Influências do Militarismo na Administração Revisão

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Influências do Militarismo na Administração Revisão
Lições da 2ª Guerra para os negócios
EXAME | 06.05.2005
O maior conflito da história, encerrado há 60 anos, ensina o que fazer – e o que evitar – quando os
temas são liderança, estratégia, planejamento e treinamento
Em janeiro de 1933, quando se tornou chanceler alemão, Adolf Hitler já havia publicado sua
plataforma política. Esse livro – Mein Kampf (Minha Luta) – era um best-seller em 1933, com mais
de 1 milhão de exemplares vendidos. Nele, estavam claras as idéias do novo chanceler a respeito da
supremacia da raça alemã, assim como seu ódio pelos judeus e seu desprezo por burgueses e
intelectuais. Estava claro, também, o que ele julgava ser o destino da Alemanha: conquistar
territórios na Europa. Principalmente na União Soviética. Os chefes políticos europeus tiveram a
oportunidade de ler uma tradução para o inglês. Se o fizeram, não o levaram a sério. Um erro. Herr
Hitler fez tudo o que prometeu. E tornou-se um dos personagens centrais de um episódio que
mudaria, para sempre, a configuração do planeta.
Há 60 anos, em 8 de maio de 1945, as Forças Armadas alemãs assinaram sua rendição. Haviam
lutado na Europa e na África por mais de cinco anos. Em 2 de setembro de 1945, os japoneses
renderam-se a bordo do encouraçado americano Missouri, ancorado na baía de Tóquio. Era o fim de
uma luta que se iniciara em meados de 1937, na China, expandindo-se mais tarde para praticamente
todo o Pacífico. É impossível calcular o volume de perdas econômicas causadas pela guerra. Quanto
à perda de vidas, há uma estimativa, embora longe de ser exata. Morreram cerca de 50 milhões de
pessoas, fardadas ou não. Uma média de 8,3 milhões por ano de luta. Tomada em seu conjunto, a
Segunda Guerra Mundial é um fato sem paralelo na história. Nunca tantos países haviam se
envolvido num conflito armado. Nunca se produziu tanto armamento. Raramente se aplicou tanta
pesquisa e dinheiro no desenvolvimento de equipamentos militares. A guerra começou numa época
em que os exércitos ainda usavam cavalos. Quando terminou, os caças a jato já voavam. No final da
década de 30, as armas mais destrutivas ainda eram os canhões de grande calibre. Meia dúzia de
anos mais tarde o planeta tomava contato com as armas nucleares e com os mísseis balísticos.
O mundo não poderia ser o mesmo após o término da Segunda Guerra Mundial. O evento – com
toda a sua enorme carga de tragédia humana – marca o início de uma nova era na ciência, na
tecnologia, na política, na economia e nos negócios. Os dias posteriores a 8 de maio de 1945
assistiram ao florescimento das grandes corporações mundiais e ao apogeu da administração, ao
desenvolvimento de novos mercados, à definitiva incorporação da mulher às linhas de produção, à
supremacia da informação como instrumento de poder, à arrancada tecnológica que anos mais tarde
levaria o homem à Lua e transformaria o planeta numa pequena aldeia ligada pela internet. Em
todos os seus lances, a Segunda Grande Guerra é um manancial quase infindável de lições para o
mundo dos negócios – lições sobre o que se deve e sobre o que não se deve fazer. Seus
comandantes são exemplos da liderança que dá certo – e também daquela que leva todo um grupo à
ruína. Estudamos Winston Churchill, Adolf Hitler, Frank Delano Roosevelt, George Patton, Douglas
McArthur, Joseph Stalin para compreender nossos próprios passos à frente do trabalho. É impossível
não estabelecer paralelos entre a competição pelo mercado e o campo de batalha. O linguajar
corporativo continua impregnado de termos militares. A organização da mão-de-obra em muitas
companhias ainda se assemelha à dos exércitos – embora esse seja um modelo em franca
decadência. A arrogância continua a afundar empresas como fez com os exércitos da Alemanha e do
Japão. Os mais rápidos são, como num conflito, aqueles que costumam levar a melhor. É por isso
que a história que envolve a Segunda Guerra Mundial – seja ela a dos vencedores ou a dos
perdedores – continua a encantar o mundo dos negócios.
A guerra é uma fonte inestimável de aprendizado porque testa de forma extrema os limites do
homem. Quando se analisa o perfil dos vencedores da Segunda Guerra Mundial, sobretudo russos e
americanos, percebe-se que foram eles que planejaram suas ações de forma mais flexível.
Adaptaram-se melhor a situações adversas. Eram mais objetivos. Tinham um sentido mais apurado
de oportunidade. Olhando em perspectiva, tinham outra qualidade. Não eram românticos. Não
possuíam grandes tradições militares a cultuar. Não acreditavam que a cor de sua farda fosse, por si
só, uma garantia de vitória. Acontecia o contrário com japoneses e alemães. O japonês queria
combater como um samurai em pleno século 20, o que obviamente não dava certo. Um exemplo
dessa atitude: o alvo prioritário dos submarinos japoneses eram navios de guerra. Os submarinos
americanos preferiam afundar os navios mercantes. Conseqüência: por falta de barcos de
transporte, o soldado japonês ficou isolado em suas ilhas, sem cartuchos, sem arroz e sem saquê.
A Wehrmacht – o Exército alemão – padeceu do mesmo narcisismo. Tinha sua origem na Ordem dos
Cavaleiros Teutônicos e nos guerreiros prussianos – a quinta-essência do militarismo. Um complexo
de superioridade que provocou muitas decisões irracionais. Era difícil para o comandante alemão
ordenar um recuo tático. O inimigo logo percebeu que essa rigidez lhe dava vantagem, pois tornava
mais fácil uma manobra de cerco. Foi assim, aos poucos, explorando cada erro, que os inexperientes
russos e americanos chegaram a Tóquio e a Berlim. Não é difícil encontrar paralelos na história das
grandes empresas. Podemos ficar em dois exemplos. A arrogância e o imobilismo quase levaram à
bancarrota potências como a IBM, nos Estados Unidos, e o grupo Pão de Açúcar, no Brasil.
A Primeira Guerra Mundial baseou-se principalmente em soldados de infantaria e em canhões. Foi
uma guerra estática. Os exércitos, enterrados em trincheiras, praticamente não se movimentavam.
Não houve, por isso, grandes lances táticos ou estratégicos nem muitas necessidades logísticas. Em
1939, as coisas eram bem diferentes. Quando entraram na Polônia, os alemães apresentaram uma
forma de combate para a qual seus opositores estavam despreparados. Era a Blitzkrieg, "guerra
relâmpago". Consistia no seguinte: primeiro, a Força Aérea amolecia a tropa inimiga com seus
caças-bombardeiro. Em seguida, os tanques rompiam as linhas do inimigo. E só então chegava a
infantaria para consolidar a conquista. Na França, apesar do barulho dos nazistas, o Exército estava
tranqüilo. Embora a guerra já estivesse em curso, os oficiais gastavam até 3 horas em almoços
regados a vinho. Haviam construído um sistema de casamatas e fortificações ao longo da fronteira
com a Alemanha, conhecida como Linha Maginot. Em maio de 1940 os alemães contornaram as
casamatas francesas, invadindo a Bélgica e Luxemburgo, e logo depois marchavam a passo de ganso
pelo Arco do Triunfo. Um general francês, que se rendeu ao lendário Erwin Rommel, cumprimentou-o
com o seguinte elogio: "Vocês são rápidos demais". Enquanto o Exército francês se desintegrava, os
ingleses que estavam na França escapavam do desastre pela praia de Dunquerque, largando suas
armas na areia. Hitler, que ainda tinha esperança de firmar um acordo com a Inglaterra, mandou
que seus tanques parassem a 24 quilômetros da praia. Um erro de cálculo. Os ingleses voltariam à
França quatro anos mais tarde pelas praias da Normandia.
A guerra relâmpago criava oportunidades e dificuldades que não existiam em 1914-1918. Tanques e
aviões são armas caras e difíceis de produzir. Máquinas que se desgastam rapidamente, o que
implica um sistema complicado de manutenção e um suprimento constante de peças de reposição.
Sem contar o fato de que só funcionam com gasolina. Ou seja: para que a tropa continue a ganhar
batalhas são necessários planejamento, produção industrial, profissionais de manutenção,
combustível e linhas de transporte seguras para sustentar combates a grandes distâncias. Durante
algum tempo a Alemanha dispôs de tudo isso, mas o sistema começou a fraquejar assim que seus
soldados passaram a combater em regiões muito distantes da mãe-pátria.
Para os especialistas em estado-maior, que pensam a guerra em termos de equações e teoremas,
esse fenômeno se chama "lei da distensão estratégica". Entre outras coisas, isso quer dizer que,
quanto mais um exército se afasta de sua fonte de suprimento, mais difícil e arriscado se torna o
combate. É curioso que os alemães tenham cometido esse engano, porque foram eles que criaram o
estado-maior e boa parte da ciência da guerra.
Não cometeram apenas esse, mas vários outros equívocos. A indústria alemã, seus engenheiros,
seus projetistas estavam entre os melhores do mundo. Se é que não fossem os melhores. A questão
é que essa indústria funcionava como se não houvesse uma guerra em curso, como se os portos
alemães não estivessem bloqueados pela Marinha inglesa, como se existisse tempo e matéria-prima
em quantidades infinitas.
Seus tanques alemães eram pérolas da engenharia. O problema é que, pelo preço de um tanque
alemão, os americanos fabricavam quatro ou cinco tanques mais simples. A melhor metralhadora
portátil era alemã. Pelo preço dessa metralhadora, os russos fabricavam várias metralhadoras mais
baratas e bem mais fáceis de operar.
A indústria aeronáutica alemã foi dirigida durante muito tempo por um ás da aviação da Primeira
Guerra Mundial, o general Ernst Udet, um boêmio que entendia tudo de acrobacias aéreas e nada de
planejamento industrial. Embora produzisse bons aviões, a indústria aeronáutica virou uma
desordem. Udet foi demitido (e suicidou-se) em 1941, mas já era tarde. Boa parte dos aviões
alemães havia sido destruída pelos ingleses na Batalha da Inglaterra, e a Luftwaffe perdeu
definitivamente o domínio dos ares. Hoje, 60 anos após o fim do conflito, os erros alemães parecem
básicos. Por que, então, pequenas e grandes empresas continuam a colocar no mercado produtos
tecnicamente maravilhosos, mas indesejados pelos consumidores?
A Segunda Guerra deixou lições duradouras para vencidos e vencedores. No caso da Alemanha
provou-se que exército nenhum, por mais competente que seja, sobrevive a um comando irracional
ou a projetos delirantes. Franceses e ingleses se acomodaram com as glórias de 1918 e se
esconderam atrás da Linha Maginot. Tinham força, em 1935, para deter o nazismo, mas perderam a
oportunidade. Os soviéticos tentaram comprar a paz, pactuando com a Alemanha e entregando-lhe
matéria-prima em abundância. Esqueceram-se do fato de que Hitler não cumpria contratos. O caso
dos japoneses é mais fácil. Aprenderam que vontade, honra e ímpeto são qualidades importantes,
mas não ganham guerras. Quanto aos americanos há o seguinte. Desde meados da década de 30
eles viam a expansão militar japonesa pelo Pacífico. Viam o crescimento das tensões na Europa. Não
foi o bastante para que se mexessem. No dia 7 de dezembro de 1941, data do ataque japonês à
base naval americana de Pearl Harbor, tinham em seus estoques munição para apenas alguns dias
de combate. A guerra – como os negócios – é cheia de armadilhas. Analisar os erros e os acertos do
passado pode ser de grande valia no presente. Nas páginas a seguir, o leitor conhecerá muitas das
lições que a Segunda Guerra Mundial legou aos negócios.
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0842/noticias/licoes-da-2a-guerra-para-osnegocios-m0055496
Eles ensinam o que é ser um líder
EXAME
| 06.05.2005
A história da Segunda Guerra Mundial está repleta de exemplos – alguns bons, outros maus – de
liderança
Tiago Lethbridge e Antenor Nascimento
A Segunda Guerra Mundial trouxe à tona o que há de melhor e de pior num quesito de importância
fundamental para o mundo dos negócios – a liderança. De um lado – o bom –, estavam
personalidades como o inglês Winston Churchill e o americano Franklin Delano Roosevelt. Do outro,
o austríaco Adolf Hitler. Conhecido pela massa como o führer ("líder", em alemão), Hitler se
eternizaria como o grande responsável pelo maior conflito protagonizado pela humanidade. A vitória
dos aliados definiu quais desses personagens passariam para a história como verdadeiros líderes. E
aí está a primeira grande – e talvez a mais importante – lição da guerra quando se trata desse
assunto: o sucesso é determinante no currículo de um líder. A derrota derruba mitos. Na guerra,
assim como nos negócios, esse é um fato incontestável. "Maus líderes e bons líderes têm mais em
comum do que se suspeita", diz Barbara Kellerman, professora de Harvard e autora do livro Bad
Leadership, ainda não publicado no Brasil. "Eles são ambiciosos, sabem se comunicar e são
determinados“.
É por isso que a personalidade e a forma de agir e tomar decisões de personagens como Churchill,
Roosevelt, Hitler e o ditador soviético Josef Stalin, seis décadas após o final do conflito, continuam a
fascinar e a servir de referência para empresários e executivos de todo o mundo. Os exemplos de
liderança da geração que lutou a Segunda Guerra, porém, não vêm apenas de seus mentores
políticos. Tome-se o exemplo dos generais. Dwight Eisenhower, comandante das tropas aliadas, foi
eleito presidente americano oito anos após o término da guerra. George Marshall, coordenador dos
combates na Europa e no Pacífico, tornou-se secretário de Estado do governo de Harry Truman e
desenvolveu o plano de auxílio financeiro que salvou o Velho Continente do colapso. Mesmo os
generais diretamente responsáveis pelas batalhas, e não pelos movimentos estratégicos da guerra,
fizeram história. O americano George Patton e o inglês Bernard Montgomery são casos clássicos.
Eram controvertidos, egocêntricos e adoravam arrumar uma confusão com seus superiores – mas
eram também tecnicamente irretocáveis e capazes de inflamar seus subordinados. Patton, que
comandava centenas de milhares de soldados, costumava seguir de caminhão até o front, para que a
tropa o visse avançando – mas voltava de avião, para que ninguém o visse recuando. Seguia, dessa
forma, o princípio de que um bom líder deve, acima de tudo, servir de exemplo a seus subordinados.
"Generais como esses têm muito a ensinar aos executivos de hoje", diz o coronel americano Cole
Kingseed, historiador militar da academia de West Point. Em abril deste ano, Kingseed organizou
para o Conference Board, instituição americana de estudos econômicos, uma aula de liderança para
executivos nas praias da Normandia, onde as tropas aliadas desembarcaram no Dia D. "Eles
mostram a importância de assumir a responsabilidade pelas decisões, inclusive as que dão errado, e
de valorizar seus subordinados."
Assumir e aprender com os próprios erros é uma das características mais marcantes dos líderes de
sucesso. Quando era primeiro-lorde do almirantado, na Primeira Guerra, Churchill sofreu uma
derrota humilhante nas praias da península de Gallipoli, na Turquia. Dezenas de milhares de
soldados morreram do lado britânico. Churchill perdeu o cargo e foi para o ostracismo. Derrotas
podem vir a cada trimestre para executivos de empresas. Empreendedores são especialmente
suscetíveis a reveses momentâneos. Sam Walton, fundador da Wal-Mart, foi obrigado a fechar sua
primeira loja porque o contrato de locação do imóvel não tinha uma mísera cláusula de renovação.
Ele persistiu e fez da empresa, fundada na pequena Bentonville, no estado americano do Arkansas, a
maior do mundo, com faturamento anual de 288 bilhões de dólares.
Lições de liderança
1 - Equipes Saber escolher seus subordinados é essencial. E, depois de escolhê-los, é preciso apoiá-los
2 - Riscos Líderes precisam ter coragem para tomar decisões e se responsabilizar pelas que dão errado
3 - Exemplo Antes de mandar alguém cumprir uma tarefa, o líder tem de mostrar que é capaz de fazer o que está sendo
pedido
4 - Superação Bons líderes não se deixam abater pela derrota. Aprendem com ela para vencer no futuro
A vitória tende a criar mitos. Seria tolo pintar como perfeitos os líderes vencedores. Churchill, o
arquétipo de inglês excêntrico, era glutão, beberrão, não tirava o charuto da boca. Pintava quadros,
escrevia livros de história, recitava poemas nas horas mais impróprias. Usava uniformes militares a
que não tinha direito. Em sua casa de campo, recebia autoridades estrangeiras enrolado num roupão
de banho cor de laranja. Destratava o seu estado-maior. Insistia em operações militares inócuas,
como a de invadir os Bálcãs. Queria a todo custo fabricar máquinas que ele mesmo inventava, como
foi o caso de um tatu mecânico capaz de perfurar o solo entre trincheiras aliadas e alemãs. Hitler
não bebia, não fumava e era vegetariano. Tratava com delicadeza suas secretárias e todo o pessoal
do baixo escalão. Abominava o esporte da caça por julgar que o sofrimento proposital de animais era
contrário à essência da alma ariana. Perdia horas em brincadeiras com crianças pequenas, filhas de
seus assessores.
Características amenas como as descritas acima escondem o perfil de um dos mais desastrosos
líderes da história. Uma descrição dos métodos de comando de Adolf Hitler pode ser lida como um
manual de como não liderar. Tomado por uma paranóia irrefreável, não confiava em seus auxiliares
diretos. Por volta de 1941, Hitler proclamou-se comandante supremo da Wehrmacht, vestiu um
uniforme cinza, de soldado, e passou a dar expediente no quartel-general das Forças Armadas.
Interferia nas decisões, ordenava operações cujos resultados eram duvidosos, expedia ordens
contraditórias. Demitiu os melhores generais ou afastou-os do alto comando. Pretendeu não apenas
comandar os grandes movimentos, mas também os pequenos, o que tomava de todos horas
importantes. Durante a batalha de Stalingrado, na antiga União Soviética, Hitler colocou em seu
escritório um mapa detalhado da cidade, rua a rua. Seu objetivo era decidir os mínimos movimentos
dos soldados. "Esse conjunto de características é fatal para um líder", diz Paul Hersey, fundador do
Centro de Estudos de Liderança, na Califórnia.
Churchill e Roosevelt não padeciam de tamanha falta de confiança em seus subordinados. Roosevelt
criou um quartel-general conjunto para o teatro de guerra europeu, cujo comandante supremo era o
general Dwight Eisenhower. Nele trabalhavam, lado a lado, oficiais americanos, ingleses,
canadenses, franceses, poloneses. Esse fator permitiu coordenação e concentração de forças entre
os vários exércitos, sem o que operações de grande monta, como a invasão da Normandia, em junho
de 1944, seriam impraticáveis. Roosevelt era um homem tranqüilo, que sabia esperar.
Os grandes líderes da Segunda Guerra Mundial dominavam amplamente uma arte essencial para os
que comandam empresas – a arte da comunicação. Cada um a seu jeito, todos usavam os discursos
para acirrar os ânimos de seus cidadãos. Os discursos de Churchill, que conclamavam para o
sacrifício geral para derrotar a Alemanha, são lembrados até hoje. "Defenderemos nossa ilha, não
importa a que preço. Lutaremos nas praias... Lutaremos nos campos e nas ruas...", disse ele, num
de seus mais célebres pronunciamentos. Essa é uma característica rara nas empresas, já que
administradores tendem a dourar a pílula em momentos de crise. Jeff Bezos, fundador da loja de
comércio eletrônico Amazon.com, disse certa vez que saber falar verdades incômodas é um
elemento-chave na atuação de um líder empresarial. "Winston Churchill conseguiu induzir o povo
britânico a lutar por um futuro vitorioso contando-lhes histórias de como podiam fazer – e fariam –
os sacrifícios para alcançá-lo", escreveu o americano Noel Tichy, um dos maiores especialistas
mundiais em liderança.
A capacidade de se adaptar às circunstâncias é um traço que marca líderes vencedores. Quando
Louis Gerstner assumiu a IBM, em 1993, a empresa havia perdido 17 bilhões de dólares em três
anos. O mundo da tecnologia passava por uma revolução, à qual seus antecessores assistiam
impassíveis – o que garantiu à Big Blue o apelido de dinossauro dos computadores. A flexibilidade de
Gerstner salvou a empresa. Quando ele assumiu, a IBM vendia computadores. Quando deixou a
empresa, em 2002, a IBM era uma moderna, ágil e lucrativa prestadora de serviços. Líderes como
Roosevelt mostram uma incrível capacidade de adaptação às circunstâncias. Hitler era inflexível –
não tolerava ouvir conselhos que não fossem meras repetições de suas ordens. Pagou um preço alto
demais por isso.
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0842/noticias/eles-ensinam-o-que-e-ser-um-liderm0055529
Sem treinamento, o caos
EXAME
Militares são treinados para tomar decisões rápidas e improvisar –
importantes no mundo dos negócios
| 06.05.2005
habilidades cada vez mais
Tiago Lethbridge
Nos últimos dois anos, os executivos da Home Depot, segunda maior rede varejista dos Estados
Unidos, resolveram recorrer às Forças Armadas americanas em sua competição com a líder WalMart, maior empresa do mundo. Nesse período, a Home Depot contratou mais de 23 000 reservistas,
número equivalente ao total de empregados da subsidiária brasileira da Volkswagen. Outras
companhias vêm tentando fazer o mesmo. General Motors, Ford e Chrysler, as três maiores
montadoras americanas, têm quase 50 000 reservistas em suas fileiras. O que faz desses jovens
militares um alvo para as grandes corporações? "No Exército, as pessoas são treinadas para ter
flexibilidade e capacidade de se adaptar às circunstâncias", diz Eric Clemons, professor da Wharton,
uma das mais respeitadas escolas de negócios do mundo. "E, em períodos instáveis e imprevisíveis,
essas são qualidades imprescindíveis para as empresas."
O treinamento de soldados é um dos maiores desafios de um Exército – e esse desafio é
potencializado em tempos de guerra, quando multidões de reservistas são convocadas e precisam
ser preparadas num período escasso de tempo. Em nenhum momento na história essa mobilização
foi tão grande quanto na Segunda Grande Guerra. Foram cerca de 110 milhões de convocados, mais
da metade proveniente de União Soviética, Alemanha e Estados Unidos.
Assim como acontece em grandes companhias, um dos primeiros e primordiais desafios dos líderes
militares é manter unida e coesa essa enorme quantidade de pessoas de origens e culturas
completamente diferentes. Sem isso, não há exército, não há batalha, não há vitória possível. O
destino final é a derrota. Basicamente, são dois os fatores que transformam a massa de gente num
grupo organizado. O primeiro é a luta pela sobrevivência – a própria, a da família, a dos
companheiros, a da pátria. O segundo é o desafio a vencer representado pelo inimigo. As
semelhanças com o que acontece no mundo dos negócios são evidentes. Empresas tentam
conquistar a disposição para o trabalho e o comprometimento de seus funcionários com recompensa
(salários, bônus, benefícios) e reconhecimento (promoções, status).
Guardadas todas as proporções, o treinamento militar pode trazer lições importantes para quem faz
negócios e precisa liderar equipes. Por paradoxal que pareça, militares são ensinados a seguir a
hierarquia e as regras ao mesmo tempo em que improvisam de acordo com a necessidade. "Quando
treinam, os soldados são postos constantemente em situações para as quais não estão preparados.
O objetivo é acostumá-los a tomar decisões rápidas e improvisar", diz o general Luiz Eduardo Rocha
Paiva, comandante da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército. "Durante a batalha, nem tudo
acontece de acordo com os planos." Por isso, o processo de tomada de decisões precisa ser
descentralizado. Todos os militares, até mesmo aqueles do nível mais baixo da hierarquia, são
treinados para assumir riscos e, se for preciso, fugir dos planos. Trata-se de um atributo cada vez
mais requisitado nas empresas. Organizações rígidas, nas quais os funcionários não assumem riscos
por medo das conseqüências ou por imobilismo, são facilmente engolidas pelas cada vez mais
rápidas mudanças do mercado.
Lições de treinamento
Flexibilidade
Em combate, assim como nos negócios, nem tudo acontece como o planejado. É preciso saber se adaptar às circunstâncias
Rapidez
É melhor estar pronto para reagir rapidamente sem estar 100% convicto do que esperar até ter certeza absoluta da decisão
Comunicação clara
Para manter a tropa unida e as equipes , é preciso que a linguagem utilizada pelo comando seja simples e direta
Delegação
Os subordinados devem ser preparados para tomar decisões na ausência de ordens superiores
Com tais semelhanças entre um mundo e outro, seria previsível que homens que conheceram a
guerra de perto se tornassem executivos em potencial. Um dos últimos veteranos da Segunda
Guerra ainda em ação é o americano Summer Redstone, que participou da equipe que quebrou os
códigos navais japoneses e hoje é presidente da empresa de comunicações Viacom. "Para os
militares, é melhor agir rápido sem ter certeza do que estar convicto e demorar em agir", diz
Clemons, da Wharton. "Homens de negócios são treinados para pensar em todas as possibilidades
antes de assinar um contrato, o que pode torná-los inflexíveis como robôs."
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0842/noticias/sem-treinamento-o-caos-m0055562
Com o fim da batalha, o inicio da gestão
EXAME | 06.05.2005
Da logística aos recursos humanos – nas empresas, tudo mudou depois da Grande Guerra
Nelson Blecher
No mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a
administração. Prova disso são as metáforas utilizadas corriqueiramente por empresários e
executivos. Guerra. Ataque. Alvo. Foco. Estratégia. Tática. Sessenta anos após o fim do conflito,
essas palavras povoam os escritórios e as linhas de produção. Historiadores e estudiosos de gestão
chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das habilidades americanas nesse campo. "Os
alemães foram os melhores estrategistas", afirma Peter Drucker, o maior dos gurus da
administração1. "Mas foi a gestão americana que os derrotou." Para produzir material bélico em
escala que superou à dos demais exércitos aliados somados, os Estados Unidos valeram-se de uma
capacidade extraordinária de organização da mão-de-obra. A necessidade de movimentar
rapidamente tropas e transportar materiais para distantes frentes de batalha fez com que a logística
– hoje um elemento decisivo para o sucesso dos negócios – desse um salto brutal.
A estatística aplicada à gestão facilitou e tornou mais preciso o processo de decisão nas Forças
Armadas americanas. Com o sucesso na guerra, o método rapidamente se disseminou por
companhias de todo o mundo. As técnicas de avaliação e motivação usadas atualmente pelos
departamentos de recursos humanos provaram-se nos quartéis e campos de batalha. O psicólogo
americano Frederick Herzberg, um dos pioneiros da teoria da motivação, deu a partida em suas
pesquisas durante um estágio realizado no campo de concentração alemão de Dachau, já sob
ocupação americana. Suas obras influenciariam os esquemas de remuneração e premiação
estabelecidos pelas empresas.
O movimento da qualidade, que se tornou um mantra mundial nos anos 80, teve início quando o
matemático Edward Deming foi convocado pelo general americano Douglas McArthur a reconstruir o
Japão, em 1947. Durante a Segunda Guerra, Deming havia defendido o uso da estatística para
melhorar a qualidade dos produtos feitos nos Estados Unidos. Mas sua pregação em prol do trabalho
em equipe no chão de fábrica tocou primeiro os orientais. "Não surpreende que ao final da guerra
quase todo o mundo tivesse tomado conhecimento do que era a administração", afirma Drucker. O
livro que ele publicou em 1946, The Concept of Corporation, foi considerado uma espécie de marco
do início da era da moderna administração – ainda embebida de expressões e hábitos adquiridos ao
longo dos anos da conflagração. Drucker lembra, a propósito, que a palavra "chefe" (boss) foi uma
herança da caserna que passou a ser disseminada no mundo dos negócios. Com a entrada de líderes
militares nas empresas, no pós-guerra, a estratégia militar passou a exercer uma profunda influência
sobre o pensamento da administração. Escolas de negócios prestigiadas, como a Harvard Business
School, que passaram boa parte da guerra dando treinamento a militares, foram responsáveis por
traduzir a estratégia militar para o dia-a-dia das empresas.
Uma das maiores lições foi dada pelo major Charles Thorton. Aos 28 anos, oriundo das fazendas do
Texas e sem formação universitária, Thorton foi o responsável pela criação do setor administrativo
da Força Aérea americana e o cérebro do Stat Control – a legendária operação de controle estatístico
da Aeronáutica dos Estados Unidos. Era a repartição que monitorava o estado de cada avião da frota
1
Lembre-se de que esta é uma afirmação da matéria. Não, necessariamente, uma opinião unânime. Muitos
denominam Peter Drucker como o “pai da administração moderna”.
e a movimentação das peças de reposição. Após o ataque japonês a Pearl Harbor, o órgão se tornou
o centro nervoso da Aeronáutica. Para montar o Stat Control, Thorton recebeu forte apoio de Robert
Lovett, então secretário assistente de guerra aérea. Lovett, que havia sido banqueiro em Nova York,
sabia da importância do fluxo de informações para a gestão. Ali foram desenvolvidos alguns dos
pilares da logística, da contabilidade de custos e da análise de sistemas que se tornariam
corriqueiros na moderna administração empresarial. Dali saíram os "garotos prodígios", como ficou
conhecida a elite militar treinada por Thorton. Despidos da farda no pós-guerra, alguns deles
comandariam mais tarde grandes empresas americanas, como Ford, Firestone e Xerox. Thorton
recorreu à Harvard Business School para projetar o programa de treinamento dos estudantes do Stat
Control. Entre os 12 professores recrutados na prestigiada escola de negócios de Boston havia um
jovem contador, Robert McNamara, celebrizado mais tarde como arquiteto da Guerra do Vietnã.
"Durante a Segunda Guerra, McNamara se tornou um dos principais arquitetos e defensores de uma
abordagem sofisticada da gestão", diz a jornalista americana Andrea Gabor, que dedicou a
McNamara todo um capítulo de seu livro Os Filósofos do Capitalismo. "Ela abrangia habilidades
matemáticas e controles financeiros“. Com o fim da guerra, esses novos métodos, que ajudavam a
solucionar questões complexas – por exemplo, projetar a produção futura em sintonia com a
previsão de demanda –, migraram para o mundo dos negócios. Boa parte dos quase 3 000 alunos do
centro estatístico treinados pela equipe de Harvard foi trabalhar em empresas, assim como seus
professores. McNamara, que por um tempo presidiu a Ford – a terceira maior fornecedora americana
de material bélico durante a guerra –, foi quem introduziu ali noções como a de centros de lucros.
Pela primeira vez em anos, a devastada Ford sabia quanto gastava e quanto faturava.
A influência de McNamara também se refletiu no primado dos analistas financeiros – chamados de
contadores de feijão – sobre os executivos de produção e vendas. Isso não significa que ele não
tenha se preocupado com o que os consumidores pensavam. A necessidade de conhecer em
profundidade os desejos do mercado gerou, no pós-guerra, um novo braço da administração, o
marketing. Um levantamento pioneiro encomendado pela Ford revelou, por exemplo, que o Fusca,
da Volkswagen, estava sendo comprado por gente da classe média, não apenas por famílias pobres.
O Fusca atraía jovens motoristas e roubava vendas da Ford. Esse e outros problemas foram sanados.
Na gestão de McNamara, o valor de mercado da montadora cresceu exponencialmente.
Lições de administração
Informação
Coletar, organizar e interpretar dados sobre pessoas, o mercado e os recursos necessários é fundamental para avaliar a
capacidade de exércitos. O mesmo vale para as empresas
Logística
O desembarque aliado na Normandia no célebre Dia D talvez seja o maior exemplo de sucesso de todos os tempos na
coordenação sincronizada de uma operação. Não existiria guerra moderna sem logística
Pessoas
Durante a Segunda Guerra, ficou evidente que só equipes motivadas e exaustivamente treinadas podem levar à vitória
Visão do mercado
Empresas, assim como exércitos, devem estar constantemente preparadas para movimentos de ataque e contra-ataque de
rivais
O modelo de gestão forjado na Força Aérea prevaleceu até o final dos anos 70, quando montadoras
de automóveis e fabricantes de copiadoras e de eletrodomésticos americanos passaram a sofrer o
ataque de concorrentes estrangeiros. "As empresas dos Estados Unidos perceberam que com sua
obsessão por números haviam perdido valores fundamentais", afirma Gabor. Na década seguinte, a
excessiva confiança na revolução liderada por McNamara foi substituída pela preocupação com
produto, inovação e qualidade. "Uma cultura de negócios não mais poderia se alimentar apenas de
métodos quantitativos.“
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0842/noticias/com-o-fim-da-batalha-o-inicio-dagestao-m0055591
O consumo explode
EXAME | 06.05.2005
No período do pós-guerra, nasce um novo mercado, ávido por inovações e praticidade. Quase nada
mudou desde então.
Karina Miotto e Marcos Todeschini
Antes da Segunda Guerra Mundial, a Coca-Cola já era uma marca internacional, vendida em vários
países. Mas o maior conflito de todos os tempos marcou uma nova etapa na história da companhia.
Durante os anos de combate, 64 minifábricas do refrigerante foram montadas nas bases onde havia
soldados americanos. A guerra acabou. Os Estados Unidos foram os grandes vencedores. Os
soldados voltaram para suas casas. Mas as fábricas de Coca-Cola permaneceram onde estavam.
Começava ali o processo de globalização que mais tarde levaria a Coca a ser o ícone mais valioso do
mundo. A expansão da marca foi tamanha que nos 13 anos subseqüentes à guerra a empresa
vendeu duas vezes mais do que nos seus 58 anos de história até então. Começava, também, o
desenvolvimento do moderno mercado de consumo – um palco no qual o marketing, a velocidade
nas inovações, a publicidade e as enormes escalas de produção desempenham um papel
fundamental.
O mundo saiu da Segunda Guerra ávido por consumir. Após anos de crise e de restrições, sociedades
como a americana experimentaram uma fase de extraordinário crescimento. No início da década de
40, pouco antes de os Estados Unidos entrar na guerra – o que só veio a acontecer em 1942 –, a
Ford produzia 13 000 automóveis por semana. Dez anos depois, o número de veículos fabricados
pela montadora durante os mesmos sete dias havia dobrado.
A competição se acirrou, e com ela surgiu a necessidade de convencer os consumidores a optar por
produtos, serviços e marcas – a propaganda, fortemente utilizada durante o conflito pelos regimes
democráticos e autoritários envolvidos no evento, migrou rapidamente e com força até então inédita
para o mundo das empresas. Nos Estados Unidos, houve uma proliferação sem precedentes de
agências de propaganda. Em 1939, existiam 1 600 agências em todo o país. Em 1948, esse número
já estava em quase 6 000 – quase quatro vezes mais. Os investimentos das empresas em
publicidade também seguiram o mesmo ritmo de crescimento. Passaram de menos de 1 bilhão de
dólares para 8 bilhões praticamente no mesmo período. Além disso, surgiu uma nova mídia que
ajudou a moldar a sociedade de consumo: a televisão. Em 1948, havia nos Estados Unidos apenas
350 000 aparelhos. Dois anos depois, já eram mais de 8 milhões.
Quem soube perceber primeiro a poderosa combinação entre propaganda e TV deu um passo
decisivo na conquista de mercado. A Procter & Gamble foi uma dessas empresas. Um exemplo bemsucedido de campanha foi o lançamento de um papel higiênico perfumado batizado de Charmin. O
anúncio mostrava uma dona-de-casa num supermercado que, ao ver o produto, não resistia à
tentação de apertá-lo até o dono do estabelecimento aparecer e falar: "Por favor, senhora, não
aperte o Charmin". Graças à campanha, durante muito tempo o tal Charmin foi sinônimo de papel
higiênico macio. Entre os anos de 1938 e 1939, antes da guerra, a Procter & Gamble teve um
aumento de faturamento de menos de 1%. De 1946 a 1947, já embalada pela propaganda, registrou
crescimento de 72%. Hoje, o desafio das grandes empresas é muito semelhante ao enfrentado por
companhias como a P&G quase 60 anos atrás – como, afinal, usar de maneira correta e eficiente os
recursos que novos meios como a internet oferecem?
O processo de adaptação dos negócios foi brutal no pós-guerra. Como acontece atualmente, o
mercado transformou-se numa velocidade estonteante. A mulher, até então relegada aos papéis de
dona-de-casa, esposa e mãe, entrou definitivamente no mundo do trabalho. No início do conflito, a
participação feminina no mercado de trabalho era de menos de 25%. Em 1945, elas somavam 38%
da mão-de-obra. Em alguns países elas ingressaram nas fábricas para assumir as funções dos
homens que iam lutar nas batalhas. Foi uma revolução. As mulheres passaram a ter um enorme
poder de decisão sobre os produtos que seriam consumidos em casa e mudaram a forma de vender
das empresas. Houve uma proliferação de produtos femininos – de sutiãs a máquinas de lavar roupa
e cigarros. A marca Virginia Slims tinha o seguinte slogan: "You have come a long way, baby" (algo
como "Você já foi longe, querida"), uma referência ao progresso das mulheres na sociedade. "Dois
fenômenos aconteceram. O primeiro foi que as mulheres ocuparam espaços cada vez maiores no
mercado de trabalho. O segundo é que hoje não existe empresa que não leve em consideração as
preferências do público feminino", diz a professora Stephanie Coontz, da Universidade de Evergreen,
nos Estados Unidos.
Lições de mercado
Comunicação
Não se deve menosprezar o aparecimento de novas mídias e técnicas de venda. A combinação do nascimento da televisão
com o desenvolvimento da publicidade revolucionou a sociedade de consumo
Novos mercados
As mulheres têm um papel essencial na estratégia de qualquer empresa. Não só como parte importante da mão-de-obra mas
também como público consumidor
Escala
A produção de artefatos militares em escala foi fundamental para derrotar o inimigo durante a guerra. A indústria aprendeu
que esse fator também é útil para liquidar a concorrência
Sintonia
As pessoas têm cada vez menos tempo para cumprir todas as suas obrigações diárias. Logo depois da guerra prosperaram os
produtos que souberam entender essa necessidade do consumidor, noção que vale até hoje
A importância do tempo como mola do capitalismo já tinha sido percebida bem antes da guerra. Mas
a mudança do mercado nos anos que sucederam o conflito transformou a falta de tempo do
consumidor numa oportunidade sem precedentes para novos negócios. Esse período foi marcado por
invenções que ajudavam a economizar tempo – principalmente na cozinha. A Kraft Foods,
atualmente uma das maiores produtoras de alimento do mundo, conseguiu arrebanhar lotes de
consumidores ao lançar o Minute Rice – arroz de preparo rápido. Quatro anos depois do fim da
guerra, o Rice era um sucesso absoluto. Outros produtos lançados no mesmo período tiveram
desempenho semelhante porque eram inspirados na mesma proposta (como o café solúvel Maxwell
House, o refresco em pó Tang ou a cobertura pronta Dream Whip). Trata-se de uma preocupação
que só aumentou desde então. Hoje, os eletrodomésticos encontrados em uma casa de classe média
equivalem ao trabalho desempenhado no passado por 12 empregadas domésticas.
A Segunda Guerra foi um acontecimento que, de uma forma ou de outra, envolveu todos os países
do mundo. Ficou visível, mais do que nunca, a interdependência entre as nações. E disso veio uma
lição fundamental para as empresas: elas não poderiam mais ficar restritas a seus países de origem.
No pós-guerra floresceram as marcas globais – McDonald's, Chevrolet, entre outras. Nos mercados
domésticos, a concorrência atingiu um nível inédito. Antes do conflito, existiam apenas dois tipos de
pasta de dente nos Estados Unidos – um, perfumado, e outro, para combater as cáries. Depois da
guerra, esse número se multiplicou por 10. Com a febre do consumo, os shopping centers se
popularizaram. No final da guerra existiam oito deles nos Estados Unidos. Em 1960, já eram 4 000.
Antes da década de 40 não havia supermercados. As compras eram feitas em armazéns. Mas um
sistema implantado pouco depois da Segunda Guerra, e inspirado nas linhas de produção, mudou
esse conceito. Os pontos-de-venda ganharam caixas de pagamento. As mercadorias passaram a ser
dispostas nas prateleiras e eram escolhidas pelo próprio consumidor, que as levava até o balcão para
efetuar o pagamento. Agora, os supermercados e shopping centers têm de lutar contra o crescente
poder do comércio eletrônico.
Com reportagem de Clarissa Cavalcanti
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0842/noticias/o-consumo-explode-m0055623
Fonte: Reportagem Especial 2ª. Guerra da Revista Exame Edição 841 de
18/03/2005 e Exame on-line http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0842 de 06/05/2005