Nota de Aula - Resumo das Escolas do Pensamento

Disciplina: Governança Corporativa
Líder da Disciplina: Luiz Carlos Cruz
Professora: Rosely Gaeta
NOTA DE AULA – RESUMO: ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
As escolas do pensamento estratégico
1
Lembrar de ver no livro-texto e, EM ESPECIAL nas anotações de aula sobre os 5Ps da
estratégia e as estratégias emergentes, deliberadas e executadas
Extensiva literatura sobre o pensamento estratégico já foi ordenada de diversas formas ao
longo dos anos. Dentre todas, destaca-se o trabalho realizado por Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand & Joseph Lampel: eles estudaram toda a literatura disponível e a categorizou por
escolas do pensamento. Esta categorização é decorrente de seu entendimento de que é
virtualmente impossível entender de forma completa o fenômeno da formulação estratégica.
Por isso, o pensamento estratégico pode ser analisado por partes, mas sua compreensão
resultará, diferente da soma das partes analisadas individualmente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propõem que, ao se analisar a literatura existente,
observam-se 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais aplicados na prática gerencial
das organizações.
Características
• Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico,
tem uma perspectiva única e destaca um aspecto importante do
processo de formulação estratégica.
• Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém
interessante e criterioso.
As escolas estão divididas em três grupos:
•
•
•
1
O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, que estão mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como são
efetivamente formuladas. O grupo de escolas de natureza prescritiva é formado
pelas escolas de design, planejamento e posicionamento.
O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas
consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e
preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais
com a descrição de como as estratégias são, de fato, e como se desdobram.
O terceiro e último grupo é composto por uma única escola — a de configuração —
e reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: uma descreve
estados da organização e dos contextos que a cercam; a segunda descreve o
processo de geração de estratégias. A primeira é chamada de configuração, a
segunda de transformação. Essas duas facetas são dois lados da mesma moeda.
“Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se
um processo de saltar de um estado para outro”.
Texto adaptado do livro Safári de Estratégia, conforme bibliografia
As escolas identificadas estão relacionadas, com a identificação dos grupos pelas cores, na
tabela a seguir, juntamente com o adjetivo que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
melhor parece captar a visão que cada uma tem do processo de estratégia.
Escola
Pensamento Estratégico
Pressupostos
Escola do Design
Formulação das estratégias como
O processo de formação de
um processo informal reunindo estratégia
é
conceitual
e
teorias que enfatizam o caráter informal, avaliando forças e
conceitual da estratégia empresarial. fraquezas,
oportunidades
e
ameaças.
Escola do
Planejamento
Formulação das estratégias como
um processo formal enfatizando os
aspectos formais, estruturados e
numéricos do processo de formação
de estratégia.
O processo de formação de
estratégia
dispõe
de
instrumentos
formais
e
numéricos, seguindo um modelo
de planejamento.
Escola do
Posicionamento
Formulação das estratégias como
um processo analítico que vê a
estratégia como a escolha deliberada
de posicionamentos competitivos por
meio de processos analíticos de
decisão.
O processo de formação de
estratégia
é
um
processo
analítico, que privilegia a análise
da estrutura do setor na qual a
empresa está.
Escola
Empreendedora
Formulação das estratégias como
A estratégia da empresa é
um processo visionário focalizando o informal e baseia-se no seu líder
papel dos líderes carismáticos e dos e em sua visão.
empreendedores visionários.
Escola Cognitiva
Formulação das estratégias como
A empresa elabora novas
um processo mental que trata a estratégias, com novos conceitos
estratégia do ponto de vista dos e inovações radicais.
processos mentais envolvidos na sua
elaboração e implementação.
Escola de
Aprendizado
Formulação das estratégias como
A estratégia da empresa
um processo emergente apresenta a evolui em um processo interativo
estratégia
como
um
processo de tentativa e erro.
exploratório baseado em tentativa e
erro.
Escola de Poder
Formulação das estratégias como
A estratégia da empresa é
um processo mental desvenda os abertamente influenciada por
interesses e as negociações por trás relações de poder.
da elaboração das estratégias das
empresas.
Escola Cultural
Formulação das estratégias como
A
cultura
da
empresa
um processo coletivo q mostra a influencia a sua forma de ver o
inserção humana e social das mundo e definir suas estratégias.
organizações e das suas formas de
estratégia.
Escola
Escola Ambiental
Escola
Configurativa
Pensamento Estratégico
Pressupostos
Formulação das estratégias como
O ambiente é determinante
um processo reativo enfatiza o papel para a estratégia da empresa por
determinante do ambiente nas meio
de
comportamentos
estratégias das empresas.
isomórficos
(pressões
institucionais).
Formulação das estratégias como
.
um processo de transformação que
faz uma síntese das nove escolas
anteriores, enfatizando o caráter
transitório
e
contextual
das
estratégias
Tabela 1 – Escolas do Pensamento Estratégico, agrupadas
A administração estratégica trilhou um longo caminho desde o início dos anos 1960. A
literatura disponível sobre o assunto cresceu inicialmente devagar, depois mais depressa,
decolando e diversificando-se nos anos 1990. Atualmente é um campo dinâmico, apesar de
não homogêneo. A literatura das primeiras escolas, inicialmente fáceis de identificar, deu
origem à literatura de escolas mais complexas e com diversas nuances entre si.
A Figura 1 - As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem, esquematiza este
desenvolvimento, apresenta a estimativa do volume publicado sobre cada uma das dez
escolas representando, subjetivamente, a atenção que cada escola recebeu tanto de autores
quanto de praticantes. Pode-se observar que o gráfico ilustra o domínio inicial de três
escolas prescritivas: design nos anos 1960, planejamento nos anos 1980 (nascida na década
de 1960 e domínio na década de 1980) e posicionamento na década de 1980 e, depois com
intensidade na década de 1990.
Figura 1 - As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem
a – Características das Escolas de Pensamento:
Escola do Design
Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal para a
formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização
às possibilidades de seu contexto externo.
Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e
externo à organização, os valores, crenças e preferências de seus administradores e - é
interessante notar - a responsabilidade da empresa perante a sociedade.
Figura 2 – Modelo da Escola do Design
O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega
outros agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a
consideração da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e interesses do
executivo principal, apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto.
A base da escola está nos elementos da chamada Matriz SWOT [do inglês s=strengthness
(força), w=weakness (fraqueza), o=opportunity (oportunidade) e t=threat (ameaça)].
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HIindle & Lawrence
(1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth
Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da
análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho
de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por
autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente
sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Nessa matriz são
plotados e avaliados os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as
oportunidades e ameaças (ambiente externo da organização). No ambiente externo são
avaliadas: as mudanças na sociedade, mudanças governamentais, mudanças econômicas,
mudanças na competição, mudanças nos fornecedores e mudanças no mercado. No ambiente
interno, são analisadas as capacidades da organização, quanto aos seus processos (produção,
relacionamento com o cliente, gestão de pessoas, etc) bem como suas competências, que
Selznick (1960) denominou de competências distintivas.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a
posterior avaliação dos cenários, sendo usada como base para o planejamento estratégico de
uma organização, em especial as empresariais.
Figura 3 - Elementos da análise SWOT
Sete premissas são associadas à escola do Design:
a) A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente,
gerando a ação a partir da razão, de um processo de pensamento humano rigidamente
controlado.
b) A responsabilidade pela formação destas estratégias a partir do processo deliberado
de pensamento é de responsabilidade do executivo principal da organização. Este é o
principal estrategista.
c) O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal.
d) As estratégias devem ser únicas, tendo as melhores resultantes de um processo de
design individual, de um ato criativo.
e) O processo é considerado completo quando as estratégias parecem plenamente
formuladas como perspectivas.
f) As estratégias precisam ser explícitas, precisam ser simples.
g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e
totalmente formuladas é que elas devem ser postas em prática.
Escola do Planejamento
A Escola de Planejamento cresceu em paralelo à Escola do Design e predominou a partir de
meados da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem desta
escola é formalizar e a mensagem atingida é programar, em vez de formular.
A Escola do Planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a
formalidade com que a questão estratégica é tratada.
O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos
organizacionais. Então, estudam-se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e
avaliadas, por meio de um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas
para que uma seja escolhida. O modelo pode ser observado na figura: O modelo de Steiner de
Planejamento Estratégico.
George Steiner, com base em vários modelos da época, define o modelo de planejamento
estratégico em Top Management Planning (1969). O modelo contém as etapas:
•
•
•
•
•
•
Fixação de objetivos extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da
organização
2
Auditoria externa de cheklists a técnicas complexas para prever situações futuras
(mais recente - cenários)
3
Auditoria interna estratégia corporativa por job list
Avaliação da estratégia análise de riscos, curva do valor, etc (análise financeira)
Operacionalização da estratégia decomposição, detalhamento. Planejamento x
controle. Hierarquia operacional
Programação do processo elaboração de cronogramas
Premissas
Finalidade da
organização
Valores da
alta direção
Implementação e
revisão
Planejamento
Planej.
planos
estratégicos
Progra
mação
médio
prazo
Missão
Objetivos
Políticas
Subobj
Subpol
Progra
mação
curto
prazo
Implem
plano
Metas
Procedi
mentos
Planos
Táticos
Planos
Revisão
Avaliaç
Plano
Organiz
SWOT
Figura 4 - O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico
2
3
Listas de verificação
Listas de trabalho, listas de atividades
A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia empresarial),
datada de 1965, de Igor Ansoff (1965). No terceiro capítulo desse livro, “Objetivos empresarias”,
Ansoff refuta a idéia de que o lucro ou a sobrevivência no longo prazo sejam os únicos objetivos
maiores de uma empresa e fala em responsabilidade da organização para com a sociedade em
geral e equilíbrio entre os interesses de diversos grupos envolvidos, não apenas dos proprietários
da empresa e de seus dirigentes. Entretanto, no quarto capítulo, “Um sistema prático de
objetivos”, Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa como restrições, limites dentro dos
quais ela pode atuar, diferenciando de objetivos.
"Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação estratégica. (...)
uma responsabilidade filantrópica substancial assumida por uma empresa, por exemplo, para
apoiar uma fundação sem finalidades lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para
crescimento e expansão"
O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto num
ponto: o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em
etapas distintas, delineados por listas e sustentados por técnicas. Isto significa que o ator
principal da formulação da estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser
uma unidade de apoio específica, formada por planejadores.
O executivo principal é o responsável por esse processo, mas na prática, a execução e a
responsabilidade ficam com os planejadores. Desse processo surge a estratégia pronta, que deve
ser implementada por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais de tipos variados.
Esse processo ainda é por demais centrado numa cúpula para afirmarmos que uma
preocupação com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os diversos
grupos de interesse (partes interessadas) e não dos valores dos membros da equipe de
planejamento.
Escola de Posicionamento
Esta escola refere-se à Formação da Estratégia como um Processo Analítico, cuja ênfase está
no processo de auditoria externa - análise competitiva do setor e da concorrência.
Os autores dividem a Escola de Posicionamento em três ondas:
•
•
•
As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu, "The art
of war" e Von Clausewitz,com a obra, "On war“;
A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston
Consulting Group, por meio da Matriz de Crescimento-Participação e a Curva de
Experiência.
O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pela "Estratégia Competitiva"
e "Vantagem Competitiva" de Michael Porter.
Michael Porter, principal autor dessa escola, prega em sua obra Competitive Strategy
(Estratégia Competitiva), datada de 1980 que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um
depende de 5 forças competitivas básicas: poder de barganha de compradores, poder de
barganha de fornecedores, ameaça de novos entrantes, ameaça de sucedâneos e rivalidade
entre concorrentes. Tecnicamente, o modelo das Cinco forças competitivas é utilizado para a
4
elaboração da Análise Estrutural da Indústria , ou seja, a análise setorial do setor ao qual a
organização pertence, ou análise setorial.
Porter afirma que algumas ações de uma empresa isoladamente podem causar uma redução
da atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar preços desleais para
eliminar concorrentes ou novos entrantes. Pode-se considerar esse tipo de atitude uma falta de
responsabilidade social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições
de competir e os empregos que geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à
empresa que praticou preços desleais de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro
lado, a fixação de preços por oligopólios para evitar a redução de sua lucratividade também pode
ser considerada imoral.
.
Figura 5 – As Cinco forças competitivas de Porter
Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica: "a estratégia genérica especifica o
método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando, e fornece o
contexto para a tomada de ações em cada área funcional. Competir com a mesma estratégia
genérica em muitas unidades empresariais é uma forma como a empresa diversificada pode
agregar valor a estas unidades".
5
Porter vê três abordagens de estratégicas genéricas para conseguir vantagem competitiva
em relação aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de
custo possibilita à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação consiste em
4
Esse termo possui tradução literal em muitos livros, mas o método é aplicado tanto à
manufatura quanto a serviços. Seu significado mais adequado é setor.
5
Essas estratégias vocês estudarão em Administração Estratégica.
agregar algo a seu produto ou serviço que faça com que ele seja diferenciado dos concorrentes A
estratégia de enfoque consiste em atender da melhor forma possível um alvo determinado.
Figura 6 – As estratégias genéricas de Porter
Na introdução de seu livro Estratégia Competitiva, Porter faz uma revisão da literatura clássica
de estratégia (Escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte
dos objetivos empresariais e percebendo a importância dos valores pessoais dos principais
implementadores da estratégia e expectativas mais amplas da sociedade na análise do contexto
em que a estratégia é formulada. Porém, no decorrer dos demais capítulos do livro, não é dada
nenhuma atenção especial à responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a
responsabilidade social pode agregar valor a qualquer uma das três estratégias genéricas. Para
uma estratégia de liderança de custo, cita-se, por exemplo, reduções de multas ambientais,
indenizações a clientes que se sintam lesados e espaço na mídia. Numa estratégia de
diferenciação ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor à imagem da empresa
e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se atingir o público
que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré-requisito ou diferencial para a
escolha de uma marca.
Ao criticar esta escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas Preditivas, como o
distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação
da estratégia, utilizando dados factuais e excesso de formalismo, e por fim, o fato da análise
poder produzir síntese. Analisa e critica ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica
desta escola: preocupação a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além
de criticar o conceito de estratégia preconizado por Porter.
Como contribuição, enaltece as características de análise e cálculo, que propiciou um maior
direcionamento de suas estratégias em direção à condução de análises estratégicas, ao invés de
simplesmente ter o papel de formuladora. Além disso, foi de grande valia no fomento de
pesquisas.
Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora, que tem como mote “A formação de Estratégia como um Processo
Visionário” nasceu dos princípios da economia. O termo “entrepreneur” foi adotado, no início do
século XIX, pelo economista francês Jean-Batiste Say, para identificar o indivíduo que transfere
recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade
mais elevada e de maior rendimento. Essa escola de pensamento estuda como as estratégias
são formuladas pelo empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que
criou ou transformou.
Segundo Peter Drucker, “o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a
explora como sendo uma“oportunidade”. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou
transforma valores, não restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas”.
O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem
satisfeitas, do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse
público e de qual será o caminho para o futuro.
A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para
frente, face à incerteza. A estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela
tomada de grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados.
A escola destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando-a
mais flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia foi baseada na visão de seu líder. A visão
é uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder.
Porém, como a visão está centrada na cabeça do líder, a organização fica vulnerável as possíveis
falhas de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma falta de atenção para operações
rotineiras.
Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização. A falta de uma visão dos
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto
às suas prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo.
Em síntese, as estratégias concebidas pelos empreendedores estão muito baseadas em sua
intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia
empreendedora pode tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da
empresa perante a sociedade quanto ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si.
Isso depende muito do que se passa na mente do empreendedor, que é o estrategista, e da
razão de ser que este vê para o empreendimento, se é apenas um investimento com vistas a
retorno financeiro ou se tem uma missão maior.
Outro ponto que merece destaque são as premissas da escola empreendedora, que
podemos ver a seguir resumidamente:
•
A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de
direção em longo prazo, uma visão de futuro da organização.
•
•
O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente,
enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a
adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.
O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle
pessoal da implementação para ser capaz de formular aspectos específicos, caso
necessário.
Segundo os autores: “os defensores da Escola Empreendedora viam a liderança
personalizada, baseada na ‘visão estratégica’, como a chave para o sucesso organizacional. Eles
notaram isto em especial nas empresas, mas também em outros setores, e não somente no início
de formação de novas organizações, mas também na reformulação de organizações com
problemas. Embora o ‘espírito empreendedor’ fosse originalmente associado com os criadores de
seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de
liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações”.
Por fim resta enfatizar que a inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto
àqueles que começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações
já estabelecidas.
Escola Cognitiva
A Escola Cognitiva, funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas e tem como mote “A
formação de Estratégia como um Processo Mental”, e é inspirada em Herbert Simon (Teoria
Comportamentalista).
Ao se estudar os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia,
formou-se essa escola. A base da formulação de estratégia é a mente do estrategista, que dá
forma àquilo que é feito, por meio de seu julgamento, intuição, criatividade, experiência adquirida,
percepção da realidade e modelos mentais.
As pessoas têm uma percepção tacanha e distorcida da realidade, mas têm a capacidade de,
ao juntar essa percepção limitada à realidade futura pretendida em sua mente, criar uma visão,
um conceito que, por meio da implementação da estratégia, buscam tornar a própria realidade.
A responsabilidade social pode vir à tona nas estratégias concebidas justamente devido aos
processos mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente,
baseada em visão e valores.
Isso não quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada
baseada somente em opiniões particulares e que sejam só os valores interiores do administrador
que contem para sua adoção. Deve-se levar em consideração que a empresa tem também outros
tipos de objetivos que não devem ser desprezados.
A Escola Cognitiva é, dotada de dualidade: a ala positivista, que trata o processamento e a
estruturação do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do
mundo, e a ala subjetiva para a qual a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
São premissas desta escola:
•
A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do
estrategista
• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as
pessoas lidam com as informações vindas do ambiente
• As informações:
― fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas
por mapas cognitivos (ala objetivo); ou
― são meramente interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como
é percebido, isto é, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído
• como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando realizadas, ficam
consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, em conseqüência, são difíceis de mudar
quando não são viáveis.
Escola de Aprendizado
A Escola de aprendizado, que tem como mote “A formação de Estratégia como um Processo
Emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
A explicação para o fenômeno de as estratégias emergirem, segundo essa escola, reside na
capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade
da organização de lidar com ela.
Segundo os autores, foi a “publicação instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), ‘A Ciência
de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira’ que, em certo sentido, iniciou esta escola. Lindblom
sugeriu que a formulação de política (no governo) não é um processo claro, ordenado e
controlado, mas confuso, no qual os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que
sabem ser demasiado complicado para eles. As noções de Lindblom podem ter violado
praticamente todas as premissas da administração ‘racional’. Mas acertaram por descreverem um
comportamento com o qual todos estavam familiarizados, e nas empresas não menos que no
governo”
Mas foi o livro de Brian Quinn de 1980, Strategies for Change: Logical Incrementalism
(Estratégias para a Mudança: Incrementalismo Lógico, em tradução livre) que impulsionou esta
escola e vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos:
•
•
•
Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a
formação de estratégia?
Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente?
A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada?
Segundo os autores, “no limite, a escola de aprendizado sugere que a imagem tradicional de
formulação de estratégia foi uma fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas
não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações”. Um artigo de Walter Kiechel
(1984:8) para a revista Fortune aborda sobre um estudo sugerindo que somente 10% das
estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um número que Tom Peters considerou
“altamente inflacionado”. (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas). De
fato, diante do fracasso de uma estratégia é comum os pensadores culpar os executantes. Mas...
seriam os pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática?
Para esta escola, a formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e
emergente, com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as
organizações vão vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias
vão emergindo. Esse processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso hierarquia
6
abaixo na organização. Por isso, os interesses de diversos stakeholders podem ser
considerados e abre-se mais espaço para o surgimento da responsabilidade social nas
estratégias.
Há extensa literatura sobre as organizações como sistemas que aprendem, destacando-se A
Behavioral Theory of the Firm (A Teoria Comportamental da Organização, em tradução livre), de
Cyert e March (1963), Richard Normann (1977), Crhris Argyrris (1976), Donald Schön (1983) e
The Fyfth Discipline (A Quinta Disciplina, 1980) de Peter Senge, livro que impulsionou o interesse
pelas “organizações que aprendem”.
Para sintetizar o foco desta escola, o quadro a seguir apresenta sugestões sobre como mover
para adiante a organização que aprende.
Rumo à organização que aprende
7
Por Joseph Lampel
Para muitos estudantes de estratégia, o Santo Graal é uma organização capaz de
aprendizado cumulativo e auto-renovação constante. Essa organização combina flexibilidade
com eficácia. Ela é capaz de aprender com a experiência sem ser por esta apanhada e pode
alavancar este aprendizado no mercado. Esta assim chamada “organização que aprende”
representa a mais plena expressão da escola de aprendizado. Ela se esforça para tornar o
aprendizado organizacional central ao invés de uma atividade acidental que, muitas vezes,
não é usada. O caráter básico da organização que aprende pode ser expresso nos seguintes
princípios:
1. As organizações podem aprender com o fracasso tanto quanto com o sucesso ou mais.
As organizações que aprendem combatem a tendência natural para enterrar o
fracasso e esquecê-lo o mais cedo possível. Com freqüência, o fracasso é oneroso,
mas as organizações que aprendem entendem que uma parte dos custos pode ser
recuperada pela consideração cuidadosa das deficiências ocultas.
2. Uma organização que aprende rejeita o ditado “se está quebrado, não conserte”. Todos
os processos que regulam o trabalho da organização podem ser melhorados, mesmo
quando parecem superficialmente eficientes. A fonte das melhorias. Muitas vezes,
está enterrada dentro da maneira existente de se fazer as coisas. Uma organização
que aprende realiza um reexame periódico de sistemas, rotinas e procedimentos para
descobrir se eles ainda executam funções necessárias e devem ser mantidos. Novas
tecnologias, novos conhecimentos, novas práticas, com freqüência, permitem que as
organizações reprojetem rotinas para torná-las mais eficientes e eficazes.
6
Partes interessadas. Alguns autores acadêmicos normalmente as chamam de como grupos de
interesse.
7
Para você de PO, este texto é um “incremento no conhecimento”. No semestre que vem você terá uma
disciplina exclusiva sobre o assunto. Não precisa estudá-lo para a prova de B1 de PO
3. As organizações que aprendem assumem que os gerentes e trabalhadores mais
próximos do projeto, da fabricação, distribuição e venda do produto, muitas vezes,
sabem mais a respeito dessas atividades do que seus superiores. Mobilizar este
conhecimento é uma alta prioridade para a organização que aprende. Normalmente,
isto é feito com base em equipes nas quais os membros da organização podem trocar
e partilhar seus conhecimentos. Essa partilha é combinada com uma política de
portas abertas que encoraja os trabalhadores e supervisores a trazer os problemas à
atenção dos altos gerentes. Finalmente, e talvez o mais importante, os gerentes
precisam aprender a arte de fazer perguntas, as quais são mais bem feitas próximo às
operações. Numa organização que aprende, os gerentes adquirem o costume de
andar pela empresa e interagir com seus subordinados em seus cenários de trabalho.
4. Uma organização que aprende busca ativamente transferir internamento conhecimento
de uma parte para outra, para assegurar que conhecimentos relevantes encontrem
seu lugar na unidade organizacional que deles mais necessite. Isto significa encorajar
interações formais por meio de reuniões sociais, rotação de pessoal entre unidades e
criação de equipes de projetos multifuncionais ou multiunidades.
5. As organizações que aprendem despendem muita energia olhando para fora se seus
limites em busca de conhecimento. Elas aprendem com clientes, fornecedores e
concorrentes. No passado, as organizações tendiam a limitar suas interações com
clientes à pesquisa de marketing, e a interação com os fornecedores aos canais
formais. Entretanto, cada vez mais as empresas têm ampliado essas interações,
trazendo essas pessoas para os processos de desenvolvimento e projeto. As
organizações podem aprender com seus concorrentes pela engenharia reversa de
produtos, pela prática do benchmarking e do exame das políticas e culturas das suas
rivais.
A organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas: ela é
descentralizada, encoraja comunicações abertas e pessoas a trabalhar em equipes. A
colaboração constitui a hierarquia e os valores predominantes são de aceitação de riscos,
honestidade e confiança. De fato, o quadro que emerge tem uma estranha semelhança com
as visões utópicas dos reformadores sociais da virada do século e, na prática, podem-se
mostrar igualmente difíceis de criar e sustentar. A dificuldade, porém, não deve mascarar um
importante aspecto da organização que aprende que, muitas vezes, é perdido no exagero que
cerca este conceito desde que ele foi popularizado pela obra de Peter Senge (1990). As
organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que
aqueles que simplesmente se adaptam aos seus ambientes.
Em resumo, as capacidades melhor propiciadas por esse aprendizado organizacional não
resultam meramente em produtos melhores e lucros mais altos; elas também aumentam a
capacidade da organização para tirar proveito de condições externas em rápida mudança.
Suas estratégias são suficientemente abertas para aceitar o inesperado; assim, sua
capacidade de aprendizado organizacional pode lidar com situações em rápida mudança.
Fonte: Safári de Estratégia – Escola de Aprendizado págs. 160-161
Escola de Poder
Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e
política para o desenvolvimento de estratégias. Para ela a formulação das estratégias possui
como modelo poder e política, como um processo dentro da organização ou como o
comportamento da própria organização em seu ambiente externo.
A essas duas abordagens os autores denominam, respectivamente de poder micro e poder
macro:
O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio da
persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos
políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que
nenhum predomina por um período significativo..
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bemestar por controle ou cooperação com outras organizações, por meio
do uso de manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas
em várias espécies de redes e alianças”. (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 2000, p. 191).
Isso significa respectivamente que:
•
•
Internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com uma vasta
gama de concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo
extremamente político de negociação, concessões e manobras entre as diversas
partes envolvidas. Se, por um lado, isso reflete uma certa democratização, devido à
consideração e atuação de diversos membros no processo, por outro lado faz com que
as estratégias levem em consideração muito mais os interesses individuais daqueles
que detêm maior poder, formal ou não, dentro da organização.
Sob o aspecto externo, uma organização estabelece com o seu ambiente uma relação
de interdependência, estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma
organização política, podendo tanto sofrer pressões do contexto mais amplo em que
está inserida quanto interferir nele.
O questionamento que se pode levantar aqui é se, para esta escola, a responsabilidade social
seria realmente uma preocupação da empresa ou somente uma forma de satisfazer os
stakeholders para fazer uso dos mesmos em prol de si, sendo uma mera ferramenta de
publicidade com vistas ao ganho de imagem, cooperação ou aceitação dos mesmos, e não um
comprometimento com interesses que transcendam as fronteiras da empresa.
Uma das contribuições desta escola é que a dimensão política pode ter um papel positivo
nas organizações, em especial, na promoção de mudanças necessárias bloqueadas pelas
formas mais estabelecidas e legítimas de influência.
Escola Cultural
A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o
ambiente e responder a este em comum, dentro de um determinado grupo, que o distingue dos
demais. Os impactos da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis,
estando intrinsecamente ligados à formação de estratégia.
Quanto à adoção de práticas socialmente responsáveis por parte de uma organização,
analisando-se a cultura da mesma é possível inferir se há realmente um comprometimento com o
tema ou se há apenas oportunismo. Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente
responsável, ao passo que há outras que têm uma cultura de práticas antiéticas e pouco
comprometimento com os interesses da sociedade como um todo. Claro que as empresas não se
situam nem num extremo nem em outro, estando em um meio-termo. Porém, é complicado falar
em ser socialmente responsável quando não há alinhamento de seus funcionários em relação ao
assunto, por estarem acostumados a uma cultura que não dá valor a isso. Isso conduziria a uma
postura que não se sustentaria ao longo do tempo.
Escola Ambiental
Para a Escola Ambiental, o ambiente é o agente central da formação estratégica, ou seja, as
atitudes estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais,
por meio de um processo reativo.
Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser
fruto de uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o
papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da sociedade na qual está inserida.
Escola da Configuração (ou Escola Configurativa)
A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais
amplo, em que as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na
configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, conseqüentemente,
em suas estratégias.
Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas
organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com
isso serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma
reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser
socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação
que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser
considerada na formulação de estratégias.
BIBLIOGRAFIA
MINZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia: um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookmam, 2000.