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Palavra Digital
MBA em Gestão de Pessoas
Disciplina
Estratégica Executiva
Coordenação do Curso
Leonardo Augusto Amaral Terra
Autor
2
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Coordenador Geral de Pós-Graduação
Mario Luiz Nunes Alves
Reitor
Guilherme Marback Neto
Coordenadora Geral de Pós-Graduação EAD
Claudia Regina Benedetti
Vice-Reitor
Leocádia Agláe Petry Leme
Coordenadora Geral de Extensão
Joise Sartorelli Melare
Pró-Reitor Administrativo
Antonio Fonseca de Carvalho
Diretor da Anhanguera Publicações
Luiz Renato Ribeiro Ferreira
Pró-Reitor de Extensão, Cultura e Desporto
Eduardo de Oliveira Elias
Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações
Tecnológicas
Diretora
Carina Maria Terra Alves
Pró-Reitor de Graduação
Leocádia Agláe Petry Leme
Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação
Eduardo de Oliveira Elias
Diretoria de Pós-Graudação e Extensão
Diretor
Silvio José Cecchi
Gerentes de Pós-Graduação
Vanessa Fabíola Nogueira Pancioni
Patrícia Paiva
Gerente de Produção
Rodolfo Pinelli
Coordenadora de Processos Acadêmicos
Juliana Alves
Coordenadora de Ambiente Virtual
Lusana Verissimo
Coordenador de Operação
Marcio Olivério
Como
citar esse documento:
TERRA, Leonardo Augusto Amaral, Estratégia
Executiva. Valinhos, p. 1-74, 2012.
Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em:
1 fev. 2012.
© 2012 Anhanguera Publicações
Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua
portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012
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LEGENDA DE ÍCONES
Início
Links Importantes
Vídeos Importantes
Pontuando
Referências
Vamos Pensar
4
ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA
Estratégia Executiva
Caro (a) aluno (a),
Eu sou o professor Ms. Leonardo Augusto Amaral Terra. Sou bacharel em Administração de Empresas pela
Universidade de São Paulo, com MBA Executivo em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio
Vargas e Mestrado em Ciências no programa de Administração de Organizações pela Universidade de
São Paulo. Atualmente, sou Doutorando do programa de Administração de Organizações da Universidade
de São Paulo e atuo como consultor da Shield – Assessoria empresarial, nas áreas de desenvolvimento
organizacional, administração estratégica, gerenciamento de projetos, negociação e enfoque sistêmico na
administração.
Apresento neste Roteiro o delineamento de nossa disciplina, desde a Aula 1 até a Aula 4.
É muito importante que você siga os passos indicados, no sentido de garantir o melhor aproveitamento
do conteúdo da disciplina. Lembre-se que a Educação a Distância prevê a sua autonomia e dedicação ao
autoestudo.
Atenciosamente,
Prof. Ms. Leonardo Augusto Amaral Terra.
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AULA 1 – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: CONCEITOS
Conteúdo:
Definições do termo estratégia e o estudo do processo estratégico nas organizações.
Objetivos:
Nossa primeira aula tem como objetivo apresentá-lo ao universo da estratégia, suas principais definições e
linhas de pensamento. Ao final dela esperamos que você seja capaz de produzir uma articulação com viés
prático, sobre como a estratégia se desenvolve dentro das organizações.
Descrição das Atividades referentes à Aula 1:
01) Verifique a Leitura Fundamental.
02) Leia e/ou imprima os slides da aula 1, disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Anote suas
principais dúvidas.
03) Faça uma síntese do material lido, para que possa sistematizar sua análise e compreensão do conteúdo.
04) Faça a Verificação de Leitura e tire suas dúvidas com o Tutor.
05) Saiba Mais:
Além da Leitura Fundamental, há indicação de alguns materiais de aprofundamento, dentre eles, destaca-se:
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. (Ed.). O processo da estratégia: conceitos,
contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006.
06) Participe do Fórum e esclareça suas dúvidas
07) Acesse o link Mensagens: por meio desse link você pode enviar suas dúvidas diretamente ao Tutor.
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AULA
2
–
CONCEITOS,
ADMINISTRAÇÃO
DIRETRIZES
ESTRATÉGICA:
ESTRATÉGICAS
E
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO.
Conteúdo:
Conceitos da administração estratégica, diretrizes estratégicas e análise do ambiente externo.
Objetivos:
Ao final desta aula você deverá ter aprendido os passos que formam a administração estratégica, a estrutura
formal do plano, como construir as diretrizes estratégicas e, por fim, como realizar as análises do ambiente
externo à organização.
01) Verifique a Leitura Fundamental. Recomendo uma atenção especial à Matriz BCG e às estratégias que
ela oferece para o portfólio de produtos da organização.
05) Saiba Mais:
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Tradução de RIMOLI, C. A.;
ESTEVES, L. R. São Paulo: Atlas, 2007.
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AULA 3 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: ANÁLISE
DO AMBIENTE INTERNO E FORMULAÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
Conteúdo:
Análise do ambiente interno e formulação de estratégias.
Objetivos:
Ao final desta aula você deverá conhecer metodologias que lhe permitam entender as forças e as fraquezas
da organização, e desenvolver objetivos que lhe permitam lidar com as ameaças e oportunidades oferecidas
pelo ambiente externo.
01) Verifique a Leitura Fundamental. Recomendo especial atenção aos capítulos que tratam dos fatores
críticos de sucesso e a análise S.W.O.T..
05) Saiba Mais:
NEVES, M. F. Planejamento e gestão estratégica de marketing. São Paulo: Atlas, 2005.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Tradução de
PINHO, E. M. D. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
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AULA 4 – IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DE
ESTRATÉGIAS
Conteúdo:
Elaboração do plano de ação Balanced Scorecard, aspectos a serem considerados na implementação e
controle das estratégias e metodologias destinadas à execução de estratégias.
Objetivos:
Ao final desta aula você deverá conhecer metodologias que lhe permitam implementar as estratégias com
maior índice de sucesso, e sistemas de controle que permitam quantificar o sucesso desta implementação.
01) Verifique a Leitura Fundamental. Recomendo que dê especial atenção aos capítulos que tratam dos
balanced scorecard e das quatro disciplinas da execução da Franklin Covey.
05) Saiba Mais:
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de FRAZÃO FILHO,
L. E. T. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
COVEY, S. 4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done. Simon & Schuster, Limited, 2012.
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10
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Caro aluno, estamos dando início à disciplina de Estratégia Executiva, onde trataremos das atividades de
planejamento, implementação e controle de estratégias. Estas atividades, que Ansoff, Declerck e Hayes
(1981) denominaram de Administração Estratégica, são consideradas vitais para a competitividade nas
organizações contemporâneas e se constituem em uma das principais áreas de interesse da Administração.
No decorrer de nossa primeira aula trataremos de conceitos importantes acerca do que é estratégia, quais as
principais escolas de pensamento sobre o tema e como estas visões se organizam em um processo único,
de formulação, implementação, controle e emergência de estratégias nas organizações. Apesar de se tratar
de uma aula com maior carga conceitual, o domínio destes conceitos possui importância prática vital no dia
a dia dos gestores estratégicos.
Em nossa segunda aula iremos aprender os passos da administração estratégica, os conceitos e as
ferramentas de formulação relacionados às diretrizes organizacionais e os passos para entender e analisar
o ambiente externo.
Na terceira aula iremos trabalhar com o processo de auditorias internas e, finalmente, vamos finalizar o
nosso relatório, com a formulação dos objetivos e estratégias da organização. Nesta etapa da disciplina
serão tratados importantes instrumentos para análise do ambiente interno e técnicas de formulação que
auxiliam a identificar uma boa estratégia.
Por fim, a nossa última aula será dedicada aos processos de implementação e controle de estratégias. Esta
etapa do processo de administração estratégica tem especial importância no mundo contemporâneo, já que
muitas das falhas que levam a não realização das estratégias vêm de problemas nestas fases do processo
estratégico.
Agora que vocês já sabem o que discutiremos no decorrer destas próximas semanas, vamos começar?
AULA 1 – ESTRATÉGIA: CONCEITOS
OBJETIVOS
Esta primeira aula tem como objetivo apresentá-lo ao universo da estratégia, suas principais definições e
linhas de pensamento. Ao final dela, esperamos que você seja capaz de produzir uma articulação com viés
prático sobre como a estratégia se desenvolve dentro das organizações.
1. INTRODUÇÃO
Você já parou para pensar no que é estratégia? Antes de começarmos é importante conhecermos as origens
e o significado deste termo, que deverá ser a base de nossos estudos a partir de agora.
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A palavra estratégia vem da palavra grega strategos, cujo significado se referia ao papel de um general
no comando de seu exército (GHEMAWAT, 2000; QUINN, 2003). Com o passar do tempo, os povos da
antiguidade relacionaram o termo estratégia com um conjunto de artimanhas para subjugar os adversários,
através do domínio sobre os cenários e os componentes do exército. (TZU, 1983; GHEMAWAT, 2000;
QUINN, 2003).
“O conceito de estratégia, a princípio utilizado apenas por organizações militares, foi posteriormente
apropriado pelo ambiente de negócios [...]” (LOBATO et al., 2007, p. 15). Após a segunda guerra mundial,
as abordagens militares desenvolvidas neste período e a análise de cenários externos foram amplamente
incorporadas ao universo dos negócios (ANSOFF; HAYES, 1981; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
1998; HUNGER; WHEELEN, 2002; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Com os avanços no conhecimento da área, aquilo que denominamos de problema estratégico ganhou três
dimensões, que representam seus aspectos principais: os problemas internos e externos da organização, os
processos utilizados para solucionar estes problemas e as variáveis que os compõem. Quando consolidamos
estas dimensões em um processo formal de planejamento, implementação e controle, chegamos ao que é
denominado hoje de “Administração Estratégica” (ANSOFF; HAYES, 1981; MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 1998; HUNGER; WHEELEN, 2002; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Diante desta amplitude mostrada pelo problema estratégico, Lobato et al. (2007), Ghemawat (2000), Mintzberg
(1987b) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) identificaram que o desenvolvimento do pensamento da
área foi muito além dos conceitos surgidos a partir das abordagens militares. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(1998) nos lembram que, durante as décadas que se seguiram, o que pudemos observar foi o surgimento de
uma multiplicidade de pontos de vistas a respeito do que é a estratégia. Diversos autores se aprofundaram
sobre aspectos diferentes do tema e nos mostraram particularidades importantes de fragmentos do problema.
Contudo, Bethlem (2001, p. 18) nos lembra que isso levou a área a uma situação onde encontramos “[...]
dezenas de definições para os conceitos principais e vários conceitos, introduzidos nos anos recentes, como
visão estratégica, pensamento estratégico, estratégia emergente etc., sobre os quais há discordâncias.”
Isso criou sérios problemas para definirmos o sentido que a estratégia tem para o mundo dos negócios e o
alcance da mesma dentro das organizações.
Por isso, antes de entrarmos no mundo do planejamento estratégico, é importante que nos dediquemos a
refletir sobre o que é estratégia, seus principais conceitos e suas principais áreas de concordância.
2. O QUE É ESTRATÉGIA?
Até hoje, o que podemos observar é que aquela ideia militar de estratégia, tida como um plano para subjugar
os concorrentes ou tomar uma determinada posição, ainda predomina na visão do empresariado moderno.
Contudo, Minzberg (2003b) nos lembra de outros significados que o termo tem adquirido nas últimas décadas,
que amplificam o campo da estratégia e nos ajudam a coordenar melhor os esforços de administração
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em nossas organizações. De acordo com os levantamentos feitos pelo autor, nós temos cinco definições
elementares a respeito do que é estratégia. O termo pode ser visto como: um plano; um padrão; um
estratagema; uma posição ou uma perspectiva.
Na visão que trata a estratégia como um plano, devemos vê-la como um programa ou um mapa, capaz de
guiar a organização de um estado inicial até um determinado objetivo, por meio de uma rota estável e capaz
de gerar vantagem competitiva para a mesma – ver figura 1. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998;
HUNGER; WHEELEN, 2002) Como podemos perceber neste caso, a visão de estratégia como um plano tem
um enfoque no futuro, já que visa projetar o destino da organização.
Figura 1 – Estratégia planejada.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Quando adotamos este enfoque da estratégia planejada em busca de um futuro, encontramos certas
dificuldades. Para projetarmos o destino de uma organização temos que conseguir prever, com razoável
precisão, o futuro do ambiente externo e suas possibilidades de interação com a organização. (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Como isso é uma atividade muito difícil e, por vezes, impossível, Valle et al.
(2007), e Wright, Kroll e Parnell (2007), nos apontam para a importância de que o planejamento estratégico
seja constantemente monitorado e controlado para permanecer aderente ao ambiente.
Outro aspecto importante desta visão é que ela faz uma clara distinção entre a concepção e a implementação
das estratégias. É desta perspectiva que emerge a clássica divisão da organização nos níveis estratégico,
tático e operacional. Enquanto o nível estratégico tem a função de definir os rumos da organização, o nível
tático tem a função de definir como o nível operacional deverá realizar os objetivos propostos pelo nível
estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
A nossa segunda visão sobre o tema é mais moderna e, de certa forma, abrange a primeira definição. A
ideia de estratégia como um Padrão teve suas origens nos trabalhos de Mintzberg (1987a, 2003a). Em sua
obra o autor afirma que a estratégia trata-se de “[...] consistência no comportamento ao longo do tempo.”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998, p. 9) Portanto, quando pensamos na estratégia como padrão,
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pensamos naquilo que foi previamente realizado pela organização. Assim, podemos dizer que a estratégia
pode vir tanto de um plano que teve sucesso ao ser implementado, como da emergência de comportamentos
vindos das operações de dia a dia das organizações.
Este conceito de estratégia emergente é o que nos proporciona as particularidades importantes desta
definição. Nas estratégias emergentes “[...] os agentes agiriam improvisando em função das circunstâncias.”
(MINTZBERG, 1987a; BETHLEM, 2001, p. 19) Com o passar do tempo estas “[...] ações simplesmente se
convertem em padrões [...]” de comportamento (MINTZBERG, 2003a, p. 69). Padrões que se configuram
como uma espécie de aprendizado reativo da organização frente às adversidades e exigências encontradas
pelos colaboradores em atividades de rotina.
LINK
A estratégia emergente é um importante conceito na administração contemporânea e sua
mobilização representa um grande desafio para as organizações contemporâneas. Clique aqui
para saber mais sobre como mobilizar as estratégias emergentes:
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902003000200006&script=sci_arttext
Portanto, podemos perceber que a estratégia vista como um padrão reúne aquilo que foi realizado da
estratégia planejada e aquilo que se realizou a partir do aprendizado vindo das operações cotidianas. A
figura 2 ilustra esta dinâmica que forma o padrão de comportamento realizado pelas organizações.
Figura 2 – Dinâmica que origina as estratégias realizadas pela organização.
Fonte: Mintzberg (2003b, p. 14).
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O aspecto mais importante que vemos nesta dinâmica é que quando pensamos em estratégias puramente
deliberadas em nossa organização, estamos em uma condição onde temos aprendizado zero, enquanto ao
buscarmos estratégias puramente emergentes temos controle zero sobre nossas operações de rotina – ver
figura 3. Por isso que tendemos a encontrar nas organizações uma estratégia realizada, composta tanto pelo
E ME R G E NT E
E S T R AT É G IA
P L A NE J A DA
C ONT R OL E
A P R E NDIZA DO
que emerge como pelo que é planejado (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
Figura 3 – Estratégia como padrão e as implicações de seus extremos polares.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Diante desta perspectiva, nossa responsabilidade como estrategistas passa por entender que a realização
integral de nossos planos pode não ser possível. O nosso papel será o de balancear adequadamente o
aprendizado e o planejamento dentro das organizações. Em alguns momentos precisaremos pensar o
futuro da organização, enquanto em outros teremos o papel de formalizar o aprendizado que emergiu das
atividades do dia a dia.
A nossa terceira definição remete aos conceitos militares do termo. No mundo das organizações a estratégia
vista como um estratagema se assemelha à ideia da estratégia como um plano, mas ao invés de focarmos
este plano em direcionar a empresa para um determinado futuro, nós nos concentramos em esquematizar
sinais que possam enganar os concorrentes.
GLOSSÁRIO
Estratagema:
No linguajar militar significa um ardil para enganar o inimigo.
Fonte: Michaelis - Moderno Dicionário da Língua Portuguesa
Além da primeira dicotomia entre planejamento e emergência estratégica, que encontramos na visão de
estratégia como um padrão, o termo também possui duas visões relativas ao enfoque daquilo que define a
organização frente ao meio.
O primeiro enfoque que trataremos é aquele que enxerga a estratégia como posição. Esta concepção tem
como referência a ideia da estratégia como um plano e foi proposta no livro Competitive Strategy de Michael
Porter.
15
Na percepção de Porter (1999) o enfoque da estratégia está em, deliberadamente, fortificar uma posição
única de mercado, com base em três estratégias genéricas propostas pelo autor (PORTER, 1990, 1999).
Quando tratamos a estratégia sob este ponto de vista, temos que “[...] fazer escolhas difíceis em três
dimensões: que clientes focalizar, que produtos oferecer e que atividades realizar.” (MARKIDES, 2002, p.
229) Como podemos perceber, esta visão apresenta um claro enfoque externo, já que consiste em fazer
escolhas a respeito do mercado em que a empresa se encontra inserida.
EUREKA!
Estratégias Genéricas:
As estratégias genéricas, propostas por Michael Porter, são a liderança em custos, a unicidade percebida
pelo cliente – também denominada de diferenciação – e a estratégia de nicho, onde a organização visa
oferecer produtos e serviços direcionados a um público específico.
Apesar do enfoque no mercado ter se tornado dominante nos cenários de gestão (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 1998), os aspectos internos também têm se mostrado fundamentais para a competitividade das
organizações. É desta perspectiva, focada na própria organização, que surge o nosso último ponto de vista
a respeito da estratégia.
Para pensadores de grande renome, como Peter Ferdinand Drucker e Peter M. Senge, o enfoque que
devemos dar à estratégia deve se concentrar na perspectiva da organização. Neste contexto, a estratégia
diz respeito à maneira com que a organização desenvolve suas atividades e aborda os seus problemas. Uma
maneira única que a torna diferente e mais competitiva do que as demais (MINTZBERG, 1987b; DRUCKER,
1998; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; DRUCKER, 1999; SENGE, 2009).
Neste momento temos que refletir sobre as possibilidades que estas múltiplas perspectivas nos impõem.
Mintzberg (2003b) nos lembra que não há um ponto de vista melhor ou mais eficiente. Para fazermos
estratégias precisamos de um balanço harmonioso entre todos estes pontos de vista. Precisamos planejar,
produzir aprendizado, formalizar aprendizado, dar sinais que confundam a concorrência; tudo isso, nos
preocupando tanto com os aspectos competitivos, impostos pelo mercado, como com a maneira única que
nossa organização tem para fazer as coisas.
Por isso, é importante para nós, estrategistas, que sempre tenhamos em mente a ideia de que formular
estratégias vai além do clássico conceito de planejamento e se constrói por meio de “[...] um processo
organizacional, de diversas formas inseparável da estrutura, do comportamento e cultura da empresa em
que ocorre.” (ANDREWS, 2003, p. 73)
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3. O PROCESSO ESTRATÉGICO
Como pudemos ver no capítulo anterior, a amplitude das definições sobre o termo estratégia acaba por
transformar a ação de fazer estratégias em um grande processo, ligado a todos os níveis e relacionamentos
das organizações. Como era de se esperar, ao nos depararmos com a tarefa de articular este amplo
procedimento, nos vemos frente a um enorme problema criado pela abrangência do termo.
No decorrer dos anos, os autores da área acabaram atacando diversos aspectos específicos do processo
estratégico. Tais aspectos foram tratados com significativa profundidade. Os pesquisadores tocaram pontos
específicos do mesmo, sem se preocupar com ligação entre estes elementos. Tal abordagem fragmentadora
acabou por enfraquecer a estratégia nos cenários de gestão, já que nenhuma destas perspectivas era capaz
de abranger o problema com a amplitude necessária para que ele fosse completamente compreendido e,
acima de tudo, para que pudéssemos gerenciá-lo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998).
Este cenário de profunda fragmentação perdurou até que Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) realizassem
um intenso esforço teórico para compilar mais de dois mil trabalhos da área. O trabalho dos autores produziu
um esquema articulado do problema estratégico, com base nos muitos estudos já realizados sobre suas
partes. Isso nos trouxe uma importante contribuição, pois nos permite entender melhor o que é fazer
estratégias e o que se espera do estrategista frente a este enorme processo.
Para compreender corretamente o processo estratégico temos que, antes, conhecer suas partes. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (1998) identificaram em seus estudos dez importantes fragmentos do processo,
que denominaram de escolas de pensamento estratégico. Cada uma das dez escolas e suas principais
características são apresentadas no quadro 1. As três primeiras são denominadas pelos autores de escolas
prescritivas, enquanto as sete escolas seguintes foram denominadas de escolas descritivas.
Escola
Estratégia
Processo
básico
Mudança
Agente
central
Design
Perspectiva
planejada,
única
Cerebral,
simples,
deliberado e
informal
Ocasional em
saltos
Executivo
Principal
Planejamento
Planos
decompostos
Formal,
decomposto,
deliberado
Periódica,
incremental
Planejadores
Posicionamento
Posições
genéricas
planejadas
Analítico,
deliberado
Pequenas e
frequentes
Analistas
Empreendedora
Perspectiva
pessoal única
Visionário,
intuitivo e
deliberado
Oportunista e
revolucionária
Líder
Cognitiva
Perspectiva
mental
Mental,
emergente
Enfrenta
resistência
mental
Mente do
estrategista
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Contínua,
incremental e
ocasional em
saltos
Aqueles
dispostos a
aprender
Aprendizado
Padrão, única
Emergente,
informal,
confuso
Poder
Padrão e
posição
política
Agressivo,
emergente e
deliberado
Pequenas e
frequentes
Pessoas
com poder e
organização
Cultural
Perspectiva
coletiva única
Ideológico,
forçado,
coletivo,
deliberado
Enfrenta
resistência
ideológica
Coletividade
Ambiental
Posições
específicas
Passivo,
imposto,
emergente
Raras, em
saltos e
graduais
Ambiente
Configuração
Posição,
perspectiva,
plano e
padrão
Interativo,
baseado
em todos os
anteriores
Ocasional,
revolucionária
e, em alguns
casos,
incremental
Todos os
anteriores
Quadro 1 – Principais aspectos das dez escolas de pensamento estratégico,.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998, p. 356-357)
Nas escolas prescritivas, a preocupação que percebemos nos pesquisadores é a de fornecer fórmulas ou
receitas, prontas para lidar com a estratégia nas organizações. Devemos ver os objetivos dos pensadores
destas escolas assim como vemos os objetivos de um médico ao receitar um remédio. Eles mapearam
problemas e “remédios” para criar prescrições, que servem para lidar com as condições identificadas. Estas
escolas assumirão especial importância em nossas aulas que se seguirão, já que são o foco do planejamento
estratégico.
Nas escolas descritivas o que percebemos como preocupação dos pesquisadores é o detalhamento do
como as estratégias ocorrem nas organizações. Nelas, os pesquisadores não se preocuparam com receitas
prontas e sim com a compreensão dos processos. São escolas cujo objetivo é nos fornecer subsídios para
entender os processos organizacionais e, assim, otimizar nossos processos de tomada de decisão.
Mesmo diante das profundas contribuições que vemos em cada uma destas escolas, Mintzberg e Lampel
(1999) ressaltam que elas, separadamente, contemplam apenas partes do processo estratégico. Os autores
nos apresentam um cenário onde “[...] temos que ir além das limitações de cada escola: precisamos saber
como a formação da estratégia, que combina todas essas escolas e mais outros fatores, realmente funciona.”
(MINTZBERG; LAMPEL, 1999, p. 29)
Para tal, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) e Mintzberg e Lampel (1999) nos propuseram uma imagem
integrativa do processo, onde a escola Cognitiva representa a “caixa preta” da formulação da estratégia, e
seus princípios são a base de todo o processo de formação das estratégias nas organizações – ver figura 3.
18
Figura 3 – A formação da estratégia como um único processo
Fonte: Mintzberg e Lampel (1999, p. 27)
A escola do Posicionamento, com suas metodologias de análise ambiental, assume o papel de alimentar a
formulação da estratégia com dados históricos, de mercado e sistema de análise formal das informações.
As escolas do Planejamento, Design e Empreendedora vão nos ajudar a programar a visão de futuro da
organização, cada uma com um alcance específico. A escola do Planejamento nos ensina a olhar para o futuro
próximo, a escola do Design nos ensina a construir uma perspectiva de longo prazo e a escola empreendedora
nos ajuda a encontrar uma visão única para o futuro da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999).
Já as escolas Ambiental e Cultural nos auxiliam a entender como trabalhar nossa cognição para que ela
trate, de forma adequada, os aspectos ambientais (internos e externos) e suas implicações para a tomada
de decisão. Por outro lado, as escolas do Aprendizado e do Poder nos apresentam os detalhes que afetam
diretamente o processo de formação de estratégias e como estes podem auxiliar ou prejudicar a eficiência
e a eficácia estratégica da organização. Por fim a escola da configuração é aquela que trata sobre como
articular todo o processo tendo por foco a estrutura da organização e aquilo que se encontra fora dela.
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; MINTZBERG; LAMPEL, 1999).
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS ACERCA DA
ESTRATÉGIA
Finalmente podemos tentar responder a pergunta inicial de nossa aula: O que é estratégia?
Em suas obras Minzberg (1987b) nos mostrou que a estratégia diz respeito a dois eixos principais, o da
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governança, baseado na relação entre aprendizado e controle, e o do enfoque, que trata dos aspectos
internos e externos das organizações. Quando abordada por meio destes múltiplos pontos de vista, a:
[...] estratégia não é apenas uma ideia sobre como lidar com um adversário, ou um conjunto de concorrentes
em um mercado, como é tratado em muito da literatura ou de seu uso popular. Ela também destaca
algumas questões fundamentais sobre as organizações como instrumentos de percepção e ação coletiva.
(MINTZBERG, 2003b, p. 21)
No contexto da estratégia como padrão, pensadores da complexidade, como Morin (2007), nos lembram que
a estratégia diz respeito à ação, uma ação que pode se referir tanto aos aspectos internos, quanto externos à
organização. Portanto, o nosso planejamento deve se converter em ações para se transformar em estratégia.
Agir, independente de termos planejado, é estratégia, sejam estas ações fruto de planejamento deliberado,
do aprendizado ou de simples comportamento instintivo.
Portanto, estas concepções nos levam a uma situação onde a estratégia não pode ser vista como um ato
puramente planejado e deliberado. As múltiplas ideias a respeito da estratégia nos conduzem a uma condição
em que a estratégia se refere à ação, que pode ser oriunda de um ato deliberado ou do aprendizado, e diz
respeito tanto aos aspectos internos como aos aspectos externos à organização.
4. VAMOS PENSAR?
Agora que já discutimos as visões e conceitos que abrangem esta tão importante área do
conhecimento em gestão, estamos prontos para refletir sobre como podemos utilizar esta ampla visão
do processo estratégico na gestão de nossas organizações. Pensem em como as ideias propostas pelas
escolas descritivas podem contribuir para nos ajudar a entender melhor as ações de nossas organizações e
como esta compreensão pode nos ajudar a melhorar o processo de formação das estratégias nas mesmas.
5. PONTUANDO
Nesta aula aprendemos que:
•
A estratégia se apresenta como uma ação que pode ser oriunda do aprendizado ou do planejamento
deliberado.
•
A estratégia também diz respeito tanto aos aspectos internos, quanto aos aspectos externos à
organização.
•
O processo estratégico tem um importante papel para nos guiar em meio a “selva da estratégia”, pois
nos auxilia a compreender as variáveis que levam a organização, e os tomadores de decisão a agir
de maneira racional e organizada, mesmo diante de cenários de elevada complexidade.
•
Conhecer o processo estratégico nos permite agir com maior eficácia e eficiência em nossas decisões,
já que permite um aprimoramento das metodologias de planejamento e de geração de aprendizado
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organizacional.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.
B.; GHOSHAL, S. (Ed.). The strategy process: concepts, contexts, cases. Upper Saddle River: Pearson,
2003. Cap.3.1. p. 72-79.
ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. Do planejamento estratégico à administração estratégica.
In: ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. (Ed.). Do planejamento estratégico à administração
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ANSOFF, H. I.; HAYES, R. L. Evolução do problema estratégico. In: ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.;
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21
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strategy process: concepts, contexts, cases. Upper Saddle River: Pearson, 2003b. Cap.1.1. p. 3-9.
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gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. (Gerenciamento de projetos).
AULA
2
–
CONCEITOS,
ADMINISTRAÇÃO
DIRETRIZES
ESTRATÉGICA:
ESTRATÉGICAS
E
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
OBJETIVOS
Depois de ter sido apresentado ao universo da estratégia, agora você está pronto para começar a administrar
22
a estratégia de sua organização. Ao final desta aula você deverá ter aprendido os passos que formam a
administração estratégica, a estrutura formal do plano, como construir as diretrizes estratégicas e, por fim,
como realizar as análises do ambiente externo à organização.
1. INTRODUÇÃO
Diante de todos os conceitos aprendidos na aula anterior, você deve estar se perguntando: “como fazer para
deliberar estratégias e transformá-las em ação dentro das organizações?” Este será o tema que trataremos
a partir desta aula. Para isso, nos concentraremos em um processo que Ansoff, Declerck e Hayes (1981)
denominaram de Administração Estratégica.
Como vimos em nossa aula anterior, a ideia de Administração Estratégica teve sua origem a partir da
concepção de estratégia como plano. Diante da concepção de estratégia planejada, precisamos lembrar
que o planejamento estratégico é uma atividade formal (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998),
que visa promover o desenvolvimento estratégico da organização por meio de uma metodologia bem
definida (BETHLEM, 2001). Portanto, ao fazermos Administração Estratégica, precisamos ter em mente
que metodologia e o caminho utilizados para se chegar aos objetivos propostos precisam ser claramente
declarados e formalizados em um documento, denominado plano estratégico.
Contudo, é importante que também estejamos atentos ao fato de que a Administração Estratégica se trata de
um processo que vai além do próprio planejamento, e abrange a determinação das diretrizes estratégicas da
organização, além de um ciclo contínuo de formulação, implementação e controle das estratégias (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2007), que em muito faz lembrar o conhecido ciclo PDCA – ver figura 1.
LINK
O ciclo PDCA é um método amplamente utilizado para garantir o controle eficaz das atividades
realizadas por uma organização. Ele foi desenvolvido na década de 1920 e, posteriormente, difundido pelo
guru da qualidade Edward Deming, principalmente para lidar com situações que exigiam melhoria contínua.
Saiba mais sobre o PDCA clicando aqui: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3146/tde-04092003150859/pt-br.php
23
Figura 1: Ciclo básico do processo de Administração Estratégica
Fonte: Elaborado pelo autor
Uma vez que o planejamento estratégico tem por objetivo direcionar a organização rumo a um futuro
pretendido, que raramente pode ser baseado em previsões confiáveis (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 1998), então este processo contínuo de implementação, acompanhamento e controle trata-se de
um aspecto importante da Administração Estratégica. Ele permite a adequação contínua do planejamento,
para que este esteja sempre aderente a um mundo e uma organização em constante transformação.
EUREKA!
Previsões confiáveis:
Raramente as previsões de futuro podem ser consideradas confiáveis. Como exemplo, podemos tomar
Thomas Watson, da IBM, que em 1948 declarou: “Creio que não exista um mercado mundial para mais de
5 computadores”. Obviamente que o futuro previsto por Watson não chegou nem perto de se concretizar,
assim como diversos casos de previsões equivocadas, feitas pelos analistas antes da crise financeira de
2008 eclodir.
Para que possamos desenvolver esta importante atividade, Wright, Kroll e Parnel (2007) nos indicam seis
passos fundamentais, que podemos ver no quadro 1.
1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. Formular estratégias (no nível empresarial, no nível da unidade de negócios e no nível
funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização
com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5. Implementar as estratégias; e
6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da
organização sejam atingidos.
Quadro 1: Passos da Administração Estratégica
Fonte: Wright, Kroll e Parnel (2007)
Os quatro primeiros passos se referem ao que chamaremos de planejamento estratégico, ou formulação da
estratégia, enquanto o passo cinco se refere ao processo de implementação e o passo seis, ao processo
24
de controle das estratégias (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Agora que você já foi apresentado à
Administração Estratégica, estamos prontos para dar os primeiros passos nas metodologias desta importante
área da gestão.
2. ELABORAÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
O primeiro passo que trataremos consiste na formulação das diretrizes estratégicas da organização. Esta
é uma etapa essencial do processo de Administração Estratégica, pois define os limites das atividades
da empresa, dá direcionamento a suas ações e nos permite detectar desvios e mudanças de conduta no
ambiente corporativo. As diretrizes estratégicas são compostas pela Missão, pela Visão e pelos Valores da
organização (LOBATO et al., 2007).
LINK
As diretrizes estratégicas são as bases para a formulação da estratégia e dão direcionamento à organização.
Conheça as diretrizes estratégicas de algumas organizações:
Gerdau: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx
HSBC: http://www.hsbc.com.br/1/2/portal/pt/pagina-inicial/hsbc-no-brasil/missao-visao-e-valores
Aché: http://www.ache.com.br/Corp/missao.aspx
A primeira diretriz que trataremos é a Missão. Esta diretriz consiste na razão de existir de nossa organização,
define o alcance de suas ações e sua identidade (LOBATO et al., 2007; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
A missão é uma das mais importantes diretrizes estratégicas, já que “uma empresa com um senso agudo
de sua própria identidade tem muito mais chances de obter sucesso do que uma outra que não tenha um
entendimento claro de sua razão de existir.” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 95)
Para nos ajudar na formulação da missão, Lobato et. al. (2007, p. 41) sugerem uma reflexão a respeito das
seguintes questões:
•
Qual o negócio da organização?
•
Quem é o seu cliente?
•
Onde ela tem sua base de atuação?
•
Qual a sua vantagem competitiva?
•
Qual a sua contribuição social?
É importante notarmos que Lobato et. al. (2007) não afirmam que tais questões devem fazer parte,
obrigatoriamente, da missão. Estes são os elementos que podemos levar em consideração nesta tarefa.
25
Contudo, Drucker (1998) ressalta que o primeiro item é especialmente importante para definir a ideia de
negócio da organização. Ao nos depararmos com a tarefa de formular uma missão para nossa empresa,
não podemos deixar de tratar da contribuição da mesma, representada pela “[...] satisfação a ser suprida ao
mercado ou um conhecimento a ser transformado em desempenho econômico.” (DRUCKER, 1998, p. 172)
Apesar de nossa missão estar sujeita a mudanças graduais ao longo do tempo, ela se trata da identidade da
organização. Portanto, espera-se que a missão tenha vocação para a eternidade e só mude nos casos em
que haja uma transformação efetiva na razão de existir da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Com base nesta importante constatação, Drucker (1998) propõe que precisamos construir nossa missão
com uma amplitude tal que permita que a organização cresça e mude. Deste modo, a ideia do negócio
não deve se referir aos meios que utilizaremos para realizar a nossa contribuição, tampouco a um produto
específico. Tais questões devem ser tratadas de acordo com o momento, para evitar o que denominamos de
miopia estratégica.
EUREKA!
Miopia Estratégica:
A miopia estratégica consiste em um tipo de “cegueira” organizacional, que impede os executivos de uma
organização de perceberem a necessidade de mudanças em seu negócio.
Um bom exemplo desta diretriz estratégica pode ser encontrado na missão da Gerdau. A empresa definiu
como sua razão de existir: “Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na
indústria do aço de forma sustentável.” Como podemos perceber, o termo indústria do aço abre um grande
leque de possibilidades de produtos e meios de atuação, ao passo que define bem o negócio e dá um
direcionamento no que se refere à geração de valor e o compromisso com a sustentabilidade.
Quando nos deparamos com organizações dotadas de múltiplas unidades de negócios ou com um leque
amplo de satisfações a serem atendidas, a tarefa de dar uma identidade para a organização pode se tornar
penosa. Nestes casos podemos subdividir a missão de acordo com os níveis da organização. Podemos
ter uma ideia genérica do negócio em nível organizacional, voltada a atender o maior leque possível de
atividades, e missões em nível de unidades de negócio, que seriam mais restritas, de modo que o alcance
das atividades das mesmas seja claramente definido (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
A Visão é a segunda diretriz estratégica que vamos formular. Ela consiste em uma imagem projetada pela
organização, algo que ela almeja atingir. Quando bem formulada e adequadamente compartilhada, a visão
ajuda a dar coesão e a direcionar os esforços para um futuro desejado pela organização (LOBATO et al.,
2007). Para nos auxiliar na formulação da visão, Lobato et. al. (2007, p. 40) sugerem que façamos uma
reflexão a respeito das seguintes questões:
26
•
Como queremos ser reconhecidos no futuro?
•
Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?
•
O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
•
Onde estaremos atuando com nossos clientes?
•
Quais as principais oportunidades que podem surgir?
EUREKA!
Stakeholders
Os Stakeholders são aquelas pessoas que, direta ou indiretamente, são afetadas pelas ações da organização.
Compreendem os acionistas, os clientes, os funcionários, as comunidades, os fornecedores etc.
Como uma das principais funções da Visão é comunicar o objetivo maior da organização aos seus funcionários
e colaboradores, então ela precisa ser acessível e crível (LOBATO et al., 2007). Se formularmos uma
visão de difícil compreensão ou inalcançável, ela pode não ser corretamente compreendida ou, pior, pode
desmotivar os funcionários e colaboradores, devido às descrenças nas possibilidades de se chegar ao futuro
proposto. Diante desta importância da comunicação interna da visão, também precisamos ter o cuidado de
não formulá-la como um slogan. Temos que nos lembrar que ela se trata de uma importante comunicação
interna de objetivos e precisa ser redigida como tal.
Um bom exemplo para tomarmos é a visão que o banco HSBC tem de seu futuro: “Ser o melhor grupo
financeiro do Brasil em geração de valor para clientes, acionistas e colaboradores.” Esta projeção é simples,
adequada e crível. A escolha da palavra “melhor” implica que a empresa não precisa se tornar maior que seus
concorrentes – fato que seria pouco crível diante da dimensão atual da empresa e de seus concorrentes,
no Brasil. Diferente disso, o HSBC se concentra em seus próprios processos, tornando a proposta de futuro
apresentada bastante factível.
Outro aspecto da visão que precisamos ter em mente é que ela atua como um direcionador para a tomada
de decisão. Como esperamos atingir aquilo que projetamos para nosso futuro, então somos levados a
concluir que, diferente da missão, a visão possui um caráter transitório e exige uma revisão constante. Ela
sempre deve representar o objetivo maior que a organização pretende alcançar, dadas as condições de um
determinado momento.
A terceira diretriz que iremos analisar diz respeito aos valores da organização. Estes consistem em um
arranjo duradouro de crenças básicas, que norteiam a tomada de decisão dentro da empresa (BETHLEM,
2001; LOBATO et al., 2007). Como um referencial, eles assumem uma grande importância para todos os
aspectos do planejamento e da gestão (BETHLEM, 2001).
Um bom exemplo que podemos tomar são os valores da Aché:
•
Integridade;
27
•
Respeito às Pessoas;
•
Respeito ao Meio-Ambiente;
•
Espírito Empreendedor;
•
Inovação;
•
Crescimento Sustentável.
Podemos notar pelo exemplo que os valores estão intimamente ligados ao padrão de crenças,
suposições e expectativas daqueles que compõem a organização. Este tipo de crença frequentemente está
relacionado com a cultura organizacional e os limites éticos da sociedade. Ele possui forte influência na
forma com a qual os grupos percebem o ambiente e, por isso, os valores tendem a funcionar como um fator
limitante à tomada de decisão (BETHLEM, 2001).
Para finalizar, precisamos sempre ter em mente que o sucesso da estratégia depende de diretrizes
sólidas e um amplo conhecimento das mesmas. Portanto, quando nos propomos a realizar qualquer tipo de
atividade estratégica em uma organização, é importante que tenhamos uma noção adequada da razão de
ser do negócio, uma visão clara de onde a organização pretende chegar e um grande respeito à cultura e
aos valores da mesma (BETHLEM, 2001; LOBATO et al., 2007; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
3. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Conhecidas as diretrizes estratégicas, nós finalmente podemos passar à análise do ambiente externo. Este
conjunto de atividades tem como objetivo estabelecer uma visão de longo prazo, baseada nos cenários
presentes, para que a empresa consiga estruturar adequadamente os seus planos futuros. (LOBATO et.al.,
2006).
Para efeito de simplificação, esta análise pode ser dividida em dois níveis distintos: a análise do macroambiente
e a análise do setor onde a organização opera (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Mas, apesar desta
distinção que temos entre a análise setorial e a análise do macroambiente, estas duas atividades acabam
por ter maior eficácia quando desenvolvidas paralelamente. Isso porque é frequente nos depararmos com
inter-relações entre fatores setoriais e macroambientais, que exigirão investigações mais profundas em, pelo
menos, uma destas dimensões.
3.1 Análise do macroambiente
Quando tratamos da análise do macroambiente estamos nos referindo a uma avaliação daquelas forças que
não estão sob o controle da empresa (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Segundo De Souza (1984), a
conjuntura é o fio condutor das relações entre estas variáveis ambientais. Ela possui uma forte relação com
a história e permite ao analista conhecer as forças e condições que levaram o ambiente a se configurar da
forma que ele se apresenta no momento.
Como os nossos objetivos, ao tratar da análise externa, são conhecer o cenário onde a organização se
28
encontra inserida e criar projeções de futuro para o mesmo (LOBATO et al., 2007), então a lógica da análise
de conjuntura, proposta por De Souza (1984), se mostra promissora, ao passo que descreve os resultados
que levaram a certos acontecimentos e facilitam a previsão dos possíveis desdobramentos do cenário.
De acordo com De Souza (1984), a análise de conjuntura envolve os seguintes passos:
• Levantar as grandes questões ambientais;
• Levantar os principais stakeholders;
• Levantar as relações de forças entre os stakeholders;
• Descrever os cenários;
• Verificar como as grandes questões se relacionam;
• Prever cenários futuros.
Destes pontos apresentados pelo autor, o primeiro é aquele que exige uma discussão mais aprofundada.
Quando tratamos das grandes questões do macroambiente, os autores do ramo da estratégia, como Wright
Kroll e Parnell (2007), sugerem que exploremos ao menos as variáveis Políticas, Econômicas, Sociais e
Tecnológicas (PEST). Contudo, os estudiosos da área econômica e social apontam que mesmo aqueles
fatores que parecem ter impacto reduzido sobre a realidade das organização ou possuem características
setoriais podem ter significativos impactos sobre suas atividades a longo prazo.
LINK
Apesar de sua abrangência não incluir a análise setorial, a análise PEST é um importante passo do
planejamento estratégico.
Saiba mais em: http://marketingteacher.com/lesson-store/lesson-pest-portuguese.html
Via de regra, quanto mais variáveis ambientais conhecemos e relacionamos, menores são as chances de
sermos surpreendidos por alguma contingência (TERRA, 2010). Portanto, para ampliarmos a eficácia de
nossas previsões, tomaremos por base as grandes questões conjunturais, levantadas por De Souza (1984)
– ver quadro 2.
•
•
•
•
•
•
•
Científicas;
Tecnológicas;
Políticas;
Legais;
Econômicas;
Ambientais;
Setoriais;
•
•
•
•
•
•
Éticas;
Mercadológicas;
Competitivas;
Sociais;
Demográficas;
Culturais.
Quadro 2: Grandes questões conjunturais
Fonte: De Souza (1984) adaptado.
Como poderemos perceber, muitas destas questões que De Souza (1984) nos apresenta serão assunto da
análise setorial. Mas, a ligação feita pelo autor é importante, pois possibilita uma articulação maior entre as
29
grandes questões que afetam a empresa, uma vez que, ao analizarmos as questões em conjunto, tendemos
a produzir uma articulação melhor entre elas.
A esta altura você deve estar se perguntando: qual é a melhor forma de organizar e coletar tais informações?
Para organizar iremos escrever um relatório, onde procuraremos relacionar os acontecimentos presentes
em cada questão conjuntural, de forma a compreendermos a dinâmica que leva aos mesmos e quais as
possibilidades de futuro que estes nos reservam.
Já a coleta de informações deve ser constante e baseada naquilo que é conhecido como scanning ambiental.
Este processo consiste em monitorar continuamente as tendências do ambiente, dando maior ênfase àquilo
que parece ter uma ligação mais próxima com a organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Como
podemos perceber, tal metodologia exige que tenhamos uma forte disciplina no acompanhamento do
ambiente e façamos escolhas sobre quais dimensões monitorar.
3.2 Análise setorial
Ao mesmo tempo em que desenvolvemos a análise do macroambiente é importante que também
empreendamos esforços no processo de análise setorial. O primeiro passo para se compreender
adequadamente o setor de atuação de uma empresa é por meio de sua rede. A rede descreve um panorama
geral do fluxo de produtos e serviços relacionados a atuação da organização, desde fornecedores distantes
até o cliente final (NEVES, 2005).
Para construirmos nossa rede basta inserirmos cada um dos agentes que negociam diretamente com a
empresa e assim sucessivamente, conforme ilustrado na figura 2.
Figura 2: Modelo de rede da organização
Fonte: Neves (2005) adaptado.
30
A construção atenta da rede irá nos auxiliar a conhecer melhor as ameaças e oportunidades relacionadas
a cada agente, e terá um papel importante para mapearmos o poder de barganha dos fornecedores e
compradores, durante a análise das cinco forças de Porter (1999). Ela também poderá ser usada para
nos despertar o interesse por assuntos ainda não tratados na análise do macroambiente, que possam ter
influência direta ou indireta sobre a organização ou algum de seus agentes.
Uma vez construída a rede, estamos prontos para proceder uma análise mais detalhada do setor. A
metodologia mais utilizada para isso se baseia no modelo de cinco forças, proposto por Porter (1999). O
modelo, proposto pelo autor, se baseia na ideia de que a dinâmica do setor é fruto da interação de cinco
forças competitivas: a rivalidade entre as empresas existentes, a ameaça de novos entrantes, os produtos
substitutos, os fornecedores e os compradores – ver figura 3.
ENTRANTES POTENCIAIS
AMEAÇA DE NOVOS
ENTRANTES
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
PODER DE BARGANHA DOS
FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHA DOS
COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE AS
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS OU
SERVIÇOS SUBSTITUTOS
Figura 3 – Modelo de cinco forças de Porter.
Fonte: Porter (1990, p. 4; 1999, p. 23) adaptado.
Para fazermos a análise destas forças precisaremos levar em consideração uma série de variáveis. De
acordo com Lobato et. al. (2007, p. 46) encontraremos um grau de rivalidade elevado na indústria quando
estivermos diante das seguintes situações de mercado:
• Crescimento lento;
• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
• Custos fixos ou de armazenamento elevados;
• Excesso crônico de capacidade;
• Ausência de custos de mudança;
• Existência de concorrentes divergentes;
• Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
• Ausência de diferenciação de produtos;
31
• Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, interrelações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restrições de
ordem governamental ou social.
Quando estamos tratando da ameaça de novos entrantes, devemos avaliar as facilidades e as dificuldades
que um concorrente em potencial teria ao tentar entrar em nosso mercado. A existência de significativas
barreiras de entrada ou a possibilidade de retaliação tendem a desencorajar a entrada de novos players
no mercado (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Conforme nos sugerem Lobato et. al. (2007, p. 47), a
intensidade da capacidade de retaliação dependerá dos seguintes fatores:
• Histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levando-se os dados referentes aos
anos anteriores;
• Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de
retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concendam vantagens competitivas
sobre seus concorrentes;
• Crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e a
lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e
competitivo;
• Existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaça a sua posição
na indústria é vista como uma ameaça a sua sobrevivência.
Quando temos empresas de outros setores que produzem alternativas satisfatórias aos nossos produtos,
tendemos a sentir a pressão provocada por produtos substitutos. Tais produtos são uma ameaça, pois tendem
a estabelecer um teto para os preços de um determinado setor, com efeito similar ao de um concorrente
direto (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). De acordo com Lobato et. al. (2007, p. 48) a pressão de produtos
substituto irá depender fundamentalmente dos seguintes fatores:
•
Percepção relativa de valor destes produtos;
•
Dos altos custos de mudança para tais produtos;
•
Da propensão dos compradores para substituir produtos.
A nossa organização também depende fundamentalmente do poder de barganha de nossos clientes e
fornecedores. Neste ponto a rede, criada anterioremente, assume um papel fundamental para nos auxiliar
em nossa análise setorial. Quando temos um poder fraco frente aos nossos compradores e fornecedores, a
lucratividade da organização tende a diminuir. Pelo lado do comprador, a empresa sofre pressões por preços
menores e maior qualidade, enquanto pelo lado do fornecedor a empresa tende a sofrer pressões relativas
ao preço praticado em sua matéria prima (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
De acordo com Lobato et. al. (2007, p. 48) o poder de barganha de nossos compradores tente a ser maior
quando:
32
•
Existem poucos compradores;
•
Os compradores são muito importantes para a indústria;
•
A indústria é pouco importante para os compradores;
•
O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;
•
Os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
•
Existem substitutos para os produtos da indústria;
•
O comprador tem total informação;
•
Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos compradores.
Já com relação aos fornecedores, Lobato et. al. (2007, p. 48) afirmam que o poder de barganha da nossa
organização tende a ser menor quando:
•
Existem poucos fornecedores no mercado;
•
Os fornecedores têm importância estratégica para a indústria;
•
A indústria é pouco importante para os fornecedores;
•
Existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;
•
Não existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores;
•
São altos os custos de mudança de fornecedores;
•
Existe a possibilidade de integração vertical para frente por parte dos fornecedores.
Concluída a fase de análise setorial, estamos prontos para traçar a primeira parte de nosso plano estratégico.
Para tal, basta concluírmos o relatório da análise do macroambiente – normalmente apresentado em formato
dissertativo – e listarmos as ameaças e oportunidades encontradas enquanto refletíamos sobre os cenários
macroambientais e setoriais.
3.3 Análise do portfólio de produtos
Para finalizarmos esta aula, trataremos de um assunto que relaciona o ambiente externo ao portfólio de
produtos e negócios da organização. Esta atividade deverá nos entregar tanto ameaças e oportunidades,
como possíveis estratégias.
O primeiro instrumento que aprenderemos nesta etapa é a matriz de avaliação de portfólio de produtos,
criada pelo Boston Consulting Group (BCG) na década de 1970. Ela foi o primeiro uso de um instrumento do
tipo no universo corporativo (GHEMAWAT, 2000). Talvez por seu pioneirismo, esta matriz, também chamada
de matriz de crescimento-participação, esteja entre os instrumentos de análise estratégica mais conhecidos
no cenário dos negócios.
A Matriz BCG é baseada em um conceito que denominamos de curva de experiência. O grupo observou,
entre os anos de 1965 e 1966, que conforme uma organização aumentava a sua produção acumulada,
seus custos tendiam a cair. Os pesquisadores da empresa atribuíram este comportamento ao aprendizado
adquirido durante os processos e às otimizações de custos oriundas dos aumentos de escala (MINTZBERG;
33
AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; GHEMAWAT, 2000). Desta forma, o que o BCG nos propôs é que as
organizações com maiores escalas sempre teriam custos menores, o que as levariam a ter vantagem
competitiva sobre as demais.
Quando extrapolamos tal ideia para a análise do portfólio de produtos e unidades de negócio, temos uma
condição onde a viabilidade de permanência de uma organização, em uma determinada indústria, depende
de sua participação relativa neste mercado e da taxa de crescimento que este ainda possui. Isso porque,
se a organização apresentar uma participação de mercado pequena frente aos concorrentes, o conceito de
curva de experiência aponta que ela também deverá ter custos maiores, o que tende a torná-la cada vez
menos competitiva (GHEMAWAT, 2000; LOBATO et al., 2007).
Com base nestas características da curva de experiência, o BCG nos propôs sua matriz de avaliação de
portfólio de produtos, com quatro classificações, baseadas nas duas dimensões apresentadas anteriormente
– taxa de crescimento da indústria e participação relativa de mercado (GHEMAWAT, 2000; LOBATO et al.,
2007) – ver figura 4.
Figure 4: Matriz BCG
Fonte: Ghemawat (2000), Lobato et. al. (2007) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) adaptado.
A Matriz BCG nos permite classificar nossos produtos ou unidades de negócio como: estrelas; crianças
problema ou interrogação; vacas leiteiras; e pets, cachorros ou abacaxis. Cada uma destas classificações
possui uma recomendação específica, baseada nos princípios da curva de experiência, conforme mostrado
no quadro 3.
34
Classificação
Estrela
Criança
Problema
Vaca Leiteira
Taxa de
Crescimento
da Indústria
Alta
Alta
Baixa
Participação
de Mercado
Recomendação baseada na
curva de experiência.
Alta
Produtos ou unidades de negócios
que exigem muitos investimentos
para financiar seu crescimento.
Precisam ter sua parcela de
mercado defendida e até mesmo
ampliada. Tendem a gerar altos
lucros e se tornar rapidamente
independentes. Se tiverem suas
participações relativas de mercado
bem defendidas, a longo prazo
equilibram sua geração de caixa
e se transformam em uma vaca
leiteira. Normalmente são o futuro
da organização.
Baixa
Assim como as estrelas, os
produtos e unidades de negócio
com esta classificação exigem uma
grande quantidade de recursos
para financiar seu crescimento.
Contudo, devido à baixa solidez de
sua posição competitiva, este tipo
de produto tende a ter uma entrada
de caixa insuficiente para prover
seu próprio sustento. O BCG
recomenda que a organização
concentre recursos em alguns
destes negócios para tentar
transformá-los rapidamente em
uma estrela. Portanto, definir qual
interrogação será transformada em
estrela é uma decisão estratégica
importante.
Aquelas
crianças
problema que se transformarem
em pets deverão ser administradas
até serem retiradas do mercado.
Alta
As vacas leiteiras são produtos ou
unidades de negócio que exigem
pouco investimento e apresentam
uma capacidade estável de gerar
caixa. Devem ter sua parcela
de mercado defendida a todo
custo, pois seus bons fluxos de
caixa podem ser usados para
financiar outros empreendimentos
da organização. Normalmente
correspondem ao presente da
organização.
35
Pet
São produtos ou unidades de
negócio com uma fraca posição
competitiva. Tendem a gerar pouco
caixa e, em muitos momentos,
tendem a se transformar no
que chamamos de “armadilhas
Baixa
Baixa
de caixa”. De acordo com as
recomendações do BCG, estes
produtos devem ser administrados
até que seu fluxo de caixa comece
a se mostrar perigoso para a
organização, momento no qual
devem ser retirados do mercado.
Quadro 3: Recomendações obtidas a partir da matriz BCG.
Fonte: Ghemawat (2000), Neves (2005) e Lobato et. al. (2007) adaptado.
Para finalizarmos a análise de nosso portfólio de produtos iremos nos ater a um dos mais antigos conceitos
do marketing, o ciclo de vida do produto. “No ciclo normal, produtos são criados, suas vendas crescem,
alcançam a maturidade e depois declinam, para, enfim, cessarem.” (NEVES, 2005, p. 96) Assim como na
matriz BGC, a taxa de crescimento do mercado tem um papel importante na definição do ciclo de vida do
produto (NEVES, 2005). A figura 5 ilustra as quatro fases do ciclo de vida de um produto X e as principais
estratégias que podem ser adotadas para cada uma delas.
Figura 5: Estratégias para o ciclo de vida do produto
Fonte: Neves (NEVES, 2005) adaptado.
36
Na fase de introdução temos um volume baixo das vendas e os custos para o consumidor ainda são elevados.
Os consumidores que costumam aderir a tais produtos são aqueles que buscam produtos inovadores. Nesta
fase é muito importante conscientizar o consumidor a respeito do produto e buscar fixar um padrão (NEVES,
2005; LOBATO et al., 2007).
Na fase de crescimento observamos as vendas encorparem rapidamente. Os concorrentes aumentam e
os preços começam a cair. Esta fase remete às mesmas condições vistas nos produtos estrela e criança
problema da Matriz BCG e exige ações que visam maximizar a participação de mercado da organização
(NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).
Na fase de maturidade, as vendas se estabilizam em um patamar máximo e a escala faz com que os custos
e os preços caiam. Nesta etapa estamos olhando para produtos com comportamento de taxa de crescimento
de mercado similar às vacas leiteiras e aos pets. Portanto, devemos nos concentrar em colher os resultados,
mas sem nos esquecermos de defender nossas parcelas de mercado e avaliar atentamente os produtos que
se comportam como Pets. (NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).
Por fim, o produto atinge a fase de declínio. Nesta etapa as vendas começam a cair, levando os lucros
consigo. A esta altura muitos dos concorrentes se retiram, e o objetivo passa a ser colher o máximo possível
de resultados e se retirar antes que o produto comece a destruir valor (NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).
4. CONSIDERAÇÕES SOBRE A PRIMEIRA ETAPA DO
PLANO
Pronto, chegamos ao final de nossos estudos sobre a primeira etapa do plano estratégico. A esta altura
já temos condições de reconhecer e formalizar as diretrizes estratégicas e desenvolver toda a análise do
ambiente externo da organização.
Para isso devemos produzir um relatório onde as diretrizes estratégicas – devidamente ajustadas – sejam
apresentadas de forma clara e visível. De posse das diretrizes, podemos desenvolver nossa análise do
ambiente externo, orientada pelas mesmas. Ao final deste processo devemos ter como saídas: uma análise
dissertativa da conjuntura externa; uma lista de ameaças e oportunidades; e possíveis estratégias para lidar
com os cenários apresentados.
5. VAMOS PENSAR?
A definição de diretrizes estratégicas adequadas consiste em um problema real, com sérias implicações.
Mesmo grandes organizações estão sujeitas à perda de foco ou a miopia estratégica, provocada por
problemas na formulação ou comunicação destas importantes variáveis. O quadro 4 apresenta um destes
37
casos. Reflita sobre como diretrizes estratégicas bem formuladas e comunicadas poderiam ter ajudado a
minimizar a situação vivida pela Sears no período relatado.
Uma Missão Confusa na Sears
Até 1975, a Sears Roebuck era a força nacional dominante no varejo norte-americano. Como uma rede
de lojas que oferecia linhas completas de produtos com 850 estabelecimentos, a Sears era um ponto de
parada costumeiro para a maioria das famílias americanas. Porém, esse domínio acabou de forma abrupta,
na medida em que o setor de vendas a varejo passou por mudanças rápidas e dramáticas. O negócio de
marcas próprias da Sears foi arruinado pela popularidade crescente de varejistas especializados, como
a Circuit City e a The Limited, e sua estrutura de custos foi desafiada com sucesso por empresas que
ofereciam preços baixos como o Wal-Mart e a Best Buy.
No inicio, a Sears reagiu tentando enfatizar a moda com etiquetas como a Cheryl Tiegs, de roupas
esportivas. Mas os modelos de alta moda não combinaram bem com a imagem que a Sears tinha de
loja para o americano de classe média. Na verdade, a Sears permitiu que o cargo de diretor de moda
feminina, fundamental para a empresa, ficasse vago de 1980 até 1989. Voltando-se em seguida para
a diversificação, a Sears tentou converter sua imagem deselegante em um “supermercado financeiro”
comprando a Dean Wintter Financial Services e Coldwell Banker Real Estate. Mas os quiosques internos
nunca conquistaram os clientes e a esperada sinergia entre essas duas subsidiarias e as unidades de
negócios de seguros Allstate Insurance Bussines e a Discover Card nunca se materializou. Por fim, a
Sears decidiu fazer o spin-off de seu grupo Dean Witter Financial Services e sua holding no campo
imobiliário, a Coldwell Banker, para permitir que a empresa estreitasse seu foco no setor de varejo, sua
atividade principal.
Em seguida, a administração modificou a imagem da loja, transformando-a em uma empresa que vendia
mercadorias de marcas nacionais, juntamente com marcas exclusivas a “preços baixos todos os dias”.
A ideia era criar “superlojas” individuais em cada um dos estabelecimentos da Sears, para competir
com mais eficácia com os poderosos concorrentes de nicho. A intenção original da Sears, amplamente
divulgada, era afastar-se de sua prática tradicional de realizar liquidações semanais a fim de economizar
em despesas de publicidade e manuseio de estoque, ao mesmo tempo oferecendo preços estáveis e
“baixos todos os dias”. Mas os preços “baixos todos os dias” acabaram ficando, em alguns casos, mais
altos que os antigos preços de venda da Sears, as despesas com publicidade subiram em vez de cair e
a Sears continuou a operar vendas especiais. Por essa época, os clientes estavam totalmente confusos.
A resposta da Sears foi anunciar que, mais uma vez, a empresa iria enfatizar a venda de artigos de moda
feminina, que anunciaria em revistas como Vogue e Mademoiselle. Apenas em 1992, no entanto, a Sears
perdeu $3,9 bilhões, o que representou seu pior desempenho de todos os tempos.
Em 1993, a Sears encerrou suas operações de vendas via grandes catálogos, realizou spin-offs de
algumas empresas que não tinham relação com o varejo em geral, reestruturou suas linhas de roupas,
eliminou mais de 93.000 empregos e fechou 113 lojas. Em 1995, voltou a entrar no negocio de vendas
por catálogos. Dessa vez, em lugar de um grande catálogo Sears, a empresa entrou em joint-ventures
para oferecer catálogos menores. A Sears fornece seu nome e seu banco de dados composto de 24.000
clientes de cartão de crédito. Seus parceiros selecionam a mercadoria, enviam catálogos e preenchem
pedidos. Por volta de 1998, a Sears começou a colher de novo os benefícios de sua mudança estratégica
para venda de aparelhos e artigos para o lar a preços moderados. Se a Sears puder manter uma missão
definida e apresentar imagem consistente durante o final da década de 1990, a gigante do varejo poderá,
mais uma vez, sustentar seus lucros. Como expõe o CEO Arthur Martinez “estabelecemos nossas
plataformas para um crescimento futuro. Elas estão em lojas para a casa, serviços para o lar, créditos e
no setor automotivo. A Sears ficará perto daquelas coisas pelas quais nos tornamos conhecidos e nas
quais somos bons”.
38
Fontes: ROBISON, E. A. America’s most admired companies. Fortune, p. F3, 3 Mar. 1997; WARD,
A. Sears “on course” despite hard retail conditions, CEO says. Wall Street Journal Interactive,
Edition, 9 May 1996 (fonte da citação); FITZGERALD, K. Sears, Ward’s take diferente paths.
Advertising Age, p. 27, 31 July 1995; CHANDLER, S. Sears’turnaround is four real – for now.
Business Week, p. 102-104, 15 Aug. 1994; LONGO, D. Kmart can learn some lessons from
Sears. Discount Store News, p. 9, 21 Feb. 1994; KIRK, J. Sears’ “many-sided” Adweek, p. 3, 14
Feb. 1994; MARKOWITS, A. Sears takes steps to strengten and revitalize. Discount Store News,
p. 2, 91, 7 Feb. 1994; PARNELL, J. A. Strategic change versus flexibility: does strategic change
really enhance performance? American Business Review, v. 12(2), p. 22-30, 1994; Sears Loses
$3.93 billion in ’92. Harrisonburg (VA) Daily News-Record, 10 Feb. 1993.
Quadro 4: Uma Missão Confusa na Sears
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 96-97)
6. PONTUANDO
• O planejamento estratégico por si só não é capaz de lidar com a complexidade do ambiente externo.
Para tal a organização precisa contar com o processo de administração estratégica, que envolve
a formulação e reconhecimento das diretrizes estratégicas, o planejamento, a implementação e o
controle das estratégias.
• O planejamento estratégico é um processo formal, no qual todas as etapas e metodologias adotadas
devem estar descritas de maneira clara.
• As diretrizes estratégicas são compostas pela missão, a visão e os valores da organização, e são
responsáveis pelo direcionamento adequado das estratégias.
• A análise do ambiente externo envolve uma série de metodologias, que incluem a análise da conjuntura
externa, a análise do setor, por meio do modelo de cinco forças, e as análises do portfólio de produtos
da empresa.
• A análise do ambiente externo tem como saídas a análise conjuntural, uma lista de forças e fraquezas
e possíveis estratégias para lidar com aquilo que foi identificado.
ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. Do planejamento estratégico à administração estratégica.
In: ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.; HAYES, R. L. (Ed.). Do planejamento estratégico à administração
estratégica. São Paulo: Atlas, 1981. Cap.Transformação da atitude estratégica. p. 48-90.
39
BETHLEM, A. Estratégia empresarial: conceitos, processos e administração estratégica. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
DE SOUZA, H. J. Análise de conjuntura. 27. ed. Petrópolis: Vozes, 1984.
Pioneira, 1998.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Tradução de MONTINGELLI JR., N.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
LOBATO, D. M.; MOYSÉS FILHO, J.; TORRES, M. C. S.; RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de empresas.
8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. (Gestão Empresarial).
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. Tradução de
TERRA, L. A. A. Dinâmica simbiótica: o problema estratégico visto sob a perspectiva da complexidade.
(2010). 183 f. Dissertação (Mestrado em ciências no programa de administração de organizações) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo,
Ribeirão Preto, 2010.
AULA 3 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA:
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E FORMULAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS
Agora que você já sabe construir as diretrizes estratégicas e realizar os levantamentos referentes ao ambiente
externo, estamos prontos para finalizar o plano estratégico. Ao final desta aula você deverá conhecer
metodologias que lhe permitam entender as forças e as fraquezas da organização, e desenvolver objetivos
40
que lhe permitam lidar com as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.
1. INTRODUÇÃO
Uma vez que aprendemos a construir as diretrizes estratégicas e a entender o ambiente externo da
organização, é chegada a hora de analisarmos as relações do ambiente com a mesma para, finalmente,
formularmos nossas estratégias.
Em um primeiro momento precisaremos recorrer a uma detalhada análise da organização, que nos possibilite
reconhecer seus pontos fracos e pontos fortes. Este processo de análise interna será apoiado por uma série
de instrumentos analíticos, desenvolvidos pelas três escolas de pensamento prescritivas.
Na fase de formulação de estratégias, precisaremos contar com nossa criatividade, assim como proposto
pelos pensadores da escola do Design. Mas graças à era das consultorias, também poderemos contar
com instrumentos analíticos de apoio à seleção de estratégias, como a matriz BCG, a cadeia de valor e as
matrizes de análise dos fatores críticos de sucesso.
Como resultado desta aula, esperamos conseguir construir um plano de ação, baseado no panorama geral
das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades relacionadas à organização.
Você está pronto para começar? Então vamos lá.
2. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Conforme nos lembram Lobato et. al. (2007, p. 59) a “análise do ambiente interno compreende o diagnóstico
da situação da organização no que diz respeito às suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências
para obter sucesso no negócio em que se propõe atuar.” Como saídas, esta etapa do processo deverá
produzir uma lista de forças e fraquezas da organização e um conjunto de sugestões de estratégias que
permitam fortificar pontos fracos que estejam ligados a ameaças e aproveitar as oportunidades ligadas a
pontos fortes.
Para realizar esta análise, executaremos um conjunto de metodologias específicas que envolvem o estudo
dos recursos, capacidades e competências essenciais da organização, o estudo da cadeia de valor, a
avaliação dos fatores críticos de sucesso e a Matriz S.W.O.T.
2.1
Análise
de
recursos,
capacidades
e
competências
“Os recursos são as unidades básicas de análise da organização” (LOBATO et al., 2007, p. 61). Eles
consistem naqueles ativos que a empresa vem acumulando no decorrer do tempo e podem ser tangíveis,
intangíveis e humanos (NEVES, 2005). Toda a estrutura básica de funcionamento de nossa organização
41
depende dos recursos que esta tem disponíveis para si (LOBATO et al., 2007).
O quadro 1 ilustra como podemos realizar a avaliação dos recursos de nossa organização. Para tal, basta
analisarmos cada característica dos principais tipos de recursos, de acordo com a posição relativa da
empresa, em cada um dos indicadores-chave apresentados (NEVES, 2005).
RECURSOS
TANGÍVEIS
Recursos
financeiros
CARACTERÍSTICAS
RELEVANTES
•
Disponibilidade de capital de
terceiros.
•
Patrimônio Líquido.
•
Capital próprio.
•
Fluxo de Caixa.
•
Condição de realizar
investimentos.
•
Taxas e rating de crédito.
•
Conjunto de possibilidades
de produção e impacto na
posição de custo da empresa.
•
Valor de mercado de
ativos fixos.
•
Depreciação dos
equipamentos.
•
Escala produtiva das
fábricas.
•
Flexibilidade de ativos
fixos.
•
Alianças estratégicas em
produção.
•
Recursos
físicos
42
Tamanho, localização, técnica,
sofisticação e flexibilidade da
planta e equipamentos.
•
Localização e usos
alternativos para a terra e
edificações.
•
Reservas de matéria-prima.
RECURSOS
INTANGÍVEIS
Recursos
tecnológicos
INDICADORES - CHAVE
CARACTERÍSTICAS
RELEVANTES
INDICADORES - CHAVE
•
Nº e importância das
patentes.
•
Propriedade intelectual,
portfólio de patentes, direitos
autorais, segredos comerciais.
•
•
Recursos para inovação:
Pesquisa, técnicos e
cientistas.
Receita de licenciamento
de patentes e direitos
autorais.
•
Equipes de P&D.
•
Nº e localização dos
recursos de pesquisa.
AVALIAÇÃO
DA EMPRESA
AVALIAÇÃO
DA EMPRESA
•
Reputação da marca junto aos
consumidores.
•
Reconhecimento da
marca.
•
Reputação da empresa
em relação à qualidade
e confiabilidade de seus
produtos e serviços.
•
Porcentagem de compras
repetidas.
•
Reputação com os
fornecedores, agências
governamentais, bancos e a
comunidade.
Medidas objetivas da
performance de produtos
comparativos.
•
Pesquisa sobre
a reputação da
organização.
Valores, tradições e normas
sociais.
•
Clima organizacional.
Reputação
•
Cultura
•
RECURSOS
HUMANOS
CARACTERÍSTICAS
RELEVANTES
•
Qualificações
educacionais, técnicas
e profissionais dos
funcionários.
•
Educação, treinamento e
experiência dos funcionários.
•
Habilidades disponíveis para a
empresa.
•
Remuneração relativa à
indústria.
•
Adaptabilidade dos
funcionários e contribuição
para a flexibilidade da
estratégia organizacional.
•
Porcentagem de
dias perdidos com a
suspensão do trabalho
ou disputas industriais.
•
Habilidades colaborativas e
sociais dos funcionários.
•
Taxa de absenteísmo.
•
Taxa de turnover de
funcionários.
•
Forma como falam,
admiram e têm carinho
pela empresa.
•
Avanços de P&D.
•
Número de inovações e
lançamentos.
RH
•
Criatividade
INDICADORES - CHAVE
•
Comprometimento e lealdade
dos funcionários.
Habilidade dos funcionários
de inovar produtos, processos
e formas de trabalho.
AVALIAÇÃO
DA EMPRESA
Quadro 1: Classificação dos recursos da empresa
Fonte: Neves (2005), com modificações realizadas pelo autor.
43
GLOSSÁRIO
Absenteísmo: Hábito de estar ausente da pátria ou do emprego.
Fonte: Michaelis - Moderno Dicionário da Língua Portuguesa.
EUREKA!
Turnover
O termo Turnover possui vários sentidos no ambiente de gestão. Na área de recursos humanos ele é um
termo adotado, com freqüência, na América do Norte, para definir a taxa de rotatividade de postos de trabalho.
Neste ponto é importante nos atentarmos ao fato de que os recursos propriamente ditos não são capazes
de gerar vantagem competitiva, pois “[...] a verdadeira vantagem competitiva advém da combinação dos
recursos disponíveis para a organização.” A esta importante habilidade de combinar e organizar os recursos,
frente às adversidades dos ambientes interno e externo, damos o nome de capacidade (LOBATO et al.,
2007, p. 61).
As capacidades da organização baseiam-se no conhecimento que o nosso capital humano adquire, no decorrer
do tempo, sobre como organizar adequadamente nossos recursos diante das necessidades impostas pelo
ambiente (LOBATO et al., 2007). Neste ponto é importante ressaltarmos que nossas capacidades devem
levar nossos recursos a um alinhamento adequado com as estratégias da organização, para que não haja
desperdícios e as atividades sejam direcionadas a um objetivo em comum (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2007). Podemos ver alguns exemplos de capacidades no quadro 2.
Quadro 2: Exemplos de capacidades
Fonte: Lobato et. al. (2007)
44
Quando um conjunto de capacidades e recursos da organização assume uma configuração diferenciada,
valiosa, rara e difícil de substituir ou imitar, damos o nome desta configuração de competência. Uma
competência é mais do que uma capacidade ou recurso bem desenvolvido, é uma atividade que a empresa
desenvolve especialmente bem (NEVES, 2005) e traz uma contribuição muito maior para a geração de valor
do que as demais atividades da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Portanto, podemos dizer que as
competências são a fonte de vantagem competitiva de uma empresa (NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007).
Alguns exemplos de competências podem ser vistos no quadro 3.
Quadro 3: Exemplos de capacidades
Como podemos perceber, não são todas as organizações que irão apresentar competências desenvolvidas.
Por suas características, as competências demandam tempo e investimentos para serem aprimoradas
e amadurecidas. Mas é importante, em nosso primeiro momento de análise interna da organização, que
venhamos a refletir sobre nossas competências, inclusive aquelas que seriam desejáveis diante dos cenários
externos e dos recursos que temos à disposição da organização. Esta reflexão profunda a respeito daquilo
que usaremos para nos diferenciar frente ao mercado é que nos permite otimizar o uso de nossos recursos,
para transformar capacidades e recursos em competências que gerem real diferencial competitivo.
2.2 Análise da Cadeia de Valor
A cadeia de valor consiste em um instrumento analítico, cujo objetivo é entender a organização como um
todo, a partir da subdivisão da mesma em suas unidades básicas de atividades (LOBATO et al., 2007). Deste
modo podemos utilizá-la “[...] para examinar como são as atividades de uma empresa, e como poderiam ser
agrupadas.” (PORTER, 1990, p. 55)
Essencialmente, o que temos na cadeia de valor é um instrumento que desagrega as atividades da
empresa para permitir que possamos avaliar quanto cada uma destas agrega de valor ao produto ou serviço
oferecido (PORTER, 1990; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Trata-se de um jogo de soma onde
“a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.” (PORTER, 1990, p. 2)
Com base neste conceito, Porter (1990) desenvolveu um modelo genérico da cadeia de valor que subdivide
as atividades da empresa em dois tipos específicos: as atividades de apoio e as atividades primárias – ver
45
figura 1. Enquanto as atividades primárias se referem àquelas diretamente relacionadas com a produção e
entrega do produto ou serviço, as atividades de apoio são aquelas diretamente relacionadas com o suporte
a estas últimas (LOBATO et al., 2007).
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES
DE APOIO
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
& VENDAS
SERVIÇOS
M
A
R
G
E
M
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
Figura 1 – Cadeia de Valor genérica
Fonte: Porter (1990, p. 34)
Para facilitar nossa atividade de análise, Porter (1990) sugere que cada uma das atividades da cadeia de
valor genérica seja desagregada nas subatividades que as integram – ver figura 2.
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
Gerência de
Marketing
OPERAÇÕES
Publicidade
LOGÍSTICA
EXTERNA
Administração
da Força de
Vendas
MARKETING
& VENDAS
Operação da
Força de Vendas
SERVIÇOS
Literatura
técnica
M
A
R
G
E
M
Promoção
Figura 2: Subdivisão das atividades de uma Cadeia de Valores Genérica
Fonte: Porter (1990, p. 42)
46
Ao construirmos as subdivisões das atividades, estamos prontos para fazer a avaliação do valor agregado
por cada uma delas. Para tal, basta realizar um levantamento de custos e despesas com cada área da
organização, exceto os insumos, e proceder a um rateio proporcional para cada um dos produtos e serviços
processados. Este tipo de análise fragmentada é importante, pois a vantagem competitiva “tem sua origem
nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na
entrega e no suporte de seu produto”.
Por fim, precisamos proceder à reintegração destas atividades, que se dará por meio ”[...] da soma dos
valores agregados por cada uma das etapas do processo.” (PORTER, 1990, p. 31) Com estas informações
em mãos, podemos otimizar as atividades da organização, direcionando os esforços para aquelas que
produzem o melhor saldo entre o valor percebido pelo cliente e o valor agregado. Portanto, ao tratarmos
da gestão das atividades e de seus elos na cadeia de valor, estamos nos referindo a tradeoffs, nos quais a
organização escolhe quais atividades priorizar em detrimento de outras.
EUREKA!
Elos
Na concepção de Porter (1990) os elos são entendidos como interações entre as diversas atividades que
compõem a cadeia de valor e, também, as relações entre a organização e os demais componentes de sua
rede.
EUREKA!
Tradeoffs
Na área de gestão, o jargão tradeoff é utilizado para definir aquelas situações onde a escolha de uma
determinada alternativa, em detrimento de outra, incorre em ganhos e perdas relativas. Estas perdas podem
estar relacionadas à própria escolha ou ao custo de oportunidade da alternativa renunciada.
2.3 Análise dos fatores críticos de sucesso
O diagnóstico dos fatores críticos de sucesso (FC’s) procura construir análises que tornem explícitos os
fatores essenciais para que uma empresa possa competir um determinado mercado. Estes derivam de um
entendimento detalhado do ambiente externo e do cenário competitivo, no qual a organização encontra-se
inserida (NEVES, 2005).
Para auxiliar na identificação dos fatores críticos de sucesso podemos tomar por base as seguintes perguntas,
sugeridas por Lobato et. al. (2007, p. 67):
47
•
Porque os clientes fazem negócios com a empresa?
•
Porque os produtos são comprados pela primeira vez?
•
Quais vantagens trariam resultados sobre nossos concorrentes?
•
Do que a empresa precisa para continuar competitiva?
Para dar uma resposta às duas primeiras perguntas é necessário conhecermos o consumidor da empresa,
tanto os compradores diretos, como aqueles que estão no final de nossa rede. Neste contexto, as pesquisas
de marketing podem ser um importante instrumento na identificação dos fatores críticos de sucesso.
Já as duas últimas perguntas se referem ao ambiente competitivo, e podemos tirar proveito da análise feita
por meio do modelo de cinco forças de Porter, para determinarmos aquilo que é fundamental para o sucesso
competitivo da organização.
Após realizarmos o levantamento dos fatores críticos de sucesso, o nosso próximo passo será definir o
seu peso relativo. Apesar de parecer simples, esta tarefa acaba se tornando um desafio para os menos
experientes e, por isso, deve ser feita com a devida atenção. Como todos os fatores listados são importantes
para a competitividade da organização, existe uma dificuldade intrínseca para definir o nível de relevância
que cada um deles teria para o sucesso da mesma.
Tal dificuldade pode nos tentar a dar peso máximo ou o mesmo peso para todos os fatores críticos encontrados.
Contudo, tal procedimento não auxilia na compreensão real dos problemas vivenciados pela organização.
Uma boa estratégia para evitar esta armadilha, é escolher um número de pontos, por exemplo, 100, e se
forçar a distribuir esta pontuação entre os FC’s, sem que a soma ultrapasse o número determinado.
Após construir lista dos fatores críticos de sucesso, com seus respectivos pesos, podemos dar seguimento à
nossa análise. Para tal, podemos preencher uma tabela onde iremos relacionar o desempenho da empresa
e de seus concorrentes, com os pesos atribuídos a cada um dos FC’s. A tabela 1 ilustra a aplicação desta
técnica de análise, onde os pesos de cada FC são multiplicados pelo desempenho e, posteriormente, os
resultados são somados na coluna “Total”.
Tabela 1: Comparação e ponderação dos fatores críticos de sucesso
Fonte: Neves (2005) adaptado.
Como resultado, esta tabela nos oferece uma pontuação que pode nos dar uma ideia do desempenho geral
48
da organização frente aos concorrentes. Ela também nos permite classificar e identificar aqueles fatores
críticos de sucesso que necessitam de intervenções urgentes.
O caso Empresa A, mostrado na tabela 1, é um caso típico de empresa que necessita deste tipo de
intervenção. Ela apresenta um desempenho excepcional em fatores críticos de baixa importância relativa e um
desempenho insatisfatório em um fator crítico de alta importância relativa. Isso compromete a competitividade
da empresa frente a concorrentes com maior desempenho em fatores críticos mais relevantes.
Em casos como o ilustrado, o desempenho elevado em um FC de pouca importância acaba se
configurando em um desperdício de recursos, que poderiam ser utilizados para otimizar o fator crítico de
sucesso de maior importância. Uma forma de termos uma percepção visual do problema consiste em construir
uma estrutura, como a mostrada na figura 3, para classificar cada um dos fatores críticos de sucesso da
organização, de acordo com sua importância relativa .
Figure 3: Matriz de relacionamento entre desempenho e importância dos FC’s.
Fonte: Elaborada pelo autor a partir de Lobato et. al. (2007)
Como resultado deste tipo de análise, teremos duas consequências para o plano estratégico. Poderemos
identificar um conjunto de forças e fraquezas associadas aos FC’s e sugestões de estratégias baseadas na
transferência de recursos e esforços de fatores críticos de sucesso de menor importância, que estejam tendo
desempenhos excepcionais, para FC’s de maior importância, cujo desempenho esteja insatisfatório.
2.4 ANÁLISE S.W.O.T
S.W.O.T é a sigla que damos para os termos strengths, weaknesses, opportunities and threats (forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças). Essa importante contribuição da escola do Design procura relacionar
49
as ameaças e oportunidades, encontradas no ambiente externo, com as forças e fraquezas da organização
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998; LOBATO et al., 2007).
LINK
A S.W.O.T. se trata de um dos instrumentos mais utilizados no âmbito da estratégia, e sua estrutura permite
ao gestor identificar as ameaças em potencial e explorar melhor as oportunidades oferecidas pelo ambiente.
http://www.sobreadministracao.com/matriz-analise-swot-guia-completo/
Para formularmos a análise S.W.O.T., nosso primeiro passo consiste em listar os pontos fortes, os pontos
fracos, as ameaças e as oportunidades da organização. Os pontos fracos e fortes da empresa correspondem
aos seus recursos, capacidades e competências, e podemos identificá-los durante a análise do ambiente
interno. Já as ameaças e as oportunidades correspondem a variáveis sobre a qual a organização não
possui controle, e podemos encontrá-las no decorrer do processo de análise do ambiente externo (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2007).
O segundo passo para formularmos a S.W.O.T. é traçarmos uma relação entre estas variáveis. Essa relação
precisa nos permitir criar ideias que contribuam para que possamos tirar vantagens das oportunidades, por
meio da utilização dos pontos fortes da organização, e combater as ameaças, través do uso de seus pontos
fortes e do fortalecimento de seus pontos fracos (LUECKE, 2009). Para organizar este trabalho, podemos
nos utilizar da planilha apresentada na figura 4.
Data da análise:_________________________________________________
O que está sendo analisado:_______________________________________
Desenvolvimento de novo produto:_____________________________
Análise interna
Liste os fatores inerentes ao que está sendo analisado
Pontos fortes
Ideias para utilizar esses pontos fortes
Pontos fracos
Ideias para reduzir esses pontos fracos
Análise Externa
Liste os fatores externos ao que está sendo analisado, como necessidades dos clientes ou
tendências do mercado.
Oportunidades
Ideias para investigar ou tirar vantagem
dessas oportunidades
Ameaças
Ideias para minimizar ou superar essas
ameaças
Figura 4: Planilha para realizar uma análise SWOT
Fonte: Luecke (2009, p. 170)
50
Uma forma alternativa de visualização, que podemos adotar para esta metodologia, é a Matriz S.W.O.T,
mostrada na figura 5. Nessa matriz podemos colocar cada relação entre o ambiente externo e o ambiente
interno no campo correspondente.
Figura 5: Matriz SWOT
Elaborado pelo autor com base em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (1998) e Lobato et. al. (2007)
Cada zona da Matriz S.W.O.T nos permite ver as prioridades estratégicas relacionadas aos objetivos da
organização.
A zona mais importante se refere às ideias que visem combater os pontos fracos, diretamente ligados com
as ameaças identificadas no ambiente externo. Isso porque tais fraquezas deixam a organização vulnerável,
e podem levá-la a ter sua sobrevivência comprometida (LOBATO et al., 2007).
A segunda prioridade se refere a empregar as ideias que visem aproveitar oportunidades relacionadas com
pontos fortes da organização. Isso porque a organização já possui recursos adequados para tal tarefa, o que
possibilita uma maior eficiência das iniciativas propostas (LOBATO et al., 2007).
A terceira prioridade se refere a manutenção dos pontos fortes, relacionados às ameaças, para que eles não
se transformem em um risco para a sobrevivência da organização.
Por fim, devemos evitar empreender esforços naquelas ideias que envolvem oportunidades sustentadas por
pontos fracos, pois estas seriam mais difíceis de serem aproveitadas (LOBATO et al., 2007).
Concluídas as análises mostradas até então, já temos condições de definir adequadamente o alcance e as
características de nossas estratégias. Desse modo, já estamos prontos para o próximo passo: a formulação
das estratégias.
51
3. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A formulação das estratégias é uma etapa do planejamento na qual esperamos que o estrategista responda
o que a organização precisa fazer, como ela deve fazer e porque ela deve realizar uma determinada ação
(DRUCKER, 1998). Antes de partirmos para a formulação dessas questões, precisamos estabelecer onde a
nossa organização pretende chegar, diante do que foi verificado nas análises internas e externas. Portanto,
precisamos revisar a nossa visão e definir quais serão os objetivos gerais e específicos da empresa alvo
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Os objetivos gerais correspondem aos fins genéricos da organização, muitas vezes relacionados com a
visão. Os objetivos específicos “[...] são versões mais restritas e frequentemente quantificadas dos objetivos
gerais.” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 98). Um aspecto importante dos objetivos é que todos eles
devem ser formulados no contexto da análise S.W.O.T. e da missão da organização. Além disso, os objetivos
específicos precisam representar uma parte verificável dos gerais, pois possuem a função de conduzir a
organização rumo a esses objetivos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Fixados os objetivos, podemos pensar nas estratégias, que se tratam das iniciativas propriamente ditas da
organização. De acordo com Markides (2002, p. 228) “[...] a essência da estratégia é selecionar uma posição
que a empresa possa reivindicar como sua.” Para lidar com a questão do posicionamento, Porter (1999)
propôs que podemos sintetizar as estratégias da organização em três estratégias genéricas: a liderança
em custos, a diferenciação e as estratégias de enfoque – ver figura 6. Para Porter (1990), essas estratégias
genéricas consistem em um poderoso guia para adoção de uma posição a ser defendida, já que dão contexto
para a tomada de decisão e ajudam a direcionar os esforços estratégicos.
Figura 6: Estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter (1999)
Portanto, um passo importante do planejamento estratégico é escolhermos a posição que iremos conquistar
e defender. Nas estratégias baseadas na liderança em custos, nós iremos competir visando produzir bens
e serviços de baixa sofisticação, para atender a todo um setor. Trata-se de uma estratégia baseada na
escala e que visa atender mercados com demanda inelástica, no quais os clientes são muito sensíveis ao
52
preço (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). A seguir, Lobato et. al. (2007, p. 82) listam alguns objetivos que
podemos adotar quando buscamos este tipo de posicionamento.
LINK
A elasticidade da demanda é um conceito econômico com grande importância na administração. Ela
é fundamental para a precificação de produtos e para auxiliar na escolha de posições estratégicas.
http://vsites.unb.br/face/eco/jglresende/Micro1aula6T.pdf
•
Construção de instalações em escala eficiente;
•
Redução de custos e das despesas gerais;
•
Minimização do custo de áreas como P&D, assistência, publicidade e vendas;
•
Projeto de produto visando fabricação a baixo custo;
•
Boa engenharia de processo e eficiência das operações;
•
Intensa aplicação de tecnologia;
•
Sistema estruturado de informação e controle.
Nas estratégias baseadas na diferenciação, nós iremos competir visando produzir bens e serviços altamente
diferenciados, para atender a todo um setor. É uma estratégia que costuma ser baseada na qualidade do
produto e dos serviços agregados, e visa atender mercados com demanda elástica, onde os clientes são
pouco sensíveis ao preço (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). A seguir, Lobato et. al. (2007, p. 83) listam
alguns objetivos estratégicos que podemos adotar quando buscamos este tipo de posicionamento.
•
Projeto ou imagem da marca;
•
Tecnologia embutida no produto;
•
Peculiaridades e serviços sob encomenda;
•
Tradição;
•
Rede de fornecedores;
•
Capacidade de marketing e vendas;
•
Excelência na engenharia de produto;
53
•
Boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e Marketing;
•
Incentivo à inovação.
Nas estratégias baseadas no enfoque, nós iremos competir visando suprir as necessidades profundas de
um seleto grupo de clientes. É uma estratégia que costuma ser usada por unidades de negócios menores
e pode ser baseada tanto na qualidade do produto quanto nos custos (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Ao optar por uma estratégia de enfoque, Lobato et. al. (2007) sugerem que nós podemos concentrar nossa
atenção em um tipo de comprador específico, em um segmento de mercado ou em um mercado geográfico.
De posse das informações obtidas no contexto da análise S.W.O.T, precisamos escolher uma destas posições
para defendermos. Neste ponto, vale ressaltar que a escolha de uma estratégia genérica, em detrimento
de outra, implica em tradeoffs. Quando optamos por uma determinada posição, normalmente, sacrificamos
outras posições da empresa. Neste sentido, Porter (1999, p. 55) nos lembra que “[...] uma empresa que fica
no meio-termo [...] está em uma situação extremamente pobre”, o que transforma a tentativa de se estruturar
em múltiplas frentes estratégicas, em uma receita para um desempenho abaixo da média (PORTER, 1990).
Agora que temos consciência da estratégia genérica que pretendemos adotar, estamos prontos para partir
para a formulação das estratégias funcionais.
A ideia central das estratégias funcionais é transformar os objetivos em iniciativas. Assim como nos passos
anteriores, deveremos nos basear no contexto da missão e da análise S.W.O.T. Mas estas também devem
tomar por base as estratégias genéricas escolhidas, a visão, os valores e os objetivos da empresa (WRIGHT;
Estas estratégias podem ter origem em esquemas pré-concebidos ou, até mesmo, na nossa criatividade
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Mas, independente da origem a partir da qual às formularemos,
temos que nos lembrar que elas deverão definir as competências essenciais que serão trabalhadas, deverão
ser acompanhadas de suas respectivas justificativas e serão sempre representadas por ações – verbos –, já
que definem aquilo que a organização deve fazer.
Lobato et. al. (2007) e Wright, Kroll e Parnell (2007) sugerem que podemos formular estratégias
funcionais relacionadas às seguintes dimensões:
54
•
Marketing;
•
Abrange preço, praça, produto e promoção;
•
RH;
•
TI;
•
Integração vertical;
•
Integração horizontal;
•
Logística;
•
Produção/operações;
•
Qualidade;
•
Finanças;
•
Pesquisa e desenvolvimento; e
•
Redução.
Concluída a formulação inicial das estratégias, precisamos submetê-las a um teste de consistência,
cujo objetivo é identificar se aquilo que projetamos é viável e se justifica diante daquilo que foi analisado
previamente. Para realizarmos tal verificação, Porter (1999) propõem o teste listado a seguir, composto por
onze perguntas para verificar a consistência interna, o ajuste ambiental e os ajustes de recursos de cada
estratégia formulada.
•
Consistência Interna:
o As metas são mutuamente alcançáveis?
o As políticas operacionais básicas se dirigem para as metas?
o As políticas operacionais básicas se reforçam mutuamente?
•
Ajuste Ambiental:
o As metas e políticas exploram as oportunidades da indústria?
o As metas e políticas abordam as ameaças da indústria?
o As metas e políticas respondem aos interesses mais amplos da sociedade?
•
Ajuste de Recursos:
o As metas e políticas se ajustam aos recursos à disposição da companhia?
o As metas e políticas refletem a habilidade da organização em modificar-se?
o As metas foram bem compreendidas pelos principais implementadores?
o Existe congruência entre as metas, as políticas (táticas) e os valores implementados, de
forma a assegurar compromisso?
o Existe capacidade gerencial para assegurar uma implementação efetiva?
55
Como saídas desta fase do processo, esperamos encontrar a visão revisada, um claro posicionamento
estratégico, uma lista de objetivos e as iniciativas que deverão ser realizadas para se atingir tais objetivos.
Tudo devidamente justificado pelas análises anteriores. Com tais saídas estamos prontos para seguir em
direção à implementação de nossas estratégias.
4. VAMOS PENSAR?
No quadro 4 você será apresentado ao caso da Southwest Airlines. Reflita sobre como a sinergia
entre as estratégias e o claro posicionamento adotado pela empresa ajudaram-na a crescer diante de
concorrentes bem estabelecidos no mercado.
Southwest Airlines
A Southwest iniciou suas operações em 1971 como uma empresa aérea pequena, que
cobria curtas distâncias entre antigos aeroportos internos de Dallas e Houston. Na época, as
principais empresas do setor tinham várias vantagens estratégicas, incluindo, por exemplo, a
posse de sistemas de reserva por computador, serviço de refeições a bordo e a capacidade de
transferir bagagens para outras empresas. A Southwest reconfigurou seu modo tradicional de
fazer negócios no setor, transformando o que poderia ter sido desvantagens competitivas em
vantagens. Em primeiro lugar, sua estratégia de voos de curta distância, cidade a cidade, tornava
desnecessário um sistema de reservas por computador. Não ter um sistema desses poupou
para a Southwest $ 25 milhões anuais, o que contribuiu para a continuidade de sua estratégia
de manutenção de preços baixos. Em segundo lugar, como os clientes não consideravam crucial
que a empresa servisse uma refeição nos voos de curta distância, uma empresa de serviços
sem sofisticação não tinha que oferecer refeições. Isso ajudou a Southwest a manter seus custos
baixos e a oferecer preços menores que os dos concorrentes. Finalmente, sendo uma empresa
de viagens a curta distância, cidade a cidade, a Southwest não tinha que oferecer transferência
de bagagens, o que contribuiu para a economia de custos e também para sua capacidade de
oferecer preços baixos em relação a suas concorrentes.
Quadro 4: Caso Southwest Airlines
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2007)
5. PONTUANDO
•
Os recursos são as unidades básicas de análise da organização;
•
As capacidades consistem na habilidade de combinar os recursos para gerar vantagem competitiva;
•
As competências são aquelas capacidades que são a fonte da vantagem competitiva da organização.
São diferenciadas, valiosas, raras e difíceis de substituir ou imitar, e seu desenvolvimento é um dos
principais enfoques da estratégia;
56
•
A cadeia de valor e os fatores críticos de sucesso são importantes instrumentos de análise interna,
capazes de mostrar os pontos fracos e os pontos fortes da organização;
•
A matriz S.W.O.T. é uma ferramenta de gestão que nos possibilita formular estratégias a partir da
relação entre ameaças, oportunidades, forças e fraquezas da organização;
•
As estratégias genéricas nos auxiliam a posicionar adequadamente a organização no cenário
competitivo;
•
As estratégias funcionais desdobram as estratégias genéricas em um conjunto de ações a serem
realizadas pela organização.
Pioneira, 1998.
LOBATO, D. M.; MOYSÉS FILHO, J.; TORRES, M. C. S.; RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de empresas. 8.
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. (Gestão Empresarial).
LUECKE, R. Estratégia. Tradução de VINAGRE, R. M. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2009. (Harvard Business
Essentials).
MARKIDES, C. C. Uma visão dinâmica da estratégia. In: CUSUMANO, M. A.; MARKIDES, C. C. (Ed.).
Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Cap.10. p. 227-244.
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. Tradução de BRAGA,
E. M. D. P. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competences of the corporation. Harvard Business Review, p. 7991,May/June 1990.
57
AULA 4 – IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE DE
ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS
Agora que já definimos nossas estratégias, estamos prontos para implementar e controlar o que foi planejado.
Ao final desta aula você deverá conhecer metodologias que lhe permitam implementar as estratégias com
maior índice de sucesso e sistemas de controle que permitam quantificar o sucesso desta implementação.
1. INTRODUÇÃO
A esta altura de nossa disciplina nós já aprendemos a construir nosso primeiro plano estratégico. Porém
ainda nos faltam dois passos importantes da administração estratégica, para que este plano possa se
transformar em uma realidade na organização: a implementação e o controle.
A implementação e o controle das estratégias são áreas sensíveis para a estratégia. Estes processos se
baseiam no plano de ação e são atividades que devem envolver cada funcionário da empresa (LUECKE,
2009). Por compreenderem um elevado número de variáveis e afetarem diretamente as pessoas, estas
atividades exigem excelência nas comunicações e na gestão de recursos, sobre tudo os humanos.
Nesta aula trataremos de instrumentos que nos permitem implementar e controlar as estratégias da
organização. Criaremos um detalhado plano de ação e, baseados no pressuposto de que “o que não é
medido não é gerenciado” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21), aprenderemos a fazer o balanced scorecard
para comunicar e controlar nossas estratégias.
Por fim, passaremos por alguns conceitos importantes sobre gestão de pessoas e cultura organizacional e
veremos duas destacadas ferramentas para viabilizar as estratégias: as quatro disciplinas da execução da
Franklin Covey e o gerenciamento de projetos.
Você está pronto para continuar? Então vamos em frente.
2. TRANSFORMANDO A ESTRATÉGIA EM AÇÃO
O primeiro passo para a implementação das estratégias consiste na criação de um plano de ação para a
organização. O plano de ação tem como objetivo estabelecer as metas a serem alcançadas, e mapear o
como estas metas poderão ser atingidas.
58
As metas consistem na quantificação de objetivos, a serem alcançados pela organização em um determinado
espaço temporal. Em síntese, podemos dizer que uma meta representa uma expectativa de desempenho.
Portanto, toda meta deve ser composta por um valor alvo a ser atingido em um determinado indicador e um
prazo no qual pretendemos atingir este valor (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
As metas são importantes componentes dos processos de implementação e controle das estratégias, pois,
conforme nos lembram Kaplan e Norton (2004), só podemos gerir, monitorar e controlar aquilo que podemos
medir. Se criadas de maneira adequada, as metas também terão papel importante na comunicação dos
objetivos da organização e irão nos auxiliar a transmitir nossas pretensões de uma maneira apropriada.
Como exemplo, podemos tomar uma meta que defina que os níveis de desperdício de matéria prima (dados
em Kg de refugo) devem ser reduzidos em 3%, até o final do segundo semestre de 2014. Como podemos
perceber pelo exemplo, nossas metas precisam estar associadas ao seu modo de medição, para que
possamos medi-las de maneira clara e objetiva (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Contudo, temos que tomar cuidados importantes ao formularmos nossas metas. Elas precisam estar
associadas às relações de causa e efeito de cada iniciativa realizada, para que não tenhamos metas
contraditórias. Metas que nos encaminhem em direção a resultados inconciliáveis podem gerar conflitos
internos entre as perspectivas da organização (PORTER, 1999; KAPLAN; NORTON, 2004; WRIGHT;
Saiba Mais!
Metas contraditórias:
Na perspectiva financeira, as metas de cortes de pessoal ou salários podem ser bem vistas, já que reduzem
custos no curto prazo. Contudo, estes podem ter sérias implicações nas perspectivas de aprendizado e
crescimento, com consequências sobre todas as demais perspectivas, já que não se consegue exigir mais
de um colaborador que vive o risco da dispensa, ou para o qual se está pagando menos.
Para evitar esta problemática, podemos nos utilizar do conceito que Kaplan e Norton (2004)
denominaram de mapas estratégicos. Os mapas estratégicos relacionam um conjunto de perspectivas da
organização, com o objetivo de encontrar relações de causa e efeito. Kaplan e Norton (2004) dividem
estas perspectivas em quatro: a perspectiva financeira, a perspectiva do cliente; a perspectiva interna; e a
perspectiva do aprendizado e do crescimento. A figura 1 ilustra um mapa estratégico apontando como cada
perspectiva afeta as demais.
59
Figura 1: Mapa Estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
Precisamos estar atentos aos mapas estratégicos da organização para que possamos conhecer
adequadamente as relações de causa e efeito de cada uma de nossas iniciativas. Este conhecimento, além
de nos ajudar a evitar o conflito entre as metas, também nos permite compreender como podemos atingir
resultados em uma dada perspectiva, por meio de ações que incidem sobre outras.
Após a criação de metas consistentes para cada uma das perspectivas apresentadas, podemos proceder
a criação de instrumentos que nos permitirão comunicar e controlar as estratégias durante sua execução.
Conforme nos lembram Kaplan e Norton (1997) os indicadores contábeis e financeiros possuem um papel
importante na avaliação das estratégias, mas são limitados, uma vez que medem os resultados de ações
passadas. Esta característica nos impõe reservas para o uso dos indicadores financeiros, no que tange ao
controle daquelas variáveis estratégicas que irão construir o futuro da organização.
Diante dessas limitações da abordagem de controle clássica, os autores desenvolveram um poderoso
instrumento de controle estratégico, denominado de Balanced Scorecard (BSC). Esse instrumento tem por
objetivo complementar o controle contábil/financeiro, com a incorporação de métricas, antes limitadas ao
universo operacional. Tal ferramenta é destinada à gestão nos mais diversos níveis da organização. Por meio
dela, nós podemos expandir nossa visão de futuro e acompanhar o desenvolvimento de metas estratégicas,
com implicações de longo prazo nas mais diversas dimensões organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997;
LOBATO et al., 2007).
60
LINK
O Balanced Scorecard é um importante instrumento de gestão, desenvolvido por Robert S.
Kaplan e David P. Norton e tem auxiliado diversas organizações a implementar e controlar suas estratégias
no conturbado mundo contemporâneo.
Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE&feature=related
Kaplan e Norton (1997, p. 20) descrevem o alcance desta ferramenta, que pode ser utilizada para:
•
Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.
•
Comunicar a estratégia para toda a empresa.
•
Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia.
•
Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais.
•
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.
•
Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
•
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-lo.
Apesar de sua magnitude, o modelo que os autores nos propõem é um sistema simples de cartões de
controle estratégico, como blocos básicos de construção: as perspectivas da organização; os objetivos
estratégicos que precisam ser alcançados pela mesma; os indicadores que serão utilizados para medir o
desempenho em cada um dos objetivos; e as iniciativas a serem adotadas para se atingir uma determinada
meta – ver figura 2.
Figura 2: Modelo de Balanced Scorecard para a perspectiva financeira.
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
61
Cada cartão deverá conter um conjunto de variáveis – objetivos, indicadores, metas e iniciativas – que
correspondam às reflexões feitas por meio das perguntas mostradas na figura 3, e possibilitem direcionarmos
a execução em direção às estratégias e à visão da organização.
Figura 3: usando os Balanced Scorecard como sistema de administração estratégica
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
O passo seguinte para implementarmos as estratégias é converter todas estas iniciativas em um plano de
ação. Este plano tem como objetivo descrever como o plano estratégico deverá ser colocado em prática.
“A elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um
equilíbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.” (LOBATO et al., 2007, p. 129)
Para a formulação do plano de ação, Lobato et. al. (2007) nos sugerem que apliquemos a ferramenta 5W2H.
O quadro 1 apresenta as sete perguntas que devem ser respondidas por um plano de ação, de acordo com
esta metodologia.
5W2H
•
•
•
•
•
•
•
What – o que deverá ser feito? Define os objetivos;
Who – quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação e
realização dos objetivos;
When – quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento, avaliação e
realização dos objetivos;
Where – onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realização dos
diversos objetivos propostos;
Why – por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir cada
objetivo;
How – como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dos objetivos;
How much – quanto custará o quê?
Quadro 1: Questões a serem respondidas por um plano de ação, de acordo com a metodologia do 5W2H
62
O plano de ação pode ser construído em formato textual ou até mesmo em formato de um diagrama de árvore,
desde que consigamos responder a cada uma das perguntas, para cada uma das iniciativas apresentadas
no plano estratégico.
De posse dos Balanced Scorecard e do plano de ação, estamos prontos para implementar e controlar as
estratégias. Enquanto o plano da ação nos dará uma ideia geral das responsabilidades, dos prazos, dos
recursos e dos procedimentos para realizar cada objetivo, os BSC nos possibilitarão gerenciar e comunicar
as estratégias por meio das metas indicadas.
3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional apresenta impacto direto na cadeia de comando, na disponibilidade e no
comprometimento dos recursos de uma organização. Devido às suas implicações, principalmente sobre
as divisões de responsabilidades e comprometimento de recursos, precisamos tratá-la como uma variável
importante para o processo de implementação de estratégias.
As organizações podem se estruturar de várias formas, onde a mais conhecida é a estrutura funcional. Neste
tipo de estrutura, cada indivíduo possui um superior bem definido e o agrupamento é feito por especialidades.
O escopo de trabalho das unidades, normalmente, é restrito à função. As atividades são independentes e
passam de unidade funcional para unidade funcional, para serem integradas. Na figura 4 podemos ver a
estrutura hierárquica típica das organizações funcionais.
Figura 4: Organização Funcional
Fonte: Project Management Institute (2004, p. 29)
63
O extremo oposto das estruturas funcionais são as estruturas por projetos. Nelas, os gerentes de
projeto possuem grande autonomia e os recursos são alocados para cada projeto, independente da função.
As empresas que adotam este tipo de estrutura também podem possuir departamentos, que prestam serviços
aos projetos e estão submetidos diretamente aos gerentes de projetos. Na figura 5 podemos ver a estrutura
clássica de uma organização por projetos.
Figura 5: Organização por projeto
O terceiro tipo de estrutura que veremos são as estruturas matriciais. As organizações que possuem
estruturas deste tipo mesclam características da estrutura funcional e da estrutura por projeto. Nelas, as
operações de dia a dia são coordenadas por departamentos funcionais. Contudo, a empresa conta com
gerentes de projetos – que podem ou não ser em tempo integral – para coordenar e desenvolver projetos,
onde são alocados recursos de diversas áreas funcionais. Na figura 6 podemos ver a estrutura típica das
organizações matriciais.
64
Figure 6: Organização Matricial.
Estes são apenas alguns exemplos que temos de estruturas organizacionais. No dia a dia das organizações,
nós podemos encontrar uma infinidade de configurações possíveis. O importante é sempre termos em mente
que tais estruturas podem ter grande impacto em várias das atividades da implementação de estratégias.
Variações na autoridade, na disponibilidade de recursos e no controle do orçamento, podem se apresentar de
formas distintas nos mais variados tipos de estrutura organizacional. Dependendo da estrutura da empresa,
o implementador responsável pela estratégia se reportará a indivíduos diferentes, disporá de mais ou menos
recursos e terá maior ou menor autonomia (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).
Portanto, fica evidente que os resultados da implementação das estratégias encontram-se intimamente
ligados com a estrutura organizacional e a forma com a qual nós a abordamos (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2007). Antes de darmos início à atividade de implementação, é importante verificarmos a adequação da
estrutura. Para tal, Wright, Kroll e Parnel (2007, p. 289) apresentam um conjunto de perguntas, relativas à
estrutura, que devemos nos fazer, antes implementarmos as nossas estratégias. São elas:
•
A estrutura é compatível com o perfil e a estratégia da empresa?
•
A estrutura é compatível com os resultados das unidades de negócios?
•
O número de níveis hierárquicos é adequado?
•
A estrutura promove a coordenação das partes?
•
A estrutura permite um nível de centralização adequado?
•
A estrutura permite o agrupamento adequado das atividades?
65
Caso a resposta para alguma das perguntas seja negativa, temos que voltar à etapa de elaboração de
estratégias e ao plano de ação, para reformular aqueles itens que se encontram inadequados à estrutura.
4. AS PESSOAS E A ESTRATÉGIA
Para transformar a estratégia em ação, precisamos criar um senso de identidade entre as pessoas e os
objetivos e metas que estas devem alcançar (ECCLES; NOHRIA; BERKLEY, 1992). As pessoas envolvidas
devem ter as habilidades e os recursos adequados para o trabalho e, acima de tudo, devem ter atitudes que
apóiem as estratégias (LUECKE, 2009).
Neste sentido, os incentivos assumem um papel importante. “Se não tiverem verdadeiros incentivos para
implementar a estratégia, os funcionários não vão se comprometer com ela, e a estratégia provavelmente
fracassará” (LUECKE, 2009, p. 95). Um sistema de incentivos inadequado, pode levar o colaborador a
buscar condições de acomodação que lhe gerem maior benefício pessoal (BESANKO et al., 2012). Portanto,
temos uma ligação íntima entre os objetivos e metas de cada nível hierárquico e o sistema de incentivos da
organização (LAWLER III, 1990; BESANKO et al., 2012). Este sistema pode nos ajudar a difundir e reforçar
os valores, objetivos e metas organizacionais, ao mesmo tempo em que alinha os objetivos pessoais aos
objetivos organizacionais.
A falta de recompensas adequadas pode promover a perda de foco ou, até mesmo, de pessoas
necessárias para a correta implementação das estratégias. No quadro 2 podemos ver um exemplo de
como um sistema de recompensas incoerente pode prejudicar a implementação das estratégias em uma
organização.
O problema de falar-fazer
A falta de alinhamento entre os incentivos e a estratégia em geral resulta no que os especialistas da
Mercer Human Resources Consulting descrevem como problema de “falar-fazer”. Uma empresa
fala uma coisa, mas faz outra. Como descrito em um estudo de medição de capital humano, estes
especialistas citam o exemplo de uma empresa de alta tecnologia que alardeou sua política de
pagamento por desempenho. O exame dos dados dos recursos humanos da empresa, porém,
indicou algo inteiramente diferente: só 5% do pagamento total estavam diretamente relacionados
ao desempenho individual. Na realidade, as pessoas no quartil inferior do desempenho estavam
obtendo quase a mesma bonificação anual que recebiam os funcionários de alto desempenho da
empresa.
Contradições semelhantes de falar-fazer foram encontradas em outras empresas. Em
todos os casos, os mecanismos de incentivo não davam apoio às estratégias e metas explícita da
organização.
Quadro 2: O problema de falar-fazer
Fonte: Luecke (2009, p. 97)
66
Desse modo, “a melhor garantia da implementação é um sistema de recompensa que alinhe os
interesses dos funcionários com o sucesso da estratégia” (LUECKE, 2009, p. 96). Portanto, ao pensarmos
na implementação das estratégias, temos que nos atentar a estas questões, para que tenhamos um ajuste
preciso do sistema de incentivos da organização, aos objetivos pretendidos pela mesma.
5. CONTROLE ESTRATÉGICO
“O controle estratégico consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficazes
para atingir seus objetivos” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 339). Parece um processo simples, não?
Apesar de ser um processo com princípios intuitivos, o controle estratégico é uma atividade trabalhosa e de
extrema importância para garantir a efetividade estratégica.
Conforme vimos anteriormente, Kaplan e Norton (2004), enfatizam que o controle de qualquer atividade em
uma organização, exige que tenhamos sistemas de mensuração adequados. Afinal, só podemos controlar
aquilo que podemos medir. Portanto, nossos sistemas de controle precisam se basear em indicadores
mensuráveis.
Como os indicadores financeiros são mais fáceis de serem gerados, então, a maioria das organizações acaba
tendo seu controle estratégico norteado pelo contexto orçamentário. Contudo, conforme vimos anteriormente,
o controle orçamentário opera no âmbito de acontecimentos passados e apresenta um horizonte de tempo
limitado (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Deste modo, é preciso expandir as opções de controle, com
ferramentas como o BSC.
Outro aspecto importante do controle estratégico é que nele a ação corretiva é contínua. Este tipo de atividade
deve se basear em longos períodos de tempo e deve contemplar tanto o ambiente interno como o ambiente
externo à organização (LOBATO et al., 2007). Podemos sintetizar o controle estratégico em cinco passos,
que podem ser vistos na figura 7.
67
Figura 7: Passos do controle estratégico
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2007)
Como podemos perceber pelos passos apresentados, o controle estratégico envolve tanto a medição para
atualização dos painéis e instrumentos utilizados, como a intervenção na implementação e no próprio
planejamento. Tais iniciativas podem ocorrer por meio de: critérios de desempenho; por meio da organização
formal; ou através de interações construtivas e destrutivas nos sistemas informais.
Independentemente da forma de controle que escolhemos, precisamos estar atentos para esta atividade,
que costuma ser negligenciada. O controle estratégico é um pilar importante da administração estratégica e
sua eficácia depende de um trabalho ininterrupto.
6. AS QUATRO DISCIPLINAS DA EXECUÇÃO DA
FRANKLIN COVEY
Atualmente, algumas metodologias específicas de implementação e controle de estratégias têm ganhado
destaque no cenário de gestão. Dentre elas, as quatro disciplinas da execução, desenvolvidas pela empresa
de consultoria e treinamento Franklin Covey, se mostram promissoras pela simplicidade conceitual e eficácia,
que tornaram a empresa uma referência global na área de execução de estratégias.
LINK
As quatro disciplinas da execução são uma poderosa metodologia da Franklin Covey, focada em
68
produzir um ambiente propício para a execução de objetivos que não fazem parte da rotina operacional da
organização.
http://www.franklincovey.com/4dflv/4D_2Vid.html (em inglês)
A ideia central por trás desta metodologia é que muitos dos problemas de implementação das estratégias
surgem porque as pessoas estão muito ocupadas com o que chamam de “trabalho real”. De um lado,
temos as urgências impostas pelo trabalho do dia a dia. De outro, temos o trabalho relativo aos objetivos
organizacionais, que são importantes para o futuro da organização, mas não assumem o caráter de urgência
encontrado nas atividades do dia a dia (COVEY, 2012).
Se as pessoas se vêm obrigadas a escolher entre o urgente e o importante, o urgente acaba sendo priorizado.
Em um ambiente com implementações de estratégias complexas, os múltiplos objetivos acabam se perdendo
no meio do trabalho do dia a dia. Conforme se vêm sobrecarregadas de atividades, as pessoas deixam de
jogar para ganhar e passam a jogar para não perder (COVEY, 2012). Portanto, a visão da Franklin Covey é
de que as estratégias não falham por preguiça ou falta de preparo, e sim pelo fato de as pessoas estarem
mais preocupadas com as atividades urgentes do que com aquelas que são importantes.
A primeira disciplina que a Franklin Covey propõe, para lidar com esta situação é focar a equipe no que é
importante. Se distribuírmos muitos objetivos para uma determinada equipe, tendemos a ter perda de foco.
De acordo com Covey (2012), um número gerenciável de objetivos deve ficar em, no máximo, dois ou três
por equipe. Quanto maior o número de objetivos que atribuímos a uma equipe, menor tende a ser o número
de objetivos que esta equipe conseguirá atingir. Portanto, Covey (2012) nos recomenda a não atribuir mais
do que três objetivos, ao mesmo tempo, para a mesma equipe.
A segunda disciplina consiste em criar metas de direcionamento. As metas de direcionamento são pequenos
objetivos intermediários, necessários para atingir a meta final. São ações táticas que descrevem o caminho
para se chegar a uma meta. Elas consistem em fragmentar os objetivos em subtarefas, que devem apresentar
uma clara relação com o objetivo final. Além de ajudar no controle estratégico, estas subtarefas podem
funcionar como direcionadores para a execução do trabalho (COVEY, 2012).
A terceira disciplina trata-se da manutenção de um painel de controle convincente. Um painel de controle
deve ser visível àqueles membros da equipe cujo desempenho está sendo controlado. Ele também deve ser
simples e adequado ao perfil daqueles que o acessarão. Os painéis de controle também devem nos mostrar
claramente se as metas estão sendo ou não atingidas no prazo. Isso cria um senso de urgência, ao passo
que nos ajuda a mostrar se a equipe está ganhando ou perdendo. Deste modo, temos que fazer atualizações
contínuas e corretas, em relação às metas de direcionamento e às metas finais (COVEY, 2012).
O quadro 2 ilustra um painel de controle baseado nos Balanced Scorecard. Neste exemplo, temos o BSC
clássico, adicionado de uma posição atual do indicador, um score numérico e uma sinalização visual do
status, em formato de semáforo.
69
Quadro 3: Painel de controle baseado no BSC.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A quarta disciplina consiste na criação de uma cadência de prestações de contas sobre o status dos objetivos
estratégicos. Tal processo tem por objetivo discutir o andamento dos compromissos, discutir alguns poucos
compromissos para a semana que se inicia e, também, permitir a coleta de informações para atualização e
revisão do painel de controle. Ele pode ser feito por meio de uma rápida reunião semanal, ou mesmo uma
videoconferência. Mas é importante estarmos atentos ao fato de que este processo não deve ser usado para
discutir atividades de dia a dia. Para ter o efeito desejado, ele deve se concentrar nos objetivos estratégicos
da equipe (COVEY, 2012).
7.
OS
PROJETOS
COMO
INSTRUMENTOS
DE
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Se formos observar o dia a dia das organizações, veremos que, em muitos casos, a implementação de
iniciativas estratégicas não pode ser tratada como uma atividade operacional. Neste sentido, os projetos se
destacam como importantes ferramentas de implementação estratégica. Os projetos:
[...] são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais
normais da organização. Os projetos são, portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir o
plano estratégico de uma organização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou
um prestador de serviços contratado. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 7)
70
EUREKA!
Projetos:
O Project Management Institute (2004, p. 5; 2008) define um projeto como “[...] um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
Desse modo, em um cenário onde a implementação das iniciativas se configura como empreendimentos
únicos, as boas práticas adotadas no gerenciamento de projetos podem nos auxiliar a converter os objetivos
da organização em ações de implementação, conforme ilustrado na figura 8. (VALLE et al., 2007; PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008)
Figura 8: Projetos e planejamento estratégico.
Fonte: Sotille et al. (2007, p. 21)
Neste sentido, é importante que tenhamos um alinhamento consistente entre as estratégias e os projetos.
Devemos fazer a seleção e priorização de projetos tendo por base os objetivos estratégicos. A figura 9
descreve o processo de seleção interna de projetos. Nesta figura, apenas aqueles projetos que se apresentam
como opções viáveis para atender aos objetivos estratégicos da organização é que devem avançar até a
fase de priorização.
Figura 9: Seleção interna de projetos .
71
No contexto ilustrado, o gerenciamento adequado dos projetos pode ser uma importante ferramenta de
implementação. Como um elemento tático, que liga a estratégia à sua implementação, o sucesso de nossos
projetos depende da adoção de boas práticas de gestão, associadas a um processo consistente de seleção
de projetos e a uma clara comunicação de sua relação com os objetivos organizacionais.
8. VAMOS PENSAR?
No dia 1º de fevereiro de 2008, a empresa de portal de Internet Yahoo! recebeu uma oferta de compra da
gigante do software Microsoft. Uma aquisição de controle corporativo ocorre quando uma empresa ou
indivíduo (a Microsoft, neste caso) oferece comprar todas as ações de uma empresa alvo (como a Yahoo!)
e, assim, assume o controle da empresa alvo. As negociações entre as duas empresas levaram a uma oferta
revisada como a maior de 2008, tendo o CEO da Microsoft, Steve Balmer, supostamente oferecido 33 dólares
por ação. O CEO da Yahoo!, Jerry Yang, recusou, insistindo que a empresa valia pelo menos 37 dólares por
ação. A empresa continuava independente em dezembro de 2008.
Há pelo menos três possíveis explicações para a decisão de Yang de recusar a oferta da Microsoft. Em primeiro
lugar é possível que Yang acreditasse que a empresa valia mais do que a Microsoft estava oferecendo. Se,
como entidade independente, a empresa pudesse gerar pagamentos de dividendos aos acionistas com
um valor presente líquido de mais de 33 dólares por ação, então aceitar a oferta da Microsoft não seria do
interesse dos acionistas. Observe, porém, que a empresa estava sendo negociada a meros 19 dólares por
ação antes da oferta da Microsoft feita em fevereiro, então os participantes da bolsa de valores pareciam
pensar que o valor da Yahoo! como entidade independente era consideravelmente menor do que a oferta
da Microsoft.
Uma segunda possibilidade é de que Yang estava trabalhando pesado em nome dos acionistas para
tentar maximizar o preço de compra oferecido pela Microsoft. Se a Microsoft estivesse disposta a pagar
no máximo 40 dólares por ação, então Yang podia estar simplesmente tentando “jogar para ganhar”. Se
ele eventualmente conseguisse fazer a Microsoft aumentar sua oferta, os acionistas se beneficiariam. Uma
terceira possibilidade, no entanto, é que Yang tinha preferências diferentes das dos acionistas em relação
à independência da Yahoo!. Os acionistas podem não se importar, de maneira geral, se a Yahoo! é ou não
uma entidade independente; em vez disso, eles só querem maximizar o retorno sobre seu investimento. Por
outro lado, Yang, que fundara a Yahoo! em 1994 com seu colega de graduação em engenharia na Stanford
University, Dave Filo, podia estar valorizando que a empresa continuasse independente para o bem da
própria empresa.
No quadro 4 encontramos uma situação problema, onde os interesses dos acionistas e do CEO do Yahoo!
podem estar em descompasso. Reflita sobre como poderíamos criar incentivos para que o CEO aja em pró
dos acionistas da empresa.
Quadro 4: Diferenças de objetivos em relações de agência: Yahoo!
Fonte: Besanko et. al. (2012, p. 99)
72
9. PONTUANDO
•
A estratégia precisa ser transformada em um plano de ação que contempla: o que será feito; quem
fará; quando será feito; onde será feito; porque será feito; como será feito e quanto irá consumir de
recursos;
•
Os Balanced Scorecard são poderosas ferramentas para comunicar e controlar as estratégias dentro
das organizações;
•
A estrutura organizacional tem grande influência sobre a implementação das estratégias;
•
As pessoas são extremamente importantes para garantir a implementação das estratégias, e podem
agir buscando seus interesses pessoais. Por isso, devem ser motivadas e lideradas de maneira a
reduzir os problemas de agência;
•
As quatro disciplinas da execução e o gerenciamento de projetos são práticas que podem nos auxiliar
a obter sucesso na implementação das estratégias.
BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M.; SCHAEFER, S. A economia da estratégia. Tradução
de BRITO, C. D. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
COVEY, S. 4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done. Simon & Schuster, Limited, 2012.
ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: redescovering the essence of management.
Boston: Harvard Business School Press, 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de FRAZÃO FILHO,
L. E. T. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
______. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução de SERRA,
A. C. D. C. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: JosseyBass, 1990.
LOBATO, D. M.; MOYSÉS FILHO, J.; TORRES, M. C. S.; RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de empresas. 8.
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. (Gestão Empresarial).
LUECKE, R. Estratégia. Tradução de VINAGRE, R. M. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2009. (Harvard Business
Essentials).
73
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. Tradução de
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos. 3. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2004.
______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4. ed. Newtown Square: Project
Management Institute, 2008.
SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. D. M.; XAVIER, L. F. D. S.; PEREIRA, M. L. S. Gerenciamento do escopo
em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. (Gerenciamento de projetos).
VALLE, A. B. D.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. D. S. F. D. Fundamentos do gerenciamento
de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. (Gerenciamento de projetos).
74
VERIFICAÇÃO DE
LEITURA
II – Os processos utilizados para solucionar os
problemas internos e externos da organização.
III – As variáveis que compõem os problemas internos
e externos da organização.
AULA 1
1 – Quando dizemos que a estratégia é um
processo formal, destinado a programar o futuro
da organização, estamos adotando a definição de
estratégia como:
a) Plano
b) Padrão
a) I
b) I e II
c) I e III
d) II e III
e) I, II e III
c) Posição
d) Perspectiva
e) Truque
Verifique seu desempenho nesta
questão, clicando no ícone ao lado.
4 – Sobre a escola do Design é correto afirmar que o
agente central:
a) é o executivo Principal.
2 – Complete a frase com a conclusão correta:
De acordo com o ponto de vista que trata a estratégia
como posição, nossas escolhas devem se concentrar
em três dimensões ______________________.
a) como produzir, que produtos oferecer e como
financiar as operações
b) o que aprender, como aprender e como aproveitar
o aprendizado
c) que atividades realizar, como aprender e quem
deverá executar
d) que clientes focalizar, que produtos oferecer e que
atividades realizar
e) que produtos oferecer, como oferecer e quem
deverá executar
b) são os analistas.
c) são as pessoas com poder dentro da organização.
d) é a coletividade.
e) é o ambiente.
5 – É uma característica das escolas prescritivas:
a) Oferecer uma sólida estrutura de aprendizado
organizacional.
b) Fornecer uma sólida estrutura de pensamento
para fortalecer a cultura organizacional.
c) Desenvolver e sugerir receitas para lidar com a
estratégia nas organizações.
d) Apresentar a estratégia como um grande processo
integrado.
3 – Dentre as três frases a seguir, são dimensões
que compõem o problema estratégico:
e) Descrever o processo estratégico em sua
plenitude.
I – Os problemas internos e externos da organização.
75
Resposta: c
a) Uma cultura fortemente enraizada na organização.
Solução: As escolas prescritivas fazem aquilo que
seu próprio nome propõe: prescrevem receitas
prontas para que as organizações possam lidar com
a estratégia.
b) A formalização clara dos planos e metodologias
utilizadas.
d) Pessoas que gostem de improvisar em razão das
circunstâncias.
AULA 2
1 – São fatores que contribuem para o aumento da
rivalidade da indústria, exceto:
c) Funcionários com senso de urgência para as
tarefas de dia a dia.
e) Indivíduos capazes de projetar processos de
produção adequados.
b) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados.
4 – A frase “Ser reconhecida como uma empresa
produtora de softwares seguros e estáveis” é
consistente com:
c) Baixa capacidade da indústria.
a) a visão da empresa.
d) Ausência de custos de mudança.
b) a missão da empresa.
e) Ausência de diferenciação dos produtos.
c) os valores da empresa.
a) Crescimento lento do mercado.
d) as metas da empresa.
e) as iniciativas da empresa.
2 - Com relação às recomendações oriundas da
matriz BCG, é correto afirmar que:
a) Os produtos pet carecem de elevados
investimentos, pois são responsáveis por garantir o
futuro da organização.
5 – O Scanning ambiental consiste em um processo
em que:
b) Os produtos vaca leiteira representam um
sério risco para as organizações e precisam ser
descontinuados em momento oportuno.
a) a organização busca reconhecer os produtos de
seus concorrentes e suas principais características
competitivas.
c) Os produtos classificados como crianças problemas
representam um sério risco para a organização e
precisam ser descontinuados.
b) se envolve a equipe na busca de soluções para
importantes problemas internos da organização.
d) Os produtos estrelas devem ter suas participações
de mercado defendidas para se tornarem vacas
leiteiras da organização.
e) Não é possível apresentar recomendações para o
portfólio de produtos a partir da matriz BCG.
d) a organização procura identificar características de
seu ambiente interno que precisam de intervenções
urgentes.
e) a organização instala dispositivos eletrônicos
para monitorar o ambiente de trabalho e utiliza estas
imagens para treinamentos futuros.
3 – É um requisito para o bom funcionamento da
administração estratégica:
76
c) se monitora continuamente as tendências do
ambiente externo, dando maior ênfase àquilo que
parece ser mais importante para a organização
AULA 3
1 – São recursos da organização, exceto:
a) Patentes.
b) Dinheiro em caixa.
c) Treinamento dos funcionários.
4 – Ao nos depararmos com os fatores críticos de
sucesso (FC’s) mostrados no quadro a seguir, como
devemos agir, tendo por base que nossa organização
possui recursos limitados:
d) Cultura organizacional
e) Promoção eficaz de produtos.
2 – O primeiro passo para a formulação da cadeia de
valor consiste em:
a) mostrar como a empresa deveria trabalhar suas
atividades.
b) incluir o preço dos produtos da empresa em uma
tabela de controle.
c) incluir o preço das matérias primas da empresa
em uma tabela de controle.
d) subdividir as atividades da empresa em unidades
básicas de análise.
e) desenvolver um esquema básico do quanto será
gasto com a produção.
FC1
FC2
FC3
FC4
PESO
3
7
9
4
DESEMPENHO
DA EMPRESA
9
7
3
3
a) Devemos transferir recursos dos FC’s 1 e 2 para
os FC’s 3 e 4.
b) Devemos transferir recursos do FC1 para o FC4.
c) Devemos transferir recursos do FC1 para o FC3.
d) Devemos transferir recursos do FC3 para o FC4.
e) Devemos transferir recursos dos FC’s 1, 2 e 4 para
o FC3.
5 – São estratégias genéricas, segundo Michael
Porter:
a) Liderança em Custo e Diferenciação.
b) Liderança em Custo e Ganho de Escala.
3 – São perguntas que podem ser utilizadas
para identificar os fatores críticos de sucesso da
organização, exceto:
c) Ganho de Escala e Diferenciação.
a) Porque os clientes fazem negócios com a
empresa?
e) Enfoque e Alavancagem Financeira.
b) Porque os produtos são comprados pela primeira
vez?
c) Quais vantagens trariam resultados sobre nossos
concorrentes?
d) O que da empresa precisa fazer para conseguir
sustentar sua posição?
e) Do que a empresa precisa para continuar
competitiva?
d) Enfoque e Ganho de Escala.
AULA 4
1 – Das sentenças a seguir, qual se trata de uma
meta bem formulada?
a) Treinar uma parcela dos funcionários até a
conclusão da construção da nova fábrica.
b) Reduzir os refugos de produção em prazo hábil
77
para implementação do 5S.
c) Ampliar a receita de vendas dos produtos voltados
à pessoa jurídica em 25%.
d) Identificar um conjunto de clientes em potencial
para o próximo semestre.
e) Atingir uma taxa interna de retorno de 15% para os
projetos até o inicio do próximo ano fiscal.
4 – São disciplinas importantes para a execução das
estratégias, segundo a Franklin Covey, exceto:
a) Eliminar as urgências.
b) Focar a equipe no que é importante.
c) Criar metas de direcionamento.
d) Manter painéis de controle convincentes.
e) Criar uma cadência de prestação de contas.
2 – Complete a frase:
____________ relacionam um conjunto de
perspectivas da organização, com o objetivo de
encontrar relações de causa e efeito.
a) As diretrizes estratégicas
b) As metas
c) Os mapas estratégicos
d) Os objetivos estratégicos
5 – Ter uma visão clara da estrutura organizacional é
importante, pois ela nos ajuda a conhecer:
a) A qualidade e a eficiência dos recursos da
organização.
b) Os custos inerentes ao uso dos recursos da
organização.
c) A velocidade de execução das principais tarefas
dentro da organização.
e) As redes da organização
d) O layout do prédio no qual a organização irá
produzir.
e) A disponibilidade e o comprometimento dos
recursos da organização.
3 – Os Balanced Scorecard têm como benefícios,
exceto:
a) Alinham as metas departamentais e pessoais à
estratégia.
b) Associam os objetivos estratégicos com metas de
longo prazo e orçamentos anuais.
c) Ajudam a realizar revisões estratégicas periódicas
e sistemáticas.
d) Identificam e alinham as iniciativas estratégicas.
e) Ajudam o estrategista a compreender o ambiente
externo.
78
ANSOFF, H. I.; HAYES, R. L. Evolução do problema
estratégico. In: ANSOFF, H. I.; DECLERCK, R. P.;
HAYES, R. L. (Ed.). Do planejamento estratégico à
administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1981.
Cap.Introdução. p. 15-18.
79
80

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