Inteligência emocional em gerenciamento de projetos

Inteligência emocional em gerenciamento de projetos
janeiro/2013
Inteligência emocional em gerenciamento de projetos
Télbio de Araújo Santana [email protected]
MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Pós Graduação – IPOG
Resumo
O gerente de projetos trabalha diretamente com metodologias, processos e áreas de
conhecimento visando a obtenção de resultados que contemplem principalmente prazo, custo
e escopo. A diferença fundamental é que o gerente de projetos não executa sozinho seu
projeto, depende de uma equipe para tal; logo, a forma de conduzir o fator humano, é
fundamental para desenvolver um desempenho eficiente. Representado aqui como equipe,
trabalhadores, colaboradores, etc. Este tema abordará formas de relacionamentos com as
pessoas com o objetivo de obter o melhor resultado delas, bem como o sucesso final do
projeto, detalhando o equilíbrio entre a razão e a emoção. Detalhando necessidades
comportamentais e reações utilizando fatores da inteligência racional e principalmente da
inteligência emocional. O equilíbrio entre o racional e o emocional pode determinar o futuro
brilhante ou a estagnação de um profissional. A metodologia de pesquisa será fundamentada
em pesquisa bibliográfica procurando abordar pontos falhos onde as interfaces entre gerente
de projetos e equipe podem ocorrer, direcionando assim ações eficazes na prevenção ou
correção destes problemas envolvendo o capital humano, muito valorizado neste momento,
devido ao aquecimento do mercado de trabalho.
Palavras-chave: Gerência de Projetos; Artigos; Inteligência Emocional; Fator Humano.
1. Introdução
A evolução humana ganhou força, quando em sociedade, na realização de trabalhos em grupo.
Para que estes relacionamentos se tornassem mais eficientes, houve a necessidade de
comunicação para expressão de idéias e sentimentos. Após milhares de anos ainda não somos
compreendidos, na maioria das vezes, o que dificulta o bom desenvolvimento de atividades. A
idéia aqui é detalhar, identificar e recomendar a melhor forma de agir utilizando a Inteligência
Emocional no Gerenciamento de Projetos esclarecendo situações e tomando atitudes no trato
com o ser humano e suas relações.
No planejamento, o projeto é bem definido através do uso de ferramentas e metodologias. O
relacionamento humano na equipe por sua vez, pode afetar negativamente nos resultados.
A forma equivocada ou mal entendida quanto à cobrança de resultados, para desempenho de
uma determinada tarefa, seja ela devido às deficiências quanto a entonação da voz, forma de
abordagem, problemas pessoais, problemas paralelos, conflitos, etc.; podem comprometer
negativamente o desenvolvimento do trabalho na equipe, desmotivando-a e interferindo
diretamente no sucesso do projeto, enfraquecendo assim as relações entre os integrantes da
equipe; e o gerente de projeto não está imune e deve saber lidar com estas situações. Para
detalhar e estudar este tema utilizaremos a metodologia de pesquisa bibliográfica, apesar de
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relativamente antigo, vem sendo utilizado amplamente nos dias atuais com excelentes
resultados.
2. Projeto
É um esforço temporário, ou seja, com um início e um final definido, empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMBOK 4ª Edição, 2008).
3. O Gerente de Projeto
Gerenciar projeto não é uma função nova, de uma forma pessoal, muitas pessoas já faziam
este gerenciamento, de uma forma estruturada ou não, a condução de um projeto (evento com
início, meio e fim). É o responsável por:
a) Gerenciar as atividades do projeto e do time do projeto durante seu ciclo de vida, ou seja,
nas fases de iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; até a
conclusão do projeto (PMBOK 4ª Edição, 2008);
b) Acessar todas as informações do cliente que influenciam o objetivo do projeto;
c) Controlar o orçamento do projeto;
d) Monitorar tempo, custo, risco, performance e qualidade e garantir que todos os problemas
sejam identificados, reportados e resolvidos;
e) Delegar responsabilidade e autoridade do projeto aos membros de sua equipe;
f) Aprovar desvios de projeto de acordo com a política de Autorização e Aprovações;
g) Assegurar que os requerimentos do cliente sejam satisfeitos;
h) Atuar como ponto central de contato para toda a comunicação formal do projeto;
i) Assegurar que os membros do time estejam cientes de suas responsabilidades;
j) Controlar a desempenho do projeto;
k) Elaborar e atualizar o Plano de Projeto com suas devidas aprovações;
l) Manter atualizada toda a documentação do projeto nos sistemas correspondentes;
m) Reportar formalmente o status do projeto à gerência.
4. O Fator Humano
O fator humano no gerenciamento de projetos é fundamental para um projeto eficaz. O
gerente de projetos deve saber delegar tarefas a integrantes da equipe, saber argumentar com a
equipe de forma clara, objetiva e com empatia para conquistar sua equipe, visando a obtenção
de resultados extraordinários. Baseado em alguns pilares de relacionamento humano o gerente
de projetos deve estar preparado para conduzir o projeto, com menos esforços, definindo uma
abordagem mais indicada e inteligente a cada situação, no intuito de minimizar e resolver os
problemas de forma antecipada ou a partir do momento que estes ocorrem.
5. Inteligência Emocional
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Enquanto que no cenário didático de gerenciamento de projetos já está bem definido, por que
então alguns gerentes de projeto têm mais dificuldade que outros para conduzir projetos
similares? Para nós, a idéia de gerenciar um projeto de uma forma diferente é atrativa. Algo
que possa nos desenvolver, especialmente com pessoas. Foi então que alguns estudiosos e
psicólogos começaram a estudar o comportamento humano e o quanto estes relacionamentos
interferiam no resultado de um trabalho, que resultou em um termo novo Inteligência
Emocional.
Segundo Mayer & Salovey (1990), Inteligência Emocional (EI) se refere aos processos
envolvidos no reconhecimento, uso, entendimento e gerenciamento do estado emocional
próprio e dos outros para resolver problemas carregados de emoções para regular o
comportamento.
5.1 Uma breve história da Inteligência Emocional
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
1985 – Wayne Payne introduz o termo inteligência emocional em sua dissertação no
doutorado, com título “Um estudo da emoção: desenvolvendo inteligência emocional;
auto-integração; relacionando medos, dor e desejo (teoria, estrutura da realidade,
resolução de problemas, contração/expansão e sintonia na entrada/saída/passagem).”
1987 – Em um artigo publicado na Revista Mensa, Keith Beasley usa o termo “quociente
emocional”. Esta é a primeira publicação que usa o termo.
1990 – Psicólogo Peter Salovey e John Mayer publicam seu artigo ponto de referência
“Inteligência Emocional” no jornal Imaginação, Cognição e Personalidade.
1995 – O conceito de inteligência emocional é popularizado após a publicação do livro de
Daniel Goleman, Inteligência Emocional: Por que isto pode importar mais do que o QI.
1998 – Goleman publica “Trabalhando com Inteligência Emocional”, no qual ele explora
a Inteligência Emocional no local de trabalho.
2000 – Cherniss and Adler publicam o livro “Promovendo Inteligência Emocional nas
Organizações”, onde exploram modelos de estudo de mudança de comportamento,
apresentando um guia para implementar a Inteligência Emocional na organização.
2003 – Cavallo e Brienza publicam o artigo “A Inteligência Emocional e Estudo de
Liderança”, confirmam que a competência emocional diferencia o sucesso dos líderes.
2007 – Anthony Mersino publica o livro “Inteligência Emocional para Gerenciamento de
Projetos”, no qual reforçam a idéia que Gerentes de Projetos que dominam a inteligência
emocional se destacam dos outros GP’s.
5.2 Existem cinco áreas de domínio que estabelecem a estrutura da inteligência emocional na
gestão de projetos.
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Figura 1 – Modelo de inteligência emocional
Fonte: Mersino, Anthony (2009)
5.2.1 Autoconsciência
É a capacidade de reconhecer nossas próprias emoções, entendê-las no momento presente, nos
orientando a fazer as melhores escolhas, alterando assim os resultados.
Um dos indicadores principais de maturidade emocional é a habilidade de avaliar a
si mesmo de modo objetivo. É importante ser capaz de listar suas características de
personalidade, pontos fortes e fraquezas. É inestimável ver a si mesmo com
objetividade, da forma que os outros o percebem. Nem todo mundo consegue fazer
isso. (ASHER, 2007, p.111)
5.2.2 Autogerenciamento
É a consciência de sentimentos para nos gerenciar, sendo assim, podemos nos controlar e
administrar nossas emoções, avaliando a melhor forma de externá-las de acordo com nossos
objetivos.
Para suportar outra pessoa, temos que nos conhecer a níveis de sentimentos. Nossa reação
emocional depende de nosso estado de espírito e surge espontaneamente. Quando em
momento de ira, temos comportamentos e reações completamente diferentes de quando
estamos calmos e serenos por exemplo.
Destacamos grupos de emoções mais comuns do ser humano: irado, amedrontado, feliz,
animado, carinhoso, triste, etc.
Portanto, inicialmente temos que identificar nosso estado emocional, antes de ajudar ao
próximo. Temos que regular nossas emoções, estabelecendo padrões quanto as nossas
reações.
Por exemplo: se estou triste, penso em algo que me deixe alegre, se estou cansado penso em
superação, etc., visando à obtenção do nosso equilíbrio emocional. A partir daí, estaremos
preparados para ajudar ao próximo a entender as suas reações emocionais. Desta forma,
identificando nosso estado de espírito, conseguiremos gerenciar e manipular nossas reações
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para evitarmos interferências indesejáveis no auxílio ao próximo, conforme exemplificado na
figura 2.
Figura 2 – Modelo de sentimentos
Fonte: Internet, traduzido pelo autor do artigo (2012)
Nosso autogerenciamento pode ser detalhado em três etapas, que se repete de forma rotativa:
a) Identificar o sentimento;
b) Descobrir a causa básica;
c) Agir para esclarecer a situação.
Figura 3 – Processo em três etapas para gerenciar nossas emoções
Fonte: Mersino, (2009)
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A partir daí, sabemos como estamos e após restabelecer o equilíbrio, estaremos prontos a
ajudar o interlocutor. Como base em algumas metodologias, conseguiremos identificar as
emoções das pessoas, podendo-as ajudar de uma maneira mais eficaz.
O entendimento das emoções nos auxilia a reconhecer quais eventos podem funcionar como
gatilhos emocionais. Por exemplo, um funcionário se irrita quando chamado pelo apelido.
Saber que as emoções podem combinar-se formando uma mistura de sentimentos que,
dependendo do cenário ou situações que cada um vive, têm resultados diferentes.
Ao percebermos que as emoções podem progredir com o tempo e serem transmitidas entre os
indivíduos, nos fornece um rico vocabulário emocional para aumentar a precisão em
descrever sentimentos e mistura de sentimentos, nos orientando para um melhor
comportamento, de acordo com nossos objetivos, para o alcance dos resultados do projeto.
Não existem emoções negativas, mas sim agradáveis ou desagradáveis que exprimem a nossa
reação com base na situação que estamos sentindo neste momento, e a forma de administrálas e regulá-las demonstram nossa maturidade emocional.
5.2.3 Consciência Social
O sentido fundamental para auxiliar pessoas em níveis de consciência é a audição. Saber
ouvir é uma arte, que varia dependendo do nosso estado emocional e personalidade. À medida
que relacionamentos pessoais acontecem, temos que estar preparados para identificar, baseado
nas situações e reações, qual apoio o trabalhador necessita para que possamos ajudá-lo na
medida certa.
Se coloque no lugar do outro, exercite a capacidade de compreender de suas dúvidas e
emoções. Procure observar o indivíduo visando identificar qual é a dificuldade, a carência, a
fortaleza, o objetivo desta conversa, como posso ajudá-lo?
Não devemos perder o foco de nossa posição como Gerente de Projetos, nossa meta é atingir
resultados de acordo com o projeto que estamos conduzindo, e não servirmos como uma
terapia de auto-ajuda.
5.2.4 Gestão de Relacionamentos
Já temos condições de avaliar o nosso entendimento emocional sobre os outros, temos agora
que construir relacionamentos com eles.
O relacionamento ocorre principalmente com os stakeholders, informando o andamento do
projeto, e com a equipe de projeto, executando o projeto e desenvolvendo outras pessoas
através de uma comunicação clara objetiva verdadeira e direta.
A capacidade de lidar com pessoas é que faz toda a diferença para crescimento na carreira,
dentro ou fora da organização. O grande desafio é aprender com pessoas que pensam de
forma diferente, permeando a conflitos, tornando este bem mais complexo do que quando
lidamos com pessoas pares, que pensam como nós. Assim evoluímos.
5.2.5 Liderança de Equipe
Todos somos líderes, uns mais outros menos.
Liderança denomina-se pelo processo de influenciar as atividades de um grupo organizado
com o objetivo de atingir metas através do trabalho de outras pessoas. Existem várias formas
de conseguir resultados de uma equipe, caracterizando diferentes tipos de liderança.
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Destacamos aqui dois tipos: a Liderança Inspiracional onde o líder lidera pelo exemplo e a
Liderança Visionária onde o líder atrai, retém e desenvolve talentos. Nesta combinação o líder
avalia a equipe e o indivíduo quanto a seus pontos fortes e fracos, indicando o melhor
direcionamento para que percebam onde estão e o que está faltando para se desenvolverem
como pessoas e profissionais, logo, o líder inspira a equipe, fortalecendo-a no presente para
melhorar os resultados futuros. Figura 4.
Figura 4 – Liderança Inspiracional
Fonte: Internet, adaptado pelo autor do artigo (2012)
O Líder precisa identificar o que o indivíduo precisa, dependendo da abordagem ocorrida,
comportamento e necessidade da situação. Este entendimento é fundamental para obtenção do
melhor resultado e apoio ao indivíduo.
5.3 Tipos de Apoio
Dentre as funções de apoio ao trabalhador que o Gerente de Projetos deve conduzir,
destacamos:
5.3.1 Suporte Técnico
Apoio realizado quando o trabalhador não tem conhecimento de como realizar uma tarefa,
precisa de um direcionamento claro e objetivo, de forma orientativa e rápida, a idéia é
fornecer a informação não conhecida, visando à correta ação.
5.3.2 Coaching
Neste apoio, basicamente o trabalhador tem dúvida, de forma consciente ou inconsciente, de
qual decisão tomar:
a)
b)
c)
d)
Mostramos a estrada que a pessoa está;
Ajudamos a identificar opções, e deixamos que ela própria escolha a melhor opção;
Auxiliamos a persistir naquela opção escolhida.
Focamos no desenvolvimento da pessoa, conhecendo suas fraquezas e fortalezas.
5.3.3 Tutor
Fornecer informações técnicas ao trabalhador, compartilhando conhecimento específico, seja
de uma determinada tarefa, atividade, técnica, etc. A idéia é melhorar tecnicamente o
trabalhador de forma a fortalecer o seu desenvolvimento técnico e pessoal.
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5.3.4 Fórum Técnico
Através de discussões técnicas entre os participantes, de forma a decidir a melhor decisão a
ser tomada, sendo que esta é tomada em conjunto, com acertos e conseqüências
compartilhadas.
5.3.5 Consultoria
O trabalhador executa uma atividade ou tarefa que lhe foi conferida pelo Gerente de projetos
de acordo com os procedimentos e direcionamentos da companhia, normalmente por questões
de qualidade, garantia ou segurança. Por sua vez, o Gerente de projetos deve estimular a
consultoria. De acordo com Wall (2008), devemos aproveitar a experiência e inteligência
coletiva para trabalhar na tarefa de forma mais inteligente. Disseminando assim as lições
aprendidas.
5.3.6 Delegação
O Gerente de projetos deve direcionar as atividades onde o responsável da execução da tarefa
seja membro da equipe, e tenha condições de executá-la, cobre resultados (prazo, custo e
qualidade) de acordo com critérios acordados anteriormente. O Gerente de projetos não pode
estar presente em todas as tarefas que serão executadas nos projetos, para fiscalizá-las.
6. Características do Gerente de Projeto
O Gerente de Projetos deve ter as seguintes características para bom desempenho de suas
funções:
6.1
Trabalho em equipe
Ter a capacidade de solicitar e obter esforços em todos os níveis da organização para
obtenção de um objetivo em comum.
6.2
Comunicação eficaz
A comunicação é o processo de compartilhar uma compreensão em comum, ou seja, a pessoa
precisa ver a informação da mesma maneira que nós. O Gerente de projetos deve estabelecer
uma relação amistosa com a outra pessoa, não somente pelo comportamento verbal, mas
também o físico, para estabelecer uma relação de confiança, é necessário se mostrar uma
pessoa receptiva, relaxada e aberta, o que em momentos de crise, não é fácil. De acordo com
um artigo da Harvard Business Review, o critério número um para uma promoção, é a
habilidade de se comunicar de forma eficaz.
Comportamento verbal - A entonação de voz pode agredir ou intimidar a outra pessoa,
mantenha um nível audível e agradável. Use o português de acordo com seu público alvo, de
forma simples e objetiva, se fazer compreender em todos os níveis da empresa é essencial,
seja com executivos ou com trabalhadores de nível básico de educação. Acima de tudo, seja
paciente e ouça, ouça e ouça, aguarde seu interlocutor expor suas idéias.MAXWELL (2010
pág. 78).
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Comportamento físico - Através de sua linguagem corporal, por exemplo: braços cruzados,
mãos fechadas, mãos no bolso, podemos identificar comportamentos agressivos ou inseguros
para a outra pessoa. De acordo com PEASE (2005, pág. 73).
Converse sobre um assunto de interesse comum para facilitar a aproximação, mesmo que não
tenha ligação direta com os assuntos profissionais.
Após estabelecer uma relação relaxada na comunicação com a outra pessoa é possível
compartilhar informações, reconhecendo-as como padrão. Evitando assim que problemas
cresçam e se tornem difíceis de administrar.
É possível perceber algumas características corporais que refletem nosso estado emocional,
somados a gestos e atitudes nos traduzem uma mensagem denominada Linguagem Corporal.
Portanto o gerente de projetos deve ficar atento na linguagem corporal do indivíduo ou da
equipe, dependendo de seu público alvo. Podendo ser desenvolvida a tal nível que
consigamos identificar contradições entre o discurso e a mensagem do corpo, aguçando assim
nossa percepção.
Segundo PEASE (2005, pág.26), cuidado com interpretações falsas! Por exemplo, coçar a
cabeça pode significar várias coisas: suor, incerteza, caspa, piolho, esquecimento, mentira. A
avaliação correta dependerá dos gestos que virão depois.
Assim como frases são compostas de palavras para exprimir um significado, grupos gestuais
também revelam atitudes e sentimentos das pessoas. Logo para uma correta avaliação devem
ser observados, como cita PEASE (2005, pág.25):
a) Os gestos em grupo do indivíduo;
b) A coerência entre a fala e os gestos;
c) O ambiente no qual o indivíduo está inserido.
Uma vez estabelecido o cenário, estamos prontos a iniciar o diálogo, lembre-se: até agora
estávamos somente ouvindo e observando. O gerente de projetos não deve ser ansioso e tentar
responder as perguntas antes mesmo que ela seja concluída, requer um exercício de controle
emocional, caso você tenha esta característica. Lembre-se que a audição é o principal sentido
a ser utilizado, seguido da observação. Ouvir requer uma série de características para se
conectar com seu interlocutor. Seja paciente.
O gerente de projetos lida com a equipe de trabalho técnica e os stakeholders, a mensagem
pode ser a mesma, mas a forma de apresentá-la não deve ser. Os stakeholders não estão
preocupados com termos técnicos e sim com os resultados, distribua as informações de acordo
com o público alvo.
6.3 Empatia
Ter empatia com o próximo também nos ajuda a entrar em sintonia com o trabalhador.
Quando temos empatia, temos a capacidade de nos colocar no lugar do outro, facilitando
assim a compreensão de suas dúvidas e emoções. Implica em maturidade emocional.
6.4 Liderança
Inspire-os, seja autêntico. Segundo Mersino (2009, pág.164), o Gerente de projeto deve ter
habilidades emocionais necessárias para comandar e orientar os times de projetos com
eficácia. A base da empatia é a preocupação legítima com as outras pessoas.
6.5 Rapport
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Estabeleça um ponto em comum. Desta forma criamos uma relação de confiança e harmonia
na qual facilita a condição de aceitar nossas sugestões naturalmente. O processo tem
basicamente duas etapas: Compreensão e Liderança. Na compreensão, a pessoa percebe que o
compreendemos e estamos dispostos a entender sua situação. Liderança é quando
conseguimos influenciá-lo, em benefício dele próprio e do projeto.
6.6 Gerenciamento de conflitos
Segundo Mersino (2009, pág.158), o conflito parece inevitável em projetos. O primeiro passo
para gerenciá-lo é admitir o conflito. Este pode ser facilmente identificado através de sinais
como: a falta de comunicação, prazos perdidos, produtos de má qualidade, produtos em
atraso, etc. O GP deve ter o conhecimento da situação, sem envolvimento emocional direto,
para que consiga tomar a decisão mais acertada, quando no gerenciamento de conflitos, seja
dizendo não, cedendo a uma pressão, suavizando ou conciliando uma situação, coagindo,
evitando, fugindo, confrontando ou colaborando, buscando sempre alcançar o sucesso no
resultado do projeto. O conflito é uma condição onde o Gerente de projetos tem a
oportunidade de explicitar o uso da Inteligência Emocional através da empatia, autocontrole e
gestão de relacionamentos. Exerça a audição e pratique a Inteligência Emocional nesta
situação, perceberá grandes resultados.
Não permita que o conflito atinja o lado pessoal, por mais que na maioria das vezes este seja o
resultado, pois desta forma sentimentos como irritação, mágoa, ressentimento ou medo podem
destruir esta relação e pode interferir gravemente na relação profissional. Logo, problemas
profissionais são melhores administrados, compreendidos e resolvidos a nível corporativo.
Ter autocontrole, às vezes requer como estratégia se calar, pois nem sempre as coisas sairão
como você gostaria que fosse. O Gerente de projetos deve inclusive estar preparado com um
plano de contingência, caso esta hipótese ocorra, sabendo como se comportar e agir, é hora de
entrar em ação o famoso plano B, lembre-se o objetivo principal é o sucesso do projeto, não
se envolva tanto nos detalhes que não interferem com este objetivo.
6.7 Técnicas de Negociação
Permite-nos avaliar situações de forma implícita ou explícita, que nos facilite a tomada de
decisão para obtenção da melhor solução.
Aprender a conectar-se com os indivíduos é mais importante que conectar-se com grupos,
cerca de 80 a 90% de todas as conexões ocorrem nesta esfera. Fale mais sobre as outras
pessoas, de forma construtiva, e menos sobre você.
No final da conversa ofereça ajuda, depois, siga sua linha de raciocínio. De acordo com
Maxwell (2010, pág.56) conectar-se nunca é sobre mim, é sobre os outros.
Como recomenda Goleman (Internet, pág1), o gerenciamento de conflitos e as técnicas de
negociação caminham juntos, sendo aplicados principalmente quando lidamos com pessoas
difíceis, conflitos potenciais, divergências. Nestas situações a melhor saída seria o debate e
soluções que promovem a relação ganha-ganha, ninguém perde ao ceder.
7. Equilibrando o Racional e o Emocional
Em geral temos duas formas de inteligência, a racional e a emocional. A racional define a
inteligência humana, o intelecto, que é a capacidade de desenvolvermos pensamentos lógicos,
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analíticos e matemáticos, facilidade em aprender línguas, abstrair, saber acadêmico
acumulado, etc.
De acordo com Goleman, A Inteligência Emocional é a capacidade de reconhecer e regular
emoções em nós mesmos e nos outros. Quando as duas inteligências se interagem,
aumentamos então nossa capacidade intelectual e comportamental. O Gerente de Projetos
deve buscar então o equilíbrio entre ambas, visando atingir metas com resultados
extraordinários (figura 4).
Figura 4 – Modelo de entradas e saídas avaliando razão e emoção
Fonte: Autor do artigo (2012)
Com inteligência emocional, conseguimos controlar nossas emoções, administrando a energia
que vem junto com esta emoção, regulando esta energia de forma que consigamos expressar
um comportamento que seja de acordo com nossos objetivos, e não por impulso reativo, o
qual, na maioria das vezes, nos é prejudicial.
A boa notícia é que a IE pode ser adquirida e aprimorada através de leitura, terapia, coaching
e treinamento. O desafio é identificar as fraquezas emocionais, modificando assim os
comportamentos, controlando os efeitos, inicialmente de forma calculada, eliminado os
efeitos indesejáveis, até que os efeitos desejáveis se tornem reações automáticas.
Ao atingir maturidade da Inteligência Emocional, passamos a controlar as emoções, as
utilizando no seu máximo de criatividade e produtividade, temos a sensação de evolução, hoje
melhor que ontem, melhor que cinco anos atrás, etc.
Quando somos imaturos emocionalmente temos intolerância a frustrações e contrariedades,
nos tornamos pessoas não confiáveis, a vontade passa a ser soberana à razão, ao dizermos
sim, querendo dizer não, somos caracterizados como um indivíduo fraco. Nas dificuldades
por questão de defesa, é mais fácil culpar os outros e tornarmos vítimas situacionais. Logo, o
crescimento emocional é requisito básico para a felicidade no âmbito pessoal e profissional.
Muito provavelmente conhecemos indivíduos que sabem muito tecnicamente, na sua área, às
vezes, mais até que o seu próprio gerente. Por que então, ele não virou gerente? Como pode
este profissional ser tão bom e continuar a anos na mesma colocação? Quando estudamos de
forma mais aprofundada esta situação, percebemos que racionalmente o sujeito é fora de
série, mas emocionalmente é descontrolado, não sabe tratar as pessoas em sua volta, sejam
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colegas de trabalho ou superiores hierárquicos, não se preocupa em preparar seu substituto,
não observaram como é o organograma de sua empresa, não se prepara para o próximo nível
de carreira. Sentem-se injustiçados, perseguidos e frustrados profissionalmente, para elas
carreira é tão somente o trabalho ao longo do tempo. O fato é: Sempre tem alguém nos
observando! De acordo com Wall (2008), quando você é gerente, as pessoas te observam com
mais atenção do que você sequer pode imaginar.
A inteligência emocional é pré-requisito para o desenvolvimento de sua carreira, ao utilizá-la
nos tornamos uma pessoa mais equilibrada no trato das emoções e sentimentos, facilitando
assim o relacionamento com os colegas de trabalho. Este comportamento é facilmente
explicado se analisarmos a pirâmide de hierarquia das necessidades, apresentada na figura 5.
Figura 5 – Modelo hierarquia de necessidades
Fonte: Maslow (1954)
Segundo Maslow, quando uma necessidade for satisfeita, o ser humano terá a necessidade do
próximo nível. Logo, indivíduos que não conseguem alcançar progressão na carreira, devem
desenvolver suas deficiências. Normalmente as carências comportamentais ocorrem a partir
do 3º nível da pirâmide (Social) e requerem controle das emoções e sentimentos. Goleman
destaca componentes básicos e orientações comportamentais ao indivíduo, vide tabela 1.
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Tabela 1 – Componentes básicos e orientações
Fonte: Entrevista com Daniel Goleman (Internet)
8. Mudar o estado emocional é possível?
Sim, com certeza isto já nos ocorreu. Nosso colega está em um estado emocional tranquilo e
dependendo do que falamos ou fazemos o frustramos de tal forma que o levamos a ira com
alta carga emocional agindo de forma indisciplinada. Normalmente fazemos isto de forma
impensada, involuntária ou de brincadeira, mas podemos utilizar desta mesma técnica quando
queremos mudar o estado emocional intencionalmente de uma pessoa para uma condição
mais estável e serena, de acordo com nosso objetivo, tendo em mente sempre o resultado final
que é o sucesso do projeto.
A idéia é trazer a pessoa de volta a seu equilíbrio emocional. Quando percebemos que a
conversa está indo para uma direção não desejada, precisamos resgatar a direção da conversa
conforme com nosso objetivo, fazendo com que o interlocutor se lembre de situações que lhe
dão prazer, boas experiências, pessoas que ele ama, acalmando-o ou situando o indivíduo do
ambiente corporativo. Desta forma você restabelece rapport. Cuidado! Deve ser resgatado de
forma sutil, utilizando o bom senso e o timing da conversa, pois no meio de uma discussão,
você perguntar: como vai sua mãe? Pode não soar bem, agravando ainda mais a situação.
Perguntas eficazes o levarão a ação. Voltadas para a solução do problema. Buscando soluções
no futuro e não explicações do passado. Contêm hipóteses sólidas e proveitosas para ele.
Nunca esqueça as palavras mágicas: Por favor, e Obrigado.
9. Conclusão
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A inteligência emocional pode ser desenvolvida à medida que a estudamos e a praticamos,
levando em consideração o discurso com a linguagem corporal.
A vantagem de termos gerentes de projetos utilizando a inteligência emocional é o aumento
da capacidade de desenvolvimento da equipe, pois a evolução das pessoas ocorre de forma
objetiva e harmoniosa, criando um ambiente adequado para o alcance dos objetivos do
projeto.
Identificando as fraquezas, propondo treinamento para desenvolvimento do indivíduo,
encorajamos a continuar se desenvolvendo, melhorando sua motivação. Em resumo, todos
ganham.
Quando utilizamos inteligência emocional, agimos com diplomacia principalmente ao lidar
com gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe.
Portanto, inteligência emocional é o uso intencional de nossas emoções de forma que
trabalhem em nosso benefício, nos ajudando a orientar nosso comportamento e raciocínio
para atingir os melhores resultados.
O Gerente de projetos, com maturidade emocional desenvolvida consegue visualizar de forma
consciente quais são os impactos que as suas emoções têm sobre si próprio e nos outros
indivíduos, nos relacionamentos e finalmente na sua própria carreira, conseguindo administrálas e regulá-las de forma inteligente.
Finalmente, a inteligência emocional para o gerente de projetos tem a função de fortalecer sua
liderança, os relacionamentos profissionais, podendo se transformar até em pessoais,
aumentar sua rede de relacionamentos que o ajudarão a expandir sua influência por toda a
organização, atingir os objetivos do projeto com menor esforço, e consequentemente,
impulsionar o profissional para um sucesso extraordinário.
Lembre-se: Sempre tem alguém nos observando!
Referências
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2007.
ASSUMPÇÃO, Alfredo José. Fraldas Corporativas. São Paulo: Saraiva, 2009.
FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG, 2009.
GOLEMAN, Daniel. Entrevista com Daniel Goleman. Rio de Janeiro: Editora Objetiva,
Disponível em: <http://www.abrae.com.br/entrevistas/entr_gol.htm
HERALD, Justin. Atitude! 2 – O que você está esperando? São Paulo: Fundamento, 2008.
LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. Coaching com PNL. Rio de Janeiro: QualityMark,
2010.
MASLOW, Abraham Harold. Motivation and Personality. New York: Harper, 1954.
MAXWELL, John C. Todos se comunicam, poucos se conectam. Rio de Janeiro: Vida
Melhor Editora, 2010.
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MAYER & SALOVEY, John & Peter. Emotional Intelligence. New York: Baywood
Publishing Co, 1990.
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