relatório industrial 2011

MANAGEMENT MATTERS
RELATÓRIO INDUSTRIAL
2011
1
2
CONTEÚDO
Carta aos Gestores
página 4
O Projeto
Motivação
página 6
Metodologia
página 8
Exemplos de melhores práticas
página 9
Abrangência
página 10
Resumo dos Resultados
Resultados por país
página 12
Setor industrial
página 14
O que pode explicar a amplitude
página 16
Diferenças regionais
página 20
3
CARTA AOS GESTORES
Prezado Gestor,
Gostaríamos de manifestar nossa sincera gratidão por utilizar seu tempo nos ajudando
neste importante projeto. Aqui apresentamos nossas descobertas, baseadas em suas
contribuições relevantes e perspicazes, em um relatório especial que compilamos como
agradecimento por seu valioso tempo.
O projeto de pesquisa gerencial é uma iniciativa internacional de pesquisa para explorar
as diferenças nas práticas de gerenciamento entre organizações e países. Baseado no
Centre for Economic Performance, o projeto é uma iniciativa conjunta de pesquisadores
da London School of Economics, Stanford University e Harvard Business School,
endossado por Bancos Centrais, Ministérios das Finanças e Federações Patronais de todo
o mundo. Desde 2002 nós temos coletado entrevistas minuciosas com mais de 10.000
gerentes em 21 países.
A informação coletada é inteiramente confidencial. Nomes de empresas ou pessoas
nunca são mencionados ou publicados, mas apenas resultados consolidados. Além disso,
valores financeiros das empresas não são abordados em nossas entrevistas, apenas
práticas de gestão e estruturas organizacionais.
Esperamos que você goste de ler este relatório e agradecemos novamente por seu tempo
e por sua valiosa contribuição para este projeto.
Nós apreciamos receber comentários sobre a pesquisa. Por favor envie seus comentários
e sugestões para [email protected].
Saudações,
Equipe de Pesquisa
Centre for Economic Performance
London School of Economics
4
O PROJETO
5
O PROJETO: MOTIVAÇÃO
Motivação
Existem grandes diferenças de produtividade e lucratividade entre empresas e países.
Elas são persistentes e amplamente documentadas, e têm sido tipicamente atribuídas a
“gestão”. Nós coletamos o primeiro conjunto internacional de larga escala de dados
gerenciais visando explorar se a gestão pode de fato ajudar a explicar estas lacunas.
Em resumo, nós encontramos diferenças muito grandes nas práticas de gerenciamento
entre empresas e países. Nós também descobrimos que as práticas de gestão estão
fortemente ligadas ao desempenho de empresas e países, e que os fatores chave
associados a boa gestão são a competitividade do mercado, o status multinacional das
empresas, as qualificações dos funcionários e a propriedade acionária dispersa.
Por que devemos nos preocupar?
No início do projeto em 2001, acreditávamos que
as práticas de gestão de uma empresa poderiam
estar fortemente relacionadas com seu
desempenho.
Para explorar essa hipótese, desenvolvemos, em
conjunto com empresas líderes em negócios e
consultoria, uma ferramenta de entrevistas para
aferir e analisar práticas de gestão entre
empresas e indústrias.
Durante as entrevistas, documentamos um vasto
grupo de respostas sobre práticas gerenciais e
encontramos significativas variações em estilos
de gestão. Usando a ferramenta desenvolvida por
nossa equipe internacional de especialistas
acadêmicos e da indústria, nos esforçamos para
organizar e codificar estas respostas.
Retorno Sobre o Capital
Empregado (ROCE)
11.5 %
8.7 %
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
… está associado ao
aumento de 2,8 pontos
percentuais no ROCE
Durante a última década, conduzimos entrevistas com mais de 10.000 gerentes em 21
países nas Américas do Norte e do Sul, Europa, Ásia e Australásia. Nossos estudos iniciais
com empresas de manufatura mostraram uma forte relação entre as práticas de gestão e
os resultados destas empresas, tais como produtividade, retorno sobre o capital
empregado, crescimento de vendas, crescimento da fatia de mercado e capitalização.
Nós usamos esses dados para publicar diversos textos acadêmicos e relatórios com o
objetivo de fornecer informações para criação de políticas públicas, ajudando os
interessados a entender como a adoção e implementação de práticas modernas de
gestão impulsiona produtividade e inovação.
6
MOTIVAÇÃO
Melhores práticas de gestão estão associadas a
melhores resultados das empresasa
Produtividade1
(Indexado)
106
100
Crescimento da Fatia
de Mercado (Indexado)
171
100
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
… está associado a uma
produtividade 6% melhor
1
Vendas por funcionário
Capitalização2
(Indexado)
126
100
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
… está associado a um
crescimento da fatia de
mercado 71% maior
Crescimento de Vendas
7.9 %
5.6 %
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
O aumento de 1 ponto na
pontuação de gestão…
… está associado a uma
capitalização 26% maior
… está associado ao
aumento de 2,3 pontos
percentuais em vendas
2
Q de Tobin assumindo valor
contábil constante
a
Nestes gráficos usamos mais de 6.000 empresas de nossa amostra
7
NOSSOS
O PROJETO: METODOLOGIA
ANALISTAS
As entrevistas foram
conduzidas por estudantes
das melhores escolas de
negócios e departamentos
de economia em todo
mundo. As instituições
representadas incluem:
the project’s
Since
Cambridge
University
inception, we have
 Harvard University
honed our survey
 HEC
and have
tool
INSEAD
it into School
expanded
London Business
sectors
three
London
School of
beyond
Economics
manufacturing:
 MIT
education,
Northwestern (Kellogg)
healthcare
and
 Oxford University
retail.
Queens University
 Stanford University
 U.C. Berkeley
 University of Toronto
 Yale University
Metodologia
Para examinar as práticas de gestão, nós conduzimos entrevistas com duração de 45 a 60
minutos com gerentes de fábrica, e analisamos três áreas principais:
Operacões de
Eliminação do
Desperdício
(Lean)
Desempenho
e Gestão por
Objetivos
Processos e comportamentos que
 Otimizam as linhas de
produção
 Criam o máximo de valor a
partir de ativos fixos
Gestão de
Talentos
Processos e
comportamentos que
 Conectam os aspectos físicos
e humanos do negócio
 Alinham esforços da
organização como um todo
Processos e comportamentos que
 Otimizam a qualidade da mãode-obra
 Maximizam o capital humano
Nós também examinamos a estrutura organizacional das empresas, considerando
diversos aspectos da autonomia de gerentes e funcionários e a estrutura hierárquica da
companhia.
Gerentes de Fábrica:
 Autonomia para
contratar e despedir
 Introdução de novos
produtos
 Valor máximo para as
despesas com bens de
capital sem o aval da
sede da empresa
 Autonomia em termos
de vendas e marketing
Estrutura
Hierárquica
Autonomia


Funcionários:
 Quem estabelece o ritmo de trabalho?
 Quem decide a atribuição de tarefas?
8

Considerando:
Número de níveis hierárquicos abaixo
e acima do gerente da fábrica
Alterações nos níveis hierárquicos nos
últimos três anos
Amplitude do controle (quantas
pessoas reportam-se diretamente ao
gerente da fábrica)
O PROJETO: EXEMPLOS DE MELHORES PRÁTICAS
Alguns bons e maus exemplos de práticas de gestão entre diversas empresas de manufatura:
OPERAÇÕES DE ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO (LEAN)
Melhor prática: As melhores empresas dispõem de um processo formal de resolução de
problemas para encorajar uma melhoria contínua
Bom exemplo: Os funcionários de uma empresa analisam constantemente o processo de
produção como parte dos seus deveres normais. Eles filmam etapas críticas de produção
para analisar áreas de forma mais minuciosa. Todos os problemas são registrados em
uma base de dados especial que monitora os processos críticos e cada problema tem de
ser revisado e aprovado por um gerente.
Mau exemplo: Uma empresa não possui um mecanismo formal ou informal para
documentar processos ou para melhorá-los. O gerente revelou que a produção ocorre em
um ambiente onde nada é feito para encorajar ou suportar a inovação de processos.
CITAÇÕES
MEMORÁVEIS
DESEMPENHO E GESTÃO POR OBJETIVOS
Melhor prática: As melhores empresas estabelecem objetivos muito firmes mas
exequíveis, derivados diretamente dos objetivos gerais da empresa
Bom exemplo: Uma empresa estimula os funcionários com objetivos ambiciosos. O
desempenho é premiado com bônus, almoços de equipe feitos pelos gerentes,
piqueniques em família, cupons para cinema e jantares, etc. Eles também incentivam os
funcionários com prêmios para assiduidade perfeita, melhor sugestão, etc.
Mau exemplo: Uma empresa remunera seus funcionários de forma igual,
independentemente do desempenho. Não existem incentivos para o bom desempenho na
empresa. A mesma política é aplicada a equipe de gestão, que é remunerada por hora,
sem pagamento de bônus relacionado ao desempenho da empresa.
GESTÃO DE TALENTOS
Melhor prática: As melhores empresas possuem sistemas regulares de reconhecimento e
recompensas – o bom desempenho é recompensado
Bom exemplo: Um gerente insiste em estabelecer objetivos agressivos e exigentes para
todos - inclusive para a equipe de segurança. Se todos os objetivos são atingidos, ele fica
apreensivo com o fato de não ter sido suficientemente exigente. Cada Indicador Crítico
de Desempenho (KPI) está relacionado ao plano geral de negócios e todos têm de
trabalhar arduamente para que seus produtos fiquem prontos rapidamente.
Mau exemplo: Uma empresa usa objetivos fáceis para melhorar o moral dos funcionários
e encorajar as pessoas. Eles têm dificuldade em estabelecer objetivos mais difíceis pois as
pessoas simplesmente desistem e os gerentes se recusam a fazer seus funcionários
produzirem mais.
9
Falar com vocês (caros
gestores) ao telefone
não foi fácil…
 Secretária francesa:
“Deseja falar com o
gerente da fábrica? Há
processos legais
contra ele, portanto
apresse-se!”
 Analista: “Gostaria de
saber se você teria 3040 minutos para falar
comigo sobre seu
processo de produção
diário?”
Gerente americano:
“Você teria mais
chances de vir aqui
com uma lâmina e me
cortar os pulsos do
que falar comigo ao
telefone durante 40
minutos!”
O PROJETO: ABRANGÊNCIA
Para garantir resultados representativos, nós utilizamos uma lista abrangente de
estabelecimentos de cada país e indústria, e selecionamos aleatoriamente gerentes para
participar de nosso estudo. No setor industrial, nossa amostra inclui empresas que têm de
100 a 500 funcionários. Como a participação neste estudo é totalmente voluntária, nós
também registramos as taxas de respostas e asseguramos resultados imparciais. Desde
2004, nós entrevistamos mais de 10.000 gerentes de 21 países em 4 continentes.
Número Total de Entrevistas
Irlanda do
Norte
Northern
Ireland
NovaZealand
Zelândia
New
Repúblicaof
daIreland
Irlanda
Republic
Japão
Japan
México
Mexico
Argentina
Argentina
Grécia
Greece
Portugal
Portugal
Itália
Italy
Polônia
Poland
Chile
Chile
Suécia
Sweden
Canadá
Canada
Austrália
Australia
Brasil
Brazil
França
France
Germany
Alemanha
China
China
India
Índia
Great
Britain
Grã Bretanha
United States
Estados
Unidos
0
300
600
900
Número de Entrevistas
10
1,200
1,500
RESUMO DOS RESULTADOS
SETOR INDUSTRIAL
11
2.5
3
Avaliação Geral da Qualidade da Gestão
3.5
Exibimos abaixo as distribuições de todas as empresas entrevistadas em cada país. A altura
da barra mostra a proporção de empresas que têm a pontuação naquele nível. Cada gráfico
tem a forma de um sino demonstrando (sem surpresas) que a maioria das empresas
aglomera-se ao redor da média. No entanto, há umas poucas empresas com pontuação
muito baixa ("cauda esquerda") e outras com pontuação alta ("cauda direita"). Em países
que são em média melhor gerenciados, há também uma menor proporção de empresas
mal gerenciadas - note as duas "caudas" destacadas pelos círculos vermelhos, e como a
cauda nos Estados Unidos é menor do que a da Índia. A presença ou ausência destas caudas
inferiores ajuda a explicar as diferenças entre os países.
Amplitude das Práticas de Gestão por País
Australia
Brazil
Canada
Chile
China
France
Germany
Great Britain
Greece
India
Italy
Japan
Mexico
New Zealand
Northern Ireland
Poland
Portugal
Republic of Ireland
Sweden
0
.5
1
0
.5
1
0
.5
1
Argentina
1
 Gerente: “Passo a
maior parte do meu
tempo afagando e
encorajando as
pessoas – meus
funcionários dizem
que meus abraços são
ótimos!”
2
.5
Retenção de pessoal à
maneira americana:
United States
Japan
Germany
Sweden
Canada
Great Britain
France
Italy
Australia
Mexico
Poland
New Zealand
Northern Ireland
Portugal
Republic of Ireland
Argentina
Chile
Greece
China
Brazil
India
0
 Analista: “Como você
persuadiria os
funcionários com
melhor desempenho a
ficar?”
Presidente inglês: “O
sexo é uma coisa
poderosa! Se o
funcionário encontrar
uma namorada em
outro lugar, não posso
fazer nada!”
Gestão por País
1
United States
All Countries
1
Retenção de pessoal à
maneira do Reino Unido:
Economias mais desenvolvidas como os Estados Unidos e o Japão têm a melhor gestão,
enquanto economias emergentes como Brasil e Índia se saem pior.
.5
MEMORÁVEIS
RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL
0
CITAÇÕES
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
12
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL
Curiosamente, gerentes geralmente superavaliam a gestão de suas próprias empresas em
todos os países da amostra.
Em resposta à questão “Excluindo você mesmo, como você classificaria a gestão de sua
empresa de 1 a 10, um sendo o pior e dez o melhor?” a distribuição das respostas está a
seguir:
Auto-pontuação Média do Gerente
Parcela de
Empresas
35%
30
CITAÇÕES
25
MEMORÁVEIS
20
As dificuldades para definir
a posse na Europa:
15
10
[Gerente homem falando
com uma entrevistadora
australiana]
5
0
1
2
3
Pior prática
4
5
6
7
Auto-pontuação
8
Prática Intermediária
9
10
Melhor Prática
Isto mostra que a grande maioria dos gerentes pensa que sua empresa está acima da
média, e este padrão é consistente entre os países da amostra.
Auto-pontuação dos Gerentes por País
França
France
Japão
Japan
Suécia
Sweden
Polônia
Poland
Grã Bretanha
Great
Britain
China
China
Itália
Italy
Alemanha
Germany
India
Índia
Australia
Austrália
Republic
Repúblicaof
daIreland
Irlanda
New
Nova Zealand
Zelândia
United Unidos
States
Estados
Northern
Ireland
Irlanda do
Norte
Portugal
Portugal
Greece
Grécia
Canada
Canadá
Argentina
Argentina
Chile
Chile
Brazil
Brasil
Mexico
 Gerente: “Nós somos
propriedade da Máfia”
Analista: “Acho que esta
é a categoria ‘Outros’...
mas talvez possa
considerá-los como uma
‘multinacional italiana’?”
Alguns gerentes foram
muito sinceros
 Analista: “Você se
importaria se eu
perguntasse quanto é
seu bônus como
gerente?”
 Gerente: “Eu não conto
isso nem para minha
esposa!”
Analista: “Francamente,
esta talvez seja uma
decisão acertada...”
1
3
5
7
Auto-pontuação
13
9
CITAÇÕES
RESUMO DOS RESULTADOS: SETOR INDUSTRIAL
MEMORÁVEIS
Max
Average
4
5
Min
1
 Analista: “Como vocês
retêm os funcionários
com melhor
desempenho?”
Gerente: “Eu tenho
um desempenho
impecável mas quero
sair!”
Management
bySetor
Industry
Gerenciamento
por
Industrial
3
Management Score
 Gerente: “Six Sigma.
Sim, nós o iniciamos.
Nós temos quatro dos
sigmas fora da fábrica
e os outros dois já
foram
encomendados...”
2
A Índia é um lugar tão
interessante…
Além de um alto nível de variação na qualidade das práticas de gestão entre diferentes
países e dentro do mesmo país, há também variações entre setores industriais. Somente
2 por cento da variação na qualidade da gestão se deve aos países, e 21 por cento se deve
ao setor industrial.
 Analista: “Como vocês
identificam os
funcionários com
melhor
desempenho?”
Gerente: “Estamos na
Índia, todos se julgam
estrelas!”
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
Standard
Industry
Code (SIC)
Código de
Classificação
Industrial
Descrição dos Códigos de Classificação Industrial dos EUA (SIC)
20
Comida e produtos semelhantes
31
Couro e produtos de couro
21
Produtos de tabaco
32
Pedra, argila, vidro e produtos de concreto
23
33
Indústrias de metal primário
34
25
Vestuário e outros produtos acabados feitos
com tecidos e materiais similares
Serralheria e produtos de madeira, exceto
mobília
Mobília e acessórios
26
Papel e produtos similares
37
Produtos fabricados de metal, exceto
maquinário e equipamento de transportes
Maquinário industrial e comercial e
equipamentos de computação
Equipamento de transportes
27
Impressão, editoras e indústrias similares
38
Instrumentos de medição, análise e controle
28
Produtos químicos e similares
39
Indústrias de manufatura diversas
30
Borracha e produtos plásticos diversos
24
14
35
RESUMO DOS RESULTADOS: PROPRIEDADE
As práticas de gestão também variam significativamente dependendo das estruturas de
propriedade das empresas. Os gráficos abaixo incluem empresas de todos os países,
divididas segundo sua situação de propriedade. Para facilitar a comparação, nós
sobrepusemos a linha de distribuição das empresas que têm propriedade acionária dispersa
à cada curva de distribuição das demais categorias de propriedade.
CITAÇÕES
Descobrimos que empresas com acionistas dispersos tendem a receber melhores
pontuações em gestão.1 Além disso, quando há um CEO externo em empresa familiares,
esta são, em média, tão bem gerenciadas quanto empresas com acionistas dispersos.
A conversa britânica
Densidade
Gerenciamento
de Propriedade
Managementpor
by Tipo
Ownership
Status
MEMORÁVEIS
[Gerente homem falando
com uma entrevistadora
australiana]
 Gerente: “Seu sotaque
é realmente atraente
e eu adoro o modo
como você fala. Você
gostaria de me
encontrar perto da
fábrica?”
Analista: “Desculpa,
mas eu irei lavar meu
cabelo todas as noites
durante o próximo
mês...”
A conversa indiana
 Gerente: “Você é
brâmane?”
Analista: “Sim, por
que você pergunta?”
Gerente: “E você é
casada?”
Analista: “Não?”
Gerente: “Excelente,
excelente, meu filho
está buscando uma
noiva e eu acho que
você seria perfeita. Eu
vou contatar seus pais
para discutir isso.”
Pontuação da Gestão
1
Propriedade acionária dispersa se caracteriza por não haver acionistas que possuam mais de
25,01% da empresa.
15
CITAÇÕES
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
MEMORÁVEIS
Objetivos industriais
suecos
 Gerente de produção:
“Objetivos individuais
dos funcionários? Eles
apenas querem ir para
casa!”
Americanos sobre
geografia
 Analista: “Quantos
locais de produção
vocês têm no
exterior?”
Gerente (em Indiana):
“Bem... nós temos um
no Texas …”
Nós exploramos algumas razões que podem explicar porque observamos tanta
variabilidade nas práticas de gestão: competição, globalização, capital humano e
regulamentação.
Competição
A competição vem sendo apontada há muito tempo como um fator efetivo de
desempenho. Em ambientes mais competitivos, as empresas precisam se esforçar
continuamente para serem mais eficientes e produtivas a fim de sobreviver. Neste
ambiente, empresas que não se empenham para melhorar arriscam-se a perder clientes e
a serem forçadas a deixar o mercado.
No início das entrevistas, nós perguntamos aos gerentes quantos concorrentes principais
eles acreditavam ter. Observamos que há uma clara correlação positiva entre o número
relatado de concorrentes e a qualidade das práticas de gestão.
Competição e Gestão
Gestão
Geral
3.1
73
232
965
3
263
524
O bizarro
2.9
280
 Analista: [longo
silêncio]… alô, alô…
você ainda está aí…
alô?”
Gerente: “…Sinto
muito, me distraí com
um submarino
emergindo bem em
frente à minha
janela.”
765
827
4522
543
92
2.8
2.7
0
2
4
6
8
10
Número Relatado de Concorrentes
Globalização
Empresas multinacionais normalmente têm um desempenho superior a empresas
domésticas em diversas dimensões tais como produtividade, remuneração dos
funcionários e gastos com pesquisa e desenvolvimento. Muito deste impulso para
inovação e competitividade é resultado da rigorosa competição no mercado global. Como
mostramos acima, há evidências de que a competição está ligada a melhores práticas de
gestão.
16
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
Multinacionais Tendem a Ser Melhor Gerenciadas
Todas as
All firms
empresas
2.96
Multinationals
Multinacionais
3.18
Domestic
only
Unicamente
2.71
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
Avaliação Geral da Qualidade de Gestão
O melhor desempenho médio das empresas multinacionais em gestão pode ser relacionado
ao fato de poucas delas serem mal gerenciadas – a pequena “cauda inferior” da distribuição,
destacada nos gráficos abaixo.
0
2
4
6
8
10
Empresas Multinacionais
1
2
3
4
5
Management
Gestão Score
0
2
4
6
8
10
Empresas Domésticas
1
2
3
Management
Gestão Score
4
17
5
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
Capital Humano
O capital humano e as habilidades constituem fatores determinantes da produtividade
entre países. Em nossa pesquisa também observamos que empresas melhor gerenciadas
têm uma parcela maior de funcionários com curso superior. Talvez não seja surpreendente
que ter gerentes mais instruídos ajude, mas também constatamos uma correlação
igualmente forte entre o nível de instrução dos não-gerentes e nossa pontuação de gestão.
Parece ser mais fácil ter uma classificação superior em gestão quando os funcionários são
mais especializados.
Qualidade da Educação e da Gestão
Gestão
Geral
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
0
5
10
15
20
25
% de funcionários com curso superior
18
30
35 %
QUE FATORES PODEM EXPLICAR ESTA AMPLITUDE?
Regulamentações do Mercado de Trabalho
Regulamentações trabalhistas podem ser uma importante proteção para os funcionários
contra empregadores injustos. No entanto, elas também podem criar um mercado de
trabalho muito rígido e causar ineficiências.
O Banco Mundial classifica rotineiramente os países quanto a facilidade em fazer negócios;
um componente importante deste indicador é o Índice de Rigidez do Emprego (Rigidity of
Employment Index - REI). Em sua classificação, o REI considera a dificuldade para contratar
e demitir funcionários, para agendar horas não convencionais de trabalho e para programar
férias.
Observamos uma fraca correlação entre um REI alto e uma baixa pontuação em gestão de
talentos. Os Estados Unidos são um dos países com o menor REI, mas também o país com a
maior nota em gestão de talentos. Por outro lado, as regulamentações do mercado de
trabalho não parecem influenciar negativamente outros tipos de prática de gestão.
Regulamentações do Mercado de Trabalho e Gestão
Gestão de
Talentos
Estados Unidos
3.3
Japão
Canadá
3.1
Alemanha
Suécia
Grã Bretanha
Austrália
2.9
México
Polônia
Nova Zelândia
2.7
Argentina
Irlanda
do Norte
Irlanda
França
Itália
Chile
Portugal
Grécia
China
Brasil
Índia
2.5
0
10
20
30
40
Índice de Rigidez do Emprego do Banco Mundial
19
50
60
DIFERENÇAS REGIONAIS
Notamos algumas diferenças importantes no estilo de gestão entre determinados grupos de
países.
ESTADOS UNIDOS & CANADÁ
 Boas práticas de gestão,
especialmente forte gestão de
talentos
 Grande liberdade de gestão (a sede da
empresa dá ao gerente amplo
controle sobre contratações e
investimentos)
 Estruturas hierárquicas planas
(poucos níveis de gestão)
BRASIL & ÍNDIA
 Empresas em estados ou regiões mais
ricos são aparentemente melhor
gerenciadas (por exemplo em Tamil
Nadu ou Maharashtra na Índia, e no
sudeste do Brasil)
 Empresas multinacionais parecem
trazer suas boas práticas de gestão de
suas sedes da Europa ou dos EUA
 As melhores empresas locais são tão
bem gerenciadas quanto qualquer
outra na Europa, EUA ou Japão
 Liberdade gerencial limitada com
forte suporte central
EUROPA
 Grande amplitude de práticas de gestão
 Empresas multinacionais são tipicamente
bem gerenciadas ao longo da Europa, mas
têm características de sua pátria (i.e.
empresas americanas têm liberdade
gerencial, empresas japonesas são muito
‘lean’)
 Grande liberdade gerencial no norte da
Europa, controle mais centralizado no sul
da Europa
JAPÃO
 Extremamente bem gerenciado em
operações de processos, com excelente
‘lean’ e melhorias contínuas em quase todas
as indústrias
 Variações na gestão de talentos – empresas
parecem ter dificuldades em lidar com
funcionários que apresentam baixo
desempenho
 Fortes estruturas hierárquicas – gerentes de
fábrica têm arbítrio limitado e há muitos
níveis hierárquicos nas empresas
CHINA
MÉXICO & ARGENTINA
 Enquanto as multinacionais parecem
trazer sua boas práticas de gestão
consigo, joint ventures estrangeiras
têm pior desempenho
 Pouca variação nas práticas de gestão
entre empresas, especialmente
quando comparado com outros países
asiáticos
 Empresas parecem exibir estruturas
organizacionais mais hierárquicas;
gerentes de fábrica têm arbítrio e
controle limitados
 Grande inclinação por inovação e esforço
em direção a um processo sistemático de
melhoria de processos em empresas
multinacionais
 Gerentes observaram que as normas
culturais arraigadas constituem uma
barreira para a implementação de melhores
práticas de gestão de pessoas
 Apesar do excesso de confiança dos
gerentes em avaliar a gestão de suas
empresas, os dois países apresentam
empresas bem e mal gerenciadas. As
melhores práticas estão fortemente ligadas
à produtividade das empresas
20
OBRIGADO AOS NOSSOS FINANCIADORES
O projeto Gestão Importa é um empreendimento de pesquisa sem fins lucrativos baseado em universidades.
Nós não utilizamos nenhum recurso financeiro das empresas privadas com as quais temos parcerias.
Nós gostaríamos de agradecer as seguintes instituições por seu importante financiamento de longo prazo:
Advanced Institute of Management Research, Anglo-German Foundation, Economic and Social Research
Council, e Higher Education Innovation Fund.
Os seguintes financiadores apoiaram generosamente algumas fases da pesquisa: Asian Development Bank, BIS,
International Growth Centre, Kauffman Foundation, National Science Foundation, Sloan Foundation e World
Bank.
21
DIRETORES DO PROJETO
Nicholas Bloom
Stanford University
Centre for Economic Performance
London School of Economics
Raffaella Sadun
Harvard Business School
Centre for Economic Performance
London School of Economics
John Van Reenen
Centre for Economic Performance
London School of Economics
EQUIPE DE PESQUISA
Matilde Gawronski
University of Oxford
Centre for Economic Performance
London School of Economics
Rebecca Homkes
Centre for Economic Performance
London School of Economics
Renata Lemos
University of Cambridge
Centre for Economic Performance
London School of Economics
Mingxuan Qi
Centre for Economic Performance
London School of Economics
Daniela Scur
Centre for Economic Performance
London School of Economics
22
ANALISTAS E LÍDERES DE EQUIPE
Rana Ahmad
Frederique Ait Touati
Alam Aguilar-Platas
Claudia Asazu
Johannes Banner
David Bergal
Michael Bevan
Vishal Bhartia
Blaise Bolland
Shane (Jack) Bolland
Simone Bohnenberger-Rich
Joshua Booth
Agathe Bourgon
Medhi Boussebba
Sean Brandreth
M Braha
Carolyn Breit
Matteo Calabresi
Emilia Carlqvist
Guillaume Carreno
Diego Cattaneo
Agnieszka Chidlow
Dinesh Chreyan
Julie Columbus
Andrés Curia
Paolo Dasgupta
Alberic de Solere
Bodhisatva Deb
Kanan Dhru
Kaan Dikmen
Paul Dinkin
Blake Driscoll
Filippo Fabbris
João Luís Ferreira
Arianna Fraschetti
Michelle Friedman
Yuewen Fu
Luis Matias Gallardo Sirito
Christos Genakos
Jose Ignacio Guerrero
Michael Hooper
Jue Huang
Simon Ingold
Nat Ishino
Elena Jaeger
Stefan Jelinek
Y Jiang
Ali Asgar Kagzi
Christine Kaulfers
Ilja Koren
George Koveos
Kevin Krabbenhoeft
Vasileios Kyriakopoulos
Rehana Lalani
William Lamain
Nikki Lamba
Warrick Lanagan
Qin Li
Li Lin
Z Liu
Yuetian Lu
Manish Mahajan
Vaggelis Makris
Niccolo’ Manzoni
Shu Mao
Milka Marinova
Simone Martin
Alison McMeekin
Marty McGuigan
Michela Meghnagi
Sebastian Meitz
Karelin Mendez Saavedra
Jilda Mercx
Anna Mitchell
Anita Ngai
Miljevik Nikolina
Eisuke Ohashi
Bolu Olufunwa
Ai Orito
Melania Page
Himanshu Pande
Ketki Paranjpe
23
Jayesh Patel
Dydynski Patrick
Killian Pender
Greg Pytel
Mingxuan Qi
Raswinder Gill
Marcelo Reis
Matt Rivron
Lanny Rubin
Laura Sambris
Carlos Santos
Denise Savage
Tejas Savant
Eva Marie Schindler
Scott Sameroff
Asama Sharef
Raquel Silva
Shweta Singh
Upneet Singh
Nicolas Smolarski
Linnea Charlotta Soderberg
Aude Spitzmuller
Gregor Stegen
Christian Stiefel
Vickram Suri
Robert Svenning
Narasimhan Swaminathan
Marcus Thielking
Matthias Traut
Rui Trigo de Morais
Maria E Tsani
Maki Umemura
Sébastien Vézina
Dorfman Vadim
Riddhi Ved
Takehiro Watanabe
Carina Wendel
Fabian Wigand
Joanna Wylegala
May Yoon
24