos.
Cada equipe deve avaliar o seu desempenho periodicamente, respondendo questões
tais como:
o
Os membros da equipe estão plenamente comprometidos com o
aprimoramento contínuo de processos?
o
Os membros da equipe comportam-se de modo condizente com os valores
acordados?
o
A equipe busca satisfazer ou exceder as expectativas da clientela?
o
Os membros da equipe apóiam-se mutuamente?
o
Todos os membros da equipe contribuem para a execução do trabalho?
o
Todas as reuniões possuem agendas pré-definidas?
o
A equipe é eficaz na identificação de problemas?
o
A equipe é eficaz na análise dos problemas identificados e na formulação de
soluções?
o
Todas as reuniões possuem atas?
o
A equipe é eficaz na comunicação de seus avanços à alta administração?
Sempre que houver respostas negativas para uma ou mais das perguntas indicadas
anteriormente, as deficiências apontadas deverão ser objeto de discussão no seio da equipe.
Por fim, ao final de cada ciclo de identificação de problemas e de formulação de
soluções, as equipes devem preparar apresentações para o conselho para a qualidade. Essas
apresentações devem discorrer sobre os resultados gerados pelas mudanças introduzidas
experimentalmente, baseando-se em gráficos e em outros recursos audiovisuais. É
recomendável que as apresentações sejam, primeiramente, submetidas à apreciação dos
gerentes vinculados aos processos que serão aprimorados no intuito de aperfeiçoar a
apresentação.
8.3. O Papel das Lideranças
Na Administração para a Qualidade Total, os líderes são agentes promotores de
mudanças, influenciando os membros da organização para que ajam de modo a alcançar
uma situação desejável (a "visão"). Os líderes possuem algumas características intrínsecas:
o
energia: capacidade de estimular os demais servidores;
o
iniciativa em ambientes incertos: capacidade de ação mesmo quando a
informação é incompleta;
o
persistência: capacidade de perseverar ainda que algumas das iniciativas
tomadas não sejam bem sucedidas;
o
confiabilidade: capacidade de demonstrar apoio aos demais partidários da
Administração para a Qualidade Total;
o
auto-estima positiva: confiança em sua capacidade de implementar a
Administração para a Qualidade Total;
o
necessidade de influenciar: desejo de influir sobre as ações dos demais
servidores em prol da organização.
Além dos aspectos psicológicos tratados acima, os líderes devem dominar algumas
técnicas básicas, quais sejam: ensino, comunicação interpessoal, planejamento estratégico,
tomadas de decisão, delegação de competências, mensuração de atividades e promoção e
facilitação de trabalhos em equipe.
A maneira mais efetiva de avaliar o desempenho das lideranças é por meio das
avaliações feitas pelos demais membros da equipe, as quais devem ser periódicas. O
conselho para a qualidade também deve avaliar os líderes periodicamente, como parte do
acompanhamento da atuação das equipes. Essa última avaliação resultará na seleção das
melhores lideranças, as quais serão reconhecidas publicamente e recompensadas.
Dado que os líderes dificilmente conduzirão um processo de implantação da
Administração para a Qualidade Total na sua forma mais pura, será preciso, ademais, que
eles aprendam a confiar na sua intuição, nas suas decisões e no comportamento
cooperativo dos demais servidores. Com persistência, todos criarão uma organização de
que possam se orgulhar.
8.4. A Satisfação do Cliente
Como enfatizado anteriormente, as organizações devem ter como maior objetivo a
satisfação de sua clientela. Para isso, precisamos entender os determinantes da percepção
que os clientes têm da qualidade dos serviços prestados. Esses determinantes foram
sintetizados por Morgan e Murgatroyd como mostrado a seguir (MORGAN, Colin. Total
quality management in the public sector: an international perspective. Philadelphia : Open
University Press, 1995, p.11):
o
ser confiável (p.ex.: execução do serviço no tempo fixado);
o
ser prestativo (p.ex.: disposição para executar o serviço);
o
ser acessível (p.ex.: facilidade para manter contato com o provedor do
serviço);
o
ser cortês (p.ex.: comportamento polido, amigável e respeitoso por parte do
prestador do serviço);
o
ser comunicativo (p.ex.: fornecimento de todas as informações necessárias);
o
ter credibilidade (p.ex.: palavras e ações condizentes com os interesses dos
clientes);
o
conhecer a clientela (p.ex.: atendimento personalizado);
o
ser apresentável (p.ex.: aparência profissional).
Esses determinantes deixam claro a importância da natureza interativa da percepção
acerca da qualidade. Logo, os servidores incumbidos da execução são os que melhor
podem avaliar essa percepção, podendo, ainda, influir na sua formação. A delegação de
competências permite que os servidores em questão interajam com seus clientes,
conhecendo as suas expectativas. Para auxiliar a aludida interação, recomenda-se a
utilização de instrumentos de pesquisa (surveys) para que sejam realizadas as seguintes
tarefas (KOEHLER & PANKOWSKI, 1996, pp. 70-1):
o
definir as expectativas dos clientes;
o
determinar os indicadores de qualidade relacionados com cada processo que
tenham impacto direto sobre os clientes;
o
identificar os métodos para a obtenção de retroalimentações (feedbacks) dos
clientes (p.ex.: consultas, entrevistas, grupos para teste, conselhos compostos por clientes e
sistemas de coleta de sugestões ou de reclamações);
o
apurar as expectativas da clientela em relação aos servidores incumbidos da
execução e em relação ao período de tempo demandado pela prestação do serviço;
o
apurar a percepção que os clientes têm dos servidores incumbidos da
execução e das instalações nas quais são prestados os serviços;
o
coletar dados sobre os indicadores de qualidade;
o
divulgar os indicadores definidos para todos os membros da equipe para que
possam ser aprimorados.
Conhecida a clientela e feitas as mensurações apropriadas, as equipes poderão
propor formas de satisfazer ou exceder as expectativas dos seus clientes. Cabe destacar que
a Administração para a Qualidade Total, ao promover a delegação de competências, cria as
bases necessárias para que os servidores efetivamente se importem com os clientes,
diferentemente dos modelos gerenciais tradicionais, os quais ensinam os servidores a
"aparentar" que se importam.
7. Considerações Finais:
Refletindo sobre a ineficiência das instituições públicas em nosso país e
vislumbrando como uma das causas desse mau funcionamento dificuldades de ordem
gerencial, uma estratégia para a melhoria da qualidade seria a implantação de um Sistema
de Qualidade Total (SQT), metodologia difundida a partir da década de 80 em todo mundo
como conseqüência do grande crescimento econômico alcançado pelo Japão do pós-guerra,
país de origem do método.
O setor público tem sido considerado menos eficiente que o setor privado por não
estar sujeito às pressões do mercado competitivo, porém, deve lidar com a pressão do
cliente, diretamente interessado em seu desempenho.
Um Sistema de Qualidade Total propõe uma decomposição extensiva dos processos
de trabalho, voltada para uma rigorosa padronização dos mesmos. A análise de problemas,
pela lógica da Qualidade Total, é prioritariamente adstrita a cada um desses processos de
trabalho. Encara as organizações como um sistema onde a realidade interna opera com
certa regularidade e pode sofrer interferência de fora por alguém que tenta controlá-la.
Portanto, o grande desafio, mais do que conceitual, é o do comprometimento
pessoal de todos com os esforços em prol da qualidade nos serviços oferecidos pela
Instituição. Somente com esse comprometimento, acompanhado da permanente renovação
de hábitos e costumes, será possível adequar toda a Instituição à aplicação dos conceitos e
objetivos de um Sistema de Qualidade Total.
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