CIM - Administração dos Recursos Materiais

ADMINISTRAÇÃO DOS RECURSOS MATERIAIS
(Capítulo 9)
IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS:
O ciclo da administração de materiais é ilustrado da seguinte forma:
Necessidade do
Cliente
Logística
(distribuição / entrega)
Análise
Armazenamento
Reposição dos
Materiais
Recebimento
As necessidades dos clientes, tanto INTERNOS como EXTERNOS, devem ser analisadas para que a empresa avalie
se poderá atendê-las a partir dos estoques existentes ou se terá de iniciar um processo de reposição de material por meio
de compra, em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou de produção, no caso de produtos fabricados
internamente pela empresa.
O recebimento de produtos pedidos pode envolver diversas atividades, relativas a área de fiscal e contábil, da
qualidade, de verificação de quantidades entregues e atividades necessárias ao registro dos materiais recebidos.
O armazenamento de materiais é uma atividade especializada e consiste em armazenar adequadamente os
materiais para que seja possível sua rápida recuperação e a manutenção dos níveis de qualidade e para que a entrega seja
facilitada.
A logística de distribuição visa à entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo e no menor prazo,
mantendo suas condições de qualidade.
A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na qualidade dos produtos,
havendo necessidade de uma gestão, o mais possível, just-in-time, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente
satisfeito.
Alguns passos devem ser seguidos para uma boa administração dos recursos materiais, tais como:
 Organização da Área de Materiais
 Análise das Necessidades dos Clientes
 Reposição de Materiais
 Recebimento de Materiais
 Armazenamento de Materiais
 Código de Barras
 Aspectos de Compras
 Gerenciamento de Estoques
 Curva ABC
ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE MATERIAIS:
Dado que as atividades da área de materiais devem ser integradas, todas as decisões precisam ser concentradas
em um unico orgão. As principais atribuições da área de materiais são: compras, programação de produção,
armazenamento e logística. No caso de empresas de pequeno e médio porte, essas atribuições podem se encontrar
subordinadas a um único órgão de administração ou de gestão de materiais e suplimentos.
Em uma empresa com maior complexidade, podem existir órgãos diferentes envolvidos com a área de materiais,
por exemplo, um departamento específico para a área de compras, outro departamento para o planejamento e controle de
materiais ou outro dedicado somente à logística externa da empresa. Contudo, esses órgãos devem possuir uma rede de
comunicação rápida entre si, e devem estar subordinados ao mesmo cargo.
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É desejável que os órgãos de materiais estejam subordinados à diretoria da fábrica, no caso de uma empresa
industrial, e à diretoria de operações, no caso de empresas comerciais ou serviços.
De maneira geral, é desaconselhada a subordinação dos órgãos de materiais às áreas financeiras das empresas,
pois isso poderia alterar o equilíbrio das decisões, que devem sempre observar, além dos aspectos financeiros, a satisfação
do cliente. Assim, pode-se dizer que a organização da área de materiais pode assumir diferentes formas, visando sempre à
otimização dos processos para a obtenção dos materiais, a rapidez, a satisfação do cliente e a redução dos níveis dos
estoques.
ANÁLISE DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES:
O processo de reposição do material tem início com uma demanda de um cliente. O orgão de planejamento de
materiais deve verificar se existe estoque do material e se o material deve ser comprado ou fabricado. A figura abaixo
mostra o fluxo para a identificação das necessidades de compra.
 Altura do porta-palete definida;
 Acesso fácil ao produto.
REPOSIÇÃO DE MATERIAIS:
A reposição de materiais é feita pelo orgão de compra da empresa. Os principais passos do processo de compras
são a seleção dos fornecedores e a emissão do pedido. A seleção envolve identificar os possíveis fornecedores, agrupar
itens a serem supridos pelo mesmo fornecedor, avaliar as condições de qualidade, financeiras e de confiabilidade de
entrega de cada fornecedor, e analisar a possibilidade de contratos de abastecimento de médio e longo prazo, procurando
estabelecer parcerias. Para que essas atividades sejam desenvolvidas a contento, é imprescindível um cadastro de
fornecedores que considere os diferentes aspectos do fornecimento e que se encontre permanentemente atualizado.
O pedido de compra formaliza a decisão desta compra junto aos fornecedores. Deve-se entender que este pedido
tem a força de um contrato que enviamos a nossos fornecedores, compromentodo a empresa com relação a que nele foi
escrito.
RECEBIMENTO DE MATERIAIS:
O recebimento tem início quando o material chega às dependências da empresa. O recebimento, em geral, é
realizado pelo orgão de armazenamento, contudo existem empresas que possuem orgãos deferenciados para recebimento
de materiais, principalmente no caso de materiais muito especializados, ou se existe um grande volume de materiais.
É conveniente que exista uma área física na qual os materiais recebidos sejam colocados, inspecionados e
identificados com tarjas nas cores verde (aprovados), amarela (em processo de inspeção) e vermelha (reprovados na
inspeção). Dessa maneira simples, serão facilitadas as atividades de estocagem dos materiais aprovados e de devolução dos
materiais reprovados durante o processo de recebimento.
ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS:
O armazenamento de materiais é necessário para reduzir os custos de produção e fretes e para garantir um
melhor atendimento aos clientes. Um bom armazenamento de materiais é aconselhavel para permitir o correto
funcionamento do sistema PEPS – Primeiro que Entra Primeiro que Sai, ou do ingles FIFO – First In First Out.
Os equipamentos utilizados devem ser simples, flexíveis e de baixo custo. Devem-se preferir os carrinhos manuais
ao invés das empilhadeiras, e das empilhadeiras ao invés das pontes rolantes. No caso específico da utilização de
empilhadeiras, é conveniente analisar a possibilidade da terceirização do serviço (equipamento e pessoal) para que a
empresa não arque com problemas de paralisação por falta de máquinas e manutenção de estoque de peças.
Os equipamentos de estocagem de materiais devem ser na maioria dos casos os seguintes:
 Estruturas de metal modulares que possam ser ampliadas;
 Espaço vertical;
 Contentores modulares, preferencialmente em tela de arame e dobráveis;
 Paletes padronizados;
 Estruturas porta paletes que permitam o sistema PEPS (FIFO).
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Código de Barras: O Código de barras para identificação de produtos é constituído por uma série de linhas e de
espaços de larguras diferentes. Existem 2 (dois) padrões reconhecidos oficialmente: o sistema UPC (Universal Product
Code – Código Universal do Produto), criado em 1972 e adotado nos Estados Unidos e no Canadá, e o sistema EAN
(European Article Numbering – Numeração Européia de Artigos), criado em Bruxelas em 1977 e responsável pelos códigos
de barras em todos os outros países do mundo. Foi criada em 1983 a EAN Brasil, que é responsável pela implantação e
administração do Código Nacional de Produtos (Código de Barras EAN) em todo o território nacional e representa o Brasil
junto ao sistema EAN Internacional.
Portanto é uma representação gráfica de dados numéricos ou alfanuméricos. A decodificação (leitura) dos dados é
realizada por um tipo de scanner (o leitor do código de barras), que emite um raio vermelho que percorre todas as barras,
ou seja, é um método de identificação automática de dados.
 Onde a barra for escura, a luz é absorvida;
 Onde a barra for clara (espaços), a luz é refletida novamente para o leitor.
Os dados capturados nessa leitura óptica são compreendidos pelo computador, que por sua vez converte-os em
letras ou números legíveis.
Composição numérica do código EAN 13 dígitos (MARTINS, LAUGENI).
No código de barras EAN 13, cada número é representado por 2 barras mais 2 espaços (4 elementos para cada número).
Histórico do Código de Barras: Em 1932, um ambicioso projeto foi conduzido por um pequeno grupo de alunos
dirigido por Wallace Flint na Universidade de Harvard Graduate School of Business Administration. O projeto propunha que
os clientes escolhessem a mercadoria desejada a partir de um catálogo, removendo correspondentes cartões perfurados a
partir do catálogo. Estes cartões perfurados eram então entregues a um verificador de quem colocou os cartões em um
leitor. O sistema em seguida, puxou a mercadoria automaticamente a partir do depósito entregando-a para o balcão do
caixa. Um projeto completo do cliente foi produzido e inventários foram atualizados.
Supermercados precisam estocar milhares de produtos de marcas e tamanhos diferentes. Manter a contabilidade
de quanto se tem de cada um deles é uma tarefa ingrata, mas absolutamente necessária para a sobrevivência da empresa.
Durante a maior parte do século 20, a única forma de saber o que havia dentro de um supermercado era literalmente
fechar as portas do local por um ou dois dias e contar um a um os produtos que estavam lá dentro. O procedimento, caro e
cansativo, era feito usualmente mais de uma vez ao mês e servia de base para os gerentes das lojas fazerem a estimativa de
quanto deveriam comprar ou não de certo produto.
Durante os balanços, os funcionários faziam a contagem manual dos produtos, item por item. Cada mercadoria era
contada duas vezes, por duas pessoas diferentes. Se houvesse discrepância entre os números, a conta era refeita por uma
terceira pessoa. Mesmo assim, sempre havia erros, muito erros nas contas e nunca o que estava no papel correspondia ao
que havia dentro do supermercado. Resultado: pesadelo diário para os gerentes e um prejuízo que chegava a 2,5% do
estoque. Sem falar no trabalho que chegava a tomar um fim de semana inteiro de trabalho.
O famoso “fechado para balanço” só começou a desaparecer dos supermercados na metade da década de 90. Até
então, cada setor da empresa tinha um código interno usado para fazer a contabilidade. Muitas vezes havia código de
barras no produto que vinha da indústria, mas aquelas barras esquisitas eram ignoradas no caixa: o operador registrava de
cara o preço do produto. E o único jeito de saber se um produto estava vendendo bem era examinando se as prateleiras
estavam vazias.
Nos tempos de inflação alta, o problema piorava. Como os preços mudavam às vezes diariamente, havia um
exército de funcionários destinados apenas a etiquetar os preços em cada pacote de biscoito, cada garrafa de refrigerante e
os outros produtos do supermercado.
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A solução para evitar tanta recontagem e etiquetagem seria inventar algo capaz de contabilizar automaticamente
quanto de cada mercadoria entra e sai da loja. Era justamente isso que em 1948 o presidente de uma cadeia de
supermercados pedia ao diretor do Drexel Institute of Tecnology na Philadelphia, Estados Unidos.
A conversa de corredor foi ouvida pelo estudante de graduação Bernard Silver, que contou tudo ao amigo Norman
Joseph Woodland sobre o caso, que ficou fascinado pela ideia. Então eles foram solicitados a apresentar um sistema para
ler automaticamente a informação de um produto durante o checkout e eles começaram a trabalhar em vários sistemas.
Primeiro trabalharam em um sistema que usava tinta ultravioleta, mas o que tornava a solução cara de mais.
Então Woodland largou o instituto para se dedicar integralmente a criar o tal sistema. Após alguns meses de
trabalho, Woodland teve a ideia de fazer um código de barras semelhante ao que é utilizado hoje, porém com linhas
circulares e a apresentou a Silver. Eles começaram a trabalhar em no dia 20 de outubro de 1949 fizeram o pedido de
patente do trabalho.
Três anos depois, Silver e Woodland construíram o primeiro leitor de código de barras. Ele tinha o tamanho de
uma cadeira e precisava ser enrolado em um pano preto para evitar que a luz do ambiente atrapalhasse a leitura do código.
Na época, Woodland trabalhava na IBM e a empresa se ofereceu várias vezes para comprar a patente, mas a dupla resistiu.
Em 1962, a Philco ofereceu um valor irrecusável e eles venderam a ideia. Depois, a Philco revendeu a patente para a RCA,
que se juntou a várias indústrias para estabelecer regras para o desenvolvimento do código.
A IBM, que tinha em sua equipe Woodland, resolveu tentar desenvolver um novo sistema. Aí nasceu o código de
barras que conhecemos hoje, com as linhas verticais, chamado Código de Produto Universal. No dia 26 de junho de 1974,
às 8h01, o código de barras de uma caixa de chicletes foi escaneado pela primeira vez em um supermercado de uma cadeia
americana em Ohio. A caixa pode ser vista até hoje, no Museu Nacional de História Americana de Washington.
Tipos de Códigos de Barras: O desenho das barras não é sempre igual, há diferentes tipos (simbologias), ou seja,
diferentes critérios para combinar barras claras e escuras. A sequência “123”, por exemplo, pode ter diversas
representações, dependendo do tipo de código utilizado.
Um leitor óptico não é capaz de ler qualquer código de barras, ele deve estar devidamente configurado para cada
tipo que lhe for apresentado, a fim de conseguir interpretar o código. Os leitores a laser (muito usados no comércio)
geralmente são configurados por comandos de programação impressos em cartões de códigos de barras, ou então por
envio de comandos pela porta serial do micro. A grande maioria das lojas de varejo tem seus equipamentos configurados
para ler os padrões EAN e UPC.
Além de haver diferentes combinações de barras, alguns códigos possuem um conteúdo de dados padronizado, ou
seja, a sequência de números representados é organizada de uma determinada forma (cada posição tem um significado).
Isto ocorre, por exemplo, com o EAN13, UPC12 e demais padrões de codificação estabelecidos e controlados
internacionalmente.
Já os códigos livres (não padronizados) têm a vantagem de permitir sua personalização, criando uma lógica para
incluir todas as informações que precisa (veja o Box 1 - “Código interno personalizado”). É possível, por exemplo, criar um
código que contenha a sigla do fornecedor, o código da categoria, o código da linha, o código da cor, e qualquer informação
que permita à empresa descrever um produto apenas olhando seu código. É possível, até mesmo, incluir neste código o
número de série do produto, para acompanhá-lo individualmente, fornecendo uma informação valiosa à empresa. Por
outro lado, a abrangência do código não padronizado se limita à própria empresa (ou a um determinado grupo que
compartilhe a mesma lógica em seu sistema).
Códigos de Barras EAN - (modelo europeu de código de barras): A especificação EAN propõe um método bastante
sucinto de um produto, como: seu país de procedência, companhia de fabricação e descrição de um produto. Um método
de codificação em 8 dígitos denomina-se código EAN-8 e outro de 13 dígitos, de EAN-13.
Em qualquer produto de nosso país, encontramos código de barras, pertencentes a este tipo de codificação, um
exemplo significativo, são os pacotes de cigarro, que encontramos código de barras tipo EAN-8 e o EAN-13 na maioria dos
produtos alimentícios.
Conceitos Básicos: Para compreender como as informações são codificadas em código de barra é fundamental que
se tenha os seguintes conceitos. Vejamos os principais:
Barra: Consiste na parte escura do código (normalmente preta), ela absorve a luz e codifica um em cada modulo
de barra.
Espaço: Consiste na parte clara do código (geralmente o fundo que o código é impresso), ele reflete a luz e cada
módulo é codificado como zero.
Caractere: Cada número ou letra codificado com barra e espaço. Cada caractere pode ser modificado por tantos
“1” ou “0” quantos forem os módulos contidos na sua codificação.
Caractere inicial final: Indicam ao leitor de código o respectivamente o inicio e o fim do código estes caractere
pode ser representado por uma letra, um numero ou outro símbolo dependendo do padrão do código em questão.
Separadores: Os separadores servem para indicar as extremidade do código e indicar ao leitor o sentido que o
código esta sendo lido. Este separadores serve também para permitir que o código seja lido nos dois sentidos.
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Benefícios para a INDÚSTRIA:
 Eficiência operacional e logística.
 Controle de processos, estoques e inventários.
 Redução de custos operacionais e administrativos.
 Informações corretas em tempo real.
 Fortalecimento de parcerias.
 Diferencial competitivo.
 Padronização nas exportações.
Benefícios aos ATACADISTAS / DISTRIBUIDORES e VAREJISTAS:
 Aumento da eficiência nos pontos de vendas.
 Eliminação de erros na digitação.
 Otimização da gestão de preços.
 Gestão de estoques em tempo real.
 Velocidade de entrada de dados.
 Redução dos custos operacionais e administrativos.
ASPECTOS DE COMPRAS:
A verdadeira revolução da qualidade, introduzida globalmente nos últimos anos, trouxe consigo novas formas de
abordagem no relacionamento cliente e fornecedor. A abordagem comum nas empresas era considerar o fornecedor como
um adversário. Era generalizada a ideia que o fornecedor estaria sempre mal intencionado, procurando auferir o máximo
de lucro à custa de eventuais descuidos do cliente. A fim de garantir-se, a empresa normalmente fazia cotações,
envolvendo fornecedores concorrentes, e tomava o máximo de cuidade na hora de receber a mercadoria, tanto um
produto tangível como um serviço.
Hoje em dia podemos dizer que situações como esta são cada vez mais raras. Entre cliente e fornecdor, procura-se
desenvolver um clima de confiança mútua, em que ambos saem ganhando. É o que se convencionou chamar de parceria.
Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo
produtivo de seu cliente, garante a qualidade, abre sua planilha de formação de custos e preços e em contrapartida, recebe
um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido
fornecedor.
GERENCIAMENTO DE ESTOQUES:
Um roteiro para dimensionamento de estoques consiste em elaborar a classificação ABC, selecionar o modelo de
gestão do estoque, calcular os parâmetros do sistema, os estoques de segurança e os lotes de reposição.
Classificação “ABC”: O tratamento adequado de todos os recursos (humanos, tecnológicos, financeiros,
patrimoniais e materiais) de uma empresa é, sem sombra de dúvidas, uma das maiores preocupações dos gestores na
atualidade. A escassez de recursos e a concorrência estimulam as empresas à busca de alternativas para a otimização de
sua logística de suprimentos, que é responsável pela disponibilização de todos os insumos necessários à produção.
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O trato com fornecedores, sua seleção, desenvolvimento e manutenção, é missão importante a ser bem cumprida.
Mas, determinar “o que” manter em estoque, determinar “quando” reabastecer (cobertura de estoque), “quanto”
requisitar (tamanho do lote), acionar o processo de abastecimento pelo departamento de compras e produção, retirar itens
obsoletos (saneamento dos estoques), entre outros pontos, são tarefas ligadas à gestão de estoques que se apresentam
fundamentais hoje em dia.
Neste contexto, uma das ferramentas que auxiliam a definir, como tratar os itens em estoques em uma empresa
para suportar decisões na área de gestão é a Curva ABC. O principio básico da curva ABC é a regra de Pareto, muito
conhecida como regra 80 – 20. No final do século XIX, o italiano Vilfredo Pareto desenvolveu um estudo para verificar o
comportamento da distribuição de renda da população. O resultado foi à constatação de que a riqueza estava concentrada
em uma pequena parcela da população, mais exatamente na proporção de 80% da riqueza sendo acumulada por 20% da
população.
Algum tempo depois, após a 2ª Guerra Mundial, F. Dixie, engenheiro da GE, aplicou o princípio de Pareto sobre os
itens existentes no estoque da empresa. O resultado da pesquisa não foi surpreendente: 8% dos itens em estoque
representavam aproximadamente 75% do valor do estoque no período estudado e 67% dos itens, apenas 5% do valor, o
que comprovou o princípio de forte concentração polarizada, que pode ser entendido como a essência do princípio de
Pareto. Dixie criou então uma escala classificatória A, B e C e assim, a representação gráfica desta classificação é o que
conhecemos como Curva ABC.
O uso mais comum da curva ABC se dá no gerenciamento de estoques, a fim de realizar um controle mais apurado
dos produtos em estoque e, também, buscar a redução de custos sem comprometer o nível de atendimento ao cliente. Por
isso, a Curva ABC auxilia na classificação dos itens em estoque de acordo com sua importância relativa.
Outra utilização bastante comum desta ferramenta é na procura de causas e efeitos dentro da gestão da
qualidade, onde se busca encontrar as principais causas que geram o maior número de efeitos. A curva ABC pode ser usada
em outras partes da empresa, como para identificar os melhores clientes, os fornecedores mais importantes, os problemas
mais comuns à sua empresa, entre muitos outros.
Conceituação: A curva ABC é um importante instrumento para o administrador, pois ela permite identificar
aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto a sua administração. Obtém-se a curva ABC através
da ordenação dos itens conforme a sua importância relativa (DIAS).
Os itens da Classe A são os de maior importância e devem, por isso, ser tratados com uma atenção especial pela
administração (políticas diferenciadas para a definição do estoque mínimo, giro, controle, etc.). Os itens da Classe C são
menos importantes e assim, justificam pouca atenção por parte da administração (por exemplo, aquisição de lotes maiores)
e a Classe B é uma classe intermediária entre as Classes A e C.
É importante ressaltar que cada classe tem bem declarada a exigência do cuidado a ser dispensado, mas, um item
de Classe C, apesar de sua pouca importância gerencial, pode parar uma linha de produção, portanto ela não pode ser
negligenciada.
Verifica-se, portanto, que uma vez obtida à sequência dos itens e sua classificação ABC, disso resulta
imediatamente a aplicação preferencial das técnicas de gestão administrativa, conforme a importância dos itens. A curva
ABC tem sido usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, estabelecimento de
prioridades para a programação da produção e uma série de outros problemas usuais na empresa (DIAS).
Após os itens terem sido ordenados pela importância relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das
seguintes maneiras (DIAS).
Classe A: constituída por poucos itens (até 10% a 20% dos itens), porém o valor de consumo acumulado é elevado,
ou seja, em torno de 70%.
Classe B: formada por um número médio de itens (20% a 30% em geral), apresentando um valor de consumo
acumulado em torno de 20%.
Classe C: constituída por um grande número de itens (em torno de 50%), com um valor de consumo acumulado
baixo que gira em torno de 10%.
EXEMPLO: O Departamento de Produção de determinada empresa apresentava um consumo anual de 9.000
materiais diferentes. Quer-se fazer um estudo para redefinir a sua política de estoques. Devido ao elevado investimento em
estoques, convém identificar os grupos de materiais que deverão ter controles mais rígidos (classe A), intermediários
(classe B) e mais simples (classe C) (DIAS).
A curva ABC fornece a ordenação dos materiais pelos respectivos valores de consumo anual. Pela prática, verificase que uma pequena porcentagem de itens da classe A é responsável por grande porcentagem do valor global
(investimento anual pequeno). A classe B estará em situação intermediária (DIAS).
Dessa maneira, o nosso exemplo resultou:
Classe A: 8% dos itens (720) corresponderão a 70% do valor anual do consumo;
Classe B: 20% dos itens (1.800) corresponderão a 20% do valor anual do consumo; e
Classe C: 72% dos itens (6.480) corresponderão a 10% do valor anual do consumo (DIAS).
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Portanto, verifica-se que para controlar 90% do valor de consumo, basta estabelecer controles sobre 28% dos
itens, ou seja, sobre 2.520 (Classes A e B) da curva ABC. A Classe C, que se compõe dos 6.480 itens restantes, corresponde a
apenas 10% do valor de consumo (DIAS).
Planejamento: Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser resumidos sob a
forma de um diagrama de bloco, conforme modelo abaixo. Esta apresentação pretende facilitar a montagem da curva ABC,
ao mesmo tempo em que todos os aspectos sejam devidamente considerados (DIAS).
Necessidade da Curva ABC
1
Discussão Preliminar
Definição do Objetivos
Verificação das Técnicas para Análise
2
Tratamento do Dados
Cálculo Manual ou Eletrônico
Obtenção da Classificação: A
3
Classe B e Classe C sobre a Ordenação Efetuada
Tabelas Explicativas e Traçado do Gráfico ABC
4
Análise e Conclusões
5
Providências e Decisões
Deverão ser dedicados cuidados especiais aos problemas surgidos na fase de verificação e levantamento dos dados
a serem utilizados na confecção da curva ABC. Desse modo, deverão ser providenciados (DIAS).
 Pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos;
 Formulário para coleta de dados; e
 Normas e rotinas para o levantamento.
A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para a consistência das conclusões da curva ABC,
principalmente quando estes dados são numerosos. Nesse caso, é interessante fazer uma análise preliminar após o registro
de uma amostra de dados para verificar a necessidade de estimativas, arredondamentos e conferências de dados, a fim de
padronizar as normas de registro. Em seguida, conforme a disponibilidade de pessoal e de equipamentos deve ser
programada a tarefa de cálculo para obtenção da curva ABC, utilizando-se os meios disponíveis (DIAS).
Aplicação e Montagem: Para ilustrar as etapas de confecção de uma curva ABC, vamos apresentar um caso
simplificado para apenas 10 itens. Ressalva-se, porém, que o procedimento é válido para qualquer número de itens. O
critério de ordenação é o valor do consumo anual para cada item (DIAS).
Coleta de dados.
ITEM
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
PREÇO
UNITÁRIO
R$ 1,00
R$ 12,00
R$ 3,00
R$ 6,00
R$ 10,00
R$ 1.200,00
R$ 0,60
R$ 2,80
R$ 4,00
R$ 60,00
CONSUMO
ANUAL
(unidades)
VALOR DO
CONSUMO
(R$/ano)
GRAU
10.000
10.200
90.000
4.500
7.000
20
42.000
8.000
1.800
130
R$ 10.000
R$ 122.400
R$ 270.000
R$ 27.000
R$ 70.000
R$ 24.000
R$ 25.200
R$ 22.400
R$ 7.200
R$ 7.800
8º
2º
1º
4º
3º
6º
5º
7º
10º
9º
Naturalmente podem ser usados outros critérios para ordenação, conforme o objetivo particular de um estudo.
Assim, num problema de transporte pode-se usar o peso ou o volume do material transportado (DIAS).
Em seguida, foi elaborada a tabela abaixo com base na ordenação dos materiais por ordem decrescente de valor
do consumo, conforme a última coluna da tabela anterior (DIAS).
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Ordenação de dados e determinação da Curva ABC.
GRAU
ITEM
1º
2º
3º
4º
5º
6º
7º
8º
9º
10º
C
B
E
D
G
F
H
A
J
I
VALOR DO
CONSUMO
ACUMULADO
(R$)
VALOR DO
CONSUMO
(R$)
R$ 270.000
R$ 122.400
R$ 70.000
R$ 27.000
R$ 25.200
R$ 24.000
R$ 22.400
R$ 10.000
R$ 7.800
R$ 7.200
TOTAL
R$ 270.000
R$ 392.400
R$ 462.400
R$ 489.400
R$ 514.600
R$ 538.600
R$ 561.000
R$ 571.000
R$ 578.800
R$ 586.000
PORCENTAGEM
SOBRE O VALOR
DE CONSUMO
TOTAL (%)
46,1%
67,0%
78,9%
83,5%
87,8%
91,9%
95,7%
97,4%
98,8%
100,0%
CLASSIFICAÇÃO
ABC
20%
A
40%
B
40%
C
R$ 586.000
De posse desses dados, pode-se construir a curva ABC. É traçado um eixo cartesiano em que na abscissa é
registrado o número de itens e no eixo das ordenadas são marcadas as somas relativas aos valores de consumo (DIAS).
Curva ABC – gráfico.
600.000
550.000
500.000
Para definição das classes foi adotado o critério geral
enunciado anteriormente. Isso resultou:
586.000
538.600
Classe A: 20% dos itens correspondentes a 67,0% do valor do
consumo acumulado.
Classe B: 40% dos itens correspondentes a 24,9% do valor do
consumo acumulado.
Classe C: 40% dos itens correspondentes a 8,1% do valor do
consumo acumulado (DIAS).
450.000
400.000
392.400
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
1
20%
2
3
4
40%
5
6
7
8
9
10
40%
Portanto, os materiais C e B (classe A) merecem um tratamento administrativo preferencial em face dos demais no
que diz respeito à aplicação de políticas de controles de estoques. O custo adicional para um estudo mais minucioso destes
itens será amplamente compensado. Os materiais H, A, J e I (classe C) devem ser submetidos a tratamentos administrativos
simples (DIAS).
O baixo valor relativo desses itens não justifica a introdução de controles muito preciosos e onerosos. Podemos
submeter os materiais E, D, G e F (classe B) a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles das classes
A e C (DIAS).
Desta forma, o estoque e o aprovisionamento dos itens da classe A devem ser rigorosamente controlados, com o
menor estoque de segurança possível. O estoque e a encomenda dos itens da classe C devem ser controles simples e
estoque de segurança maior, pois esta política traz pouco ônus ao custo total. Os itens da classe B deverão estar em
situação intermediária (DIAS).
É importante ressaltar que cada classe tem bem declarada a exigência do cuidado a ser dispensado, mas, um item
de classe C, pode, apesar de sua pouca importância gerencial, parar uma linha de produção, portanto não deve ser de
forma alguma negligenciado.
BIBLIOGRAFIA:
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Prof.Valmir Gonçalves Carriço
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