ALTA 4th Qtr Bulletin v6 ( Portuguese 11-06

Quarto Trimestre 2013
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
VISÃO DO MERCADO
BRIEFING TRIMESTRAL DA AVIAÇÃO
QUARTO TRIMESTRE 2013
A Indústria Está Indo Para o Leste .......................................................... 1
Revisão do Mercado Caribenho .............................................................. 8
Outsourcing de Companhias Aéreas ................................................ 10
Valores do Airbus A330-200 .................................................................... 12
Prepared by ICF SH&E, Inc.
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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A Indústria Está Indo
Para o Leste
Introdução
O espetacular crescimento das transportadoras baseadas no Oriente Médio/Golfo e no Extremo Oriente nos últimos cinco a
dez anos continua impulsionando mudanças estruturais na indústria aérea global. A expansão agressiva da Turkish Airlines,
Emirates, Etihad, Qatar Airways, as principais operadoras da China e vários LCCs inspirada pelo sucesso da AirAsia e da Air Arabia
está produzindo efeitos em cascata que são sentidos pelas companhias aéreas em todo o mundo, mas particularmente no
Ocidente. Os padrões de viagem estão mudando, a competição por empregos na aviação tornou-se global e o modelo atual
das alianças aéreas globais está mudando.
As companhias aéreas da América Latina não estão isentas, pois diversas transportadoras do Oriente Médio estenderam suas
redes para a região e mais expansão pode ser esperada com a entrada das companhias aéreas no forte mercado latino-americano que está tendo um rápido crescimento.
ICF SH&E apresenta aqui alguns aspectos da estrutura cambiante na indústria aérea global e discute algumas das principais
ações estratégicas subsequentes que estão redefinindo o negócio. O seguidores do setor da aviação estão familiarizados com as
manchetes que apontam para o crescimento das companhias aéreas na Ásia e no Oriente Médio; mas uma análise dos efeitos
na indústria da aviação –aprofundando mais os dados– fornece conhecimento que permite que os participantes da indústria
planejem estrategicamente. Está claro que as companhias
aéreas que podem se adaptar à crescente influência das
transportadoras orientais irão prosperar, enquanto aquelas
que preferem ignorar os ventos de mudança vão passar por
dificuldades.
Mudança Líquida na Frota Ativa
Global por Subregião
2007-2012
Quem está pedindo novos aviões?
BDe 2007 a 2012, a frota global das companhias aéreas teve
um aumento líquido de 1.768 aeronaves adicionais. Destas
aeronaves, 921 foram para transportadoras baseadas no Oriente Médio e no Asia, enquanto as companhias aéreas dos
mercados maduros da América do Norte e da Europa tiveram
uma redução líquida de 944 aeronaves.
dA previsão de frota da ICF SH&E espera que a frota global
ativa tenha um crescimento líquido de 4.811 aviões comerciais adicionais entre 2012 e 2017. Desse total, um combinado
Fonte: ACAS. Junho de 2013 Obs.: Conformada por aeronaves de fuselagem
estreita, fuselagem larga, jatos regional e turbo-hélice em serviços de
passageiros ou de carga.
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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Crescimento Líquido na Frota
Ativa Global por Subregião
2012-2017
Fonte: ICF SH&E Proprietary 2013 Forecast, ACAS
Obs.: Conformada por aeronaves de fuselagem estreita, fuselagem larga, jatos
regional e turbo-hélice em serviços de passageiros ou de carga.
de 24% por cento é de transportadoras baseadas no Oriente
Médio e no Asia. Ao comparar com os tamanhos atuais das
frotas, as operadoras orientais representam uma parcela
desproporcional da capacidade futura (excluindo aposentadorias). Se olharmos apenas para aeronaves de fuselagem
larga – aquelas capazes de cobrir rotas intercontinentais – o
Oriente Médio e o Extremo Oriente representam uma parcela
ainda maior do crescimento líquido, com 33% por cento do
total mundial.
Como resultado deste crescimento da frota, a distribuição das
aeronaves deslocou-se dos mercados maduros da América
do Norte e da Europa para mercados emergentes, particularmente no Oriente Médio e no Asia. Com base nas análises
Distribuição da Idade Média da Frota Global
da ICF SH&E, está previsto que a América do Norte e a Europa
contabilizem apenas 47 por cento da frota aérea global em
2017, uma perda de 15 pontos percentuais em comparação
com 2007.
O crescimento das companhias aéreas nas regiões em
desenvolvimento, combinada com o amplo financiamento
respaldando grande parte do crescimento, resultou em frotas
que são cada vez mais novas que nas regiões desenvolvidas.
A idade média das aeronaves na América do Norte aumentou
quase dois anos para 15,1, mais alta que a de qualquer outra
região, exceto a África.
Fonte: ACAS, junho de 2013
Obs.: Conformada por aeronaves de fuselagem estreita, fuselagem larga, jatos
regional e turbo-hélice em serviços de passageiros ou de carga
ASKs de Companhias
p
Aéreas Baseadas em Cada Região
g
Fonte: OAG
Obs.: companh
companhias aéreas
baseadas em ccada
subregião. Ásia inclui o
norte da Ásia, o sudeste
da Ásia
Briefi
fing Trimestrall d
da Aviação, Q
Quarto Trimestre 2013
24
Capacidade de Produção e Demanda de Viagens
ASKs totais por região e CAGR (%) em 2012
Como seria de esperar, a rápida ascensão das transportadoras
em mercados emergentes está alterando a equação da oferta
e da procura em todo o mundo. No período de 2007 a 2012,
a porcentagem de capacidade global dos mercados maduros de aviação da América do Norte e da Europa diminuiu
de 32% para 26% e de 24% para 22%, respectivamente. A
porcentagem da América do Norte diminuiu mais que a da
Europa devido a uma redução da capacidade de ASK em 10,5
bilhões nas operadoras norte-americanas – um resultado da
disciplina na capacidade da indústria (nos mercados domésticos) e da consolidação de companhias aéreas (ex.:As fusões
Delta/Northwest, United/Continental e Southwest/AirTran).
Na Europa, entretanto, a capacidade das companhias aéreas
experimentou uma expansão de capacidade mínimo, mas
positiva, de 29 bilhões de ASK. A capacidade global de assentos aumentou em 270 bilhões de ASK durante este período.
Fonte: OAG
Obs.: Companhias aéreas baseadas em cada subregião. Ásia inclui o norte
da Ásia, o sudeste da Ásia e a China; Europa Oriental e CEI inclui a Rússia e
Meio Oriente inclui a Turquia.
A perda combinada de oito pontos percentuais na capacidade dos mercados de aviação da América do Norte e da Europa
foi captada principalmente pelas transportadoras orientais: a porcentagem de capacidade das transportadoras do Oriente
Médio (que inclui a Turquia para efeitos desta análise) e as transportadoras do Extremo Oriente escalaram três pontos percentuais. No caso das transportadoras do Oriente Médio, este aumento é particularmente impressionante, pois representa quase
50 por cento de crescimento na porcentagem de capacidade global em apenas cinco anos. A crescente porcentagem das
transportadoras do Oriente Médio e da Ásia foi alimentada por um crescimento robusto na capacidade – particularmente no
Oriente Médio, onde os ASKs aumentaram 14 por cento anualmente.
Distribuição total do tráfego O&D local (para/de e dentro de cada região)
Fonte: IATA PAX-IS
Obs.: Total bidirecional por subregião.
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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Tamanho de Mercado e CAGR (%) Local Total
Fonte: IATA PAX-IS
Obs.: Total bidirecional por sub-região (para/de e dentro de cada região).
As transportadoras do Oriente Médio também têm sido
agressivas na sua expansão em mercados distantes, como a
América Latina. A Emirates foi a primeira a oferecer serviço sem
escalas entre o Oriente Médio e a América Latina, iniciando um
serviço seis vezes por semana entre Dubai e São Paulo no final
de 2007. Desde então, a capacidade entre o Oriente Médio e
a América Latina aumentou para 28 voos por semana, com a
Emirates, Qatar, Etihad e Turkish Airlines oferecendo serviços
sem escalas. Embora o serviço esteja limitado para São Paulo,
Rio de Janeiro e Buenos Aires (via Brasil), as transportadoras
do Oriente Médio manifestaram seu interesse na expansão
para outras cidades latino-americanas com voos sem escalas
ou voos tag das suas rotas existentes.
Ao examinar as tendências nas porcentagens de tráfego
de Origem e Destino (O&D) durante o mesmo período de
2007-2012, há um deslocamento semelhante dos mercados
maduros da América do Norte e da Europa para os mercados
emergentes. De fato, a América do Norte e a Europa reunem
uma queda de oito pontos percentuais no tráfego de O&D,
semelhante à perda experimentada por estas regiões na
porcentagem de capacidade das companhias aéreas. No
entanto, a redistribuição da porcentagem de tráfego foi
principalmente para a Ásia, que viu aumentar sua porcentagem de aumento de tráfego em cinco pontos percentuais.
O Oriente Médio, que ganhou três pontos percentuais na
porcentagem de capacidade, somente tinha aumentado
um ponto percentual no tráfego de O&D, refletindo o perfil
de transportadoras como a Emirates, Etihad, Qatar Airways e
Turkish Airlines como transportadoras de ligação.
O crescimento das transportadoras no Oriente Médio e no
Extremo Oriente está alterando os padrões de viagem para
favorecer novos hubs. ICF SH&E analisou uma amostra representativa dos principais hubs em cada região do mundo
e constatou que os hubs bem estabelecidos nas regiões
desenvolvidas (ex.:Atlanta, Chicago, Dallas, Frankfurt, Londres,
Paris, etc.) Continuam dando serviço a grandes quantidades
de tráfego de conexão, mas com níveis de crescimento quase
estagnados. Enquanto isso, grandes hubs em outras regiões
têm experimentado crescimentos de dois dígitos no tráfego
de conexão, como o sul da Ásia, Oriente Médio, América Latina
e a Rússia/CEI. Este crescimento notável é devido à demanda
orgânica do mercado e ao desenvolvimento de hubs de
conexão bem estruturados nos aeroportos nestas regiões.
A adição de tanta capacidade nos Hubs do Oriente Médio
(incluindo Turquia) e o tamanho relativamente pequeno
dos mercados significa que há muita capacidade disponível
para passageiros em conexão. Uma revisão do crescimento
de tráfego de conexão por pares de regiões deixa clara a
competitividade dos hubs do Oriente Médio: os principais
Tráfego
g Total com Conexão em hubs
relevantes por região e CAGR (%)
América do Norte: EWR, IAD, YYZ, ATL, JFK, MIA, DFW, DTW, LAX, ORD;
Norte da Ásia: NRT, HND, ICN, GMP, HKG, TPE, PEK, PVG, CAN
Europa: LHR, CDG, FRA, AMS, LGW, ORY, MUC, FCO, MAD; Sudeste da
Ásia: BKK, SIN, KUL, CGK, MNL; Rússia e CEI: SVO, DME, VNO, TSE, ALA, TAS;
Australasia: SYD, MEL, AKL, BNE; Meio Oriente: DXB AUH, DOH, IST; Sul da
Ásia: DEL, BOM, MAA CMB; América Latina e o Caribe: MEX, GRU, SCL, BOG, PTY
Fonte: IATA PAX-IS
Obs.: Total bidirecional por subregião
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aeroportos da região estão desviando tráfego dos hubs tradicionais na América do Norte e na Europa. As transportadoras
do Oriente Médio estão conseguindo isso através da criação
de itinerários mais convenientes de uma única conexão que
antes exigiam várias conexões. Isso através de políticas de
preços agressivas e oferecendo níveis de serviço muito altos.
Tráfego América Latina – Sudeste da
Ásia Através de Regiões Hub
Milhares de Passageiros
O crescente impacto dos hubs do Oriente Médio também
é evidente na região da ALTA. Por exemplo, considerando
o tráfego entre a América Latina e o Sudeste da Ásia – um
mercado em crescimento rápido que se expandiu 12% ao ano
Crescimento do Tráfego de Passageiros Região por
Região Através de Regiões Hub, % CAGR
2007-2012
Source: IATA PAX-IS
Note: Bi-directional total traffic. Middle East includes Turkey.
durante os últimos cinco anos até chegar a mais de 400.000
passageiros anuais – a porcentagem de tráfego com conexão
via Oriente Médio aumentou de apenas 2 por cento em 2007
Fonte IATA PAX
Fonte:
PAX-IS
IS
Obs.: Total bidirecional por subregião
Os hubs do Meio Oriente incluem a Turquia
para 30 por cento em 2012. Esse crescimento veio à custa de
hubs na Europa e na América do Norte, que não estão tão
bem posicionados geograficamente para se beneficiar do
boom no tráfego entre a América Latina e a Ásia. Ao longo
do tempo, enquanto as transportadoras do Oriente Médio
continuam a expandir sua capacidade na América Latina, é
razoável esperar que uma porcentagem cada vez maior do
tráfego entre a América Latina e os mercados asiáticos de
rápido crescimento passem das conexões na Europa (e na
América do Norte) para conexões mais convenientes via hubs
como Abu Dhabi, Dubai, Doha e Istambul.
Distribuição Global dos ASKs de Membros de Alianças de Companhias Aéreas por Região
Fonte: OAG
Obs.: Companhias aéreas
baseadas em cada
subregião.
Ásia inclui o norte da
Ásia, o sudeste da Ásia e
a China; Europa Oriental
e CEI inclui a Rússia.
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Efeito nas Alianças
A mudança da porcentagem de capacidade das companhias aéreas e o crescimento do negócio das conexões de passageiros
nas regiões em desenvolvimento não estão limitadas às companhias aéreas individuais. As três alianças globais estão mudando
seus perfis relativos fora da América do Norte e da Europa: juntas, elas representam 67 por cento dos ASKs de alianças globais
em 2007, mas apenas 54 por cento em 2012. Entretanto, a porcentagem combinada do Oriente Médio e da Ásia foi de apenas
24 por conta para 32 por cento da capacidade das alianças durante o mesmo período. As adições futuras da Malaysia Airlines
e da Qatar Airways à oneworld continuarão esta erosão da porcentagem.
Durante 2007, as transportadoras do Oriente Médio permaneceram principalmente à margem da tendência das alianças
globais. A situação mudou drasticamente nos últimos cinco anos. Atualmente, quase um quarto da capacidade aérea do Oriente Médio está “alinhada” com operadoras como a Turkish Airlines e Royal Jordanian que formam parte de alianças globais. A
porcentagem deverá crescer ainda mais com a próxima entrada da Qatar Airways. Somente a América Latina experimentou um
aumento mais notável na participação de alianças globais desde 2007, com a entrada da Aerolineas Argentinas, AviancaTACA,
Copa Airlines, TAM e afiliados de LAN.
Previsão da Demanda Global de Pilotos
A influência das transportadoras orientais e a forte demanda
dos mercados emergentes, principalmente na Ásia, continuará evoluindo o modelo da aliança tradicional. Já existem vários exemplos, como a aliança estratégica entre a Emirates (não
alinhada) e a Qantas (oneworld) que levou à transportadora
com bandeira australiana a terminar uma relação de longa
data na parceira da oneworld British Airways nas chamadas
“Rotas Canguru”; e o desejo da American Airlines de manter
seu codeshare e relação de passageiros frequentes com a
Etihad (não alinhada) apesar da entrada da Qatar Airways na
oneworld.
Para onde estão indo os empregos na aviação?
Fonte: Análise ICF SH&E..
TMuitas vezes é esquecido o impacto que o rápido crescimento das capacidades das companhias aéreas nos mercados orientais está tendo na disponibilidade de tripulação de vôo e os custos das transportadoras em outros lugares. A capacidade
das transportadoras no Oriente Médio e na Ásia para atrair pilotos de outros mercados emergentes tão longinquos como a
América Latina e a África, oferecendo pacotes de compensação mais generosos, tem causado problemas para as companhias
aéreas nas regiões afetadas, as quais precisam lidar com tripulações insuficientes para atingir seus planos de crescimento,
custos de treinamento elevados e alta rotatividade. Esta pressão agrava a já limitada oferta global de tripulação qualificada,
em especial de capitães.
As análises da ICF SH&E sugerem que a indústria da aviação global precisará mais de 600.000 pilotos em 2023; dos quais
219.000 serão necessários para respaldar o crescimento das frotas, enquanto 180.000 serão necessários para compensar
aposentadorias e rotatividade.
Além de pilotos, cada vez mais gerentes sênior e de nível médio com formação técnica, operacional e comercial estão deixando
seus empregos com as principais companhias aéreas do Ocidente em favor de novas carreiras, particularmente na região GCC
(Gulf Cooperation Council). Esse fenômeno, provocado em grande parte pela consolidação da indústria e o crescimento estagnado, está fornecendo às transportadoras orientais um pool rico em talentos que traz consigo as melhores práticas de gestão.
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Quais são as mudanças que estão por vir?
Olhando para o futuro além da próxima década e supondo que não haverá choques exógenos significativos na estabilidade
global, as ambições de crescimento das principais transportadoras do Oriente Médio e da China continuarão imbatíveis e as
grandes transportadoras de outros lugares também serão afetadas diretamente (ex.: competição ombro a ombro pelo tráfego)
ou indiretamente (ex.:competição por pilotos). Naturalmente, as transportadoras mais susceptíveis de serem afetadas são
aquelas com sobreposição significativa de rotas com transportadoras Chinesas ou do Oriente Médio, ex., transportadoras de
hubs da Europa e do Extremo Oriente.
Há vários exemplos da agressividade das transportadoras do Golfo do Oriente Médio, que estão procurando se expandir
para os “quintais” das transportadoras ocidentais através da aquisição de participações em transportadoras da UE, como o
movimento da Etihad para adquirir uma participação de 29 por cento na Air Berlin da oneworld, além de sua participação
minoritária na Aer Lingus. Mais recentemente, a Etihad foi associada a uma potencial aquisição da transportadora de bandeira
sérvia Jat. Além disso, subsidiárias dessas transportadoras do Golfo também estão se expandindo para a Europa, como a aquisição da Dnata – uma subsidiária de Handling da Emirates Airlines – da propriedade integral da empresa italiana de catering
no voo Airchef. Em contraste com as transportadoras do Oriente Médio, as operadoras da China ainda tem que fazer sentir
sua presença no cenário mundial; no entanto, isso certamente mudará, pois elas buscam expandir cada vez mais sua esfera
de influência. Enquanto isso acontece, transportadoras como a Singapore Airlines, Cathay Pacific, JAL, Korean Air, etc., vão
experimentar muitos dos mesmos desafios que as transportadoras de serviço completo na Europa estão enfrentando hoje.
Além das parcerias e aquisições estratégicas clássicas, outros eventos podem ocorrer, prejudicando ainda mais as transportadoras da América do Norte e da Europa. Um exemplo claro é a proposta das instalações de autorização prévia de imigração
aos EUA em Abu Dhabi, que o governo dos Emirados Árabes Unidos está disposto a financiar a fim de criar uma ponte conveniente entre os mercados do Golfo e do Sul da Ásia para os EUA. Embora este movimento tenha levantado forte oposição dos
políticos dos EUA e do lobby das companhias aéreas – pois isso teria um impacto adverso nas transportadoras dos Estados
Unidos e também da UE – ele demonstra ainda mais as ambições sem limites das transportadoras do Golfo.
Para combater a crescente ameaça do exterior, as transportadoras europeias, por exemplo, estão reagindo de duas maneiras:
reforçando os laços com as operadoras do Oriente Médio ou reforçando outras partes críticas de suas redes. Alguns exemplos
de cooperação mais estreita entre as transportadoras europeias e médio-orientais são a parceria do membro do SkyTeam
Air France-KLM com a Etihad e a Air Berlin; as discussões da Lufthansa com o parceiro da Star Alliance Turkish Airlines sobre
o aprofundarmento de sua cooperação, etc. Enquanto isso, a Comissão Europeia está pressionando suas contrapartes dos
Estados Unidos para reduzir as restrições à participação de capital estrangeiro a fim de promover uma maior consolidação
entre transportadoras da Europa e dos Estados Unidos e fortalecer suas redes transatlânticas, bem como melhorar sua competitividade com as transportadoras do Médio Oriente e da China.
No final das contas, nenhuma companhia aérea com serviço intercontinental baseada na América do Norte ou na Europa é
imune à influência crescente das transportadoras do Médio Oriente e da China. As alternativas estratégicas são fazer parceria
com transportadoras dessas regiões ou procurar reforçar outras partes de suas redes organicamente ou através de alianças e
consolidação com outras companhias aéreas.
Jared Harckham
ICF SH&E Vice-presidente
jared.harckham@icfi.com
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
Carlos Ozores
ICF SH&E Diretor
carlos.ozores@icfi.com
7
Revisão do Mercado
Caribenho
Tendências de tráfego no Caribe
Fluxos de tráfego
g aéreo do Caribe no âmbito regional
g
Doze meses até junho de 2013
Continuando com o foco no último boletim do tráfego aéreo
da América Latina, esta edição está focada no mercado de
viagens do Caribe e descreve o desenvolvimento do seu
tráfego aéreo, nos últimos 5 anos. A região viu quase 48 milhões anuais de passageiros de Origem e Destino (O&D), com
base nos dados da IATA PaxIS, com crescimento anual de 3%
(CAGR) desde 2008 e um crescimento de 5% nos 12 meses
que terminaram em junho de 2013. Cerca de dois terços do
tráfego representam os passageiros que viajam de/para os
Estados Unidos e o Canadá, enquanto 15% viaja de/para a
Europa. O tráfego latino-americano registrou o maior crescimento nos anos recentes, liderado pelo tráfego da Colômbia,
do Brasil, do Chile e do Peru (mais de ~15% CAGR desde 2008).
O crescimento nos dois maiores mercados, a Venezuela e o
Fonte: IATA PaxIS, ICF SH&E Analysis
México, continua sendo de baixo a moderado (~0-4%). O
maior mercado da América Latina é Havana-Cidade do México, embora venha crescendo a um ritmo moderado de 4% CAGR
desde 2008. Aruba – Caracas, o segundo maior mercado cresceu, no entanto, a um ritmo saudável de 23% CAGR devido a
20 maiores mercados aéreos caribenhos da América Latina
Doze meses até junho de 2013
Fonte: IATA PaxIS, ICF SH&E Analysis
novos serviços sem escalas. Alguns mercados de Punta Cana
também viram uma intensificação do tráfego devido a novos
serviços sem escalas como Caracas e Lima.
Embora cresça a apenas 3%, a América do Norte (Estados
Unidos e Canadá) representa de longe o maior mercado para
o mercado do Caribe. Durante os 12 meses que terminaram
em junho de 2013, mais de 30 milhões de passageiros viajaram de/para os Estados Unidos para/de o Caribe. Os Estados
Unidos representam mais de 16 milhões desses passageiros.
No entanto, o Canadá cresceu 24% CAGR anual nos últimos 5
anos, principalmente apoiado por novos serviços de Toronto
para Punta Cana na República Dominicana, para Varadero em
Cuba e para Montego Bay, na Jamaica por várias companhias
aéreas. Nova York - San Juan, com mais de 1,2 milhões de
passageiros por ano, é o maior mercado interno para viajantes
dos Estados Unidos. Seguido de perto por Orlando - San Juan.
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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20 maiores mercados aéreos caribenhos da
América do Norte (Estados Unidos/Canadá)
Doze meses até jjunho de 2013
Do Caribe, oito dos 20 maiores mercados norte-americanos
são de Nova Iorque.
A Europa é a segunda maior região em tráfego aéreo para
Caribe com mais de 7 milhões de passageiros viajando entre
as duas regiões nos 12 mês que terminaram em junho de
2013. Os principais destinos são os territórios ultramarinos e
as ex-colônias de países europeus, incluindo as regiões de St
Martin, Guadalupe e Martinica para a França; as regiões de
Bonaire, Aruba e Curaçao para os Países Baixos; e Jamaica,
Antigua, Barbados e Sta Lúcia para o Reino Unido. Oito dos 20
maiores mercados entre a Europa e o Caribe são provenientes
do Reino Unido. Enquanto o tráfego total entre regiões tem
crescido a um ritmo lento (3% CAGR de 2008-2013) Punta
Cana tem tido o crescimento mais rápido da região (>15%)
nos últimos cinco anos em termos de tráfego europeu, devido
ao lançamento de novas companhias aéreas com serviços
sem escalas para destinos na Europa como Moscou, Madri
Fonte: IATA PaxIS, ICF SH&E Analysis
e Paris. Alguns mercados de Londres como Bermudas (-7%) e Kingston (-10%) devido à lenta recuperação após a recente
recessão econômica europeia.
O tráfego O&D intracaribenho foi reportado em quase 6 milhões de passageiros nos 12 meses que terminaram em junho de
2013. Os 20 maiores mercados intracaribenhos conformam quase 58% desse tráfego. Com mais de 12 voos diários, o maior
mercado na região intracaribenha é Port Of Spain – Tobago com mais de 793.000 passageiros anuais. Este mercado é também
o maior mercado interno e um dos mercados com mais rápido crescimento na região. Os principais mercados internacionais
intracaribenhos incluem mercados entre os territórios ultramarinos franceses e holandeses na região das Antilhas como Fort
20 maiores mercados aéreos intracaribenhos
Doze meses até jjunho de 2013
De France - Pointe A Pitre (420.000 passageiros), Aruba Curaçao (255.000 passageiros) e St. Barthelemy - St. Maarten
(250.000 passageiros).
O tema do outsourcing das atividades de companhias
aéreas — para melhor focar o negócio e reduzir custos
— tem muito falado, mas ainda é válido e importante. As
pressões históricas e económicas exigem que as companhiJared Harckham
ICF SH&E Vice-presidente
jared.harckham@icfi.com
Piyush Bansal
ICF SH&E Associate
piyush.bansal@icfi.com
Fonte: IATA PaxIS, ICF SH&E Analysis
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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Outsourcing de Companhias
as aéreas compreendam e analisem os verdadeiros custos, benefícios e a importância de manter (ou criar) capacidade interna;
principalmente enquanto a base de fornecimento amadurece e as alternativas de terceiros tornam-se mais competitivas.
Não existe um modelo fixo nem uma resposta certa para todas as companhias aéreas. A decisão deve ser personalizada. No
entanto, há uma linha de lógica convincente na qual todas as companhias aéreas devem refletir.
Se a atividade realmente for uma fonte de vantagem competitiva, então fica claro que ela deve ser mantida internamente.
Por exemplo, poucas companhias aéreas terceirizam as atividades de planejamento de preços ou redes, pois são elas que
definem o coração da companhia aérea e o diferencial no
mercado. No entanto, outras atividades são mais marginais
e a resposta muda de acordo com cada companhia aérea.
Para ilustrar isto, a maioria das atividades de manutenção não
representam uma atividade central para muitas companhias
aéreas. Em contraste, para o grupo Lufthansa, sua subsidiária
Technik LH é um negócio central.
Ainda que uma atividade possa não ser uma fonte de vantagem, algumas companhias aéreas possuem o tamanho para justificar capacidades internas, pois elas reduzem o custo unitário
ou fornecem benefícios de controle. Às vezes, tal tamanho também obriga a uma solução interna só porque os fornecedores
simplesmente não têm a capacidade para lidar com os volumes resultantes. Uma consideração relevante para as companhias
aéreas de rápido crescimento (como a Lion na Ásia ou anteriormente a easyJet na Europa) é o impacto de seu tamanho futuro
na cadeia de abastecimento regional e até global.
Entretanto, ainda há muitas (talvez demais) companhias aéreas que ainda hoje investem em, ou retêm, capacidade quando
elas simplesmente não têm a escala para justificar esses investimentos onerosos. Por que? Porque muitas vezes, é muito difícil
terceirizar, dadas as implicações de custo e de emprego.
Mesmo se uma companhia aérea tiver a escala para justificar a capacidade interna, ainda assim precisa ser boa nesta atividade.
Não adianta continuar a atividade se ela puder ser terceirizada melhor e mais barata em outro lugar. Uma companhia aérea
nesta situação precisa comparar contra o mercado os KPIs que levam à excelência, tais como a produtividade do trabalho
no handling, os custos unitários do catering ou a disponibilidade de aeronaves na manutenção. Só então a decisão correta
poderá ser tomada para o negócio.
Há outros fatores que devem ser levados em conta ao considerar o outsourcing e, mais particularmente, ao avaliar a base da
oferta disponível. Ao terceirizar para um fornecedor, a companhia aérea está fazendo várias “apostas” ou suposições.
Em primeiro lugar, a companhia aérea geralmente terceiriza para ter acesso à experiência do fornecedor. A aposta é que ao se
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
1012
especializar em uma atividade o fornecedor tenha a experiência necessária. Pode parecer uma aposta segura se o provedor
tiver um longa trajetória, mas uma pesquisa diligente com os clientes existentes será muito reveladora quanto aos pontos
fortes e fraquezas de um fornecedor específico.
Em segundo lugar, a companhia aérea geralmente terceiriza para alavancar o tamanho do fornecedor. A aposta é que o fornecedor possa e reúna volumes de vários clientes e que esse benefício realmente seja repassado para os clientes. Isto será
melhor avaliado testando o mercado com um processo de licitação bem desenhado.
Em terceiro lugar, a companhia aérea geralmente terceiriza para ter acesso a custos trabalhistas mais baixos. A aposta é que o
fornecedor tenha operações em locais com custos trabalhistas inferiores ou tenha acordos sindicais mais flexíveis que impactem
positivamente na produtividade e nos custos unitários. Novamente, isso precisará ser avaliado em um processo de licitação.
Em quarto lugar, a companhia aérea geralmente terceiriza para alavancar os investimentos do fornecedor em sistemas e em
infraestrutura, para reduzir os investimentos que precisa fazer e para transformar custos fixos em variáveis. A aposta é que
o fornecedor tenha os melhores sistemas da sua categoria que acrescentem valor e possam interagir facilmente com a TI
própria da companhia aérea.
Em quinto e último lugar, a companhia aérea geralmente terceiriza para tirar proveito de um mercado em disputa e ter acesso
a custos mais baixos. A aposta é que tal mercado em disputa realmente exista e que a competição leve a um melhor desempenho. No entanto, esse não é sempre o caso. Por exemplo, se você estiver tentando terceirizar a manutenção de linha ou
fuselagem em um local remoto como o Círculo do Pacífico, não haverá muita opções e será um mercado em disputa limitado
(em comparação com os EstadosUnidos).
É interessante fazer a pergunta: “quanta reestruturação houve na indústria aérea na última recessão?” A resposta é, provavelmente, que enquanto todas as companhias aéreas se focavam nos custos em diferentes níveis de concentração e sucesso,
poderia ter feito muito mais para aproveitar a oportunidade de renovar sua estratégia de negócios. Agora existem fontes
alternativas de abastecimento viáveis e competitivas para uma ampla gama de serviços de companhias aéreas, incluindo
handling, catering, manutenção, GSE (equipamento de apoio em terra), treinamento, carga, contabilidade e suporte de TI.
Para tomar a decisão certa para o negócio, a gerência da companhia tem um modelo a seguir e, na maioria dos casos, tem um
mercado em disputa contra o qual avaliar seus custos internos. O maior desafio é ser verdadeiramente objetivo e continuar,
mesmo quando a difícil decisão de terceirizar seja o curso de ação certo.
Esta opinião não representa uma avaliação formal
David Stewart
ICF SH&E Vice-presidente
david.stewart@icfi.com
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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Valores do Airbus A330-200
Suposições:
Motor: Pratt & Whitney PW4168A
MTOW (lbs): 513,676
Descrição técnica do Airbus A330-200
A330, o maior membro da família de bimotores Airbus que foi desenvolvido simultaneamente com o A340, é uma
aeronave de meio a longo alcance, oferecida em duas versões; o A330-300 de entrada, introduzido em 1993, e o A330-200,
de maior alcance, que entrou em serviço em maio de 1998. Lançado simultaneamente com o A340, o A330 tem semelhanças consideráveis com seu irmão de quatro motores que tem asas, fuselagem e cabine de pilotagem idênticos. Devido ao
alto nível de semelhança entre as famílias A330 e A340, os pilotos são capazes de passar de um tipo para outro com treinamento de transição mínimo, um ponto que o marketing da Airbus faz questão de destacar. Além disso, existem semelhanças importantes entre a cabine de pilotagem do A330/A340 e da família A320, permitindo uma transição relativamente
simples – através da qualificação cruzada da tripulação - entre as duas famílias.
O A330-200 é impulsionado pelos motores General Electric CF6-80E, Pratt & Whitney PW4000 ou pelos motores Rolls-Royce
Trent série 700. A fuselagem do A330-200 é reduzida em 4.57 m em relação ao A330-300, mas mantém a mesma envergadura (60,3 m) do -300 e do A340-300. As entregas iniciais do A330-200 entraram em serviço com um PMD (peso máximo
de decolagem, MTOW) de 230 toneladas (507.000 lb), mas, como acontece com o A330-300, o PMD foi aumentado progressivamente para 242 toneladas.
Devido ao seu menor comprimento, o A330-200 apresenta uma empenagem horizontal e vertical maior em relação ao
A330-300. A capacidade de combustível também foi aumentada com a adição de um tanque de combustível ACT como
centro auxiliar de combustível.
O A330-200 geralmente tem capacidade para 253 passageiros em um layout de três classes e até 345 passageiros em uma
configuração de alta densidade. Com um PMD de 238 toneladas, o A330-200 pode transportar 253 passageiros até 6.650
nm, tornando-se um concorrente formidável para o Boeing 767-300ER que tem menos alcance e menor capacidade de
passageiros (5.900 nm com 218 passageiros). A atualização opcional do PMD para 242 toneladas, disponível a partir de
2015, junto com melhoras aos motores e avanços aerodinâmicos, deverá reduzir a queima de combustível do A330-200 em
cerca de 2%, aumentando o alcance para 7,250nm com 246 passageiros.
Com respeito à concentração geográfica, a frota de A330-200 está razoavelmente distribuida por todo o mundo. A região
da Ásia/Pacífico tem a maior concentração de A330-200s, de 35%, com a Europa e o Oriente Médio/África operando 25%
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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e 23%, respectivamente. As frotas da América do Norte e da América do Sul são menores e representam 10% e 6% da frota
total de A330, respectivamente.
Perspectiva atual e futura do mercado do Airbus A330-200
A frota em serviço de A330-200s de 483 aeronaves é tem uma ampla circulação devido a uma forte base de 79 operadores,
embora o perfil de risco de crédito dos operadores seja considerado, por alguns investidores, menos positivo que o de seu
irmão, o A330-300. A idade média da frota é jovem com pouco menos de sete anos e 35 aeronaves estão declaradas como
estacionadas. A atual disponibilidade anunciada de 14 aeronaves é inferior a 3% da frota existente, demonstrando uma
demanda relativamente forte, embora os valores e as taxas de locação tenham se reduzido ligeiramente no ano passado,
refletindo assim o ambiente econômico e a preocupação com valores residuais diante do Boeing 787 e dos A350XWB.
A partir de junho de 2013, a firme lista de pedidos do A330-200 situou-se em apenas 69 aeronaves de passageiros, a
maioria dos quais está programada para ser entregue no final do ano 2015. A procura por sua irmã maior, a A330-300, é um
pouco maior, como demonstra a lista de pedidos de 163 aeronaves.
A Airbus está produzindo o avião bimotor de passageiros a um recorde de 10 por mês, mas sua lista de pedidos não entregues é equivalente a apenas 2-3 anos de produção, que é menor a de muitos outros modelos. Espera-se que a empresa
continue produzindo o A330 além de 2020, mas recentemente abafou as expectativas de que aumentaria a produção para
11 por mês.
Como um bimotor de fuselagem larga e alcance médio, o A330-200 está posicionado no segmento de mercado intermediário de dois corredores. A demanda de aeronaves neste segmento aumentou consideravelmente nos últimos 15 anos,
como resultado da proliferação dos voos de ponto a ponto. Com um alcance superior a 7.200 nm com uma carga típica
de passageiros, o A330-200 tem a capacidade de voar rotas tão populares como Nova York-Tóquio, Beijing-Los Angeles e
Londres-Cidade do Cabo. Além disso, o A330-200 é uma aeronave mais capaz do que o 767-300ER, sendo que a produção
de 767-300ERs de passageiros tem diminuido a níveis muito baixos. O livro de pedidos do A330-200 tem sido beneficiado
enormemente pelos atrasos importantes do
Estatísticas da Frota da Família Airbus A330
Boeing 787 e do programa A350 XWB desde
2006.
O A330-200 enfrenta concorrência acima e
abaixo da atual produção 787-8 e 767-300ER.
Como foi comentado anteriormente neste
relatório, o 767-300ER não tem a capacidade
de carga/alcance do A330-200, mas ainda é
um avião formidável com uma frota e base
de operadores substancial (mais de 550
aeronaves em serviço com 85 operadores).
Além disso, o 767-300ER tem uma vantagem
de custo de capital sobre o A330-200 e seria
uma opção atraente para um novo operador.
Após um atraso longo e bem divulgado, o
787-8 finalmente entrou em serviço em 2011.
Este avião, com um alcance de quase 8.000
nm com 242 passageiros em um layout típico
de três classes, oferece mais alcance que o
Fonte: Flightglobal ACAS 3.0 – Junho de 2013
Obs.: Inclui aeronaves em todas as funções operacionais. O número total de operadores
de aeronaves ativas inclui apenas operadores únicos; somente conta os operadores
uma vez, ainda que operem diversas versões. A330-200 outros inclui versões militares.
Os números foram arredondados.
Briefing Trimestral da Aviação, Quarto Trimestre 2013
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A330-200 e, uma vez que os problemas iniciais sejam resolvidos, espera-se que possa desafiar o A330-200 no segmento
médio de dois corredores. Uma futura concorrência adicional surgirá com o 787-9 e o A350-800, ambos com a antecipação
de oferecer maior alcance e capacidade do que o A330-200.
Talvez mais importante, a aeronave está enfrentando competição também de sua irmã, a A330-300. Como resultado das
inúmeras melhorias e atualizações das especificações do A330-300, ele agora oferece o alcance necessário para quase
Frota Ativa e Pedidos do
Airbus A330-200 por Região
todas as missões que anteriormente exigiam os percursos do A330200, com um aumento significativo na capacidade de geração de
lucro quanto a custos de viagem marginalmente mais altos e menores
custos assento-milha.
As variantes de produção posteriores do A330 incluem um cargueiro
dedicado, o A330-200F e uma aeronave tanque militar, o A330 MRTT,
que prolongará a autonomia de aeronaves em papéis civis e militares.
O A330 MRTT conformou a base da aeronave tanque selecionada,
mas posteriormente cancelada, USAF KC-45 e das aeronaves tanque
atuais da RAF e da RAAF. A Airbus também anunciou planos para um
programa de A330 de passageiros para cargueiros (“PTF”) com a ST
Aerospace. O fabricante europeu oferecerá as duas versões, o A330200 PTF e o A330-300 PTF, sendo que este último chegará em primeiro lugar em 2016.
Fonte: Flightglobal ACAS 3.0 – Junho de 2013
Obs.: Inclui aeronaves em funções de
John Mowry
ICF SH&E Vice-presidente
john.mowry@icfi.com
ICF SH&E Inc.
Desde 1963, a ICF SH&E tem se dedicado a servir a indústria do transporte
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financeiras. As principais habilidades da empresa incluem estratégias e
desenvolvimento de aeroportos, estratégias e implementação de marketing e
atendimento ao cliente, gerenciamento da demanda; planejamento de
aeroportos; marketing do serviço aéreo e análise do custo-benefício de
legislações ambientais, bem como estratégias, planejamento e operação de
companhias aéreas; estudos de carga; gestão de receitas; avaliações, gerenciamento
de manutenção e gestão de ativos; auditorias de segurança; diligência financeira; privatização, fusões e alianças.
Com uma equipe de 100 profissionais, a ICF SH&E tem escritórios em Nova York, Boston, Londres, São Paulo, Beijing, Singapura, Hong Kong, Chicago e Ann Arbor, bem como uma rede de associados em todo o mundo.
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resultados e no valor. O crescimento contínuo da empresa tem sido em grande parte devido a um alto número de recontratações de uma base de clientes estabelecida, testemunhando assim um alto nível de satisfação dos clientes. Ao partici-
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