Atingindo a manutenção dos Centros Colaboradores de

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ATINGINDO O SUSTENTO DOS CENTROS
COLABORADORES DE TRABALHO NA
INDÚSTRIA DE UPSTREAM DE PETRÓLEO E GÁS
Kshitiz Kurrey
Tabela de Conteúdo
3........................................................ Resumo Executivo
4........................................................ Introdução
5........................................................ Atingindo o Sustento Dos CWCs - Elementos Essenciais
7........................................................ Conclusão
Resumo Executivo
Os Centros Colaboradores de Trabalho (CWCs, em inglês) estão sendo amplamente adotados pelas companhias de upstream de petróleo e gás. Eles
desempenham um papel cada vez maior ajudando as companhias de petróleo e gás a realizarem a sua meta de otimizar a produção, reduzir o custo e
melhorar a recuperação.
A implementação de CWCs exige um orçamento significativo e um
período de gestação o suficientemente longo para passarem a operar
ao vivo. Baseados no nosso envolvimento na implementação de muitos
CWCs em organizações durante vários anos, vemos que existe uma
tendência a subestimar ou ignorar os esforços, o compromisso e o custo
necessários para a sustentabilidade pós-implementação dos CWCs. Isto
faz com que as organizações não possam realizar todo o valor da sua
implementação de CWC.
Devido ao alto investimento em termos de dinheiro, recursos e
tempo, torna-se imperativo que após a sua implementação o CWC
ofereça benefícios tangíveis. Acreditamos que deveria dar-se cuidadosa
atenção ao aspecto do sustento da implementação de um CWC para
entregar valor aos seus clientes. Aqui, com sustento nos referimos
à capacidade de os negócios incorporarem exitosamente conceitos
do CWC nas suas operações do dia-a-dia e criarem uma cultura de
melhoramento contínuo.
Este paper descreve cinco elementos críticos que precisam estar
presentes para o sustento pós-implementação de qualquer programa
CWC. Estes elementos são:
1. Desenvolver programas de treinamento adequados a fim de equipar
o pessoal para usar o CWC de maneira efetiva
2. Definir as métricas para monitorar e maximizar o uso do CWC
3. Criar um sistema de suporte forte para a manutenção adequada e a
atualização da infraestrutura
4. Estabelecer um compromisso forte da liderança para garantir
orçamento e direção
5. Procurar retroalimentações regulares acerca da qualidade dos
serviços do CWC
Este paper também se refere às melhores práticas que rodeiam esses
elementos essenciais.
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Introdução
Um CWC consiste de pessoas, processos e aplicativos de TI num prédio. A meta é aproveitar ao máximo os dados em tempo real e melhorar a
colaboração para analisar e decidir mais rapidamente, o que permite aos negócios um melhor desempenho.
Um CWC é uma combinação de:
CAPACIDADES
Pessoas
Processo
Comunicação
Processos integrados
Estrutura organizativa
Fluxos de trabalho
Comportamentos
colaboradores
Procedimentos
operacionais
padronizados
Funções e
responsabilidades
INFRAESTRUTURA
Ferramentas
e tecnologia
Aplicativos
Ferramentas de
visualização
Instalações
Design interior e
infra-estrutura da
sede
Tecnologia audiovisual
Métricas
Uma implementação de CWC implica, em traços largos, em:
• Estrutura física ou uma instalação de CWC com tecnologia de
áudio-vídeo
• Design de um processo comercial
• Desenvolvimento de ferramentas de TI
• Gerenciamento de mudanças
A gama de atividades envolvidas na instalação de uma sede de CWC desde a construção do tijolo e do cimento físico com acertos específicos
quanto à sede e ao equipamento audiovisual até o processo de design
do negócios e o desenvolvimento das ferramentas e aplicativos de TI,
com um exercício contínuo de gerenciamento das mudanças - sugere a
enormidade da sua implementação.
Os cinco elementos referidos neste paper se concentram no sustento
pós-implementação do CWC, e se não forem aplicados resultarão em
que o CWC seja apenas um espaço de escritórios muito caro sem ROI
significativo para a organização
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Atingindo o Sustento Dos
CWCs - Elementos Essenciais
Elemento 1: Desenvolver programas de treinamento
adequados a fim de equipar o pessoal para usar o CWC
de maneira efetiva
O treinamento é uma parte integral da adoção do CWC. A seguir
apresentam-se as áreas-chave em que é necessário treinamento para se
trabalhar eficientemente num CWC:
a. Tecnologia
Novas ferramentas tecnológicas como a vigilância baseada em exceções
via web, ou os paineis de revisão do desempenho dos ativos são
habilitadores-chave para o pessoal do CWC levar adiante as suas
operações diárias. Os usuários precisam abandonar sistemas/ferramentas
legados, como modelos baseados em Excel. Isto requer de treinamento
dedicado, para que eles possam compreender todas as funcionalidades
do novo sistema. Algumas respostas comuns são que uma ferramenta
nova é difícil demais de se compreender, ou que o treinamento dos
usuários finais não é feito adequadamente. Isto resulta em que o sistema
legado é rolado em paralelo e em que as novas ferramentas não se usam,
o que limita os benefícios do WCW.
b. Trabalhar numa equipe de colaboração
Uma vez que o CWC tiver sido implementado, as equipes estarão
localizadas em postos diferentes mas trabalharão em colaboração.
Se as pessoas não “comparem” a filosofia da colaboração e a cultura
do trabalho de escritório de plano aberto, os benefícios do CWC se
perderão. As pessoas devem ser treinadas para trabalharem como uma
equipe funcional cruzada de engenheiros de reservatórios, tecnólogos de
produção, geólogos e geofísicos. Os programadores de campo deveriam
ser treinados para colaborarem com as equipes dos ativos da casa matriz.
Se a antiga prática de usar emails e ligações esporádicas ainda estiver
sendo aplicada em vez de conferências de vídeo e compartilhamento de
dados ao vivo, o princípio da colaboração falhará.
c. Processos
Durante a implementação do CWC, os processos comerciais são
alinhados e padronizados. Estes processos comerciais detalham as
atividades nos processos com funções e responsabilidades. A colaboração
nestes processos são formalizados e registrados. Se as pessoas não
seguirem estes processo realinhados e continuarem fazendo o seu
trabalho à maneira antiga, em que é preciso mais tempo para se tomar
uma decisão e em que um processo de decisão leva mais tempo para
se fechar, a vantagem da padronização e realinhamento do processo
comercial não será aproveitada.
Melhores práticas
Após as primeiras sessões de treinamento, dever-se-á identificar os
“campeões tecnológicos” para desempenharem funções-chave ou para
a organização de campo. Estas pessoas deveriam ter a responsabilidade
de ministrar treinamento ulterior às suas equipes. Dever-se-ia alojar no
CWC um guia do usuário final detalhado que os usuários pudessem
consultar caso tivessem qualquer consulta. Também deveriam ser
projetados planos de treinamento para refrescar conceitos. Se fosse
necessário, também poderia ser introduzido um módulo de ensino
eletrônico (e-learning).
Para cada processo, o ponto focal deveria garantir que toda atividade
fosse praticada conforme a definição do processo. Toda colaboração
deveria ser eletronicamente registrada e levada adiante conforme
a agenda.
Dever-se-ia estabelecer um portal de intranet contendo os documentoschave, como os fundamentos do CWC, o processo comercial detalhado
específico do site, documentos de colaboração detalhando os “gatilhos”
para tal colaboração, as funções e responsabilidades, a agenda da
colaboração e o resultado esperado das sessões de colaboração.
Além disso, dever-se-ia mostrar também no portal: guias do usuário
audiovisuais, um guia de referência rápida, o que fazer e não fazer num
escritório de plano aberto e números de ajuda em linha. Deve-se criar
um repositório de conhecimento onde este conhecimento possa ser
colhido, e deve ser continuamente atualizado.
Elemento 2: Definir as métricas para monitorar e
maximizar o uso do CWC
Todos os benefícios cogitados do CWC não podem ser realizados se
não são usados pelas pessoas. É importante se monitorar o uso das
facilidades do CWC para garantir que todo o seu potencial esteja sendo
maximizado. O gerenciamento deveria estabelecer uma lista de métricas
para monitorar o uso e tomar ações em caso de desvios do uso cogitado.
Poder-se-ia ainda incluir uma lista de verificação para qualquer sessão
de colaboração.
As métricas deveriam basear-se em cifras para evitar o nome de qualquer
pessoa ou função. O objetivo essencial deveria ser o melhoramento
contínuo e não policiar o pessoal.
Alguns exemplos de métricas poderiam incluir:
• O número de representantes funcionais numa sessão de colaboração
comparado com os cogitados
• O número total de sessões de colaboração num dia
• O número de reuniões de revisão de desempenho dos ativos
realizadas
• O número de sessões colaborativas com o campo
• O número de itens cobertos da lista de verificação
Dever-se-ia gerar relatórios periódicos para toda a sede e circulados
junto aos chefes do lugar e pontos focais. Se uma métrica em particular
estivesse abaixo das expectativas normais ou estivesse mostrando
uma degradação constante, dever-se-ia realizar uma análise da causa
primária e serem tomadas as medidas corretivas correspondentes, tais
como treinamento adicional, um realinhamento do processo comercial
ou a inclusão de funções adicionais, ou mesmo a colaboração no
processo comercial.
Melhores práticas
A liderança de ativos deveria comunicar com clareza o objetivo dos
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relatórios à comunidade de usuários. A liderança deveria compartilhar
os resultados com toda a comunidade de usuários e discutir áreas de
melhoramento. Isto ajudaria a evitar quaisquer mal-entendidos entre os
usuários e os encorajaria a compartilharem abertamente com a liderança
as suas preocupações e ideias.
As métricas, as listas de verificação e os seus relatórios deveriam ser
desenhados de maneira tal que não se tornem uma carga e uma distração
para o pessoal. Idealmente, deveria ser nomeado um Único Ponto de
Contato (SPOC - Single Point of Contact, em inglês) para cada instalação
de CWC para assumir a tarefa de elaborar os relatórios.
Dever-se-ia tomar o cuidado de não usar métricas baseadas em objetivos,
tais como percentagem de assistência de todas as funções a todas as
sessões de colaboração. Isto mandaria para o pessoal o sinal errado e as
pessoas começariam a entender a colaboração como um exercício de
“alcançar a cifra”, e isto poderia criar um comportamento inadequado
Elemento 3: Criar um sistema de suporte forte para a
manutenção e a atualização da infraestrutura
a.Facilidades: O CWC está equipado com equipamentos audiovisuais,
tais como info-canal, instalação para videoconferência e projetores 3D.
O info-canal reenvia informação específica dos ativos para múltiplas telas
do CWC. A videoconferência ajuda as equipes de campo e costeiras
a estarem em contato permanente. A Sala de Colaboração da Equipe
Avançada é usada quando um grupo maior de pessoas está envolvido,
e pode incluir ou não pessoal de campo e costeiro. Um outro exemplo
poderia ser usar um projetos de 3D para visualizar “modelos de ativos”.
Visto que estes são instrumentos de última tecnologia, eles requerem de
pessoal treinado para a sua manutenção. Se o equipamento não passar
por manutenção e serviço técnico regulares, ele poderá não funcionar
plenamente conforme as especificações e pode até deixar de funcionar.
Isto evitará o uso do CWC e forçará a equipe a voltar para suas antigas
formas de trabalho.
b. Aplicativos e ferramentas de TI: O software e os painéis de
desempenho dos usuários finais deveriam ser mantidos continuamente
e atualizados periodicamente. Deveria haver uma equipe de suporte
de TI responsável pela manutenção e atualização do sistema. Se isto
não for implementado, o usuário final não poderá usar o aplicativo ou
deixará de confiar no sistema e começará a remeter-se ao sistema legado
novamente. Por exemplo, no caso de um painel, não ver direito uma
novidade acrescentada no campo, ou a demora na vinda de dados do
histórico de dados fará com que as pessoas não o utilizem.
Melhores práticas
A divisão de TI/Infraestrutura de ativos deveria ter um conjunto de
pessoas treinadas para descobrir rapidamente defeitos na infraestrutura
física e de TI. Estas pessoas treinadas deveriam estar estacionadas em
hubs de onde pudessem fornecer soluções com um tempo mínimo
de resposta.
Um consultor funcional formaria parte da equipe de manutenção, e agiria
como ponte entre os usuários finais e a equipe de desenvolvimento de TI.
As novas ferramentas que fossem desenvolvidas deveriam ser específicas
para as necessidades e amigáveis para com os usuários.
Uma vez que os usuários finais se sentissem à vontade usando as
ferramentas e infraestrutura, e os primeiros problemas de desempenho
fossem corrigidos, o suporte local poderia ser consolidado num ponto
central (hub, em inglês) e num modelo de suporte escalonado com
funções de suporte (como um help-desk, por exemplo) centralizadas,
mantendo-se como local o suporte específico de uma sede específica.
Elemento 4: Estabelecer um compromisso forte da
liderança para com o gerenciamento das mudanças
Implementar um CWC é um programa de transformação e o papel da
liderança superior se torna crucial para o gerenciamento das mudanças
que ele traz consigo. Uma vez que o CWC tiver entrado em operação
ao vivo, o compromisso da liderança precisa estar ativo para garantir
que a transição ocorra sem atritos e que os mecanismos organizacionais
estejam em andamento para garantirem auferir o máximo benefício
do CWC.
A liderança deveria demonstrar o seu compromisso para com esta nova
forma de trabalhar. Reuniões regulares com o pessoal e a participação em
eventos das equipes organizados pelos gerentes de mudança deveriam
fazer parte da agenda da liderança nos primeiros dias da transição.
A comunicação constante é importante aqui. A liderança deveria tentar
promover uma cultura da comunicação aberta para encorajar as pessoas
a falar acerca da sua experiência (positiva ou negativa) com o CWC e
como ele impacta no seu trabalho cotidiano. Dever-se-ia criar canais de
comunicação acessíveis e fáceis de usar para permitir ao pessoal registrar
as suas preocupações e as suas retroalimentações acerca das mudanças.
Qualquer preocupação grave deveria ser atendida pontualmente.
Dever-se-ia realizar revisões periódicas junto às equipes das sedes para
certificar que a filosofia dos CWCs estivesse sendo adotada e praticada.
Finalmente, a liderança deve reconhecer que qualquer programa de
mudanças leva tempo para mostrar resultados e deve ser paciente.
Melhor prática
Para um melhor sustento dos esforços de mudança, a liderança de ativos
deveria trabalhar junta com suas respectivas equipes nas sedes dos ativos,
encorajá-las a assumirem o papel de líderes de mudança e evangelizar os
benefícios desta nova maneira de trabalhar.
As comunicações regulares no nível dos ativos (assembleias comunitárias,
reuniões de pessoal, etc.) realizadas pela liderança deveriam incluir o
CWC na sua agenda e reiterar a visão e os objetivos do programa.
A liderança de ativos deveria captar ganhos e destaques-chave
e compartilhá-los com a comunidade de usuários por meio de
boletins periódicos.
Elemento 5: Procurar retroalimentações regulares acerca
da qualidade dos serviços do CWC
Dever-se-ia solicitar dos usuários comerciais uma retroalimentação
regular quanto à qualidade das facilidades do CWC e dos seus serviços
associados (áudio-vídeo, software, etc.). Dever-se-ia estabelecer
mecanismos de retroalimentação tais como enquetes online, caixas
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de sugestões, questionários fora de linha, etc. Dever-se-ia formar uma
força-tarefa para analisar as sugestões e informar à comunidade de
usuários finais a ação de acompanhamento.
Melhor prática
Os chefes de sede deveriam estabelecer um email funcional para
receberem retroalimentação direta dos membros das suas equipes,
discuti-la com as lideranças e acompanhá-la com a ação adequada para
atender à retroalimentação.
Conclusão:
Atingir um ou mais dos cinco elementos citados neste paper requereria
de compromisso, recursos e esforços significativos da parte da gerência.
O orçamento geral do programa de CWC deveria prever uma
disponibilidade adequada de recursos para o custo de sustento. Além
de com os ativos, a liderança deveria estar envolvida em toda a fase de
adoção das mudanças pós-implementação, para garantir a transição sem
atritos da organização e a aplicação das melhores práticas para atingi-la.
Este paper ilustra os elementos-chave de sustento que são críticos
para o sucesso do CWC após a sua implementação. Garantir a sua
implementação levará os CWCs a agregarem valor, melhorarem a forma
de trabalho e fornecerem benefícios tangíveis ao negócio.
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Sobre o Autor
Kshitiz Kurrey trabalhou como Consultor em Processos Comerciais para a implementação de um CWC para a National Oil Company no Oriente Médio.
Tem 7 anos de experiência em análise comercial e consultoria. É formado como Engenheiro Mecânico na NIT Silchar e possui um MBA do IIM Lucknow.
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