Revista Cientifica Artigo 08 - A efetividade do planejamento

A efetividade do planejamento estratégico como
fator de competitividade
Marcos Nicácio Fascina
RESUMO: O ambiente de mercado competitivo tem induzido a alta administração das
empresas a um ritmo acelerado de mudanças, voltadas à própria sobrevivência. As
empresas competem criando vantagens competitivas em relação à concorrência com a
finalidade de desenvolver competências distintas, objetivando a antecipação de
necessidade dos clientes, fortalecendo sua sustentabilidade econômica e evitando,
submeter-se a políticas de ação reativas. O presente artigo visa um estudo das
ferramentas disponíveis para a ação gerencial, com direcionamento voltado ao
planejamento e gerenciamento estratégico. O estudo pretende demonstrar as
ferramentas de gestão, através de estudo bibliográfico, servindo de balizador para as
ações gerenciais. Ao final do trabalho, foi apresentado um estudo de caso,
através de pesquisa por amostragem, direcionada ao segmento de mercado de venda
de automóveis novos nacionais, com maior participação no mercado, instalado na
cidade de Londrina – Pr., onde são demonstrados posturas gerenciais na tomada de
decisão com foco no planejamento estratégico empresarial.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratégico, gestão, organizações, resultados.
Introdução
O Planejamento Estratégico surgiu no momento em que as grandes
organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos e manterse alerta para possíveis modificações futuras. “O planejamento estratégico viria,
assim, preencher a necessidade de se utilizar métodos mais racionais e
analíticos na criação de futuros alternativos” (OLIVEIRA, 2003, p. 85).
Planejar é uma das funções administrativas mais importantes, é por meio
dele que são definidas todas as demais atividades numa empresa. O
administrador que não planeja torna-se um “solucionador de problemas”; acaba
se concentrando somente naquilo que é emergente e não consegue se antecipar
aos acontecimentos (HERMELO, 2010). O tempo despendido na função de
“apagar incêndio” limita sua competência de antecipar o futuro e gerir
propriamente o negócio tornando-o um profissional de planejamento descartável
(SAGIONETTI e FASCINA, 2004).
Antecipar o futuro, através de planejamento, não é tarefa fácil. Requer
amplo conhecimento de mercado mundial, bem como economia, política e
tecnologia, pois são fatores responsáveis por mudanças repentinas de postura
de mercado, sem prévio aviso (FREZZATI, 1997). O novo contexto competitivo
faz com que as empresas tenham que se adaptar rapidamente às mudanças do
ambiente, o que diminui cada vez mais a distância entre planejamento e
execução.
Oliveira, 2003, p. 36 diz que:
O propósito do Planejamento é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões
presentes em função de objetivos empresariais que facilitarão a
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente
e eficaz.
A grande maioria dos dirigentes relata que em seu trabalho costumam
deparar-se com uma sobrecarga inesperada de tarefas imprevistas. Portanto,
sua atenção é desviada, fragmentando o processo decisório organizacional.
Ocorre que na maioria das vezes, tal fato se dá em função da falta de
planejamento do negócio, fazendo com que ações não previstas acabem por
requerer ações imediatas de correção de curso, a qualquer tempo.
O início de um trabalho de Planejamento compreende uma fase de
diagnóstico da aplicação destes conceitos, ou seja, até que ponto a concepção
do negócio da empresa está clara para seus líderes principais (BARBOSA,
2005). Além disso, deve ficar também evidente a vantagem competitiva que
ela produz. Uma vez uniformizado este conhecimento, passa-se para uma fase
de construção de cenários futuros que estruturem as incertezas que as
mudanças estão provocando nos negócios. Finalmente, o conceito atual de
negócios é aplicado perante os cenários futuros objetivando verificar a
necessidade de se promoverem ajustes nas competências que mantenham a
vantagem competitiva desejada (BARBOSA, 2005). O Plano Estratégico
consiste em objetivos e ações estruturados numa base temporal para
implementar estes ajustes. Além da estruturação estratégica propriamente
dita, a realização de um trabalho deste tipo produz outras conseqüências
positivas (GIMENEZ, 2000).
Com base nos argumentos descritos, os problemas tratados no presente
artigo, estão voltados ao comportamento das pessoas responsáveis pela
tomada de decisão, do segmento de mercado definido como sendo: venda de
automóveis novos nacionais, referente às estratégias e ações implementadas
vislumbrando o futuro da organização sob sua responsabilidade. O estudo
apresenta
algumas
ferramentas
específicas
para
o
ato
de
planejar
estrategicamente, permitindo analisar as ações implementadas pelo mercado,
objeto deste estudo, cuja finalidade primordial é compreender a realidade do
mercado, estabelecendo um paralelo entre os estudos científicos demonstrados
na bibliografia existente e a realidade apresentada pelo segmento.
O metodo empregado para o estudo do comportamento do segmento, foi
a apresentação de um questionário, com objetivo focado nas ações executadas
pela direção/gerência, acerca do planejamento estratégico adotado. Com base
nas respostas obtidas, demonstra-se, no estudo, as principais variáveis de
caráter decisivo na obtenção dos resultados alcançados.
2 Referencial teórico
2.1 Planejamento
Planejamento pode ser entendido como sendo uma das funções ou
métodos da ciência de administração (PORTER, 2000). Conceito interpretado
de forma injusta por alguns e criticado de forma deselegante por outros: O
modelo econômico, num passado não muito distante, em que a cultura
inflacionária aliada a um modelo econômico “camaleônico” fazia com que a
economia sofresse mudanças constantes. A instabilidade gerada induzia a
processos de tomada de decisões constantes, de curto prazo, inviabilizando, em
partes, ações direcionadas a planejamento de médio e longo prazo.
Resistências ao planejamento ainda existem nos dias de hoje, entretanto
somente para os mais desavisados. Planejamento é, no mínimo, fundamental,
independentemente de fatores internos ou externos, econômicos ou sociais. Nas
empresas vencedoras, em sua quase totalidade, o sucesso se deu em virtude
de ações planejadas e direcionadas a um fim específico. “O processo de se
antecipar o futuro aumenta em muito o nível de conhecimento sobre o negócio.
É uma ferramenta de gestão empresarial amplamente utilizada pelas
organizações. É considerado um instrumento administrativo relacionado com a
estratégia empresarial” (SAGIONETTI e FASCINA, 2004).
A evolução do Planejamento remete a teoria das organizações. Para
elucidar melhor o caráter racional e a evolução do planejamento na Teoria das
Organizações, se faz necessário descrever sua evolução histórica (THOMPSON
e STRICKLAND, 2002). A administração está presente em praticamente toda a
história da humanidade. Porém passou a ter caráter racional a partir do século
XX. No século XVII a razão passou a substituir a tradição na explicação do
mundo e na resolução dos problemas. No século XVIII o racionalismo atinge seu
ápice, sendo aplicado às ciências naturais seguidas das ciências sociais.
Segundo Mota (1994, p 79): “foi no século XX que a administração passou a ter
caráter racional , à medida que propiciou a tentativa de previsão do futuro, a
organização dos processos e controle do trabalho.”
Planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de um
programa para a realização de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a
escolha de um curso de ação, a decisão antecipada do que deve ser feito e a
determinação de como a ação deve ser realizada. Segundo Oliveira (2003, p.
45) “o planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido
para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e
efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. O
autor distingue três tipos de planejamento nos grandes níveis hierárquicos:
“Planejamento estratégico, Planejamento tático e Planejamento operacional”.
De forma genérica, pode-se relacionar aos níveis de decisão de uma “pirâmide
organizacional”. O que pode ser analisado na figura 1, abaixo.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (2003, p. 45)
Figura 1 – Níveis de Decisão e os Tipos de Planejamento
2.2 Estratégia
Estratégia, palavra de origem grega usada para definir a arte dos
generais. Originalmente dita estrategos para referenciar os generais e
comandantes supremos, os quais eram escolhidos para planejar e fazer a
guerra na Grécia antiga. Posteriormente, passou a significar “a arte do general”
definindo as habilidades psicológicas e comportamentais entre as quais as
quais exercia seu papel (SANTOS, 2004). Ao tempo de Péricles (450 a C.)
começa a significar habilidades gerenciais como administração, liderança,
poder, oratória. “Ao tempo de Alexandre (330 a C.) referia-se à habilidade de
empregar forças para se sobressair à oposição, criando um sistema planejado
de governar” (MINTZBERG, 2001, p. 20).
Portanto, a estratégia é de origem militar com o objetivo maior de prever
o futuro, de estabelecer parâmetros, bem como o caminho para que se possa
atingir os objetivos de vencer o combatente.
O gerenciamento estratégico
pode ser definido como a arte e a ciência de formular, implementar e
avaliar linhas de ação referentes às interações da organização
(considerando suas forças e fraquezas) com o ambiente (levando em
conta suas oportunidades e ameaças) para a atingir os objetivos de
longo prazo, relativos a suas missões, seus produtos, serviços,
clientes, concorrentes, sociedade etc (SAGIONETTI e FASCINA,
2004).
Existem, também, as chamadas Estratégias Competitivas Genéricas que
podem ser observadas no quadro 1 abaixo:
ESTRATÉGIA
CUSTO
COMPETITIVA
DE
A empresa centra os esforços na
busca de eficiência produtiva, na
ampliação do volume de produção e
na minimização de gastos, e tem no
preço um dos principais atrativos
para o consumidor.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
DIFERENCIAÇÃO
DE
A empresa inviste mais pesado em
imagem, tecnologia, assistência
técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos,
pesquisa de mercado, qualidade etc.,
com a finalidade de criar diferenciais
para o consumidor.
ESTRATÉGIA
FOCO
DE
Significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciação ou do
custo, a empresa se especializará
atendendo a segmentos ou nichos
específicos.
COMPETITIVA
Fonte: Adaptado de PORTER (1998)
Quadro 1 – Estartégias Competitivas Genéricas
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem riscos, e armadilhas. Na
estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à
fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a
dificuldade de se estabelecer critérios de controle de custos; e, mais importante,
é aparecer concorrente com nova tecnologia, que determinar valor ao produto
por critérios diferentes e tome mercados. Em relação a diferenciação, pode
acontecer do produto acabar perdendo sua característica fim e acabar por
perder o interesse do cliente e em relação ao foco, pode não propiciar “massacrítica” que permita a empresa operar.
Mintzberg, Lampel e Quinn (2000, p. 16), conceitua estratégia como
sendo “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com
as missões e objetivos da organização”.
Conforme Mintzberg, Ashlstrand e Lampel (2001, p. 20),
Estratégia é padrão ou plano que integra as principais metas, políticas
e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar recursos
para uma postura singular e viável, com base em suas competências
e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas
e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Segundo Certo e Peter (1993, p. 17), “estratégia é definida como um
curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”.
Os autores afirmam ainda que a estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos gerais da organização. Pode se encarar estratégia a partir de três
pontos de vantagem: a) a formulação da estratégia (desenvolvimento da
estratégia em si); b) implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação
e agir efetivamente); e c) controle estratégico (modificar a estratégia ou sua
implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados,
ou seja, manter acompanhamento e controle).
2.3 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico é uma ferramenta eficaz de gestão empresarial
bastante
utilizada
pelas
organizações
contemporâneas,
servindo
de
sustentação ao desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais
(SAGIONETTI e FASCINA, 2004). Alguns autores sugerem que sejam
estabelecidas etapas no processo de Planejamento estratégico como por ex:
acordo inicial entre os tomadores ou executores de decisão; definição de
histórico e mandato da organização; definição da missão e valores, análise do
ambiente interno; definição das estratégias de ação; avaliação e revisão.
Aspectos culturais e regionais devem ser levados em consideração, além de
fatores econômicos e características sociais.
O mais importante é entender que desenvolver um planejamento
- estratégico - significa a adoção de um modelo voltado à pesquisa, que busque
informações que subsidiem o futuro da empresa. Não é adivinhação. Planejar
estrategicamente significa conhecer (e acompanhar) o presente, perceber as
próprias limitações e prerrogativas e trabalhar para que o futuro seja melhor,
por meio da adoção de políticas e diretrizes que nos assessorem. Planejamento
não é um fim em si mesmo, mas um processo que nos permite, se bem
implementado, acompanhar as alterações
dos meios, interior e exterior,
aproveitando as oportunidades e transformando as ameaças em possibilidades
de crescimento (OLIVEIRA, 2003).
O
início
de
um
trabalho
de
planejamento
estratégico
compreende uma fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, ou seja,
até que ponto a concepção do negócio da empresa está clara para seus líderes
principais (CARVALHO, 2004). Além disso, é necessário evidenciar a vantagem
competitiva produzida. Uma vez uniformizado este conhecimento, passa-se
para uma fase de construção de cenários futuros que estruturem as incertezas
que as mudanças estão provocando nos negócios (FERREIRA, REIS e
PEREIRA, 1997).
Finalmente, o conceito atual de negócios é aplicado perante os cenários
futuros objetivando verificar a necessidade de se promoverem ajustes nas
competências que mantenham a vantagem competitiva desejada. O Plano
Estratégico em si consiste em objetivos e ações estruturados numa base
temporal para implementar estes ajustes (BERGER, 2010). Além da
estruturação estratégica propriamente dita, a realização de um trabalho deste
tipo
produz
outras
conseqüências
positivas
como:
alinhamento
dos
participantes à estratégia da empresa, tanto por suas opiniões durante a fase
de diagnóstico dos problemas quanto pela franqueza utilizada na discussão
da visão de cada um a respeito da concepção atual do negócio da empresa;
o esforço coletivo em discutir as divergências existentes até a obtenção de uma
convergência de opinião, condição fundamental para a obtenção de uma visão
estratégica compartilhada pela liderança; a compreensão detalhada de como
se estrutura estrategicamente o negócio da empresa favorece a construção de
um processo decisório mais rápido e alinhado aos interesses da empresa e de
seus clientes.
É imprescindível que as empresas comecem a adotar metodologias de
planejamento, e não apenas procedimentos reativos e emergenciais, se
quiserem continuar no mercado. O administrador que não planeja torna-se um
solucionador de problemas; ele acaba se concentrando somente naquilo que é
emergente e não consegue se antecipar aos acontecimentos (SAGIONETTI e
FASCINA, 2004).
3 Procedimento metodológico
Na cidade de Londrina –PR, as empresas é composta por onze empresas
concessionárias de automóveis novos nacionais, sendo representante das
seguintes montadoras: Chevrolet, Fiat, Ford, Volkswagen, Citroën, Renault,
Mitsubishi, Toyota, Honda, Peugeot, Hyundai e Audi. Algumas delas
comercializam exclusivamente veículos produzidos no Brasil enquanto outras
mesclam entre nacionais e importados, porém da mesma marca.
O mix de produtos e serviços oferecidos pelo setor vai além da
venda em si do automóvel novo. O serviço de manutenção, dentro ou fora da
garantia, referente a peças e mão-de-obra, é responsável por uma parcela
considerável do faturamento destas empresas, e do comércio de veículos
usados. O escopo deste trabalho direcionou-se a investigar a postura dos
gestores das empresas, referente ao Planejamento Estratégico bem como suas
técnicas e métodos através das ações implementadas.
A pesquisa caracterizou-se por ser exploratória e descritiva, sendo um
estudo multicasos. Este tipo de pesquisa permite ao investigador estudar dois
ou mais casos sem a preocupação de comparação dos resultados obtidos em
cada um deles, buscando revelar a multiplicidade das dimensões presentes em
uma determinada situação ou problema, focalizando-o como um todo.
Vergara (2004, p. 47) define:
A investigação exploratória, que não deve ser confundida com leitura
exploratória, é realizada em área na qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de
sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir
durante ou ao final da pesquisa.
Ainda segundo Vergara (2004, p. 47),
A pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou de
determinado fenômeno. Pode também
estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza.
Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação.
Andrade (2001, p. 124) ensina que “a pesquisa exploratória é o
primeiro passo de todo um trabalho científico e constitui um trabalho
preparatório ou preliminar para outro tipo de pesquisa”. O instrumento de
pesquisa utilizado foi um questionário, sendo aplicado apenas a nível gestor
das empresas estudadas. Nível este, responsável pela tomada de decisão e
direcionamento da empresa frente ao mercado.
A amostra correspondeu a 100% das empresas investigadas. Nenhuma
das
empresas
investigadas
deixou
de
responder
os
questionários,
caracterizando em êxito os contatos estabelecidos. Procurou-se, com o
estudo, relacionar a teoria com a prática de modo analítico, demonstrando
o perfil do segmento estudado.
Segundo Vergara (2004, p. 30) “delimitação do estudo refere-se à
moldura que o autor coloca em seu estudo. É o momento em que se explica
para o leitor o que fica dentro do estudo e o que fica fora”. Este estudo pretende
abordar o comportamento gestor das empresas estudadas, relacionado ao
planejamento estratégico. Pretende-se demonstrar como age ou reage o
segmento em relação a seus objetivos futuros, as ferramentas utilizadas e
transformadas
em estratégias que garantam a sustentabilidade e/ou
crescimento.
O estudo ficará restrito ao segmento de mercado constituído por
concessionárias de automóveis novos, fabricados no Brasil, pertencentes ao
mercado de Londrina/Pr.
Portanto será objeto deste estudo, o comportamento das concessionárias
de automóveis, instaladas nesta cidade, representantes de marcas tais como:
Chevrolet, Fiat, Ford, Volkswagen, Citroën, Renault, Mitsubishi, Toyota, Honda,
Peugeot, Hyundai e Audi, uma vez que o estudo está delimitado a investigar
apenas as empresas cujas marcas referem-se às montadoras com maior
participação no volume de vendas no mercado nacional.
4 Análise e Interpretação dos dados
Após a tabulação dos resultados das questões investigadas, apurou- se
o que segue:
a) O perfil dos profissionais gestores, estudados, caracterizase por ser de faixa etária onde 40% estão entre 36 a 40
anos, 20% entre 20 a 25 anos e 20% acima de 45 anos.
Todos
têm
formação
superior
e
20%
com
especialização. O tempo de atividade na função, dentro
das organizações, é de um a cinco anos, em 100% da
amostra.
b) 80% das respostas indicam que todos têm ótima noção do
que se é hoje e para onde vai, sendo bem definidos
aspectos como visão, missão, diretrizes, valores e
objetivos.
As
informações
internas
relacionadas ao
planejamento são disseminadas através de reuniões e até
de banco de dados sistêmico. Em relação ao aprendizado
de técnicas de planejamento, para 60% há estudos e
conhecimento técnico ao passo que para 40% ainda se tem
uma pequena idéia sobre o assunto.
c) Para 20% dos pesquisados, planejamento é coisa para
empresa grande, não sendo de importância relevante. Já
para 80%, trata-se de um exercício indispensável para o
sucesso. Sobre fatores de risco e níveis de dependência do
negócio, 20% só trata do assunto quando há problemas,
80% tomam cuidados e utiliza-se de política séria apoiada
por procedimentos preventivos.
d) As decisões são tomadas nas organizações através de
planejamento da seguinte forma: Planejado apenas em
certos setores ou áreas, para 40% das respostas
apresentadas; tudo previamente planejado, para 40% e
para 20% , através de forma reativa dependendo do
mercado. Os investimentos são definidos através do
planejamento estratégico para 80% dos casos, porém em
40%
das
respostas
indicou
que
dependerá
das
oportunidades oferecidas pelo mercado. O monitoramento,
ao longo do tempo, é acompanhado por 80% das
empresas e para 01 empresa estudada, não é feito
qualquer acompanhamento.
e) Para a totalidade dos entrevistados, o planejamento da
organização
sofre
influência
da
montadora
dos
automóveis, sendo que para 20% das respostas obtidas, o
planejamento da montadora não é do conhecimento da
concessionária.
f) Quanto ao período, em dias, que a equipe se dedica por
ano às atividades de planejar, 80% diz ser período maior
que cinco dias, para 20% dos casos, apenas de 01 a 02
dias ano. No que se refere a planejamento de curto prazo,
20% diz que nada é planejado em curto prazo, para 20% é
planejado para 30 a 60 dias, 40% para 60 a 180 dias e 60%
para período de 01 ano.
g) Todos sabem bem quem são seus concorrentes diretos,
sendo que 20% incluiu, também, como concorrentes,
atacado de peças, oficinas mecânicas, estacionamentos de
venda de automóveis usados, lojas de autopeças e demais
serviços correlatos. O comportamento da concorrência é
analisado e monitorado para 80% dos entrevistados.
Apenas uma resposta informou ser relativa a preocupação
em reação a concorrência.
h) Para fortalecimento da tomada de decisão, 60% das
empresas utilizam-se de consultorias especializadas. Com
as ações implementadas, 60% informa que são suficientes
para garantir que os objetivos sejam alcançados. Para
80% dos casos os resultados obtidos, através das ações
planejadas, são satisfatórios.
i) As maiores dificuldades apontadas como sendo fatores
influentes para o estabelecimento do planejamento
estratégico, foram:

falta de visão de longo prazo;

dificuldade de definir fatores-chaves de sucesso da
organização;

desconhecimento da estratégia atual;

falta de recurso e de tempo;

dificuldade de obter informações sobre o ambiente;

dificuldade na definição de metas e objetivos;

imediatismo de resultados;

desconhecimento de técnicas.
Com
base
nas
informações
colhidas,
conforme
demonstrado anteriormente, é possível se chegar a seguinte interpretação:
O perfil dos gestores, destas empresas, é constituído por pessoas
bastante jovens. Apenas um dos gestores está acima dos 45 anos. Se aliado
com a informação da formação acadêmica e tempo de atividade na função atual,
verifica-se que a maioria é de recém formados, já executando cargo de gerência
e chefia há um período de até cinco anos.
Evidenciou-se, pelos resultados, quas as informações sobre o
planejamento estratégico são disseminadas de diversas formas, fato este que
fortalece o plano e induz a um comprometimento coletivo. O engajamento dos
envolvidos é fator crucial para que cada um exerça o papel de uma espécie de
guardião do plano, acompanhando sua evolução, corrigindo desvios
ou
redirecionado-o conforme evolução do mercado.
Sabendo que planejamento é um exercício indispensável para o
sucesso, os novos investimentos destas organizações são feitos através de
planejamento ou oportunidades oferecidas pelo mercado. Tal fato reforça o
compromisso das organizações em investir com objetivos pré-definidos e
resultados calculados. Nada é feito no escuro ou apenas por sentimento ou
paixão. A razão tem falado mais alto neste momento.
Em
relação
ao
conhecimento
de
técnicas
de
planejamento estratégico, ficou evidenciado que o segmento ainda se divide em
relação ao domínio sobre o assunto, uma vez que para 40% dos casos, definemse como conhecedores de algumas técnicas, ou seja, tendo apenas uma
pequena idéia sobre o assunto. Porém a maioria definiu-se como sérios
conhecedores de técnicas e políticas de planejamento. Na verdade o perfil
desses profissionais não os define como sendo especialistas no assunto. Na
amostra colhida apenas um gestor tem formação específica na área. A maioria
destas empresas utiliza-se de recursos como consultorias para fortalecer a
tomada de decisão. Fato este altamente positivo, pois na falta de conhecimento
para subsidiar a ação, buscam através de especialistas.
O tempo despendido na atividade de planejar foi apontado como
sendo acima de cinco dias ao ano, em 80% dos casos. Dada a importância da
atividade, pode-se definir como sendo um período pequeno. Durante o decorrer
de um ano, em muitos momentos é exigida a ação gestora, voltada ao
planejamento, sob diversas circunstâncias. Uma das empresas estudadas
informou que somente se dedica a atividade de planejar de 01 a 02 dias ao ano.
Esta postura é extremamente preocupante uma vez que induz a um
comportamento deveras reativo. Em relação a visão tática, ou seja,
planejamento de curto prazo, evidenciou-se que apenas uma empresa não o
executa. Nas demais, dependendo do tipo de projeto, pode ser planejado com
período desde 60 até 360 dias.
Através de acompanhamento das metas estabelecidas e outros planos de
ação, as empresas monitoram o planejamento ao longo do tempo. Apenas uma
empresa demonstrou não fazer qualquer tipo de acompanhamento. Os
respondentes demonstraram ter uma clara noção de quem são seus
concorrentes. A grande maioria demonstrou-se atenta ao seu comportamento e
mantém processo permanente de análise e monitoração destes. Avalia-se então
que essas empresas não estão dispostas a perder terreno, e, ao invés disso,
estão de olho no mercado do concorrente, buscando com isso aumentar sua
participação no mercado.
Para a maioria das empresas estudadas, as ferramentas de planejamento
e gerenciamento utilizadas são suficientes para garantir que os objetivos sejam
alcançados. Uma das empresas informou não ser suficiente em seu caso. Para
esta empresa se faz necessário buscar novas alternativas que garantam que os
objetivos planejados sejam alcançados, ou que pelo menos fortaleça esta
possibilidade. Quando isso ocorre o planejamento pode cair no descrédito, uma
vez que não oferece garantias de sucesso, portanto a probabilidade de fracasso
tende a se multiplicar.
Os
resultados
obtidos
através
das
ações
implementadas
são
considerados satisfatórios para 80% dos casos. Isso é uma demonstração clara
de que as ações estão bem embasadas e estruturadas, ficando evidenciado
através dos Resultados planejados.
Durante a análise das respostas aos questionários, verificou-se que uma
das empresas estudadas demonstrou ter uma postura bastante reativa,
deixando pouco espaço para planejamento estratégico. Os resultados desta
empresa refletiram no percentual global, uma vez que foram estudadas cinco
empresas sendo que o resultado de apenas uma significaria 20% do total
da amostra. Durante a análise dos resultados alguns aspectos desta empresa
foram evidenciados. Porém ficou evidente, que o comportamento desta empresa
não é padrão para o segmento. E não houve por parte dos pesquisadores
qualquer atitude que pudesse influenciar numa análise tendenciosa refletindo de
forma negativa na apresentação e análise dos resultados.
5. Conclusão
A atividade do Planejamento Estratégico é de fundamental
importância para a sobrevivência das empresas, mas não é tarefa fácil, razão
pela qual recebe críticas de muitos gestores.
Num ambiente turbulento como o atual, com o dinamismo do mercado,
o planejamento deve ser visto, também, como uma ferramenta que possibilita
reflexões e análises sobre possíveis acontecimentos futuros, ter uma visão
mais abrangente sobre o ambiente em que se está inserido, além de propiciar
preparação para possíveis mudanças ou antecipar-se a elas. Não deve ser visto
apenas como sendo o único processo que garanta o sucesso da organização,
mas como uma ferramenta que auxilia na identificação e operacionalização de
estratégias que norteiam todos os níveis da organização.
É evidente que ainda existe uma grande lacuna entre os processos de
planejamento estratégico desenvolvidos nas grandes organizações com o
modelo existente nas pequenas empresas. As pequenas e micro empresas
praticamente ignoram atividades voltadas ao ato de planejar. Para muitos micro
e pequenos empresários o ato de planejar ainda é considerado atividade de
grande empresa. Esta falta de visão de médio e longo prazo, têm sido fator
influente quanto ao baixo crescimento ou até a morte de muita pequena
empresas.
Ao final deste artigo possibilitou identificar e compreender alguns
métodos e políticas de planejamento estratégico mais comumente utilizados
nas organizações. Ficou compreendido que o início de um trabalho de
planejamento estratégico compreende uma fase de diagnóstico e aplicação
de conceitos, como por exemplo: até que ponto a concepção do negócio está
evidente para seus líderes e, também evidente, a vantagem competitiva que ela
acarretará. Com a uniformização deste processo, entra-se na fase de
construção de cenários futuros, estruturando as incertezas que as mudanças
estão provocando nos negócios. Como consequencia, o conceito atual de
negócios é aplicado aos cenários futuros objetivando verificar a necessidade de
se promoverem ajustes nas competências que mantenham a vantagem
competitiva desejada. O Plano Estratégico em si consiste em objetivos e ações
estruturados num determinado período de tempo e a implementação destes
ajustes de forma constante.
As organizações que perceberem claramente o impacto que o futuro
produzirá em seus negócios e que forem capazes de implementar ações para
lidar com as mudanças, de forma antecipada, aumentarão suas probabilidades
de sucesso. E isso se dará através de ações voltadas ao Planejamento e
Gerenciamento Estratégico. O sucesso de hoje é resultado de ações planejadas
e bem desenvolvidas no passado. Estratégias estas que precisam ser revistas
hoje, pois não garantem o sucesso futuro, precisam ser novamente planejadas,
num ciclo contínuo, onde o ambiente exerce papel fundamental.
Aas considerações acima, evidencia que o Planejamento Estratégico
precisa ser entendido como balizador das ações empresariais, e sem
planejamento, as organizações correm o risco de viver à deriva. Evidencia-se,
também, que o tipo ou as técnicas de planejamento podem ser moldadas
conforme o tipo de organização.
6 Referências
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