fundação getúlio vargas mba em gestão empresarial

Transcrição

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC
Ismael Bernardes de Almeida
Plano de Negócio para a abertura de empresa que faz vídeos de entrevistas de
seleção – CurriculumVideo com ênfase em Gestão de Pessoas – Liderança de
pessoas e equipes
São Paulo/SP
2015
Ismael Bernardes de Almeida
Plano de Negócio para a abertura de empresa que faz vídeos de entrevistas de
seleção – CurriculumVideo com ênfase em Gestão de Pessoas – Liderança de
pessoas e equipes
Miguel Ferreira Lima
Coordenador Acadêmico
Prof. Luís Eduardo Machado, Dr.
Professor Orientador
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso
MBA em Gestão Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito para obtenção
do título de Especialista
TURMA: MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - GEMP T18 - Paulista
São Paulo/SP
2015
RESUMO
Vivemos no mundo do “fazer mais com menos”. Desde o advento da
globalização, as estruturas das empresas vêm sendo achatadas, os recursos
que são disponibilizados cada vez mais escassos e as exigências por
resultados continuamente crescentes. Aliado a isso, o crescente número de
organizações disputando o mercado, muitas vezes de forma predatória, torna o
ambiente altamente competitivo e difícil. As empresas que pretendem ter
perenidade nesse mercado precisam, continuamente, se reinventar, da gestão
dos resultados e processos à gestão de pessoas. Afirmar que as pessoas são
o maior ativo de uma empresa já se tornou lugar comum, mas ter um ambiente
organizacional no qual as práticas de gestão de pessoas deixam isso bem
evidente não é tão fácil encontrar. Neste trabalho, discutiremos as
características de liderança necessárias a um gestor de pessoas que queira
viabilizar, por meio de suas ações, dois aspectos fundamentais na vida das
organizações: atingir os objetivos definidos pela organização e, ao invés de
ou, criar um ambiente no qual as pessoas se desenvolvam, queiram dar a sua
melhor contribuição e sintam que vale a pena trabalhar nele, o ambiente, todos
os dias. Não consideramos uma tarefa fácil, pelo contrário, é como o estado da
arte em gestão de pessoas para resultados. Mas é possível, sobretudo se é
esse a meta estabelecida pelo gestor!
Palavras-chave: Liderança. Gestão. Pessoas.
ABSTRACT
We live in the world of "doing more with less." Since the advent of
globalization, corporate structures have been flattened, the resources that are
made available increasingly scarce and demands for ever-increasing results.
Allied to this, the growing number of organizations vying for the market, often
in a predatory manner, makes the highly competitive and difficult environment.
Companies that want to have longevity in this market need to continually
reinvent itself, the management of results and processes to people
management. To say that people are the greatest asset a company has become
commonplace, but have an organizational environment where people
management practices that leave evident is not so easy to find. In this paper,
we discuss the leadership qualities necessary to a manager of people who
want to enable, through their actions, two fundamental aspects in the life of the
organizations: achieving the goals set by the organization and, instead of, or
create an environment in which people develop, want to give their best
contribution and feel it's worth working on it, the environment every day. We
do not consider an easy task, in contrast, is how the state of the art in people
management to results. But it is possible, especially if this is the goal set by
the manager!
Keywords: Leadership. Management. People.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO - Descrição do negócio
10
1 - DESENVOLVIMENTO - Parte Teórica
14
2 - APLICAÇÃO - Parte Prática
34
3 - CONCLUSÃO
41
Referências Bibliográficas
43
10
INTRODUÇÃO – Descrição do Negócio
Recomendo o investimento na empresa CurriculumVideo, gravação de vídeos
de entrevistas de seleção, por 3 razões fundamentais:
1) Há uma demanda clara e forte no mercado por esse tipo de serviço: as
áreas de recursos humanos demonstram muita dificuldade em contratar bons
profissionais, não obstante o grande número de desempregados.
Uma das principais razões, se não a principal, é que o que os candidatos
declaram em seus curricula inúmeras vezes não se comprova nos processos de
seleção, sobretudo na entrevista por competências.
No trabalho do PIN, mostramos um gráfico que indicava os principais desafios
das empresas nos processos de Recrutamento e Seleção.
Nosso grupo conduziu essa pesquisa no LinkedIn e Facebook.
Gráfico 1 – Principais desafios em R&S
Fonte: Trabalho em grupo do PIN - Plano Integrado de Negócios (2014).
Como as estruturas das áreas de recursos humanos nas empresas também
têm se achatado drasticamente, terceirizando toda parte operacional e mantendo a
inteligência, a gestão dos processos, qualquer tempo gasto a mais do que o
requerido pelos clientes internos implica em maiores custos e menores níveis de
satisfação.
11
Rigorosamente, os profissionais de recursos humanos não podem e não
querem perder tempo com processos de seleção que não conseguem contratar o
profissional certo para a vaga em aberto.
Portanto, as empresas terão três claros benefícios com os serviços da
CurriculumVideo, consubstanciados nos seguintes slogans:
a) Encontre exatamente o que você procura: melhorar a acuracidade do
processo seletivo, contratando certo da primeira vez;
b) Conheça o candidato imediatamente: rapidez em saber quem é o candidato
dono de determinado curriculum, pelo acesso ao vídeo de sua entrevista de
seleção por competências;
c) Não há distância nem tempo que separe você do seu candidato: como o
serviço tem sua base na Internet, o processo pode ser executado a qualquer
momento, de qualquer lugar.
2) Todo profissional em busca de emprego quer e precisa que seu processo
de recolocação seja o mais rápido possível. Além disso, com intensidade crescente
nos dias atuais, as pessoas querem trabalhar numa empresa que esteja alinhada
com seus valores éticos, morais e profissionais. Não é somente a empresa que
escolhe o candidato. O vice-versa já é uma realidade!
Um simples curriculum vitae escrito não consegue, no mais das vezes,
mostrar para as empresas em busca de profissionais, as reais competências do
candidato.
Ao oferecer o serviço de gravação da entrevista de seleção, o candidato, a
exemplo da empresa contratante, terá também três benefícios claros, que se
apresentam em três slogans, a saber:
a) “Ninguém melhor do que você para falar de você mesmo”: melhorar a
acuracidade da informação a seu próprio respeito; sua linguagem, postura
corporal, articulação de ideias etc. poderão ser demonstradas além das
competências comprovadas por meio de fatos e dados, característica da
entrevista “por competências” que será utilizada pela CurriculumVideo.
b) “Aumente suas chances de recolocação”: impacta diretamente no desejo do
candidato de se recolocar o mais rápido possível; de posse de sua entrevista
gravada, as empresas interessadas acelerarão o processo seletivo.
12
c) “Seja conhecido no mundo inteiro”: como o serviço tem base WEB, qualquer
empresa de qualquer lugar pode acessar o curriculum do candidato, dando a
ele a certeza que suas chances de recolocação são maiores e melhores.
Três aspectos ainda precisam ser ditos a respeito do serviço, do ponto de
vista do candidato.
A primeira é que a geração que está chegando hoje ao mercado de trabalho e
a geração anterior já estão absolutamente acostumadas com a tecnologia. Mais e
mais serviços de mobile e-commerce são oferecidos, por exemplo.
O fato da CurriculumVideo ter sua base na Internet vai ao encontro dessa
demanda crescente.
O segundo aspecto é a percepção de eficiência dos sites especializados em
recrutamento e também os sites das empresas contratantes, conforme resultado de
pesquisa conduzida por nosso grupo, no Facebook e LinkedIn, com o resultado
mostrado no Gráfico 2, a seguir.
Gráfico 2 - Nível de eficiência dos canais em gerar entrevistas de emprego
Por
fim,
o
terceiro
aspecto
diz
respeito
à
localização
física
da
CurriculumVideo. Situada a quatro quadras do Metrô Vila Madalena, na Zona Oeste
de São Paulo, seu fácil acesso é mais um atrativo para os candidatos em busca de
recolocação.
13
Essas duas primeiras razões respondem “sim” ao investidor a uma de suas
perguntas cruciais: “Há demanda no mercado para esse tipo de serviço?”.
Sua segunda pergunta, “O negócio é financeiramente viável?” também tem
“sim” como resposta, pela terceira razão exposta a seguir.
3) O negócio CurriculumVideo tem um payback simples de 1,84 anos e
payback descontado de 2,26 anos.
Sabemos que cada investidor tem o direito de estabelecer o payback limite do
seu investimento, mas a julgar pelo limite colocado pela própria Fundação Getúlio
Vargas (FGV) para considerar um negócio viável no PIN (5 anos), julgamos que 2,26
anos de payback descontado seja um valor bem razoável.
O investimento inicial exigido é de R$652.095,21, sendo R$500.000,00 de
capital próprio.
No cenário adotado, o realista – entre o otimista e o pessimista – com 60% de
chance de se concretizar, as receitas brutas projetadas indicam um Valor Presente
Líquido (VPL) de R$1.058.268,69, com 13% de margem de segurança na projeção
das receitas.
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é de 64,42%, sendo a TIR Modificada (TIRM)
de 39,81e o Índice de Lucratividade (IL) é de 2,62. Valores muito bons!
Para tornar o negócio atrativo tanto para as empresas contratantes quanto
para os candidatos e, acima de tudo, ser viável financeiramente dando retorno
adequado aos investidores, particular atenção será dada aos funcionários e sua
capacitação.
Para tanto, um aspecto que merecerá todo esforço e energia é a adequada
formação das lideranças da empresa, sobretudo o sócio que será o Diretor
Administrativo e Financeiro.
14
1 – DESENVOLVIMENTO – Parte Teórica
Não se trata de novos truques, macetes ou técnicas superficiais que podem
ser usados para manipular mais eficientemente seres humanos. Trata-se,
sim, de um conjunto básico de valores ortodoxos sendo claramente
confrontados por um outro sistema de valores mais moderno, mais eficiente
e verdadeiro. Fala-se aqui das consequências verdadeiramente
revolucionárias da descoberta de que a natureza humana tem sido
1
desvalorizada.
Há décadas que o tema liderança e seus impactos nos resultados, no
ambiente e na vida das pessoas, vêm sendo estudado por centenas de autores e
estudiosos.
Inicio esse trabalho por um dos que julgo mais importantes na história
recente.
No verão americano de 1962, Abraham Maslow foi visitar a fábrica da NonLinear Systems, em Del Mar, Califórnia, a convite de Andrew Kay, presidente da
empresa e fez uma série de anotações sobre o que ele veio a chamar de “psicologia
industrial ou gerencial”2.
Maslow3 coloca em pauta a discussão do que motiva as pessoas no trabalho.
Ela nos leva a questionar que tipo de liderança pode lidar bem com esses aspectos
motivacionais de modo a criar um ambiente que gere resultados, claro, mas também
ajude a desenvolver pessoas melhores para se construir um mundo melhor.
Maslow conheceu Douglas McGregor em 1960. Eles foram apresentados por
Andrew Kay, presidente da Non-Linear Systems. Desde aquele momento, grandes
debates se deram entre os dois.
Ambos os homens morreram implorando que os líderes se olhassem no
espelho e questionassem seus pressupostos. Estas perguntas, que
surgiram há mais de meio século, ainda hoje parecem um bom ponto para
se começar: 1) você acredita que as pessoas são confiáveis?; b) você
acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade?; c) você
acredita que as pessoas procuram significado em seu trabalho?; d) você
acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente?; e) você acredita
que as pessoas não resistem à mudança, mas resistem a ser mudadas?; f)
4
você acredita que as pessoas preferem trabalhar a serem preguiçosas?
1
MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: QualityMark, 2001, p. IX.
Idem, ibidem.
3
Idem, ibidem.
4
Idem, ibidem, p. 19.
2
15
Douglas McGregor escreveu o livro “The Human Side of Enterprise” em
5
1960 . Logo se tornou conhecido como o pai da Teoria X e da Teoria Y – teorias de
liderança gerencial que mostraram os gerentes como autoritários (Teoria X) ou como
pessoas colaboradoras e confiáveis (Teoria Y). McGregor usou muito da pesquisa
de Maslow sobre a hierarquia de motivação para desenvolver pressuposições do
gerente da Teoria Y.
O que esses dois autores trazem de importante é o fato de que, antes de se
discutir qual o estilo de gerência e de liderança mais adequado para as
organizações, principalmente nos dias de hoje, é preciso discutir como são, ou como
cremos que as pessoas são no trabalho.
Nossas crenças sobre como as pessoas são no trabalho e sobre o que elas
buscam no trabalho direcionam, mesmo sem perceber, nossas práticas gerenciais.
Considerando a pirâmide das necessidades humanas proposta por Maslow 6,
conforme Figura 1, vemos que, se as pessoas são diferentes e buscam atender, ao
longo do tempo, necessidades diferentes, não é possível esperar que gerenciando/
liderando todos os trabalhadores da mesma maneira conseguiremos obter os
mesmos resultados para empresa e os mesmos traços positivos no ambiente de
trabalho.
Figura 1 - Pirâmide de Maslow
Fonte: Maslow
5
7
MCGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise. Rio de Janeiro: Mcgraw Hill, 1960.
MASLOW, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: QualityMark, 2001, p. XXV.
7
Idem, ibidem, p. XXV.
6
16
Vejamos, por exemplo, o caso de um projeto de implementação de um
Enterprise Resources Planning (ERP). Normalmente, é um projeto que tem alto
impacto na realidade da organização e das pessoas, pois passa por fazer revisão
dos processos instalados, mudar a forma de trabalhar, exigir mais habilidades com
tecnologia etc.
Por que as pessoas se interessariam – se pudessem escolher – em participar
de um projeto dessa envergadura?
Alguém que, considerando a hierarquia das necessidades, nesse momento de
sua vida está altamente preocupada com necessidades fisiológicas e básicas,
poderia se perguntar: Esse projeto vai me garantir um ganho suficiente? A carga de
trabalho exigida pelo projeto é adequada? A organização pretende prover os
recursos necessários para a sua condução?
Outro que busque, nesse momento, segurança no trabalho poderia mostrar
preocupação com aspectos como: O que pode acontecer comigo se o projeto
fracassar? Qual a intenção da empresa quanto à manutenção das pessoas na
organização após a conclusão do projeto?
Um terceiro, que esteja focalizando as necessidades sociais, iria investigar: A
equipe do projeto é boa? As pessoas são legais? Conseguirei fazer parte desse
grupo? As relações são calorosas? O grupo do projeto será capaz de trabalhar como
um time coeso e eficiente?
E alguém voltado para autoestima, o que se perguntaria? Penso que poderia
ser algo como: Como esse projeto pode melhorar a minha visibilidade? Como serei
recompensado pela contribuição que darei? Quais minhas chances de crescimento
e/ ou promoção ao participar desse projeto?
Por último, uma pessoa que já esteja focalizando autorrealização no trabalho,
iria questionar: Que contribuição eu posso dar para melhorar a organização e o
ambiente a partir desse projeto? Como esse projeto se insere em meus objetivos de
vida, no legado que quero deixar? Que marca positiva posso deixar a partir dele?
Não há certo, nem errado. Apenas modos diferentes de olhar uma mesma
realidade, a partir de necessidades pessoais diferentes, que são dinâmicas.
Ora, um líder que não consiga enxergar essas diferenças nas pessoas – para
falar apenas de um aspecto – e ajustar sua abordagem ao gerenciá-las,
absolutamente não conseguirá desempenhar o seu papel. E esse papel é, acredito,
17
fazer a gestão das pessoas para garantir resultados superiores, criando um
ambiente de engajamento e desenvolvimento.
Se o gestor produz resultados por meio da equipe, mas sem criar um
ambiente no qual valha a pena trabalhar todos os dias, ele não conseguirá manter
os resultados por muito tempo.
Se, por outro lado, ele cuida das pessoas, em termos de prover possibilidades
de engajamento e desenvolvimento, mas não cuida de atingir os objetivos
requeridos pela empresa, não durará muito tempo na posição que ocupa!
Todavia, se o gestor olhar somente para o outro – o colaborador na empresa
– tentando ajustar a abordagem gerencial às suas necessidades e aspirações, sem
olhar antes para si mesmo, questionando antes suas premissas sobre “as pessoas
no trabalho”, será muito difícil ele agir de modo eficiente no longo prazo.
Nesse contexto é que se inserem a Teoria X e a Teoria Y de Douglas
McGregor, citado por Hersey e Blanchard8.
Quadro 1 – Teorias X e Y
Teoria X
Teoria Y
1. O trabalho é intrinsecamente desagradável O trabalho é tão natural quanto o jogo, desde
para a maioria das pessoas.
que as condições sejam favoráveis.
2. Poucas pessoas são ambiciosas,
têm O
autocontrole
é
frequentemente
desejo de responsabilidade; a maioria indispensável para a realização de objetivos
prefere ser orientada pelos outros.
1. A
maioria
das
pessoas
tem
da organização.
pouca A capacidade para criatividade na solução de
capacidade para criatividade na solução de problemas
problemas da organização.
da
organização
está
muito
distribuída na população.
1. A motivação ocorre apenas nos níveis A motivação ocorre no nível social, de estima
fisiológicos e de segurança.
e
2.
autorrealização,
bem
como
no
nível
fisiológico e de segurança.
1. Para
a
realização
de
objetivos
da As pessoas podem orientar-se e ser criativas
organização, a maioria das pessoas precisa no
trabalho,
desde
que
adequadamente
ser estritamente controlada e muitas vezes motivadas.
obrigada a buscar objetivos da organização.
Fonte: Hersey e Blanchard
8
9
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimp. São Paulo:
EPU, 2011.
9
18
Os gestores orientados pela Teoria X, naturalmente, tenderão a adotar
comportamentos caracterizados por uma supervisão estrita e um elevado grau de
estruturação. Com efeito, como conseguir que as pessoas trabalhem e entreguem
resultados, se elas são conforme descrito na Teoria X, perguntaria um desses
gestores.
Por outro lado, quando orientados pela Teoria Y, líderes deverão adotar
comportamentos de apoio e flexibilidade. Faz sentido, pois para esse líder as
pessoas têm mais capacidade de autogerenciamento e querem contribuir.
Claro, podemos encontrar gestores orientados por uma teoria que
apresentem comportamentos alinhados com a outra. Porém, no geral, e agindo de
forma natural, a tendência foi a citada anteriormente.
Mais a frente falaremos da Liderança Situacional e a necessidade de
flexibilizar a abordagem de liderança ao nível de desenvolvimento do colaborador.
Nesse momento, queremos discutir a necessidade do líder ter uma atitude
positiva, em princípio, sobre as pessoas. Do líder, como modelo mental, acreditar na
Teoria Y, na maioria dos casos e das pessoas.
A pergunta que surge é como rever as crenças gerenciais?
A terapia cognitiva comportamental preconiza que os resultados que
atingimos são frutos dos comportamentos que adotamos que surgem das emoções
que experimentamos que, por sua vez, são geradas a partir de nossos
pensamentos.
Figura 2 - Processo Mental
Fonte: David Rock
10
10
ROCK, David. Liderança Tranquila: Não diga aos outros o que fazer – Ensine-os a pensar.
Tradução Márcia Nascentes. Rio de Janeiro: Elsiever, 2006, p. 13.
19
As Teorias X e Y constituem-se em conjuntos de “pensamentos”, de modelos
mentais que direcionam emoções e comportamentos.
Na DorseyRocha Consulting11, de cujo quadro de consultores faço parte,
temos orientado os gestores clientes com quem trabalhamos – tanto em seminários
de desenvolvimento gerencial quanto em processos de coaching - a escolher
comportamentos alinhados à Teoria Y ao gerenciar suas equipes.
Então, por exemplo, ao invés de controlar o tempo todo, fazendo micro
gerenciamento e solicitando reporte continuamente do que está acontecendo, ao
invés disso, estabelecer, em conjunto com o colaborador, momentos específicos
para acompanhar se o que foi delegado está sendo cumprido e com que nível de
eficiência.
Se os resultados aparecerem, e acreditamos que sim, investigar os
sentimentos experimentados e perguntar-se: O que essa experiência aponta de
mudança a cerca do que penso sobre as pessoas no trabalho? Esse ciclo – novos
comportamentos, novas emoções, pensar diferente – vai sedimentar novo modelo
mental, ao longo do tempo. Pode não ser rápido, mas é efetivo.
Uma vez que o líder tenha compreendido que suas crenças sobre as pessoas
no trabalho e o que as motiva são fatores altamente influenciadores de suas
práticas, é preciso que se investigue qual é seu estilo gerencial preferido.
Figura 3 - Grid Gerencial de Blake & Mouton
Fonte: Hersey e Blanchard
11
12
DORSEY ROCHA. Disponível em: <www.dorseyrocha.com>. Acesso em: 08 abr. 2015.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores. 15. reimpr. São Paulo:
E.P.U., 2011, p. 112.
12
20
Nos anos 60, Robert Blake e Jane S. Mouton, da Ohio State University,
propuseram um modelo baseado nos dois principais interesses que todo gestor tem
numa organização: realização de tarefa (que eles chamaram de interesse por
produção) e desenvolvimento de relações pessoais (que eles chamaram de
interesse por pessoas). Para cada eixo, o interesse pode variar de 1, o mínimo, até
9, o máximo13.
Segundo o modelo, o Grid Gerencial, a gerência que tem interesse mínimo
tanto por resultados quanto por pessoas, o 1/1, é chamado de estilo “empobrecido
ou enfraquecido”. A premissa desse estilo é “[...] um esforço mínimo para conseguir
que o trabalho exigido seja realizado é suficiente para manter o espírito de
participação na organização”14.
Nossa experiência na DorseyRocha Consulting mostra que esse estilo de
gerenciamento (pois não dá para chamar de liderança) busca seguir normas,
procedimentos e orientações superiores. É uma maneira de manter-se na posição,
uma vez que seu interesse é mínimo nas duas instâncias.
O estilo que tem foco mínimo nos resultados e máximo foco nas pessoas, o
1/9, é chamado pelos autores do modelo de “country club”. Descrito como crendo
que “[...] uma cuidadosa atenção às necessidades das pessoas para conseguir boas
relações produz um clima organizacional agradável e bom ritmo de trabalho.”15. O
gestor que adota esse estilo busca ser “um cara legal”, dar apoio às pessoas, ouvilas etc. Isso é bom, mas incompleto, pela falta de comportamentos voltados para
garantir que os resultados esperados pela organização sejam entregues.
O estilo oposto ao anterior é o 9/1 - tarefa, com máximo foco nos resultados e
mínimo nas pessoas. Segundo o modelo, ele acredita que “[...] a eficiência das
operações resulta de condições de trabalho arranjadas de tal modo que a
interferência dos elementos humanos se reduz ao mínimo.”16. Na prática, isso se
traduz em comportamentos de controle e comando, foco na correção de erros e
nada no reforço do comportamento positivo etc. A falta de interesse pelas pessoas
13
E.P.U., 2011.
14
15
16
21
não o torna referência de gerenciamento e, em momentos de crise, padecerá da
falta de apoio espontâneo da equipe.
“Meio-termo”, estilo 5/5, é aquele que tem interesse intermediário (5) tanto
nos resultados quanto nas pessoas. Blake e Mouton descrevem que ele acredita que
“[...] consegue-se um desempenho empresarial adequado através do equilíbrio entre
a necessidade da execução do trabalho e a manutenção do moral das pessoas em
nível satisfatório.”17. Claro, em relação aos demais estilos o 5/5 apresenta um
avanço considerável. Isto porque demonstra interesse nos 2 eixos, ainda que em
valores aquém do ideal. No dia a dia, observa-se o gestor que adota esse estilo
preocupado em ser visto como flexível, mas de fato ele é percebido pelo time como
menos flexível do que gostaria.
Por fim, o modelo preconiza o estilo ideal, qual seja o 9/9, que tem interesse
máximo, 9, tanto pelos resultados quanto pelas pessoas. É chamado de “gerência
de equipe”. Sua crença fundamental é que “[...] a realização do trabalho é fruto de
pessoas dedicadas; a interdependência através de um ‘interesse comum’ nos
objetivos empresariais cria relações de confiança e respeito.”18. Gestores que
adotam esse estilo, em nossa experiência na consultoria, buscam continuamente
responder a uma pergunta, ao tomar decisão: qual a opção de decisão que atende
tanto os interesses da organização quanto ao das pessoas envolvidas?
O estilo 9/9 é, antes de tudo, uma atitude, na medida em que está calcado na
crença de que é possível criar um ambiente organizacional que atenda tanto aos
interesses da organização quanto aos das pessoas que nela trabalham. Como
consequência, para o gestor 9/9 gerenciar não pode ser nada diferente do que a
busca contínua dessa convergência.
Embora os modelos apresentados até o momento sejam todos dos anos 1960
e baseados em estudos da realidade americana, nós acreditamos que eles são
muito adequados para o nosso momento empresarial no Brasil.
Isto porque, de um lado, a globalização consolidada e o contínuo acirramento
da concorrência têm exigido das empresas uma gestão com fortes competências
voltadas para estratégias e resultados. Por outro lado, a chegada da geração Y ao
mercado de trabalho, sobretudo em posições hierarquicamente superiores, mudou a
17
E.P.U., 2011, p. 113.
18
22
relação empresa/ empregado. O conceito de lealdade mudou. Se antes um
profissional tinha 2 a 3 empregos durante sua vida, hoje é esperado que isso esteja
em torno de 10 a 14, até a idade de 38 anos, segundo avaliação do U.S.
Departamento of Labor19.
Para reter um talento nas organizações, as principais lideranças sabem disso,
é preciso ter um ambiente no qual valha a pena trabalhar todos os dias,
continuamente!
Isto posto, conforme vimos falando nesse trabalho, o papel da liderança é
fundamental.
Segundo artigo que Marcelo Cuellar escreveu “[...] pessoas não deixam
empresas, deixam gestores”20.
Estima-se que 85% dos que demitem seja por essa razão21.
Historicamente, quem deixa a empresa, majoritariamente, são os bons
profissionais, pois são esses que conseguem outras posições melhores no mercado.
Logo, desenvolver lideranças é uma necessidade. Não se discute.
Uma história que se conta pelos corredores empresariais relata a conversa
entre um Chief Financial Officer (CFO) e seu um Chief Executive Officer (CEO). O
CFO pergunta: “CEO, o que acontecerá se nós investirmos no desenvolvimento de
nossa equipe e as pessoas forem embora?”. O CEO responde: “CFO, o que
acontecerá se não investirmos e elas ficarem?”.
Logo, mesmo correndo o risco de perder alguns bons líderes formados na
empresa, o investimento é necessário, sob pena de termos gestores míopes que
provoquem a perda de talentos importantes da organização.
Warren Bennis22, renomado consultor americano na área de gestão, relata em
seu livro “A invenção de uma vida”, sua pesquisa com 90 dos líderes mais bem
sucedidos americanos, segundo ele. Seu objetivo era identificar algumas
características importantes e comuns nas lideranças de sucesso.
19
DID YOU KNOW 2014. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=XrJjfDUzD7M>. Acesso
em: 08 abr. 2015.
20
CUELLAR, Marcelo. Pessoas não deixam empresas, deixam gestores. 02 set. 2010. Disponível
em:<http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/blog-do-marcelo-cuellar/2010/09/02/pessoas-naodeixam-empresas-deixam-gestores/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
21
FREAK OUT NETWORKS BRASIL. 85% das pessoas deixam os chefes e não as empresas
quem trabalham. 23 set. 2014. Fonte: <http://freakout.net.br/85-das-pessoas-deixam-os-chefes-enao-empresas-em-que-trabalham-socialbase/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
22
BENNIS, Warren. A invenção de uma vida: reflexões sobre lideranças e mudanças. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
23
Por algum tempo, afirma Bennis, “[...] achei que havia mais diferenças do que
semelhanças entre eles”23.
Depois de uma longa caminhada, Bennis24 definiu “quatro competências
evidentes em praticamente todos os membros do grupo”, a saber:
 Gerenciamento da atenção – capacidade de trazer as pessoas para perto de
si, por terem um ponto de vista, um sonho, um conjunto de intenções, um
programa, uma estrutura de referência.
Portanto, um líder que está mergulhado no trabalho operacional, que não
investe tempo pensando no futuro que ele quer ajudar a construir e não deixa isso
muito claro, primeiramente para ele mesmo, não está exercendo sua liderança, no
sentido de produzir reflexão e mudança nos liderados e na realidade da
organização.
 Gerenciamento do significado – transmitir seus pontos de vista de modo a
alinhar as pessoas com seus sonhos; a meta do líder não é simplesmente
explicar ou esclarecer, mas criar um significado.
Competência de capital importância para esse nosso trabalho. As pessoas
sentirão mais conexão com a organização na qual trabalham, sentirão orgulho dela,
na medida em que saibam o que estão fazendo e porque estão fazendo. Todos nós
gostamos de ver significado e contribuição claros no nosso trabalho. O gestor que
vai além de explicar, que ajuda as pessoas a perceberem a importância de seu
trabalho para o todo, este sim exerce liderança efetiva.
 Gerenciamento da confiança – quer você goste ou não, você sempre sabe de
onde ele vem e o que quer.
 Gerenciamento de si próprio – assim como médicos incompetentes, gestores
incompetentes podem tornar a vida pior, deixar as pessoas doentes e menos
ativas.
O mundo empresarial no mundo e, em especial, no Brasil, vive um momento
de dicotomia profunda: de um lado, pressão por resultados, diminuição de recursos
disponíveis para o trabalho, economia e política incertas. De outro, o discurso das
empresas de se ter mais qualidade de vida no trabalho, de propiciar benefícios aos
23
BENNIS, Warren. A invenção de uma vida: reflexões sobre lideranças e mudanças. Rio de
Janeiro: Campus, 1996, p. 75.
24
24
empregados de modo que eles sintam que “aqui é a melhor empresa para se
trabalhar segundo a...” etc.!
Muitos gestores se sentem como o “recheio do sanduíche”! Pressionados por
ambos os lados: pela alta gestão que os cobra de produtividade e resultados; pelas
pessoas das equipes que exigem melhores condições de trabalho e reconhecimento
pelas contribuições. Isto sem falar do cliente interno e externo, fornecedores,
comunidade, governo, isto é, as diversas “partes interessadas”.
Assim sendo, a busca de gerenciar a si mesmo, ter equilíbrio emocional, é
fundamental para a sobrevivência e, mais, para o sucesso pessoal e profissional.
Essa discussão insere então um novo ingrediente na “receita” do perfil de
liderança necessário nos dias de hoje.
Não basta ter clareza de seu estilo gerencial e desenvolver-se na direção de
um que aponte práticas gerenciais efetivas. É preciso também cuidar de si mesmo
como ser humano, como indivíduo.
Daniel Goleman, em seu livro Inteligência Emocional, cujo nome é bem
sugestivo, “Quando ser esperto é ser burro”, que “[...] na melhor das hipóteses, o QI
contribui com 20% para os fatores que determinam o sucesso na vida, o que deixa
80% a outras forças.”25. Ele se refere a essas outras “forças” como:
[...] a inteligência emocional: talentos como a capacidade de motivar-se e
persistir diante de frustrações; controlar impulsos e adiar a satisfação;
regular o próprio estado de espírito e impedir que a aflição invada a
26
capacidade de pensar, criar empatia e esperar.
De fato, em meio a tantas pressões do mundo moderno, o gestor que quer
desenvolver-se como profissional e indivíduo e, em particular, quer melhorar
continuamente seu estilo gerencial, precisa fortalecer a sua “inteligência emocional”.
Vivemos a era do relacionamento, com o uso, muitas vezes exagerado, das
mídias sociais – Facebook, LinkedIn, Tweeter etc. As relações se tornaram mais
complexas e o impacto de um comportamento inadequado dentro de uma
organização, com frequência, ultrapassa os seus limites físicos. Considerar, por
exemplo, a declaração da americana Justine Sacco que escreveu em seu Tweeter
25
26
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996, p. 46.
25
“Indo para a África. Espero que não pegue AIDS. Brincadeira. Eu sou branca!”
27
.
Isso lhe valeu a demissão da empresa na qual trabalhava e uma enxurrada de
respostas agressivas.
A cerca da importância dos relacionamentos, mas sem se esquecer das
tarefas, James C. Hunter afirma, em seu livro “O Monge e o Executivo”, que: “O líder
que não estiver cumprindo as tarefas e só se preocupar com o relacionamento não
terá sua liderança assegurada. A chave para a liderança é executar as tarefas
enquanto se constroem relacionamentos.”28. Absolutamente em linha com o Grid
Gerencial de Blake & Mouton, estilo 9/9, citado anteriormente, que preconiza que
dois devem ser os interesses do líder: tarefas/resultados e pessoas/relacionamentos.
Goleman29 ainda cita os “cinco domínios da inteligência emocional”, segundo
estudos do psicólogo Peter Salovey, a saber: 1) Conhecer as próprias emoções; 2)
Lidar com emoções; 3) Motivar-se; 4) Reconhecer emoções nos outros e 5) Lidar
com relacionamentos.
Ora, aplicando o conceito à gestão de pessoas, liderança, podemos afirmar
que antes de querer reconhecer as emoções do outro - colaborador, par, cliente etc.
- o líder precisa conhecer-se e às suas emoções, lidar adequadamente com elas e
estar motivado para avançar fazendo o melhor, ainda que o em torno não seja tão
favorável.
E como disse, certa vez, Margareth Thatcher: “Estar no poder é como ser
uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é.” 30
Estar na liderança também! Se você precisa lembrar seus liderados que você
é o líder, então você não é o líder!
Três aspectos das características e do papel da liderança foram tratados até o
momento: 1) as crenças sobre as pessoas no trabalho e suas motivações como
motor e gerador das práticas gerenciais; 2) o estilo gerencial que faz convergir os
interesses da organização e das pessoas; 3) o autoconhecimento do líder como
porta para seu desenvolvimento pessoal e profissional.
27
DIÁRIO DO CENTRO DO MUNDO - DCM. “Indo para a África. Espero que não pegue AIDS”: a
saga de um post racista e os nossos dias. Disponível em:
<http://www.diariodocentrodomundo.com.br/indo-para-a-africa-espero-Bque-nao-pegue-aids-a-sagade-um-post-racista-e-os-nossos-dias/>. Acesso em: 08 abr. 2015.
28
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 12. ed.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 34.
29
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. 5. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996, p. 55-56.
30
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 12. ed.
Rio de Janeiro: Sextante, 2004, p. 16.
26
Três outros pontos ainda merecem nossa atenção, quais sejam: 4) as
políticas e mecanismos organizacionais de desenvolvimento e promoção de pessoas
às posições de liderança; 5) a confiança nas relações e no ambiente que pode
acelerar os negócios e 6) a necessidade de flexibilizar o estilo de liderança aos nível
de desenvolvimento do colaborador, considerando determinado objetivo/ tarefa.
No livro “Pipeline de liderança”, os autores Charan, Drotter e Noel31 propõem
um modelo para se assegurar o pipeline de liderança e planejar o desenvolvimento
de acordo com os desafios próprios de cada passagem. A Figura 4 mostra, de
acordo com o modelo, os 7 níveis em que uma pessoa pode estar numa grande
corporação, com estrutura complexa e, normalmente, atuação global.
Figura 4 - Pipeline de liderança
Fonte: Charan, Drotter e Noel
32
Começando por “gerenciar a si mesmo” – pessoas que não têm, na estrutura,
um cargo de chefia/liderança – até “gerenciar corporação”, que seria a posição
máxima dentro de uma grande empresa.
Segundo os autores33, a ação em cada nível exige novas formas de gerenciar
e liderar diferentes das adotadas no nível anterior, em três áreas:
31
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, Jim. Pipeline de liderança. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
32
Idem, ibidem, p. 6.
33
Idem, ibidem, p. 7.
27
 Habilidades: as novas competências necessárias para executar novas
responsabilidades.
 Aplicações de tempo: nova grade de horários que orienta o trabalho do líder.
 Valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que,
dessa forma, passa a ser o foco de seus esforços.
O modelo preconiza que cada passagem de um nível para o outro, portanto,
6, traz desafios específicos que precisam ser muito bem cuidados.
Destaco de particular importância a primeira passagem, ou seja, o movimento
do nível de “gestor de si mesmo” para “gestor de pessoas”.
É muito comum ouvirmos nas empresas a expressão “promovemos alguém
de técnico para líder; perdemos um bom técnico e ganhamos um mau líder”.
Se os responsáveis pela promoção, notadamente o chefe imediato e a área
de recursos humanos, não perceberem que a tríade “habilidades/aplicações de
tempo/valores profissionais” muda substancialmente, a promoção estará fadada ao
insucesso absoluto.
Portanto, as políticas e mecanismos de promoção devem considerar o que
deve e será requerido da pessoa na nova posição. Pode parecer óbvio, mas ocorre
com frequência que um bom técnico é promovido a uma posição de chefia porque
ele é um bom técnico! E, claro, um bom técnico só deve ser promovido a uma
posição de chefia se ele demonstrar habilidades ou potencial para desenvolver
habilidades de gestão de pessoas!
Isto também pode ocorrer nas outras “passagens”, visto que cada nível tem o
seu conjunto de requerimentos específico e diferente, em grande parte, dos
requerimentos do nível anterior.
O
mesmo
cuidado
as
empresas
devem
ter
com
a
questão
do
desenvolvimento de pessoas, em especial o desenvolvimento gerencial.
Ele deve enfatizar tanto o fortalecimento das competências requeridas para a
posição atual do profissional quanto àquelas competências que serão requeridas
nas posições futuras.
Um processo de desenvolvimento gerencial deficiente tem impacto danoso na
capacidade dos líderes exercerem a liderança, produzindo resultados para a
organização enquanto criam um ambiente de engajamento e desenvolvimento dos
liderados.
28
Uma vez que alguém esteja no exercício da liderança, e esse é o quarto
ponto importante desse nosso estudo, ele deve se preocupar com o quanto ele
consegue e está construindo confiança, tanto nos relacionamentos quanto das
pessoas em relação à empresa.
De grande relevância para esse assunto é a proposta de Stephen Covey34 em
seu livro “A Velocidade da Confiança – o elemento que faz toda a diferença”. O autor
preconiza que “[...] a confiança diminui os custos e acelera os negócios”35. E que a
confiança se dá em cinco ondas, “As 5 Ondas da Confiança”, conforme Figura 5:
Figura 5 - As 5 ondas da confiança
36
Fonte: Covey
A 1ª Onda, “Credibilidade pessoal”, questiona o quanto a pessoa, no caso de
nosso estudo, o líder, tem caráter e competência a ponto de ganhar a confiança das
pessoas com quem se relaciona na empresa, sobretudo, mas não apenas, seus
colaboradores.
Decompondo o caráter em integridade e intenção e a competência em
capacitações e resultados, o autor é contundente no questionamento dos modelos
mentais e comportamentos que podem ou não construir credibilidade. Fazendo uma
metáfora com uma árvore, ele preconiza que o caráter tem mais ligação com as
34
COVEY, Stephen M. R. A Velocidade da Confiança: o elemento que faz toda a diferença. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2008.
35
36
COVEY, Stephen M. R. 5 Waves of Trust. 17 jul. 2009. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. Acesso em: 08 abr. 2015.
29
raízes, a sustentação da árvore, enquanto que a competência diz mais respeito a
galhos, flores e frutos.
Figura 6 - A árvore da confiança
37
Fonte: Covey
Assim como uma árvore não se sustentará se não tiver raízes firmes e
profundas, também não tem sentido uma árvore com bases fortes, mas que não
frutifica, não fornece resultados do seu trabalho.
Da mesma forma, um líder precisa ser percebido como alguém em quem se
pode confiar tanto pelo caráter – seus valores em ação e sua intenção clara e
positiva – quanto pela sua competência – capacitações importantes e visíveis e
resultados positivos e indiscutíveis.
Na 2ª Onda, Covey38 propõe refletir sobre 13 comportamentos que podem
construir confiança nas relações dentro da organização (e fora dela também!).
Na 3ª, ele instiga a repensar políticas e procedimentos para se avaliar se eles
ajudam ou atrapalham que as pessoas que trabalham numa empresa confiam nela.
Incluem-se também aqui as ações das lideranças.
Na 4ª Onda, confiança do mercado, a discussão é sobre a reputação que a
empresa tem no mercado e na 5ª Onda, o quanto a sociedade percebe a
organização como um sistema que devolve aquilo que retira para sua operação.
37
38
30
De qualquer modo, o estilo e as ações das lideranças têm um peso
fundamental na geração de confiança, em todas as instâncias.
Por último, o nosso 6º ponto de discussão: a necessidade e importância do
líder ser capaz de flexibilizar o seu estilo e a sua ação, adaptando-os ao nível de
desenvolvimento de cada colaborador, considerada a situação específica –
objetivo/tarefa.
Ken
Blanchard,
inicialmente,
desenvolveu
o
modelo
da
Liderança
Situacional® com Paul Hersey na Universidade de Ohio em 1968. O modelo ganhou
notoriedade em 1969 no texto clássico “Management of Organizational Behavior”,
traduzido para o Português como “Psicologia para Administradores”39.
Depois de constatar que alguns aspectos críticos do modelo original não
estavam sendo validados na prática, Ken criou a Liderança Situacional® II
(Situational Leadership® II – SLII®) baseada nas reflexões e pesquisas de seus
colegas da The Ken Blanchard Companies – Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred
Finch, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi, Margie Blanchard e Laurie Hawkins – bem
como no feedback obtido de milhares de usuários.
Segundo o texto “Liderança Situacional® II – O Artigo”40,
A Liderança Situacional® II é um processo para desenvolver pessoas por
meio do exercício de uma liderança eficaz de tal forma que, ao longo do
tempo, elas possam atingir o seu mais alto nível de desempenho. Baseia-se
em uma relação entre o nível de desenvolvimento de um colaborador (várias
combinações de competência e empenho) para uma tarefa ou objetivo
específicos e o estilo de liderança (várias combinações de comportamento
diretivo e de comportamento de apoio) que o líder fornece.
O modelo se baseia em alguns 2 grandes pilares, a saber:
1. Que as pessoas, numa organização, têm níveis de desenvolvimento
diferentes, em relação a determinado objetivo a ser cumprido ou tarefa a ser
executada.
Esse nível de desenvolvimento é a composição de dois aspectos, a
competência da pessoa para cumprir aquele objetivo/ tarefa e o seu empenho para
fazer isso.
Os níveis de desenvolvimento são 4, de D1 até D4, que apresentam
composições diferentes de competência e empenho, conforme Figura 7.
39
40
BLANCHARD, Ken. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1969.
®
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderança Situacional II – O Artigo. 2001, p. 3.
31
Figura 7 - O modelo da Liderança Situacional® II
Fonte: THE KEN BLANCHARD COMPANIES
41
Frente a um novo objetivo ou nova tarefa, o nível de desenvolvimento é D1,
pois a pessoa tem baixa ou nenhuma competência para realizar, mas, com muita
frequência, mostra-se com vontade de assumir e vencer o desafio, isto é, demonstra
alto empenho.
À medida que enfrenta a situação, ainda que ganhe em competência, pode
apresentar queda no empenho, por verificar que a complexidade do objetivo/ tarefa
era maior do que imaginava. É o nível D2.
Com a contínua realização do objetivo/ tarefa, o colaborador ganha
competência e pode ter seu empenho oscilando, a depender dos sucessos e
insucessos que colhe – D3.
41
®
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderança Situacional II – O Artigo. 2001, p. 4.
32
Com o passar do tempo, frente a esse objetivo/tarefa a pessoa não só
consolida sua competência para realizar como demonstra alto empenho para a ação
– nível D4 de desenvolvimento.
2. Que os líderes podem adotar estilos diferentes com seus colaboradores.
Segundo o texto “Liderança Situacional® II - O Artigo”42:
Estilo de liderança é o padrão de comportamento que os líderes usam, ao
longo do tempo, para influenciar outras pessoas, tal como percebido por
aqueles que são os influenciados. Vários estudos demonstram que este
padrão de comportamento do líder cai em duas categorias básicas, que são
definidas na Liderança Situacional® II como sendo Comportamento
Diretivo e Comportamento de Apoio.* Os líderes usam algum tipo de
combinação destes dois comportamentos.
Os estilos também são 4, de E1 até E4, que são composições dos
comportamentos diretivos e de apoio.
Assim, o estilo 1, E1, tem alto grau de comportamento diretivo e baixo de
comportamento de apoio. Definir, priorizar, ensinar, dar feedback, são algumas das
práticas relativas a esse estilo.
O estilo 2, E2, é caracterizado por alto grau de comportamento diretivo e alto
grau de comportamento de apoio. Explicar, redirecionar, elogiar são algumas de
suas práticas.
O estilo com baixo grau de comportamento diretivo e alto grau de
comportamento de apoio é o E3, estilo 3. Perguntar, ouvir, encorajar a resolução
independente e autoconfiante de problemas fazem parte do conjunto de suas
práticas.
Por último, o estilo 4, E4, é caracterizado por baixo grau tanto de
comportamentos diretivos quanto de apoio. Valorizar, endossar, desafiar são
algumas de suas práticas de liderança.
O grande desafio do líder, segundo o modelo, é conseguir “casar” o seu estilo
com o nível de desenvolvimento do colaborador.
Assim, um líder que adote o E1, estilo 1, com um colaborador D1, nível de
desenvolvimento 1, estará fazendo uma perfeita liderança naquela situação, isto é,
frente àquele objetivo/tarefa. E assim, E2/ D2, E3/D3 e E4/D4.
42
®
THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderança Situacional II – O Artigo. 2001, p. 8, grifo do
autor.
33
Qualquer composição diferente dessas 4 indica uma inadequação do estilo
adotado pelo líder ao nível de desenvolvimento do colaborador, com potenciais
consequências negativas tanto para os resultados quanto para o moral do liderado.
Os erros mais comuns, e de efeitos para visíveis, são o uso de E1 com
colaborador D4, isto é, exercer estreita supervisão e controle com pessoas que
podem agir sozinhas, gerando clara desmotivação e perda de energia para o
trabalho por parte do colaborador.
E seu inverso, usar estilo E4 com colaboradores D1. Mínima supervisão e
controle com quem precisa de orientação e ensino. O risco de maus resultados é
altíssimo.
Então, do ponto de vista da Liderança Situacional® II, três são as habilidades
necessárias para o seu bom exercício, por parte do líder.
a. Diagnóstico, que consiste em avaliar a competência e o empenho do
colaborador e sua necessidade de direção e apoio.
Diagnosticar bem permite fazer a escolha correta do estilo a adota, para cada
colaborador, em relação a cada situação (objetivo/tarefa).
b. Flexibilidade, que é a capacidade de usar confortavelmente uma variedade de
estilos de liderança.
Convenhamos, de nada vale diagnosticar bem, se o líder não é capaz de usar
os 4 estilos. E mais, usar confortavelmente, isto é, com o mínimo esforço para que
atinja a máxima eficiência.
c. Parceria para o desempenho, que consiste em celebrar acordos com as
pessoas sobre seu nível de desenvolvimento e o estilo de liderança de que
necessitam para ajudá-las a atingir objetivos individuais e organizacionais.
Acreditamos, então, que uma liderança que tenha um modelo mental positivo
sobre as pessoas no trabalho, que leve em conta as diferentes necessidades e
motivações dos colaboradores, que busque, como atitude, integrar continuamente os
interesses da organização com os das pessoas e que, para tanto, use o estilo de
liderança adequado para cada pessoa/tarefa, esta liderança conseguirá, ao longo do
tempo, não só contribuir para o sucesso organizacional como criar um ambiente no
qual valha a pena trabalhar todos os dias, por gerar engajamento e desenvolvimento
contínuos.
34
2 – APLICAÇÃO – Parte Prática
Na CurriculumVideo, concentraremos nossos esforços em desenvolver
habilidades de liderança, primariamente, em 3 posições do organograma com claras
responsabilidades pelo gerenciamento de pessoas, visando garantir os resultados.
Figura 8 - Organograma da CurriculumVideo
São elas, a posição do o Diretor Administrativo/Financeiro, que é um dos
sócios da empresa e vai gerenciar toda a equipe, o Agente de Recrutamento que,
embora não tenha um cargo de liderança, será responsável diretamente por 3
pessoas e indiretamente por 1 e, por fim, o Analista de Tecnologia da Informação
Senior que, a exemplo do Agente de Recrutamento, mesmo tendo um cargo técnico
responderá pelo trabalho de 1 Analista de TI, 3 Editores de Vídeo e 1 Técnico de
Operação.
Aplicaremos diversos dos modelos apresentados na parte conceitual/teórica.
Levando em conta o modelo do Pipeline de Liderança, de Charan, Drotter e
Noel43, consideraremos tanto o Agente de Recrutamento quanto o Analista de TI Sr
como sendo Gestores de Pessoas que é o 2º nível no pipeline. Já o Diretor
43
CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
35
Adm/Financeiro estará colocado no 5º nível, qual seja, o de Gestor de Negócio, em
que pese a baixa complexidade estrutural da CurriculumVideo.
Na prática, isso significa que usaremos o modelo e o que é descrito como
competências necessárias para os ocupantes desses níveis no pipeline no livro
citado “Pipeline de Liderança”44 como base para os processos de recrutamento dos
profissionais (menos o Diretor que já está designado e será um dos sócios), para o
desenvolvimento e para a avaliação de desempenho.
Na parte de recrutamento, usaremos a própria metodologia que utilizaremos
no nosso negócio para identificar candidatos para as vagas de nossos clientes, isto
é, a “entrevista de seleção por competências” baseada na metodologia Situação
Ação Resultado (SAR).
O objetivo é contratar tanto um Agente de Recrutamento quanto um Analista
de TI Sr que apresentem as competências descritas no modelo do Pipeline de
Liderança para o nível em que estão, conforme mostrado na parte teórica.
Os 2 líderes da CurriculumVideo, e também o Diretor, receberão treinamento
sobre o modelo de Pipeline de Liderança e as competências requeridas de cada
nível de modo que saibam tanto o que será exigido deles na posição atual quanto o
que devem desenvolver neles mesmos se pretendem crescer para posições
superiores do Pipeline de Liderança.
Evidentemente, a CurriculumVideo pretende crescer ao longo do tempo e, por
consequência, deverá ter sua estrutura organizacional ampliada com novas posições
gerenciais.
Além dessas competências, o processo de recrutamento dos 2 líderes
buscará identificar se eles possuem as habilidades que listamos no PIN com relação
ao que é requerido em cada posição.
Descrevemos isso na Figura 9 abaixo, retirada de uma tabela do PIN na qual
apresentamos todas as habilidades requeridas para todos os cargos na
CurriculumVideo, tanto os de liderança quanto os técnicos.
44
CHARAN, CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2010.
36
Quadro 2 - Habilidades de liderança requeridas na CurriculumVideo
Liderança
Cargos > Diretor
Adm/ Fin
Habilidades requeridas
a) Liderar com assertividade
X
b) Estabelecer direção e rumo
X
c) Fornecer orientação e coaching
X
d) Motivar e engajar
X
e) Delegar
X
Analista TI
Sr
X
X
X
X
X
Agente
R&S
X
X
X
X
X
Como é comum nos processos de recrutamento, mesmo o candidato
escolhido apresenta algumas brechas de desenvolvimento em relação ao perfil
requerido para o cargo.
Em função das brechas que cada um dos líderes apresentar, buscaremos no
mercado uma consultoria que forneça “cursos abertos” com conteúdos que possam
desenvolver as competências requeridas. Não temos número suficiente de pessoas
– líderes – para montar um grupo in company. O critério de escolha, além do
financeiro, será a adequação dos conteúdos do curso às 5 habilidades listadas no
Quadro 2.
Outra ação para desenvolver um estilo de liderança adequado nos três líderes
da CurriculumVideo (diretor incluído e principalmente ele) será a aplicação do
instrumento de autoavaliação de estilo gerencial chamado IEG ® Inventário de Estilos
Gerenciais de propriedade e uso exclusivo da DorseyRocha Consulting (ver em
www.dorseyrocha.com). Como integrante do quadro de consultores da DorseyRocha
Consulting, estou habilitado para aplicar, analisar, dar devolutiva e ajudar o avaliado
a preparar o seu Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de suas práticas de
liderança.
O instrumento Inventário de Estilos Gerenciais (IEG) tem como base
conceitual o Grid Gerencial de Blake & Mouton descrito na parte teórica.
A aplicação desse instrumento de autoavaliação propiciará ao gestor avaliado
verificar o quão próximo do estilo ideal 9/9 ele está e também identificar quais
práticas gerenciais eficientes relativas a planejamento do trabalho com a equipe,
execução do trabalho e avaliação de resultados ele já adota e que novas práticas
poderá começar a utilizar.
37
A aplicação do IEG será feita entre o 4º e 6º meses de trabalho. Isto para que
haja
tempo
para
os
profissionais
colecionarem
alguma
experiência
na
CurriculumVideo e responderem ao inventário com mais propriedade.
Aliás, na fase de integração, que acontece até o 3º mês de trabalho dos
líderes, tanto com os contratados do mercado quanto com o diretor que é um dos
sócios, iniciaremos o processo de aculturação. Isso se dará pela comunicação e,
principalmente, discussão do que significam a Visão, a Missão e os Valores
definidos pelos sócios da CurriculumVideo.
Identificar que comportamentos das lideranças ajudam a tornar Visão, Missão
e Valores traços da cultura CurriculumVideo e que comportamentos devem ser
evitados é crucial para direcionar a ação.
Destaco aqui apenas os valores que elencamos no PIN: Agilidade,
Disponibilidade, Precisão, Inovação, Integridade, Qualidade.
Essas palavras, os valores, são “grávidas”, isto é, permitem várias
interpretações. Por essa razão, todos os sócios participaram da discussão de seu
significado junto com os colaboradores, especialmente os líderes.
Não queremos cair na vala comum do mercado em que a maioria das
corporações constrói Visão, Missão e Valores e isso não passa de quadros bonitos
nas paredes da empresa.
Nosso objetivo com isso é que tenham o “jeito CurriculumVideo de ser e agir”.
Outra ação que será tomada para moldar o “Líder CurriculumVideo” será a
distribuição imediata de um exemplar do livro “A Velocidade da Confiança” de
Stephen Covey45.
Será de responsabilidade do Diretor Administrativo e Financeiro conduzir
discussões e reuniões de trabalho de modo a aplicar os conceitos apresentados por
Covey46 na realidade CurriculumVideo.
O que queremos é criar uma organização na qual CONFIANÇA esteja
presente nas 5 instâncias apresentadas pelo autor.
A maneira prática de fazer isso é, primeiro, entender em conjunto o modelo
proposto: ler o livro, entender o que significa teoricamente e na realidade da
CurriculumVideo.
45
46
Idem, ibidem.
38
Na sequência, para cada uma das 5 Ondas da Confiança, identificar ações
das lideranças e ações “corporativas” (que, em última análise, são das lideranças!)
que ajudam e/ou atrapalham o estabelecimento da confiança de maneira total – as 5
Ondas.
Nesse particular, o estudo das 5 Ondas da Confiança, todos os colaboradores
da empresa serão envolvidos, posto que, segundo preconizado por Warren Bennis47
e descrito anteriormente, a gestão do significado é importante. Queremos que os
colaboradores saibam por que seus líderes agem da maneira que agem e o que
pretendem atingir com isso.
Faremos isso também por entender que é uma boa maneira de começar a
identificar líderes potenciais na empresa.
Conforme citado anteriormente, as competências do modelo do Pipeline de
Lideranças e as que definimos no PIN também serão fonte para a elaboração de um
processo de gestão do desempenho.
A gestão do desempenho se dá pelo monitoramento do trabalho, no dia a dia,
e por momentos específicos de avaliação do desempenho.
Na prática, faremos duas coisas:
a) Estabeleceremos 1 reunião semanal, às 2ª feiras pela manhã, com cerca
de 3h de duração com a participação do Diretor, do Agente de Recrutamento e do
Analista de TI Sr, para, em conjunto, avaliar os resultados atingidos na semana
anterior e discutir o que cada líder fez bem, e portanto contribuiu para os resultados,
e o que fez mal ou poderia fazer melhor, e prejudicou, de alguma forma os
resultados. O Diretor também deverá se expor. Essa análise dos comportamentos
terá como pano de fundo as competências definidas. Desse modo, geraremos
reflexão e ação de desenvolvimento contínuo em direção ao modelo que desejamos.
b) Implantaremos uma avaliação de desempenho anual, a ser feita na 2ª
quinzena de janeiro, para que o Diretor avalie seus diretos e cada um deles as
pessoas do seu respectivo time. Para tornar o processo mais efetivo, haverá
autoavaliação prévia para confrontar com a avaliação do superior. E, além disso,
para que o Diretor também possa se desenvolver, ele será avaliado pelos 2 diretos
seus.
47
BENNIS, Warren. A invenção de uma vida. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
39
Para preparar os líderes para a gestão do desempenho, um dos conteúdos do
curso “aberto” que buscaremos no mercado deverá ser como dar e receber feedback
de maneira efetiva.
Uma das habilidades requeridas para os líderes é a de “fornecer orientação e
coaching”.
Um consultor coach será contratado para fazer coaching com o Diretor
Administrativo/ Financeiro.
Os objetivos do coaching serão dois, nesse caso: ajudar o diretor a se
fortalecer como um líder eficaz e também a desenvolver habilidades específicas de
“líder coach”.
Imaginamos que as ações propostas até aqui se desenrolem no 1º ano de
vida da CurriculumVideo.
A partir do 2º ano, estenderemos o coaching para os outros 2 líderes com o
mesmo objetivo.
Também será possível que o Diretor Administrativo/ Financeiro atue com boa
eficiência como coach de seus 2 liderados. Na medida em que o Diretor estará em
contínuo contato com os demais sócios da empresa, sua ação de coaching ajudará
a consolidar a cultura CurriculumVideo desejada.
Além disso, o 2º ano será o momento de trabalhar com os 3 líderes o tema
Liderança Situacional® II.
Queremos que, segundo apresentado na página 33 desse trabalho, os
gestores sejam eficientes nas 3 habilidades fundamentais do líder situacional:
diagnosticar o nível de desenvolvimento de cada um dos seus colaboradores, usar
confortavelmente – a flexibilidade – os 4 estilos situacionais e fazer boas parcerias
para o desempenho.
Como toda habilidade, o desenvolvimento das três habilidades do líder
situacional se dará pela prática contínua e pelo processo de avaliação dos
resultados alcançados e ajustes de rota.
Faremos isso, primeiramente, treinando os 3 líderes nos conceitos da
Liderança Situacional® II.
A DorseyRocha Consulting48, como uma das representantes da The Ken
Blanchard no Brasil, poderá ser a fornecedora.
48
DORSEY ROCHA CONSULTING. Disponível em: <www.dorseyrocha.com>. Acesso em: 08 abr.
2015.
40
Após isso, como trabalho do dia a dia, os gestores deverão praticar o
diagnóstico do nível de desenvolvimento dos colaboradores, aplicar o estilo
considerado adequado e estabelecer as parcerias para o desempenho.
A reunião gerencial semanal citada na página 38 desse trabalho deverá ser
utilizada também para se avaliar se a gestão que se está fazendo de cada
colaborador está condizente com seu nível de desenvolvimento para o objetivo/
tarefa, considerando os resultados produzidos.
Somente assim, compartilhando em grupo e estabelecendo ações de
melhoria, o desenvolvimento será consistente e poderemos solidificar a cultura
CurriculumVideo e o Líder CurriculumVideo.
41
3 - CONCLUSÃO
O sistema de remuneração deve recompensar ou punir os líderes de acordo
com sua capacidade de desenvolver mais líderes. Os chefes que não
apresentarem o necessário para desenvolver os líderes ou não aceitarem a
responsabilidade devem ser orientados, mas, se não estiverem dispostos a
49
mudar, devem ser substituídos.
O desenvolvimento de lideranças é fator crítico de sucesso para qualquer
organização e, em particular, para a CurriculumVideo.
Não é uma tarefa fácil, posto que historicamente o que mais tem sido exigido
das lideranças é a obtenção de resultados, algumas vezes independente de como
as pessoas e equipes são tratadas.
Isso criou um modelo mental, uma premissa de que, a consideração com as
pessoas vai até o momento em que os resultados estejam em risco.
Felizmente, e não obstante a dificuldade, é possível forjar lideranças que
tanto entreguem os resultados requeridos pela empresa quanto criem espaço para o
engajamento e o desenvolvimento dos colaboradores.
Os diversos modelos, estudos e materiais à disposição no mercado sobre o
tema liderança permitem trabalhar bem o assunto.
No caso da CurriculumVideo, uma empresa em início de operação, a situação
é uma “faca de dois gumes”.
Por um lado, os recursos escassos e a falta de uma área de Recursos
Humanos – Desenvolvimento Organizacional estruturada pode se constituir num
obstáculo ao desenvolvimento das lideranças. Por certo muitas falhas serão
cometidas na caminhada de desenvolver “o jeito CurriculumVideo de ser e agir”.
Teremos que aprender fazendo ou, como se diz popularmente, “trocar o pneu com o
carro andando”.
Acreditamos, porém, que “o outro lado da moeda”, ou seja, não ter uma
cultura viciada de liderança, não ter pessoas que possam emitir a famosa frase
assassina ”sempre fizemos assim aqui e não é preciso mudar” se constitui numa
importante força impulsionadora da criação de uma cultura de liderança positiva,
tanto para a empresa quanto para as pessoas que nela trabalham.
E se queremos uma empresa na qual todos sintam orgulho de trabalhar nela,
e queremos, o contexto é promissor. Todos os colaboradores, líderes ou não, terão a
49
CHARAN, Ram. O Líder Criador de Líderes. Rio de Janeiro: Campus, 2008, p. 33.
42
oportunidade de deixar uma marca positiva, pois influenciaram forte e diretamente os
seus rumos.
Sonhar é possível e preciso, logo imagino o dia em que a CurriculumVideo
figurará entre “as melhores empresas para se trabalhar” segundo os mais avançados
e exigentes critérios do mercado.
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2001.
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44
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THE KEN BLANCHARD COMPANIES. Liderança Situacional® II – O Artigo. 2001.

fundação getúlio vargas mba em gestão empresarial

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