Family Office

Wealth Management Solutions
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Clientes Private: O Desafio de Perpetuar o Patrimônio
Preceito fundamental para Private Banks: Perpetuação do patrimônio / Transição entre gerações.
O mercado já entendeu que é fundamental a capacidade de abordar também Temas Intangíveis e
não financeiros, que circundam questões de Governança Corporativa e Familiar.
Os Private Banks passaram a estudar e compreender os objetivos e riscos envolvidos na
sustentabilidade patrimonial.
Entenderam que, quando as famílias definem expectativas e objetivos e conhecem os riscos e
passam a gerenciá-los, a chance de perpetuação do patrimônio se torna muito maior.
Eventos de liquidez cada vez mais freqüentes e a dinâmica de globalização exigem muita
agilidade na tomada de decisões. Os Private Banks devem estar aptos para ajudar de maneira
igualmente ágil.
2
Dados e Estatísticas Globais
Empresas Familiares
Itália
99%
Suécia
90%
EUA
90%
Suíça
85%
Brasil
85%
Alemanha
80%
Austrália
80%
Inglaterra
75%
Chile
75%
Espanha
71%
Portugal
70%
França
63%
Fontes:
Sebrae-Formais
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Dados e Estatísticas Globais
70% dos clientes High Net Worth (USD 15 MM) têm idade igual ou superior a 55 anos,
especialmente nos Estados Unidos e Europa1.
O número de famílias Ultra-High Net Worth (USD 30 milhões ou mais) é crescente. A maioria dá
grande importância ao Planejamento Sucessório.
Muitas famílias fazem o chamado “Planejamento de 100 anos”, em que seus são tratados como
sub-divisões corporativas, com ênfase em governança familiar, implementação de missão e visão
familiar, e criação de estruturas complexas de governança.
Esse modelo facilita a interpretação do legado, das instruções de investimento e das decisões de
transferência de gerações presentes e futuras.
Apenas nos EUA, serão transferidos de USD 41 tri a USD 136 tri entre gerações nos próximos 50
anos2.
Fontes:
1 - Capgemini Analysis, 2004
2 - Boston College Social Welfare Research Institute
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Dados e Estatísticas Globais
Companhias controladas por famílias representam 80% do universo empresarial do planeta.
Segundo estudiosos, uma empresa só se transforma “verdadeiramente” em familiar quando
consegue passar o controle para a segunda geração.
De acordo com o levantamento do Centre for Family Enterprise, na Comunidade Européia,
somente três em cada 10 empresas chegam a vencer esta etapa. E apenas metade dessas
alcança a terceira geração.
No Brasil, entre as 300 maiores empresas privadas, apenas 22 deixaram de ser controladas por
famílias nos últimos cinco anos - período de assédio mais ostensivo de investidores.
Fontes:
Revista Veja – Edição 1662
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Dados e Estatísticas Globais
Expectativa dos Clientes com relação à atuação do Private Bank
Fonte:
Sebrae-Formais
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Dados e Estatísticas Globais
A revista Forbes divulgou um estudo com a lista das “400 pessoas mais ricas dos EUA” e concluiu
que, tão difícil quanto criar riqueza, é preservá-la.
54 nomes permaneceram
na lista após 21 anos
205 nomes saíram devido ao baixo
crescimento ou erosão do
patrimônio. Causas:
• Divergências familiares
• Processos judiciais
141 nomes saíram da lista por
razões não ligadas a riscos
• Concentração
excessiva
• Realinhamento de patrimônio
• Alavancagem
excessiva
• Excluídos da lista
• Gastos excessivos
• Falecimento
• Tributação
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Na América Latina, Brasil e México respondem por mais de 50%
do mercado de Wealth Management
Distribuição (%)
Local x Offshore (% AUM)
Outros
Off-shore
Local
7%
Argentina
México
12%
México
35%
Brasil
Venezuela
Venezuela
68
33
46
54
68
33
16%
30%
17
83
Argentina
Outros
63
38
LatAm
65
35
Brasil
O mercado offshore é maior, mas a participação da parcela local cresce rapidamente,
especialmente no Brasil, por uma série de razões (regulação, estabilidade, empreendedorismo).
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Dados e Estatísticas Brasileiros
Mais de 85% das empresas do país são familiares, grande parte fundada após a década de 50.
Dessas, mais da metade (55%) não faz planejamento de sucessão1.
A maioria é de pequeno ou médio porte, nas quais as práticas de planejamento sucessório são
menos freqüentes do que em empresas maiores.
81% das empresas familiares brasileiras não desenvolve programas para formação das novas
gerações.
Em 86% dos casos, não há programas de desenvolvimento de vida e carreira para o fundador
após sua saída da empresa, fator importante para seu desligamento definitivo.
Embora não seja adequadamente tratada, a questão da sucessão está presente em todas as
empresas. Porém, afeta mais a familiar, porque envolve aspectos emocionais e está associada ao
sustento dos demais membros da família, acionistas ou não.
Fontes:
1 - Pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing – publ. no site InfoMoney
2 - Eduardo Najjar, coordenador do núcleo
3 - Site www.administradores.com.br
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Dados e Estatísticas Brasileiros
Na grande maioria das empresas familiares, a sucessão ocorre de forma natural: com o
falecimento do fundador, um dos filhos assume, muitas vezes sem preparo algum.
Não raro, há disputa entre irmãos2.
Fundadores, sucessores ou herdeiros freqüentemente enfrentam questões de continuidade e
sobrevivência da empresa familiar, manutenção ou mudança da sociedade, reforço ou
esgarçamento dos laços familiares.
A empresa familiar nacional pode ser abordada de maneira sistemática, minimizando eventuais
interferências emocionais.
Os conflitos podem ser reduzidos com um adequado planejamento sucessório que inclua a
preparação dos herdeiros3.
Fontes:
1 - Pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing – publ. no site InfoMoney
2 - Eduardo Najjar, coordenador do núcleo
3 - Site www.administradores.com.br
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Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Hoshi Ryokan
Komatsu – Japão
Hotel
Fundação: Ano 718
Comando: 46ª geração
Fontes:
The World´s Oldest Family Companies (William O´Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation – 2002). Willian O´hara é fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
11
Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Château de Goulaine
Haute Goulaine – França
Hotel, Vinícula e Museu
Fundação: ano 1000
Comando: não divulgado
Fontes:
The World´s Oldest Family Companies (William O´Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation – 2002). Willian O´hara é fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
12
Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Fabbrica D´Armi Beretta
Gardone – Itália
Fabricação de armas
Fundação: ano 1526
Comando: 14ª Geração
Fontes:
The World´s Oldest Family Companies (William O´Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation – 2002). Willian O´hara é fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
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Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo
Faber-Castell
Stein – Alemanha
Instrumentos de escrita
Fundação: ano 1761
Comando: 8ª Geração
Fontes:
The World´s Oldest Family Companies (William O´Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation – 2002). Willian O´hara é fundador e diretor do Adams College
Institute for Family Enterprise
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Conclusão: Mais difícil que gerar riqueza é preservá-la
A solução encontrada pelo mercado foi se antecipar na abordagem dessas questões, através do
desenvolvimento de programas de treinamento de bankers e de capacitação de herdeiros para
abordagem dos temas intangíveis, dentre os quais destacam-se:
Governança Corporativa
Family Offices
Governança Familiar
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Empresas Familiares: O que é preciso saber
1. Qual a visão da família para o futuro da empresa?
2. A empresa deve ser continuada? Se sim, por quê?
3. Quais os desafios e oportunidades que a empresa enfrenta? Como a família deve responder?
4. Quão preparada a família está para a continuidade e para o processo sucessório?
5. A propriedade e o controle estão concentrados nas mãos de poucos ou dispersos entre muitos acionistas?
6. Há um viés de preservação da autoridade patriarcal e, se sim, isto limita as opções da família?
7. Como será a futura arquitetura de governança corporativa?
8. Quais habilidades serão necessárias à futura geração para trabalhar com eficácia nesta arquitetura?
9. As mulheres da família são adequadamente consideradas e avaliadas como potenciais candidatas à posições de
liderança?
10. A família considera o envolvimento de conselheiros independentes e de profissionais externos para posições de alta
diretoria?
11. Quais políticas devem ser adotadas para regular a relação entre família e empresa?
12. Qual a influência de barreiras culturais no modo como a família pensa e atua no que diz respeito à sua relação com a
empresa?
13. Existe a comparação entre esta família e outra em que a sucessão tenha sido completada com êxito?
14. A família é capaz de dialogar e resolver eventuais conflitos eficazmente?
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Governança Corporativa: O “modelo dos Três Círculos”
C
E
N
R
FO
S
E
R
O
ED
NC
BA
Família
CL
Propriedade
IE
NT
ES
Gestão
OS
CO
U
M
N
E
D
A
D
I
Fonte:
Lansberg - Gersicks
17
Antes da Governança Corporativa
Na ausência de uma clara
separação entre as três entidades,
imperava a desordem
Propriedade
A comparação social não
estruturada entre as frentes
distorcia as expectativas, levando
a conflitos
Família
Gestão
Fonte:
Lansberg - Gersicks
18
Durante a ascensão da Governança Corporativa
Crescente necessidades de
identificação das partes
interessadas: interesses
convergentes e divergentes
Propriedade
A necessidade da Governança
tornou-se cada vez mais evidente
Família
Gestão
Fonte:
Lansberg - Gersicks
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A Governança deve permitir ganhos reais
O termo GOVERNANÇA refere-se
às estruturas e processos
utilizados para promover e manter
a confiança, empenho e
colaboração das diversas partes
envolvidas nos esforços de
aumentar benefícios
Propriedade
Família
Gestão
Fonte:
Lansberg - Gersicks
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Family Offices
O exemplo clássico é o Family Office Rockefeller.
Fortunas antigas na Europa e América do Norte já se apóiam sobre o conceito de Family Offices
há décadas.
Algumas já envolvendo a gestão de terceiros e advisors externos.
Atualmente, há mais de 3.500 Family Offices na América do Norte.
Na América Latina, estas estruturas são mais recentes.
Seu crescimento está associado a importantes eventos de liquidez que tiveram início na década
de 1980.
A tendência é que sigamos o exemplo de outras partes do mundo.
21
Family Offices
Transição de riqueza entre gerações.
Gestão profissional dos investimentos.
Consolidação de informações financeiras.
Acesso a oportunidades de investimentos sofisticadas.
Preparação dos membros da família para a fase de transição do patrimônio.
Foco da família nas atividades realmente importantes.
Habilidade para acomodar diferentes interesses e perfis entre os membros da família.
Eficiência na resolução de questões específicas (seguros, pagamentos, gestão imobiliária etc.).
Planejamento tributário.
Governança (valores, regras, ética etc.).
22
Governança Familiar: Gerenciando a transição entre gerações
O ciclo de sucessão
Abrir-mão
x
Manter o
controle
23
Governança Familiar
Fatores ambientais que o processo:
Resistência do patriarca em planejar a própria sucessão;
Dependência das partes envolvidas em relação ao líder;
Valores Culturais.
24
Governança Familiar
Os patriarcas devem adquirir conhecimento sobre sucessão e planejamento.
Devem desenvolver um plano de aposentadoria:
Novas atividades empresariais;
Fundação;
Hobbie / Lazer.
Devem garantir sua independência financeira.
25
Governança Familiar
Mobilizando a família:
Encorajar o desenvolvimento de um conselho familiar.
Envolver os cônjuges na estruturação de um plano de aposentadoria.
Legitimar a expressão de diferenças.
26
Governança Familiar
Mobilizando o ambiente:
Encaminhar os clientes e fornecedores mais importantes para os líderes das futuras gerações.
Lançar esforços para educação e sucessão junto aos grupos relevantes.
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Exemplos de programas desenvolvidos
The Institute for Family Enterprising at Babson College, Wellesley, Massachusetts
American University, Washington DC
The University of Akron (Ohio) Center for Family Business
Center for Family Business at Alfred University, New York
Baylor’s Institute for Family Business (Baylor University, Waco, Texas)
The Center for Family Business at Belmont University’s Massey Graduate School of Business,
Belmont University, Nashville, Tennessee
The Price Center for Entrepreneurial Studies at UCLA, the Family & Closely Held Business Program
University of California, Los Angeles, California
California State University, Bakersfield, California
The Family Business Institute (FBI)
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Alinhamento Itaú
No mundo moderno, as empresas, juntamente com a Escola, são as entidades de maior poder de
influência na sociedade, ficando acima de governos, partidos, igrejas e das próprias famílias.
As empresas geram riqueza, criam empregos, promovem os avanços da ciência, combatem o
desperdício, valorizam a eficiência e removem fronteiras.
Sendo assim, a ética nas companhias é de fundamental importância. E nossa grande
responsabilidade com as gerações futuras é garantir também a perpetuação destes valores.
Promover a transparência e a capacidade de monitoramento por parte dos acionistas é um dos
principais objetivos dos modelos atuais de governança corporativa, conjunto de normas
institucionais e convenções que regem as relações entre acionistas e administradores nas
principais empresas das economias desenvolvidas.
Essa é a essência da SUSTENTABILIDADE e o compromisso com uma sociedade mais
transparente e perene.
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O Itaú Private Bank - Clientes
Segundo a Pesquisa Itaú Private Bank / Intersciense 2005 e entrevistas realizadas com filhos de
septuagenários, nossos clientes necessitam e valorizam uma maior pró-atividade do Itaú Private
Bank nas questões ligadas ao aconselhamento sucessório e tributário.
Muitas famílias, apesar de focadas na preparação da transferência dos seus ativos para a próxima
geração, acabam desencorajadas em fazê-lo pela idéia de terem de enfrentar questões
emocionais.
Freqüentemente, herdeiros e pais têm expectativas, desejos desarticulados e preocupações que
normalmente os levam a um campo minado de emoções, exponencialmente agravadas no
momento da perda de um ente querido.
Facilitar a comunicação nas famílias e prepará-las para a transferência do patrimônio são desafios
que podem ser superados com eficiência pelo Itaú Private Bank.
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O Itaú Private Bank - Clientes
“Um processo sucessório bem preparado é primordial para a
longevidade
da
família
e
da
empresa.
Planejamento,
estruturação e implementação são os pilares de sustentação de
uma sucessão com êxito. Para gerir o patrimônio é necessário
preparar o empreendimento, a família, o patrimônio e o
indivíduo com regras e treinamentos adequados”.
Fontes:
Werner Associados
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Programa de Capacitação de Herdeiros
O Programa de Capacitação de Herdeiros é uma resposta à crescente demanda dos clientes por
informações sobre planejamento sucessório. Tem por objetivo prover instrumentos para que a
geração sucessora passe pelo momento da transição patrimonial com maior facilidade e menor
desgaste emocional.
Atende às necessidades de um público restrito de pessoas, porém com formação acadêmica e
cultural diversificada.
Os eventos realizados pelo Itaú Private Bank sobre o tema têm adesão de praticamente 100% das
famílias convidadas e geram inúmeras reuniões para abordagem de temas de sucessão com os
bankers, a equipe da FWS e advogados externos.
Público-alvo: jovens herdeiros com idade entre 18 e 35 anos, com, no mínimo, Ensino Médio (2º
grau) completo.
O programa será desenvolvido em português, inglês e espanhol.
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Family Wealth Across
O conteúdo do programa, mais do que tentar ensinar o herdeiro a fazer cálculos complexos ou
entender as leis e suas implicações, deve abranger temas relacionados à administração do
patrimônio pessoal e familiar.
Deve permitir ao participante fazer a ligação entre o funcionamento do sistema financeiro, a
variedade de ativos e operações possíveis, o âmbito econômico atual, as necessidades familiares,
as ferramentas legais e societárias e tudo o que for necessário para a perpetuação do patrimônio
ao longo do tempo.
Com isso, o herdeiro terá a capacidade de definir quais e que tipo de especialistas poderão ajudálo em diversos momentos.
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Family Wealth Across
Na visão do Itaú Private Bank, para que um processo de sucessão patrimonial seja eficiente, as
novas gerações devem estar preparadas para identificar suas vocações e exercer os papéis
escolhidos com responsabilidade e confiança.
É por isso que criamos o Family Wealth Across, um programa voltado para a capacitação das
futuras gerações, focado na transmissão de informações primordiais para a perpetuação do
patrimônio.
O Family Wealth Across permite que os jovens herdeiros tenham acesso a um novo universo de
ferramentas, não só para administrar com eficiência o patrimônio familiar, mas também para
preservar a harmonia familiar, os valores da família e a cultura da empresa.
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