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Apoio
Utilizando as ferramentas metodológicas desenhadas pela RedLat nos últimos
anos foi possível produzir estudos detalhados do comportamento social e trabalhista
das empresas multinacionais BBVA, Telefônica e Unilever nos 7 países da América
Latina onde a rede está funcionando.
Estes estudos visam oferecer não
só um olhar sobre as práticas das empresas
em cada país, como também uma análise
comparativa que mostra os pontos comuns
e divergentes nestas praticas, com um quadro de recomendações às empresas para
que cumpram plenamente com suas responsabilidades sociais e trabalhistas.
Este instrumento também objetiva
ser um insumo para as organizações sindicais, tanto dos países de origem das empresas, como das filiais latino-americanas das
ditas multinacionais, trazendo informações
qualificadas que podem servir de subsídios
para processos de diálogo social, campanhas de denúncia, e demandas judiciais e
visando, a longo prazo, a melhoria das condições de trabalho nos países onde atuam
essas empresas.
Os estudos aqui apresentados foram
iniciados em meados de 2006 e finalizados
no início de 2007.
INFORMES | BBVA, TELEFÓNICA & UNILEVER NA AMÉRICA LATINA
APRESENTAÇÃO
EXPEDIENTE
Argentina | Central de los Trabajadores de Argentina (CTA) e LASOS
Brasil | Central Única dos Trabalhadores do Brasil (CUT) e Instituto
Observatório Social (IOS)
Chile | Central Unitaria de Trabajadores de Chile (CUT) e CENDA
Colômbia | Central Unitaria de Trabajadores (CUT) e Escuela Nacional Sindical (ENS)
México | Centro de Investigación Laboral e Asesoria Sindical (CILAS)
Peru | Programa Laboral de Desarrollo (PLADES)
Uruguai | PIT-CNT e Instituto Cuesta Duarte
A Organização Regional Interamericana dos Trabalhadores (ORIT), também participou
da RedLAT e hoje o faz a Confederação Sindical de Trabalhadores das Américas (CSA).
A Rede Latino-americana de Pesquisas em Empresas Multinacionais (RedLat)
é uma nova iniciativa, criada em outubro de
2005, que reúne sindicatos e instituições
de pesquisa sobre o mundo do trabalho de 7
países da América Latina, com o propósito
comum de aprofundar o conhecimento acerca do comportamento social e trabalhista
das empresas multinacionais e que utiliza
as informações coletadas para impulsionar
a ação sindical.
A missão da rede é reafirmar e fortalecer o poder dos sindicatos, contribuindo
para o reconhecimento como atores sociais
relevantes, não somente em sua relação
com as empresas e também com a sociedade em geral. Mais do que nada, esta tarefa
inclui ativar e monitorar os acordos marco
globais e também promover novas alianças
sindicais regionais por ramo de atividade ou
empresa, metas para as quais é vital estabelecer um clima de cooperação com as Federações Sindicais Internacionais e fortes
vínculos com as Centrais Sindicais ativas da
RedLat.
As instituições que compõe a RedLat são: CILAS (Centro de Investigaciones
Laboral y Asesoria Sindical) no México, ENS
(Escuela Nacional Sindical) e CUT (Central Unitaria de Trabajadores) na Colômbia, PLADES (Programa Latinoamericano de
Desarrollo), no Peru, ICUDU (Instituto Cuesta Duarte) e PIT-CNT do Uruguai, CENDA
(Centro de Estudios Nacionales de Desarrollo Alternativo) e CUT (Central Unitaria de
Trabajadores) no Chile, LASOS (Laboratorio
Social Sindical de Argentina) e CTA (Central de Trabajadores Argentinos) na Argentina, IOS (Instituto Observatório Social) e CUT (Central Única dos Trabalhadores) no
Brasil, e a CSA (Confederación Sindical de
las Américas).
Atualmente, o Instituto Observatório
Social é responsável pela Secretaria Operativa da Rede.
A RedLat conta com o apoio fundamental da central sindical holandesa FNV
desde o início de suas atividades.
A RedLat e seu papel
Informe BBVA na América do Sul
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Informe Telefônica na América Latina
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Informe Unilever América do Sul
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Introdução
1. Perfil do Grupo BBVA
2. Grupo BBVA na América Latina
Estrutura acionária
3. Perfil Sindical
Organizações sindicais vigentes
Filiação e porcentagem em relação ao número de trabalhadores
Relação sindicato-empresa, espaços de diálogo
4. Condições de Trabalho
Emprego
Receitas
Jornada de trabalho e horas extras
Ascenções, promoções e capacitações
5. Direitos Fundamentais no BBVA
Libertade Sindical
Negociação Coletiva
Discriminação
Saúde e Segurança no Trabalho
6. Responsabilidade Social Empresarial no BBVA
Os Instrumentos de RSE do BBVA
O BBVA e a posta em prática de sua política de RS
7. Conclusões
Introdução
1. Perfil empresarial da Telefônica na América Latina
2. Perfil laboral e sindical
3. Condições e relações de trabalho
4. Responsabilidade Social Empresarial (RSE)
5. Conclusões
Introdução
1. Perfil e Estratégia da Unilever
2. Unilever na América Latina
3. Perfil e Estratégia Sindical
Empregos e Perfil Sindical
Reestructuração Produtiva e Estratégia Sindical
4. Direitos e condições de trabalho
Trabalho Infantil, Forçado e Discriminação
Política Salarial, Jornada de Trabalho e Hora Extra
Saúde e Segurança no Trabalho
Liberdade Sindical e Negociação Coletiva
5. Responsabilidade Social Empresarial
Meio Ambiente
Ações, Programas e Políticas
6. Conclusões
7. Apêndice
Índice
Informe BBVA na América do Sul
Elaborado por Giovanna Larco e Ana Luisa Gazzolo com base nos estudos:
BBVA Colômbia | Jana Silverman, da ENS
BBVA Argentina | Silvia Barrientos do Instituto da CTA
BBVA Chile | Rubén Gonzalez e Gonzalo Durán, do Observatorio Laboral e CENDA
BBVA Peru | Giovanna Larco e Ana Luisa Gazzolo, do PLADES
BBVA Uruguai | Graciela Mazzuchi - ICUDU
BBVA México | Alejandro Vega - CILAS
INTRODUção
O objetivo dos estudos foi analisar os modelos de expansão do BBVA nos diferentes países
e no âmbito regional, assim como os impactos trabalhistas de suas políticas e práticas corporativas.
A proposta metodológica que utilizamos
para o desenvolvimento dos estudos nacionais é a
acordada pela Rede Latino-americana de Pesquisas
em Empresas Multinacionais – RedLat –, na qual
participam todas as instituições das que provêm os
pesquisadores que realizaram os estudos.
Na maioria dos casos, com exceção do
México, os estudos foram realizados graças ao
apoio das organizações sindicais. Estas organizações foram a principal fonte direta da informação
utilizada nos estudos, especificamente em todos
os temas relativos aos direitos trabalhistas fundamentais e às condições de trabalho. Para as
outras questões, foram usadas fontes indiretas
dos diversos relatórios publicados pelo BBVA em
cada um dos países. Devemos destacar que embora tenhamos tentado entrevistar algum gerente
corporativo em todos os países, só no caso da
Colômbia foi possível cumprir esse objetivo.
Estamos certos de que estes estudos
contribuem com informação muito valiosa sobre
as políticas e práticas trabalhistas do BBVA nos
países da região e, como tal, constituem um instrumento valioso para a construção de uma estratégia sindical global dos trabalhadores do BBVA.
1. PERFIL Do GRUPO BBVA
O Grupo BBVA é uma empresa transnacional espanhola que nasceu da fusão de três
grandes bancos espanhóis: Bilbao, Vizcaya e Argentaria. A vida do grupo se divide em duas grandes etapas.
A primeira etapa iniciou-se com a criação do Banco Bilbao, em 1857; o Banco Vizcaya,
por sua vez, foi fundado em 1901. Estas duas
entidades financeiras cresceram enormemente e
obtiveram um grande posicionamento no mercado espanhol, mesmo tendo enfrentado, na década de 80, uma terrível crise econômica. Sob tais
circunstâncias, em 1988, o Banco Bilbao assinou
o acordo de fusão com o Banco Vizcaya, criando
o BBV. Foi assim que, no ano de 1995, o banco
expandiu seu mercado construindo uma franquia
na América Latina.
BBVA NA AMÉRICA DO SUL
O estudo consolidado que apresentamos
aqui é o resultado de dois esforços. Por um lado,
e no contexto do projeto “Observatório Social de
ETMs espanholas na América do Sul” executado
por ISCOD-UGT, UNI e PLADES, foram realizados quatro estudos nacionais do BBVA: Argentina (Instituto CTA), Chile (Observatorio Laboral
de Cenda), Colômbia (ENS) e Peru (PLADES). Dois
outros estudos se somaram a estes: Uruguai (ICUDU) e México (CILAS).
A segunda etapa começa quando, posteriormente, com o intuito de continuar crescendo, o
BBV projetou se fusionar com o Banco Argentaria.
Isto data de 19 de outubro de 1999.
Entre 2000 e 2001, então, realizou-se o
processo de integração, após o cual foi adotada
uma única marca – BBVA – adquirindo esta uma
imagem fortemente posicionada.
Atualmente, o BBVA encontra-se em vários continentes: Europa, Ásia, América, sendo
este último continente de especial consideração
aqui, pois nele se encontram os países de nossa
pesquisa: Colômbia, Chile, Argentina e Peru.
2. GRUPO BBVA NA AMÉRICA LATINA
A década de 90 foi a época em que o
grupo espanhol BBVA entrou na América Latina,
atuando no Panamá, Porto Rico, México, Peru, Colômbia, Argentina, Venezuela e Chile.
A chegada do BBV na Colômbia e no Peru
deu-se no contexto da privatização das empresas públicas que muitos países da América Latina
atravessaram nesses anos.
Dessa forma, na Colômbia existia o Banco Ganadero, fundado em 1956 com ações em
mãos do Estado e de privados até a fusão com o
Banco Bilbao Vizcaya, alcançando 40% das ações
em 1996, para que, dois anos depois, a empresa espanhola tomasse
o
controle total do
banco. Em
1999, com
a fusão do
BBV e Banco Argentaria, o nome
do
Banco
Ganadero
mudou para
BBVA. Igualmente, com
a finalidade
de se expandir, em2005
o BBVA comprou o Banco Granahorrar em
98,78%.
O caso do Peru é similar ao da Colômbia,
por se encontrar em processo de privatização.
O Banco Continental, fundado em 1951, foi
adjudicado ao consórcio formado pelo grupo espanhol BBV – depois BBVA – assumindo 92,04% das
ações; do outro lado encontra-se o Grupo Brescia1.
No Chile, existia o Banco BHIF, de capital
privado, pertencente à família Said. Em 1998, o
BBVA adquiriu a maior parte das ações. Mais tarde, surgia o BBVA, com a já citada fusão com o
banco Argentaria.
O desenvolvimento do Grupo BBVA na
Argentina dá-se com o Banco Francés del Río de
la Plata, criado em 1886, de capital privado, que
foi vendido ao banco espanhol obtendo 30% de
participação.
No caso do México, em 2002, o BBVA realizou uma oferta de compra de ações para fusionar o GFB com o Grupo Financeiro BBVA-Probursa, de modo a controlar o BANCOMER.
No Uruguai, o BBV faz sua aparição em
1997, ao comprar ações do Banco Francés da Argentina e de sua filial no Uruguai. Em 1999 fusionou-se o BBV Banco Francés Uruguay e o Banco
Exterior de América, passando a se denominar
BBVA Uruguai.
1. O Grupo Brescia é um dos principais grupos econômicos do Peru, com participação em diversos setores, como
mineração, seguros, administradoras de fundos de pensão, imobiliárias, turismo, soldas, explosivos e pesca.
O gráfico anterior mostra a entrada do
grupo nos quatro países
que são matéria de nossa pesquisa.
Estrutura acionária
A informação foi extraída da Memória
Complementária do Relatório Anual 2005 BBVA.
Cabe assinalar que, no caso da AFP Unión Vida
foi absorvida por Prima AFP S.A., do Grupo Credicorp.
2. PERFIL SINDICAL
Organizações sindicais vigentes
A empresa tem, em cada um dos países
analisados, pelo menos um sindicato, que podeser
por empresa, ramo ou indústria.
É importante destacar que o BBVA Chile
trabalha de igual forma como Holding de várias
empresas, como BBVA Corretoras de Bolsa S.A.,
BBVA Assessorias Financieras S.A., BBVA Corretora Técnica de Seguros Ltda., BBVA Administradora Geral de Fundos S.A., BBVA Sociedad de
Leasing Inmobiliario y FORUM.
No quadro a seguir são detalhados quais
os sindicatos por país. Cabe ressaltar que a grande maioria encontra-se filiada a federações e/ou
confederações nacionais ou internacionais.
O grupo BBVA
tem sua matriz na Espanha, por isso entrou em
cada um dos países de
nosso estudo em forma
de holding, ou seja, sociedades de investimento
que controlam as atividades de outras empresas
mediante a aquisição de
todas ou de uma parte
significativa das ações.
Para visualizar o assinalado anteriormente mostramos os gráficos.
Filiação e porcentagem em relação ao número
de trabalhadores
A presença do BBVA nos países estudados acarretou uma política que promoveu de forma sistemática a substituição dos trabalhadores
antigos e sindicalizados por outros novos. Este
fato teve como conseqüência a diminuição do número de sindicalizados e, portanto, de força e representabilidade sindical perante o banco.
Esta perda ficou palpavelmente evidenciada nas negociações coletivas na medida em
que foram adquiridos menores benefícios do que
em anos anteriores.
Atualmente, as organizações sindicais
não atingem 50% do número de trabalhadores
do quadro de funcionários em nenhum dos países
estudados. A força dos sindicatos é mostrada no
seguinte quadro:
Relação Sindicato – Empresa:
Espaços de diálogo
As relações entre a empresa e os sindicatos não podem ser generalizadas nos seis países
estudados. Na maioria dos casos existem espaços
de diálogo reconhecidos, porém, persistem situações de conflito que geram tensão nas relações
sindicato-empresa, basicamente referidas a práticas anti-sindicais, em alguns casos veladas e
em outras mais explícitas, que ampliaremos mais
adiante. Destaca-se, no entanto, que a atitude da
empresa para com as organizações sindicais tem
ido, em termos gerais, melhorando com o tempo. Anos atrás, a negociação coletiva era o único
espaço onde os sindicatos podiam colocar seus
problemas e solicitar melhoras para as condições
de trabalho.
Com o passar dos anos, esse espaço foi
se expandindo, ou seja, foram sendo estabelecidos espaços de diálogo,
existindo um fortalecimentos da comunicação
fora da negociação.
Este fato não
ocorre no México. O
SNAEB, após uma longa
história de aproximação
e afastamento do sindi-
2. Expansión, 25 de junho de 2003, México, pág. 273-274; nas edições posteriores não apareceram dados sobre o
corporativo.
3. Entrevista coletiva de Baptiest Coopmans, 25/05/2005 | http://www.UNILEVER.com.mx/f39/f39.html
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calismo independente, na atualidade está sujeito
aos interesses e orientações da empresa. Nesse
contexto, deixou de atuar em defesa dos trabalhadores e não pressiona por espaços de diálogo. De
fato, os trabalhadores entrevistados não conhecem a existência desses espaços e, no caso concreto de existirem, não percebem nenhum efeito
do mesmo.
A informação dada pelos estudos nacionais nos permitiu construir o seguinte quadro de
trabalhadores envolvidos de maneira direta nas
operações do BBVA em nossos países.
O número de trabalhadores do BBVA nos
países estudados é o seguinte:
Cabe assinalar que, no caso da Colômbia,
existe outro importante espaço de diálogo paritário, o Comitê Paritário – COPASO, do qual falaremos mais adiante.
3. CONDIções de trabalho
Emprego
Dos estudos realizados, observamos que,
dos países estudados, Colômbia e Peru foram os
maiormente afetados com a entrada do BBVA em
seus países. Cabe destacar que as desvinculações
de pessoal chegaram até 50% do total de pessoas
do quadro.
Receitas
De acordo com informação dada pelos
sindicatos aos trabalhadores, a média de remuneração bruta dos trabalhadores do BBVA, excluindo
gerentes e altos executivos, seria a seguinte:
Na Argentina, a
diminuição – manifesta o
sindicato – foi de modo voluntário embora também
considerável. Nesse caso
não se evidenciou uma política de demissões massivas;
pelo contrário, um fomento
à desvinculação voluntária
que chegou a aproximadamente 1000 trabalhadores.
Atualmente temos um crescimento paulatino do emprego por causa da expansão do banco
em diversos mercados. Apenas no caso do BBVA
Colômbia, segundo informação dos sindicatos, é
possível prever uma política de demissão massiva
produto da fusão recente do BBVA com o Banco
Granahorrar.
Como podemos observar, existe uma diferença substancial entre as remunerações dos
trabalhadores do BBVA Uruguay e os países da
região. Sendo no Peru o salário mínimo pago mais
baixo. A política de remuneração do banco é bastante conservadora se for comparada com a de
outros bancos na região, como o Santander no
Chile e o BCP no Peru.
Para o Uruguai a
diminuição também afetou,
mas em número muito menor.
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Jornada e Horas extras
A jornada de trabalho na Argentina e no
Peru não deve ultrapassar as 48 horas semanais
e, no caso do Chile, as 45 horas semanais. Estas
regulamentações legais nacionais são sistematicamente violadas pelo BBVA. Por exemplo, o pessoal do Chile que atende o público deveria trabalhar cinco horas diárias, mas trabalha uma jornada
maior que o máximo legal. Por outro lado, tanto
na Argentina quanto no Peru, apesar de existirem
jornadas de trabalho formais, os sindicatos informam que os trabalhadores trabalham uma média
de até 55 horas semanais. No caso do México, a
jornada a cumprir é de 40 horas por cinco dias;
no entanto, dado o requerimento da empresa no
que diz respeito a suas metas de produtividade,
os trabalhadores devem ficar até 12 horas diárias
e/ou comparecer aos sábados. Quanto ao Uruguai,
a jornada é de 6 horas e meia; apesar disto, há
trabalhadores que fazem um horário de 8 horas
que foi acordado pela empresa.
No Peru e na Colombia, observamos que
há diferentes jornadas. No primeiro caso existem
três: a) de segunda a sexta, não excedendo 37
horas e 25 minutos; b) horário especial, que tem
início às 16:30 horas, sem hora de terminar (recebem um montante equivalente a US$ 9,00 por
dia); c) horário sabatino (recebem um montante
equivalente a US$ 9,50). No segundo caso, detalham-se duas jornadas: a) jornada de 40 horas
semanais; b) no menor caso, de 44 horas semanais4.
Cinco países coincidiram com a negação
por parte da empresa de realizar o pagamento de
horas extras e só no caso do Peru observou-se
que a empresa tende a pagar as horas extras com
a modalidade de escambo por dias de descanso.
No caso do Uruguai, o pagamento é realizado de
acordo com a lei.
Ascensões, promoções e capacitações
Embora em quase todos os países estudados exista uma política de ascensões e promoções dentro do BBVA, os sindicatos da Colômbia,
Peru, Chile e Argentina coincidem em classificar
esta política como pouco transparente e discriminatória. O fato de um trabalhador pertencer a
uma organização sindical diminui consideravelmente suas oportunidades de se beneficiar com
estas promoções internas. Por exemplo, no que
diz respeito às ascensões e promoções no estudo argentino, revela-se que os mesmos são outorgados de maneira informal e arbitrária em sua
maioria, embora também existam casos onde a
formação técnico-profissional seja relevante. No
caso do BBVA- Banco Continental, os superiores
hierárquicos levam em consideração os trabalhadores não filiados; este mesmo fenômeno ocorre
na Colômbia, os sindicalizados têm suas possibilidades de ascensão diminuídas.
No que diz respeito às capacitações, de
um modo geral, o BBVA mantém uma prática de
capacitação de seu pessoal em temas como sistemas, vendas, comercialização, formação gerencial, etc. No caso do México, porém, é ocasional
a possibilidade de os trabalhadores participarem
de alguma delas e os critérios de seleção estão
vinculados ao nível de produtividade individual do
trabalhador. Nos casos do Chile, Argentina, Peru
e Colômbia, os sindicatos não têm participação
no desenho desta oferta de formação, nem se
percebe uma relação direta entre a formação
recebida e a política de promoção e ascensão.
Destacamos neste ponto dois casos pontuais relativos ao horário em que são dadas estas capacitações. Na Argentina, realizam-se dentro do
horário de trabalho, sendo esta uma das razões
para a sua obrigatoriedade; diferentemente da
Colômbia, onde são feitos fora do expediente, e
não se consideram para o pagamento de horas
extras.
5. Direitos FUNDAMENTAiS no BBVA
5.1 Liberdade Sindical
A política do BBVA em relação à liberdade sindical tem matizes diferentes nos países da
região. Em termos gerais, os sindicatos são respeitados como interlocutores válidos e sua ação
cotidiana é permitida sem maiores restrições.
Deve-se considerar, porém, a situação particular do México, na qual o sindicato é claramente
patronal e, portanto, o respeito da empresa pelo
sindicato não significa respeito ao direito de liberdade sindical. De fato, os trabalhadores não
poderia formar outro sindicato, com o que se viola
o direito de associação.
4. O estudo realizado na Colômbia não especifica a diferenciação de jornadas.
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As ações anti-sindicais persistem, ao menos na Colômbia e no Peru. Na Colômbia, a UNED
reportou ações de perseguição anti-sindical: a
proibição de realizar reuniões em horário de almoço e procedimentos disciplinares contra dirigentes
sindicais em alguns casos levaram ao levantamento do foro sindical (em Girardot, por exemplo). No
Peru, nos últimos meses, o banco demitiu um dirigente sindical (na sede de Pucalpa) e três filiados, dois deles mulheres que se encontravam em
licença-maternidade, aduzindo em todos os casos
faltas que foram questionadas pelo sindicato e que
atualmente foram levadas como queixa para o Comitê de Liberdade Sindical da OIT.
O acima comentado não ocorre no México,
dado que a filiação é uma obrigação imposta pela
empresa para o trabalhador ser contratado, fenômeno que tem relação com a posição do sindicato
perante a empresa.
5.2 Negociação Coletiva
Os dados considerados correspondem a
2006.
Em todo os países, as organizações sindicais desenvolvem processos de negociação coletiva com a empresa, em termos gerais, em um
clima de respeito entre ambas as partes.
Entretanto, indo um pouco além desta primeira afirmação positiva, vale a pena observar diversos problemas que a negociação coletiva está
enfrentando nos países estudados.
Em primeiro lugar, todos os estudos destacam que a empresa não forneceu ao sindicato a
informação necessária para abordar a negociação
com conhecimento suficiente da situação da empresa em seus diferentes âmbitos.
Em segundo lugar, destaca-se o problema
apresentado na Colômbia, onde a empresa apelou
à promoção de um “pacto coletivo” para os trabalhadores e trabalhadoras não filiados, em oposição ao convênio coletivo que se negocia com
os sindicatos (o pacto coletivo provém de uma
decisão unilateral da empresa que também tem
potestade para mudar seu conteúdo quando achar
conveniente). Hoje, diferentemente de anos anteriores, quando o convênio coletivo abrangia todos
os trabalhadores, 60% dos trabalhadores não sindicalizados se filiaram ao pacto. Esse sucesso da
política do banco que limita seriamente o direito à
negociação coletiva, baseia-se em dois supostos:
a) que o pacto contém a grande maioria de benefícios incluidos no convênio coletivo e b) que não
implica se filiar ao sindicato nem pagar a mensalidade de cota. A grande desvantagem do pacto em
relação ao convênio é que não inclui uma cláusula de estabilidade para trabalhadores com 10
ou mais anos de trabalho no banco. Só este fato
motivou aproximadamente 200 trabalhadores a se
filiarem ao sindicato para gozar dessa proteção
de estabilidade.
No caso do Chile, por sua vez, negocia-se
um convênio coletivo que legalmente não tem a
importância de um Contrato Coletivo. Este último
dá direito a foro sindical, a realizar uma greve e é
obrigatório para a empresa. O Convênio Coletivo
não tem essas prerrogativas.
A seguir apresentamos informação relevante sobre os convênios coletivos vigentes em
cada um dos países estudados.
Na maioria dos países, o BBVA pratica várias políticas para desincentivar a filiação sindical
e/ou promover a desfiliação. Esta prática é constatada claramente no Peru, onde, por exemplo, os
gerentes diretos dos novos filiados, a través de
conversas, expressam os inconvenientes de pertencer ao sindicato para o desenvolvimento da
carreira profissional no banco. Na Argentina, por
sua vez, os trabalhadores filiados expressam ter
medo de represálias por parte dos chefes se eles
se filiarem ao sindicato.
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5.3 Discriminação Trabalhista
As questões ligadas à discriminação antisindical foram abordadas nos pontos anteriores.
No que se refere à discriminação por gênero,
não existe evidência em nenhum país de práticas
discriminatórias em relação a mulheres trabalhadoras, embora se constate que existem muito
poucas mulheres ocupando cargos de direção no
banco nesses países.
Nesse sentido, podemos assinalar que
não há discriminação mas também não há políticas que promovam a igualdade de oportunidades.
No Peru, o sindicato informa que o banco tem
uma prática discriminatória contra os trabalhadores de idade mais avançada (mais de 50 anos),
que são pressionados para a aposentadoria antecipada. Devemos considerar que estes trabalhadores mais antigos são sempre substituidos por
trabalhadores jovens com benefícios menores e
com contratos de trabalho que não gozam de estabilidade no trabalho. Esta prática, no entanto,
não é relatada nos outros países.
Não se informa nenhum outro tipo de
discriminação em nenhum país, nem por raça,
religião, filiação política, etc.
5.4 Saúde e Segurança no Trabalho
Embora se pense que a atividade bancária
não implica maiores riscos para a saúde, tanto na
Colômbia quanto no Peru e na Argentina destacamse problemas recorrentes derivados da atividade
profissional: falamos de dores nas costas, síndrome
de túnel do carpo e problemas visuais. Estes problemas são intensificados pela falta de condições ideais no ambiente de trabalho. Conforme informação
dos sindicatos, o banco não investe o suficiente em
cadeiras ergonômicas, iluminação adequada e espaço suficiente para o desenvolvimento das tarefas.
Um aspecto relacionado à saúde muito importante
que é assinalado por todos os estudos é a presença
do estresse gerado pela forte pressão exercida pelo
banco para o cumprimento das metas. Atualmente
os funcionários do banco são obrigados a alcançar
determinadas metas vinculadas ao atendimento,
venda de produtos ou serviços, etc., e a pressão
psicológica decorre no aumento do estresse. Estes
fatos ocorrem em todos os países.
Em relação à existência de espaços bipartites para abordar as questões referentes à saúde
e segurança no trabalho, só encontramos na Colômbia um Comitê Paritário de Saúde Ocupacional
(COPASO), que é regulamentado pelas normas de
seguridade social colombianas. A pesar disto, os
sindicatos informam que as reuniões do COPASO
têm sido muito esporádicas e que esta instância não
responde com a rapidez suficiente aos problemas
que surgem nas diversas filiais fora da capital do
país. Na Argentina, todos os dirigentes e trabalhadores entrevistados comentaram que a inexistência
de uma instância de coordenação sobre os temas de
segurança e saúde deve-se à negativa da empresa.
Apesar das dificuldades assinaladas, na
Colômbia destaca-se o estabelecimento do Comitê de Convivência no Trabalho, que recebe reclamações sobre problemas de assédio profissional
e promove capacitação orientada a fomentar uma
nova cultura empresarial que acabe com esse tipo
de situações. Na Argentina, por sua vez, destacam a existência de uma política de prevenção de
riscos e catástrofes que é bem avaliada, de modo
geral, pelos trabalhadores.
Poderíamos concluir então que, mesmo o
banco desenvolvendo algumas iniciativas positivas
nas áreas de saúde e segurança, estas terminam
sendo insuficientes para melhorar as condições ocupacionais dos trabalhadores do BBVA na maioria dos
casos estudados. Cabe mencionar que no Uruguai não
constam reclamações importantes a esse respeito.
5. O Convênio Coletivo corresponde aos três sindicatos com a empresa.
6. Convênio Coletivo entre Granahorrar e a UNEB.
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O Grupo BBVA utiliza o termo responsabilidade social corporativa e o entende como “...
o conjunto de contribuições positivas voluntárias – acima do exigido pela lei – que a empresa
realiza para com os setores com os quais se relaciona. Estas contribuições favorecem as relações estáveis, sólidas e de benefício mútuo com
seus grupos de interesse, relações que, para o
BBVA, são um de seus elementos estratégicos
para a geração de valor e um instrumento de
competitividade, orientando a rentabilidade e a
sustentabilidade...”
Por outro lado, o Relatório Anual de Responsabilidade Corporativa 2005 do BBVA assinala
que os grupos de interesse diretos são acionistas,
funcionários, clientes e fornecedores, e o grupo
de entorno é integrado pelo meio ambiente e a
comunidade, bem como remarca que as dimensões
da responsabilidade social corporativa são quatro:
a) econômica, ou seja, geração de valor sustentável; b) humana, relacionada com o respeito às
pessoas com quem trabalha; c) social, referente
ao apoio ao desenvolvimento das sociedades nas
que a empresa está presente; e d) ambiental.
De acordo com o exposto acima, o grupo
considera que a maneira de pôr em prática o expressado e assumir a cabalidade do compromisso
com seus grupos de interesse é através do Departamente Central de Responsabilidade e Reputação
Corporativa e de Coordenação em cada uma das
entidades do grupo na América. Uma amostra do
funcionamento desse departamento é a publicação no seu website do Relatório Anual de Responsabilidade Corporativa 2005, estabelecendo que
são quatros as dimensões da mesma.
6.1 Os instrumentos de RSE do BBVA
O Grupo BBVA, até o momento, adotou os
seguintes instrumentos de responsabilidade social:
a) O grupo aprovou em dezembro de 2003 o
código de conduta, vigente na casa matriz e
nos 37 outros países onde o BBVA tem presença. O conteúdo se baseia no estipulado pela
Declaração Universal de Direitos Humanos,
pelo Pacto Mundial das Nações Unidas, assim
como pelas diretrizes da OCDE e da OIT. Vale
a pena destacar que este código não contém
uma referência explícita aos direitos de livre
associação e negociação coletiva.
b) No ano de 2002, aderiu ao Pacto Mundial das
Nações Unidas. Atualmente o BBVA é membro
do Comitê Executivo da Associação Espanhola
do Pacto Mundial.
c) Desde 1998, participa da iniciativa das Instituições Financeiras do Programa das Nações
Unidas para o Meio Ambiente. Também aprovou, em junho de 2003, uma política meio-ambiental.
d) Em maio de 2004, o BBVA aderiu aos Princípios do Equador, iniciativa impulsionada pela
Corporação Financeira Internacional (uma
agência do Banco Mundial). Apesar dessa adesão, é importante destacar que uma pesquisa
independente realizada pela ONG ambiental
World Wildlife Fund, de 2005, que analisou o
grau de cumprimento às normas incluidas nos
Princípios do Equador, classificou o comportamento do BBVA como muito deficiente em políticas de direitos humanos, uso sustentável de
energia e manejo da biodiversidade, em comparação com outros bancos de investimento
como ABN AMRO e JP Morgan Chase.
e) A Espanha é membro da OCDE e, conseqüentemente, o BBVA deve respeitar as Diretrizes OCDE sobre Responsabilidade Social.
6. RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL
NO BBVA
15
6.2 O BBVA e a posta em prática de sua Política
de Responsabilidade Social
Em todos os países estudados7, o BBVA
desenvolve um conjunto de ações no contexto de
sua política de Responsabilidade Social. No entanto, em todos os casos também, estas iniciativas estão ligadas ao desenvolvimento da imagem corporativa com os stakeholders externos à
empresa. A oferta de ações de Responsabilidade
Social é muito ampla nos quatro países, destacando sempre o apoio à educação, às artes e outras
iniciativas de apoio à comunidade, muitas delas de
caráter assistencial.
Cabe acrescentar que os dirigentes sindicais e trabalhadores entrevistados valorizam
escassamente as políticas de responsabilidade
social do BBVA. Consideram-nas unilaterais, mal
orientadas e insuficientes. Esta apreciação generalizada se explica, como vimos, pela coexistência de uma agressiva política de responsabilidade
social voltada a melhorar a imagem corporativa
perante os stakeholders externos, com problemas
nas condições de trabalho e nas relações entre os
representantes empresariais e as organizações
sindicais. Esta contradição nas políticas corporativas do BBVA se apresenta nos quatro países
estudados.
7. CONCLUSÕES
1. A estratégia de investimento do BBVA na América latina, realizada com base na aquisição ou
fusão com bancos preexistentes que contavam
com uma importante porcentagem do mercado
financeiro local, permitiu-lhe atingir rapidamente a liderança nos quatros países analisados.
2. A companhia adotou um modelo de negócios
baseado em complexas estruturas tipo Holding
de empresas, como filiais e empresas mãe.
3. Na questão das condições de trabalho, são
preocupantes a persistência de problemas ligados à extensão da jornada de trabalho, a falta
de reconhecimento das horas extras, a escassa
transparência nas políticas de ascensão e promoção dentro da empresa, assim como problemas derivados do ambiente de trabalho e seus
impactos na saúde ocupacional.
4. O clima de trabalho corporativo fomenta a
concorrência entre os funcionários, que trabalham sob pressão externa para alcançar o cumprimento das metas em vendas de serviços, etc.
As pontuações que todos os trabalhadores devem atingir os obrigam, em muitos casos, a trabalharem mais do que as horas acordadas, em
condições de estresse e geram problemas de
saúde que chegam a ser preocupantes por sua
generalização.
5. Sobre as relações de trabalho, destaca-se o
reconhecimento por parte da empresa dos atores sindicais. Este reconhecimento, porém, convive com práticas antisindicais de diversas características nos diferentes países. Ressaltamos,
neste ponto, as recentes demissões de dirigentes
sindicais e trabalhadores do Peru, assim como
o “pacto coletivo” lançado pela empresa na Colômbia, que limita seriamente o direito de negociação coletiva e a ação sindical. Soma-se a isto
a persistente prática do BBVA de desincentivar
a filiação sindical e incentivar a desfiliação, que
atenta contra o direito de liberdade sindical. Um
caso especial é o do México, onde, embora exista
formalmente um sindicato, o direito à liberdade
sindical é sistematicamente violado.
6. A política de Responsabilidade Social do BBVA
é muito ativa, ainda que voltada para os stakeholders externos à empresa e não reconhecendo
os trabalhadores e suas organizações sindicais
como atores estratégicos da Responsabilidade
Social.
7. Os trabalhadores não outorgaram maior relevância à política de RSE no BBVA México.
16
Informe Telefônica en América Latina | Un olhar comparativo
Elaborado por Jana Silverman, com base nos estudos:
Telefônica Colômbia | Jana Silverman - Escola Nacional Sindical
Telefônica Peru | Giovanna Larco e Ana Luiza Gazzolo - PLADES
Telefônica Brasil | Alexandre de Freitas Barbosa - Instituto Observatório Social
Telefônica Chile | Marco Kremerman e Gonzalo Duran - Observatorio Laboral
Telefônica Argentina | Laboratorio Social Sindical de la CTA
INTRODUção
latino-americanos nas últimas décadas, e em particular as privatizações nas empresas nacionais de
telecomunicações, para se tornar líder na prestação de serviços de telefonia fixa e celular, Internet
e call center na América latina e Espanha.
Obviamente, a ação de uma empresa com
tanto alcance tem implicações não somente econômicas, mas também sociais e trabalhistas. Os capítulos anteriores desde estudo analisaram em detalhes o comportamento da Telefônica e os impactos
produzidos por este na Argentina, Brasil, Chile, Colombia e Peru; assim, neste capítulo pretendemos
identificar as tendências comuns nas práticas da
empresa nos diversos países, para poder confirmar
se estão em conformidade com a normatividade
internacional compreendida pela OIT, ONU e OCDE,
e os valores éticos englobados no conceito da responsabilidade social empresarial.
TELEFÓNICA NA AMÉRICA LATINA
O serviço de telecomunicações tem um
papel fundamental na globalização da economia
e na cultura mundial, diminuindo distâncias antes
insuperáveis com o uso de tecnologias velozes
que transmitem informação por voz e pela Internet. Hoje em dia, a informação é poder, e qualquer
pessoa sem acesso na prática perde a possibilidade de exercer plenamente seus direitos fundamentais. Por isso, as telecomunicações já são
um serviço essencial, não só para as empresas e
habitantes de países desenvolvidos, mas também
para os estudantes, para os trabalhadores e até
para os camponeses em países como os nossos na
América Latina. E isso também significa que mercados que antes não eram lucrativos ou atraentes
para os grandes capitais transnacionais já são de
seu interesse. Assim, na esteira deste processo, a
multinacional espanhola Telefônica aproveitou os
processos de contratação do Estado nos países
17
1. perfil empresarial da Telefônica na
América latina
Em todos os países analisados nesta pesquisa, a Telefônica oferece uma ampla variedade
de serviços de telecomunicações e informática.
Telefonia fixa
Telefonia Móvel
(Movistar, Vivo)
Serviços de
Internet (Terra,
Speedy, Advance)
Call Center
(Atento)
Diretórios
Telefônicos
(Publiguias)
Transmissão de dados
(Telefonica Empresas,
Telefonica Data)
Serviços e Consultoria (T-Gestiona,
Telefonica Assist, Telefonica Gestão
de Serviços Compartilhados)
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Peru
A Telefônica detém um percentual dos
mercados de telefonia fixa e móvel que a coloca
entre as empresas líderes do setor de telecomunicações nos cionco países incluídos nesta pesquisa.
Os dados financeiros da Telefônica mostram sua presença sólida na região sulamericana.
No nível global, o Grupo Telefônica alcançou uma
receita operacional de 52,901 bilhões de euros
(US$ 71,199 bilhões) e lucros de 6,233 bolhões de
euros (US$8,389 bilhões) em 2006.
Sem exceção, a Telefônica chegou aos
países latino-americanos incluídos neste estudo
como resultado direto dos processos de privatização dos sistemas nacionais de telecomunicações
que foram levados a cabo durante as últimas duas
décadas. Na Argentina e no Chile, a Telefônica
tem mais trajetória, entrando nesses mercados no
ano de 1990, através da privatização da empresa
nacional de telecomunicações ENTEL no primeiro
caso e, no segundo, através da mudança de titularidade da empresa nacional de telefones CTC,
privatizada no ano de 1987. No Peru, a Telefônica
adquiriu as duas empresas de telecomunicações
que anteriormente eram propriedade do Estado,
num leilão no ano de 1994. Em 1998. a Telefônica
entrou no mercado brasileiro através da compra
da totalidade das ações da empresa de telefonia
fixa do estado de São Paulo (Telesp), antigamente propriedade do governo federal. Nos países
mencionados acima, a Telefônica estabeleceu sua
presença primeiro no setor de telefonia móvel,
principalmente através da compra da empresa
norte-americana Bell South e suas filiais latinoamericanas em 2004 e sua fusão com Portugal
Telecom no Brasil. No entanto, no caso da Colômbia, a telefônica chegou primeiro no mercado de
telefonia móvel em 2004, e só entrou no mercado
de telefonia fixa em abril 2006, com a aquisição
de 52% das ações da companhia Colombia Telecomunicaciones, privatizada em 2003.
Quanto às estratégias da
empresa, é claro que o Grupo
Telefônica tem uma perspectiva orientada para a ampliação
18
Portanto, é provável que nos próximos
anos a Telefônica focará seus esforços na região para garantir uma continuação do crescimento forte de seus negócios de telefonia móvel
e Internet, enquanto no setor de telefonia fixa,
a empresa procurará mecanismos para manter
uma receita estável a través do corte de gastos
operacionais e o oferecimento de serviços mais
acessíveis ao cliente de baixa renda, como linhas
pré-pagas.
2. perfil laboral e sindical
Em todos os países estudados, a estratégia laboral da Telefônica é análoga, com a diminuição de empregos diretos no setor de telefonia
fixa através da subcontratação crescente dos
serviços de instalação e manutenção de redes,
antes realizados por trabalhadores diretos, e o
aumento de empregos diretos no seu negócio de
call center. Hoje em dia, 61% do cuadro de funcionários total do Grupo Telefônica trabalha na
América Latina.
No setor de telefonia fixa, a terceirização
da mão de obra é generalizada. No Brasil, há mais
de 17.000 trabalhadores subcontratados trabalhando em só no estado de São Paulo. No Chile,
pelo menos 6.000 trabalhadores são vinculados à
Telefônica através de cooperativas de trabalhos
associado, uma modalidade de contratação que
encarrega o próprio trabalhador de pagar os seus
encargos trabalhistas no lugar do empregador,
dando assim uma vantagem grande para a empresa. No Peru e na Argentina, embora não se saiba o
número exato de trabalhadores terceirizados, estima-se que milhares de pessoas trabalham como
contratistas, realizando funções de instalação e
reparação de linhas que antes eram feitas por
trabalhadores diretos.
A taxa de sindicalização varia muito entre os países incluídos nesta pesquisa, de 91% no
caso do setor de telefonia fixa na Argentina a 0%
nas filiais colombianas da Telefônica. Na Argentina, Brasil e Peru, alguns dos trabalhadores terceirizados também são sindicalizados, enquanto no
Chile e na Colômbia, os contratistas não conseguiram exercer seu direito à associação sindical.
de sua presença fora da Espanha
e particularmente na América latina, onde já tem investimentos em
13 países mais Estados Unidos e
Porto Rico. Os negócios latinoamericanos do grupo geraram 35%
de sua receita operacional total
e 31% de seus lucros totais em
2006. Segundo o Relatório Anual
da empresa, há muitas possibilidades de crescimento na região,
especialmente nos serviços de
telefonia móvel, que registraram um aumento de
18% no número de clientes em comparação com o
ano de 2005, e Internet, sobre o qual a Telefônica
já é o maior provedor de serviços de banda larga
em toda a América Latina. Já o crescimento no
setor de telefonia fixa é menos destacado, com
o Brasil e o Chile registrando uma diminuição no
número de acessos em -1,9% e -9,2%, respectivamente, em comparação com o ano de 2005.
19
3. condições e relações
de trabalho
Liberdade sindical e negociação coletiva
Como foi mencionado acima, excetuando
a Colômbia, o nível de sindicalização entre os trabalhadores diretos da Telefônica que trabalham
no setor de telefonia fixa é relativamente alta,
em todos os casos acima da média nacional dos
países envolvidos neste estudo. Isto se deve à
longa tradição de organização dos trabalhadores
desse setor, que começou quando as empresas
nacionais de telecomunicações ainda eram parte do patrimônio público. Ou seja, a Telefônica
“herdou” aqueles sindicatos quando adquiriu estas
empresas após sua privatização. No entanto, em
vários casos, a multinacional tentou enfraquecêlos, por meio da redução do quadro de funcionários, utilizando as figuras de demissões massivas
e aposentadorias antecipadas, do oferecimento de
benefícios para trabalhadores que renunciassem
a sua participação no sindicato, e a eliminação de
alguns direitos convencionais para trabalhadores
admitidos mais recentemente. No caso da Colômbia, o governo levou a cabo um verdadeiro massacre trabalhista como parte de sua privatização
da Colombia Telecomunicaciones, demitindo a totalidade do quadro de funcionários e utilizando a
força pública para impedir qualquer protesto por
parte do sindicato que anteriormente representava a maioria dos funcionários. Embora alguns
poucos trabalhadores sindicalizados tenham voltado à empresa após a demissão massiva, a Telefônica não reconhece o sindicato como representante destes empregados, a tal ponto que os
dirigentes sindicais não podem entrar fisicamente
nas instalações da empresa.
Mesmo a presença geral sendo forte entre os trabalhadores diretos do setor de telefonia
fixa, existe um grupo de trabalhadores de “segunda classe” que não podem exercer livremente seu direito à organização sindical, a saber, os
trabalhadores terceirizados e os funcionários dos
call center, os quais hoje em dia são muito mais
numerosos do que os trabalhadores sindicalizados
de telefonia fixa. Na Argentina e no Brasil, alguns
trabalhadores subcontratados e funcionários do
setor de call center são representados por organizações sindicais, mas trabalham sob condições
de salariais e de benefícios muito inferiores em
20
comparação como os trabalhadores diretos. No
Peru, quando um grupo de funcionários de uma
empresa contratista da Telefônica formou um
sindicato, os empregadores tentaram impedir sua
criação através da demissão de vários dos fundadores da organização sindical, da impugnação de
sua inscrição no Registro Sindical e da imposição
de sanções disciplinárias a dirigentes sindicais. No
Chile, menos de 10% dos trabalhadores subcontratados que prestam serviços de teleatendimento aos clientes conseguiram se sindicalizar, e ainda padecem condições trabalhistas extremamente
extenuantes e mal remuneradas. Na Colômbia,
nenhum trabalhador terceirizado ou do setor dos
call centers se atreveu a se filiar a um sindicato
após o arrasamento da organização sindical que
existia antes da privatização da empresa estatal
de telecomunicações.
Em relação à negociação coletiva, a Telefônica exerce várias estratégias tanto entre
quanto dentro dos países latino-americanos, dependendo da força das organizações sindicais e
das atitudes dos gerentes locais. Por exemplo,
enquanto no Chile se realizam processos de negociação e diálogo social entre os sindicatos e
a empresa com regularidade e sem maiores dificuldades, no Peru os diretores da Telefônica são
mais reticentes a negociar, iniciando processos de
diálogo com os sindicatos só quando estas organizações mostram sua capacidade de mobilização.
Na Argentina e no Brasil, apresenta-se um fenômeno no qual a Telefônica negocia as pautas de
petições sem contratempos com os sindicatos
mais potentes, mas obstaculiza as negociações
com sindicatos com menos força organizativa,
como no caso da Argentina, o sindicato de técnicos profissionais e no caso do Brasil, o sindicato
de trabalhadores dos call center de São Paulo. E
no caso da Colômbia, não existe nenhum tipo de
diálogo entre a empresa e o sindicato que antes
representava seus empregados, de fato um diretor da Telefônica expressou que a companhia
quer ter uma relação “direta” com seus trabalhadores, sem intermediários sindicais.
Condições salariais e de jornadas de trabalho
Como foi frisado anteriormente, nos países estudados, a Telefônica criou uma situação
de desigualdade em termos do cumprimento dos
direitos trabalhistas entre os trabalhadores di-
rios mais altos do que os trabalhadores mais novos, e portanto a gerência os pressiona para eles
se aposentarem antecipadamente. Na Colômbia,
Chile e Brasil, há evidências de discriminação contra as mulheres trabalhadoras da Telefônica, com
o quadro feminino concentrado nos segmentos da
empresa com piores condições de trabalho, especificamente no call center, e com pouca representação de mulheres na estrutura gerencial destes
países.
Saúde e segurança ocupacional
Embora as filiais latino-americanas da
Telefônica informem bons resultados em termos
de segurança industrial, com poucos acidentes
de trabalho registrados no ano de 2006, existem
problemas de saúde ocupacional, especialmente
relacionados aos altos níveis de estresse padecidos pelos funcionários da empresa, devido à pressão constante aplicada pelos supervisores para
aumentarem os níveis de produtividade. Outras
doenças profissionais comuns incluem problemas
visuais e lesões de estresse repetitivo entre os
trabalhadores administrativos, e doenças auditivas entre os trabalhadores de call center.
Também é preocupante que na Argentina
não exista um comitê paritário de saúde ocupacional que dirija as políticas da empresa em relação à saúde e segurança de seus funcionários.
Não discriminação
4. A responsabilidade social
empresarial (RSE)
Segundo as pesquisas realizadas nos cinco
países assinalados anteriormente, parece não haver um padrão generalizado contra empregados da
Telefônica por razões de sexo, raça, idade, religião,
origem cultural ou opinião política. No entanto, existe discriminação em diversos países contra vários
grupos de trabalhadores, de modo que essa prática
poderia ser motivada pela gerência local da empresa, em vez de ser uma política promovida pela casa
matriz. Por exemplo, na Argentina, existe discriminação contra os trabalhadores jovens, os quais
em muitos casos trabalham na precariedade sob a
forma de estágios educativos, ganhando salários
muito inferiores aos que recebem os trabalhadores
com contrato de trabalho. Já no Peru, a empresa
discrimina contra os trabalhadores maiores de 50
anos, os quais, por sua antiguidade recebem salá-
Em termos gerais, as filiais latino-americanas da Telefônica projetam uma imagem de
responsabilidade social e ambiental, através dos
códigos de conduta que a matriz (e portanto as
filiais) adotaram e os programas de investimentos
sociais impulsionados pela Fundação Telefônica.
A multinacional tem seu próprio código de conduta que explicitamente reconhece os direitos fundamentais consagrados na Declaração Universal
dos Direitos Humanos da ONU. Igualmente, a Telefônica aderiu ao Pacto Mundial da ONU e ao Código de Sustentabilidade da Organização Européia
de Operadores de Telecomunicações, e também
assinou um acordo global com o Secretariado Profissional Internacional UNI e as organizações sindicais que representam os trabalhadores da casa
retos do setor de telefonia fixa, de um lado, e
os trabalhadores terceirizados e dos call center,
de outro lado. Esta divisão se aplica igualmente
em relação às condições salariais, de benefícios,
e de jornadas de trabalho dos trabalhadores da
empresa. Por exemplo, no caso do Brasi, os trabalhadores diretos de telefonia fixa têm um piso
salarial de R$ 651,40 mensais (US$ 335) e gozam
de outros benefícios como pagamentos adicionais
para funcionários que dirigem veículos e têm jornada noturna, auxílios para alimentação, e cobertura plena em saúde e odontologia. Já os trabalhadores terceirizados recebem um salário mínimo
de apenas R$ 562,40 mensais (US$ 289) e gozam
de menos auxílios e um serviço de saúde mais
limitado. Pior ainda, para os trabalhadores dos call
center, o piso salarial equivale ao salário mínimo
(R$ 380,00 mensais, ou US$ 196) e não recebem
nenhum auxílio benefício para além do estipulado por lei. Esta desigualdade persiste no que diz
respeito às jornadas de trabalho – por exemplo,
no Peru os trabalhadores diretos de telefonia fixa
trabalham em média 8 horas por dia com uma
jornada ordinária semanal que não excede as 40
horas, enquanto os trabalhadores terceirizados
exercem trabalhos de instalação e reparação habitualmente trabalham jornadas de 15 horas diárias. A exceção a essa regra é a Colômbia, onde
as jornadas de trabalho freqüentemente superam
as 60 horas semanais sem pagamento de horas
extras tanto para os trabalhadores diretos quanto
para os terceirizados.
21
matriz. No que diz respeito às atividades filantrópicas realizadas pela Telefônica nos países da
América Latina, a maioria são focados na erradicação do trabalho infantil na sociedade, o fomento da pesquisa científica, e a promoção do uso de
novas tecnologias informáticas nas escolas públicas. No entanto, nem os trabalhadores ou suas
organizações sindical foram consultados sobre o
formato ou implementação dessas iniciativas de
responsabilidades social, e a maioria dos funcionários da multinacional nos países latino-americanos estudados desconhece os códigos internos e
externos que fixem as políticas da Telefônica em
matéria de RSE.
5. Conclusões
Como assinalamos repetidamente neste
relatório, a característica principal das práticas
trabalhistas da Telefônica na América Latina é a
divisão de sua força de trabalho em duas categorias – um grupo de trabalhadores diretos do setor
de telefonia fixa que trabalham em condições relativamente boas, e outro grupo de trabalhadores
de “segunda classe”, especificamente os trabalhadores terceirizado e do setor de call center,
cujos direitos são severamente suprimidos. Segundo a informação que temos disponível, esta
segunda categoria de trabalhadores representa
entre 58% e 85% da força de trabalho da empresa nos cinco países estudados. É inegável que a
Telefônica não é a única multinacional que utiliza
a estratégia de subcontratar uma grande parte
de sua mão-de-obra para economizar em custos
operacionais e “perfilar” seus negócios, de fato a
flexibilização trabalhista é um dos dogmas principais da ideologia neoliberal. Entretanto, a flexibilização trabalhista como estratégia para melhorar
a eficácia operacional de uma empresa, não pode
significar a flexibilização dos direitos direitos
trabalhistas, e manos ainda no caso de uma companhia como a Telefônica, que reiteradamente
se comprometeu a respeitar os direitos de seus
empregados através de seu próprio Código Ético
e sua adesão a várias normas e iniciativas voluntárias de RSE.
22
Pensamos que a Telefônica e sua gerência tanto na casa matriz quanto nas filiais deveria
instaurar um sistema de monitoramento mais eficaz do comportamento trabalhistas das empresas
que lhe fornecem mão-de-obra subcontratada,
para garantir que cumpram plenamente com os
princípios esboçados no Código Ético, no Pacto
Mundial da ONU, e nas Diretrizes para Empresas
Multinacionais da OCDE. Do mesmo modo, a multinacional deveria garantir que não só os trabalhadores terceirizados, mas também os de call center
trabalhem sob padrões mínimos, quanto aos direitos à liberdade sindical, a uma remuneração justa,
um ambiente de trabalho saudável e seguro, e a
não discriminação por razão de sexo, raça, idade, religião, origem nacional, ou opinião política.
Em particular sugerimos que a empresa promova
processos de negociação coletiva e diálogo social
com todos os seus trabalhadores, porque o diálogo paritário não somente melhoraria as relações e
condições de trabalho, mas também estimularia a
satisfação profissional – e portanto a produtividade – dos funcionários da companhia.
Consideramos que a Telefônica pode instaurar medidas suficientes para promover e proteger os direitos trabalhistas de seu quadro de
funcionários diretos e indiretos sem comprometer sua sustentabilidade operacional, mesmo que
estas medidas signifiquem um leve aumento em
seus custos, porque nos países latino-americanos
estudados, a multinacional goza do fato de ocupar
uma posição dominante no mercado, e além disso
a empresa fornece serviços de caráter essencial
que sempre terão uma grande demanda por parte
de clientes individuais e institucionais. Por isso,
não identificamos nenhum fator dentro da lógica
empresarial que poderia impedir que a Telefônica
adote uma posição mais éticas, por meio da diminuição da brecha entre os trabalhadores diretos
de telefonia fixa, os funcionários dos call center
e os trabalhadores terceirizados. Desta maneira, a
Telefônica poderia garantir o pleno cumprimento
dos direitos trabalhistas de todas as pessoas empregadas direta o indiretamente pela companhia, e
conseguir assim ser reconhecida não só por atores externos mas também por seus próprios trabalhadores como uma empresa verdadeiramente
responsável no sentido social e trabalhista.
Informe Unilever América do Sul
Consolidado por Leila Zidan e João Paulo Cândia Veiga
UNILEVER Argentina | Silvia Barrientos do Instituto da CTA
UNILEVER Brasil | Daniela Sampaio e Darlene Dias do IOS
UNILEVER Chile | Rubén Gonzalez, Martin Pascual e Gonzalo Durán,
do Observatorio Laboral e do CENDA
UNILEVER Colômbia | Jana Silverman, da ENS
UNILEVER México | Alejandro Vega do CILAS
UNILEVER Peru | Linberg Cherto do PLADES
INTRODUção
A proposta metodológica utilizada foi
desenvolvida em comum acordo com os outros
centros de pesquisa através da RedLat - Rede
Latino-americana de Pesquisas em Empresas Multinacionais, criada em 2005 em São Paulo (Brasil).
A idéia da rede é produzir estudos que auxiliem
a negociação coletiva dos sindicatos envolvidos
junto a essas empresas multinacionais. Esses
estudos nascem a partir do desenvolvimento de
pesquisas nacionais e depois são consolidados em
nível regional por um dos institutos da RedLat.
Em todos os casos, os primeiros estudos consolidados (BBVA e UNILEVER) foram realizados
graças ao apoio das organizações sindicais e dos
respectivos institutos de pesquisa vinculados ao
movimento sindical. As informações utilizadas sobre os direitos fundamentais do trabalho e o perfil
dos sindicatos são dados primários de pesquisas
já realizadas ou foram resultado de pesquisas
desenvolvidas especialmente para este estudo.
Quanto aos outros temas, foram utilizadas fontes
diversas, a maior parte de materiais secundários
que disponibilizam informações corporativas sobre a UNILEVER.
Acreditamos que esses estudos trazem
informações úteis sobre as políticas trabalhistas
e sociais da UNILEVER em países latino-americanos e, por esse motivo, constituem um poderoso
instrumento de empoderamento dos trabalhadores no processo de negociação coletiva de cada
sindicato, em cada país. Quiçá essas informações
auxiliem, em um futuro não muito distante, os
sindicatos e trabalhadores a desenvolverem uma
estratégia comum regional para a negociação coletiva com a UNILEVER.
UNILEVER NA AMÉRICA LATINA
O objetivo do estudo é analisar o comportamento social e trabalhista da empresa UNILEVER em vários países latino-americanos, mostrar
como essa empresa vem promovendo uma reestruturação produtiva sem precedentes entre as
grandes multinacionais do setor de alimentos e
higiene e beleza, e de que forma essas mudanças impactam nas condições de trabalho de seus
empregados e daqueles trabalhadores vinculados
à cadeia de produção sob controle da empresa
anglo-holandesa.
23
1. PERFIL E ESTRATÉGIA DA UNILEVER
A UNILEVER nasceu em 1929, com a fusão da companhia holandesa Margarine Unie, fabricante de margarinas, e da inglesa Lever Brothers, fabricante de sabonetes. As duas empresas
estavam envolvidas no comércio de larga escala
de produtos domésticos e ambas usavam canais
similares de distribuição. Juntas, operavam já à
época de sua fusão em mais de 40 países. Até
maio de 2005, a empresa dividia sua estrutura
internacional em duas companhias, com duas organizações independentes, a PLC Londres e a NV
Roterdã. A partir desse ano, as companhias foram
fundidas, ambas com uma mesma direção. Pela
primeira vez na sua história a UNILEVER opera
com um único CEO (Chairman Executive Office).
Atualmente, a UNILEVER é uma empresa
multinacional presente no mundo inteiro, que atua
nos ramos de alimentação e higiene e beleza. Cerca de 2/3 de seus negócios estão concentrados
na Europa e na América do Norte. O faturamento
anual chega a 39,6 bilhões de Euros (2006). No
Brasil, a empresa fatura 9,5 bilhões de Reais ou
aproximadamente US$ 6 bilhões. Na área de alimentação, os principais produtos são: margarinas,
molhos, produtos culinários, chás e sorvetes. Na
área de limpeza e higiene pessoal: detergentes
em pó, desodorantes, sabonetes, xampus e condicionadores. Contabilizando produtos das duas
divisões a empresa tem cerca de 400 marcas
relevantes, tais como: Knorr, Cica, AdeS, Lipton,
Dove, Cif, OMO, Seda, AXE, Hellmann’s, Cornetto,
Magnum, Rexona, Lux, Close- Up, Ben & Jerry e
Slim Fast.
Desde o final dos anos 90, a UNILEVER
desenvolve uma estratégia competitiva baseada
em um processo de reestruturação permanente,
o que implica o fechamento de fábricas e a demissão massiva de empregados em todo o mundo.
Em 2000, foi anunciado o primeiro grande plano
de reestruturação chamado de “O Caminho para o
Crescimento” – a diminuição do portfólio de marcas da Empresa de 1.200 para apenas 400, o fechamento de100 fábricas em todo o mundo e por
volta de 25.000 demissões (cerca de 10% do total
de trabalhadores).
Para o período 2005-2010, o Grupo UNILEVER estabeleceu uma nova estratégia destina-
da à consolidação de sua presença no mercado
mundial de produtos alimentícios, e produtos destinados ao cuidado pessoal e do lar chamada Vitality, que busca vincular a imagem da empresa aos
compromissos com a comunidade e com o meio
ambiente, e agregar valor aos negócios através
de um comportamento socialmente responsável.
Esta nova estratégia implica também uma mudança em termos de presença da companhia: abandona-se o formato de companhia “low profile1”, para
se apresentar abertamente como UNILEVER, por
trás de cada um de seus produtos e de tudo aquilo
que faz, em toda parte.
O “Caminho para o Crescimento” e “Vitality” apresentam desdobramentos para o âmbito
produtivo e operacional, além do fechamento de
fábricas e da demissão massiva de empregados:
(i) reestructuração nos níveis mais altos da administração da empresa com a redução de gerências
e diretorias; (ii) fusão das duas divisões principais:
Produtos Alimentícios, e Produtos de Higiene e
Cuidado Pessoal, numa só unidade operativa; (iii)
terceirização da produção no nível intra-regional;
e (iv) aumento dos níveis de compra – venda da
matéria prima necessária para a produção, de uma
só fonte para todas as companhias subsidiárias.
Essa última característica da estratégia busca a
redução de fornecedores de matérias primas de
1.500 para apenas 100 na América Latina.
Essas mudanças refletem a capacidade da UNILEVER de se adaptar em um mundo
marcado pela abertura de mercados e pelo maior
deslocamento produtivo e de operações em busca
de redução de custos e vantagens competitivas
adicionais. Para isso, um dos eixos estratégicos
da empresa é a concentração da produção em
plantas intensivas em tecnologia. Alguns países
latino-americanos fazem parte dessa estratégia,
como o Brasil e a Argentina, pelo enorme potencial de crescimento do mercado consumidor.
Outra característica importante da estratégia da UNILEVER desde 2000 é a terceirização
nos setores de produção, abastecimento de suprimentos, vendas e comercialização. Tal processo
se realiza: (i) nas plantas que a empresa mantém
em determinados países da região, e (ii) nas empresas locais com as quais a UNILEVER mantém
parcerias estratégicas.
1. Uma empresa “low profile” se caracteriza por manter uma imagem discreta. No caso da UNILEVER, até uns anos atrás,
a companhia se caracterizava por enfatizar a presença de suas marcas no mercado, em vez de sua presença corporativa.
24
No segundo caso, a empresa estabelecerá
parcerias com empresas locais, a modo de“âncora”
que sustente toda a cadeia com sua demanda. A
UNILEVER conta com um grande número de pequenos fornecedores em diversos países, dedicados à produção, venda, e comercialização de
algumas marcas ou produtos. Podemos dizer que
esta é uma estratégia da empresa por meio da
cual ela espera cobrir as expectativas do mercado
local, se aproximando das preferências dos consumidores que atende.
2. UNILEVER na AMÉRICA LATINA
No Peru, a UNILEVER iniciou suas operações na década de setenta sob o nome de Industrias Lever Pacocha S.A., produto da aquisição
e fusão de Industrias Pacocha S.A. e Industrial
Lima S.A., as quais se dedicavam às produção de
sabão e óleos. No Paraguai, a UNILEVER controla
a Compañía Continental del Paraguay (CCP ou
CAPA), responsável pela produção de óleo vegetal. A Colômbia, junto ao Equador e a Venezuela
e, recentemente, o Peru, compõem a unidade de
negócios UNILEVER Andina. No Equador, a UNILEVER Andina – Jabonaría Nacional S.A está localizada em Guayaquil. A UNILEVER Andina de
Venezuela S.A está localizada em Caracas e até
2003 empregava aproximadamente 366 trabalhadores.
A história da UNILEVER no Chile é marcada por diversas fusões, sendo que somente em
1996, passou a existir a UNILEVER Chile S.A. O
setor de alimentos, UNILEVER Bestfoods Chile S.A,
foi fundado em janeiro de 2001. É importante ressaltar que a presença da UNILEVER no Chile se expressa nas divisões: Lever S.A, Bresler, Bestfoods.
A Lever S.A chilena foi fundada em 1962 e agrupa
sua produção nas categorias de limpeza do lar e
higiene e beleza, produzindo marcas internacionais.
A Bresler S.A é a divisão responsável pela produção de sorvetes e até 2002 contava com 515 empregados. A divisão Bestfoods é responsável pela
produção de alimentos e produtos congelados.
No Brasil, a empresa está presente desde 1929, ano em que abriu seu primeiro escritório em São Paulo, com o início das atividades
de importação de sabão Sunlight e de Floco Lux.
Em 1930, inaugurou a primeira fábrica de sabão
em Vila Anastácio, na capital paulista. Hoje são
12.231 empregados distribuídos em 12 fábricas
e centros administrativos e de distribuição, espalhados em quatro estados brasileiros, com as 3
maiores fábricas da UNILEVER no mundo: alimentos em Goiânia (GO), sabonetes em Valinhos (SP),
e detergente em pó em Indaiatuba (SP).
Depois do Brasil, a maior empresa da
UNILEVER na América do Sul está localizada na
Argentina, com dez unidades produtivas, quatro
pertencentes à divisão de Higiene e Beleza e seis
dedicadas à fabricação de produtos alimentícios.
As principais empresas subsidiárias da UNILEVER
nesse país são: Refinerías de Maiz S.A. I.C.F, Flora
Danica SAIC, Monthelado S.A e Cica S.A. Quanto à
mão-de-obra ocupada por ambos os setores, sua
distribuição é de 2.300 trabalhadores para UNILEVER de Argentina S.A. e1.300 correspondentes à
UNILEVER Bestfoods S.A., somando assim (consolidado) 3.600 trabalhadores estáveis na UNILEVER.
Na Colômbia, em 1960, a UNILEVER fundou uma fábrica de sabonetes e cremes dentais
em Cáli, e em 1970, comprou a totalidade das
ações da empresa COGRA. Entre1990 e 1991,
adquiriu Cheesebrough Pond´s e suas marcas de
produtos pessoais, além das fábricas de sabonete
La Llave e Elefante. Em 1999, comprou 60% das
ações da companhia Varela, localizada na cidade
de Yumbo, e em 2004, a transnacional absorveu
a empresa Varela completamente, transforman-
No primeiro caso, a empresa decidiu estabelecer sua estratégia de produção e abastecimento com base na divisão de 4 setores ou
grupos na região latino-americana: Brasil, Chile,
Argentina, e o Grupo Andino (Colômbia, Equador,
Peru, Bolívia, e Venezuela). Cada um dos grupos
mencionados, que compreende um ou vários países, constitui uma sede operativa-administrativa
da empresa e se especializa na elaboração de determinados produtos. Assim, por exemplo, o Chile
se especializa na elaboração de produtos alimentícios, a Argentina na elaboração de shampoo, o
Brasil na elaboração de outros produtos de higiene pessoal, e o México na elaboração de produtos cosméticos. Segundo sua especialização,
cada sede: (i) manterá toda a tecnologia de ponta
necessária para cumprir com seus processos, (ii)
terá a prioridade na difusão de novos projetos, e
(iii) será o foco de comercialização dos produtos
que lhe competem.
25
do-a na unidade de Limpeza Doméstica e Higiene
Pessoal da UNILEVER. Além disto, em outubro de
2000, a UNILEVER comprou, no nível mundial, a
empresa Bestfoods, fabricante de produtos alimentícios e, como resultado desta fusão, a UNILEVER Andina adquiriu Disa, a fábrica filial da
Bestfoods na Colômbia, situada em Cáli.
No México, a UNILEVER ocupava, em 2002,
o lugar 106 entre as 500 empresas mais importantes no país, com ativos totais de 7,35 bilhões
de pesos2 e, em 2004, teve vendas por 1,3 bilhões
de dólares, e um total de 5.000 pessoas empregadas, três centros de manufatura, e 19 centros de
distribuição e oito divisões de vendas3. Como no
restante da América do Sul, o corporativo UNILEVER do México está integrado pelas Divisões de
Negócio de Alimentos, Produtos de Cuidado Pessoal, Sorvetes e Mercado Profissional.
3. PERFIL e ESTRATéGIA SINDICAL
3.1. Empregos e Perfil Sindical
Na Colômbia, a UNILEVER emprega 922
trabalhadores, tanto diretos como temporários
e terceirizados. Em suas fábricas em Yumbo e
Cáli, Valle del Cauca, onde produzem sabonetes
e produtos comestíveis como molhos e temperos,
trabalham apenas 9 empregados diretos da área
administrativa, enquanto há aproximadamente
300 trabalhadores contratados através de cooperativas de trabalho associado, que não gozam do
direito de asociação sindical, devido ao seu vínculo indireto com a empresa. Os nove trabalhadores
diretos em Valle também não são sindicalizados.
Antes da compra pela UNILEVER da fábrica Disa em Cáli, a maioria dos trabalhadores da
área de produção eram filiados ao Sindicato Nacional de Trabalhadores da Indústria de Alimentos
SINALTRAINAL, com uma convenção coletiva de
trabalho que assegurou suas garantias trabalhistas e salariais. Depois da aquisição de Disa por
parte da UNILEVER, quase todos os trabalhadores
sindicalizados saíram da empresa através de aposentadorias antecipadas e “acordos voluntários,”
sendo que uns poucos continuaram trabalhando
sob a figura das cooperativas, eliminando assim
completamente a estrutura sindical e a convenção colectiva que existia nesta planta.
Já em Bogotá, a UNILEVER emprega 108
trabalhadores diretos com contrato por tempo
indeterminado em suas linhas de produção de
produtos pessoais, além de 430 empregados que
realizam trabalhos administrativos, e aproximadamente 75 trabalhadores temporários que realizam
serviços durante temporadas altas de produção
ou enquanto os trabalhadores diretos estão incapacitados, de férias, ou sob licença sindical. Cerca de 99 dos trabalhadores diretos da área de
produção em Bogotá são sindicalizados, e alguns
pertencem a mais de uma organização sindical.
Outros 91 trabalhadores, ou 84,3% do quadro
de funcionários da área de produção em Bogotá,
são filiados ao sindicato de base SintraUNILEVER
Andina, que é filial tanto da Central Unitária de
Trabalhadores (CUT) como da União Internacional
dos Trabalhadores da Alimentação, Agrícolas, Hotéis, Restaurantes, Tabaco e Afins (UITA). Cerca
de 21 trabalhadores, ou 15,7% dos trabalhadores
de produção em Bogotá, pertencem à seccional
Bogotá do Sindicato Nacional de Trabalhadores da
Indústria de Produtos Graxos e Alimentícios (Sintraimagra), uma organização sindical que também
é filial da CUT, enquanto 33 trabalhadores, ou
32,4%, são filiados à seccional Bogotá do Sintrapetrofarmaquin, um sindicato nacional por setor
de indústria que representa trabalhadores do setor petroleiro e químico. Cerca de 9 trabalhadores,
ou 8,3% do quadro de funcionários da linha de
produção em Bogotá, não pertencem a nenhum
sindicato.
As organizações sindicais com presença
na UNILEVER encontram-se num processo de negociação coletiva com a empresa que já dura quase
cinco anos. A última convenção coletiva assinada
entre a empresa e os sindicatos SintraUNILEVER
Andina e Sintraimagra expirou em 14 de junho de
2001, entretanto, de acordo com a normatividade
trabalhista colombiana, este acordo se prorroga
a cada seis meses até se chegar à assinatura de
uma nova convenção coletiva ou outra resolução
do conflito trabalhista. Embora os sindicatos tenham apresentado uma pauta de reivindicações
à gerência da empresa em 11 de junho de2001,
as negociações ainda não terminaram na assinatura de uma nova convenção. Os dirigentes sindicais assinalam que a empresa mostrou falta de
boa vontade para negociar. Porém, outra razão
pela qual as negociações ainda não tenham terminado é a preocupação dos sindicatos de perder
2. Expansión, 25 de junho de 2003, México, pág. 273-274; nas edições posteriores não apareceram dados sobre o
corporativo.
3. Entrevista coletiva de Baptiest Coopmans, 25/05/2005 | http://www.UNILEVER.com.mx/f39/f39.html
26
pessoal que precisar para a operação e manutenção da unidade industrial; por isso, todo o pessoal
de base é filiado ao sindicato. Da mesma forma,
todo trabalhador expulso do sindicato será separado de suas funções na empresa num prazo perentório. O pessoal não sindicalizado é constituído por
aquelas pessoas que desempenham as funções de
direção, inspeção, vigilância e fiscalização.
No México, a empresa tentou manter estáveis o emprego e os salários para os trabalhadores. No entanto, aceita que o quadro de trabalhadores de base tenha diminuído notavelmente
em anos anteriores a 2005. Em meados de 2006
são 290 trabalhadores sindicalizados, de um total
de 500 empregados na UNILEVER do México HPC,
uma taxa considerada elevada para os padrões
latino-americanos. Afirma-se que foram eliminadas algumas áreas de produção e, com isso, seus
postos de trabalho. Nos casos dos demitidos, o
sindicato garante que foi entregue a eles uma liquidação acima da lei. Além disto, como uma ação
de apoio a estas demissões, a empresa difundiu
os currículos dos demitidos entre as empresas da
região, para tentar facilitar sua recolocação, como
também se diz que ofereceu cursos para sua promoção, um comportamento similar ao que a UNILEVER adotou no Brasil por ocasião do fechamento das fábricas de Vespasiano (MG), e de sorvetes
(SP) – um “pacote” de benefícios e a preocupação
em recolocar os empregados em outras empresas,
depois de estimular o remanejamento dentro das
próprias unidades da empresa.
Na Unilever HPC do México, a data da última revisão contratual e salarial é de abril de2006.
Do ponto de vista do sindicato, dá-se prioridade a
uma postura de negociação nesses processos. Na
comissão sindical para as negociações com a empresa participam dirigentes sindicais que são trabalhadores da empresa e um assessor trabalhista.
Só a comissão sindical pode assistir às sessões
de negociação salarial e/ou contratual; ela é integrada por oito pessoas. Tem à sua disposição
50 dias por ano para desenvolver suas atividades.
A empresa outorga à comissão negociadora (oito
integrantes) um pagamento de duas vezes o salário diário do nível mais alto do quadro, durante
o tempo em que se levam a cabo as conversas;
isto não é uma prática comum entre os sindicatos,
porém, estabeleceu-se naqueles que conseguiram
obter este estímulo, “como reconhecimento do
trabalho delicado de representação dos interesses dos filiados4”.
A UNILEVER do México HPC tem, como
titular da contratação coletiva o Sindicato de
Trabalhadores da Indústria Química, Petroquímica,
Carboquímica, Similares e Conexos da República
Mexicana, organização formada em 1962, como
Seção 108 da Confederação de Trabalhadores
do México. O sindicato é nacional de indústria e
de competência judicial da federação, a cargo da
Junta Federal de Conciliação e Arbitragem, com
sede no Distrito Federal. A representação sindical
está integrada junto à empresa por trabalhadores
de planta; o sindicato se financia através das cotas que a empresa desconta dos trabalhadores de
sua folha de pagamento.
No Contrato Coletivo de Trabalho vigente, foi estabelecida uma cláusula de exclusão pela
qual a empresa é obrigada a solicitar ao sindicato o
No Chile há quatro unidades produtivas,
a primeira, a unidade de Carrascal, conta com780
empregados. Como a organização sindical se dá
por empresa, há dois sindicatos que representam
esses trabalhadores, o Sindicato Empresa UNILEVER Chile 1 Ltda. com 202 sindicalizados, e o
Sindicato Empresa UNILEVER Chile 2 Ltda. com
cerca de 260 trabalhadores sindicalizados. Na unidade UNILEVER Chile Ice Cream Ltda há apenas
um sindicato que representa os 110 empregados
que se chama “Sindicato Nacional de Trabajadores
N°2 Bresler Alimentos S.A” com 53 sindicalizados.
Destes, 25 são da área de vendas. Na outra unidade UNILEVER Chile Foods Ltda. há 3 sindicatos
que representam508 trabalhadores - Sindicato N°1
UNILEVER BestFoods (4 sindicalizados), Sindicato
N°2 UNILEVER BestFoods (128 sindicalizados), e
Sindicato N°3 UNILEVER BestFoods (58 sindicalizados). No Complexo San Miguel localiza-se a UNILEVER Chile Foods Ltda com230 trabalhadores
representados por 2 sindicatos diferentes, o Sindicato N°4 de Trabalhadores da Empresa UNILEVER
os postos de trabalho que neste momento estão
ocupados por trabalhadores sindicalizados com
contratos por tempo indeterminado, pela falta de
definição por parte da UNILEVER sobre a continuidade da planta em Bogotá. Enquanto os sindicatos se encontram em negociações, seus filiados
gozam de um foro circunstancial, e por isso, não
podem ser demitidos.
4. Entrevista con el Secretario General del STIQPCSCRM, UNILEVER HPC, CILAS, 16-01-06, Cuernavaca, Morelos, México.
27
Chile Foods Ltda (154 sindicalizados), e o Sindicato N°2 de Trabalhadores da Empresa UNILEVER
Chile Foods Ltda. (50 sindicalizados). A taxa de
sindicalização é elevada na UNILEVER do Chile, a
média das plantas é de cerca de 56%.
Na Argentina, os trabalhadores da UNILEVER são representados principalmente pelo Sindicato de Trabalhadores de Indústrias da Alimentação; pelo Sindicato de Trabalhadores Perfumistas
e pelo Sindicato de Trabalhadores de Refinarias
de Milho. A representação deste último circunscreve-se à planta de Florida e pertence ao único
sindicato enquadrado na Central de Trabalhadores
Argentinos (CTA). As outras duas representações
correspondem a sindicatos pertencentes à Confederação Geral do Trabalho (CGT).
O mais importante deles, o Sindicato dos
Trabalhadores Perfumistas tem 4 mil beneficiários, e seu âmbito de atuação abrange a Capital
Federal e os distritos da Grande Buenos Aires. Na
planta de Tortuguitas há aproximadamente 700
trabalhadores, dos quais 200 são sindicalizados
(28% de sindicalização). Nessa planta há 5 delegados com mandatos de 2 anos, mas com estabilidade por 3 anos, um ano a mais após a saída do
posto. Mesmo os dirigentes sindicais que já não
trabalham na fábrica têm livre acesso às instalações produtivas. A planta Florida, de refinaria de
milho, tem apenas 120 trabalhadores, representados pelo SOERM – Sindicato de Trabalhadores das
Refinarias de Milho.
No Peru, a UNILEVER e seus fornecedores
realizam suas atividades dentro de um marco legal
trabalhista que contempla os direitos dos trabalhadores. Com a “flexibilização” dos anos noventa,
as empresas como UNILEVER tentaram escapar
do marco de proteção trabalhista clássico através
da subcontratação. Nesse sentido, os sindicatos
sofreram os efeitos da política desreguladora em
matéria de normativa trabalhista que o governo
de Fujimori implementou e executou. Esta legislação desprotetora se implementou tanto no nível
do direito individual, como do direito coletivo. No
âmbito individual, tratou-se de recortar direitos;
e no plano coletivo, introduziram-se normas que
dificultavam ou impediam o exercício dos direitos pelas organizações sindicais. O resultado da
aplicação desta legislação de flexibilização foi
o debilitamiento do movimento sindical peruano.
28
Com isto, desapareceram muitos sindicatos e os
dirigentes que restaram foram demitidos. A modo
de exemplo podemos assinalar que na Lima Metropolitana existiam registrados, no ano de 1990,
um número de 277.010 trabalhadores filiados a
organizações sindicais e em1997, só restavam
72.225 trabalhadores sindicalizados. Em porcentagens, estas cifras representavam 22% e 4.7%,
respectivamente, sobre o total de trabalhadores
registrados no Ministério do Trabalho.
No Brasil, há 12 fábricas da UNILEVER e
9 centros de distribuição em vários estados do
país. No caso dos trabalhadores operacionais, os
principais sindicatos são das categorias química e
de alimentos. Em algumas unidades, a negociação
coletiva é local, feita diretamente entre o sindicato e a empresa; em outras localidades, a negociação é realizada através da federação de sindicatos com a entidade patronal. Na maior parte dos
casos, negocia-se um acordo coletivo com prazo
de um ano. Há uma data-base que varia de acordo
com a localidade.
3.2. Reestruturação Produtiva e Estratégia
Sindical
A reestruturação produtiva na UNILEVER
é um processo permanente de redução de custos
e ganhos de eficiência com a diminuição do efetivo, e o fechamento (ou deslocamento) de linhas
de produção e fábricas. Na Colômbia, as políticas
de reconversão produtiva da UNILEVER traduziram-se no fechamento, no ano de 2000, da planta de sabonetes em Bogotá e a transferência da
produção desta linha de produtos para a fábrica
Varela, onde os trabalhadores são terceirizados e
recebem salários que equivalem a menos de 50%
do que os sindicalizados recebem. O fechamento
da fábrica em Bogotá significou a perda de entre
30 e 50 empregos na área administrativa e entre 90 e 100 empregos na área de produção. Em
2002, a UNILEVER repetiu esta tática e deslocou
sua produção de margarina de Bogotá a Valle del
Cauca, causando a perda de 150 empregos na área
de produção. Com uma manobra similar à que realizou depois de sua compra da fábrica Disa em
Cáli, a empresa ofereceu aos trabalhadores atingidos planos de acertos voluntários, com atraentes
incentivos econômicos para os empregados que
estivessem dispostos a renunciar a seus postos.
Muitos trabalhadores se deixavam tentar por estes
No Brasil, em 2005, a UNILEVER anunciou
o fechamento da fábrica de sorvetes Kibon, localizada na da cidade de São Paulo e a transferência
de parte da produção para a unidade de Jaboatão
(PE). Não houve estabelecimento de diálogo prévio
com o sindicato. A empresa ainda diz que tentará
recolocar os trabalhadores em outras unidades ao
longo deste período, mas a opção é avaliada pelo
sindicato como complexa, “dada a distância” entre
estas cidades e o município de São Paulo5. Além
disso, a recolocação só se dará a partir do que se
chama “job posting”: o trabalhador deve prestar um
concurso interno para avaliação de seus conhecimentos na função solicitada em outra unidade, ainda que seja a mesma função exercida atualmente.
Esse procedimento foi o mesmo adotado
quando do fechamento da unidade de Vespasiano
(MG), de produtos de limpeza, ocorrida em 2003
com a dispensa de 300 trabalhadores. Naquela
ocasião poucos trabalhadores foram reaproveitados, o que deve acontecer também na Kibon, de
acordo com o sindicato. Também em Vinhedo, a
linha de creme dental foi transferida para a unidade de Pernambuco com a dispensa de aproximadamente 150 empregados.
O processo de reestruturação
também afetou negativamente trabalhadores da
UNILEVER no Chile. Nos últimos oito anos a empre-
sa fechou fábricas gerando a demissão de aproximadamente 2.000 trabalhadores. Em dezembro
de 2004, a UNILEVER anunciou o fechamento de
três fábricas, com a conseqüente demissão de 250
trabalhadores, dos quais180 são representados
pelo Sindicato Nº 1 UNILEVER Chile. A produção
de cremes dentais (Pepsodent, Signal, Mentadent C
e Close Up) deve ser transferida para as fábricas
da empresa no Brasil e a produção de sabonetes
e desodorantes (Rexona, Dove e Axe) para plantas do México. A produção de detergentes líquidos
(Quix, Vim, Soft, Cif, Drive) poderá ser terceirizada
no Chile se aprovado por estudos de viabilidade,
ou então transferida para plantas da UNILEVER na
Argentina. As três fábricas a serem fechadas estão
situadas no mesmo lugar na unidade de Carrascal.
Na Argentina, o caso do fechamento em
2000 da empresa Cica, situada na província de
Mendoza, para deslocar suas operações para o
Brasil e para o Chile, deixou sem trabalho110 empregados fixos e 160 trabalhadores temporários
(que são contratados para o período de colheita)
e implicou um prejuízo para os produtores da zona
de 4 milhões de dólares por ano, equivalente a 15%
da produção de tomates local. Em 2003, a divisão
alimentos da UNILEVER Bestfoods fechou a planta
de La Cocha na província de Tucumán, elaboradora
de sucos de soja e molhos de tomate, transferindo
essa produção para sua planta de Pilar, na província de Buenos Aires. Esta iniciativa respondeu,
segundo fontes da empresa, à redução do consumo
no Noroeste Argentino, e deixou sem recolocação
mais de 50 trabalhadores.
No México, em 2004, o corporativo fechou a planta UNILEVER “La Perla”, uma unidade
com pouco mais de 800 empregados no estado de
Aguascalientes, para transferir sua produção para
o Estado do México.
4. direitos e condições de trabalho
4.1. Trabalho Infantil, Forçado e Discriminação
No que se refere ao trabalho infantil, não
há registro de emprego direto de mão-de-obra
infantil pela empresa UNILEVER em nenhum dos
países latino-americanos considerados pela pesquisa. No entanto, no que se refere à cadeia de
planos, então a UNILEVER nunca tinha que recorrer
à figura de demissões sem justa causa para reduzir
seu quadro de funcionários. A UNILEVER vendeu
essa planta de margarina e comestíveis localizada
em Bogotá a um comprador local chamado Sigra.
Essa empresa entrou em operação um mês depois
do fechamento da planta pela UNILEVER, e imediatamente tornou-se fornecedor da multinacional.
Recorrendo à figura das Cooperativas de Trabalho
Associado, Sigra começou a contratar os trabalhadores que haviam acertado “voluntariamente” com
a UNILEVER, transformando assim os trabalhos
dignos e estáveis que antes tiveram estes trabalhadores em empregos precários e flexibilizados.
Outra tática que a empresa está utilizando para
diminuir seus custos trabalhistas é substituir os
trabalhadores com contratos por tempo indeterminado, quando estes se aposentam, por trabalhadores com contratos temporários, diminuindo assim
tanto a estabilidade trabalhista como a força das
organizações sindicais.
5. Informações tiradas de notícia publicada em O Estado de São Paulo (6/8/05) – Caderno B11.
29
produção, a empresa teve que responder a denúncias de emprego de mão-de-obra infantil no Brasil,
especificamente na produção de tomates no Estado
brasileiro de Goiás. O risco de emprego de mão-deobra infantil fez a empresa desenvolver programas
de responsabilidade social empresarial na região
– “Infância Assistida” e “Rural Responsável”. Em países onde a empresa opera suas marcas e produtos
através de terceirizados e subcontratados, aumenta
o risco de violação das Convenções da OIT que proíbem o trabalho de crianças.
No que se refere à discriminação no local
de trabalho, a UNILEVER apresenta um perfil similar
a outras empresas multinacionais do setor de alimentos e higiene e beleza. A maioria dos empregados são homens, principalmente na área operacional. A empresa não desenvolve programas de ação
afirmativa para posicionar mulheres e negros em
postos de chefia. Dessa forma, a empresa apresenta um perfil de “discriminação passiva”, já que aceita a condição social da mulher no local de trabalho,
cujas características são: 1. estão concentradas nas
áreas administrativas; e 2. ganham relativamente
menos do que os homens; e 3. são uma minoria
entre os ocupantes dos postos de chefia.
Na Colômbia, dos 108 trabalhadores da área
de produção em Bogota, 62% são homens e apenas
32% são mulheres, embora uma porcentagem maior
de mulheres trabalhem na área administrativa. Segundo os dirigentes sindicais, todos os empregados
novos contratados para a área de produção nos últimos dez anos, tanto em Bogotá como em Valle del
Cauca, foram homens. Nenhum afro-colombiano ou
indígena se encontra com vínculo trabalhista com
a empresa em sua planta em Bogotá, mas há trabalhadores que pertencem a esses grupos étnicos
que trabalham nas fábricas de Yumbo e Cáli, o que
mostra que a empresa não tem uma política discriminatória em função de raça ou etnia.
No Chile, menciona-se que ao menos na
Planta de San Miguel existem casos de maus tratos para com os operários associados a temas de
classes sociais, o que caracteriza uma situação de
discriminação social no local de trabalho.
No Brasil, o trabalho forçado ou análogo ao
trabalho escravo é crime, o país ratificou as convenções da OIT que tratam do assunto. Em seu Código
de Princípios e Negócios a Unilever compromete-se
a não utilizar qualquer forma de trabalho degradante ou análogo ao trabalho escravo. Isso não impediu
o grupo móvel de combate ao trabalho escravo ter
liberto 83 trabalhadores em um dos fornecedores
exclusivos (uma fazenda) de tomate à UNILEVER,
em outubro de 2007.
4.2. Política Salarial, Jornada de Trabalho e
Hora Extra
De maneira geral, a pesquisa indica que
os empregados diretos da UNILEVER nos países
investigados ganham, em média, um salário mais
elevado do que o dos trabalhadores do setor manufatureiro. No entanto, isso não acontece nos países em que a empresa opera através de terceiros,
como é o caso do Peru, onde não há evidência de
que ela pague um salário, em média, mais elevado
do que o de outras empresas manufatureiras.
No caso da Colômbia, sabe-se que os salários dos trabalhadores sindicalizados da UNILEVER
são superiores à média de outros trabalhadores assalariados no setor manufatureiro colombiano com
seu mesmo tempo de trabalho, dado que mais de
70% deles tem 15 anos ou mais de serviço com a
empresa. No entanto, não se conhecem os níveis
de salários exatos dos trabalhadores temporários
e terceirizados, mas pode-se confirmar que estão
muito abaixo daquilo que os sindicalizados recebem.
No Chile, destacam-se as assimetrias salariais entre as unidades da UNILEVER, o mesmo que
ocorre no Brasil entre as várias regiões e Estados
onde a empresa possui fábricas. Por exemplo, no
Chile os salários na Frigosam são mais baixos em
relação às outras filiais da UNILEVER no Chile. No
Brasil, os salários pagos nas fábricas localizadas
no Nordeste do país são muito mais baixos do que
aqueles pagos nas fábricas da região Sudeste.
Na Colômbia, as horas extras, acima das
oito horas da jornada de trabalho normal, são remuneradas com um acréscimo de 30% se forem
diurnas e com um acréscimo de 102,5% se forem
noturnas. O trabalho noturno ordinário é remunerado com um acréscimo de 40% em relação ao trabalho diurno.
No México, o sindicato afirma que a empresa respeita a jornada máxima de trabalho6. Os trabalhadores de planta de horário normal desfrutam
6. De acordo com a lei, a duração máxima da jornada de trabalho é: 8 horas a diurna, 7 a noturna e 7 horas e meia a mista
(art. 61 LFT).
30
No Peru, o marco geral das obrigações e
deveres trabalhistas que tanto o empregador quanto o empregado possuem, sujeitos ao regime geral
trabalhista da atividade privada, estão presentes
majoritariamente na Lei de Produtividade e Competitividade Trabalhista (Decreto Supremo N° 003-97TR) e normas vinculadas. Estabelece-se um máximo
de oito horas diárias ou quarenta e oito horas semanais. No entanto, o empregador pode estabelecer exceções à mesma, prévio procedimento administrativo. Não pode se a jornada for acordada via
convênio coletivo. Os trabalhadores que passarem
das horas de serviço estabelecidas em sua jornada
de trabalho ordinária, terão direito ao pagamento de
horas extras com o adicional respectivo.
No Chile, trabalha-se a 3 turnos nas 24 horas de segunda-feira a sábado. Trabalhas e, em média 8 horas por dia, respeitam-se as 45 horas semanais estipuladas por lei, os contratos de trabalho são
por tempo indeterminado, pagam-se as horas extras
de acordo com o estipulado pela lei, e pagam-se as
Contribuições Legais de Previdência e Saúde.
No Brasil, a jornada máxima é de 44 horas semanais, garantindo-se um dia para repouso
semanal (remunerado). As horas extras podem ser
realizadas em no máximo 10 horas semanais e 2
horas diárias, e apenas em casos de necessidade
imperiosa do serviço. A compensação dessas horas
extras, que antes devia ocorrer na mesma semana de trabalho, foi flexibilizada permitindo que seja
feita num período de um ano, desde que isto seja
firmado em acordo coletivo de trabalho, os chamados “bancos de horas”.
Em pelo menos duas unidades da UNILEVER – Vinhedo (SP) e Igarassu (PE) - os sindicatos não negociaram o sistema de banco de horas7,
apesar da pressão da empresa. Nestas unidades,
as horas extras trabalhadas em dias normais são
pagas com acréscimo de 70 e 60% e 110 e 100%
em folgas, domingos e feriados, respectivamente,
nas duas unidades. A maioria das unidades orga-
niza o trabalho da produção em três turnos, com
jornada de 8 horas cada. Na UNILEVER, em média,
os trabalhadores realizam cerca de 4 horas extras
por mês.
4.3. Saúde e Segurança no Trabalho
No México, de acordo com o sindicato, não
houve muitos acidentes em 2005. Por outro lado,
não se detectaram casos críticos de doenças ocupacionais. A empresa realizou ações de capacitação em matéria de riscos e acidentes de trabalho
durante os anos de 2004 e 2005, aproximadamente um total de nove dias de capacitação para
cada trabalhador em um ano, o que fica acima da
média nacional, segundo o sindicato. A empresa
proporciona os equipamentos de segurança que
a Comissão de Segurança e Higiene determinou
para a prevenção de acidentes. Contam com enfermaria atendida por pessoal capacitado para
atender qualquer acidente.
Na Colômbia, para cuidar da saúde dos
trabalhadores sindicalizados, a convenção coletiva
garante a presença nas instalações da fábrica em
Bogotá de um médico durante seis horas diárias e
a presença contínua de uma enfermeira, além de
um serviço de ambulância e uma contribuição por
parte da empresa de 65% do custo dos medicamentos receitados pelo médico que atende estes
empregados. No entanto, segundo as organizações sindicais, a empresa não permite o acesso ao
posto de saúde dentro da fábrica de Bogotá dos
trabalhadores que se encontram de licença devido
a compromissos sindicais, violando assim o direito
fundamental à saúde desses trabalhadores.
Na UNILEVER, existe um Comitê Paritário
de Saúde Ocupacional (Copaso), mas os gerentes
da empresa não têm premitido a participação ativa dos sindicatos nisso. O Copaso tem um mandato de estudar os riscos existentes no trabalho
e implementar programas preventivos e corretivos. Porém, os dirigentes sindicais salientam que
o comitê não está funcionando adequadamente,
o que se reflete no alto número de empregados
doentes. Por exemplo, o Copaso realizou um estudo ergonômico em 2005, mas ainda não tomou
as medidas suficientes para corrigir os problemas
encontrados.
de dois dias com gozo de salário, para cada cinco
de trabalho. Aqueles que têm jornada de horário
contínuo também descansam dois dias, mas a cada
seis dias de trabajo. Os dias de descanso semanal
são fixados com base no calendário operacional
apresentado ao sindicato de acordo com suas necessidades e em conformidade com o sindicato.
7. Tipo de flexibilização da jornada de trabalho que permite que o excesso de horas em um dia possa ser compensado pela
correspondente diminuição em outro dia, desde que a quantidade de horas trabalhadas em um dia não ultrapasse 10 horas.
31
Segundo os dirigentes sindicais, existe uma relativamente alta freqüência de trabalhadores que padecem de doenças ou acidentes
ocupacionais. 31 empregados atuais da linha de
produção em Bogotá, ou 28,7% do quadro dessa
área, registraram problemas de saúde relacionados ao seu trabalho, contusões nos braços, ombros e coluna, sendo estas as lesões mais comuns. Também há casos de trabalhadores com a
síndrome do túnel do carpo, de empregados com
doenças mentais devido à pressão sofrida em seu
ambiente de trabalho, e inclusive de trabalhadores
preparadores que sofrem de câncer de estômago,
uma doença que os sindicatos acreditam que é
ocasionada por suas funções na empresa.
tos destacados é a falta de acesso à informação
como mecanismo de enpoderamento da empresa
e enfraquecimento dos sindicatos.
Na Colômbia, os dirigentes do SintraUNILEVER Andina e do Sintraimagra assinalam
que existe uma cultura anti-sindical dentro da
empresa, apesar das declarações da alta gerência da UNILEVER, proclamando seu respeito pela
liberdade sindical. Embora, segundo a Base de
Dados de Direitos Humanos da Escola Nacional
Sindical, não houve nenhuma violação à vida, à
integridade física, ou à liberdade dos trabalhadores sindicalizados da UNILEVER desde 2000 até
hoje, houve violações aos direitos sindicais.
Igualmente, os dirigentes sindicais acusam a empresa de encobrir o problema da saúde
de seus trabalhadores, através da manipulação de
dados sobre as doenças ocupacionais, e manobras com a velocidade das linhas de produção em
Bogotá, diminuindo quando há uma inspeção do
Ministério da Proteção Social ou outra entidade, e
aumentando novamente assim que os inspetores
saem.
Por exemplo, em janeiro de 2005, um delegado sindical foi suspenso por participar em um
protesto para exigir um aumento salarial, e, no
mesmo mês, outro dirigente sindical foi suspenso por supostamente descansar por um tempo
longo demais. Durante os últimos cinco anos, a
empresa bloqueou o acesso à planta para vários
dirigentes sindicais e negociadores sindicais que
se encontram em licença permanente como resultado do processo de negociação coletiva.
No Brasil, as normas de saúde e segurança no trabalho aplicáveis emanam das várias
Normas Regulamentadoras (NRs) do Ministério do
Trabalho, cobrindo uma ampla gama de condições
de trabalho. No Código de Princípios e Negócios
da UNILEVER encontra-se o seguinte ponto relacionado a este tema: “Estamos comprometidos a
oferecer condições seguras e saudáveis de trabalho para todos os funcionários”.
Um dos principais problemas na área de
saúde apontados pelos sindicalistas é a dificuldade do reconhecimento por parte da UNILEVER do
nexo causal nos casos de LER/DORT (Lesões por
Esforços Repetitivos / Doenças Osteomusculares
Relacionadas ao Trabalho) entre o trabalho realizado e a doença desenvolvida.
4.5. Liberdade Sindical e Negociação Coletiva
As características comuns ao comportamento da UNILEVER em todos os países considerados – com exceção do México – são a dificuldade dos dirigentes acessarem os trabalhadores
nas fábricas e a debilidade dos sindicatos na negociação coletiva com a empresa. Um dos aspec-
32
Houve também violações ao direito à
informação. A cláusula 3F da convenção estipula que a UNILEVER é obrigada a outorgar às
organizações sindicais, em intervalos regulares,
informação sobre mudanças no quadro de funcionários, os balanços financeiros da empresa,
as licenças do pessoal sindicalizado, e os trabalhadores temporários. Mas a empresa não tem
fornecido esses dados de forma pontual, o que
debilita a capacidade dos sindicatos de funcionar
e negociar.
No México, só há uma organização sindical dos trabalhadores de base na empresa. Os
delegados sindicais e as comissões têm licenças
específicas para cumprir com suas funções sindicais dentro da empresa. Existe uma cláusula de
exclusão no contrato coletivo de trabalho, pela
qual um candidato a um posto de trabalho não
pode ser admitido sem se filiar ao sindicato.
De acordo com o secretário geral, não
ocorreram casos de discriminação contra os
trabalhadores por motivos sindicais. Nem foram
aplicadas sanções ou outro tipo de castigos a
O sindicato tem liberdade de distribuir
informação entre os filiados dentro da empresa.
Igualmente, os representantes sindicais podem
ter acesso aos lugares de trabalho para se entrevistar pessoalmente com os trabalhadores. A
postura do sindicato perante os objetivos e iniciativas da empresa é de cooperação. Não houve greves, nem conflitos destacados na empresa
nos últimos cinco anos.
No Chile, na empresa Frigosam, cerca
de 50 dos trabalhadores dizem que a UNILEVER
tem práticas anti-sindicais, como ameaça de
demissão (46% das respostas), demissões sem
justificativa (35%). O direito à liberdade sindical
não é igual em todos os sindicatos da UNILEVER
mesmo quando dependem das mesmas pessoas,
em particular do meso gerente de recursos humanos. Nesse sentido, a empresa faz valer só os
direitos adquiridos e vitórias próprias de cada
organização sindical.
Outro problema é o de acesso à informação, também ressaltado no caso da UNILEVER no
Chile. Os Balanços Tributários que a UNILEVER
Ice Cream entrega, assim como muitas empresas
no Chile, são contas acrescentadas, por trás das
quais existem livros detalhados não fornecidos
ao sindicato. Por exempo, no caso da UNILEVER
Chile Foods, há dois centros produtivos: Panamericana e San Miguel. Em cada lugar se produzem
produtos completamente diferentes. A localização e as diferentes cadeias de negócios de cada
local produtivo geram condições de trabalho diferentes e realidades sindicais diferentes.
No entanto, a empresa,
na hora de fornecer a informação financeiro-contábil, entrega as cifras agregadas, sem
diferenciar qual é o aporte de
cada linha, sem sequer diferenciar qual é o aporte ao produto
de cada recinto. Posteriormente, em plena negociação, a empresa utiliza argumentos sustentados na assimetria e falta
de informação dos trabajadores. O empresário assume que
cada recinto não conhece a realidade do outro(e
se a conhecesse, não possui o dado oficial, portanto, dá na mesma) de modo que é exposto aos
trabalhadores de San Miguel que a companhia
está passando por um período de depressão econômica por culpa da Panamericana.
No Brasil, como a negociação coletiva é
local e/ou através do sindicato patronal com a
federação estadual, as empresas como a UNILEVER se valem dos dados agregados para obterem
vantagens na negociação coletiva. Os sindicatos,
por sua vez, quando muito conseguem informações apenas sobre as suas próprias unidades, o
que fortalece a posição da empresa.
5. RESPONSABILIDADe SOCIAL
EMPRESARIAL
5.1. Meio Ambiente
Atualmente a UNILEVER tem expandido
suas atividades pesqueiras na Argentina, Chile e
Uruguai e não só neste países mas em todos os
outros nos quais a UNILEVER também desenvolve
negócios pesqueiros, passaram a receber investimentos em projetos destinados à pesca sustentável, tendo como meta final conquistar a certificação, até o ano 2005, de selos ambientais.
Em termos de certificação, dos dez países
onde a UNILEVER tem representação na América
do Sul, somente no Brasil e na Argentina possue
plantas com certificação ISO14001. Isso significa
que só nesses dois países há fábricas com sistema de gestão ambiental reconhecido pela comunidade internacional, conforme segue abaixo:
membros de sindicatos por suas atividades sindicais.
33
5.2. Ações, Programas, e Políticas
Uma análise acerca das ações, programas
e políticas de RSE da UNILEVER nos países considerados indica uma grande pulverização de projetos em temas muito variados. Alguns deles têm
pouca relação com o conceito de RSE. Na Argentina, há programas de premiação de desenho de
embalagens, vários projetos de formação profissional (para repositores, pessoas com capacidades especiais, docentes, fornecedores e clientes,
jovens empresários), algumas ações diretamente
vinculadas às campanhas de marketing (“Beleza
Real”, “Direito de Jogar”), ações pontuais (semana
de higiene na escola), voluntariado para projetos
produtivos, doações, apoio a programas de difusão musical e muitas ações focadas em educação
(cidadania e democracia), muitas ações individuais
com um leque grande de temas sem um eixo condutor comum acerca do que seja RSE.
No Chile, os setores mais focados são
educação, saúde e esporte. Na educação a UNILEVER Chile trabalha em conjunto com organizações
especialistas em educação, vinculando algumas
marcas a projetos de elaboração de enciclopédias
e Cd´s interativos, além de fornecer doações as
escolas com menos recursos. As marca vinculadas a estes projetos são Omo e Drive.
Na saúde a UNILEVER procura incentivar
projetos dentro da própria empresa para garantir
a saúde e a segurança no local de trabalho. Para
a comunidade, a UNILEVER Chile acompanha os
projetos corporativos e presta programas de serviços odontológicos e saúde bucal para as comunidades e hospitais, fornece instruções de higiene
pessoal para crianças e jovens, além de cuidado
para as pessoas deficientes e idosas. As marcas
vinculadas e estes projetos são: Pepsodent e Lê
Sancy.
Nos programas destinados ao esporte, a
UNILEVER patrocina a seleção de futebol do Chile e a marca Flora patrocina corredores chilenos
na Maratona de Londres. Em centros de esporte
destinados às atividades de jovens e crianças, a
marca patrocinadora também é OMO. São todas
ações de marketing com pouco ou nenhum conteúdo de RSE. A UNILEVER declara ter programas
de RSE em linhas de “Investimento Comunitário”.
Como já é costume, não existem indicadores de
34
RSE e Organizações Sindicais ou inclusive RSE e
Trabalhadores. A ese respeito vale a pena mencionar a acusação recibida pela empresa perante
o Ponto Nacional de Contato por violar uma diretriz da OCDE.
Na Colômbia, o conceito de RSE não é
aplicado aos programas, ações e projetos sociais
da empresa. A UNILEVER aplica seu código de
conduta para todos os países onde tem operações, conhecido como seu “código de princípios
empresariais.” Quanto aos direitos trabalhistas, o
código garante um ambiente de trabalho livre de
discriminação e de perigos à saúde e segurança de seus trabalhadores, onde há pleno respeito
pelos seus direitos humanos. Além do mais, o código proibe o trabalho infantil e forçado, garante
o respeito ao direito de associação de seus empregados, e compromete a empresa a proporcionar aos trabalhadores programas de capacitação
profissional e informação pertinente sobre suas
políticas corporativas.
A UNILEVER tem tentado se projetar
como uma empresa socialmente responsável, não
só através da difusão de seu código de conduta e
seu balanço social, mas também com sua vinculação a varias iniciativas multilaterais. Por exemplo,
UNILEVER é uma das empresas fundadoras do
Pacto Mundial da ONU, unindo-se à iniciativa em
julho de 2000, embora sua filial UNILEVER Andina
ainda não tenha se vinculado à norma. Também
faz parte da associação empresarial Empresas
pela Responsabilidade Social (Business for Social
Responsibility), uma organização que promove
este conceito dentro do mundo empresarial (RSE)
e defende normas tranparentes para guiar estas
políticas. A empresa ficou em primeiro lugar no
ranking de todas as empresas do setor alimentício que estão incluídas no Dow Jones Sustainability Index, um índice mundial de companhias
socialmente responsáveis. UNILEVER está incluida também em outro índice importante de empresas socialmente e ambientalmente sustentáveis,
o FTSE4Good, e ganhou prêmios por seu desempenho no marco da RSE em países como Brasil,
Estados Unidos e Quênia.
Na Colômbia, a gestão ambiental da UNILEVER Andina foi premiada em 2005 pelo Departamento Técnico Administrativo do Meio Ambiente da Prefeitura de Bogotá através do Programa
No México, os trabalhadores sindicalizados
conhecem o Código de Ética da UNILEVER. Segundo os entrevistados, a empresa realiza atividades
de responsabilidade social voltadas para os empregados e seus familiares. Também fazem parte da
política de RSE as ações de benefício comunitário
e eventos festivos. O responsável pela política de
RSE é o senhor Alejandro Morales, assistente do
departamento de Relações Humanas. Na opinião
do sindicato, como resultado das políticas de RSE,
houve um impacto positivo no clima profissional,
no respeito entre as hierarquias e na aceitação e
cumprimento das normas. A empresa faz a difusão
da informação sobre aquilo que foi realizado em
termos de políticas de RSE, faz uma acompanhamento e avalía os resultados das mesmas.
No Peru, o conceito de Responsabilidade
Social Empresarial (RSE) está associado à responsabilidade que a empresa assume pelos efeitos
que suas ações têm sobre os “stakeholders”, atores sociais envolvidos direta e indiretamente na
execução de suas atividades:
“[...] o sucesso requer o cumprimento dos
mais altos padrões de responsabilidade social
empresarial com todos aqueles agentes com
os quais trabalhamos, com as comunidades
nas quais operamos, e com o ambiente sobre
o qual impactamos.” (Environmental Report
2004).
Diferentemente da filantropia, baseada na
ajuda voluntária a determinados grupos sociais, a
aplicação da RSE se insere dentro de uma nova concepção empresarial segundo a qual a empresa não
está projetada unicamente com fins lucrativos, mas
também como o objetivo de cobrir necessidades. Por
tal motivo, exige a identificação dos stakeholders
que se vêem influenciados pelas atividades próprias
do negócio, e cujas necessidades requerem ser integradas nas operações comerciais da empresa, com
o fim de gerar um entorno favorável para seu desenvolvimento. No caso da UNILEVER, sua política
de RSE reconhece um compromisso em suas relações com: o governo, os acionistas, os clientes, os
fornecedores, os trabalhadores, o meio ambiente, e
a comunidade. Essa estratégia está descrita em sua
Política Corporativa, Código de Conduta, e Relatórios
Anuales sobre Política Ambiental e Social.
Adicionalmente, a empresa instaurou um
novo processo de avaliação dos fornecedores e
distribuidores que conformam sua cadeia produtiva,
para determinar o cumprimiento de seu Código de
Conduta. Tal processo teve início em 2005, com a
avaliação de seus fornecedores de primeira linha.
Como resultado do processo, espera-se assessorar
os associados no cumprimento dos requerimentos e
padrões establecidos pela empresa, para alcançar o
nível de desempenho desejado.
A política de responsabilidade social aplicada pela UNILEVER com seus trabalhadores consiste
no fomento do desenvolvimento de suas capacidades, ao lhes oferecer mecanismos de aprendizagem
contínua e de aproveitamento de seu ambiente de
trabalho. A empresa estabeleceu uma comunidade
acadêmica para dar capacitação em temas diversos,
como: finanças, recursos humanos, informação em
tecnologia, marketing, cadeias produtivas e atendimento ao cliente.
Cabe mencionar o interesse que a empresa
manifesta pelos riscos próprios de doenças como o
HIV/AIDS. Em tal sentido, a empresa iniciou a execução de programas de educação em saúde, assim
como programas de tratamento da doença entre os
trabalhadores já infectados. Tais políticas são acordes com os princípios estabelecidos no Código de
Conduta da OIT relacionados à doença.
No Brasil, destaca-se a questão da sustentabilidade da cadeia produtiva do tomate em Goiás,
uma preocupação da UNILEVER, já que a empresa é
a maior compradora e processadora deste produto
no Brasil. O risco da utilização de trabalho infantil
no interior de Goiás na produção de tomate já havia
sido relatado em pesquisa do Observatório Social
em 2002. Em 2003, a Unilever assumiu um compromisso com o combate ao trabalho infantil: realizou uma pesquisa nas cidades de Silvânia e Itaberaí,
responsáveis por 40% do total de tomate fornecido
para a empresa, para identificar as causas que levavam à utilização do trabalho de crianças. Além de
participarem como trabalhadores para a composição
da renda familiar, as crianças não tinham alternativa
senão acompanhar os pais. Para ajudar a romper
com esta condição a empresa criou o projeto “In-
de Excelência Ambiental Distrital (PREAD), e a
empresa também foi reconhecida pelo Ministério
da Proteção Social por sua política de segurança
industrial.
35
fância Protegida”, cujo foco foi o de fortalecer os
Conselhos Municipais da Criança e do Adolescente,
aportando recursos provenientes de incentivo fiscal.
Em Itaberaí, foi construída uma creche/escola junto ao terminal de embarque e desembarque
dos trabalhadores rurais para garantir um local onde
os pais pudessem deixar os filhos quando fossem
para as plantações. Na região de Silvânia, foi instalada uma escola rural para evitar os longos deslocamentos das crianças. Em 2005 houve a ampliação
do projeto para as cidades de Turvânia e Vianópolis,
que juntas fornecem cerca de 20% do tomate consumido pela UNILEVER na fábrica de Goiânia. No
total, as quatro cidades representam 60% do tomate
adquirido pela empresa no Estado de Goiás.
Nos dois projetos pioneiros, já é possível
mensurar alguns resultados: segundo a empresa,
houve uma redução de 60% do trabalho infantil em
Silvânia e Itaberaí, sobretudo de crianças entre 8 e
12 anos. Porém, ainda existem nestas cidades 46
adolescentes (entre13 e 15 anos) trabalhando na
lavoura.
Simultaneamente, a UNILEVER também desenvolve o programa Rural Responsável, cujo objetivo é promover a melhoria das condições de saúde e
segurança dos trabalhadores rurais de seus fornecedores, como o uso de equipamentos de proteção
individual (EPIs), adequação da alimentação, da higiene e do transporte.
Tais projetos desenvolvidos na cadeia produtiva do tomate pela UNILEVER representam uma
grande evolução na gestão de Responsabilidade Social da empresa nos últimos dois anos, já que não só
a empresa assumiu sua responsabilidade em relação
a problemas de trabalhadores não legalmente vinculados à companhia, como está atuando diretamente
em busca de melhorias nas condições de vida dessas pessoas.
6. CONCLUSão
A empresa UNILEVER, apesar de manifestar o respeito aos direitos do trabalho em
diferentes documentos, desenvolve uma estratégia competitiva de reestruturação produtiva
permanente que não permite a consolidação de
36
relações de trabalho sólidas e de reconhecimento dos trabalhadores como um dos principais
stakeholders em seu modelo de negócio. O fechamento de fábricas no Chile, Colômbia e Brasil
confirmam essa avaliação acerca do comportamento da empresa.
A multinacional se aproveita de situações
de maior debilidade político-institucional, como
os casos de países como Colômbia e Perú, para
promover a subcontratação e a terceirização da
produção e da mão-de-obra. Dessa forma, a empresa cria situações de desigualdade gritantes
no que diz respeito a direitos e condições de trabalho. Há os trabalhadores diretamente contratados pela empresa, com standards laborais mais
elevados, e aqueles contratados pelas empresas
terceirizadas e/ou através de cooperativas de
trabalho, com benefícios e direitos rebaixados.
Em países como o Chile e o Brasil, o problema está na diferença de salários e benefícios
entre as fábricas das diferentes divisões e unidades de negócios – Sorvetes/Alimentos e Higiene
e Beleza, localizadas em diferentes regiões. Além
disso, há vários problemas relativos à liberdade
sindical e à negociação coletiva. A empresa não
permite a livre organização dos trabalhadores no
local de trabalho, dificulta ao máximo o acesso
dos dirigentes sindicais. No caso da negociação
coletiva, destaca-se a dificuldade dos sindicatos
em ter acesso às informações mínimas.
No tema da RSE, a empresa desenvolve
um grande número de iniciativas, mas há pouca
clareza acerca do que sejam as ações efetivamente sociais e aquelas vinculadas ao marketing e à filantropia. Há pouca informação sobre
a eficácia dessas ações e tampouco a empresa
divulga os gastos com elas, por país. Fica a impressão que as ações, programas e políticas têm
origem local, respondem a questões e problemas
vinculados ao país onde a empresa opera e não
são o resultado de preocupações mais gerais que
remetem à estratégia corporativa da empresa.
APÉNDICE
Los principales grupos de empresas de
UNILEVER en América Latina son:
37
38
39
40

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