Ler Excerto

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“Este livro excepcional é, simultaneamente, inteligente e sábio. Está cheio de
insights que levam a uma adequada reflexão e análise interior. Alguém que se
preocupe seriamente em se tornar mais eficaz no trabalho (ou em qualquer outro
tipo de interacção com outras pessoas) irá beneficiar ao ler este livro e ao aceitar
de coração os seus insights. Marcum e Smith fazem um maravilhoso trabalho ao
descrever os pontos fortes e as armadilhas do ego e, gentilmente, conduzem-nos,
com cuidado e empatia, a práticas que levam o ego a trabalhar a nosso
favor e não contra nós. Para o fazerem, eles integram a pesquisa da ciência social
estabelecida com as suas próprias experiências e o resultado é uma jornada de leitura
consistente e interessante, que tanto os especialistas como os novatos apreciarão.”
- Dr. Amy C. Edmondson, Professora Novartis de Liderança e Gestão e Presidente
do Programa de Doutoramento, Harvard Business School
“Gostei muito deste livro. Desde Freud à neurociência moderna, tem-nos
sido dito que é o nosso ego que controla o bom ou mau julgamento e as
decisões que fazemos e que determina o nosso destino e futuro. Este livro
revela, em profundidade e de forma original, como dispor desta força básica
para o auto-desenvolvimento e bem comum. Um livro que todo o líder deve ler.”
- Dr. Warren Bennis, distinguido Professor de Negócios, University
of Southern California, autor do livro On Becoming a Leader e co-autor do
livro Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders
“egonomics é uma grande solução para aqueles de nós que têm a responsabilidade
de orientar trabalhadores bem-informados – pessoas que sabem mais acerca
do que estão a fazer do que nós! Marcum e Smith mostram-lhe como
ter sucesso, sem que este lhe suba à cabeça. O livro está cheio de grandes
ensinamentos e, ao mesmo tempo, de muita diversão. Este livro aborda o maior
desafio enfrentado pelas pessoas bem sucedidas. Um livro maravilhoso.”
- Dr. Marshall Goldsmith, autor do bestseller do New York Times, What Got You
Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful!
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“Que livro brilhante e de importância vital! Tão verdadeiro e tão pragmaticamente
necessário. O ego é o oposto da consciência. Nunca dorme. Exerce micro-gestão
e retira força. O ego interpreta tudo na vida segundo a sua própria agenda. O ego
só poderá ser usado para o bem quando a consciência e a humildade o domarem
e canalizarem a sua força. Então, a confiança e a ambição humildes, dirigidas apenas
a assuntos realmente importantes, criam uma cultura de aperfeiçoamento constante
e fomentam relacionamentos sinergéticos. A integridade torna-se então um valor
mais alto do que a lealdade, de facto, torna-se na essência da verdadeira lealdade.”
- Stephen R. Covey, autor dos livros The 7 Habits of Highly effective
People e The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness
“Este livro está muito bem conseguido. egonomics aborda um aspecto
incrivelmente importante da vida laboral (e da vida em geral) e que, no
mundo dos negócios, recebe muito pouca atenção sistemática e implementação
sustentável. A abordagem prática de Marcum e Smith poderá salvá-lo da cegueira
do seu ‘eu’ insensato e ajudá-lo a identificar aqueles elementos do coração e da mente,
a inteligência natural e a nossa capacidade para agir sabiamente, que podem
fazer uma enorme diferença na eficácia de uma organização e na qualidade da
sua cultura corporativa. Relembra-nos onde, como líderes, devemos encontrar
o nosso verdadeiro ‘eu’ e os nossos interesses. Tal personificação deixará felizes,
pelos melhores motivos, todos os stake-holders interessados na área dos negócios.”
-
Jon
Kabat-Zinn, Professor
Emeritus
de
Medicina, University of
Massachusetts Medical School, autor do livro Coming to Our Senses: Healing
Ourselves and the World Through Mindfulness e líder dos retiros para líderes e
inovadores “The Power of Mindfulness”, da University of Massachusetts Medical School
“Depois da extraordinária arrogância da história recente dos negócios
– o escândalo da Enron, os programas de TV de Donald Trump – é muito
refrescante ler o livro egonomics, que apresenta um convincente exemplo
da importância prática da humildade e veracidade na área dos negócios.”
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- Alan Deutschman, escritor sénior, Fast Company; autor do livro Change or Die:
The Three Keys to Change at Work and in Life
“O livro egonomics alerta-o para a necessidade de aperfeiçoamento pessoal e fá-lo
através dos princípios que ensina – humildade, curiosidade e veracidade. É uma
análise fascinante do desafio diário dos líderes para alcançarem um equilíbrio real
e compreensível do ego, numa jornada caracterizada permanentemente por ‘águas
turbulentas’. egonomics é o ingrediente crucial para a qualidade e sustentabilidade
do sistema de valores e lucros económicos de qualquer organização.”
- James C. Thyen, Presidente e CEO, Kimball International, Inc
“Este livro trata de um assunto que, há demasiado tempo, tem recebido pouca
atenção. É verdade, lida com um importante aspecto da liderança que é
difícil de discutir confortavelmente e de pesquisar de uma maneira consistente.
Marcum e Smith realizaram um trabalho conjunto de interesse académico.
Eles não só reconhecem e explicam claramente os problemas significativos
e as oportunidades que o EGO traz à grande liderança, mas também nos
motivam a fazer alguma coisa a esse respeito e explicam como pode ser feito.
É uma boa leitura para todo o executivo e pode resultar em grandes recompensas.”
- Dr. Jack R. Wentworth, Professor Catedrático Emeritus de Administração de
Negócios Kelley School of Business, Indiana University
“Este livro é magnífico! egonomics fornece abordagens fundamentadas e práticas
para aqueles que estão a tentar libertar as suas organizações do forte domínio
de egos descontrolados. A perspectiva de Marcum e Smith em relação à
“veracidade” devia ser de leitura obrigatória em todos os programas de MBA.”
- Christine M. Pearson, Ph. D.,Thunderbird School of Global Management
“A bem escrita, cativante e útil obra de Marcum e Smith identifica os sinais
iniciais do ego e os princípios para evitar o ego excessivo (humildade, curiosidade
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e veracidade). Eles escrevem que quando os líderes agem puramente pelo ego,
tomam decisões imprudentes e de elevado custo. Os líderes podem manter
a auto-confiança sem as influências negativas do ego, estando atentos aos sinais
iniciais de alarme que Marcum e Smith identificam e aos princípios que eles
defendem. O livro está bem documentado, é fácil de seguir e está cheio de ideias
específicas que podem servir de ajuda para líderes em todos os níveis da empresa.”
- Dave Ulrich, Ph.D., Professor na Ross School of Business, University of
Michigan, sócio do RBL Group e co-autor do livro The Leadership Brand
“O livro egonomics traz um novo e significante recurso para a liderança –
fazendo com que deixemos de considerar a experiência com o ego como
uma limitação, para o passarmos a apreciar como parte do poder da
humildade pessoal, egonomics engrandece a linguagem do líder do futuro.”
- Frances Hesselbein, Presidente do Leader to Leader Institute
“O sucesso individual depende da competência, direcção e criatividade.
Frequentemente, estas mesmas qualidades produzem egos fortes, que minam a
habilidade de uma organização para potenciar as diversas capacidades, ideias e
perspectivas dos seus funcionários. Misturando ideias, fruto de uma pesquisa
vanguardista com a sabedoria que só pode ser adquirida estando em jogo,
egonomics mostra aos líderes como reconhecer o preço que o ego acarreta,
controlar os seus próprios egos e gerir o dos outros. Deve ser lido por qualquer
gestor ou líder de negócios. Quanto mais esperto pensa ser, mais necessidade
tem de ler este livro.
-
Scott
Ciência
E.
Page,
Política
e
Ph.
D.,
Professor
de
Sistemas
Complexos,
Economia, University of Michigan, Ann
Arbor;
Professor Externo, Santa Fé Institute, e autor do livro The Difference
“Com exemplos espantosos, egonomics de Marcum e Smith mostra como as
necessidades do ego dos executivos, gestores e outras pessoas-chave podem sabotar
7
o sucesso corporativo e pessoal. Marcum e Smith descrevem as diferenças
entre egos fortes e egos necessitados e apontam os sinais iniciais das
deficiências e defesas formais do ego dos líderes. Aplaudo o seu conhecimento
psicológico do comportamento autodestrutivo, as suas aplicações Rogerianas e
a sua capacidade para demonstrar como a humildade, curiosidade e veracidade
podem restaurar o eu, a confiança dos outros e os resultados corporativos.”
- Dr. Carol Hoare, Professor de Desenvolvimento Humano e Desenvolvimento
de Recursos Humanos, George Washington University
“Finalmente, um livro que derruba o mais difícil problema no mundo dos
negócios hoje em dia: os egos inchados dos intervenientes, especialmente
dos gestores de topo. Marcum e Smith distribuem uma abundância de
conselhos úteis acerca de como lidar com o seu próprio ego, assim como com
o ego daqueles que trabalham consigo. Um livro brilhante e muito necessário.”
- Al Ries, co-autor do livro The Origin of Brands
“Marcum e Smith identificaram uma importante e, ainda assim, inexplorada
faceta do poder das diferenças individuais no local de trabalho. Eles
providenciam evidência convincente de que a utilização do poder do ego
potenciará o aperfeiçoamento da eficácia organizacional. Este livro fornece
sabedoria prática que irá ser essencial para compreender e motivar o elevado
potencial da mão-de-obra do futuro.”
- Terri A. Scandura, Ph. D., Professor de Gestão e Psicologia, University of Miami
“Temos pensado no ‘ego’ como a maior fonte de problemas na vida e nas
organizações. Marcum e Smith mostram, numa linguagem clara e com detalhes
práticos, como transformar o ego numa força para a mudança positiva – para o
sucesso pessoal e organizacional. Este livro provará ser um válido recurso para
gestores, executivos e qualquer pessoa que quer encontrar formas mais produtivas
para suprir aquilo que os psicólogos chamam as ‘necessidades do ego’.”
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- Marshall Sashkin, Ph.D., Professor de Desenvolvimento de Recursos Humanos,
Graduate School of Education and Human Development, George Washington University
“O livro egonomics é uma abordagem muito interessante e única para ajudar as
pessoas a aprenderem a conduzir o seu comportamento no local de trabalho, de
um modo mais produtivo. Deve ser amplamente utilizado, especialmente agora
que tantas empresas compreendem que a sua primeira vantagem competitiva são
as pessoas e a cultura.”
- Rosabeth Moss Kanter, Ph.D., Professora na Harvard Business School e autora
do best-seller Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End
“O livro egonomics é uma obra de ruptura muito necessária, numa altura em
que somos bombardeados com soluções rápidas pouco relevantes. É um
trabalho abrangente e cuidadosamente pensado, que fornece excelente
orientação para todos os gestores e que serve de mapa aos investigadores
interessados em compreender plenamente o comportamento organizacional.
O leitor é levado pela corrente com tão pouco esforço, que não vai querer
pousar este livro. Os conceitos são concisos e claramente explicados, de modo
que a lógica seja fácil de seguir e as conclusões sejam de igual modo facilmente
aceites. Eu recomendo fortemente este livro a gestores, investigadores e
estudantes. Cada um deles apreciará as implicações e a importância desta obra.”
- Dr. David D. Van Fleet, Professor de Gestão, School of Global Management and
Leadership, Arizona State University
“O novo livro de David Marcum e Steven Smith, egonomics, aborda frontalmente
a delicada e subjectiva natureza do ego. Este livro de fácil leitura desenvolve-se
de um modo fundamentado e fornece profunda orientação a respeito de como
confrontar e controlar o ego – largamente negligenciado como elemento para um
desempenho bem sucedido – para conduzir o desempenho individual e empresarial.”
- Herbert S. Wander, Katten Muchin Rosenman LLP, Chicago, Illinois
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egonomics
o que torna o ego o nosso maior activo
(ou o nosso mais elevado passivo)
david marcum & steven smith
10
Titulo original
Egonomics: What Makes Ego Our Greatest Asset (or Most Expensive Liability)
ISBN-13 (original)
978-1-4165-3323-8
Copyright @ 2007 by david marcum & steaven smith
Edição original por Fireside books a division of Simon & Schuster, Inc.
Todos os direitos reservados
Edição Portuguesa
SmartBook
Rua Humberto de Sousa, 25
2870-123 Montijo
Tel: +351 967 890 830
Fax: +351 309 966 018
Email: [email protected]
Site: www.smartbook.pt
Tradução: Paula Alexandra
Revisão: Carla Cavaco
Execução Gráfica e Paginação: ZPOT Media
Capa: ZPOT Media
Impressão e Acabamentos: Rolo e Filhos II, SA
david marcum & steaven smith
Egonomics: o que torna o ego o nosso maior activo
(ou o nosso mais elevado passivo)
ISBN: 978-989-95434-9-2
CDU 005; 159.9
Depósito Legal nº 283 691/08
1ª Edição: Outubro 2008
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Dedicado aos dez por cento finais
12
13
conteúdo
1
o ego e o saldo final da empresa
1
porque é que a gestão do poder do ego é a primeira prioridade do mundo dos negócios
2
o ego e o balanço da empresa
21
os quatro sinais iniciais de que o ego está a prejudicar a sua empresa e os três princípios
de egonomics para reverter a situação
3
sinal inicial de alarme 1- ser comparativo
38
como o facto de sermos excessivamente competitivos nos pode tornar menos
competitivos
4
sinal inicial de alarme 2- ser defensivo
55
a diferença entre defender ideias e ser defensivo
5
sinal inicial de alarme 3 – exibir brilhantismo
74
como a inteligência e o talento podem impedir que as melhores ideias vençam
14
conteúdo
6
sinal inicial de alarme 4- buscar aceitação
89
como o desejo por respeito e reconhecimento pode obstruir o nosso caminho
7
humildade
100
abrir as mentes e criar oportunidades para a mudança
8
humildade parte II: intensidade e intenção
137
usar a humildade como uma ponte para transformar o silêncio
ou a discussão num vigoroso debate
9
curiosidade
168
como diferentes tipos de curiosidade desbloqueiam as nossas mentes e conversas
10
veracidade
199
como tornar os assuntos indiscutíveis discutíveis e acabar com a diferença entre o que
pensamos estar a passar-se e o que realmente se passa
apêndice
229
notas
235
índice
251
agradecimentos
249
15
1
o ego e o saldo final da empresa
Todo o bom pensamento que temos e toda a boa acção
que realizamos nos abre uma porta para o orgulho e, desta
maneira, nos expõe aos mais vários ataques de vaidade e
auto-satisfação.
WILLIAM LAW
O ego é o item invisível em todas as declarações de lucro ou perdas de uma empresa.
E porque, nos lucros e perdas, o ego está subtilmente fora da vista,
essa é precisamente a razão pela qual durante décadas, e até mesmo
séculos, não melhorámos – e possivelmente não piorámos – na gestão da mais
permeável e poderosa força que existe em cada pessoa, em todas as empresas.
O mais provável é que ao ler as linhas de abertura deste capítulo, a ideia
do ego ser algo lucrativo não fosse exactamente a primeira ideia a vir-lhe à mente.
Mas apesar da reputação negativa do ego, ele não é somente perdas. Do lado
do lucro, o ego é o catalisador que conduz à invenção e à realização, o nervo
que leva a inovar e a tenacidade para ultrapassar obstáculos que virão
inevitavelmente. Por mais surpreendente que possa parecer, muitas pessoas
não têm ego suficiente e isso leva à insegurança, ao contributo sem
significado e à apatia que paralisa culturas e líderes.
Intervindo em todas as reuniões de equipa, discussões do conselho
de administração, conversas com clientes, negociações contratuais ou entrevistas
de emprego, o ego tem potencial para trabalhar a nosso favor ou contra nós.
16
david marcum & steven smith
Se gerirmos o ego sabiamente, nós usufruiremos do seu lado benéfico
e receberemos um retorno favorável. Porém, quando essa intensa e persistente
força que existe em nós nos controla, as empresas sofrem perdas económicas reais.
Mais de metade de todas as pessoas do mundo dos negócios
estimam que o ego custe às suas empresas entre 6 a 15 por cento das receitas
anuais; muitas acreditam que essa estimativa é excessivamente cautelosa. Mas
mesmo que o ego custasse apenas 6 por cento das receitas, o custo
anual do ego – como estimado pelas pessoas que trabalham para produzir esse
rendimento – seria quase 1,1 biliões de dólares para a média das empresas
representadas na lista das 500 empresas da revista Fortune. Esses 1,1 biliões de
dólares quase igualam o lucro médio anual dessas mesmas empresas. Mas quer
o ego nos custe 6 ou 60 por cento das receitas, quando as pessoas estimam
esses custos, em que é que estão a pensar? Normalmente na última vez em que
chocaram com o ego de alguém ou nas últimas exibições de ego a que assistiram.
Entre 1981 e 1999, sob a liderança de David Maxwell e depois
de James Johnson, a Fannie Mae apresentou um desempenho inigualável,
batendo por 3,8 a 1 o mercado bolsista geral. No estudo de 1435
empresas que Jim Collins apresentou no seu livro De Bom a Excelente,
a Fannie Mae foi classificada como uma das únicas onze empresas que criaram
e sustentaram um desempenho sem paralelo, com líderes à altura. Contudo,
a 1 de Janeiro de 1999, Franklin Raines substituiu Johnson como CEO. Cinco
anos mais tarde, depois de práticas contabilísticas questionáveis e debaixo da
pressão da administração da Fannie Mae, Raines demitiu-se. Raines declarou:
“Através da minha reforma antecipada, eu assumi as minhas responsabilidades.”
Ironicamente, quatro anos antes, em 2002, foi pedido que Raines
testemunhasse perante o Congresso sobre o colapso da Enron. “É totalmente
irresponsável que os líderes corporativos digam desconhecer – ou sugiram
que não é seu dever conhecer – as operações e actividades das suas empresas”,
disse Raines aos legisladores, “particularmente quando envolvem riscos que
ameaçam a viabilidade fundamental da empresa.” Raines abandonou a Fannie Mae
egonomics
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com um acordo de reforma no valor potencial de 25 milhões de dólares e uma
compensação total de quase 90 milhões, obtida durante a sua permanência
no cargo. Foi substituído por Daniel Mudd, a 22 de Dezembro de 2004.
Quando estávamos a escrever este capítulo, um colega enviou-nos um
email com algumas notícias. O título anunciava: “Fannie alcança um acordo
de 400 milhões de dólares.” Na primeira linha da notícia lia-se: “A cultura
arrogante e pouco ética da Fannie Mae conduziu a um escândalo contabilístico
de 11 biliões de dólares no gigante das hipotecas, disseram os reguladores
federais ao anunciarem na terça-feira o acordo de 400 milhões de dólares
com a empresa.” [ênfase acrescentada] A liderança de Daniel Mudd também
foi questionada. “A Fannie Mae considerou-se tão diferente, tão especial
e tão poderosa”, escreveu Bethany Mclean da Fortune, “que julgou que
nunca teria de responder perante ninguém. E ao fazê-lo, veio a provar estar
muito errada.” A Fannie Mae demorou quase vinte anos para passar de boa a
excelente e menos de cinco anos para ir de excelente a boa a…só o tempo o dirá.
O risco das demonstrações de ego descontroladas ou o impacto brutal
de uma longa edificação sobre uma cultura egoísta é o facto de podermos dizer
a nós mesmos: “Nunca faremos isso. Não estamos assim tão mal.” Isso é verdade.
Noventa e nove por cento de nós nunca serão Dennis Kozlowski (Tyco), Ken
Lay e Jeffrey Skilling (Enron), Bernie Ebbers (WorldCom) ou Martha Stewart
ou ganhará uma alcunha como “Chainsaw Al” (Al Serra Eléctrica), dada a
Al Dunlap, CEO demitido da Sunbeam. Nós não iremos para a prisão ou
ficaremos sozinhos por causa do colapso das nossas empresas – e essa é a armadilha.
Por serem histórias tão extremas, raramente nos fazem perguntar:
“ Alguma parte delas acontece nas nossas empresas?”, “E na minha equipa?” ou
“E comigo?” É aí que desafinamos e não reconhecemos comportamentos que
nunca se tornam muito graves, mas que subtilmente e certamente diminuem
as nossas capacidades. Como autores, podemos dizer, a partir da nossa
experiência e pesquisa, que comportamentos conduzidos pelo ego raramente
parecem extremos num momento específico. “Começámos de uma maneira
david marcum & steven smith
18
excelente”, disse-nos um dos 50 gestores da Fortune. “Ao longo do tempo
essa excelência conduziu ao ego, o que por sua vez nos levou de volta ao bom
e agora encontramo-nos num ponto em que temos de começar de novo.
Estávamos cegos em relação à escalada do nosso ego ao longo do caminho.”
Raramente as organizações têm falta de pessoas com talento, orientação,
QI, imaginação, visão, educação, experiência ou vontade. Como consultores,
nas nossas conversas com líderes e gestores que viram projectos falhar ou obter
resultados medianos, ouvimos muitas vezes: “Ele é muito inovador, mas…” ou
“Ela tem uma visão incrível, se ao menos pudesse…” ou “Estávamos no caminho
certo e então, de repente, …” As excepções ao louvor estão consistentemente
ligadas ao crescimento de uma coisa – o ego. E assim, se os custos são tão elevados,
por que é que as pessoas se agarram tanto ao ego e, em alguns casos, até lutam
por ele? Essa é uma pergunta à qual, anteriormente, não conseguíamos responder.
passivo ou activo?
Iniciámos a nossa pesquisa com a premissa de que ego era algo
negativo e que precisava de ser eliminado a sangue-frio – pelo menos na
perspectiva dos negócios –, porque era um custo escondido com retorno zero.
De facto, durante muito tempo o título provisório deste livro foi Sem Ego.
Durante
parecia
os
quase
justificado,
dois
tanto
anos
pelas
deste
micro
projecto, esse
como
pelas
ponto
de
vista
macroeconomias.
A nível da microeconomia, Roy Baumeister, da State University, Florida,
e Liqing Zhang, da Carnagie Mellon University, conduziram uma série
de experiências elaboradas para revelar que tipo de decisões financeiras
as pessoas tomavam quando o seu ego se encontrava sob ameaça.
Numa experiência definida para examinar como o ego afectaria as
decisões dos participantes, os investigadores escolheram pessoas para fazerem
parte de dois grupos: o grupo do “ego sob ameaça” e o grupo de controlo do “ego
sem ameaça”. Em cada uma das experiências, os participantes ganharam dinheiro,
perderam dinheiro ou equilibraram as despesas e as receitas a vários níveis.
egonomics
19
Ambos os grupos receberam as mesmas instruções: estão prestes a participar
numa “guerra de lances” semelhante a um leilão, mas apenas com uma outra
pessoa, que obviamente vai tentar vencer. O que vai ser leiloado é um dólar.
O vosso objectivo é conseguir esse dólar por menos de um dólar, mas vão poder
gastar até 5 dólares para o conseguir. No entanto, em privado, e antes de
começarem, foi dito a cada pessoa do grupo em que o ego estava sob ameaça:
“Se é o tipo de pessoa que normalmente sufoca sob pressão, ou se pensa não
ter o que é necessário para ganhar o dinheiro, então poderá jogar pelo seguro.
Mas isso depende de si.”
Quando se iniciou a licitação, os que tinham o “ego sob ameaça” subiram,
quase sempre, mais os lances do que aqueles que não estavam a tentar proteger o
ego. Depois de uma prolongada guerra de lances, aqueles cujos egos tinham algo
a provar gastaram até 3,71 dólares tentando comprar 1 dólar. De facto, quanto
mais elevada a sua “auto-estima”, mais dinheiro perderam. A experiência mostrou
como o ego envolve as pessoas em riscos de elevados custos e perdas. Quando,
posteriormente, os participantes foram entrevistados, aqueles que tinham gasto
mais dinheiro para “vencer” a experiência, não só não se sentiam bem em relação
ao dinheiro que tinham gasto para vencer, como se sentiam ainda pior em relação à
sua própria auto-estima. Por outras palavras, perderam dinheiro e auto-confiança.
Por causa do ego, “as pessoas tendem a cair em armadilhas… e a desperdiçar
um bom dinheiro depois de tomarem más decisões”, afirmaram Baumeister
e Zhang. “Ficam presos a intransigentes escolhas de carreira, os supervisores
tornam-se excessivamente comprometidos para com aqueles empregados em
relação a quem expressaram uma opinião favorável na decisão de contratação,
nos bancos, executivos sénior agravam os compromissos das suas instituições
no que diz respeito a empréstimos problemáticos (porque para começar eles
aprovaram esses empréstimos) e os empresários e os capitalistas aventureiros
caem nas armadilhas de negócios pouco rentáveis.” A conclusão da sua longa
investigação foi que, quando as pessoas sentem que o seu ego está sob ameaça,
tomam “decisões menos favoráveis do ponto de vista dos resultados financeiros.”
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A nível da macroeconomia, o desempenho económico sofre quando o ego tem
um impacto negativo na forma como nós produzimos. O Dr. Paul Nutt, da Ohio
State University, conduziu mais de duas décadas de pesquisa, em centenas de
organizações, sobre as razões porque se tomam decisões erradas nos negócios.
Ao examinar porque é que 50 por cento das decisões falham, ele descobriu
3 razões-chave:
•
Mais de um terço de todas as decisões erradas nos negócios são
•
Quase dois terços dos executivos, uma vez tomada a decisão,
•
motivadas pelo ego.
nunca exploram alternativas.
Oitenta e um por cento dos gestores impõem as suas decisões
por persuasão ou ordem e não pelo mérito das suas ideias.
Ao longo dos últimos dois anos e meio, pesquisámos 2190 artigos na
imprensa (a maior parte relacionados com a área dos negócios) que usaram de
alguma forma a palavra ego. Oitenta e oito por cento das vezes, a palavra ego foi
usada negativamente, seguida normalmente de sugestões de como e porquê as
pessoas deviam ver-se livres do mesmo e o que aconteceria se não o fizessem.
Os artigos arrasavam os adeptos do ego com títulos como: “Não Deixe o Ego
Matar o Novo Projecto”, na revista Business Week, ou “O Ego Mata T.O.”
(Terrell Owens, jogador da Liga de Futebol Americano), no jornal USA Today.
Ao longo dos últimos cincos anos, entrevistámos milhares de pessoas
que assistiram às nossas sessões de liderança e pedimos-lhes que escrevessem
as primeiras palavras que lhes viessem à mente ao lerem algumas palavras
aleatoriamente escolhidas. Se a palavra ego lhe aparecesse à frente, o
que escreveria? Noventa e dois por cento das primeiras respostas foram negativas.
“Arrogante” foi a palavra escolhida por 1 em cada 5 pessoas, seguida de
“auto-centrado”, “inseguro”, “mente fechada”, “defensivo”, “convencido” e
“condescendente,” se quisermos usar palavras decentes. Ouça como as pessoas
egonomics
21
falam acerca do ego – em especial do egode outra pessoa – e é fácil entender
a mensagem que o ego é o inimigo.
Por exemplo, se está numa reunião de uma hora e ao minuto 43 dessa
reunião alguém deixa que o seu ego tome o controlo, qual o minuto que será
relembrado? Qual o efeito que esse minuto terá sobre os 42 minutos anteriores?
Na pior das hipóteses, são apagados. O que acontece aos dezassete minutos
seguintes? Na melhor das hipóteses, estão contaminados. E depois de a reunião
ter terminado, quanto tempo será gasto a falar do que aconteceu? Poderemos
não nos lembrar daquele minuto exacto, mas viveremos com o impacto.
Se o ego não destruir a reunião, certamente deixará a sua marca.
Continuando a nossa busca por respostas, entrevistámos, avaliámos e
observámos pessoas em diversas indústrias e áreas para descobrir porque fazem o
que fazem. Enquanto explorávamos centenas de artigos sobre negócios, revistas e
uma grande quantidade de publicações sobre psicologia, também nos voltámos a
empenhar num estudo da literatura de liderança e gestão, que remontava a 1944,
altura em que Peter Druckner começou a consciencializar para a necessidade
actual de um diferente tipo de gestão. Apesar de muitos dos livros apresentarem
algumas ideias interessantes, pelo nosso critério, apenas alguns deles foram
considerados livros de referência – livros cujas ideias eram tão poderosas, que fizeram
com que as pessoas mudassem a sua maneira de pensar em relação aos negócios.
Esses livros, fruto de boa investigação, – tais como: The Effective
Executive; In Search of Excellence; The Change Masters; Built to Last; First, Break
All the Rules – marcaram o que separa uma categoria de líder ou empresas do que
é comum. Ao examinarmos esses temas peça a peça, a maior parte esboçavam
técnicas, estratégias e tácticas para a mudança, mas, quando em jogo estava
o ego, as teorias e as práticas não explicavam satisfatoriamente as diferenças
entre o que líamos e víamos em acção. Em quase todos os textos, o ego parecia
ter o seu lugar na “lista dos mais desejados” do mundo dos negócios.
Mas há um outro lado da história.