LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo

Transcrição

CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO – FAE
ADOLFO PLÍNIO PEREIRA
LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO: um estudo sobre a percepção de
colaboradores em organizações empresariais
SÃO JOÃO DA BOA VISTA – SP
2012
LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO: um estudo sobre a percepção de
colaboradores em organizações empresariais
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do
Centro Universitário das Faculdades Associadas de
Ensino – FAE, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento
Sustentável e Qualidade de Vida.
Área de Concentração: Qualidade de Vida
Orientador: Prof. Dr. Luciel Henrique de Oliveira
SÃO JOÃO DA BOA VISTA – SP
2012
LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo sobre a
percepção de colaboradores em organizações empresariais
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Centro Universitário das
Faculdades Associadas de Ensino – FAE, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Mestre em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de
Vida.
Área de Concentração: Qualidade de Vida.
Dissertação defendida e aprovada em: 10/08/2012, pela Banca Examinadora
constituída pelos professores:
Professor Dr. Luciel Henrique de Oliveira (Orientador/UNIFAE)
Professor Drª. Ana Cristina Limongi-França (FEA/USP)
Professora Drª. Valdete Maria Ruiz (UNIFAE)
Professora Drª. Érica Passos Baciuk (UNIFAE)
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho acadêmico; fruto de muita perseverança, aprendizagem,
aprimoramento e aplicação de conhecimentos técnicos; a Deus, Senhor da minha
vida, que silenciosamente cuidou e cuida de mim, mesmo que eu não perceba,
mesmo que eu não saiba, mesmo que eu não mereça. E aos santos e anjos de
Deus, que tenho certeza, velaram por mim quando o sono e o cansaço me
abateram.
À minha esposa, Fabiana, que sempre esteve ao meu lado compreendendo minhas
angústias e comemorando comigo minhas pequenas vitórias. Ela faz parte de mim.
À minha filha Bianca, que enquanto digitava seu TCC da Faculdade de Direito, no
mesmo ambiente em que eu me debruçava sobre este árduo trabalho, parecia-me
como um anjo a velar pela minha vida. O seu olhar, sempre me curou.
Ao meu filho, Adolfo Junior, que sempre chega da rua assoviando, cantarolando e
logo empunha seu violão que põe a tocar e cantar despretensiosamente, enchendo
a nossa casa de alegria, cujas atitudes por vezes renovaram minhas energias. O seu
beijo em minha testa, a cada sair ou entrar, sempre foi um depósito de entusiasmo
para meu corpo.
À minha mãe, Olga, que a cada dia acende uma vela a Nossa Senhora Aparecida
para que eu consiga vencer todos os obstáculos frente às adversidades da vida.
À minha avó, Antônia, para a qual não consigo reunir palavras para agradecer tão
grande amor dedicado desde meu nascimento.
Ao meu padrasto Renato, pela torcida silenciosa do meu sucesso.
À minha tia Maria Aparecida, a Cidinha, que sempre foi para mim mais que uma
irmã.
Ao meu tio, Aparecido, o Cidinho, que sempre se orgulhou deste sobrinho distante.
Ao meu sogro, Antônio Batista, que já não está entre nós, mas sempre estará em
meu coração e minha memória, pois sempre me tratou com um filho.
Dedico também a todos os parentes, sobrinhos, afilhados, compadres, amigos e a
todos que acompanharam e torceram pelo desenvolvimento deste trabalho recheado
de momentos emocionantes e desafiadores.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos mais de 500 trabalhadores anônimos do município de São João da
Boa Vista, SP, que responderam aos questionários desta pesquisa, pois sem esta
colaboração não seria possível apresentar este trabalho, que está repleto de
avaliações, mas, que ainda transborda informações a serem aprimoradas em
estudos futuros. Agradeço ao meu orientador, Professor Dr. Luciel Oliveira, que com
sua competência técnica e humana fez toda diferença na construção deste estudo.
Ao Professor Dr. Christian Vieira pelas contribuições estatísticas. Ao Professor Dr.
Valdemir Samoneto, dedicado Reitor do UNIFAE, que foi meu primeiro incentivador
a realizar este curso de Mestrado. A todos os professores do Mestrado que abriram
meus horizontes, ampliaram minhas potencialidades e me ensinaram a saborear
com paciência e leveza o gosto do saber, mas, sobretudo, me apoiaram nas horas
mais difíceis desta caminhada. Agradeço aos meus colegas de Mestrado, pois juntos
passamos pelas pontes estreitas da pesquisa e do conhecimento. À Roberta e à
Thais da Secretaria de Pós-Graduação da faculdade pelo pronto atendimento em
todas as situações. Ao Professor Sérgio Dragão, Pró-Reitor do UNIFAE, pelos
trabalhos nos bastidores de extrema importância para nós, discentes da pósgraduação da entidade.
A todos os funcionários do UNIFAE que trabalharam
incessantemente para manter a estrutura da faculdade em perfeita ordem para que
pudéssemos nos dedicar com tranquilidade aos estudos. Agradeço em especial ao
casal Herivelto e Elaine Urbano, pelo apoio na pesquisa e por sempre estarem ao
nosso lado. Aos amigos do ECC – Encontro de Casais com Cristo, que rezaram por
mim e compreenderam a ausência minha e de minha esposa neste período
importante de nossas vidas. Agradeço à Amélia Queiroz e à Kelly Conte da Agência
de Desenvolvimento pelo apoio na pesquisa. Agradeço também à Vanderli Ribeiro
da Lamesa, à Sueli Nogueira da CBL, ao Vladimir Damálio, ao Márcio Beraldo da
Têxtil São João e ao Sandro Campos da Elektro por abrirem as portas de suas
empresas para esta pesquisa. Enfim, agradeço a todos que de alguma forma
contribuíram para que esta Dissertação de Mestrado atingisse seus objetivos. Aos
que não citei nominalmente, mas que fizeram-me a diferença neste período, levo-os
no coração.
AUTOBIOGRAFIA DO AUTOR
Adolfo Plínio Pereira, filho de Olga Pereira Gomes e pai que não assumiu a
paternidade, nasceu na cidade de São João da Boa Vista, SP, em 17 de Janeiro de
1966. Em seu desenvolvimento enfrentou as dificuldades comuns às famílias
carentes. Desde muito cedo se mostrou entusiasmado com os estudos obtendo
bons rendimentos escolares. Aos 23 anos formou família com Fabiana Pereira, com
a qual teve dois filhos, Bianca e Adolfo Junior. Profissionalmente, suas experiências
começaram na lavoura de algodão, depois numa pequena fábrica como operário e,
mais tarde, como bancário, profissão que desempenhou por 23 anos, ocupando os
cargos de auxiliar administrativo, caixa, supervisor dos caixas, subgerente e gerente
geral de agências. O sonho de concluir ensino superior por pouco não se tornou
apenas um sonho. A formação acadêmica aconteceu quando já tinha 37 anos, no
ano de 2003, formando-se em Administração pelo Centro Universitário FEOB.
Durante sua formação escreveu artigos acadêmicos, além de apresentações
técnicas e lúdicas em congressos internos. Ao final recebeu prêmio de melhor aluno
do curso e foi orador da turma. Em 2008 concluiu MBA em Gestão Avançada de
Pessoas pela PUC – Pontifícia Universidade Católica, onde também escreveu artigo
acadêmico com sua orientadora, Dra. Marília Tose e o coordenador do curso, Dr.
Henrique Veloso. Tomou gosto pela vida acadêmica e iniciou carreira na docência já
em 2008, ano que deixou a vida bancária, sendo professor de ensino técnico e
superior no SENAI, SENAC, FACAB, Instituto São Francisco e Centro Paula Souza.
Em 2010 ingressou no Mestrado em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de
Vida da FAE, onde entre outras conquistas, escreveu artigos acadêmicos, fez
apresentações em congresso interno e escreveu capítulo de um livro. Apesar de ter
sido gerente na Associação Comercial de São João da Boa Vista nos últimos dois
anos, optou pela dedicação exclusiva ao ramo do conhecimento. A busca pelo título
de Mestre contribuiu para afirmação neste caminho, pois atualmente é professor de
graduação em Administração, cursos de pós-graduação e consultor técnico do MBA
em Gestão de Pessoas na Faculdade Pitágoras, além de atuar como instrutor em
treinamentos e palestras em diversas áreas. Tem especial interesse por aulas em
cursos de pós-graduação, treinamentos e consultorias que envolvam liderança,
qualidade de vida no trabalho, gestão de pessoas, desenvolvimento de equipes,
orientação para líderes e dirigentes empresariais, desenvolvimento organizacional e
assuntos correlatos. Contatos: [email protected]
"Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e de repente, você
estará fazendo o impossível". São Francisco de Assis.
RESUMO
A liderança é um assunto bastante discutido no meio acadêmico e empresarial,
tendo em vista os impactos que causa nos resultados das organizações, já a
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é assunto obrigatório nas pautas dos RHs das
organizações, pois está em plena sintonia com as novas práticas de Gestão de
Pessoas. Acreditando que a primeira (forma de atuação dos líderes nas
organizações) pudesse ter relações com a segunda (percepção de QVT por parte
dos liderados), foi que esta Dissertação de Mestrado foi construída com base em
pesquisa bibliográfica e de campo. Os conhecimentos adquiridos permitiram
descobrir aspectos da Qualidade de Vida no Trabalho dos colaboradores das
organizações do município de São João da Boa Vista, SP e compará-los com seis
conjuntos de características da liderança: autocráticas, democráticas, liberais,
carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em pessoas. Para se chegar a
estes resultados foram utilizados dois questionários, “CL - Características do seu
líder” para as questões relacionadas à liderança e o “QWLQ-bref” para a percepção
de Qualidade de Vida no Trabalho. Dados de 451 questionários válidos foram
compilados estatisticamente e, assim, foi possível apresentar relações e correlações
entre estas duas variáveis (características da liderança e QVT). Para isso foi
utilizado o Coeficiente de Pearson, gerado pelo programa SPSS, análise matemática
e gráfica dos resultados utilizando o programa Microsoft Excel.
Esta pesquisa
revelou que as características democráticas, carismáticas e focadas em pessoas da
parte dos líderes, têm maiores possibilidades de influenciar a percepção de QVT dos
liderados do que as características autocráticas, liberais e com foco em metas e
tarefas. Demais relações apresentadas no estudo foram reveladas mediante
comparação dos dados sócio-profissionais dos respondentes e de seus líderes com
a percepção de QVT. Sendo assim, esta pesquisa que abordou trabalhadores de
áreas, cargos, idades e formações diversas, permitiu construir resultados de boa
qualidade estatística sobre o assunto e pretende contribuir com a ampliação dos
conhecimentos na área de Gestão de Pessoas em organizações.
Palavras-chave
Liderança, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), autocráticas, democráticas,
liberais, carismáticas, metas e tarefas, pessoas.
ABSTRACT
Leadership is a subject much discussed in academia and business, considering the
impacts that cause the results of organizations, Quality of Work Life (QWL) is subject
to the tariffs required on the RHs of the organizations, it is fully in line with the new
people management practices. Believing that the first (form of action of leaders in
organizations) could have relations with the second (perception of QWL led), was
that this thesis was built based on bibliographic research and field. The knowledge
acquired allow discover aspects of Quality of Life at Work of the employees of the
organizations in the municipality of São João da Boa Vista, SP and compare them
with six sets of characteristics of leadership: autocratic, democratic, Liberal,
charismatic, focused on goals and tasks, and focused on people. To arrive at these
results were used two questionnaires, "CL-Characteristics of their leader" to issues
related to leadership and the "QWLQ-bref" for the perception of quality of life at work.
451 data valid questionnaires were compiled statistically and thus unable to present
relationships and correlations between these two variables (characteristics of
leadership and QWL). For this we used the Pearson Coefficient, generated by the
program SPSS, mathematical analysis and graphical results using Microsoft Excel.
This research has revealed that the democratic characteristics, charismatic and
focused on people on the part of the leaders, have greater possibilities to influence
the perception of QWL led than autocratic liberal characteristics, and with a focus on
goals and tasks. Other relationships presented in the study were revealed by a
comparison of socio-professionals of the respondents and their leaders with the
perception of QWL. Thus, this research that addressed workers from areas, offices,
different ages and backgrounds, build good quality statistical results on the subject
and want to contribute to the expansion of knowledge in the area of managing people
in organizations.
Keywords
Leadership, Quality of Work Life (QWL), autocratic, democratic, Liberal, charismatic,
goals and tasks, people.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: A importância do indivíduo para o sucesso das organizações................ 26
FIGURA 2: Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt..................................... . 43
FIGURA 3: O Grid Gerencial de Blake e Mounton................................................... .. 47
FIGURA 4: Liderança Situacional.............................................................................. 50
FIGURA 5: Agrupamento das dimensões básicas da tarefa......................................73
FIGURA
6:
Paradigma
da
gestão
de
equipe
e
desenvolvimento
de
liderança.................................... ................................................................................ 82
FIGURA 7: Mapa do Município de São João da Boa Vista...................................... 102
FIGURA 8: Resultados da pesquisa sobre QVT dos trabalhadores do município de
São João da Boa Vista, SP ..................................................................................... 107
FIGURA 9: Comparação da percepção de QVT dos liderados por homens ou
mulheres utilizando a escala do QWLQ-bref (n = 451)............................................ 118
FIGURA 10: Comparação entre as seis Características de Liderança e a percepção
de QVT (n = 451)..................................................................................................... 124
FIGURA 11: Comparação entre as Características de Lideranças Autocráticas,
Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT I (n = 451) ...... 125
Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT II (n = 451)......125
FIGURA 13: Comparação entre as Características de Lideranças Democráticas,
Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT I (n = 451).......... 126
Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT II (n = 451) ......... 127
FIGURA 15: Comparação da percepção de QVT dos liderados com as
Características Autocráticas de seus líderes I (n = 451) ......................................... 130
Características Autocráticas de seus líderes II (n = 451) ........................................ 131
Características Democráticas de seus líderes I (n = 451) ....................................... 134
Características Democráticas de seus líderes II (n = 451) ...................................... 135
Características Liberais de seus líderes I (n = 451) ................................................ 138
Características Liberais de seus líderes II (n = 451) ............................................... 138
Características Carismáticas de seus líderes I (n = 451) ........................................ 142
Características Carismáticas de seus líderes II (n = 451) ....................................... 143
Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas I (n = 451) ................... 146
Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas II (n = 451) .................. 147
Características dos líderes Focadas em Pessoas I (n = 451) ................................. 151
Características dos líderes Focadas em Pessoas II (n = 451) ................................ 152
FIGURA 27: Comparação entre os melhores e piores conjuntos de notas das
Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados I (n = 451)
................................................................................................................................ 157
FIGURA 28: Comparação entre o melhor e pior conjunto de notas das
Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451)
................................................................................................................................ 157
FIGURA 29: Comparação entre o melhor conjunto de notas das Características de
Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451) ............................ 158
FIGURA 30: Comparação entre o pior conjunto de notas das Características de
Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451) ............................ 158
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Definições de líder e de liderança baseadas em Fiedler ...................... 28
QUADRO 2: Estilos de Liderança baseados em personalidade................................ 38
QUADRO 3: Sete etapas da liderança de Tannenbaum e Schmidt ......................... 44
QUADRO 4: Oito itens das escalas da consideração e estrutura de iniciação no
questionário de descrição do comportamento do líder ............................................. 45
QUADRO 5: Estilos de liderança apropriados para os vários níveis de
desenvolvimento ....................................................................................................... 51
QUADRO 6: Teste de Liderança ALD de Minicucci................................................ ... 62
QUADRO 7: Indicadores de QVT e as Necessidades do Trabalhador do
Conhecimento ........................................................................................................... 71
QUADRO 8: A classificação proposta para o QWLQ - 78 ......................................... 78
QUADRO 9: Ampliação das escalas do questionário QWLQ-78............................... 79
QUADRO 10: Questões que compõem o QWLQ-bref .............................................. 80
QUADRO 13: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (I)
.................................................................................................................................. 92
QUADRO 17: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (II)
.................................................................................................................................. 94
QUADRO 15: Perguntas sobre as características dos líderes .................................. 95
QUADRO 16: Escala ampliada de respostas para avaliação das respostas do
questionário CL – Características do seu líder .......................................................... 96
QUADRO 17: Exemplo de avaliação dos resultados do grupo de Características
Autocráticas do líder .................................................................................................. 97
QUADRO 18: Escala para classificação da percepção das características da
liderança .................................................................................................................... 98
QUADRO 19: Detalhamento sobre o somatório das notas aferidas para o conjunto
de respostas do questionário “CL - Características do seu líder” .............................. 99
QUADRO 20: Resumo das Correlações de Pearson mediante aplicação do
programa SPSS 8.0. ............................................................................................... 108
QUADRO 21: Comparações entre os conjuntos de notas médias para CL –
Características da Liderança. .................................................................................. 159
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Identificação do tipo de liderança exercida de Minicucci ........................ 63
TABELA 2: Plano e erro amostral da pesquisa ......................................................... 88
TABELA 3: Estatística Descritiva – Percepção de QVT (n = 451) ........................... 105
TABELA 4: Informações sobre as organizações a que pertencem os respondentes
da pesquisa comparadas à percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451)
................................................................................................................................ 109
TABELA 5: Informações sócio-profissionais dos respondentes comparadas à
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451) ......................................... 111
TABELA 6: Informações sócio-profissionais dos líderes comparadas à percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho dos respondentes (n = 451 ................................... 116
TABELA 7: Dados da pesquisa sobre percepção média de Qualidade de Vida no
Trabalho por parte dos liderados e Características de suas Lideranças (n = 451) . 121
TABELA 8: Comparação das médias de pontos da pesquisa sobre QVT com a
pontuação média das Características das Lideranças (n = 451) ............................. 123
TABELA 9: Estatística Descritiva – Características Autocráticas da Liderança (n =
451) ......................................................................................................................... 128
TABELA 10: Percepção média da Qualidade de Vida no Trabalho comparada com
as Características Autocráticas dos líderes (n = 451) ............................................. 129
TABELA 11: Estatística Descritiva – Características Democráticas da Liderança (n =
451) ......................................................................................................................... 132
as Características Democráticas dos líderes (n = 451) ........................................... 132
TABELA 13: Estatística Descritiva – Características Liberais da Liderança (n = 451)
................................................................................................................................ 136
as Características Liberais dos líderes (n = 451) .................................................... 136
TABELA 15: Estatística Descritiva – Características Carismáticas da Liderança (n =
451) ......................................................................................................................... 140
as Características Carismáticas dos líderes (n = 451) ............................................ 140
TABELA 17: Estatística Descritiva – Características da Liderança com Foco em
Metas e Tarefas (n = 451 TABELA 22: Estatística Descritiva – Características
Carismáticas da Liderança (n = 451)....................................................................... 144
as Características da Liderança com Foco em Metas (n = 451) ............................. 145
Pessoas (n = 451) ................................................................................................... 149
as Características da Liderança com Foco em Pessoas (n = 451) ......................... 149
TABELA 21: Piores e Melhores conjuntos de Características de Liderança para
geração de Qualidade de Vida no Trabalho aos liderados (n = 451) ...................... 155
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ALD: Autocrático, Democrático e Liberal
CL: Características do seu líder
CNPJ: Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
CO: Comportamento Organizacional
CP: Capacidade de Produzir
DO: Desenvolvimento Organizacional
ELRE: Escala de Liderança Revisada para o Esporte
EUA: Estados Unidos da América
FAE ou UNIFAE: Centro Universitário das Faculdades Associadas de Ensino
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDH: Índice de Desenvolvimento Humano
IDT: Índice de Desenvolvimento Tecnológico
IPEN: Instituto de Pesquisas Energéticas Nucleares
IPG: Índice de Progresso Genuíno
IPRS: Índice Paulista de Responsabilidade Social
IPU: União Interparlamentar
LIFO: Life Orientation
OMS: Organização Mundial da Saúde
ONG: Organização Não Governamental
ONU: Organização das Nações Unidas
OR: Orientado para as relações interpessoais
OT: Orientado para a tarefa
PIB: Produto Interno Bruto
PNUD: Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
QV: Qualidade de Vida
QVT: Qualidade de Vida no Trabalho
QWLQ: Quality of Working Life Questionnaire
SEADE: Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences
TMI: Taxa de Mortalidade Infantil
WHOQOL - World Health Organization Quality of Life Group
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 18
1.1 Problema de Pesquisa ..................................................................................... 21
1.2 Objetivo geral ................................................................................................... 21
1.3 Objetivos específicos ....................................................................................... 21
1.4 Os beneficiários e as contribuições desta pesquisa ........................................ 22
1.5 Organização deste trabalho acadêmico........................................................... 23
2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 25
2.1 Liderança ......................................................................................................... 25
2.2 A Tipologia da Liderança ................................................................................. 33
2.3 Liderança Autocrática, Democrática e Liberal ................................................. 37
2.4 Liderança Focada em Metas e Tarefas, Pessoas ou Situações ...................... 42
2.5 Liderança Carismática ..................................................................................... 56
2.6 Instrumentos de pesquisas sobre liderança ..................................................... 60
2.7 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................................................ 67
2.8 Instrumentos de pesquisa sobre Qualidade de Vida no Trabalho e o Quality of
Working Life Questionnaire (QWLQ) ..................................................................... 75
2.9 A liderança contemporânea e os desafios do Desenvolvimento Sustentável e
da Qualidade de Vida no Trabalho ........................................................................ 81
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 86
3.1 Detalhamentos da pesquisa de campo.......................................................... .. 87
3.2 A opção pelo questionário QWLQ-bref............................................................. 90
3.3 A construção do questionário “CL - Características do seu líder”................. ... 91
3.4 Resultados dos pré-testes............................................................................. . 125
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO.......................................................................... 102
4.1 O município de São João da Boa Vista ......................................................... 102
4.2 Estatística Descritiva da pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho......... . 105
4.3 Comparações dos dados das organizações, líderes e liderados com a
percepção de QVT dos trabalhadores.................................................................. 106
4.4 Correlações entre as características da liderança e a percepção de QVT dos
liderados............................................................................................................... 120
4.5 Correlações entre as Características Autocráticas da liderança e a percepção
de QVT dos liderados........................................................................................... 128
4.6 Correlações entre as Características Democráticas da liderança e a percepção
4.7 Correlações entre as Características Liberais da liderança e a percepção de
QVT dos liderados................................................................................................ 136
4.8 Correlações entre as Características Carismáticas da liderança e a percepção
4.9 Correlações entre as Características com Foco em Metas e Tarefas da
liderança e a percepção de QVT dos liderados....................................................144
4.10 Correlações entre as Características Focadas em Pessoas da liderança e a
percepção de QVT dos liderados......................................................................... 149
4.11 Correlações gerais entre as Características da Liderança pesquisadas e a
percepção de QVT dos liderados......................................................................... 154
5. CONCLUSÕES.................................................................................................... 160
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 163
APÊNDICE............................................................................................................... 168
1. INTRODUÇÃO
O tema liderança tem sido muito estudado devido à sua relevância para as
organizações. No início desta pesquisa, a título de conhecimento, foi realizada
pesquisa aleatória em um site de buscas da internet com a palavra líder e surgiram
cerca de 60 milhões de opções de acesso. Com a palavra liderança, surgiram 5,65
milhões. Utilizando-se os mesmos termos em inglês, o número de opções ampliouse ainda mais - leader 286 milhões e leadership 169 milhões – evidenciando a
importância do tema.
Robbins (1998, p. 219) reforça que, por ser muito estudado, existem muitas
definições para o tema, ao ponto de gerar confusão e contradição de conceitos,
afirmando que “existem quase tantas definições de liderança quanto existem
pessoas que tentaram definir o conceito”. Contudo, há questões de grande interesse
para a academia.
“Liderança é um processo de conduzir as ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas”, define Maximiano (2008, p.
194). Neste sentido, entende-se que a proximidade física ou temporal não é
importante no processo de liderar. Pois, um cientista pode influenciar os estudos de
outro mesmo sem tê-lo visto ou em épocas diferentes. Líderes religiosos têm
capacidade de influenciar adeptos que estão muito distantes e com pouquíssimas
chances de se encontrarem (MAXIMIANO, 2008).
O processo de liderar pessoas no ambiente organizacional, fazendo com que
estas pessoas produzam resultados firmes às suas contratantes, ao passo que
gozem de uma boa Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) se firma como grande
desafio para os líderes contemporâneos. Especialmente, pelo fato desta questão
esconder certa contradição, pois, gerar QVT aos trabalhadores ainda tem conotação
de custos para a maior parte das organizações e não de economia ou aumento de
produtividade.
Walton (1975)1 reconhecido estudioso deste assunto, é citado por LimongiFrança (2010), que define Qualidade de Vida no Trabalho como algo além da
legislação trabalhista. Já Fernandes (1996) trata do tema como sendo uma gestão
1
WALTON, R. Criteria For Quality Life. In DAVIS, L. A. B. The quality of working life: problems,
prospects and state of the art. New York: The Free Press, 1975.
18
dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que
alteram e influenciam os climas organizacionais, com reflexo no bem-estar do
trabalhador e, por consequência, na produtividade das empresas.
Salles e Federighi (2006) confirmam Fernandes (1996), pois, após pesquisas
sobre percepção da QVT, concluíram que:
A respeito do uso e desenvolvimento de suas capacidades, a grande
maioria dos entrevistados aponta como fatores primordiais para a melhora
da qualidade de vida a sua adaptação ao trabalho, a existência de
autonomia e autocontrole, a oportunidade de promoção de cargo, bem
como a participação em cursos de aprendizagem e de atualização
(SALLES, FEDERIGHI, 2006, p. 277).
É fato que os líderes são responsáveis pelos resultados das organizações e é
das pessoas que provém estes resultados. Robbins (1998, p. 3) afirma que
“gerentes conseguem que as coisas sejam feitas através de outras pessoas. Eles
tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros para atingirem
objetivos”, e completa: “quando os gerentes motivam seus subordinados, dirigem as
atividades de outros, selecionam os canais de comunicação mais eficazes ou
resolvem conflitos entre seus membros, eles estão empenhados em liderar”.
Neste sentido, cabe aos dirigentes que desejam bons resultados para suas
organizações ofertar bom tratamento aos que lhe são confiados. O que confirma
Minicucci (1995, p. 116) ao afirmar que “o desempenho dos indivíduos e a utilização
dos objetos materiais supõem um modelo geralmente reconhecido e aceito pelos
participantes”. E ainda que:
Sem dúvida, o sucesso da organização repousa sobre a motivação das
pessoas conseguida por meio da estruturação afetiva das relações de grupo
e de importância fundamental é o fato de o indivíduo sentir-se importante e
valioso na organização (MINICUCCI, 1995, p. 119).
Estes primeiros conceitos de liderança e Qualidade de Vida no Trabalho
demonstram o quão importantes são estas teorias para diversos profissionais das
mais diferentes áreas e justificam as pesquisas que são realizadas em torno destas.
Se, por um lado, a liderança pode contribuir com a boa produtividade de
determinados grupos, por outro, quando mal conduzida, pode gerar ineficiência,
conflitos e falta de foco da parte dos integrantes das equipes. A percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho da parte do trabalhador faz parte deste contexto, faz
parte da relação entre líderes e liderados.
Desta forma, imputou-se neste estudo o desafio de se estudar estas duas
variáveis conjuntamente: Liderança e Qualidade de Vida no Trabalho e encontrar
19
pontos em comum entre ambas. Entre várias possibilidades, optou-se por estudar
seis conjuntos de características de liderança.
Sendo que as características autocráticas, democráticas e liberais, cujos
estudos de maior destaque são de Kurt Lewin et al (1939), foram escolhidas pela
facilidade de compreensão de sua mensagem e pela grande aceitabilidade,
especialmente, pelo fato do ramo da Administração lançar mão destes estudos
originais e suas variações para a formação de administradores até os dias atuais.
As características com foco em metas e tarefas e também com foco em
pessoas, foram escolhidas por serem vistas como características distintas e
aparentemente antagônicas na forma de liderar, ou seja, acredita-se que o líder que
foca o cumprimento de metas não dá a devida atenção às necessidades das
pessoas no ambiente de trabalho. Sendo assim, esta pesquisa foi uma oportunidade
de verificar se esta máxima se confirma, buscando-se descobrir se os líderes em
organizações são, ou não, focados em apenas uma destas vertentes.
As características carismáticas foram escolhidas por ser o carisma uma
qualidade destacada nos estudos de liderança. A proposta desta pesquisa foi a de
verificar se estas características estão fazendo, ou não, alguma diferença no
ambiente de trabalho, pelo menos, no que se refere à percepção de Qualidade de
Vida no Trabalho.
Para se atingir os objetivos propostos de forma sistematizada, construiu-se o
questionário “CL- Características do seu líder” para as características de liderança.
Para a Qualidade de Vida no Trabalho, utilizou-se o instrumento “QWLQ-bref”.
Ambos os instrumentos geraram resultados quantitativos para análises.
Esta pesquisa revelou que este estudo, com o foco atual, é inovador no
município onde foi desenvolvido. Além do que, não foi encontrado nenhum outro
estudo com este formato, ou seja, que focasse estes mesmos conjuntos de
características da liderança comparando-os com a percepção de QVT, porém, esta
constatação não afasta a possibilidade de que estudos com esta abordagem tenham
sido feitos no passado ou estejam sendo realizados atualmente.
20
1.1 Problema de Pesquisa
A pergunta problema que norteou este trabalho foi: “Haveria relações ou
correlações entre as características da liderança e o nível de Qualidade de Vida no
Trabalho, com base na percepção dos colaboradores das organizações locais?”
Foi com base neste questionamento que este estudo se desenvolveu. Para
isso, foram realizadas pesquisas bibliográficas e de campo, mediante aplicação de
instrumentos de pesquisas específicos que revelaram as percepções sobre a
Qualidade de Vida no Trabalho e as características da liderança. Ao final,
apresentou-se discussão sobre os resultados obtidos com foco nestas duas facetas
da vida dos trabalhadores das organizações.
1.2 Objetivo geral
Identificar as relações existentes entre as características autocráticas,
democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e focadas em
pessoas da liderança com a Qualidade de Vida no Trabalho, ambas com base na
percepção dos colaboradores das organizações do município de São João da Boa
Vista.
1.3 Objetivos específicos
• Identificar as características autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas,
focadas em metas e tarefas e focadas em pessoas presentes na atuação dos
líderes das organizações do município de São João da Boa Vista, constatadas
através da percepção de seus liderados.
• Identificar uma ou mais características de liderança predominantes entre os
gerentes e proprietários das organizações locais de acordo com o referencial
teórico pesquisado.
• Identificar a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos
colaboradores atuantes nas organizações locais.
• Avaliar as relações entre a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho e as
características da liderança percebidas e apontadas pelos liderados que
responderam às pesquisas.
21
• Relacionar características, ou conjunto de características da liderança, que
gerassem melhor ou pior percepção de Qualidade de Vida no Trabalho.
• Identificar demais relações presentes mediante avaliação dos dados sócioprofissionais dos respondentes e de seus líderes, comparando-os com as
variáveis: características da liderança e Qualidade de Vida no Trabalho.
1.4 Os beneficiários e as contribuições desta pesquisa
O município de São João da Boa Vista, por sediar a pesquisa, deverá ser
beneficiado em primeiro lugar. Quanto aos beneficiários específicos, destacam-se os
líderes, os proprietários e os trabalhadores das organizações locais, além da
comunidade acadêmica, que passa a ter a seu dispor material de interesse para
novas pesquisas. Acredita-se que as contribuições atingirão as seguintes áreas e
das seguintes formas:
• Acadêmicas: a comunidade acadêmica recebe os resultados destas
pesquisas devidamente avaliados e agrupados, para que conheça, de forma
científica, as relações existentes entre as características das lideranças
(autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas
e focadas em pessoas) e a percepção dos liderados sobre sua Qualidade de
Vida no Trabalho. O interesse poderá ser despertado pelo fato de terem sido
colocadas lado a lado as variáveis liderança e Qualidade de Vida no Trabalho,
expondo suas correlações para análises. Tal condição permite a criação de
debates entre docentes e discentes visando ampliação do conhecimento e
eventual replicagem da pesquisa. É ofertada à ciência uma abordagem
sistematizada, que evidencia que as características mais humanas na forma de
liderar tendem a ser mais positivas para a percepção de Qualidade de Vida no
ambiente de trabalho. Além de outras conclusões que poderão ser criticadas,
discutidas e aperfeiçoadas.
• Organizacionais: os conhecimentos práticos sobre liderança e Qualidade de
Vida
no
Trabalho,
especialmente,
por este
último
ser
um
assunto
contemporâneo, podem melhorar a gestão das organizações. Sendo assim,
mediante a aplicação destas pesquisas em seu ambiente de trabalho, os
dirigentes das organizações interessados no assunto poderão averiguar sua
22
situação em particular, tanto em termos de QVT dos seus trabalhadores como
das características dos seus líderes, e, a partir das constatações, realizarem
campanhas internas, modificarem procedimentos ou aplicarem treinamentos
específicos. Além de outras atividades no sentido de conquistarem um bom e
produtivo ambiente de trabalho.
• Pessoais: As contribuições pessoais diretas não existiram nesta fase, tendo
em vista que o estudo valorizou a confidencialidade. Os conhecimentos sobre
as características de liderança de maior destaque nas organizações locais e a
percepção geral sobre a Qualidade de Vida no Trabalho por parte de liderados
deverão provocar discussões e reflexões gerais sobre comportamentos dos
integrantes das organizações. Mas, as maiores contribuições pessoais devem
ocorrer diante da aplicação das técnicas e ferramentas de pesquisa
apresentadas neste trabalho acadêmico, pois os dirigentes empresariais, os
líderes, liderados e todos os interessados no assunto, poderão aplicar os
instrumentos de pesquisa utilizados e fazer avaliações dos resultados,
individualmente, para assim tomarem decisões em acordo com seus objetivos.
Tais focos do estudo e possibilidades dele advindas poderão contribuir para a
formação de líderes mais conscientes de seus papéis.
1.5 Organização deste trabalho acadêmico
Os assuntos abordados nesta Dissertação de Mestrado foram distribuídos em
capítulos, tal como segue:
1.
Introdução: Traz as primeiras definições sobre os assuntos principais
desta pesquisa, ou seja, liderança e Qualidade de Vida no Trabalho. Apresenta
o problema da pesquisa, os objetivos geral e específicos com base na
investigação das relações e correlações entre características da liderança e
Qualidade de Vida no Trabalho.
2.
Referencial Teórico: Traz conceitos sobre liderança e sua tipologia.
Apresenta os estudos de Kurt Lewin et al (1939) e de outros autores, sobre os
estilos de liderança autocrática, democrática e liberal. Aborda a liderança
focada em metas e tarefas, pessoas ou situações na visão de autores
clássicos. A liderança carismática também é apresentada, tendo em vista as
23
discussões em torno do carisma dos líderes. Além de abordagem sobre os
focos da liderança contemporânea. O capítulo que trata dos instrumentos de
pesquisas
sobre
liderança
demonstra,
a
partir
de
experiências
dos
pesquisadores citados, algumas possibilidades de estudos sobre o tema. O
capítulo que aborda a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) traz conceitos que
reforçam sua relevância para uma adequada Gestão de Pessoas. Já o capítulo
que destaca os instrumentos de pesquisas sobre Qualidade de Vida no
Trabalho e o Quality of Working Life Questionnaire (QWLQ), apresenta
exemplos de aplicações de questionários de QVT e detalha os instrumentos
QWLQ-78 e o QWLQ-bref. Pela vasta possibilidade de pesquisa teórica sobre
os assuntos, optou por dar maior ênfase aos temas relacionados diretamente
com a pesquisa de campo.
3.
Procedimentos Metodológicos: Traz justificativa sobre o uso do
questionário QWLQ-bref de Reis Junior (2008) e Cheremeta et al (2011) nesta
pesquisa sobre Qualidade de Vida no Trabalho. Apresenta o detalhamento da
construção do questionário “CL – Características do seu líder” e a opção pela
mesma metodologia de cálculo e de verificação de resultados utilizadas no
QWLQ-bref, visando facilitar comparações entre os resultados aquisitados.
4.
Resultados e Discussão: Traz dados econômicos, das organizações e
dos trabalhadores do município de São João da Boa Vista. Apresenta
estatística descritiva da pesquisa sobre QVT. Faz comparações dos dados das
organizações, dos líderes e dos liderados com a percepção média de QVT dos
trabalhadores locais. Apresenta correlações de Pearson e relações estatísticas
entre as características autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, com
foco em metas e tarefas e com foco em pessoas da parte dos líderes com a
percepção de QVT dos liderados, destacando as de maior importância para o
estudo.
5.
Conclusões: Faz breve retrospectiva do estudo e procura responder as
perguntas feitas no problema de pesquisa, no objetivo geral e nos objetivos
específicos. Faz-se inferências sobre as avaliações estatísticas dos resultados
obtidos na pesquisa. São apontadas limitações do estudo e feitas propostas
para sua continuidade.
24
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Liderança
O comportamento humano é permeado por influências internas e externas às
pessoas. Bergamini (1982) explica que as variáveis que afetam o comportamento
são divididas em individuais e ambientais. As variáveis de ordem individual estão
ligadas a “toda a bagagem inata, mais as experiências adquiridas ao longo das
várias fases evolutivas, tais como a infância, a adolescência e a fase adulta de cada
um” (BERGAMINI, 1982, p. 31). Já as variáveis de ordem ambiental abrangem todos
os possíveis eventos extrínsecos ao indivíduo, tais como grupo social, cultura e
outros fatores do meio ambiente físico.
Desta forma, para se obter resultados adequados com as pessoas nas
organizações é preciso envidar esforços. Para Bergamini (1982, p. 75) este sucesso
“parece intimamente ligado a dois aspectos interdependentes: a característica de
personalidade de cada um dos dois sujeitos e, consequentemente, o sistema de
lentes de percepção social que cada um deles utiliza para conhecer o outro”.
Em busca de respostas aos fenômenos interpessoais que ocorrem nas
organizações surgiu a teoria denominada Comportamento Organizacional (CO),
fundamentada nos estudos das Relações Humanas e da Administração de Pessoal.
Segundo Minicucci (1995), discussões em torno deste assunto serviram de
embasamento para o desenvolvimento da ciência do comportamento nas
organizações.
Robbins (1998) conceitua Comportamento Organizacional como sendo:
[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o
propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da
eficácia de uma organização (ROBBINS, 1998, p. 6)
Entre os estudos nesta área, pode-se destacar o de Cris Argyris (1960) e de
Rensis Likert (1961). O modelo de Argyris (1960) foi construído com base na ideia
de que os indivíduos se frustram pelas exigências da organização, sendo que a
manifestação do descontentamento faria com que a organização ampliasse o
controle sobre os empregados e isso geraria um círculo vicioso de restrições da
organização e de reações dos empregados em relação às restrições.
25
Já Likert (1961) acreditava que a motivação do empregado seria a chave da
eficiência total da organização e questionava sobre o que as pessoas procuravam
em seu trabalho. E detectou que os trabalhadores reagiam de modo favorável às
experiências que lhe davam apoio e que o ajudavam a aumentar os sentimentos de
importância e valor pessoal.
Minicucci (1995, p. 119) interpreta que, tanto a teoria de Argyris (1960) como
a de Likert (1961) “insistem no valor e importância do ser humano na organização”.
A Figura 1 resume o conceito deste autor:
Sucesso
da
Organização
Relações de
Grupo
Motivação
das pessoas
Importante
Indivíduo
Valorizado
FIGURA 1: A importância do indivíduo para o sucesso das organizações
Fonte: Adaptado de Minicucci, 1995, p, 119
Vê-se, portanto, que o sucesso da organização está intimamente ligado às
questões motivacionais dos seus participantes, em especial, a satisfação com o
grupo que pertencem e com o tratamento que recebem como indivíduos.
Para Minicucci (1995) as necessidades são os desejos sentidos pelo
indivíduo, são chamadas, também, de exigências ou imperativos. Já os incentivos
seriam os objetivos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades
(MINICUCCI, 1995). No entanto “motivo, motivação, mover, movimentar e motor são
todas palavras modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma
ideia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar. A
Palavra motivação indica as causas ou motivos que produzem determinado
comportamento, seja ele qual for” (MAXIMIANO, 2008, p. 177).
Sobre motivação, Spector (2002) traz uma definição bastante abrangente:
A motivação é geralmente descrita como um estado interior que induz uma
pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Vista por uma
perspectiva, ela tem a ver com a direção, intensidade e persistência de um
comportamento ao longo do tempo. A direção refere-se à escolha de
comportamentos específicos dentro de uma série de comportamentos
26
possíveis [...] A intensidade se refere ao esforço que uma pessoa empenha
na realização de uma tarefa [...] A persistência diz respeito ao contínuo
engajamento em um determinado tipo de comportamento ao longo do
tempo [...] a motivação refere-se ao desejo de adquirir ou alcançar algum
objetivo, ou seja, a motivação resulta dos desejos, necessidades ou
vontades (SPECTOR, 2002, p. 198).
Bergamini (2003, p. 64) entende que dois indivíduos nem sempre agem pela
mesma razão, e que o comportamento motivacional revela “que não somente as
pessoas têm objetivos diferentes, como as fontes de energia que determinam seu
comportamento são extremamente variadas”.
Por outro lado, os estudos de Robbins (1998) indicam que a produtividade, o
absenteísmo, a rotatividade e a satisfação dos empregados poderiam ser
controlados mediante ações nos seguintes aspectos da motivação: constatação das
necessidades dos empregados, determinação de metas, uso de reforço,
manutenção da equidade no ambiente e atenção às expectativas dos empregados.
Neste sentido, a presença de líderes preparados para conduzir as equipes para a
conquista destes objetivos seria indispensável.
Líder e liderança têm sido palavras largamente usadas por executivos,
trabalhadores e empregados em geral. A literatura mostra que as pesquisas iniciais
sobre liderança focalizaram o próprio líder e a sua personalidade. Minicucci (1995, p.
286) explica que “tinha-se a impressão de que a eficácia da liderança poderia ser
explicada, isolando-se as características psicológicas e físicas que diferenciavam o
líder dos demais membros do seu grupo”.
Tannenbaum (1970) afirma que a liderança funciona como uma influência
interpessoal numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que
seja atingida uma meta, ou metas especificadas. Assim, a liderança sempre envolve
influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento
de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.
Robbins (1998, p. 219) definiu liderança como sendo “a capacidade de
influenciar um grupo à realização de metas”. Já Bergamini (1982, p. 96), traz
algumas definições sobre líder e liderança e seus respectivos criadores
apresentadas no Quadro 1, baseados nos estudos de Fiedler2:
2
FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York, McGraw-Hill, 1967. p. 7-8.
27
QUADRO 1: Definições de líder e de liderança baseadas em Fiedler
Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.
Dublin, 1951
Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de
Hemphill, 1954
interação global voltada à solução de problemas que são mútuos.
O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do
grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as
Homans, 1950
pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.
Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso
do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias
Reuter, 1941
externas.
O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o
Cowlwy, em Hemphill,
sigam.
1954
O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no
desempenho do grupo.
Cattell, 1953
O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do
Bales e Strodbeck, 1951
grupo.
A liderança, numa discussão em grupo, diz respeito às atividades de
iniciar, organizar, clarificar, questionar, motivar, resumir e formular
conclusões, dessa forma, o líder é a pessoa que passa mais tempo
Bass, 1949
falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir a maior parte dessas
tarefas verbais.
A liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da
colocação e da chegada a objetivos.
O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus
seguidores.
Stogdill, 1950
Sanford, 1949
Fonte: Fiedler, 1967, apud Bergamini, 1982, p. 97
Esta riqueza de definições e pensamentos apresentados por Bergamini
(1982) dá boa noção sobre o quanto este assunto é robusto em termos de visões,
definições e teorias, o que justifica os investimentos de estudiosos do mundo todo
em busca de respostas para a complexidade do assunto.
Há outra definição que traz uma conotação de devoção à causa de liderar:
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”
28
(HUNTER, 2004, p. 25). Encarar a liderança por este prisma é, sobretudo, dar ao
líder o status de responsável pelo bem-estar dos que dele dependem.
Spector (2002) esclarece que as definições de liderança propostas pelos
estudiosos não são unanimemente aceitas. Mas que, de uma forma geral, “liderança
envolve influenciar as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras
pessoas” (p. 330). Sendo assim, mesmo quem não ocupa a posição formal de líder
pode influenciar outras pessoas.
É preciso considerar que nem sempre o supervisor de uma empresa
consegue influenciar pessoas, pois os líderes informais, que estão enfronhados no
meio do grupo, podem ter mais poder de condução do grupo do que o líder formal, já
que a interação com os colegas de trabalho facilita a aproximação do líder informal
(SPECTOR, 2002). Robbins (1998, p. 219) explica que “nem todos os líderes são
gerentes; assim como nem todo gerente é líder”, ampliando ainda mais a discussão
sobre o que é ser líder eficaz numa organização, ou melhor, o que é realmente ser
líder.
Verifica-se com frequência que a atuação do líder não está única e
exclusivamente voltada para aspectos internos do grupo, pois a ele são atribuídas
também atividades de adaptação do grupo ao meio ambiente. Por isso, é bom que o
líder tenha sensibilidade de perceber e diagnosticar as variáveis ambientais para
que, assim, possa estar habilitado a imprimir diferentes orientações ao destino do
grupo. E, sobretudo, é preciso que o líder leve em consideração que um pequeno
grupo não subsiste isoladamente, independente de outros grupos e de outros
constituintes (BERGAMINI, 1982).
Robbins (1998) evidencia que é preciso aprofundar mais nos estudos sobre
as influências das lideranças:
Embora quase todo mundo pareça concordar que liderança envolve um
processo de influência, as diferenças tendem a centrar-se em torno de se a
liderança deve ser não-coercitiva (oposto de usar autoridade, recompensas
e castigos para exercer influência sobre os seguidores) e se é distinta de
gerenciamento (ROBBINS, 1998, p. 219).
O desafio parece estar na busca do equilíbrio na forma de atuar em termos de
liderança. Abordagens recentes sobre este assunto reforçam a necessidade de
aprofundar conhecimentos, considerando a liderança como um relacionamento, uma
reciprocidade entre seguidores e líderes. Sennett (1998) que apresentou trabalho
29
questionador sobre ética no mundo capitalista, pois sugeriu que se adotasse um
conceito de “nova economia”, afirma que compreender o processo de liderança é
crucial tendo em vista as transformações drásticas pelas quais vêm passando a
administração e a vida nas organizações.
Os novos contextos organizacionais tendem a cuidar da flexibilidade e da
cooperação entre seus membros, enaltecendo, consequentemente, a figura do líder.
No entanto, realocando as responsabilidades de chefe para algo mais próximo de
coach (aconselhador). Assim, nas empresas estruturadas para o trabalho em
equipe, onde as práticas internas são mais permeáveis às influencias externas, os
líderes alçam sua importância, tornando-se estrategicamente indispensáveis. Desta
forma, as responsabilidades que eram conferidas apenas ao cargo de supervisão
são então divididas entre os componentes da equipe, o que denota uma nova forma
de gerenciar pessoas (DAVEL, ROLLAND e TREMBLAY, 2000).
Sendo assim, ter bom relacionamento e cuidar do caráter tende a facilitar a
aceitação dos líderes pelos liderados. Bennis e Nanus (1988) realizaram pesquisa
com 90 líderes de expressão e descobriram semelhanças em alguns pontos.
Afirmaram que os líderes de sucesso têm sabedoria emocional, que demonstram a
partir de cinco habilidades primordiais: 1) a capacidade de aceitar as pessoas como
elas são, e não como gostariam que fossem; 2) a capacidade de abordar
relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado; 3) a
capacidade de tratar os que estão próximos com a mesma atenção cordial que
concede a estranhos e pessoas que conhece casualmente; 4) a capacidade de
confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande e, 5) a capacidade de agir
sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.
Os valores pessoais e morais aparecem quando se constrói a imagem do
líder ideal. Ser honesto, antecipar-se aos acontecimentos, ser inspirador e
competente são as quatro características que mais se destacam nos líderes
admirados, isso de acordo com pesquisa feita por Kouzes e Posner (1997). Sendo
que o líder na função de executivo deveria: gostar de aprender, ser ético, estar
disponível, ser determinado, cheio de energia, ser confiável, sensato, humilde,
intenso e agradável (CROSBY, 1991).
Os líderes têm o poder de influenciar os resultados das organizações, já que
sua atuação é importante na formação de novas competências e obtenção de
30
resultados em processos competitivos, como os que estão presentes na atualidade.
O desejo de obter melhores resultados, seja em organizações comerciais ou não,
parece ser a verdadeira mola propulsora para a diversidade de estudos sobre
liderança. Por isso, a busca por um estilo adequado de gestão é constante. Estilo de
gestão pode-se ser entendido como:
[...] a maneira ou caráter especial de um gerente exprimir os pensamentos,
modo de proceder em qualquer situação de trabalho e que seja capaz de
promover a manutenção e desenvolvimento de empresas em ambientes de
negócios globalizados. Cargos do conhecimento são postos de trabalho não
tradicionais nos quais as pessoas precisam demonstrar capacidade de
aplicar uma informação em trabalho ou resultado específico, por meio do
seu cérebro (GRZYBOVSKI; BOSCARIN E MIGOTT, 2002, p. 186).
Muitos fatores revelam diferenças e semelhanças no estilo de liderar,
contudo, quando se trata das formas de agir de grupos de líderes, encontram-se
algumas tendências. Bergamini (1994) realizou pesquisa no ano de 1979 no Brasil,
aplicando o questionário americano LIFO (Life Orientation)3, cujo estudo visou
descobrir quatro principais orientações dos líderes em relação aos seus liderados:
se dá e apoia, toma e controla, mantém e conserva ou adapta e negocia. Nesta
pesquisa ficou comprovado que os dois estilos que mais predominavam no país
eram: dá e apoia e, em segundo lugar, toma e controla. Estes resultados mostraram
a presença de uma tendência nitidamente paternalista entre os líderes brasileiros da
época.
Tal tendência pode não ter mudado, haja vista que o estudo feito por Hersey e
Campbell
(2005),
apresentado
durante
o
seminário
“Integração
Liderança
Situacional” realizado em São Paulo, revelou que, no Brasil, grande parte dos líderes
acredita que precisa utilizar um estilo de liderança com elevado nível de
determinações e orientações para que os liderados produzam resultados com
eficácia. A boa notícia anunciada pelos estudiosos foi que os liderados se mostraram
com um bom nível de prontidão – conceito que reúne a capacidade, confiança,
disponibilidade, disposição, compromisso e motivação - para executar tarefas.
Behrens (2010) confirma que as características dos brasileiros influenciam na
forma de liderar, e cita que as características da cultura brasileira acabam por dar
maior crédito ao estilo de liderança mais próximo da realidade do liderado. Assim,
3
O questionário LIFO (Life Orientation) foi criado nos EUA por Dr. Allan Katcher e Dr. Stuart Atkins de
Los Angeles, Califórnia. Abrange quatro estilos básicos de liderança assim denominados: dá e apóia,
toma e controla, mantém e conserva e adapta e negocia.
31
um estilo mais amigo teria tendência de ser mais aceito. Seus estudos revelam que
os brasileiros são adeptos ao estilo de liderança paternalista, que relaciona a ação
do gestor com compreensão, protecionismo e amizade.
Considerando estas conclusões, entende-se que as chances de que as
lideranças das empresas, especialmente as localizadas em cidades interioranas,
ainda não tenham assimilado as novas diretrizes para gestão de pessoas, é grande,
especialmente, pelo fato do país estar em pleno processo de desenvolvimento, tanto
econômico como social. Situação que se amplia defronte as conhecidas resistências
às mudanças, que são mais intensas em localidades apegadas às tradições, algo
comum de se encontrar em cidades de menor porte. Contudo, problemas
relacionados à liderança podem existir em qualquer organização, estejam elas onde
estiverem tendo em vista a complexidade do papel do líder.
Bergamini (1982) confirma a dificuldade de se liderar em qualquer instância:
A falta de habilidade em liderar verdadeira e naturalmente o pessoal que
preenchia posições inferiores tem chegado a determinar sérios problemas,
tais como sabotagens quantitativa e qualitativa da produção, representativa
dificuldade de comunicação entre as pessoas, boatos nocivos, resistências
passivas, falta absoluta de iniciativa e assim por diante. Tudo isso tem
gerado um ambiente bem difícil, onde a convivência humana se tem feito
dentro de uma falta de conforto às vezes até absoluta para aqueles que
passam a maior parte de suas vidas dentro do contexto de trabalho
(BERGAMINI, 1982, p. 99).
Por vezes, os liderados esperam que seu líder lhes apresente um futuro bom.
Kouzes e Posner (1997, p. 32), ao resumir o pensamento dos liderados em relação
aos líderes, afirmam que “queremos que sejam críveis e que tenham um senso de
direção. Os líderes devem ser capazes de se colocar à nossa frente e exprimir de
modo confiante uma imagem atraente do futuro – e nós devemos ser capazes de
acreditar na capacidade deles para nos conduzir até lá”.
A afirmação sobre o líder ideal tem suas limitações, já que, mesmo dentro de
uma única instituição, circunstâncias diferentes requerem diferentes qualidades de
liderança. Tal fato é bastante fácil de se entender e aceitar quando se estabelecem
comparações entre excelentes líderes industriais em diversos períodos históricos,
tendo em seu entorno situações díspares. Assim, os requisitos de liderança em uma
empresa jovem, que ainda luta para se afirmar, por exemplo, são completamente
diferentes daqueles exigidos por uma grande firma já tradicionalmente estabelecida
(BERGAMINI, 1982).
32
Mesmo numa empresa individual, funções diversas (vendas, finanças,
produção, compras, controle de estoques, relacionamento com clientes) exigem
conhecimentos e técnicas diversas de liderança. Os administradores às vezes são
bem sucedidos numa função, mas, podem não sê-los em outra. O mesmo se aplica
à liderança de níveis organizacionais diferentes, pois os chefes de seção capazes
podem não darem bons presidentes (ou vice-versa). No entanto, cada um deles
poderá ser um líder eficiente na função que estiver no momento (BERGAMINI,
1982).
É temerário afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo.
Bergamini (1982) explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que
cada caso é um caso particular. São muitas as variáveis, não somente individuais,
como também ambientais, que afetam a liderança e devem ser avaliadas na sua
totalidade. A autora crê que a pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato” e
asseverou a possibilidade de se fazer de uma pessoa comum, um líder.
Bergamini (1982) afirma ainda que características de liderança consideradas
essenciais, em última análise, não diferenciam o líder capaz dos outros incapazes.
Algumas delas, tais como: integridade, ambição e decisão, podem ser encontradas
não apenas no líder, mas em outro membro eficiente de uma organização. A autora
afirma que, “portanto, jamais se logrará, em poucas palavras ou de maneira
superficial, esgotar o assunto de maneira que se respondam todas as perguntas que
se pode fazer a esse respeito” (BERGAMINI, 1982, p. 95).
Desta forma, por mais que este ou outros estudos tentem abarcar tudo o que
se estudou e foi escrito sobre o tema liderança; cujas tentativas de estudos Robbins
(1998, p. 219) identificou como “o caminho através dessa floresta”; certamente ainda
assim será incompleto.
2.2 A Tipologia da Liderança
Antes da década de 40, o bom líder deveria necessariamente possuir traços
tais como justiça de julgamento, integridade de conduta e energia pessoal. Isso
permite concluir que tal abordagem pretendia sugerir que, para bem exercer o papel
da liderança, a pessoa deveria preencher certos requisitos como sendo um padrão
ideal. Na medida em que se aproximassem dessas virtudes, certamente teriam um
melhor desempenho como comandantes de um grupo. No entanto, com o passar do
33
tempo tais traços foram mostrando-se insuficientes para suprir todas as possíveis
dimensões do papel de chefia frente às mais variadas situações em que é
necessária ação do líder (BERGAMINI, 1982).
Robbins (1998) concorda que é preciso flexibilidade da parte do líder:
Em geral, houve um sucesso modesto na identificação das relações
consistentes entre padrões de comportamento de liderança e desempenho
do grupo. O que parece estar faltando é consideração dos fatores
situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso. Por exemplo, Robert
Crandall e Herb Kelleher foram líderes eficazes de companhias de aviação,
mas seus estilos são quase que diametralmente opostos. Como pode ser?
A resposta é que a American e Southwest são empresas muito diferentes,
operando em mercados diferentes, com forças de trabalho muito diferentes
[...] Situações mudam e estilos de liderança precisam mudar com elas
(ROBBINS, 1998, p. 222)
Handy (1978) afirma que a questão da necessidade de adaptação do líder
está suportada por uma cultura democrática:
Até certo ponto, a degradação da teoria das características em favor da
teoria do estilo ou da contingência pode ser uma função de uma cultura
democrática, pois o pressuposto implícito por detrás dessas últimas teorias
é o de que qualquer pessoa pode ser um líder eficiente, desde que se
comporte de maneira correta ou pelo menos de maneira apropriada à
situação, ao passo que as teorias das características pareciam implicar um
corpo de elite de funcionários com talento administrativo, os quais haviam
herdado ou adquirido as características necessárias (HANDY, 1978, p. 103).
Bergamini (1982) afirma que o comportamento dos liderados corresponde
àquilo que os líderes acreditam como o correto, ou seja, procuram se adaptar ao que
os líderes esperam deles. Desta forma, o “jogo do papel da liderança parece estar
muito ligado às expectativas dos subordinados e à habilidade do líder em perceber
corretamente aquilo que é esperado dele” (BERGAMINI, 1982, p. 103).
É por isso que não se deve falar em único tipo de papel comportamental de
liderança tendo em vista a imensa variedade de grupos sociais que guardam as
mais diferentes expectativas com relação a seus líderes. Além do fato do grupo
passar por várias fases durante um período. A cada variação o grupo pode
permanecer ou substituir seu líder, ou se lhe é tirado um e colocado outro
(BERGAMINI, 1982).
Apesar de parecer uma missão inalcançável, Spector (2002) explica que
existem estudos que buscam descobrir o líder ideal os quais defendem que um líder
bom em uma situação o será em outra. E o que confirmaria tal tese seriam as
histórias de grandes líderes como: Alexandre – O Grande, Winston Churchill, Martin
Luther King e George Washington.
34
Diversos estudos têm usado medidas diferentes para as características
pessoais e de desempenho dos líderes. Estuda-se inclusive, a formação do líder,
tentando-se prever quem poderá ser um futuro líder no grupo. Para Spector (2002)
as pesquisas ainda causam dúvidas, seja pela parcialidade ou variabilidade dos
resultados, seja pela não comprovação dos métodos.
Bergamini (1982) não acredita existir um quadro básico de conhecimentos
peculiares a todos os líderes. Tendo em vista que as características da
personalidade são essenciais, mas, diferem consideravelmente conforme as
circunstâncias. A autora crê que àquelas necessárias a uma liderança política bem
sucedida são diferentes das que se aplicam à administração industrial, liderança
militar ou educacional. Isso explica porque os líderes transferidos de um tipo de
instituição social para outra frequentemente se expõem ao insucesso.
Bergamini (1982) cita Kolb (1976)4, o qual sublinha a confusão causada pela
quantidade de definições de estilos de liderança e os riscos que isso traz para a
organização:
Há muito que necessitamos de um sistema melhor para analisar os estilos
de liderança. Os estilos ‘ou/ou’ são caracterizados pelas várias maneiras,
tais como autocrático/democrático, ou autoritário/participativo, ou centrado
na produção/centrado nas pessoas e mesmo como teoria X/teoria Y. Estes
rótulos são considerados inadequados e confusos. A ênfase em termos que
representam extremos tem colocado muitos gerentes em posição de optar
por aceitar uma ou outra alternativa. Este fato fez com que os
pesquisadores assumissem a posição de provar os benefícios de um
sistema com relação a outro. Isto levou muitos professores de teoria
organizacional a superenfatizarem o lado das relações humanas, e seus
esforços foram classificados como de liderança ‘fraca’ por muitos gerentes
(KOLB, 1976, p. XII, apud BERGAMINI, 1982, p. 104).
Bergamini (1982) entende que tal dificuldade em classificar e avaliar estilos de
liderança talvez esteja ligado ao fato do homem não ser tão simples de ser
estudado, e de ser colocado num contínuo que vai do menos para o mais. Esta
mesma dificuldade deve ser a impulsionadora dos estudos que geram a criação de
tantas teorias. Isso talvez justifique o que afirmou Robbins (1998, p. 230): “o tópico
da liderança não sofre de falta de teorias”.
Isso explica porque quase todos os programas ou teses que foram criados
sobre liderança, tiveram como principal objetivo diagnosticar o estilo comportamental
4
KOLB, H. D. Prefácio do livro do Grid gerencial de Blake e Mouton. São Paulo, Pioneira, 1976. p.
XII.
35
do líder contribuindo para que ele mesmo pudesse planejar uma estratégia
comportamental, que fosse mais confortável frente ao seu estilo de liderança, mais
produtiva para a organização onde está inserido e com foco na melhor utilização do
seu potencial. Talvez não se pretenda que sigam um perfil ideal, mas que cada
pessoa interessada no assunto tenha a possibilidade de atingir sua eficácia
encontrando-se dentro destas inúmeras possibilidades de estudo (BERGAMINI,
1982).
Quando se trata de apoiar o desempenho da organização sobre a atuação da
liderança, Bergamini (1982) é contundente ao afirmar que:
Não há dúvida de que o sucesso das organizações ao enfrentarem crises e
conseguirem sua perpetuação através dos tempos repousa fortemente
também na competência dos que dirigem em lidar com seus dirigidos, ou
melhor, na melhora permanente da competência interpessoal dos seus
líderes (BERGAMINI, 1982, p. 107)
Tal afirmação reforça a necessidade de manter o corpo de líderes da
organização sintonizados com as melhores práticas em termos de liderança.
Contudo, o estudo da tipologia da liderança leva a concluir que, quando se
trata de líderes e liderança, não é possível se afirmar que se trata de estilos,
características, tipos, traços, comportamentos, variáveis, gêneros, qualidades ou
outros. Pois a cada estudo o autor procura dar ênfase a certa questão que envolva o
assunto. É certo que a variedade de opiniões é positiva e engrandece a discussão.
Neste trabalho; que está longe de contemplar todos os estudos sobre
liderança e que objetiva contribuir com seu entendimento; optou-se pelo uso do
termo “características da liderança”, especialmente nas pesquisas de campo. Desta
forma, buscou-se encontrar nos líderes características relacionadas à forma de
conduzir sua equipe e de tomar decisões, baseadas nos autores e nas teorias aqui
citadas.
As
características
da
liderança
pesquisadas
foram:
autocráticas,
pessoas; comparando-as com a percepção dos seus liderados quanto à Qualidade
de Vida no Trabalho, buscando-se descobrir relações entre estas variáveis. Tal
como mencionado, apesar de muitas opções, escolheu-se estudar as tradicionais
características autocráticas, democráticas e liberais por serem amplamente
conhecidas e ainda utilizadas na formação de administradores; as focadas em metas
e tarefas e focadas em pessoas, por serem apresentadas como características
36
antagônicas; e por fim, as carismáticas, pelo carisma ser uma característica
valorizada para os líderes, o que despertou o interesse em descobrir sua relevância
no ambiente de trabalho.
2.3 Liderança Autocrática, Democrática e Liberal
Em 1939, os pesquisadores Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph White da
Universidade de Iowa, publicaram os estudos que realizaram por durante oito meses
com seis grupos de crianças de 10 anos. Estes grupos estiveram sob a supervisão
de três líderes adultos, um com estilo autocrático, outro democrático e outro
observador, que procurava não interferir nas atividades das crianças, representando
então o líder com perfil laissez-faire (o que deixa livre para fazer). Estes adultos
participantes do estudo alternavam-se entre os grupos de crianças a cada seis
semanas. Tais estudos buscaram comprovar o impacto causado pelos estilos
diferentes de liderança e os climas sociais resultantes.
Desta forma, não somente pela ação dos líderes adultos, mas, principalmente
pela forma com que atuaram as crianças com perfis de liderança diferentes, Lewin e
seu grupo comprovaram: (a) a existência destes três tipos de líderes: Autocrático,
Democrático e Liberal e (b) sua forma de agir têm influência sobre o comportamento
do grupo, especialmente, quanto à agressividade, hostilidade e apatia que se
fizeram presentes nos grupos supervisionados pelos líderes autocráticos. Os autores
explicaram que, estas reações nem sempre ficaram em evidência durante a
supervisão do líder autocrático, e por vezes ocorria depois, quando este líder já não
estava à frente do grupo.
Lewin et al (1939, p. 298) comprovaram este fato nas experiências e
relataram que “as explosões de agressividade aconteciam nos dias de transição
para uma atmosfera mais livre” e que havia “um aumento acentuado de agressão
quando o autocrata saía da sala” (tradução nossa). Neste caso, ficou evidente que o
medo da reação do líder autocrático inibia a manifestação de insatisfações com sua
forma de liderar. Portanto, comportamentos negativos do grupo liderado por um
líder autocrático podem recair sobre outro líder que comandar o grupo na sequencia,
que pode não ser autocrático, mas, pode colher os maus resultados das ações de
seu antecessor.
37
A impressão que se tem de que o líder democrático é mais aceito pelo grupo
de liderados foi comprovada nesta pesquisa, ao citarem o “fato de que 19 de 20
meninos gostaram mais de seu líder democrático do que de seu líder autocrático”.
Mas, o líder liberal também foi bem avaliado pelos jovens, sendo que “07 de 10
meninos também gostaram do seu líder liberal” (LEWIN et al, 1939, p. 298-299) (tradução nossa).
Estas experiências foram pioneiras para o estudo do conhecimento da
influência dos diferentes estilos de liderança no comportamento emocional e
desenvolvimento dos grupos, suas repercussões perpassaram o tempo e continuam
sendo citadas até os dias atuais. Mesmo porque, a detecção destas características
nos líderes nas organizações é de fácil percepção. O Quadro 2 apresenta os três
estilos de liderança abordados nestes estudos:
QUADRO 2: Estilos de Liderança baseados em personalidade
AUTORITÁRIO
O líder determina as tarefas.
DEMOCRÁTICO
LIBERAL
Os membros são livres para trabalhar, O líder não participa da atribuição
podem escolher e a divisão das de tarefas.
tarefas é deixada ao grupo.
As execuções das atividades são A atividade é discutida. Os passos Subsídios são oferecidos pelo líder,
ditadas pela autoridade, uma de gerais para as metas do grupo são que deixa claro que ele fornecerá
cada vez, de modo que futuros esquematizados
e,
quando
o informações
quando
solicitadas.
passos ficam, em grande parte, aconselhamento técnico é necessário, Fora isso, o líder não toma parte na
incertos.
o
líder
sugere
dois
ou
mais discussão.
procedimentos alternativos, entre os
quais o grupo pode escolher.
O
líder
determina
as
tarefas Os
membros
têm
liberdade
de Completa ausência do líder nas
específicas e quem as executará escolher com quem trabalhar e, a decisões.
em cada grupo.
divisão das tarefas, cabe ao grupo
decidir.
Pessoal nos elogios e críticas do O líder é "objetivo" ou "orientado aos Evita fazer comentários sobre as
trabalho de cada um, contudo, fatos" em seus elogios e críticas. atividades dos membros, a não ser
permanece distante da participação Participa
ativa.
do
trabalho
atenção geral ao grupo.
mantendo quando interrogado. Não toma a
iniciativa
para
interfere
no
avaliá-los.
Não
curso
dos
acontecimentos.
Fonte: Adaptado de Lewin, Lippitt e White, 1939, p. 273 (tradução nossa).
Percebe-se que os três estilos apresentados por Lewin et al (1939) possuem
características positivas e negativas. Se de um lado o Autocrático é muito
38
controlador, de outro, tem como positivo o fato de ser um firme tomador de decisões.
Se o Democrático é admirado por consultar seus pares, por outro lado, pode
demorar a decidir e tornar-se impreciso em momentos cruciais. Já o Liberal crê no
grupo, e isso o valoriza perante seus liderados, no entanto, sua ausência excessiva
dos acontecimentos pode gerar conflitos pela falta de um correto direcionamento.
Os estudos de Minicucci (1995), baseados em Lewin e seus colegas,
apresentam quatro tipos de ambiente de grupo.
Estrutura Autocrática: No ambiente autocrático, o líder, designado para a
chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decisões em
nome do grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões. O líder
autoritário determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes, só ele
conhece a sequencia de passos futuros nas atividades do grupo, só ele dita as
atividades dos membros e o padrão de inter-relações entre estes. É o encarregado
de prêmios e castigos (MINICUCCI, 1995).
Verifica-se este tipo de organização entre os militares, o industrial que
afetuosamente fala de sua “família empresarial”, o diretor do colégio que destaca o
“ambiente familiar” de sua instituição. Aparece também quando qualquer pessoa tem
ampla experiência, bem maior que a de seus liderados. Comum em nosso país, por
subestimar os liderados, produzindo assim liderados imaturos e inseguros. Como
desde crianças são impedidos de escolher em vista da constante subordinação,
quando homens formados, perdem a força de liderar as suas próprias vidas
(MINICUCCI, 1995).
Estrutura Paternalista: É um tipo de liderança autocrática, muito comum em
governos, empresas e religião. O líder é amável, paternal, cordial ante as
necessidades do seu “rebanho”, mas sente que deve tomar as decisões mais
importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Esse tipo de liderança evita
discórdias e produz uma ação de grupo feliz e efetiva. Defeitos desse tipo de
liderança são o crescimento e desenvolvimento apenas dos líderes, que têm
oportunidades de tomar decisões, cometer erros e aprender com a própria
experiência (MINICUCCI, 1995).
Esse tipo de líder teme entregar seu cargo a outra pessoa porque nunca está
seguro de que outro líder conduzirá seu grupo com tanta dedicação, eficiência e
proteção como ele. É muito trabalhador, exclusivista e perfeccionista. Em discussões
39
é comum ver esse tipo de líder dando conselhos paternais e expressando opiniões
“de peso” e “palavras finais”, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima
do grupo e é considerado o “pai”. A liderança paternalista implica que “as cabeças
mais velhas são as mais sábias” (MINICUCCI, 1995, p. 294).
Estrutura Permissiva (Laissez-Faire): Advém de uma sociedade em transição.
No meio da insegurança de uma democracia em processo de evolução, acredita-se
que a melhor forma de dirigir é não dirigir, deixando que os indivíduos maduros
tenham uma completa liberdade, sem guia, sem controle ou ajuda. Nesta situação, a
vida do grupo, dentro desta forma de trabalho incontrolada, conduz frequentemente
a experiências insatisfatórias (MINICUCCI, 1995).
A insatisfação deriva do fato de haver predominância da característica
individualista na cultura moderna, pois os membros do grupo raramente aprendem
habilidades de socialização, tolerância às diferenças individuais e interesse pelo
bem comum, habilidades indispensáveis para uma ação efetiva de grupo
(MINICUCCI, 1995).
Liderança Participativa ou Democrática: No grupo que atua por participação,
os membros trabalham em conjunto e dão importância ao crescimento e ao
desenvolvimento de todos os seus membros. Não exclusividade de um líder, tendo
em vista que a liderança está distribuída.
Assim, o grupo trabalha seguindo o princípio do consenso e busca constante
participação de todos em busca dos objetivos, o que gera um elevado grau de
relações interpessoais, preferencialmente, agradáveis para uma sólida base da
resolução de problemas (MINICUCCI, 1995).
Minicucci (1995) explica que pode existir em algum lugar ou momento,
resistência à liderança democrática. Por exemplo, um grupo de estudantes que
resista a assumir uma posição mais ativa no aprendizado, preferindo ser liderados
pelo professor. Por isso o comportamento democrático na liderança pode demandar
um processo de aprendizagem e desenvolvimento do grupo. Minicucci (1995, p. 296)
afirma ainda que “existem provas que, quando estão numa situação social ambígua
e difícil, ou há uma situação de tensão instalada, as pessoas tendem a aceitar mais
favoravelmente a liderança autoritária [...] uma situação de tensão pode mudar o
estilo da liderança”.
40
Uris (1972) recomenda variação na forma de liderar. E afirma que é preciso
conhecer o perfil do liderado e, de acordo com o perfil de cada um, exercer o estilo
de liderança mais adequado. Assim propôs:
• Autocrático com: pessoa hostil, que tem necessidade de defrontar-se com
demonstrações de autoridade; pessoa dependente, que se mostra insegura,
passa a ter confiança com ordens firmes.
• Democrático: pessoa que colabora, este não precisa de controle; pessoa que
se adapta aos grupos com facilidade e rende mais se chefiado por um líder
democrático.
• Método livre: o individualista, melhor deixá-lo agir da maneira que preferir, ao
menos que cause mal-estar no grupo; o retraído da sociedade, pela aversão a
contatos sociais pode nutrir hostilidade e trabalha melhor sozinho (URIS, 1972).
Uris (1972) indica também que é preciso ofertar tratamento diferente diante da
idade, sexo e forma de trabalhar do liderado. Suas recomendações são:
• Idade: Ao se tratar de pessoa madura, o método livre funciona melhor, ao
passo que para uma pessoa jovem seria melhor o método autocrático.
• Sexo: As exibicionistas do sexo feminino preferem geralmente o método
autocrático, ao passo que o democrático estaria bem para as outras.
• Prática: Quanto mais o subordinado estiver familiarizado com o trabalho, mais
o líder se sentirá inclinado a substituir o método autocrático pelo democrático
(URIS, 1972).
Assim, de acordo com Uris (1972), os três estilos de liderança de Lewin et al
(1939) permitem boa variabilidade e maneiras diferentes de aplicação.
O fato é que os três estilos de liderança – autocrático, democrático e liberal citados por Lewin et al (1939) foram bem assimilados, tanto que, apesar dos estudos
terem sido feitos com grupos de crianças de 10 anos e há mais de 70 anos, as
descobertas
transformaram-se
em
conceitos
amplamente
aplicados
nas
organizações e continuam sendo objetos de estudos de muitos pesquisadores. Pela
facilidade de entendimento, grande aceitabilidade, e uso contínuo de seus conceitos,
estas características da liderança foram escolhidas como objetos deste estudo e
fazem parte do questionário que investiga as características dos líderes das
organizações locais.
41
2.4 Liderança Focada em Metas e Tarefas, Pessoas ou Situações
Fiedler (1967, p. 261)5 citado por Leitão (1999) incluiu em suas reflexões as
questões situacionais às quais os líderes estão submetidos. E afirmou que o
desempenho da liderança depende tanto da organização quanto ela depende dos
atributos do próprio líder. Tendo como base a capacidade de realizar do líder,
entendeu que fosse pouco valioso falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz;
podendo encarar um líder que tende à eficiência numa situação particular e à
ineficiência em outra. E assim, para aumentar a eficácia organizacional e grupal,
seria preciso aprender não apenas a desenvolver líderes eficazes, mas aprender a
construir um ambiente organizacional no qual o líder pudesse desempenhar-se na
totalidade.
Desta forma, cada vez mais a orientação futura da teoria organizacional será
a de desenfatizar a importância do indivíduo isolado como o único fator determinante
do sucesso pela liderança dos grupos. “Pouco a pouco alguns fatores, tais como tipo
de estrutura da empresa, sistemas de planejamento e controle, clima organizacional,
canais de comunicação e muitos outros, também compõem o quadro facilitador ou
impeditivo da eficácia dos líderes” (BERGAMINI, 1982, p. 107).
Nos primórdios dos estudos sobre a liderança focada em situações encontrase o Modelo Continuum idealizado pelos professores Tannembaum e Schmidt
(1958), cujos estudos já davam base para as interpretações dos estilos de liderança
que se apresentavam. Assim, as formas de liderar estariam também conectadas ao
comportamento do grupo liderado, sendo que o processo de comando estaria
centralizado tanto nos subordinados quanto na chefia. Se o foco estivesse na chefia,
haveria ali uma liderança mais autocrática, já quando se voltava para os
subordinados, esta seria essencialmente democrática.
Foram os estudos feitos por Lewin, Lippitt e White (1939) que inspiraram
Tannembaum e Schmidt (1958) a desenvolverem o Modelo Continuum. Ao aplicar o
modelo aos estágios em que se encontram as lideranças perante a relação com
seus liderados, seria possível detectar se estas estavam sendo mais autocráticas ou
mais democráticas. A Figura 2 apresenta estes estudos.
5
FIEDLER, F. E. A theory of leadership effectiveness. New York, McGraw-Hill, 1967. p. 7-8.
42
FIGURA 2: Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt
Fonte: Adaptado de Tannenbaum e Schmidt, 1958, p. 164
Vê-se que o modelo de Tannenbaum e Schmidt (1958) destaca uma evolução
da relação com seus subordinados, partindo de uma posição de liderança mais
solitária e absoluta evoluindo para uma liderança que confia mais em seu grupo.
Kollorz (1987) explica o Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt e suas
sete etapas, onde inclui o modelo de alternativa para o comportamento da liderança
de acordo com os critérios de capacitação dos funcionários ou a participação em
situações de tomada de decisão.
Assim os dois extremos na forma de liderar, autocrática ou democrática,
passariam pelas setes fases de acordo com Kollorz (1987), cujos conceitos estão
apresentados no Quadro 3:
43
QUADRO 3: Sete etapas da liderança de Tannenbaum e Schmidt
Neste caso, o gerente considera um problema, escolhe uma solução e
aplica-a junto aos empregados. Assim, para o empregado, não há
oportunidade para participação.
O gerente lida com o problema e se preocupa com a solução, mas além
Patriarcal
disso, ele tenta convencer o funcionário de que sua escolha é a melhor
solução.
Aqui, o gerente também chega a uma decisão, mas antes de adotá-la, ele
Assessoria
explica-a ao empregado em detalhes e o convida a fazer perguntas.
Nesta etapa, o gestor pensa um pouco mais para tomar a decisão final.
Antes, ele apresenta sua proposta de solução provisória para o empregado
Consultivo
e pede-lhe opinão sobre o que pensa sobre a ideia.
Neste caso, logo na primeira vez, o gerente não prepararia nenhuma
solução. Antes porém, ele apresenta a situação ao seu empregado e pedeParticipativo
lhe ideias. Depois de selecionar algumas propostas, aí sim o gerente toma a
decisão.
Neste ponto da liderança, o empregado teria permissão para tomar uma
decisão sobre seu próprio trabalho, mas, apenas dentro de um determinado
Delegar
quadro, de uma determinada situação. Assim, antes de implantar o processo
de trabalho delegando decisões, o gerente definiria quais seriam as
limitações do empregado.
Nesta etapa, o gerente envolveria mais de uma pessoa no processo de
Democrática
decisão e na coordenação do trabalho. Fazendo com que o empregado
tornasse mais autonomo em suas tarefas.
Fonte: Adaptado de Tannenbaum, Schmidt, 1958, apud Kollorz, 1987, p. 4-5.
Autoritária
Certamente, para passar da fase autoritária até a democrática, seria preciso
ouvir e conhecer as pessoas, bem como, desenvolve-las. Hampton (1990) explica
que a consideração com as pessoas faz parte das relações humanas no trabalho e
que existem líderes especializados nesta questão:
Os tipos de funções que líderes altamente orientados para pessoas
desempenhavam eram ouvir membros do grupo, ser amigáveis e
acessíveis, ajudar os subordinados com problemas pessoais e ser
responsáveis pelo grupo. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade
para subordinar pessoas. O estilo orientado para as pessoas tem sido
diversamente descrito como um estilo que enfatiza a consideração, mostra
preocupação pelas pessoas, é orientado para a relação, para o empregado
ou para a pessoa (HAMPTON, 1990, p, 214).
Mas que, por outro lado, há líderes que optam por focar tempo e energia nas
tarefas a serem feitas por parte do grupo, e que isso é importante, mas demanda
equilíbrio da parte do líder:
Os tipos de atividades que líderes altamente orientados para a tarefa
deviam desempenhar eram caracterizar a designação de tarefas para o
grupo. Explicar os procedimentos a seguir no trabalho, enfatizar a
necessidade de se cumprir os prazos finais, acentuar a vitória da
competição ou desempenho passado e deixar todos saberem exatamente o
que se quer saber. A essência do estilo deste líder é uma preocupação
excessiva com a tarefa em si mesma (HAMPTON, 1990, p. 212).
44
Spector (2002) cita importante estudo sobre o comportamento do líder feito
pela Ohio State Leadership Studies, iniciado em 1945, divulgado por Stogdill (1963)6.
Nesta
pesquisa
foram
coletados
cerca
de
1800
incidentes
críticos
que
representaram exemplos muito bons ou ruins do comportamento da supervisão.
Com base nestes incidentes críticos desenvolveram um questionário com 150 itens
que focavam o comportamento do líder. Após análises dos resultados, decidiu-se
que estes 150 itens poderiam ser reduzidos a um número menor de dimensões
principais de liderança. Estas dimensões da liderança foram tratadas como
consideração e estrutura de iniciação.
Consideração é a preocupação que os supervisores mostram com a
felicidade e o bem-estar de seus subordinados. Ela inclui um
comportamento amigável e gentil, que torna o ambiente de trabalho
agradável aos subordinados. A estrutura de iniciação é a medida com que o
supervisor define seu próprio papel e deixa claro o que se espera dos
subordinados. Isso inclui atribuir tarefas e programar o trabalho (SPECTOR,
2002, p. 337).
Uma das principais contribuições deste estudo, segundo Spector (2002), foi o
questionário de descrição do comportamento do líder. Este autor reproduziu oito
escalas deste questionário com base na consideração e na estrutura de iniciação
apresentadas no Quadro 4:
QUADRO 4: Oito itens das escalas da consideração e estrutura de iniciação no
questionário de descrição do comportamento do líder
Itens de consideração
Ele é amigável e acessível
Ele faz pequenas coisas para que a participação no grupo seja agradável
Ele coloca em prática sugestões feitas pelo grupo
Ele trata todos os membros do grupo como iguais
Itens da estrutura de iniciação
Ele deixa que o grupo saiba o que é esperado dele
Ele encoraja a utilização de procedimentos uniformes
Ele experimenta suas ideias no grupo
Ele deixa suas atitudes claras para o grupo
Fonte: Stogdill, 1963 apud Spector, 2002, p. 337
6
STOGDILL, R. M. (1963). Manual for the Leader Behavior Description Questionnaire – Form XII.
Columbus: Universidade do Estado de Ohio.
45
Ao avaliar este estudo conclui-se que, ser atencioso aos liderados e ao
mesmo tempo ser claro na transmissão das orientações ao grupo, são questões que
merecem atenção do líder.
Ainda na linha da liderança que está em acordo com a situação que se
apresenta, na década de 60 surge o estudo de Robert R. Blake e Jane Srygley
Mouton (1964)7, citados por muitos autores, entre eles, Wagner III e Hollenbeck
(1999) e Robbins (2002). Os autores apresentaram esta teoria numa forma de
grade, onde as situações de gerenciamento aplicada junto ao corpo de liderados se
encaixariam em alguns tipos característicos.
Chamaram esta figura de Grid
Gerencial ou Grade Gerencial, podendo ser encontrada também como Grid da
Liderança ou Grade da Liderança.
Segundo Robbins (2002), para desenvolver o Grid Gerencial, Blake e Mouton
(1964) basearam-se nos estilos de liderança “preocupados com as pessoas” ou os
“preocupados com a produção”, colocando estes dois estilos em situações opostas.
De acordo com a forma de gerenciar de cada líder, foram categorizados e
destacados cinco estilos mais comuns de liderar os grupos que se apresentam em
nove posições diferentes dentro da grade. Estas nove posições possíveis ao longo
de cada eixo criaram 81 posições diferentes, nas quais os estilos de liderança
poderiam se encaixar.
As cinco situações, ou estilos de gerenciar o grupo, destacadas na Figura 3,
seriam o marco, o ápice de cada situação, resultantes da excessiva preocupação do
líder, seja com as pessoas, seja com as tarefas. Em cada eixo do Grid, Blake e
Mouton (1964) graduaram de 1 (um) a 9 (nove) pontos, onde o ponto 1 (um)
revelava pouca preocupação e o ponto 9 (nove) revelava elevada preocupação com
cada uma das variáveis – pessoas ou tarefas.
A Figura 3 de autoria de Blake e Mouton (1964), citados por Robbins (2002),
apresenta, alocados nos cantos e no centro da grade, os cinco estilos diferentes de
liderança, ou, as cinco situações em que se encontram o estágio da liderança na
organização.
7
Blake, R. R.; Mouton, J. S. The Managerial Grid,. Houston: Gulf, 1964.
46
Alto
9
Preocupação com as pessoas
Gerência em equipe
7
6
5
4
5.5
3
Gerência moderada
2
Baixo
9.9
1.9 Gerência de Clube de
Campo
8
1
1
Baixo
1.1
9.1
Gerência empobrecida
Obediência-Autoridade
2
3
4
5
6
Preocupação com a produção
7
8
9
Alto
FIGURA 3: O Grid Gerencial de Blake e Mounton
Fonte: Blake; Mouton, 1964, adaptado por Robbins, 2002, p. 307.
Esta figura criada pelos autores sintetiza a mensagem que buscaram passar,
pois clarifica a ideia da existência de cinco tipos de gerência que trazem resultados
diferentes ao grupo devido à sua forma de atuar.
Wagner III e Hollenbeck (1999) e Robbins (2002) apresentam as conclusões
sobre a teoria de Blake e Mounton presentes no Grid Gerencial, a começar pelo
estilo de administração do tipo "gerência de clube de campo", alocado no canto
superior esquerdo (1,9), o que representaria uma situação de liderança onde há uma
cuidadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas. O que,
segundo os autores, produziria uma atmosfera amigável e um ritmo de trabalho
confortável. O líder que se encaixasse neste estilo seria movido pelo desejo de
aceitação e reconhecimento. Por isso, tenta criar uma atmosfera de cordialidade e
amizade no ambiente.
47
Já no canto superior direito (9,9), estaria apresentada a administração
democrática ou do tipo "gerência em equipes". Neste modelo o trabalho seria
realizado por pessoas comprometidas. Seria algo como “todos no mesmo barco",
produzindo assim um ambiente de relacionamento de confiança e respeito. O
expressar o reconhecimento às outras pessoas e a divulgação das melhores
contribuições individuais fariam parte deste estilo. O líder que se encaixa neste
perfil, leva em consideração as necessidades organizacionais de produção e as
necessidades das pessoas em vivenciar experiências de trabalho compensadoras e
enriquecedoras (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
Ao centro (5,5), estaria concentrada a administração moderada ou em “cima
do muro”. Neste caso, o desempenho adequado da organização seria possível em
vista do equilíbrio entre as necessidades de trabalho e a manutenção do moral das
pessoas em nível satisfatório. O líder que se encaixa neste estilo, procura
popularidade e convivência social satisfatória. Procura manter o bom relacionamento
com as pessoas, sempre à procura de conquistar amigos (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
Já no canto inferior esquerdo (1,1), estaria apresentada uma administração
empobrecida, com predominância do menor esforço na realização do trabalho.
Fazendo somente o necessário. A atuação deste líder se caracteriza, sobretudo,
pelo esforço no nível necessário para se manter na empresa (WAGNER III e
HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
E por último, no canto direito (9,1), estaria representada a administração
autoritária em que a eficiência das atividades repousa sobre o pilar da obediência,
ou seja, os elementos humanos deveriam interferir o menos possível. Pelo medo do
fracasso, a supervisão seria severa, visando cumprir o que foi estabelecido
(WAGNER III e HOLLENBECK, 1999; ROBBINS, 2002).
Wagner III e Hollenbeck (1999) e Robbins (2002) apresentam a conclusão de
Blake e Mouton (1964) cujos autores confirmam que o estilo 9,9 de gerenciamento
de equipe seria a melhor maneira de liderar e obter bons resultados. E foi por isso,
que os criadores desta teoria desenvolveram programas de treinamento para levar
os líderes nesta direção, o que agradou há muitos gerentes, uma vez que esta teoria
apontava para dois conjuntos específicos de comportamentos – consideração e
48
estrutura iniciadora – fazendo com que os gerentes se empenhassem na melhoria
do desempenho e das atitudes dos seus grupos de liderados.
Há de se considerar, contudo, a situação e o momento pelo qual o grupo está
passando. Existem teorias que estimulam a liderança focada na situação. Dentre
elas destaca-se a teoria da Liderança Situacional, que estudou a relação entre a
maturidade para a realização das tarefas e os estilos mais adequados, que devem
ser adotados enquanto os liderados passam do estágio da imaturidade para o
estágio de maturidade. Algo possível na visão de Hersey e Blanchard (1986), pois
esta teoria suportou suas conclusões no comportamento e no perfil dos liderados.
Apesar da maturidade do grupo ser um objetivo a ser atingido, deve-se considerar
que isto não é algo que dependa apenas do empenho do líder, mas, em grande
parte, dos seus próprios liderados.
A linha de raciocínio da Liderança Situacional lembra os estudos de
Tannembaum e Schmidt (1958). Nesta teoria Hersey e Blanchard (1986) citam
quatro características principais na forma de liderar durante este processo de
transformação, que são eles: “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”. Tal
mutação estaria ligada ao comportamento do grupo, sendo o primeiro nível
(determinar), mais focado em tarefa, já o último (delegar), permeado pelo
relacionamento amadurecido entre líder e seus liderados.
Sendo assim, no comportamento de tarefa o líder deveria dirigir as pessoas
dizendo-lhes o que fazer, quando, onde e como. Já no comportamento de
relacionamento, o líder deveria empenhar-se em comunicar com seus subordinados,
dando-lhes apoio e encorajamento. A Figura 4 representa a teoria defendia por
Hersey e Blanchard (1986).
49
FIGURA 4: Liderança Situacional
Fonte: Adaptado de Hersey, Blanchard, 1986, p. 189.
Como constata-se na Figura 4, para Hersey e Blanchard (1986) existem
quatro estágios de maturidade ou presteza do seguidor, cujos estágios influenciam a
forma do líder dirigir o grupo, que são: (1º) M1 – as pessoas são incapazes e estão
sem vontade ou inseguras demais para assumir a responsabilidade de fazerem
alguma coisa; (2º) M2 – as pessoas são incapazes, mas, querem fazer as tarefas de
trabalho que são necessárias; (3º) M3 – as pessoas são capazes, mas, não querem
fazer o que o líder quer; (4º) M4 – as pessoas são capazes e estão com vontade de
fazer o que é pedido a elas. São estes estágios de maturidade dos subordinados
que demandam uma ou outra forma de agir por parte do líder (Determinar,
Persuadir, Compartilhar ou Delegar) de acordo com os autores.
Desta forma o comportamento para tarefa por parte do líder teria sentido
inverso ao do preparo e comportamento do subordinado. Portanto, estando o grupo
na situação apresentada na Figura 4 como E1 e M1 (tarefa alta, relacionamento
baixo e maturidade dos subordinados baixa), seria exigida forte supervisão por parte
50
do líder. Já ao contrário, uma situação enquadrada nos moldes previstos em E4 e
M4 (relacionamento baixo, tarefa baixa e maturidade dos subordinados em alta)
demonstraria o bom preparo dos subordinados, o que permitiria ao líder maior
confiança e, por consequência, poderia delegar atividades e decisões em acordo
com o momento e a situação que se apresentasse (HERSEY e BLANCHARD;
1986).
Galvão et al (1998) ao avaliarem os estudos de Hersey e Blanchard (1986)
afirmam que não existe um único modo, ou um melhor modo, de influenciar as
pessoas. E sim, que é preciso ser flexível na forma de comandar, mantendo-se
sempre atento às situações pelas quais passam a equipe e a própria organização.
Em outro estudo, Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1996) fazem uma analogia
entre estilos de liderança (E) e níveis de desenvolvimento (D) dos subordinados,
cujos estudos contribuíram para melhor compreensão da teoria da Liderança
Situacional. As conclusões desta publicação são apresentadas no Quadro 5:
QUADRO 5: Estilos de liderança apropriados para os vários níveis de
desenvolvimento
Nível de Desenvolvimento
Estilo Apropriado de Liderança
D1
E1
Baixa competência
Comprometimento Alto
Dirigir, estruturar, controlar e supervisionar
D2
E1
Alguma competência
Comprometimento Baixo
D3
Treinar, dirigir e apoiar.
E2
Alta competência
Comprometimento Variável
D4
Alta competência
Comprometimento Alto
Apoiar, elogiar, ouvir e facilitar
E3
Delegar.
Transferir
responsabilidade
pela tomada de decisões rotineiras
Fonte: Blanchard, Zigarmi e Zigarmi, 1996, p. 59.
Como é apresentado no Quadro 5 a competência e o grau de
comprometimento do liderado demanda um estilo mais apropriado de liderar.
Entende-se que uma liderança mais aderente às exigências atuais das
organizações; cuja dinâmica não permite perda de tempo com processos
51
excessivamente burocráticos; apresenta-se na situação D4 (alta competência,
comprometimento alto por parte de subordinados) e na E3 (delegar e transferir
responsabilidade pela tomada de decisões rotineiras por parte do líder). Enquanto a
situação apresentada em D1 e E1 se distancia da moderna gestão. Daí a
necessidade de constantes investimentos por parte das organizações em melhoria
da qualidade de seus líderes, para que estejam preparados para alterar suas
abordagens sempre que for preciso.
A gestão situacional, diz Minicucci (1995, p. 305), “tem haver com a
capacidade de mudar a situação quando necessário, o que exige repertório variado
de comportamento. Tal variedade de comportamentos é chamada de residência de
estilo”. Assim, caso o líder use sempre o mesmo estilo, este teria um pequeno
repertório de estilos, já os que usam outras técnicas, poderiam ser entendidos como
possuidores de um grande repertório de estilos.
A teoria do Caminho/Objetivo defendida por House e Mitchel (1974)8, citados
por Spector (2002), leva em consideração a complexidade da relações no ambiente
de trabalho. Esta teoria explica que o desempenho no trabalho por parte dos
subordinados resulta da interação entre as características da situação e do
subordinado, além do estilo do supervisor. A ideia básica, que fundamenta a teoria,
é de que o supervisor pode aumentar a motivação e a satisfação dos subordinados,
recompensando o bom desempenho e facilitando para que os subordinados
concluam suas tarefas.
Desta forma, os líderes poderiam adotar um dos quatro estilos de supervisão
abaixo, cuja eficácia é determinada pelas características dos subordinados e da
situação:
•
Estilo de apoio: Este estilo é parecido com o estilo de consideração
dos estudos de Ohio State Leadership Studies. Ele envolve a preocupação com
as necessidades e o bem-estar dos subordinados.
•
Estilo diretivo: Este estilo também é parecido com o estilo da
estrutura de iniciação divulgado pelos estudos da Ohio State Leadership
Studies. Ele envolve estruturar as tarefas de trabalho dos subordinados e
mostrar a eles o que é esperado.
8
HOUSE, R. J.; MITCHELL, T. R. Patth-goal theory of leadership. Contemporany business, 3, 81-98,
1974.
52
•
Estilo participativo: Envolve a participação dos subordinados e a
permissão para que atuem na tomada de decisões.
•
Estilo de realização: Envolve a ênfase na realização e no bom
desempenho. Inclui a definição de objetivos desafiadores e a ênfase em altos
padrões de desempenho (HOUSE; MITCHEL, 1974 apud SPECTOR, 2002, p.
343).
Spector (2002) afirma ainda que, para House e Mitchel (1974), estes estilos
poderiam ser aplicados de forma variada, de acordo com a situação que se
apresentasse:
•
Perante
as
tarefas
aborrecidas,
perigosas,
estressantes
ou
entediantes, o estilo de apoio será o mais apropriado. Assim, os liderados
teriam sua ansiedade diminuída e a auto-estima melhorada.
•
Quando as tarefas não fossem estruturadas e, além disso, os
liderados forem inexperientes, um estilo diretivo será o mais apropriado porque
os liderados não terão certeza sobre o que fazer. Um líder com este estilo
aumentaria o esforço e a satisfação dos liderados ao dizer-lhes o que é
esperado e o que eles devem fazer.
Keller (1989)9 citado por Spector (2002) criticou em parte a teoria
Caminho/Objetivo de House e Mitchell (1974), pois, para ele seria um erro assumir
que todos os funcionários achariam falta de estrutura desagradável. Para o autor, o
esclarecimento ao subordinado sobre o porquê da pouca estrutura seria um grande
passo para amenizar conflitos e motivar subordinados.
Sobre adequação dos líderes às situações e também sobre a forma com que
agem diante das demandas das organizações e das pessoas, Day e Schoemaker
(2008) afirmam que os líderes precisam estar atentos às oportunidades e
possibilidades de ação. O que os obrigaria a estar por dentro dos acontecimentos,
sendo mais aguçados e curiosos, mantendo-se em estado de alerta dentro das
organizações, podendo agir, se preciso for, com base em informações incompletas.
Desta forma, os líderes poderiam influenciar enormemente a capacidade de suas
equipes e organizações.
9
KELLER, R. T. (1989). A test of path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in
research and development organizations. Journal of Applied Psychology, 74, 208-212.
53
Para Day e Schoemaker (2008), três qualidades distinguem líderes vigilantes
daqueles que priorizam a excelência operacional.
O líder vigilante:
• Foca de maneira externa e mantém-se aberto para perspectivas diversas;
• Aplica previsões estratégicas e investiga profundamente efeitos secundários;
• Encoraja os demais a amplamente explorar seu ambiente, criando uma
cultura de descobertas.
Os líderes focados em atividades operacionais:
• Concentram-se nas tarefas imediatas,
• Envolvem-se em planejamentos estratégicos e orçamentos tradicionais;
• Encorajam a cultura da execução.
Para Day e Schoemaker (2008), muitas vezes os líderes operacionais agem
como animais domesticados e vestem a camisa da excelência quando se trata de
execução de tarefas, isso por que se fixam nos objetivos e nos prazos. Já os líderes
vigilantes olham para os lados em busca de novos caminhos e oportunidades, bem
como por ameaças que possam impedi-los de progredir.
Já Darling e Leffel (2010) detiveram seus estudos em quatro dimensões do
líder diante das situações, cujos líderes tendem a se mostrar mais analíticos,
diretivos, criativos ou conectados. Estes autores destacaram os pontos fortes do
líder mais analítico que seriam: lógica, completude, seriedade, sistemática de
trabalho, capacidade crítica, precisão e prudência. Já o mais diretivo teria como
forças: independência, clareza, decisão, pragmatixmo, determinação, objetividade e
eficência. Os destaques para o criativo seriam: imaginação, amizade, entusiasmo,
cessão, empolgação, persuasão e espontaniedade. E por fim, o conectado
demonstraria destaque em: cooperação, lealdade, suporte, diplomacia, paciência,
calma e respeito.
Ainda de acordo com Darling e Leffel (2010), a sequencia escalonada mais
provável para as ações destes líderes em situações de tensões seria:
• Analítico: 1. Evitando, 2. Sendo autocrático, 3. Concordando e 4. Atacando.
• Diretivo: 1. Sendo autocrático, 2. Evitando, 3. Atacando e 4. Concordando.
• Criativo: 1. Atacando, 2. Concordando, 3. Sendo autocrático e 4. Evitando
54
• Conectado: 1. Concordando, 2. Atacando, 3. Evitando e 4. Sendo autocrático
(tradução nossa).
Para estes autores haveria certo condicionamento para o comportamento dos
líderes em cada situação, de acordo com seus estilos.
Já Minicucci (1995) deu outro enfoque à forma do líder atuar perante sua
equipe, destacando os focos em tarefas e pessoas. Para o autor, é comum aos
gerentes atuarem de uma ou de outra forma, tendo em vista existir duas estruturas
gerais de comportamento do líder conforme segue:
• Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento,
o líder (gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a
tarefa, visando iniciar, organizar e dirigir um trabalho.
• Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O líder (gerente) que é
voltado para essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho,
caracterizado por ouvir, confiar e encorajar (MINICUCCI, 1995, p. 306).
Diante destas conclusões de Minicucci (1995) é oportuno registrar que esta
pesquisa de campo, optou por focar as características de liderança focadas em
metas e tarefas, e também em pessoas, por serem características de liderança
aparentemente antagônicas, ao passo que poderiam influenciar de forma diferente a
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Inclusive, buscou-se descobrir se
estas duas formas de liderar poderiam ou não ser praticadas pelo mesmo líder,
especialmente, pelos que gerassem boa percepção de QVT aos seus liderados.
As características da liderança focadas nas pessoas, foco deste estudo, não
equivalem à Gestão de Pessoas, que é uma filosofia moderna de gestão aplicada
nas organizações contemporâneas. Investigam-se neste estudo características
voltadas para a preocupação com as pessoas de uma forma geral, ou seja, que
comprovem que o líder permite que os liderados expressem suas dificuldades
pessoais, e que revele de sua parte preocupação, ou não, com o bem-estar dos
seus liderados.
Ainda sobre liderança situacional, Minicucci (1995) a vê como sendo a
sabedoria da liderança, haja vista a necessidade de variar a técnica em acordo com
as condições e pessoas com as quais o líder se defronta no ambiente do trabalho.
Para explicar seu entendimento, Minicucci (1995) cita o exemplo do Mr. X, que seria
55
um gerente vitorioso em uma fábrica, e que, na relação com seu pessoal, em dado
momento dá ordens firmes (método autocrático), em outro consulta (método
democrático) e em outro sugere ações (método livre). E conclui sua avaliação sobre
Mr. X em forma de aconselhamento: “a sua sabedoria em aplicar as três armas
básicas da liderança – autocrática, democrática, permissiva – determinará seu
sucesso pessoal como líder” (MINICUCCI, 1995, p. 298).
O que predomina nos estudos da liderança focada em pessoas, em tarefas ou
situações é o pensamento de que o líder deve estar atento ao ambiente em que está
inserido, às condições de trabalho do seu pessoal e às características do seu grupo.
Para, assim, aplicar as melhores técnicas que propiciem resultados mais eficazes à
organização e, ao mesmo tempo, não se ausente da missão de conduzir o grupo a
um bom desenvolvimento, que lhe permita produzir de forma independente e
madura.
2.5 Liderança Carismática
Bergamini (1982) cita que, quando se examina os diferentes líderes que
deixaram marca na história da humanidade, destacam-se aqueles que conseguiram
impor-se pelo seu magnetismo pessoal e, por essa característica, foram
denominados líderes carismáticos, como é o caso de muitos dos líderes políticos e
religiosos. E cita ainda que, havia poucas explicações sobre quais as características
ou traços psicológicos explicariam o poder incontestável exercido pelos grandes
nomes da história.
Carisma é uma característica que causa admiração e motiva ao seguimento.
Está relacionada com devoção e lealdade ao líder que tem evidente habilidade de
fazer com que seus seguidores aceitem e executem sua vontade sem hesitação,
questionamento ou interesse próprio (GOMES, CRUZ; 2007). Bergamini e Coda
(1997, p. 259) explicam que a palavra carisma, em grego, significa dom de
inspiração divina o que significaria “a habilidade de realizar milagres ou predizer
acontecimentos futuros”.
O carisma influencia o relacionamento entre o líder e seu seguidor. Gardner e
Avolio (1998) explicam que certos líderes são capazes de convencer os seguidores
da sua competência e lhes imputa uma visão futura positiva. Estes líderes adotam
comportamentos que os fazem parecer criativos, inovadores, poderosos e
56
confiáveis. Assim, grande parte da influência do líder resulta das crenças dos
seguidores de que apenas seguindo o líder eles serão capazes de alcançar um
objetivo, como tornar a empresa lucrativa, por exemplo.
Weber já descrevia como carismáticos “todos os líderes que revelam uma
missão transcendente ou curso de ação que atrai seguidores potenciais, mas
representa que os seguidores acreditam que o líder seja extraordinariamente
dotado” (WEBER, 1947, p. 358). E acrescenta ainda que “transcendência tanto é
atribuída às qualidades do líder quanto ao conteúdo de sua missão, descrito como
sobrenatural, sobre-humano ou excepcional” (WEBER, 1947, p. 358) – (tradução
nossa).
No que tange os estudos da teoria da Liderança Carismática, os estudiosos
portugueses Gomes e Cruz (2007) explicam que:
[...] um aspecto fundamental a ponderar é o facto de o conceito não deve
ser apenas focalizado no dom possuído pelo líder, mas também na forma
como ele é percepcionado pelos outros, levando-os a comprometerem-se
com as suas ideias e acções. Quer isto dizer que não adianta analisarmos a
figura carismática se não soubermos aquilo que, do ponto de vista dos
liderados, despertou o interesse e a vontade em seguir essa pessoa
(GOMES, CRUZ; 2007, p. 146).
Gomes e Cruz (2007) explicam ainda que as estratégias adotadas pelo líder
carismático para transformar a realidade são quatro: encoraja os elementos do
grupo a desenvolverem suas potencialidades procurando aumentar os sentimentos
de realização profissional por parte deles; mostra aos participantes um futuro melhor
para todos mediante os esforços do agora; valoriza o espírito de grupo mediante
enfoco nas questões benéficas que atingem a todos; e reforça a auto-eficácia
individual e grupal mediante a implantação de planos de metas realistas e
exequíveis.
Para Faccioli (2008) existem diferenças entre as lideranças baseadas no
carisma para com o grupo. Para a autora, a liderança transformacional procura em
seus liderados motivos potenciais para satisfazer suas necessidades, seria,
portanto, uma liderança baseada no carisma, porém, mais investigativa.
Já a
liderança carismática promove revoluções, renova conceitos e evoca imaginações.
O possuidor destas características é visto como agente de mudanças, pois conduz
seus liderados a buscar interesses pessoais na realização de determinada ação em
prol do sucesso do grupo
57
Já
Spector
(2002),
entende
que
liderança
carismática
e
liderança
transformacional são sinônimas, tendo em vista que um líder carismático que tem
bons resultados junto aos seus seguidores é um líder transformacional. O líder
carismático pode modificar as aspirações, as necessidades, as preferências e os
valores de seus seguidores, fornecendo uma visão de algo que valha a pena ser
alcançado. Assim, os seguidores sentem-se motivados a fazer sacrifícios pessoais
para alcançar os objetivos definidos pelo líder. Spector (2002, p. 347) exemplifica
afirmando que “estes objetivos podem ser positivos, como a exigência de John F.
Kennedy de uma missão com tripulantes para a lua antes do final da década de
1960, mas, podem também ser negativos, como a convocação para ir à guerra”.
Spector (2002) também alerta para o fato de que, apesar de haver o perigo de
os líderes transformacionais convencerem seus seguidores a adotarem um
comportamento inaceitável, não há como desconsiderar que o poder de um líder é
sempre uma ferramenta para alcançar objetivos positivos. Sobretudo nas
organizações, onde os líderes transformacionais podem convencer os seguidores a
fazer esforços extraordinários para alcançarem bons objetivos, como fabricar um
produto melhor, fornecer um serviço importante, resolver um problema social ou
descobrir a cura para uma doença. Spector (2002, p. 347) reconhece o poder de
persuasão dos líderes carismáticos ou transformacionais, ao afirmar que “estes
líderes podem direcionar e motivar os funcionários para que as metas
organizacionais sejam realizadas”.
Gomes e Cruz (2007) acreditam que os líderes carismáticos possuem uma
capacidade visionária ou inspiradora, e tendência para apelar para valores
importantes. Tem aproximação emocional e afetiva com seus liderados. E ainda, que
os carismáticos acreditam que as instituições devam ser dirigidas por pessoas
carismáticas, transformacionais ou visionárias, o que geraria níveis superiores de
rendimentos quando comparados com líderes não carismáticos.
Spector (2002) traz conclusões sobre Liderança Transformacional de vários
autores, entre eles Koh et al (1995)10 e Bycio et al (1995)11, e explica que as
10
KOH, W. L. STEERS, R. M.; TERBORG, J. R. (1995). The effects of transformational leadership on
teacher attitudes and students performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior, 16, 319333.
58
pesquisas sobre liderança transformacional mostram que ela está relacionada a
diversas variáveis dos subordinados que são importantes para o funcionamento da
organização.
Por
exemplo,
indivíduos
que
consideram
seus
supervisores
transformacionais tendem a ter um alto comportamento como cidadãos na
organização e satisfação com a supervisão. Eles também relataram uma menor
intenção de abandonar o emprego e maior comprometimento organizacional.
Apesar de parecer que a liderança transformacional é inata, os pesquisadores
obtiveram sucesso ao treinar pessoas para apresentar este comportamento.
Kirkpatrick e Locke (1996)12 treinaram dois atores para assumirem o papel de líderes
transformacionais; e Barling, Weber e Kelloway (1996)13 treinaram com sucesso
gerentes de banco para serem mais transformacionais, e mostraram que o
treinamento teve impacto no desempenho de suas agências. Estes estudiosos foram
citados por Spector (2002).
Choi (2006) cita estudo de House (1977)14 cujo autor construiu novas versões
sobre a teoria concluindo que o carisma é um termo comumente usado na sociologia
e ciência da literatura política. E procura descrever líderes que, pela força de suas
habilidades potenciais, são capazes de ter um efeito profundo e extraordinário nos
seguidores, que inclui comando real e devoção pelo líder, que inspiram os
seguidores a aceitar e executar ordens sem hesitação ou questionamento sobre
seus próprios interesses.
Pinto (2005) também cita House (1977) e traz três proposições para os líderes
carismáticos defendidas pelo autor:
• Características que diferenciam os líderes de efeitos carismáticos daqueles
que não os têm são: domínio, autoconfiança, necessidade de influenciar
pessoas, e forte convicção na integridade moral de suas crenças (HOUSE,
1977, p.194, apud PINTO, 2005, p. 112).
11
BYCIO, P.; HACKETT, R. D; ALLEN, J. S. (1995). Further assessments of Bass’s (1995)
conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of applied Psychology, 80,
468-478.
12
KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic
leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81, 36-51.
13
BARLING, J.; WEBER, T.; KELLOWAY, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training
on attitudinal an financial outcomes: a field experiment. Journal of Applied Psychology, 81, 827-832.
14
HOUSE, R.J. A Theory of Charismatic Leadership. In: Hunt, J.G., Larson, L.L. (eds), Leadership:
the cutting edge, 1977. CARBONALLE, I. L., Souther Illinois University Press, 1977.
59
• Quanto mais as percepções dos seguidores com respeito ao líder forem
favoráveis, mais eles o seguirão como modelo, e consideram: os valores do
líder, as expectativas quanto ao desempenho efetivo do líder, resposta
emocional do líder para o estímulo relatado e as atitudes do líder para com o
trabalho e a organização (HOUSE, 1977, p.196, apud PINTO, 2005, p. 113).
• Os líderes que têm efeitos carismáticos são mais frequentemente engajados
em comportamentos que dão impressão de competência e sucesso do que os
líderes que não possuem tais efeitos (HOUSE, 1977, p.197, apud PINTO,
2005, p. 113).
Os líderes carismáticos, portanto, conquistam os seus liderados pela fé no
que fazem, pela forma de agir e pelos valores que possuem e transmitem com
segurança em seu falar e agir. Isso justifica os estudos e a certeza de que este estilo
representa bem a categoria dos líderes.
Tal como é apresentado neste trabalho, a liderança carismática mostra-se
como importante e relevante no contexto da liderança, sendo assim, foi incluída
neste estudo. Buscou-se descobrir se a presença (ou não) das características
carismáticas na forma dos líderes atuarem perante suas equipes teria relação com a
percepção da Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos liderados, respondentes
da pesquisa.
Os estudos destas características aliados aos outros cinco grupos de
características da liderança – autocráticas, democráticas, liberais, focadas em metas
e tarefas, e focadas em pessoas – enriqueceram esta pesquisa e permitiram
evidenciar situações que vão ao encontro dos propósitos deste estudo.
2.6 Instrumentos de pesquisas sobre liderança
Na busca de resultados e explicações sobre o intrigante tema liderança,
muitos testes e questionários foram criados e aplicados ao longo do tempo por
estudantes, professores, psicólogos, administradores, sociólogos, antropólogos e
demais estudiosos do assunto. A grande maioria é feita em forma de autoteste, ou
seja, os líderes ou interessados no assunto respondem perguntas em instrumentos
de pesquisa sobre seu próprio perfil, estilo, forma de atuar, características,
expectativas, entre outros. Através de algumas fórmulas, conclusões estatísticas ou
pela avaliação do discurso dos respondentes, os estudiosos acabam por construir
60
pareceres que contribuem na geração de novos conhecimentos. Em outros casos, o
instrumento permite que o próprio respondente feche os resultados da pesquisa e
tire suas conclusões.
Minicucci (1995), por exemplo, cita Reddin (1977)15, cujo autor propôs a
existência de quatro combinações de estilos de liderança:
• Líder separado: Sendo que esse estilo de liderança dá ao gerente baixa
orientação para o trabalho e pouca orientação para as relações humanas.
• Líder relacionado: Que tem apenas alta orientação para as relações
humanas.
• Líder integrado: Que possui uma elevada orientação para o trabalho e
também interesses altos nos resultados do que faz e também é voltado para as
relações humanas.
• Líder dedicado: Que tem apenas alta orientação para o trabalho.
Assim, para descobrir em qual tipo de comportamento o líder mais se
enquadra, deveria aplicar o teste criado por Reddin, que permite avaliar 10 aspectos
da liderança. Este teste busca revelar se o comportamento dos líderes esta mais
voltado à organização (líder separado), aos subordinados (líder relacionado), aos
superiores e tecnologia (líder dedicado) ou mais ao espírito de colaboração (líder
integrado).
Outro teste de fácil aplicação e interpretação foi proposto pelo próprio
Minicucci (1995), construído com base nos estudos de Lewin et al (1939), onde as
respostas no questionário revelam se o entrevistado teria um perfil de liderança mais
autocrático (A), liberal (L) ou democrático (D).
O teste de liderança de Minicucci (1995) é reproduzido no Quadro 6:
15
REDDIN, W. J. Eficácia gerencial. São Paulo: Atlas, 1977
61
QUADRO 6: Teste de Liderança ALD de Minicucci
Instruções: Assinale o comportamento que você adotaria se estivesse exercendo a função de líder de
um grupo.
1.0
a ( ) Determino as tarefas, no trabalho de grupo, a cada membro, pois acredito que assim trabalhem
mais produtivamente.
b ( ) Deixo a divisão de trabalho a critério de cada membro do grupo, assim eles desenvolvem
responsabilidade.
c ( ) Os membros do grupo devem reunir-se e deliberar o que o grupo deverá realizar.
2.0
a ( ) Participo aos membros do grupo, no início, a orientação geral dos trabalhos.
b ( ) Deixo liberdade completa ao grupo, com um mínimo de participação minha acerca da orientação
geral dos trabalhos.
c ( ) Acredito que a orientação geral dos trabalhos deve ser decisão do grupo, orientados por mim.
3.0
a ( ) Escolho os companheiros de trabalho de cada membro na realização das tarefas, pois conheço-os
bem.
b ( ) Não deve haver participação minha na escolha de companheiros de trabalho, no grupo.
c ( ) Os membros do grupo têm liberdade para trabalhar com os companheiros que escolherem.
4.0
a ( ) Sou pessoal no elogio aos membros do grupo e acredito que isso possa motivá-los para o
trabalho.
b ( ) Faço comentários espontâneos e pouco freqüentes sobre a atividade dos membros.
c ( ) Sou objetivo e dirijo-me aos fatos, e não à pessoa, nos meus elogios e críticas.
5.0
a ( ) Permaneço distante da participação ativa do grupo, pois muita intimidade com os elementos
poderá influir no rendimento.
b ( ) Não tento avaliar ou regular a participação dos elementos do grupo, a atividade é deles.
c ( ) Sou um membro normal do grupo, sem fazer grande parte do trabalho.
6.0
a ( ) Como líder, preciso dar ordens aos membros para que o grupo possa funcionar regularmente.
b ( ) No meu grupo cada um faz o que quer.
c ( ) Acredito que, como líder, não deva dar ordens aos meus liderados.
Qual destas frases você usaria?
7.0
a ( ) Ótimo! Você é uma pessoa com cem por cento de eficiência.
b ( ) Faça como achar melhor.
c ( ) O José fez realmente um bom trabalho.
8.0
a ( ) Não, você não pode fazer isso assim; isso não está bom.
b ( ) Não sei; faça da forma que lhe parecer mais acertada.
c ( ) Você já tentou fazer isso de outra maneira?
9.0
a ( ) O que importa em nosso grupo é a produtividade e a quantidade de trabalho realizado.
b ( ) O importante não é a produtividade, porém a cordialidade entre os membros do grupo.
c ( ) O que vale no grupo é a motivação para o trabalho.
10.0
a ( ) Os membros devem depender mais do líder que do próprio grupo, pois o líder tem mais
conhecimento.
b ( ) Os membros não dependem de mim e só me consultam quando necessário.
c ( ) As decisões são tomadas pelos próprios membros do grupo.
Fonte: Minicucci, 1995, p. 312
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Para avaliar os resultados Minicucci (1995) criou uma tabela que indica
cálculos simples para se chegar ao resultado, bastando verificar a pontuação em
acordo com as marcações em cada letra. Para se obter os resultados o total de
marcações em cada letra deve ser multiplicado por 10, e o resultado representará o
percentual de escolha. Desta forma, as opções de respostas assinaladas na letra “a”
representam a tendência do entrevistado ser um líder autocrático, já as respostas na
letra “b” representam o perfil laissez-faire (permissivo ou liberal), e “c”, democrático.
A Tabela 1 exemplifica como deve ser feita a totalização deste teste.
TABELA 1: Identificação do tipo de liderança exercida de Minicucci
LIDERANÇA
A
(a)
LF
(b)
D
(c)
PONTOS
%
Fonte: Minicucci, 1995, p. 313
As perguntas deste questionário foram bases para a construção do
questionário “CL - Características do seu líder” aplicado neste estudo. Contudo, as
perguntas foram adequadas ao propósito desta pesquisa. Assim, foram redigidas
para o entendimento e respostas dos liderados e não de seus líderes. A ideia do
questionário construído para este trabalho acadêmico foi a de ter a percepção dos
liderados em relação ao seu líder, e não uma autoavaliação como propõe este e
outros autores.
Tal como feito por Minicucci (1995), diversos outros instrumentos de liderança
foram preparados, aplicados e estudados em universidades do Brasil e do mundo,
com os mais diversos propósitos. A estudiosa portuguesa Matos (1997), por
exemplo, aplicou um questionário com 24 perguntas aos docentes de uma escola de
ensino pré-escolar, com o qual procurou descobrir os processos de liderança
organizacional, presença de motivação no trabalho, padrões de interação e
influência entre os pesquisados, comunicação intra-organizacional e envolvimento
dos docentes na tomada de decisões da direção da escola. Sobre os resultados a
autora concluiu que “a análise geral dos resultados do questionário não deixa
dúvidas de que as pessoas sentem-se bem na escola e satisfeitas com o trabalho
que desenvolvem, já que partilham com a direcção a responsabilidade dos
63
resultados obtidos, assim como também se sentem envolvidos na tomada de
decisões” (MATOS, 1997, p. 9).
Já Beccaria e Fávero (2000) prepararam questionário com base no Grid
Gerencial de Blake e Mounton (1964) e no Grid & Liderança em enfermagem de
Trevizan (1993)16 e aplicaram-no a um grupo de gerentes e assessores de
enfermagem de um hospital, com intuito de descobrir qual estilo era mais aceito pelo
pessoal. Assim, constataram que a “gerência em equipe”, ou estilo 9.9 como consta
no Grid, foi o mais aceito, vindo em segundo, o estilo de “gerência do homem
organizacional”, ou estilo 5.5.
Grzybovski, Boscarin e Migott (2002) focaram o estilo de gestão feminino em
empresas gaúchas através de instrumento de pesquisa próprio e descobriram que a
grande maioria das executivas está mais focada nas pessoas do que nas tarefas.
Outro foco foi dado por Da Silva (2003), que é atuante da área de tecnologia
nuclear, e que construiu questionário com 30 perguntas visando descobrir quais
qualidades teriam maior aceitabilidade pelos gerentes de projetos do IPEN (Instituto
de Pesquisas Energéticas Nucleares) e quais teriam rejeição, visando assim,
aprimorar treinamentos para os líderes. Destaca-se nas conclusões deste autor o
reconhecimento por parte dos gerentes do IPEN de que as relações interpessoais
devem ser tratadas como prioridade e os treinamentos precisam ser uma constante.
Já Costa e Samulski (2006) prepararam questionário com base na Escala de
Liderança Revisada para o Esporte (ELRE)17 para confirmarem a existência de um
estilo mais acentuado entre os 20 treinadores entrevistados que atuavam na Série A
do Campeonato Brasileiro de Futebol de 2005. Este estudo mostrou que o estilo de
decisão autocrática sobrepôs à democrática e que o treinar e instruir foram
considerados bem mais importantes que o suporte social.
Stephen Covey (2004) escreveu o best seller “Os sete hábitos das pessoas
altamente eficazes” cujo livro foi base para pesquisas de Machado (2006). De forma
16
TREVIZAN, M.A. Liderança do enfermeiro: o ideal e o real no contexto hospitalar. São Paulo:
Sarvier, 1993. 94p.
17
Costa e Samulski (2006, p. 177) explicam que a ELRE, originalmente chamada de Revised
Leadership Scale for Sport (RLSS), foi desenvolvida e validada por Zhang, Jensen e Manin (1997)
após um processo de revisão da Leadership Scale for Sports (LSS), desenvolvida por Chelladurai e
Saleh (1980). Na língua portuguesa, o processo de validação da ELRE foi realizado por Lopes (2006).
64
resumida, os sete hábitos que fazem da pessoa altamente competente na visão de
Covey (2004) são:
1. Seja pró-ativo – tomar iniciativas e ser responsável;
2. Tenha uma finalidade para tudo – quando iniciar um empreendimento
qualquer tenha uma imagem mental do seu objetivo materializado;
3. As coisas importantes antes das urgentes – estabelecer prioridades e
organizar-se em função delas;
4. Pense sempre na vitória – depois pensar na vitória novamente;
5. Procure compreender para ser compreendido – a empatia que gerar ao
ouvir, ser-lhe-á favorável na exposição das ideias;
6. Utilize sinergia na sua vida – tudo o que criar tem de ser superior à junção
dos componentes;
7. Afine a sua visão – aproveitar o tempo para cultivar as cinco dimensões
essenciais do seu caráter: físico, mental, social, emocional e espiritual.
Para Covey (2004), é a partir da percepção das pessoas que elas se
comportam, o que justificou-lhe citar as teorias da expectativa e das profecias autorealizáveis, ligadas à forma de pensar das pessoas com base no passado. Sendo
assim seria preciso olhar através das lentes dos olhos para ver o mundo, pois estas
lentes mostram como se interpreta o que se vê.
Usando estes princípios de Covey (2004) como base, Machado (2006)
construiu e aplicou questionários para verificar a presença dos sete hábitos entre os
líderes de uma mesma rede de postos de combustíveis, na região de Ponta Grossa,
PR, as quais foram classificadas da “mais” competitiva para a “menos” competitiva
conforme classificação do proprietário. Machado (2006) concluiu que, nos postos de
combustíveis pesquisados considerados mais competitivos, havia uma maior média
da existência dos sete hábitos de Covey (2004).
Detectar a liderança visionária entre executivos brasileiros através de
aplicação de questionário próprio, construído com base em Burt Nanus (1992)18, foi
a proposta de Behmer (2005). Sua pesquisa revelou que grande parte dos
18
NANUS, Burt. Visonary Leadership:Creating a compeling senseof direction for your organization.
United States of America: Jossey-Bass, 1992.
65
executivos brasileiros acredita que está aderente às propostas de Nanus, sendo
assim, estabelecem visão de futuro em suas ações, são agentes de mudanças e
treinam a equipe em função de seus planos visionários.
Um estudo estrangeiro bastante interessante sobre líderes, que também
utilizou questionário próprio, foi feito por Toor e Ofori (2008). Estes pesquisadores
entrevistaram 58 alunos de pós-graduação da Universidade Nacional de Cingapura,
todos sendo alunos de gestão de projetos e que atenderam a exigência de terem
pelo menos dois anos de experiência em liderança. As perguntas que foram feitas
tinham sete possibilidades de respostas sobre a formação do estilo de liderança de
cada entrevistado: “influência muito negativa”, “de alguma forma teve influência
negativa”, “influência negativa”, “neutro (sem influência)”, “de alguma forma teve
influência positiva”, “influência positiva”, “influência extremamente positiva” (tradução
nossa). Sobre significância individual na formação dos conceitos de liderança, os
entrevistados apontaram como tendo grande influência (em ordem de maior
importância) os professores, pai, mãe, mentores, cônjuges, patrões, pares, irmãos,
colegas, alguma personalidade pública ideal e, por último, algum outro que tenha
significado individual. Tal estudo comprova a importância dos professores na
formação da jovem liderança de um país.
Outra pesquisa relevante, e que foi base para a construção do instrumento de
pesquisa utilizado nesta dissertação (CL - Características do seu líder), foi feita por
Stefano (2008), que construiu questionário tanto com foco quantitativo como
qualitativo, e aplicou-o junto aos líderes de duas instituições financeiras. O
instrumento continha 47 perguntas que buscaram responder questões sobre
liderança, gestão de pessoas e sobre aspectos organizacionais, biológicos,
psicológicos e sociais. O estudo teve como objetivo analisar o grau de importância
da liderança orientada para resultados na percepção dos gestores e suas relações
com a gestão estratégica de pessoas. Esta pesquisa comprovou que nas instituições
financeiras estudadas havia relações entre QVT, gestão estratégica de pessoas e
liderança. Tal forma de abordar e de construir o instrumento, bem como a base
teórica utilizada, deram suporte para a pesquisa constante nesta dissertação.
Monteiro (2008), apoiado em diversos autores, construiu questionário próprio
com o objetivo de detectar cinco dimensões da liderança: três relativas à liderança
transformacional e duas à liderança transacional. A autora considerou que a
66
liderança transformacional está descrita em três dimensões: carisma, consideração
individualizada e estimulação intelectual. Já a liderança transacional ocorre através
de duas dimensões: o reconhecimento de contingência e a gestão da exceção. Tal
investigação procurou detectar o nível de inovação na liderança do ramo de
hotelaria. A conclusão foi de que a liderança inovadora se constrói em torno de duas
dimensões – competências na tomada de decisões e competências relacionais comprovando que os líderes que fazem avaliação mais apurada do ambiente, e suas
relações com as mudanças, obtêm melhores resultados.
Gallo e Longo (2010), aplicaram questionários junto aos liderados (ativos e
desligados) de uma indústria que chamaram de “indústria X”, buscando descobrir a
relação entre os estilos de liderança presentes no ambiente - Autocrático,
Democrático, Paternalista, Permissista e Situacional - e o índice de desligamento do
pessoal (turnover). O destaque negativo na pesquisa foi o estilo paternalista, que
influenciava mais do que os outros nos desligamentos, sendo que a característica
estudada: “dá oportunidade de crescimento para somente alguns de seus
trabalhadores ou para alguém de sua confiança” se mostrava como a mais rejeitada
pelos trabalhadores (GALLO e LONGO, 2010, p. 11).
Enfim, percebe-se que a construção de instrumentos de pesquisas
embasados em teorias e conceitos sobre liderança, ou outros temas, é usual no
mundo acadêmico. Boas pesquisas estão pautadas pela ética, pela pertinência,
prática adequada na sua execução e relevância dos objetivos. Sendo assim, este
estudo, que ora é apresentado, também optou por construir questionário com base
em reconhecidos autores.
2.7 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
A preocupação com a Qualidade de Vida é algo que se faz presente na
sociedade há bastante tempo. Contudo, seus estudos sistematizados e organizados
só foram realizados nas últimas décadas. Tais estudos mostram que, quando se
trata de Qualidade de Vida, as preocupações com as questões sociais e econômicas
se confundem com a promoção da saúde do cidadão.
Minayo et al (2000) destacam que a expressão Qualidade de Vida (QV) é
polissêmica, implicando múltiplos sentidos para este termo. Assim, ao dizer
Qualidade de Vida, pode-se estar querendo indicar bem-estar pessoal, posse de
67
bens materiais, participação em decisões coletivas e muito mais. Gonçalves e Vilarta
(2004, p. 4) explicam que Qualidade de Vida tem numerosos sentidos possíveis e
que “é daquelas palavras que, querendo dizer muito, acabam pouco significar”.
Já Roeder (2003, p. 40-41) complementa afirmando que a Qualidade de Vida
é influenciada pelo ambiente e que “é compreendido como um conjunto de relações
sociais, biológicas, culturais, econômicas, religiosas, políticas e ecológicas, que
formam um contexto que interage com o ser humano onde, a partir desta interação
(ser humano e ambiente), ambos podem ser modificados ou transformados”.
A Organização Mundial da Saúde (OMS), por meio do Grupo de Qualidade de
Vida THE WHOQOL GROUP (1995)19, procurou nortear o assunto Qualidade de
Vida. Um dos frutos importantes dos estudos do grupo foi uma definição para o
termo Qualidade de Vida entendido como “a percepção do indivíduo de sua posição
na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores em que vive e em relação
aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações” (THE WHOQOL
GROUP, 1995, apud GONÇALVES e VILARTA, 2004, p. 32-33).
Esta definição da OMS contempla a integração de duas concepções
importantes para compreender Qualidade de Vida: a) subjetividade: interessa o
conhecimento sobre as condições físicas, emocionais e sociais relacionadas aos
aspectos temporais, culturais e sociais como são percebidas pelo indivíduo; b)
objetividade das condições materiais: interessa a posição do indivíduo na vida e as
relações estabelecidas nessa sociedade (GONÇALVES e VILARTA, 2004).
Os estudos sobre Qualidade de Vida, que abordam os diversos aspectos da
vida humana, não poderiam deixar de fora o mundo do trabalho. Haja vista que as
necessidades de se dar ao homem condições mais adequadas de trabalho vêm de
muito tempo. Rodrigues (2009, p. 26) explica que as condições de trabalho no
século XVIII eram desumanas, “chegando a 18 horas de labuta sem que houvesse
proteção aos direitos dos trabalhadores”. Mesmo o trabalhador livre seria então,
tratado como escravo. Rodrigues (2009) conclui que a manipulação do trabalhador
fazia parte das estratégias de resultados cada vez maiores, usando até a fome do
trabalhador como uma forma de pressioná-lo a trabalhar cada vez mais.
19
THE WHOQOL GROUP. The World Health Organization Quality of Life assessment (WHOQOL):
position paper from the World Health Organization. Soc. Sci. Med., 41, 1403, 1995.
68
Contudo, Rodrigues (2009, p. 27) cita um empresário que, desde os
primórdios das organizações industriais pensou diferente, Robert Owen, que “foi
provavelmente o primeiro dono de fábrica a proporcionar condições decentes de
trabalho, salários suportáveis e educação para os filhos e operários”. Owen, no final
do século XIX, nos EUA, assumiu, em seus empreendimentos ferroviários
gigantescos três fatores que proporcionariam maior eficiência nos processos: a
organização, a comunicação e a informação. Rodrigues (2009) explica que para
Robert Owen:
A fácil comunicação entre os trabalhadores dos diversos níveis, a
explicitação constante dos grandes objetivos das estradas construídas, os
salários proporcionais ao desempenho de cada trabalhador e um ambiente
de trabalho, que induzia liberdade e desbravamento, fizeram com que os
trabalhadores sentissem que estavam realizando algo significativo e que
estavam sendo valorizados. Isto sem dúvida motivou e deu alguma
satisfação ao trabalhador (RODRIGUES, 2009, p.27).
A necessidade de transformar o ambiente de trabalho em agradável, atrativo,
foi defendida por outros estudiosos. Rodrigues (2009, p. 44) reproduz uma afirmação
de Douglas McGregor (1967, p. 36)20 que profeticamente já anunciava o que
algumas organizações modernas viriam adotar anos mais tarde em seus ambientes:
[...] a menos que o próprio emprego seja satisfatório, a menos que se criem
oportunidades na situação de trabalho, que permitam fazer dele próprio uma
diversão, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija voluntariamente
seus esforços em prol dos objetivos organizacionais (MCGREGOR, 1967, p.
36, apud RODRIGUES, 2009, p. 44).
Desta forma, buscar compreender o quanto o modo de gerir pessoas nas
organizações locais estão influenciando a Qualidade de Vida (QV) dos trabalhadores
é algo que vem ao encontro do que pensam os estudiosos sobre os modelos mais
aderentes de Gestão de Pessoas. Tendo em vista que a melhoria das condições de
vida e da saúde tem sido um tema de crescente importância, por impactar indireta
ou diretamente a produtividade das pessoas, e, por consequência, os resultados
obtidos pelas organizações. Esse tema tem sido discutido dentro da denominação
de Qualidade de Vida no Trabalho (FERNANDES, GUTIERREZ, 1998; apud
OLIVEIRA, LIMONGI-FRANÇA; 2005, p. 9).
Oliveira e Limongi-França (2005, p. 9) reforçam que “embora haja um limite
sutil entre as questões de trabalho e de vida na família e na comunidade, ambos
20
McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. In: BALCÃO, Yolanda F., CORDEIRO, Laerte
L.O comportamento humano na empresa. R. Janeiro: FGV, 1967
69
tratam de questões relacionadas a promover e assegurar a qualidade do bem-estar
geral do ser humano”. Daí a necessidade de se cuidar bem do trabalhador, pois é
dele que provém o trabalho e os resultados para as organizações.
Gonçalves e Vilarta (2004) entendem que ainda falta maturidade para se
compreender as responsabilidades sobre o bem-estar do trabalhador:
A sociedade, a empresa e o próprio trabalhador pouco se questionam
acerca das responsabilidades sobre a saúde dos envolvidos no processo de
produção. De acordo com o senso comum, tais responsabilidades são
atribuídas ao governo e ao aparelho de assistência, como hospitais e mais
recentemente, aos convênios médicos para os poucos que a eles têm
acesso. Espera-se do trabalhador, em primeiro lugar, que ele não adoeça e,
em segundo, que concentre sua energia na realização de tarefas ou aplique
seu conhecimento à produção eficiente de bens e serviços, geração de
lucro e manutenção da “saúde corporativa” (GONÇALVES e VILARTA,
2004, p. 103-104).
Mas, as pressões sociais e culturais agem sobre as relações que ocorrem
entre os atores organizacionais, já que “no mundo empresarial, com crescente
frequência ocorrem alinhamentos das questões organizacionais e da dimensão
humana. Nesses casos, amplia-se a compreensão do lado humano das
organizações” (LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 33). Limongi-França (2010, p. 33),
acredita que este processo é uma “nova forma de administrar o bem-estar”, pois leva
à construção de habilidades complexas que conduzem a uma nova gestão nas
empresas, que precisam então lidar com fatores críticos, os quais seriam: conceito
de QVT, produtividade, legitimidade, perfil do gestor, práticas e valores e
competência GQVT (Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho).
Sobre a conceituação de Qualidade de Vida no Trabalho, Limongi-França
(2010), afirma se tratar de:
Um conjunto de ações, programas e atitudes que interferem em toda a
organização, independente das funções de seus colaboradores (LIMONGIFRANÇA, 2010, p. 149).
Rodrigues (2009) define QVT de forma semelhante:
Entendemos aqui por Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – a resultante
direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras
dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir
motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos
tipos de atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma
organização (RODRIGUES, 2009, p. 21).
70
Walton (1975)21, citado por Rodrigues (2009) e Limongi-França (2010), afirma
que a Qualidade de Vida no Trabalho vem recebendo destaque como forma de
resgatar valores humanísticos e ambientais que vêm sendo negligenciados em favor
do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.
Rabia e Christopoulos (2008) organizaram os estudos realizados por Walton
(1973)22 que focaram as necessidades do trabalhador do conhecimento em termos
de QVT, cujas conclusões estão apresentadas no Quadro 7:
QUADRO 7: Indicadores de QVT e as Necessidades do Trabalhador do
Conhecimento
Critérios
Indicadores de QVT
Compensação
Justa e Adequada
Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha de ganhos de produtividade
Condições
Trabalho
Jornada de Trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de Insalubridade
Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informação sobre o processo total do
trabalho
de
Uso
e
desenvolvimento
de capacidades
Oportunidade de
Crescimento
e
Segurança
Integração Social
na
Organização
Constitucionalism
o
O trabalho e o
espaço total de
vida
Relevância social
do trabalho na
vida
Possibilidade de Carreira
Crescimento Pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança no emprego
Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso Comunitário
Direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo de lazer e família
Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de emprego
Outras necessidades do Trabalhador
do Conhecimento
Ser ouvido e reconhecido
Ser surpreendido positivamente
Ter acesso a fontes de conhecimento
quando necessário
Trabalhar em qualquer lugar
Lidar com ambiguidades
Ser capaz de exercer várias atividades
simultaneamente
Economizar tempo e evitar atividades de
baixo valor
Gerenciar excesso de informação
Publicar informações e compartilhar
conhecimentos com públicos selecionados
Aprender continuamente
Autonomia e Gerenciamento de sua
própria carreira
Equilibrar trabalho individual e em grupo
Colaborar com outros de seu próprio
departamento, de outros departamentos e
de outras organizações
Saber o que e em quem confiar
Equilibrar vida pessoal e profissional
Manter-se conectado em redes relevantes
virtuais e físicas
Desenvolver uma identidade própria
Fonte: Adaptado de Walton, 1973, apud Rabia e Christopoulos, 2008, p. 39
21
22
WALTON. R. E. Quality of Working Life. What is it? Sloan Management, v. 15, n. 1, p.11-21, 1973.
71
Ao avaliar os estudos de Walton (1973), citados por Rabia e Christopoulos
(2008), constata-se que o autor trouxe clara visão sobre as necessidades do
trabalhador e suas expectativas e o que deve ser mensurado para descobrir se há
ou não a presença de QVT no ambiente organizacional.
Limongi-França (2010, p. 34) reforça que o tema “tem despertado o interesse
de empresários e administradores pela contribuição que pode oferecer para a
satisfação do empregado e a produtividade empresarial”. A autora alerta para o
perigo da confusão de conceitos conduzir ao modismo e que é preciso
aprofundamento nos estudos daqueles que enfrentam o desafio de levar QVT aos
ambientes empresariais.
Limongi-França (2010, p. 34) também cita Walton (1975)23 para o qual a QVT
se conquista mediante oito pontos cruciais:
[...] compensação justa e adequada, condições de trabalho seguras e
saudáveis, oportunidades imediatas para desenvolver e usar as
capacidades humanas, oportunidades futuras para o crescimento contínuo e
a garantia de emprego, integração social na organização, constitucionalismo
na organização, trabalho e espaço total na vida do indivíduo, e relevância
social do trabalho (WALTON, 1975, apud LIMONGI-FRANÇA, 2010, p. 34).
Confirma-se assim, que as condições de trabalho humanas e justas são
favoráveis à construção de um ambiente com Qualidade de Vida. Entre estes
cuidados inclui-se a ergonomia. Limongi-França (2010) aborda ergonomia com foco
em meios físicos, cognitivos, ambientais e psicossociais, entendendo que o impacto
da ergonomia não se limita aos estudos tradicionais do tipo de móveis e adequação
física ao trabalho, dando a esta questão uma abordagem mais ampla, ou seja, que
as más condições ergonômicas no trabalho afetam também as condições sociais
dos trabalhadores.
A autora cita o caso das pessoas que sofrem com as consequências das
DORT (distúrbios osteomusculares relacionados com o trabalho), haja vista que sua
limitação no trabalho nem sempre é compreendida. Que o sofrimento amplia quando
há forte pressão para produzir, não há pausas necessárias para recuperação da boa
condição física, existe a obrigação de seguir um script para atender clientes, há
restrição à livre movimentação, necessidade de manter a memória em alta atividade,
23
72
estímulo excessivo à competitividade com os colegas, constantes conflitos com
superiores e fragmentação das tarefas de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
A mesma autora relata que a Qualidade de Vida no trabalho é algo que está
em plena construção. Está havendo uma melhora no estilo de vida das pessoas e a
necessidade de se propiciar a QVT é praticamente uma obrigação organizacional. É
uma forma de valorizar o potencial humano que inevitavelmente retorna à
organização resultados concretos e contínuos, usando os conhecimentos da
engenharia de produção, economia, administração estratégica e psicologia do
trabalho, pode-se buscar a conquista da QVT, mantendo-se a produtividade em altos
níveis (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
É evidente que há conflito entre a eficiência organizacional expressa em seus
números e a necessidade de se propiciar aos colaboradores uma condição favorável
em termos de segurança e saúde no trabalho. Ao relatar os resultados de sua
pesquisa Limongi-França (2010, p. 153) afirma que os “dados revelam conflito
potencial entre os empregados e administradores, de um lado, e a classe de
empregadores, de outro [...] Desse conflito é que deverão ser direcionadas as
formas de implementação das ações e programas de QVT”. Tais investimentos
tendem gerar melhores resultados, pois, colaboradores em bom estado de saúde
(físico e emocional) tendem a produzir mais e melhor.
Relativamente à realização das tarefas, de forma a trazer ao trabalhador
satisfação e, portanto, melhor percepção de QVT, Rodrigues (2009) apresenta uma
figura que ilustra as dimensões básicas da tarefa, tal como reproduzido na Figura 5:
Sentido significativo do trabalho
Sentido
pessoal
da
responsabilidade
Sentido do conhecimento dos
resultados



Variedade de habilidade
Identidade da tarefa
Significação da tarefa


Autonomia
“Feedback”
FIGURA 5: Agrupamento das dimensões básicas da tarefa
Fonte: Hackman et al, 1975, p. 59, apud Rodrigues, 2009, p. 121
73
Constata-se na Figura 5, que o sentido do trabalho faz parte do contexto da
Qualidade de Vida no Trabalho e demanda atenção dos gestores das organizações.
Adequar as tarefas certas para cada tipo de trabalhador e dar sentido às suas
atividades são sinais de competência gerencial. .
Rodrigues (2009), em seus estudos, concluiu ainda alguns pontos importantes
nas dimensões relativas à tarefa, já que estas se relacionam positivamente com a
satisfação geral do trabalhador, com a motivação interna no trabalho, com a
variedade de habilidades e identidade com a tarefa, sendo que a significação da
tarefa se relaciona positivamente com o valor do trabalho. A autonomia se relaciona
positivamente com a responsabilidade percebida pelos resultados do trabalho. Já o
feedback se relaciona positivamente com o conhecimento dos resultados do
trabalho, e os estados psicológicos se relacionam positivamente com a satisfação
geral e com a motivação Interna ao trabalho.
Rodrigues (2009) também fez interessante pesquisa com gerentes das
indústrias de confecções do Estado do Ceará, cujo estudo permitiu chegar a
algumas conclusões relativas inclusive a motivação no trabalho. Tais como:
• A motivação é tanto maior quanto maior for o nível de instrução formal;
• A satisfação é tanto menor quanto maior for o nível de instrução formal;
• A motivação é influenciada pelo estado civil (aqui havia uma relação
confirmada também com nível salarial – solteiros com salários menores,
apresentaram menor motivação,
casados uma motivação mediana e
divorciados ou separados, mas com salários mais altos, mostraram-se mais
motivados com o trabalho que realizam);
• A satisfação é tanto maior quanto maior for o nível salarial (RODRIGUES,
2009, p. 154).
Entende-se, portanto, que a busca pela Qualidade de Vida no Trabalho é
movimentada basicamente por duas forças: a provinda do próprio trabalhador, pois
isto afeta sua própria vida; e outra provinda das organizações, cujas atitudes oscilam
entre interesses próprios, ou seja, fundamentados na crença de que trabalhadores
mais bem cuidados produzem mais, ou, por ações deliberadas de dirigentes
empresariais que naturalmente desejam que seus parceiros, no caso os
trabalhadores, tenham uma boa condição de vida também no ambiente laboral. Além
74
é claro, das ações governamentais, especialmente, através do conjunto de leis que
visam a proteção do trabalhador.
Este aspecto do mundo do trabalho também está ligado à imagem da
organização, pois se uma organização não foca na QVT dos seus colaboradores,
pode ser vista negativamente ou sem destaque pelo mercado consumidor. Por outro
lado, boas práticas em termos de gestão de pessoas e criação de condições para a
conquista da QVT podem ser vistas além dos muros da empresa e consideradas
atividades de responsabilidade social da organização, sendo que tais ações tendem
a ser muito valorizadas pelos consumidores.
A relevância para o mundo do trabalho e, porque não dizer, para o
funcionamento adequado das relações sociais dada importância do trabalho para o
homem; influenciou na escolha da Qualidade de Vida no Trabalho como foco deste
estudo. Buscou-se compreender a percepção dos trabalhadores das organizações
do município de São João da Boa Vista, SP, sobre QVT comparando-as com as
características da liderança e com os dados sócio-profissionais dos entrevistados e
de seus líderes. Sempre no sentido de encontrar relações e correlações entre estas
variáveis que contribuíssem positivamente com sua compreensão.
2.8 Instrumentos de pesquisas sobre Qualidade de Vida no Trabalho e o
Quality of Working Life Questionnaire (QWLQ)
Fischer (2002, p. 11) explica que toda organização “depende, em maior ou
menor grau do desempenho humano para seu sucesso”. Por isso a ação sobre o
comportamento humano dentro das organizações é influenciada por fatores internos
e externos. Assim, diferentes contextos, levam a diferentes formas de se conduzir o
processo de gerir pessoas. Sendo que, a forma de gerir pessoas nas organizações
com eficiência e sucesso é chamada de Gestão de Pessoas.
Fischer (2002) explica que a Gestão de Pessoas deve focar em questões
que apoiem os resultados da organização fazendo com que ela, Gestão de Pessoas,
se torne imprescindível em seus resultados. Para isso deve focar as seguintes áreas
de atuação:
• Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas que
estabeleçam um elo entre a estratégia de negócios das empresas e as
pessoas.
75
• Comunicação com os empregados: adotar como focos de atuação a
comunicação direta e a negociação permanente com os empregados.
• Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação
das pessoas e em tudo que possa interferir na cultura organizacional da
empresa.
• Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de
recursos humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos
funcionários.
• Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a
redução dos custos com mão de obra, tais como redução da rotatividade, do
absenteísmo e outros fatores que interferem na efetividade organizacional.
• Gestão de desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de
competências necessárias para o futuro da empresa (FISCHER, 2002, p. 2223).
A Qualidade de Vida no Trabalho faz, portanto, parte deste universo de
investimentos em prol de bons resultados para organizações e pessoas, e é por
conta disso que muitos pesquisadores; seja no mundo acadêmico, seja no mundo
empresarial; buscam mensurar a percepção da QVT por parte dos colaboradores.
Limongi-França (1996), que é uma das maiores estudiosas do assunto no
Brasil, apresentou pesquisa sobre QVT que teve como principal objetivo o de
investigar as prováveis relações entre esforço da empresa e satisfação dos
empregados através de indicadores empresariais selecionados com critérios da
abordagem biopsicossocial.
A autora utilizou questionário próprio e aplicou-o a 446 entrevistados
pertencentes a 26 empresas da Região de São Paulo. O instrumento abrangeu
áreas da vida dos trabalhadores ligadas a fatores organizacionais, sociais,
psicológicos e biológicos, mais especificamente: a sensação de bem-estar no
trabalho, estado geral de tensão (stress) pessoal, grau de satisfação com a
Qualidade de Vida, adequação das ações de QVT da empresa e importância da
QVT para o resultado do trabalho. A autora comparou os resultados da pesquisa e
constatou que para as situações investigadas, a satisfação dos empregados
localizava-se mais na imagem da empresa e em programas de atendimento a saúde
76
e benefícios, do que, especificamente, no tipo de gestão desenvolvida pelas
organizações (LIMONGI-FRANÇA, 1996).
Salles e Federighi (2006) também pesquisaram sobre QVT e aplicaram
questionário junto a 412 profissionais. O instrumento de pesquisa preparado pelos
autores focou aspectos relacionados à compensação, integração social, condições
de trabalho, horário de trabalho e deslocamentos, programação dos serviços, uso e
desenvolvimento de capacidades, o indivíduo e o seu papel na empresa e a própria
empresa. Os autores concluíram que QVT é percebida individualmente pelos
empregados e os aspectos a ela vinculados envolvem condições de segurança no
trabalho, remuneração, benefícios, oportunidades de crescimento e aprendizado,
promoção, clima e justiça social positivos, dentre outras conclusões.
Rabia e Christopoulos (2008) realizaram pesquisa com vistas a descobrir a
percepção dos gestores sobre fatores como: satisfação, identificação com os
objetivos da organização, relacionamento com os pares, com superiores e
subordinados, relacionamento com a empresa, segurança e prazer. Tal pesquisa foi
feita com 30 gestores – 14 diretores e 16 gerentes de empresas - escolhidos
aleatoriamente, para os quais aplicou questionário com 82 perguntas que
abrangeram as áreas citadas. A conclusão foi de que há, de fato, forte incoerência
no discurso dos gestores, relativa à satisfação com o trabalho e à simultânea
insatisfação com os sacrifícios que ele impõe às suas vidas pessoais.
Um instrumento criado por Reis Junior (2008), e que é base para as
pesquisas desta dissertação, é o Quality of Working Life Questionnaire (QWLQ-78),
cuja metodologia aplicada na construção deste instrumento de avaliação da QVT é
análoga à adotada no desenvolvimento do questionário WHOQOL-100 da
Organização Mundial da Saúde. O autor explica que a “escolha do WHOQOL-100
como modelo estrutural para essa pesquisa justifica-se pelo mesmo ser o
instrumento de avaliação da qualidade de vida mais completo e mais utilizado em
pesquisas científicas” (REIS JUNIOR, 2008, p. 57).
Os quatro grandes domínios focados nos estudos de Reis Junior (2008) e que
resultaram na construção do questionário com 78 perguntas foram: Físico/Saúde –
17 perguntas; Psicológico – 10 perguntas; Pessoal – 16 perguntas e Profissional –
35 perguntas.
77
O autor explica sobre o objetivo de cada domínio conforme segue:
• Físico/Saúde: Aborda todos os aspectos relacionados com a saúde, doenças
relacionadas ao trabalho e hábitos saudáveis dos colaboradores;
• Psicológico: Aborda todos os aspectos relacionados à satisfação pessoal,
motivação no trabalho e autoestima dos colaboradores;
• Pessoal: Aborda os aspectos familiares, crenças pessoais e religiosas, e
aspectos culturais que influenciam o trabalho dos colaboradores;
• Profissional: Aborda os aspectos organizacionais que podem influenciar a
qualidade de vida dos colaboradores. Domínios Físico/Saúde Psicológico
Pessoal Profissional, este último criado pelo fato do WHOQOL-100 não
apresentar no seu conteúdo (REIS JUNIOR, 2008, p. 60).
Reis Junior (2008) explica também que optou por validar o questionário
QWLQ-78 junto a um juiz, no caso, um especialista que atendeu aos critérios: doutor
com profundo conhecimento da temática em estudo e conhecedor do instrumento a
ser validado. A aplicação do instrumento visando sua validação ocorreu em quatro
cidades paranaenses: Curitiba, Ponta Grosa, Toledo e Pato Branco.
Para os resultados finais dos questionários, ou seja, para se obter o grau de
satisfação com a Qualidade de Vida no Trabalho, Reis Junior (2008) utilizou uma
escala de respostas construída com base no coeficiente de Cronbach, orientado por
Siviero (2003)24 e Hora (2006)25, cuja classificação está apresentada no Quadro 8:
QUADRO 8: A classificação proposta para o QWLQ - 78
QWLQ - 78
Muito
Insatisfatório
0 a 22,5
Insatisfatório
Neutro
Satisfatório
22,5 a 45
45 a 55
55 a 77,5
Muito
Satisfatório
77,5 a 100
Fonte: Reis Junior, 2008, p. 80
De acordo com as orientações de Reis Junior (2008), para se chegar aos
resultados e compará-los com a classificação proposta no Quadro 8, é preciso
transformar os valores das respostas no questionário por uma escala ampliada, com
24
SIVIERO, I. M. P. S. Saúde mental e qualidade de vida de enfartados. 2003. 111f. Tese
(Doutorado) – Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto, USP, São Paulo.
25
HORA, H. R. Análise da confiabilidade do questionário da metodologia softmat usando o coeficiente
alpha de Cronbach. Monografia de Pós-Graduação, UTFPR – Campos dos Goytacazes – RJ, 2006.
78
valores que vão de 0 a 100, tal como consta no Quadro 9. Além de se considerar os
resultados separados por grupos de domínios: Físico/Saúde; Psicológico; Pessoal e
Profissional; cuja totalização final leva em consideração a média simples resultante
da soma destes totais.
No Quadro 9 o autor representa a escala de conversão que deve ser feita
com cada valor de resposta do questionário QWLQ-78:
QUADRO 9: Ampliação das escalas do questionário QWLQ-78
Escala normal (1 a 5)
1
2
3
4
5
Escala invertida (5 a 1)
5
4
3
2
1
Escala ampliada (0 a 100)
0
25
50
75
100
Fonte: Reis Junior, 2008, p. 83
Como se constata no Quadro 9, a melhor resposta vale 100 e a pior, 0.
Portanto, responder 1 numa escala normal vale 0 e 5 vale 100. Numa pergunta com
escala de resposta invertida, 1 vale 100 e 5 vale 0. O mesmo acontecendo com os
outros valores que podem valer: 25, 50 ou 75.
Ao avaliar os resultados de sua pesquisa, Reis Junior (2008, p. 99) dá crédito
ao instrumento e afirma que “assim, o QWLQ-78 pode ser utilizado, de forma
confiável, em diversos tipos de população, em diferentes tipos de empresas e
diversas culturas socioeconômicas, sempre com o objetivo de avaliar a QVT dos
colaboradores”.
Mais recentemente, os pesquisadores Cheremeta, Pedroso, Pilati e Kovaleski
(2011) propuseram uma versão abreviada do instrumento criado por Reis Junior
(2008), seguindo o que aconteceu com o WHOQOL-bref, provindo do WHOQOL100. Cheremeta et al (2011) explicam que:
Em virtude da crescente valorização da mensuração da QV e suas
variantes, diversos instrumentos de avaliação de tais variáveis foram
criados e disponibilizados na comunidade científica. Todavia, o elevado
número de itens no instrumento de avaliação pode constituir um fator
negativo incipiente deste, ao passo que o consumo extenso de tempo para
respondê-lo tende a perfazer com que o instrumento não seja preenchido
até o final ou, após um determinado item, as respostas sejam relapsas. Em
ambos os casos, ocorre a desfiguração dos resultados da avaliação da
variável que está sendo examinada. Nessa perspectiva, o objetivo do
presente trabalho é construir uma versão abreviada do QWLQ-78 – para
avaliação da QVT –, seguindo a metodologia utilizada pela Organização
Mundial da Saúde (OMS) para a criação da versão abreviada do
instrumento WHOQOL-100, o WHOQOL-bref (CHEREMETA et al, 2011, p.
2).
79
Esta
versão
abreviada
do
QWLQ-78
contém
apenas
20
questões
selecionadas pelos autores, sendo quatro para questões de domínio físico/saúde,
três de domínio psicológico, quatro de domínio pessoal e nove de domínio
profissional. Os autores organizaram as perguntas tal como são apresentadas no
Quadro 10:
QUADRO 10: Questões que compõem o QWLQ-bref
DOMÍNIO
QWLQ-78
QWLQ-bref
QUESTÃO
31
4
Em que medida você avalia o seu sono?
36
8
69
17
77
19
22
2
Domínio
32
5
psicológico
37
9
33
6
Em que medida algum problema com o sono
prejudica seu trabalho?
Suas necessidades fisiológicas básicas são
satisfeitas adequadamente?
Em que medida você se sente confortável no
ambiente de trabalho?
Em que medida você avalia sua motivação para
trabalhar?
Como você avalia sua liberdade de expressão
no seu trabalho?
Em que medida você avalia o orgulho pela sua
profissão?
Você se sente realizado com o trabalho que
faz?
38
10
45
11
66
15
20
1
24
3
35
7
46
12
59
13
63
14
67
16
72
18
78
20
Domínio
físico
Domínio
pessoal
Domínio
profissional
Como você avalia a qualidade da sua relação com
seus superiores e/ou subordinados?
Em que medida sua família avalia o seu
trabalho?
Em que medida você é respeitado pelos seus
colegas e superiores?
Como você avalia a sua liberdade para criar
coisas novas no trabalho?
Como você avalia a igualdade de tratamento
entre os funcionários?
Em que medida você possui orgulho da
organização na qual trabalha?
Em que medida você está satisfeito com o seu
nível de participação nas decisões da
empresa?
Você está satisfeito com o seu nível de
responsabilidade no trabalho?
Você se sente satisfeito com os treinamentos
dados pela organização?
Você se sente satisfeito com a variedade das
tarefas que realiza?
Como você avalia o espírito de camaradagem
no seu trabalho?
O quanto você está satisfeito com a sua
qualidade de vida no trabalho?
Fonte: Cheremeta et al, 2011, p. 12-13.
80
O fato de haver uma distribuição equilibrada de perguntas neste instrumento
permitiu que sua qualidade fosse mantida e sua aplicação continuou sendo
pertinente, mesmo com redução no número de perguntas.
Quanto à forma de avaliar os resultados da aplicação do questionário QWLQbref, seguiu-se a mesma linha do questionário original, com algumas facilidades
tendo em vista o número menor de perguntas. Sendo assim, o primeiro passo para
se avaliar resultados é transformar as respostas na escala de 0 a 100, tal como
consta no Quadro 14, depois, é preciso identificar as respostas pertencentes a cada
grupo de domínio, tal como consta no Quadro 10. Somam-se os totais dos domínios
e faz-se uma média simples dos resultados. Desta forma, é possível verificar os
resultados por domínio e também pelo total de QVT de acordo com o instrumento.
Para facilitar o processo de aplicação e avaliação dos resultados do
instrumento QWLQ-bref, Pedroso (2012) disponibiliza gratuitamente em ambiente
virtual o questionário e também um formulário de avaliação de resultados, bastando
ao interessando alimentar a planilha de Excel Microsoft disponível para obter os
resultados e compará-los com os constantes no Quadro 8.
Da mesma forma que Reis Junior (2008), Cheremeta et al (2011) afirmam que
o uso do QWLQ-bref, que é uma versão abreviada do QWLQ-78 para a avaliação da
QVT, contribui na obtenção de resultados fidedignos ao instrumento original,
demandando menor tempo para aplicação e tabulação dos dados do que o primeiro.
Nesta dissertação optou-se pelo uso do questionário QWLQ-bref para avaliar
a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos pesquisados, por ser
este um instrumento eficaz, validado pelos seus autores e adequado para o
propósito desta pesquisa.
2.9 A liderança contemporânea e os desafios do Desenvolvimento Sustentável
e da Qualidade de Vida no Trabalho
As
mudanças
que
ocorrem
no
mundo
influenciam
as
decisões
organizacionais. Gabrielsson, Seristö e Darling (2008) ressaltam que os líderes que
desenvolvem equipes globais estão envoltos com desafios que demandam uma
gestão aprimorada e com visão holística das situações que se apresentam. Para os
autores existem sete perspectivas na natureza humana que devem ser consideradas
pelos líderes das organizações globais:
81
1.
Pensamento paradoxal: Entende-se que os líderes devem utilizar
intensamente os dois lados do cérebro.
2.
Reflexos controlados: Agir com base nos sentimentos e percepções e
não somente pelos acontecimentos externos.
3.
Intencionalmente focado: O que faciltiaria a capacidade de conquista
de resultados esperados.
4.
Respostas instintivas: Cultiva a capacidade instintiva para solucionar
problemas.
5.
Comportamento inclusivo: Alimenta a preocupação com o todo.
6.
Propositalmente confiante: Essa confiança daria segurança para dar
um bom encaminhamento nas mudanças necessárias em cada ambiente.
7.
Valoriza o relacionamento: Tal atitude fomenta a força das interações
positivas com todos (GABRIELSSON, SERISTÖ, DARLING; 2008, p. 311) (tradução nossa).
Os autores representaram as sete perspectivas da liderança com base na
natureza humana utilizando uma figura, reproduzida na Figura 6:
Pensamento
Paradoxal
Respostas
Instintivas
Comportamento
Inclusivo
Valoriza
Relacionamento
Reflexos
Controlados
Intencionalmente
Focado
Propositalmente
Confiante
FIGURA 6: Paradigma da gestão de equipe e desenvolvimento de liderança
(tradução nossa)
Fonte: Gabrielsson, Seristö, Darling; 2008, p. 311
82
Os autores defendem a ideia de que a humanidade existe e funciona dentro
de um sistema inteligente e que tudo no universo está inter-relacionado. Neste
contexto, seriam das mudanças e do caos que tudo tenderia a se organizar e
reorganizar. Sendo assim, os líderes que estão à frente de organizações de atuação
global deveriam agir de acordo com as sete perspectivas da natureza para obter
sucesso em seus projetos (GABRIELSSON, SERISTÖ, DARLING; 2008).
Dentro desta perspectiva vê-se que as lideranças das organizações devem
agir em sintonia com os acontecimentos que afetam a humanidade. Entre as
preocupações contemporâneas está o Desenvolvimento Sustentável, cujo conceito
assume
a
cada
dia
mais
uma
posição
de
destaque
nas
discussões
intergovernamentais.
Rigotto (2002) afirma que ao longo do tempo acabou por se instalar uma
utopia desenvolvimentista/industrialista, pois, focou-se o desenvolvimento das forças
produtivas com esperança de que a ampliação da esfera econômica libertaria os
povos da escassez, da injustiça e do mal-estar. No entanto, o que acabou por
acontecer foi um dividir de mundos, onde as nações experimentam realidades
diferentes.
E que as frustrações das esperanças da humanidade fazem com que se
coloque em dúvida a eficiência do atual sistema capitalista de gerar bem-estar a
todos, cujas bases estariam apoiadas na expansão permanente, no domínio da
natureza, na exploração dos seres humanos e na desigualdade entre os países. Tal
cenário levou a raça humana a questionar seus próprios procedimentos, exigindo
então um desenvolvimento que fosse sustentável e não destrutivo (RIGOTTO,
2002).
Foi então que, motivado por estudos e encontros comandados pela ONU,
surgiu um novo conceito, o de Desenvolvimento Sustentável: “Desenvolvimento
sustentável é aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a
possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades”,
assim definiu a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CMMAD, 1992)26 conforme apresenta Barbieri (2009, p. 23).
26
Comissão Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CMMAD), também conhecida como
Comissão de Brundtland, presidida pela norueguesa Gro Haalen Brundtland, no processo
83
Para que o Desenvolvimento Sustentável não se tornasse apenas mais um
conceito, vários documentos, normas e leis foram criadas, tanto no âmbito
governamental como privado. Entre tantas ações, pode-se citar a criação da
ISO26000:2010 preparada pelo Instituto ISO. Esta Norma Internacional de
Qualidade tem como foco os seguintes temas centrais: governança organizacional,
direitos humanos, práticas trabalhistas, meio ambiente, práticas leais de operação,
questões relativas ao consumidor, envolvimento com a comunidade e seu próprio
desenvolvimento. Mesmo sendo uma norma moderna e aderente aos anseios da
população mundial, ainda não dá direito à certificação, diferente de outras normas
da família ISO, como a conhecida norma de processos de qualidade ISO9000 (ISO,
2011).
Outro acontecimento de destaque na construção de uma sociedade
sustentável foi a criação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), instituída
no Brasil através da Lei nº 12.305 de 02 de Agosto de 2010. Esta Lei é abrangente,
haja vista que contempla um grande número de cuidados que toda sociedade, e não
apenas as empresas, precisam ter com o meio ambiente. Já no 1º parágrafo do
Artigo 1º cita que estão sujeitas ao seguimento desta lei as pessoas físicas ou
jurídicas, tanto de direito público como privado “responsáveis, direta ou
indiretamente, pela geração de resíduos sólidos e as que desenvolvam ações
relacionadas à gestão integrada ou ao gerenciamento de resíduos sólidos”. Exige
consideração com as variáveis ambiental, social, cultural, econômica, tecnológica e
de saúde pública (BRASIL, 2010).
Tais situações levam a entender que se vislumbra a construção de um “novo
mundo”, onde certamente, será preciso um “novo tipo de líder”. Foi a partir do
entendimento desta tendência que o consultor Ricardo Voltolini passou a divulgar os
conceitos de Líder Sustentável. Para ele, os Líderes Sustentáveis são aqueles que
têm três características marcantes: 1) Eles acreditam, de verdade, nos valores
estruturantes do conceito de sustentabilidade; 2) Eles compreendem a noção de
interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e social e, 3) Eles têm
preparatório a Conferência das Nações Unidas – também chamada de “Rio 92” – onde foi
desenvolvido o relatório intitulado de “Nosso Futuro Comum”.
84
coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças
necessárias (IDEIA SUSTENTÁVEL, 2011).
Guilherme Leal, copresidente do Conselho da Natura, tido como um Líder
Sustentável, afirma que é obrigação do líder:
Cuidar do outro e do planeta é cuidar de si próprio. Cuidar da comunidade
onde se vive é cuidar de si próprio. Não adianta, portanto, querer cuidar
apenas de si, de sua família ou de sua empresa. Não há o fora e o dentro.
Estamos tudo e todos interligados. Dependemos uns dos outros e do
sistema natural que garante nossa vida. O líder desses tempos deve ter a
sensibilidade de perceber o essencial. Isso significa liderar com valores
(IDEIA SUSTENTÁVEL, 2011).
Constata-se, portanto que, neste inegável momento de mudanças e de
conscientização social, ambiental e econômica, os líderes das organizações devem
estar preparados para novas exigências. Espera-se que o líder contemporâneo
continue gerando bons resultados às organizações a que pertençam ao mesmo
tempo em que dêem atenção às questões sociais e ambientais.
Neste sentido, gerar Qualidade de Vida no Trabalho aos colaboradores de
suas equipes é algo que os líderes devem ter como prioridade, pois vem ao encontro
do tripé da sustentabilidade criado por Elkington (2001), TBL - Triple Bottom Line.
Cujo conceito prega o desenvolvimento baseado no crescimento econômico,
equidade social e proteção ao meio ambiente. Desta forma, o gestor de equipe pode
contribuir com a afirmação deste novo conceito cuidando dos trabalhadores que
estão sob seu comando fazendo com que o sentimento de bem-estar seja algo
natural e, ao mesmo tempo, estratégico para a manutenção de um ambiente
produtivo na organização que está sintonizada com as mudanças dos tempos.
85
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este trabalho acadêmico se identificou com o método hipotético-dedutivo, pois
foi a partir de deduções de que poderiam existir relações entre as características das
lideranças e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos
colaboradores das organizações do município de São João da Boa Vista, que o
estudo se desenvolveu.
A pesquisa realizada se caracteriza como corte transversal, pois foi aplicada
nos meses de janeiro e fevereiro de 2012, numa única vez. Portanto, considerou-se
que o passado foi base para a história das pessoas e suas organizações, mas, não
do estudo, bem como, não houve acompanhamento do desenvolvimento da situação
ou nova aplicação de pesquisa dentro de certo período, que o caracterizaria como
um corte longitudinal (VERGARA, 2005). Já a pesquisa do referencial bibliográfico
iniciou-se em 2010, foi constantemente revista e atualizada, findando o processo
apenas em 2012.
Para a pesquisa de campo foram aplicados dois questionários, um que visou
descobrir as características dos líderes das organizações (CL - Características do
seu líder) e outro a Qualidade de Vida de Trabalho (QWLQ-bref), ambos com base
na percepção dos colaboradores respondentes dos questionários, portanto, não
houve pesquisa diretamente com líderes. Nesta pesquisa evitou-se a autoavaliação
das características realizadas pelos próprios líderes, pois o objetivo era o de se
descobrir a percepção de ambas variáveis a partir da visão dos que obedecem as
ordens (liderados), e não de quem as aplica (líderes). Tal abordagem se justifica
pelo fato dos estudos da Qualidade de Vida no Trabalho dar maior ênfase ao bemestar dos trabalhadores, e não exatamente de seus dirigentes, tendo em vista que
estes, de uma maneira geral, possuem poder de gerar bem-estar (ou não) no
trabalho, diferentemente dos trabalhadores que, na sua maioria, seguem regras e
ordens.
Ainda com base em Vergara (2005), a finalidade desta pesquisa se
enquadrou como aplicada, tendo em vista que teve intuito prático de entender os
problemas que envolvem a forma de liderar e o impacto na Qualidade de Vida no
ambiente de trabalho, e assim, despertar o interesse dos envolvidos para soluções
de problemas que foram apontados na pesquisa. Já o conjunto de objetivos,
86
enquadrou-se na pesquisa exploratória, apoiando-se na crença de que este tipo de
pesquisa ainda não foi feito na localidade, e iniciou sem se ter previsibilidade
completa dos resultados que seriam produzidos.
3.1 Detalhamentos da pesquisa de campo
Quanto aos meios de investigação, ou procedimentos, esta pesquisa foi
centrada no referencial teórico que evidenciou o conhecimento acumulado sobre
liderança e Qualidade de Vida no Trabalho. Utilizou-se a técnica survey (uso de
questionários para detectar opinião de determinado grupo de pessoas, considerado
amostra dentro de determinada população) seguida da comparação e análise dos
resultados.
A natureza desta pesquisa é quantitativa, pois foram os números
apresentados que permitiram inferências a respeito das relações e correlações entre
as variáveis sócio-profissionais dos respondentes e dos seus líderes com as
características da liderança e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho.
A pesquisa de campo, segundo Vergara (2005, p. 47) “é investigação
empírica realizada no local onde ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos
para explicá-lo” e inclui entrevistas e aplicação de questionários. Sendo assim, é
nesta modalidade que este estudo se enquadrou, pois foi preciso ir em busca
daqueles que se constituíam como público alvo desta pesquisa (trabalhadores das
organizações locais) e que estivessem dispostos a responder esta pesquisa
anônima que continha 61 perguntas no seu total (03 sobre a organização, 06 para
dados sócio-profissionais dos respondentes, 06 para dados sócio-profissionais dos
líderes dos respondentes, 26 do questionário “CL - Características do seu líder” e 20
do questionário “QWLQ-bref”).
Como os questionários são autoexplicativos a pesquisa pôde ser realizada
utilizando-se mais de uma técnica. Nos pré-testes detectou-se que o tempo médio
de resposta era de apenas 11 minutos.
Foi utilizada a amostragem sistemática considerando que havia probabilidade
similar de se colher questionários respondidos (amostras) de todos os integrantes da
população alvo, ou seja, qualquer um dos 21.645 trabalhadores formais do município
de São João da Boa Vista, SP, poderiam ser abordados, já que a pesquisa foi feita
de forma aleatória, tal como consta no plano amostral apresentado na Tabela 2.
87
TABELA 2: Plano e erro amostral da pesquisa
Plano Amostral
Período de aplicação desta pesquisa com corte
Janeiro e fevereiro de 2012
transversal
Forma de abordagem aos entrevistados
Em suas residências ou locais públicos quando responderam de imediato à pesquisa
Questionários
distribuídos
(-) Questionários que
não retornaram
Total
Questionários
válidos
Questionários
invalidados
91
0
91
83
8
Questionários deixados nas residências dos entrevistados para responderem e devolverem
em até dois dias após entrega
Questionários
distribuídos
não retornaram
Total
Questionários
válidos
Questionários
invalidados
244
68
176
159
17
Responderam de imediato no ambiente da organização a que pertenciam
Questionários
distribuídos
não retornaram
Total
Questionários
válidos
Questionários
invalidados
149
0
149
132
17
Responderam de imediato no ambiente de estudos (faculdades do município)
Questionários
distribuídos
não retornaram
Total
Questionários
válidos
Questionários
invalidados
82
0
82
77
5
Totalização
Questionários
distribuídos
não retornaram
Total
Questionários
válidos
Questionários
invalidados
566
68
498
451
47
Erro Amostral
População do município de S. J. da Boa Vista, SP
83.639 (IBGE, 2011)
Trabalhadores formais do município
21.645 (FIESP, 2012)
Nível de confiança estatístico
95%
Erro amostral
Mín. 2%  Max. 5%
Amostra necessária para o erro amostral proposto
447
Amostra real da pesquisa
451
Fonte: Elaborado pelo autor
88
O cálculo do erro amostral seguiu o modelo proposto por Santos (2012)
utilizando a fórmula:
Onde:
n - amostra calculada: 451
N – população: 21.645
Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança
p - verdadeira probabilidade do evento
e - erro amostral
Quanto aos motivos que levaram à desclassificação de 47 questionários
foram: respostas incoerentes às perguntas confirmadoras (perguntas 23 e 31) e
também o tempo de serviço do entrevistado ou de seu líder sendo menor de seis
meses. Ambas as situações se enquadraram nos critérios de exclusão.
Os trabalhadores das organizações do município de São João da Boa Vista,
SP, que responderam os 451 questionários válidos, situam-se em variadas situações
em termos de idade, tempo de trabalho, grau de instrução e estado civil. As
organizações a que pertencem enquadram-se em 12 ramos. Esta variabilidade foi
positiva para o propósito da pesquisa que não focou apenas um tipo de trabalhador
ou um determinado ramo ou organização, mas sim, buscou conhecer a realidade em
que se encontravam os trabalhadores locais, tanto no quesito liderança como a
opinião a respeito de sua Qualidade de Vida no Trabalho. Os dados da pesquisa
estão detalhados nas tabelas 3, 4 e 5.
A origem da ideia de se pesquisar sobre as características da liderança local
se deu quando o autor desta Dissertação de Mestrado ministrava cursos e palestras
na Associação Comercial e Empresarial de São João da Boa Vista em várias áreas,
entre elas, a formação de novas lideranças. O fato de ministrar cursos para líderes,
mas, não ter o conhecimento sobre o perfil da liderança local, foi o primeiro fato
motivador para que o autor realizasse esta pesquisa. Por outro lado, os estudos
sobre Qualidade de Vida no Trabalho durante o Mestrado comprovaram a existência
de diversas situações no ambiente de trabalho que provocam boa ou má percepção
de Qualidade de Vida.
A partir da possibilidade de que a atuação dos líderes poderia afetar a
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho da parte dos trabalhadores é que
89
decidiu-se pesquisar estas dimensões do mundo do trabalho, buscando-se verificar
a existência, ou não, de relações entre estas duas variáveis.
Após buscar informações sobre os assuntos, especialmente, teorias e
conceitos sobre liderança e Qualidade de Vida no Trabalho, o autor submeteu a
ideia ao seu orientador que aprovou a continuidade das pesquisas, pois também
considerou os assuntos relevantes.
A escolha da amostra para pesquisa deu-se por comodidade e facilidade de
aplicação, tendo em vista que o pesquisador reside no município de São João da
Boa Vista.
3.2 A opção pelo questionário QWLQ-bref
Para se comprovar a viabilidade desta pesquisa foram realizados três prétestes. O primeiro pré-teste foi realizado em Novembro de 2010 com 25 alunos do
quarto ano do Curso de Administração do Centro Universitário FAE. O segundo, em
Maio de 2011 em duas empresas do ramo do comércio varejista com 11
colaboradores. No início de Janeiro de 2012 foi feito um último teste com 12
colaboradores do comércio varejista, escolhidos aleatoriamente, quando a pesquisa
já estava formatada dentro do modelo final.
O objetivo destes pré-testes foi o de comprovar a eficácia das modificações
feitas no questionário sobre liderança, visando autonomia e fácil entendimento da
parte dos respondentes. Isto foi comprovado, pois o tempo de resposta dos dois
questionários em conjunto (de liderança e QVT) foi em média de 11 minutos, sendo
que os respondentes, em sua maioria, não manifestaram dúvidas durante a leitura e
respostas das perguntas. Nos dois primeiros testes foi utilizado o questionário “CL Características do seu líder” em conjunto com o questionário “WHOQOL-bref”, pois,
até então, o projeto da dissertação previa uma avaliação ampla sobre a percepção
de Qualidade de Vida dos trabalhadores.
A mudança para um instrumento que pesquisasse Qualidade de Vida no
Trabalho especificamente ocorreu após apresentação das ideias aos colegas de
classe, professores e discussões em grupos sobre os possíveis vieses desta
pesquisa, especialmente, pela constatação de que a QV é impactada por diversos
fatores que não apenas o trabalho. Sendo assim, após muitas pesquisas, foi
90
encontrado e submetido para aprovação do orientador o questionário QWLQ-bref,
tendo em vista que este instrumento atendeu aos objetivos desta pesquisa.
Esta mudança obrigou alteração da escala nas respostas do questionário “CL
- Características do seu líder” que no início variava entre 01 – “discordo totalmente”
e 06 – “concordo totalmente” para, 01 – “discordo totalmente” e 05 – “concordo
totalmente”. Tal mudança foi necessária para facilitar as avaliações estatísticas dos
resultados dos dois questionários conjuntamente, já que o “QWLQ-bref” possui
escala de respostas entre 01 e 05.
Portanto, nesta pesquisa foram aplicados dois instrumentos conjuntamente, o
questionário “CL - Características do seu líder” com 26 perguntas (24 para identificar
as características da liderança e 02 confirmadoras) e o questionário de Avaliação da
Qualidade de Vida no Trabalho “QWLQ-bref”, com 20 perguntas no total.
O questionário QWLQ-bref, de autoria de Reis Junior (2008) e Cheremeta et
al (2011), tal como apresentado no item 2.8, visa detectar a percepção de Qualidade
de Vida no Trabalho e sua construção baseou-se no questionário mundial de
Qualidade de Vida WHOQOL, como já comentado.
Os pré-testes demonstraram que a pesquisa tinha potencial, especialmente,
se o número de questionários formasse uma boa amostra de dados, o que ocorreu
mediante a compilação dos resultados de 451 questionários válidos.
3.3 A construção do questionário “CL - Características do seu líder”
O questionário “CL - Características do seu líder” foi construído pelo autor
desta dissertação com base em diversos estudiosos do tema:
Argyris (1960);
Bennis e Nanus (1988); Bergamini (1982, 1994, 2003); Bergamini e Coda (1997);
Blake e Mouton (1964); Choi (2006); Crosby (1991); Fiedler (1967); Gardner e Avolio
(1998); Gomes e Cruz (2007); Hampton (1990); Hersey e Blanchard (1986); House
(1977); Lewin et al (1939); Likert (1961); McGregor (1967); Minicucci (1995); Robbins
(1998, 2002); Spector (2002); Stefano (2008); Tannenbaum e Schmidt (1958);
Tannenbaum (1970); Uris (1972) e Weber (1947).
A estrutura deste instrumento é semelhante à de outros questionários que
também foram criados para objetivos parecidos, especialmente, os que constam em
Minicucci (1995), Stefano (2008) e Reis Junior (2008). Este instrumento de pesquisa
visou detectar, mediante a percepção dos liderados, características presentes na
91
forma de liderar: autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, focadas em
metas e tarefas, e focadas em pessoas. Os Quadros 13 e 14 apresentam os
entendimentos sobre as características da liderança, baseados em extensa pesquisa
bibliográfica, abordadas no questionário “CL - Características do seu líder”.
QUADRO 13: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (I)
Características
dos líderes
Autocráticas
Principais
Forma de atuação do líder perante sua equipe
autores
pesquisados
Centraliza as decisões; exige execução do trabalho de acordo com
Bergamini
suas ordens; determinado e pessoal nas suas decisões. O medo da
1994, 2003); Lewin et
parte dos liderados pode estar presente nas relações com o líder
al (1939); Minicucci
em vista do seu modo coercivo de agir. Tem como vantagem a
(1995); Tannenbaum
rapidez e firmeza nas decisões. Como desvantagem, a baixa
e
participação dos membros da equipe nas decisões. Os autores
Tannenbaum (1970);
pesquisados indicam que os líderes conscientes de seu papel,
Uris (1972)
Schmidt
(1982,
(1958);
lançam mão de decisões autocráticas em situações pontuais,
especialmente, quando não há maturidade do grupo.
Democráticas
Expõe ao grupo os acontecimentos positivos e negativos em torno
Bergamini
do trabalho; incentiva os membros do grupo a proporem soluções
1994, 2003); Lewin et
aos problemas que surgem; consulta mais de uma fonte de
informação antes de decidir; cria um ambiente amistoso de trabalho
(1995); Tannenbaum
e tem uma relação próxima aos seus liderados. Tem como
e
vantagem a participação dos liderados nas decisões. Como
Tannenbaum (1970);
desvantagem, eventual demora nas decisões, em vista de ouvir
Uris (1972)
Schmidt
(1982,
(1958);
diferentes opiniões a respeito de determinado assunto. Os autores
explicam
que,
líderes
conscientes
de
seu
papel
agem
democraticamente na maior parte do tempo.
Liberais
Deixa os membros da equipe organizarem seu trabalho; informa
Bergamini
sobre o rendimento do trabalhador somente quando lhe é
1994, 2003); Lewin et
perguntado; demonstra confiança na capacidade da equipe em
trabalhar de forma autônoma. Tem como vantagem a valorização
(1995); Tannenbaum
do talento da equipe. Como desvantagem, a possibilidade de
e
ocorrer conflitos entre os membros da equipe por conta da
Tannenbaum (1970);
dificuldade de responsabilização por erros. Neste caso, a força da
Uris (1972)
Schmidt
(1982,
(1958);
liderança informal dentro do grupo acaba por prevalecer, o que nem
sempre é positivo. Os autores indicam que, líderes conscientes de
seu papel, agem de forma equilibrada, criam situações de liberdade
para ação dos liderados, contudo, acompanham as atividades e
ofertam constante apoio.
92
QUADRO 14: Forma de atuação do líder que revela características de liderança (II)
Características
dos líderes
Principais
autores
pesquisados
Forma de atuação do líder perante sua equipe
Líder torna-se admirado por valorizar a criatividade, a inovação e a
Bennis
confiança; leva as pessoas sob seu comando a terem uma visão de
(1988);
futuro vitorioso; possui grande poder de convencimento e cuida de
(1982, 1994, 2003);
sua imagem para continuar sendo admirado e seguido. Tem como
Bergamini
vantagem a disseminação da motivação no ambiente de trabalho.
(1997); Choi (2006);
Como desvantagem, o perigo de ver-se como mais importante do
Crosby
que a própria equipe. As pesquisas revelam que o líder consciente
Gardner
de seu papel reconhece sua importância no contexto no qual está
(1998);
inserido, e toma a frente das ações quando necessário, sem se
Cruz (2007); House
esquecer que são os liderados que sustentam sua posição. Usa seu
(1977);
Spector
carisma para elevar a moral do grupo, especialmente, frente a
(2002);
Weber
grandes desafios.
(1947).
Seu principal foco é o atingimento das metas sendo que suas ações
Bergamini
giram em torno do atingimento de objetivos específicos; exigente na
1994, 2003);
execução das tarefas, cobra resultados sobre desempenho com
e
frequência. Tem como vantagem o constante cumprimento dos
Fiedler
(1967);
objetivos propostos para sua equipe. Como desvantagem, a
Hampton
(1990);
Focadas em
possibilidade de estar aplicando constante e excessiva pressão
Hersey e Blanchard
Metas e
sobre liderados para cumprirem resultados. Os autores explicam
(1986);
McGregor
Tarefas
que os líderes conscientes de seu papel não somente cobram
(1967);
Robbins
resultados, mas, criam condições favoráveis para que os liderados
(1998,
cumpram os objetivos de forma eficiente e eficaz, pois estes, em
Stefano
sua grande maioria, têm consciência de que gerar resultados às
Tannenbaum
organizações a que pertencem faz parte das relações de trabalho e,
Schmidt
por isso, valorizam o reconhecimento.
Tannenbaum (1970).
Dá atenção aos problemas particulares de seus liderados; cultua
Argyris
valores como bondade, solidariedade e amizade; valoriza o ser
Bergamini
humano em primeiro lugar. Tem como vantagem fazer com o que
1994, 2003);
liderado sinta-se valorizado como pessoa no ambiente de trabalho.
e
Como desvantagem, uma possível presença de paternalismo nas
Hersey e Blanchard
relações que pode dificultar ao liderado a superação, por si só, de
(1986); Likert (1961);
dificuldades. As pesquisas concluem que o líder consciente de seu
McGregor (1967);
papel valoriza seus liderados como pessoas. Sabe que eles têm
Robbins
suas limitações e, por isso, sempre está pronto a ouvi-los e apoiá-
2002);
Spector
los na superação de suas dificuldades pessoais dentro da
(2002);
Stefano
possibilidade de ação sua e da organização. Contudo, não faz
(2008).
Carismáticas
Focadas em
Pessoas
e
Nanus
Bergamini
e
Coda
(1991);
e
Avólio
Gomes
(1982,
Mouton
Mouton
e
Blake
(1964);
2002);
(2008);
e
(1958);
(1960);
(1982,
Blake
(1964);
(1998,
acepções de pessoas, tratando todos com alto nível de respeito,
evitando a iniquidade no tratamento dos liderados, ou seja, não dá
a um o que não poderá conceder a outro.
93
Constata-se que as características da liderança focadas em pessoas
pesquisadas trazem dois lados de interpretação, o lado da consideração humana e o
da tendência ao paternalismo. Sendo assim, nesta pesquisa, buscou-se verificar se
o líder se coloca a frente de seu grupo com foco na Gerência de Clube de Campo ou
na Gerência de Equipe tal como defendido por Blake e Mounton (1964). Ou então,
se o líder possui um relacionamento alto e foco baixo em tarefas, ou alto foco em
tarefas e também em relacionamento, conforme conceitos defendidos por Hersey e
Blanchard (1986). Percebe-se, também, que as características abordadas nesta
pesquisa possuem pontos positivos e também negativos, exceto as características
autocráticas, que apresentam mais pontos negativos do que positivos.
É importante citar que, além das perguntas inerentes às características da
liderança e da percepção de Qualidade de Vida no Trabalho, pesquisaram-se
também informações sócio-profissionais dos respondentes e de seus líderes, sendo
que todos os dados foram informados pelos próprios liderados. Buscou-se também
conhecer um pouco sobre a organização da qual o liderado participa: ano de
fundação, ramo e número total de colaboradores (de toda organização quando se
tratava de grandes redes). Os dados sócio-profissionais pesquisados dos liderados e
de seus líderes foram: cargo, sexo, estado civil, idade, tempo de empresa e
formação educacional. Desta forma, através do coeficiente de Pearson, foi possível
descobrir algumas correlações entre estes dados sócio-profissionais e a percepção
de Qualidade de Vida no Trabalho e também com as características da liderança, o
que enriqueceu as conclusões desta pesquisa.
As 26 perguntas do questionário “CL - Características do seu líder” que
buscaram descobrir as seis características da liderança estudadas – autocráticas,
pessoas – foram registradas de forma aleatória no formulário. As opções de
respostas seguiram a escala de Likert (1961), sendo que, para cada pergunta havia
05 opções de respostas variando entre a discordância total – “Discordo Totalmente”
– opção 01, e concordância total – “Concordo Totalmente” – opção 05, cuja opção
estava relacionada ao conteúdo da afirmação.
Os números das questões do questionário de liderança iniciaram em 16, por
conta dos itens numerados anteriormente relativos às informações da organização
(03 perguntas), dos dados sócio-profissionais dos liderados respondentes (06
94
perguntas) e de seus líderes (06 perguntas). Para descobrir as características da
liderança, foi criado um conjunto de 04 (quatro) perguntas para cada grupo de
características e 02 (duas) perguntas foram preparadas para serem confirmadoras,
ou seja, com função de validar o questionário. As perguntas referentes a cada
conjunto de características constam no Quadro 15.
QUADRO 15: Perguntas sobre as características dos líderes
Perguntas para detecção das características dos líderes
Características Autocráticas
16
20
32
40
Meu líder centraliza todas as decisões e não permite que ninguém tome decisão em seu lugar.
Se não for do jeito que meu líder quer, meu serviço parece que nunca está bom.
Quando é preciso decidir algo, meu líder toma decisão rápida e firmemente.
Constantemente tenho medo do meu líder.
21
Meu líder explica a situação que está acontecendo, pede minha opinião e de meus colegas, e
coloca em prática o que decidimos juntos.
Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos nossa opinião.
Às vezes meu líder demora para decidir porque pergunta a opinião a respeito de algum assunto
para muita gente.
Sinto-me à vontade para dar sugestões ao meu líder.
Características Democráticas
28
36
38
Características Liberais
22
26
34
41
Por várias vezes tive que tomar decisão sem a presença do meu líder.
Só fico sabendo de meu desempenho quando pergunto ao meu líder.
Já houve discussão entre meus colegas de trabalho por não saberem de quem era a
responsabilidade sobre um erro cometido.
Constantemente eu e meus colegas de trabalho organizamos nossos serviços, nosso ambiente e,
muitas das coisas que fazemos, somos nós mesmos que resolvemos.
Características Carismáticas
19
25
35
39
Meu líder é muito querido pela maioria das pessoas.
Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir meu líder numa reunião de grupo.
Sou um admirador do meu líder pela sua personalidade e pela sua grande capacidade de comandar
nossa equipe.
Percebo que meu líder cuida bem de sua imagem.
Características Focadas em Metas e Tarefas
18
24
29
33
O atingimento das metas é a questão mais importante para o meu líder.
Os assuntos principais de nossas reuniões são metas e objetivos da empresa.
Enquanto a tarefa não ficar exatamente como meu líder solicitou, não posso parar de fazê-la.
Meu líder exige que a organização no setor esteja impecável, não importando o quanto tenhamos
que nos esforçar para isso.
17
37
Sempre que tenho um problema particular posso compartilhar com meu líder, pois ele me ouve e
apoia.
Bondade é um valor importante para meu líder.
Sinto-me importante nesta empresa em que trabalho, pois sou constantemente reconhecido pelo
meu líder.
Percebo que, para meu líder, as pessoas são muito mais importantes do que os resultados.
23
31
Meu líder não centraliza as decisões e permite que tomemos decisão em seu lugar.
Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa opinião.
Características Focadas em Pessoas
27
30
Perguntas Confirmadoras
Fonte: Elaborado pelo autor com base em diversos autores
27
27
Argyris (1960); Bennis e Nanus (1988); Bergamini (1982, 1994,2003); Bergamini e Coda (1997);
Blake e Mouton (1964); Choi (2006); Crosby (1991); Fiedler (1967); Gardner e Avolio (1998); Gomes
e Cruz (2007); Hampton (1990); Hersey e Blanchard (1986); House (1977); Lewin et al (1939); Likert
95
Neste questionário, as perguntas 23 e 31, foram consideradas perguntas
confirmadoras, ou seja, foram preparadas para confirmarem a validade do
questionário. Os seus textos foram estruturados para serem contrários ao de outras
duas perguntas - 16 e 28. Assim, mediante uma avaliação das respostas dadas
nestas perguntas, pôde-se confirmar se o respondente demonstrou atenção,
sinceridade e interesse no ato de responder o questionário, ou não, e assim,
considerar sua validade.
Desta forma, a questão 16 “Meu líder centraliza todas as decisões e não
permite que ninguém tome decisão em seu lugar” apresenta uma afirmação
contrária à questão de número 23 “Meu líder não centraliza as decisões e permite
que tomemos decisão em seu lugar”. Seguindo o mesmo raciocínio, a afirmação 28
“Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos nossa opinião” também é
contrária à de número 31 “Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa opinião”.
Os questionários que apresentaram incoerência nestas respostas, ou seja,
constarem “Concordo Totalmente” ou “Discordo Totalmente” para ambas as
respostas, foram desclassificados.
Tendo em vista que esta pesquisa buscou relações e correlações entre as
variáveis QVT e características da liderança, para maior confiabilidade dos
resultados optou-se por aplicar, na avaliação dos resultados do questionário de
liderança “CL – Características do seu líder”, a mesma metodologia proposta por
Reis Junior (2008) e Cheremeta et al (2011) para o questionário QWLQ-bref. Assim,
para cada número de resposta no questionário “CL – Características do seu líder” foi
aplicada uma escala ampliada de pontos que vai de 0 a 100, tal como consta no
Quadro 16 e no exemplo reproduzido no Quadro 17. Para o questionário CL não
houve uso de escala invertida de respostas.
QUADRO 16: Escala ampliada de respostas para avaliação das respostas do
questionário CL- Características do seu líder
Escala normal (1 a 5)
1
2
3
4
5
Escala ampliada (0 a 100)
0
25
50
75
100
(1961); McGregor (1960); Minicucci (1995); Robbins (1998, 2000, 2002); Spector (2002); Stefano
(2008); Tannenbaum e Schmidt (1958); Tannenbaum (1970);Uris (1972) e Weber (1947).
96
QUADRO 17: Exemplo de avaliação dos resultados do grupo de Características
Autocráticas do líder
Nº
questão
16
20
32
40
Questões com foco nas
Características Autocráticas
Meu líder centraliza todas as decisões
e não permite que ninguém tome
decisão em seu lugar.
Se não for do jeito que meu líder quer,
meu serviço parece que nunca está
bom
Quando é preciso decidir algo, meu
líder
toma
decisão
rápida
e
firmemente
Constantemente tenho medo do meu
líder
Cálculo
Total
Exemplo de notas
dadas pelo
entrevistado
Aplicação da escala
ampliada de respostas
4
75
4
75
5
100
4
75
325/4
81,25
Tal como consta no exemplo reproduzido no Quadro 17, para a detecção da
percepção das características do líder apontadas pelo liderado em cada grupo de
respostas do questionário “CL - Características do seu líder” é preciso converter o
resultado de cada resposta em acordo com a escala ampliada constante no Quadro
16. Deve-se considerar a média simples da soma dos resultados dividindo-a por 4
(número de perguntas para cada grupo de características), obtendo-se assim o
resultado total de cada grupo de características da liderança. Assim, é preciso
repetir com cada um dos grupos de respostas para as características da liderança
investigadas na pesquisa – autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, com
foco em metas e tarefas e com foco em pessoas. Tal método, utilizado na pesquisa
das características da liderança, facilitou a comparação com os resultados da
pesquisa de QVT com uso do QWLQ-bref.
O Quadro 18 apresenta a comparação dos resultados de cada conjunto de
características da liderança com a significância em termos de avaliação dos
resultados. Seguiu-se, da mesma forma, o método do QWLQ que apresenta uma
tabela de comparação de resultados entre 0 e 100, tal como apresentado no Quadro
8. Desta forma, a avaliação dos resultados do questionário CL deve ser comparada
com o proposto no Quadro 18.
97
QUADRO 18: Escala para classificação da percepção das características da
liderança
CL - Características do seu líder
Autocráticas ou Democráticas ou Liberais ou Carismáticas ou Focadas em Metas e
Tarefas ou Focadas em Pessoas
Não possui
Possui
estas
poucas destas
características
características
0 a 22,5
22,5 a 45
Moderada
presença
destas
características
45 a 55
Características
As
muito
características
presentes
são estas
55 a 77,5
77,5 a 100
O Quadro 18 mostra que a menor nota possível que se pode aquisitar na
soma das respostas é 0. Isso se dará quando o respondente aferir a nota 1 em todas
as quatro respostas do conjunto avaliado das características da liderança. Já a
maior será 100, quando o respondente aferir 5 em todas as quatro respostas.
Isso porque, cada pergunta do questionário CL permite ao entrevistado
assinalar entre 01 (Discordo Totalmente) e 05 (Concordo Totalmente) e,
considerando que há quatro perguntas focadas em cada característica da liderança
(vide Quadro 15), então, considerando as orientações constantes nos Quadros 16 e
17, quando o entrevistado assinalar a menor nota em cada uma das perguntas, ou
seja, nota 01, ocorrerá a seguinte situação: 01 (menor nota possível para cada
resposta) x 04 (nº de perguntas para o conjunto de características pesquisado)  0
x 4  0/4 = 0 (menor nota possível para cada grupo de perguntas). Da mesma
forma ocorrerá com a maior nota para cada pergunta, que é 05, então, 05 (maior
nota possível para cada resposta) x 04 (nº de perguntas para o conjunto de
característica pesquisado)  100 x 4  400/4 = 100 (maior nota possível para cada
grupo de perguntas).
No exemplo apresentado no Quadro 17, onde as respostas do liderado
somaram nota 81,25, poder-se-ia afirmar que seu líder possui, na totalidade, as
características autocráticas na forma de liderar a equipe. Certamente, a visão de um
único liderado não é adequada, sendo que, quanto maior for o número de liderados,
mais consistente será a avaliação. Deve-se ter o cuidado para o fato de que, quando
houver mais de um liderado entrevistado, será preciso aplicar a média aritmética
98
simples para o conjunto de respostas, comparando a média final com a escala
proposta no Quadro 18.
Da mesma forma que Reis Junior (2008) apresentou explicações para cada
frase constante na escala do instrumento de pesquisa QWLQ-78, assim também foi
feito para o questionário “CL - Características do seu líder”. Seguindo-se assim um
raciocínio evolutivo, partindo do entendimento de que não há aderência às
características de liderança pesquisadas; quando da ocorrência de notas mínimas;
chegando-se à afirmação de que as características realmente estão presentes na
forma de liderar de determinado líder, isso diante de notas altas aplicadas pelos
liderados em determinado conjunto de características. A soma total das notas de
cada grupo de respostas, que avalia as características da liderança, deve ser
comparada à escala e notas explicativas constantes no Quadro 19.
QUADRO 19: Detalhamento sobre o somatório das notas aferidas para o conjunto
de respostas do questionário “CL - Características do seu líder”
Pontuação
0 a 22,5
22,5 a 45
45 a 55
55 a 77,5
77,5 a 100
Enquadramento
Não possui estas características: Entende-se que, com tão pouca
pontuação dada pelo liderado, o líder certamente não possui as características
de liderança investigadas no grupo de perguntas.
Possui poucas destas características: Entende-se que, pela baixa
pontuação apontada pelo liderado, o líder tem poucas das características de
liderança investigadas no grupo de perguntas.
Moderada presença destas características: Entende-se que, pela pontuação
apontada pelo liderado, o líder tem tendências para as características de
liderança investigadas no grupo de perguntas.
Características muito presentes: Entende-se que, pela pontuação apontada
pelo liderado, as características de liderança investigadas no grupo de
perguntas estão muito presentes no seu líder. Portanto, esta pontuação deve
ser considerada como importante nas avaliações dos resultados.
As características são estas: Entende-se que, pela expressiva pontuação
apontada pelo liderado, as características de liderança investigadas no grupo
de perguntas estão, efetivamente, presentes na forma de liderar do líder e, por
isso, podem ser consideradas na sua totalidade.
Nesta pesquisa, a tabulação dos resultados conseguida através da aplicação
do questionário QWLQ-bref foi feita de acordo com as instruções dos autores deste
instrumento, constantes neste estudo, e seus resultados foram comparados às
características presentes nas lideranças locais, além de outras inferências que
constam neste estudo. As médias aquisitadas nesta pesquisa foram importantes
para avaliação global dos resultados e os dados estatísticos permitiram a
compreensão da situação que apresentada.
99
Ressalta-se que esta pesquisa visou descobrir características gerais na forma
de liderar e não a detecção do perfil psicológico dos líderes. Buscou-se conhecer a
percepção sobre Qualidade de Vida no Trabalho, mas não a detecção do perfil
psicológico dos trabalhadores entrevistados, pois estes não se constituíram como
objetos de pesquisa nestes estudos.
As variáveis que impactaram este estudo e que buscaram ser compreendidas
foram:
• Características de liderança presentes na forma dos líderes atuarem diante de
suas equipes nas organizações do município de São João da Boa Vista.
• Percepções sobre Qualidade de
Vida
no Trabalho
por parte dos
entrevistados.
Agregou-se a estas variáveis o perfil dos entrevistados e de seus líderes, e
também as informações sobre as organizações a que pertenciam os respondentes.
Excluiu-se desta pesquisa as organizações governamentais pertencentes aos três
níveis de governo – municipal, estadual e federal – exceto as sociedades de
economia mista onde Estado e acionistas são seus controladores, como é o caso da
SABESP, Banco do Brasil e outras. Tal cuidado deveu-se às especificidades do
ramo público.
Os critérios de inclusão e exclusão dos entrevistados desta pesquisa foram:
Inclusão:
• Ser funcionário efetivo de uma organização local, exceto funcionário em
departamento público de qualquer dos três níveis de governo.
• Possuir algum superior hierárquico: gerente, supervisor, proprietário do
estabelecimento ou outro cargo que denote liderança direta.
Exclusão:
• Não manter vínculo formal com a organização para a qual trabalha.
• Estar empregado há menos de seis meses.
• Ser menor de 18 anos.
• Ser proprietário, ou sócio-proprietário do estabelecimento comercial (por não
possuir líder formal).
• Pertencer à organização localizada fora do município de São João da Boa
Vista, mesmo que o respondente resida no município.
100
• Não haver coerência nas respostas das perguntas confirmadoras – 16 com 23
e 28 com 31. Ou seja, constarem “Concordo Totalmente” ou “Discordo
Totalmente” para ambas as respostas que possuem afirmações antagônicas.
Quanto aos líderes, os critérios de exclusão foram: ser menor de 18 anos e
estar na função de líder há menos de 06 meses, isso considerando que tais
informações foram dadas pelo liderado respondente.
A compilação dos dados e a avaliação dos resultados utilizaram os programas
informatizados Microsoft EXCEL e SPSS 8.0 (Statistical Package for the Social
Sciences), este último trata-se de programa especializado para avaliação de
pesquisas do tipo surveys e revela o Coeficiente de Correlação de Pearson. Ou seja,
revelou as relações e correlações existentes entre as variáveis constantes nos
questionários, cujas variaveis foram originadas das 61 perguntas sobre organização,
respondentes, seus líderes, características da liderança e Qualidade de Vida no
Trabalho. O programa SPSS 8.0 avaliou o número aferido como resposta a cada
pergunta e comparou-o com o número de outras respostas, verificando correlações
positivas (quanto mais aumentava uma mais aumentava outra) ou correlações
inversas (quanto mais aumentava uma mais diminuía outra), destacando as que
tiveram 95% ou 99% de correlação, cujos apontamentos foram focos deste estudo.
101
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 O município de São João da Boa Vista
Esta pesquisa foi desenvolvida no município de São João da Boa Vista,
Estado de São Paulo, que está localizado próximo ao sul de Minas Gerais e é
conhecido como a “Cidade dos Crepúsculos Maravilhosos”.
FIGURA 7: Mapa do Município de São João da Boa Vista, SP
Fonte: Google Maps, 2012
Este município foi fundado em 24 de junho de 1821 por Antônio Machado de
Oliveira e os cunhados Inácio Cândido e Francisco Cândido, vindos de Itajubá,
cidade de Minas Gerais, que, por conta da data da fundação, adotaram São João
Batista como padroeiro, homenageando-o no próprio nome da cidade. Por ter seu
início na Fazenda Boa Vista, propriedade do padre João Ramalho, o nome da
102
cidade recebeu o complemento “da Boa Vista” (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO
JOÃO DA BOA VISTA, 2010).
Antônio Machado de Oliveira contribuiu doando um terreno para a futura
povoação do local, enquanto o padre português João Ramalho teve grande
importância na história e na economia da cidade, pois incentivou seu progresso
explorando atividades agro-pecuárias, industriais e rurais como monjolos, moinhos,
engenhos de serra e de cana-de-açúcar, destacando-a na região. Em 24 de abril de
1880, São João recebeu a emancipação política e foi elevada a Município. Nessa
época, o município compreendia as vilas de Aguaí, Águas da Prata e Vargem
Grande do Sul que, com o passar do tempo, também foram se emancipando
(PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOÃO DA BOA VISTA, 2010).
A Prefeitura Municipal de São João da Boa Vista (2010) divulgou em seu site
as boas condições do município com intuito de convidar empresários a investirem na
localidade, reforçando seus atrativos:
• Ser referência de desenvolvimento da 5ª Região Administrativa de Campinas,
composta por 16 municípios;
• Situar em localização privilegiada;
• Estar a apenas 220 quilômetros do maior pólo de desenvolvimento da
América Latina, a região metropolitana de São Paulo, Capital;
• Possuir malha viária de primeiro mundo;
• Apresentar infra-estrutura adequada para atender às principais exigências do
empresário de hoje e do futuro;
• Ter dois Distritos Industriais e um terceiro sendo preparado;
• Possuir aeroporto regional com pista asfaltada;
• Possuir uma das mais modernas estações de tratamento de esgoto do Estado
de São Paulo;
• Ter à disposição mão de obra de alto nível, preparada por dois centros
universitários, além de SENAI, SENAC, SEBRAE e escolas técnicas de
formação profissional;
• Estar inserida em ambiente natural com uma vida cultural e de lazer de alto
nível, o que garante aos moradores ótimo padrão na qualidade de vida;
• Ser um dos municípios mais dinâmicos do Brasil, de acordo com a Gazeta
Mercantil de Fevereiro/2005 que divulgou o Atlas do Mercado Brasileiro
103
preparado pela empresa Florenzano Marketing. Neste levantamento, São João
da Boa Vista ficou no 54ª lugar, com um percentual de 133% acima da média
nacional de desenvolvimento (PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOÃO DA
BOA VISTA, 2010).
De acordo com o IBGE (2011) São João da Boa Vista possui 83.639
habitantes com um número de veículos da ordem de 42.625 unidades. Em 2006
ocupava, dentre os municípios do Estado de São Paulo, as seguintes posições:
Índice Paulista de Responsabilidade Social – Dimensão Riqueza: 43ª; Dimensão
Longevidade: 68ª e Dimensão Escolaridade: 72ª (SEADE, 2011).
Ainda de acordo com a Prefeitura Municipal (2011), o município possui 3.188
organizações inscritas com CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica), cujas
organizações empregam 21.645 trabalhadores formais (FIESP, 2012).
O comércio do município é bastante diversificado. De acordo com Associação
Comercial e Empresarial local (2010), 70% das empresas pertencentes ao seu
quadro de associados estão ligadas ao comércio e que existem cerca de 2,0mil
empresas atuantes no ramo comercial nesta localidade. Destas, cerca de 1,5mil
pertencem ao ramo do comércio varejista, sendo na sua maioria pequenas lojas de
confecções
infantis,
femininas
e
masculinas,
calçados,
bolsas,
móveis,
eletrodomésticos, celulares, utensílios do lar, materiais para construção, materiais
elétricos e hidráulicos, comércio de veículos, de autopeças, ferramentas, objetos de
decoração, vidros, doces, carnes, farmácias e drogarias, comércio de bebidas em
geral, padarias, comércio de hortifrutigranjeiros, supermercados, comércio de
combustíveis, entre outros.
O Produto Interno Bruto (PIB) - Valor Adicionado do município de São João
da Boa Vista - somava R$1,386bilhão. Sendo que, contribuíam para a formação
deste
PIB
as
atividades
agropecuárias,
R$28,363milhões;
a
indústria,
R$508.585milhões e os ramos de comércio e serviços, R$849.729 (IBGE, 2011).
Foi nesta localidade e neste contexto que a pesquisa sobre Qualidade de
Vida no Trabalho e características da liderança, foi desenvolvida.
104
4.2 Estatística Descritiva da pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho
A Estatística Descritiva da pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho
contempla as respostas dadas nos 451 questionários válidos nesta pesquisa, e está
representada na Tabela 3. A Figura 8 contempla os resultados sobre a percepção
dos trabalhadores e foi construído aplicando-se a ferramenta de cálculo para o
QWLQ-bref disponível em Pedroso (2012). A média geral para a Qualidade de Vida
no Trabalho, considerada nas interpretações estatísticas desta pesquisa, foi de
66,31 pontos.
Considerando a escala proposta por Reis Junior (2008) e Cheremeta et al
(2011), pode-se afirmar que, a média de 66,31 pontos obtida nesta pesquisa,
demonstra que os trabalhadores do município de São João da Boa Vista estão
satisfeitos com sua Qualidade de Vida no Trabalho.
TABELA 3: Estatística Descritiva – Percepção de QVT (n = 451)
Percepção de Qualidade de Vida no Trabalho – Questionário QWLQ-bref
Escala de
pontos
Quantidade
Respondentes
Média
Desvio
Padrão
Valor
Mínimo
Valor
Máximo
Amplitude
0 a 22,5
05
15,63
6,67
4,69
21,53
16,84
22,5 a 45
44
38,01
6,71
22,57
44,97
22,40
45 a 55
62
50,32
2,92
45,31
54,69
9,38
55 a 77,5
214
66,98
6,56
55,03
77,43
22,40
77,5 a 100
126
84,95
5,74
77,78
100
22,22
Total
451
Média Geral de QVT: 66,31
105
FIGURA 8: Resultados da pesquisa sobre QVT dos trabalhadores do município de
São João da Boa Vista, SP (n = 451).
4.3 Comparações dos dados das organizações, líderes e liderados com a
percepção de QVT dos trabalhadores
As diversas correlações entre as variáveis, presentes nesta pesquisa, que
teve 451 questionários válidos, foram comprovadas mediante processamento dos
dados no programa SPSS 8.0 (Statistical Package for the Social Sciences), tal como
está apresentado no Quadro 20.
Os totais de notas médias dos conjuntos das características da liderança
estão dispostos no Quadro 20 da seguinte forma: variável nº 16 - Autocráticas, nº 17
- Democráticas, nº 18 - Liberais, nº 19 - Carismáticas, nº 20 - Focadas em Metas e
Tarefas e, nº 21 - Foco em Pessoas.
A variável 22 se refere à totalização da percepção de Qualidade de Vida no
Trabalho de cada trabalhador entrevistado. As demais variáveis se referem aos
dados das organizações, dos respondentes e de seus líderes.
106
Todas as variáveis foram comparadas umas com as outras pelo programa
SPSS 8.0, que apontou as Correlações de Pearson entre as mesmas, ou seja,
comparou se a intensidade de variação de valores de uma variável ocorria em outra
variável. Exemplos são quando os números de uma e de outra variável, que estão
sendo comparadas entre si, crescem ou decrescem com mesma intensidade, ou
ainda, enquanto aumentam em uma diminuem com igual intensidade na outra.
Nestes casos, o programa SPSS aponta estas correlações com dois asteriscos (**),
ou seja, confirma que existe 99% de Correlação de Pearson entre elas. Se existe
alguma relação considerável aponta com um asterisco (*), ou seja, neste caso
possui 95% de correlação. E nos resultados sem asteriscos a Correlação de
Pearson é irrelevante.
Para apontar as relevâncias, o programa SPSS não considera apenas a
amplitude entre um e outro resultado, mas também, o número de vezes em que as
correlações ocorrem. Sendo assim, quanto maior a base de dados, mais confiável
serão as avaliações. Neste caso específico, a base de dados com informações de
451 questionários válidos dá grande credibilidade aos resultados da pesquisa.
107
QUADRO 20: Resumo das Correlações de Pearson mediante aplicação do
programa SPSS 8.0
01
Ano
Fund
AnoF
und
Nr
Func
Ramo
Carg
Entr.
Sexo
Entr.
Est.C
Entr.
Idade
Entr.
Temp
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Líder
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1
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2
0,03
5
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4
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5
,097(
*)
,168(
**)
,263(
**)
0,02
6
0,04
0,00
8
,102(
*)
,160(
**)
,159(
**)
,129(
**)
,167(
**)
0,05
7
,132(
**)
,132(
**)
,141(
**)
0,06
7
0,04
5
0,07
7
0,01
2
,111(
*)
,125(
**)
0,02
7
0,08
7
0,01
3
0,02
8
0,07
6
0,01
4
,204(
**)
0,04
8
0,05
8
0,01
2
0,07
8
0,03
3
,099(
*)
,136(
**)
,127(
**)
0,08
7
,643(
**)
0,07
8
,489(
**)
0,01
3
1
,199(
**)
,674(
**)
,564(
**)
,199(
**)
1
,101(
*)
0,07
1
,674(
**)
,101(
*)
1
,581(
**)
,564(
**)
0,07
1
,581(
**)
1
0,00
5
0,06
3
0,05
8
0,01
4
0,00
5
0,05
6
,584(
**)
,141(
**)
0,06
0,07
1
,395(
**)
,116(
*)
108
0,02
7
0,02
1
0,00
1
Alguns dos principais resultados e conclusões estão apresentados nas
tabelas a seguir. A Tabela 4 apresenta os dados das organizações do município de
São João da Boa Vista, às quais os respondentes pertencem.
TABELA 4: Informações sobre as organizações a que pertencem os respondentes
da pesquisa comparadas à percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451)
Informações das organizações onde
os respondentes trabalham
Ano de
fundação
Número de
colaboradores
Ramo de
atuação
Frequê
ncia
Percentual
Entre 1861 e 1880
Entre 1881 e 1900
Entre 1901 e 1920
Entre 1921 e 1940
Entre 1941 e 1960
Entre 1961 e 1980
Entre 1981 e 2000
Entre 2001 e 2011
Não informado
Total
Entre 01 e 10
Entre 11 e 50
Entre 51 e 100
Entre 101 e 250
Entre 251 e 500
Entre 501 e 1000
Entre 1001 e 5000
Entre 5001 e 10000
Entre 10001 e 110000
Não informado
Total
02
01
06
03
14
112
149
48
116
451
50
70
110
109
24
09
17
01
03
58
451
00,44%
00,22%
01,33%
00,67%
03,10%
24,83%
33,04%
10,64%
25,72%
100%
11,08%
15,52%
24,39%
24,17%
05,32%
02,00%
03,77%
00,22%
00,67%
12,86%
100%
Agropecuário
Comércio
Indústria
Serviços
Educação
Saúde
Cooperativa
Bancário
Financeiro
Seguros
Entidade de Classe
ONG (Org. Não Gov.)
Total
06
81
265
50
14
14
02
06
03
01
06
03
451
01,33%
17,97%
58,75%
11,09%
03,10%
03,10%
00,44%
01,33%
00,67%
00,22%
01,33%
00,67%
100%
Percepção
Média de QVT
70,57
67,88
66,84
68,69
71,45
61,17
70,87
68,92
63,50
C. Pearson 0,106
70,26
63,74
72,11
59,26
62,51
69,25
80,84
24,48
66,20
65,76
C. Pearson -0,021
62,47
65,49
64,94
72,23
73,93
74,80
75,69
54,25
42,36
77,95
76,30
59,61
C. Pearson 0,052
Percepção
Ponderada de
QVT
0,31
0,15
0,89
0,46
2,21
15,20
23,42
7,33
16,34
66,31
7,78
9,89
17,59
14,32
3,33
1,39
3,06
0,05
0,44
8,46
66,31
0,83
11,78
38,16
8,01
2,30
2,32
0,33
0,72
0,28
0,17
1,01
0,40
66,31
Quando comparados os dados das organizações com a percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho, constata-se pouca relevância, tendo em vista que o
Coeficiente de Correlação de Pearson não as detectou. Tanto que em empresas
com mais de 120 anos a percepção de QVT foi de 70,57 e das empresas
constituídas após 1981, 70,86, tendo seus colaboradores satisfeitos com a QVT. O
número de colaboradores da organização também pouco influenciou, contudo,
109
observa-se que organizações de médio porte, que possuem entre 101 e 250
colaboradores, tiveram uma percepção de QVT de 59,26 (satisfatório), enquanto as
que tinham entre 1mil e 5mil colaboradores, a percepção foi bem maior, 80,84 (muito
satisfatório). Apesar da diferença ser alta, ainda assim não é possível afirmar que
empresas de maior porte geram uma percepção maior de Qualidade de Vida no
Trabalho aos seus colaboradores, pelo fato da amostra de respondentes
pertencentes às grandes organizações (17), ser insuficiente para embasar tal
afirmação.
Já os ramos que os respondentes atuam mostraram alguma relevância,
apresentando um pior desempenho o ramo financeiro com 42,36 pontos, seguido do
ramo bancário, 54,25, ambos ainda enquadrados como neutros com relação à sua
Qualidade de Vida no Trabalho de acordo com a escala do QWLQ-bref. Os melhores
resultados foram apontados nos ramos de Seguros (77,95), Entidade de Classe
(76,30), Cooperativa (75,69), Saúde (74,80) e Educação (73,93), cujos resultados se
enquadram como satisfeitos ou muito satisfeitos com a QVT na escala do QWLQbref. Tais apontamentos instigam novas pesquisas, pois pode-se segmentar os
ramos com amostras relevantes e equitativas, visando averiguar alguma relação
entre as variáveis: ramo de atuação do trabalhador e percepção de QVT.
Se as relações entre as informações das organizações e a percepção de QVT
não mostraram conexões, os dados sócio-profissionais dos respondentes revelaram
correlações com a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho, tal como estão
apresentadas na Tabela 5.
110
TABELA 5: Informações sócio-profissionais dos respondentes comparadas à
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho (n = 451)
Informações sócio-profissionais dos
respondentes
Cargos/Setores
Sexo
Estado Civil
Idade em anos
Tempo de
serviço
Educação
Formal
Administrativo
Produção
Vendas
Cargo Técnico
Ajudante Geral
Estagiário
Líder de Equipe
Outro
Total
Masculino
Feminino
Total
Solteiro
Casado
Separado
Viúvo
Mora junto
Total
Entre 18 e 25
Entre 26 e 35
Entre 36 e 45
Entre 46 e 55
Acima de 55
Total
Menos de 06 meses
Entre 06 m. e 01 ano
Entre 01 e 02 anos
Entre 02 e 05 anos
Entre 05 e 10 anos
Acima de 10 anos
Total
Ensino Fund. Incomp.
Ensino Fund. Comp.
Ensino Médio Incomp.
Ensino Médio Comp.
Ensino Superior Incom.
Ensino Superior Comp.
Pós-Graduação Incomp
Pós-Graduação Comp.
Total
Total
Percentual
74
194
40
42
08
14
35
44
451
279
172
451
197
217
14
0
23
451
147
153
97
46
08
451
00
89
74
111
76
101
451
28
46
23
207
99
38
03
07
451
16,41%
43,02%
08,87%
09,31%
01,77%
03,10%
07,76%
09,76%
100%
61,86%
38,14%
100%
43,68%
48,12%
03,10%
0
05,10%
100%
32,59%
33,92%
21,51%
10,21%
01,77%
100%
00,00%
19,73%
16,41%
24,61%
16,85%
22,40%
100%
06,20%
10,20%
05,10%
45,90%
21,95%
08,43%
00,67%
01,55%
100%
Percepção
Média de QVT
64,22
64,15
65,27
71,95
56,90
65,31
73,40
71,19
C. Pearson ,168(**)
69,71
60,77
C. Pearson -,263(**)
63,24
68,76
69,95
0
67,07
C. Pearson ,102(*)
63,75
64,57
70,59
69,86
73,83
C. Pearson ,167(**)
0
67,38
66,66
61,85
62,45
72,87
C. Pearson 0,077
64,89
68,42
64,67
66,23
63,45
73,12
60,76
71,01
C. Pearson 0,027
Percepção
Ponderada de
QVT
10,55
27,59
5,79
6,70
1,01
2,02
5,70
6,95
66,31
43,13
23,18
66,31
27,63
33,09
2,17
0
3,42
66,31
20,78
21,91
15,18
7,13
1,31
66,31
0
13,29
10,94
15,24
10,52
16,32
66,31
4,02
6,98
3,31
30,40
13,93
6,16
0,41
1,10
66,31
A comparação entre as informações sócio-profissionais dos liderados e a
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho revelaram estreita relação entre as
mesmas, detectadas, sobretudo, pela Correlação de Pearson. Os cargos ou setores
a que pertencem os colaboradores mostraram uma correlação de 99% com a
percepção de QVT, apresentada no Quadro 20. Este resultado permite afirmar que
111
os pertencentes aos cargos ou setores: Administrativo (64,22), Produção (64,15),
Vendas (65,27), Cargo Técnico (71,95), Ajudante Geral (56,90), Estagiário (65,31),
Líder de Equipe (73,40) e outros cargos ou setores diferentes destes (71,19),
mostraram-se satisfeitos com sua Qualidade de Vida no Trabalho, isso de acordo
com a escala do QWLQ-bref.
Percebe-se que, mesmo estando na faixa de satisfação com a QVT, de
acordo com a escala de Reis Junior (2008), a percepção dos ajudantes gerais
destaca-se negativamente, tendo uma pontuação de 56,90. Ambientes inadequados
para o trabalho, especialmente em indústrias, podem ter sido determinantes para
que alguns trabalhadores neste cargo dessem notas mais baixas para a percepção
de QVT. Tanto que, das 05 menores percepções detectadas na pesquisa: 4,69;
15,63; 15,80; 20,49 e 21,53 (muito insatisfeitos com a QVT), três delas pertencem ao
setor de produção em empresas. A nota 15,63 foi aferida por trabalhador do setor
administrativo e a 20,49 ao de setor de vendas. .
Os destaques positivos neste quesito foram para os pertencentes aos cargos
de líderes de equipe, com 73,40, cargos técnicos com 71,95 e ocupantes de outros
cargos com 71,19, cuja média se aproximou de “muito satisfeito com a QVT” (77,50
de mínima) de acordo com a escala de Reis Junior (2008). Provavelmente, a
variação de tarefas, o contato com profissionais dos mais diferentes escalões e
setores, e os desafios de comandar equipes, foram determinantes para estas
percepções positivas de QVT.
As respostas às perguntas com alta Correlação de Pearson (99% entre
respostas e cargos) demonstram que os ocupantes de cargos técnicos, por exemplo,
veem sentido em seu trabalho. Isso pelo menos é o que confirma a pergunta: “como
você avalia a sua liberdade para criar coisas novas no trabalho?” do QWLQ-bref que
foi respondida como “boa” ou “muito boa” por 27 (64,29%) dos 42 respondentes
ocupantes de cargos técnicos. Outro conjunto de respostas que assevera a
satisfação com o trabalho dos ocupantes deste cargo foi para a pergunta “você se
sente realizado com o trabalho que faz?”, quando 34 (80,95%) responderam “muito”
ou “completamente”.
Outro resultado de destaque foi que os homens possuem uma percepção de
QVT (69,71) melhor do que as mulheres (60,77). Tal resultado pode demonstrar que
as mulheres sentem-se um pouco mais afetadas com os problemas existentes no
112
ambiente de trabalho. Situação que explicada em parte pela alta Correlação de
Pearson (99%) entre sexo dos respondentes e determinadas respostas dadas no
QWLQ-bref, tal como consta no Quadro 20. Como por exemplo, as respostas à
pergunta “em que medida você se sente confortável no ambiente de trabalho?”
quando 90 (52,33%) das 172 mulheres responderam 1 (nada), 2 (muito pouco) ou 3
(mais ou menos), enquanto apenas 91 (32,62%) dos 279 homens responderam
desta forma.
Outras respostas reveladoras foram dadas à pergunta “como você avalia a
qualidade da sua relação com seus superiores e/ou subordinados?”, pois 92
(53,49%) das mulheres responderam 1 (muito baixa), 2 (baixa) ou 3 (média),
enquanto 114 (40,86%) homens responderam com estas mesmas percepções.
Apesar destas respostas destacarem que nenhum dos lados está plenamente
satisfeito com esta questão, ainda assim, a maior parte das mulheres aparenta estar
mais descontente. E por fim, as respostas à pergunta “em que medida você avalia
sua motivação para trabalhar?” tendo afirmações “muita baixa” (1), “baixa” (2) ou
“média” (3) dadas por 106 (61,63%) mulheres, enquanto apenas 111 (39,78%) dos
homens também avaliam sua motivação no trabalho com estas perspectivas. Tais
resultados corroboram a ideia de que as mulheres possuem uma percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho menor do que a dos homens, ambos colaboradores
nas organizações de São João da Boa Vista, SP.
O estado civil dos respondentes também revelou diferenças entre esta
variável e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Vê-se que os resultados
foram: solteiros (63,24), os que moram juntos com suas(seus) companheiras(os)
(67,07), os casados (68,76) e os separados (69,95). Considerando a relevância da
amostra de solteiros (43,68%) e casados (48,12%) e, levando em consideração o
levantamento estatístico, vê-se que, em média, os trabalhadores das organizações
do município que são casados apresentaram uma percepção de Qualidade de Vida
(68,76) um pouco melhor que a dos solteiros (63,24), apesar de que, ambas
percepções, se enquadram em “satisfeitos com a Qualidade de Vida no Trabalho” de
acordo com a escala de Reis Junior (2008).
As respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para
trabalhar?” com afirmações “muita baixa” (1), “baixa” (2) ou “média” (3), foram dadas
por 109 (55,33%) dos 197 solteiros, enquanto um número menor: 91 (41,94%) dos
113
217 casados, respondeu com esta mesma percepção. Outra pergunta que revelou
que os casados devem estar um pouco mais satisfeitos com sua QVT foi: “você se
sente realizado com o trabalho que faz?”. Para esta pergunta 108 (54,82%) dos
solteiros responderam “muito” ou “completamente” enquanto um número maior de
casados, 142 (65,44%), tem esta mesma opinião sobre seu trabalho.
A idade dos respondentes também mostrou alto grau de Correlação de
Pearson (99%), apresentada no Quadro 20. A pesquisa revelou que, quanto maior é
a idade do trabalhador, maior tende ser sua percepção de Qualidade de Vida no
Trabalho. Os respondentes com idade entre 18 e 25 anos demonstraram uma
percepção de QVT média de 63,75, os com idade entre 26 e 35 anos: 64,57; entre
36 e 45: 70,59; entre 46 e 55: 69,86, já os com idade superior a 55 anos, 73,83.
Exceção aos com idade entre 46 e 55 anos, as demais idades apresentaram médias
de QVT em ascensão na medida em que a idade média dos entrevistados também
avançava.
A pergunta sobre motivação para o trabalho, constante no questionário
QWLQ-bref, apresentou diferenças de percepção entre os respondentes, de acordo
com a idade de cada grupo. Responderam “alta” ou “muito alta” motivação para
trabalhar: 68 (46,26%) dos 147 que possuem entre 18 e 25 anos; 74 (48,37%) dos
153 que estão na faixa entre 26 e 35; 61 (62,89%) dos 97 que estão na faixa entre
36 e 45; 25 (54,35%) dos 46 que estão na faixa entre 46 e 55 anos e 05 (71,43%)
dos 07 que possuem mais de 55 anos de idade.
A alta motivação para o trabalho dos que possuem mais de 36 anos, e
também dos que possuem mais de 55 anos; cujos resultados impactaram na
percepção melhor de QVT; chamou a atenção neste estudo. Sendo este é um tema
relevante para estudos futuros.
Desta forma, considerando o levantamento estatístico desta pesquisa,
verifica-se que a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos
trabalhadores das organizações de São João da Boa Vista apresenta-se maior para
trabalhadores com faixa de idade acima de 36 anos, e menor para os que possuem
114
idade inferior a esta. Ou seja, a maturidade do trabalhador tende a relacionar-se com
a sua percepção de QVT.
O tempo de serviço demonstrou alguma relevância em termos de percepção
de QVT, contudo, não foi detectada pela Correlação de Pearson. Os números
apresentados na pesquisa mostraram uma percepção média de QVT na seguinte
foram: para os que possuem entre 06 meses e 01 ano de trabalho: 67,38; entre 01 e
02 anos: 66,66; entre 02 e 05 anos: 61,85; entre 05 e 10 anos: 62,45 e acima de 10
anos: 72,82. A maior percepção de QVT demonstrada pelos que possuem mais de
10 anos de trabalho, também revela um dado interessante que pode ser tema de
pesquisas futuras, específicas com este público.
A pesquisa mostrou que existe pouca correlação entre a formação
educacional e a percepção de QVT dos pesquisados, variando entre uma percepção
média de QVT de 60,76 pontos (respondentes com pós-graduação incompleta) e
73,12, nota dada pelos que já concluíram o ensino superior. Número não muito
distante do informado pelos que possuem ensino fundamental completo (68,42), por
exemplo.
Os dados sócio-profissionais dos líderes dos entrevistados, comparados com
a percepção de QVT dos respondentes, revelaram poucas correlações importantes,
tal como exposto na Tabela 6.
115
TABELA 6: Informações sócio-profissionais dos líderes comparadas à percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho dos respondentes (n = 451)
Informações sócio-profissionais dos
líderes dos respondentes
Cargos/Setores
Sexo
Estado Civil
Idade em anos
Tempo de
serviço
Educação
Formal
Proprietário
Gerente
Sub-Gerente
Supervisor
Coordenador
Líder de Área
Chefe de Setor
Outro
Total
Masculino
Feminino
Total
Solteiro
Casado
Separado
Viúvo
Mora junto
Outro
Total
Entre 18 e 25
Entre 26 e 35
Entre 36 e 45
Entre 46 e 55
Acima de 55
Total
Menos de 06 meses
Entre 06 m. e 01 ano
Entre 01 e 02 anos
Entre 02 e 05 anos
Entre 05 e 10 anos
Acima de 10 anos
Total
Ensino Fund. Incomp.
Ensino Fund. Comp.
Ensino Médio Incomp.
Ensino Médio Comp.
Ensino Superior Incom.
Ensino Superior Comp.
Pós-Graduação Incomp
Pós-Graduação Comp.
Total
Total
Percentual
98
105
11
57
08
106
59
07
451
342
109
451
41
374
29
02
03
02
451
06
102
169
128
46
451
00
42
39
54
155
161
451
21
21
11
167
40
140
07
44
451
21,73%
23,28%
02,44%
12,64%
01,77%
23,50%
13,09%
01,55%
100%
75,83%
24,17%
100%
09,09%
82,93%
06,43%
00,44%
00,67%
00,44%
100%
01,33%
22,62%
37,47%
28,38%
10,20%
100%
00,00%
09,31%
08,65%
11,97%
34,37%
35,70%
100%
04,66%
04,66%
02,43%
37,03%
08,87%
31,04%
01,55%
09,76%
100%
Percepção
Média de QVT
66,40
66,78
60,94
65,90
59,14
65,48
68,35
72,62
C. Pearson 0,014
68,22
60,30
C. Pearson -,204(**)
66,38
65,71
72,50
54,08
81,60
73,10
C. Pearson 0,078
66,55
66,53
65,66
66,39
67,84
C. Pearson 0,021
0
71,40
62,87
65,24
64,07
68,31
C. Pearson 0,001
50,97
59,62
63,39
67,18
73,17
66,85
61,04
67,03
C. Pearson ,136(**)
Percepção
Ponderada de
QVT
14,43
15,54
1,49
8,33
1,05
15,39
8,95
1,13
66,31
51,74
14,57
66,31
6,03
54,50
4,66
0,24
0,55
0,33
66,31
0,89
15,05
24,60
18,85
6,92
66,31
0
6,65
5,44
7,81
22,03
24,38
66,31
2,38
2,78
1,55
24,88
6,49
20,74
0,95
6,54
66,31
A comparação entre as informações sócio-profissionais dos líderes com os
resultados médios aferidos na percepção de Qualidade de Vida no Trabalho pelos
liderados revelou duas relações relevantes e quatro pouco significativas, de acordo
com a Correlação de Pearson.
116
O cargo do líder, por exemplo, parece não relacionar-se com a percepção de
QVT do trabalhador do município, demonstrando menor nota média os liderados que
estão subordinados aos coordenadores (59,14) e maior, os subordinados a outros
cargos (72,62). Em que pese a diferença entre as percepções ser relevante, a média
ponderada de QVT de ambos os casos é muito baixa (1,05 e 1,13 respectivamente)
o que dificulta avaliações.
Apesar da pesquisa ter revelado que a liderança local é essencialmente
masculina (75,83% homens e 24,17% mulheres), ainda assim, o levantamento
estatístico mostrou tendência do sexo do líder influenciar a percepção de Qualidade
de Vida no Trabalho dos liderados. Os respondentes subordinados aos homens
apresentaram uma percepção média de QVT de 68,22 enquanto os subordinados às
mulheres, 60,30 pontos. Respostas dadas pelos liderados para algumas perguntas
chaves do questionário QWLQ-bref evidenciaram que a relação entre sexo do líder e
percepção de QVT por parte dos mesmos, é relevante.
Por exemplo, na pergunta “como você avalia sua liberdade de expressão no
seu trabalho?”, dos 342 liderados subordinados aos líderes homens, 165 (48,25%)
declararam “alta” ou “muito alta” nesta questão, enquanto 46 (42,20%) dos 109
liderados pelas mulheres responderam da mesma forma. Situação que se repetiu
quando das respostas dadas à pergunta “como você avalia a qualidade da sua
relação com seus superiores e/ou subordinados?”, pois, enquanto 193 (56,43%) dos
liderados subordinados aos líderes homens declararam “alta” ou “muito alta”, apenas
50 (45,87%) dos liderados pelas mulheres responderam da mesma forma. A
pergunta “em que medida você está satisfeito com o seu nível de participação nas
decisões da empresa” também revelou a mesma tendência, pois 129 (37,72%) dos
liderados pelos homens responderam “muito” ou “completamente” enquanto apenas
29 (26,60%) dos liderados pelas mulheres deram os mesmos tipos de respostas.
Contudo, a avaliação gráfica, que utilizou a escala de Reis Junior (2008) para
a percepção de QVT, mostrou uma situação equilibrada. Para a construção desta
avaliação gráfica considerou-se a escala de pontos do questionário QWLQ-bref
constante no Quadro 8. Assim, após separar os grupos médios de respostas para
QVT dos liderados por homens e liderados por mulheres, verificou-se que, apesar de
existir uma pequena vantagem nas médias dos liderados por homens, ainda assim,
as diferenças não são relevantes.
117
A média de resultados na pesquisa de QVT para liderados por homens e por
mulheres dentro da escala do QWLQ-bref foram as seguintes, respectivamente:
13,11 e 17,30; 45,31 e 37,94; 50,37 e 50,47; 67,68 e 64,18; 85,17 e 84,01. A Figura
9 ilustra esta avaliação:
FIGURA 9: Comparação da percepção de QVT dos liderados por homens ou
mulheres utilizando a escala do QWLQ-bref (n = 451)
Analisando as informações desta forma, ou seja, utilizando o grupo de
escalas proposto por Reis Junior (2008), percebe-se que as notas médias dadas
pelos liderados subordinados a líderes de ambos os sexos demonstram pequenas
diferenças entre um e outro grupo de notas. Tal situação dista da avaliação dos
resultados quando se considerou apenas a média geral (liderados por homens:
68,22 e liderados por mulheres: 60,30 pontos).
Sendo assim, não é possível afirmar que líderes homens ou líderes mulheres
geram percepção de Qualidade de Vida no Trabalho diferente (maior ou menor) a
seus liderados nas organizações do município de São João da Boa Vista. Esta é
mais uma questão que pode ser aprofundada em estudos futuros.
118
O estado civil do líder, de acordo com a Correlação de Pearson, tende a
influenciar pouco na percepção de QVT dos trabalhadores locais. Enquanto a menor
percepção média de QVT foi dos trabalhadores que se subordinam a líderes viúvos
(54,08), os líderes que moram junto com seus(suas) companheiros(companheiras)
geraram percepção de QVT melhor aos seus liderados (81,60). A pesquisa revelou
também que a grande maioria dos líderes das organizações locais é casada, ou
seja, 374 (82,93%) dos respondentes são comandados por líderes casados, e estes
geram uma percepção média de QVT aos seus liderados de 65,71 pontos.
A idade dos líderes também mostrou que ter pouca relação com a percepção
de QVT dos trabalhadores locais. A menor percepção média dos trabalhadores foi a
dos que se subordinam aos líderes com idade entre 36 e 45 anos de idade (65,66),
já os líderes com mais de 55 anos geram uma percepção de QVT um pouco maior
aos seus liderados (67,84). Os resultados neste quesito demonstram muito equilíbrio
tendo uma amplitude de resultados entre a menor e a maior média de apenas 2,18
pontos.
O tempo na função de líder também foi outro aspecto que mostrou-se pouco
relevante para a percepção de QVT dos liderados. Enquanto os líderes que estavam
na função no período de um a dois anos geraram uma percepção de QVT de 62,87,
aqueles com menos de um ano na liderança geraram ao seu grupo de liderados uma
percepção média de Qualidade de Vida no Trabalho de 71,40. Resultado não muito
distante dos que estão subordinados a líderes com mais de 10 de experiência:
68,31.
A formação educacional do líder, tal como consta no Quadro 20, apresenta
alta correlação, sendo que, quando é avaliada pelas médias separadas por categoria
de educação formal do líder, apresenta diferenças na percepção de Qualidade de
Vida no Trabalho de seus liderados. O menor resultado foi o apresentado pelos
liderados que possuem líderes com ensino fundamental incompleto (50,97), seguido
dos que possuem o ensino fundamental completo (59,62). Já os que estão
submetidos aos líderes com ensino superior incompleto apresentaram uma
percepção de QVT bem maior (73,17), seguida de 67,18 (líderes com ensino médio
completo), 67,03 (líderes pós-graduados) e 66,85 (líderes com ensino superior
completo).
119
A exceção se deu aos subordinados aos líderes com pós-graduação
incompleta, cuja nota média para QVT foi de 61,04 pontos, contudo, há de se
considerar dois fatos: a) havia apenas sete líderes nesta condição, o menor número
entre os apresentados; b) os resultados da QVT dos seus liderados variaram entre
31,77 e 78,47 pontos, ou seja, uma variação muito alta para uma pequena amostra.
Respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para
trabalhar?” do questionário QWLQ-bref revelou diferenças. Enquanto 09 (43%) dos
21 liderados pelos líderes com ensino fundamental incompleto responderam “muito
baixa” ou “baixa” para esta pergunta; apenas 17 (12%) dos 140 liderados pelos
líderes com ensino superior incompleto, responderam desta forma. Situação que se
repetiu nas respostas à pergunta “como você avalia a igualdade de tratamento entre
os funcionários?”, pois enquanto 12 (57%) dos 21 liderados por líderes com ensino
fundamental incompleto responderam “muito baixa” ou “baixa”; apenas 10 (25%) dos
liderados por líderes com ensino superior incompleto responderam desta forma.
Situação que se repetiu nas respostas dos liderados pelos que possuem ensino
superior completo: 30 (21%) dos 140 liderados.
Tais opiniões dos liderados respondentes, aliadas aos levantamentos
estatísticos, colaboram com o entendimento de que o nível educacional dos líderes
das organizações do município de São João da Boa Vista, SP, tem relação com a
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho de seus liderados. Sendo que a
tendência apresentada foi de que, quanto maior a educação formal do líder, maior
deverá ser a percepção de QVT dos liderados.
4.4 Correlações entre as características da liderança e a percepção de QVT dos
liderados
A comparação entre as características das lideranças locais – autocráticas,
pessoas – com a percepção de Qualidade de Vida dos liderados, revelou
consideráveis correlações. Tais correlações foram evidenciadas mediante a
aplicação da técnica de Coeficiente de Pearson, mas também pelas comparações
gráficas e investigações de algumas respostas dadas pelos liderados às perguntas
dos dois questionários – QWLQ-bref e CL: Características do seu líder.
120
As percepções de QVT comparadas às características das lideranças locais
de acordo com o que se apurou nesta pesquisa estão apresentadas na Tabela 7:
TABELA 7: Dados da pesquisa sobre percepção média de Qualidade de Vida no
Trabalho por parte dos liderados e Características de suas Lideranças (n = 451)
Percepção de Qualidade de Vida dos respondentes –
QWLQ-bref
Características da Liderança
Pontuação Média – Min. 0 e Max. 100
pontos
Pontuação
QVT
Liderados
Perc.%
Percepçã
o Média
de QVT
Percepção
Ponderada
de QVT
A
D
L
C
MT
P
0 a 22,5
05
01,11%
15,63
0,17
60,00
35,00
45,00
23,75
68,75
10,00
22,5 a 45
44
09,75%
38,01
3,71
50,57
36,22
52,27
39,49
64,20
38,21
45 a 55
62
13,75%
50,32
6,92
54,84
44,96
54,44
46,47
65,93
42,44
55 a 77,5
214
47,45%
66,98
31,77
46,50
60,48
51,82
64,05
66,62
60,11
77,5 a 100
126
27,94%
84,95
23,74
44,54
72,77
53,29
78,67
67,26
76,88
Média
51,29 49,89 51,36 50,49 66,55
Percepção média global de QVT por parte dos entrevistados: 66,31 (satisfeitos com a QVT)
45,53
451
100%
66,31
Nível de Confiança Estatística da pesquisa: 95% com intervalo de 05 pontos / 99% com 06 pontos
Legenda: A  Autocráticas, D  Democráticas, L  Liberais, C  Carismáticas, MT  Metas e Tarefas e P  Pessoas
Uma primeira avaliação dos dados médios apresentados na Tabela 7, frutos
desta pesquisa, já apresentam algumas informações reveladoras e também
importantes relações entre a percepção média de Qualidade de Vida no Trabalho
por parte dos respondentes e as características de seus líderes. Como por exemplo,
a maior parte dos entrevistados (47,45%) se mostra satisfeita e, 126 respondentes
(27,94%), estão muito satisfeitos com sua Qualidade de Vida no Trabalho.
Enquanto apenas 05 respondentes (1,11%) declararam-se como muito insatisfeitos
e 44 (9,75%) insatisfeitos com sua QVT.
Constata-se também que a média geral para a percepção de Qualidade de
Vida no Trabalho dos trabalhadores do município de São João da Boa Vista foi de
66,31 pontos dos 100 possíveis. Considerando a escala proposta por Reis Junior
(2008), esta média geral enquadra-se como “satisfeitos” com a percepção de
Qualidade de Vida no Trabalho.
Quanto às notas médias das características dos líderes locais, averiguadas
mediante aplicação do questionário “CL – Características do seu líder” que segue a
mesma metodologia do questionário QWLQ-bref, inclusive, para o fechamento dos
121
resultados; constata-se a seguinte situação: Autocráticas: 51,29 (moderada
presença destas características); Democráticas: 49,89 (moderada presença destas
características); Liberais: 51,36 (moderada presença destas características);
Carismáticas: 50,49 (moderada presença destas características); Focadas em Metas
e Tarefas: 66,55 (características muito presentes) e Focadas em Pessoas: 45,53
(moderada presença destas características). A avaliação por grupos de notas
médias para QVT comparadas com as notas médias das características da liderança
facilitou avaliações. Contudo, os resultados médios das características de liderança
apresentados na Tabela 7 são pouco diferentes quando as médias das
características são avaliadas descritivamente e individualmente, separadas das
médias de QVT. Os resultados da estatística descritiva por conjunto de característica
são tratados em capítulo próprio.
Ficou
evidenciado
nesta
pesquisa
que
a
intensidade
de
algumas
características da liderança (mais ou menos presentes nos líderes) tende a
influenciar a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Das seis características
avaliadas, três mostraram este comportamento – democráticas, carismáticas e
focadas em pessoas - ou seja, quanto maior ou menor foi a percepção das
características da liderança, alguma variação importante foi apresentada na
percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. As características autocráticas
mostraram estar medianamente relacionadas, apresentando tendência de melhora
na percepção de QVT na medida em que sua intensidade também era menor. Já as
características de liderança liberais e focadas em metas e tarefas, demonstraram
menor impacto na percepção de QVT dos trabalhadores locais.
Para facilitar as avaliações de resultados ao passo que se mantivesse dados
que representassem a real situação da pesquisa, optou-se por separar os resultados
aferidos na pesquisa sobre as percepções de QVT em classes de 05 pontos, com
base na escala de comparação de resultados do QWLQ-bref que vai de 0 a 100
pontos. Tal situação é apresentada na Tabela 8, onde observa-se que, nas classes
entre 5,00 e 10,00 e 10,00 e 15,00 pontos para percepção de QVT, não houve
enquadramento de respostas de nenhum entrevistado.
Foram calculadas médias para todas as classes, cujos resultados foram
bases para a construção dos gráficos comparativos entre as percepções de QVT e
as percepções das características da liderança por parte dos liderados respondentes
122
da pesquisa.
Para eficaz comparação de resultados, mantiveram-se os totais
aferidos pelas características da liderança ligadas a cada classe de pontos.
TABELA 8: Comparação das médias de pontos da pesquisa sobre QVT com a
pontuação média das Características das Lideranças (n = 451)
Qtde.
Entrev.
01
00
00
02
06
02
06
10
22
30
32
41
45
51
45
64
38
33
14
09
451
Classes de
pontos:
Média QVT
0,00 a 5,00
5,00 a 10,00
10,00 a 15,00
15,00 a 20,00
20,00 a 25,00
25,00 a 30,00
30,00 a 35,00
35,00 a 40,00
40,00 a 45,00
45,00 a 50,00
50,00 a 55,00
55,00 a 60,00
60,00 a 65,00
65,00 a 70,00
70,00 a 75,00
75,00 a 80,00
80,00 a 85,00
85,00 a 90,00
90,00 a 95,00
95,00 a 100
QVT Autocr. Democr. Liberal Carism.
Metas Pessoas
4,69
0
0
15,71
22,63
27,17
32,52
37,92
43,17
47,66
52,82
57,55
62,45
67,53
72,65
77,55
82,14
87,60
92,24
97,59
81,25
0
0
81,25
57,29
62,50
72,92
60,00
64,49
61,67
69,92
61,41
62,92
65,50
73,47
67,19
68,26
68,75
73,21
60,42
75,00
0
0
50,00
50,00
59,38
41,67
55,00
51,42
54,58
55,08
49,69
44,17
47,00
49,58
42,19
41,28
46,02
45,98
53,47
31,25
0
0
43,75
23,96
18,75
23,96
42,50
40,91
37,50
51,95
52,03
56,25
57,93
67,22
72,07
75,16
70,64
70,09
75,69
37,50
0
0
50,00
38,54
81,25
60,42
44,38
53,98
54,79
54,10
53,44
52,08
63,03
51,53
52,37
52,63
56,82
51,34
33,33
6,25
0
0
18,75
39,58
12,50
32,29
29,38
48,30
39,79
52,73
55,31
56,11
60,70
75,42
76,17
75,82
77,84
84,38
91,67
18,75
0
0
12,50
17,71
18,75
23,96
41,88
44,60
35,21
49,22
49,53
53,75
58,65
67,92
72,75
81,58
73,67
80,80
80,56
A Figura 10 demonstra as comparações entre as seis características das
lideranças investigadas nesta pesquisa e a percepção de QVT dos trabalhadores.
123
FIGURA 10: Comparação entre as seis Características de Liderança e a percepção
de QVT (n = 451)
Na Figura 10 é possível visualizar que, o conjunto das características
autocráticas, liberais e focadas em metas e tarefas das lideranças, apresenta um
comportamento semelhante em relação à percepção de QVT. Apesar de demonstrar
outro comportamento, a similaridade se repetiu com as características democráticas,
carismáticas e focadas em pessoas das lideranças, também em relação à QVT.
Estes resultados tornam-se mais evidentes nas figuras 11, 12, 13 e 14, onde
separou-se os dois grupos de características que demonstraram correlações
semelhantes com a percepção de QVT: autocráticas, liberais e focadas em metas e
tarefas nas figuras 11 e 12 e, democráticas, carismáticas e focadas em pessoas nas
figuras 13 e 14.
124
Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT I (n = 451
Liberais e Focadas em Metas e Tarefas com a percepção de QVT II (n = 451)
125
Ao avaliar graficamente as correlações entre as características da liderança
autocráticas, liberais e com foco em metas e tarefas com a percepção de QVT por
parte dos trabalhadores, constata-se que há pouca aderência entre os resultados
das pesquisas sobre estas variáveis.
Considerando que o fator de correlação das retas, quanto mais próximo de
1,00 maior será a aderência entre uma e outra variável, então, vê-se que este fator,
nos três casos é pequeno: 0,319 (Aut.); 0,003 (Lib.) e 0,044 (Met.Tar.). As três
situações mostram ângulos de retas negativos, também com números baixos, sendo
um pouco mais acentuado no caso das autocráticas (-0,162), o que significa que há
leve tendência de que, quanto menor for a percepção sobre a presença destas
características melhor deverá ser a percepção de QVT.
Contudo, os gráficos apresentam retas em ângulos quase que horizontais em
relação à percepção de QVT. Demonstrando assim que deve haver pouca ou
nenhuma influência de uma para com a outra.
Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT I (n = 451
126
Carismáticas e Focadas em Pessoas com a percepção de QVT II (n = 451)
Ao avaliar graficamente as correlações entre as características da liderança
democráticas, carismáticas e com foco em pessoas com a percepção de QVT,
constata-se uma situação bem diferente da apresentada no grupo anterior de
características. Vê-se que as correlações entre estas variáveis e a percepção de
QVT mostraram-se como relevantes, necessitando de atenção por parte dos
gestores.
O fator de correlação das retas confirma aderência entre as retas. Os
resultados: 0,814 (Dem.); 0,933 (Carism.) e 0,941 (Foc.Pes.) são altos ao se
considerar o 1,00 como parâmetro de aderência entre elas. Os ângulos das retas
são positivos e com valores significativos: (0,616; 0,894 e 0,842), também
comprovando que relação entre ambas deve ser alta.
Portanto, esta primeira avaliação gráfica deste conjunto de características
revela que as características democráticas, carismáticas e com foco em pessoas,
tendem a gerar uma percepção de Qualidade de Vida no Trabalho melhor aos
127
trabalhadores do que o conjunto de características da liderança formado pelas
características autocráticas, liberais e com foco em metas e tarefas.
4.5 Correlações entre as Características Autocráticas da liderança e a
percepção de QVT dos liderados
Para confirmação das constatações apontadas no capítulo 4.2, foi feita
avaliação individual de cada característica da liderança comparando-a com a média
de QVT, tal como apresentado na Tabela 8.
A Tabela 9 apresenta a Estatística Descritiva dos resultados da pesquisa
sobre Características Autocráticas da Liderança.
TABELA 9: Estatística Descritiva – Características Autocráticas da Liderança (n =
451)
Características Autocráticas da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder
Escala de
pontos das CL
Liderados
Respondentes
Média
Desvio
Padrão
Valor
Mínimo
Valor
Máximo
Amplitude
0 a 22,5
37
10,47
7,52
0,00
18,75
18,75
22,5 a 45
179
33,90
7,25
25,00
43,75
18,75
45 a 55
77
50,00
0
50,00
50,00
0,00
55 a 77,5
124
65,57
7,45
56,25
75,00
18,75
77,5 a 100
34
89,71
7,36
81,25
100
18,75
Total
451
Média Geral das Características Autocráticas: 47,64
Tal como consta no Quadro 20, vê-se que o coeficiente de Pearson
apresentou alta correlação (99%) entre as Características Autocráticas da Liderança
e a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho dos liderados. Tal apontamento
está baseado no fato de que, os resultados das médias de QVT demonstram
tendência de alta quando há menor presença das características autocráticas da
liderança, contudo, pode-se considerar que esta relação é moderada, tendo em vista
a pouca variação numérica entre estas variáveis. Os dados destas comparações
constam na Tabela 10.
128
as Características Autocráticas dos líderes (n = 451)
Liderados
Respondentes
Escala de
pontos do
QWLQ-bref
0 a 22,5
05
22,5 a 45
44
62
45 a 55
214
126
55 a 77,5
77,5 a 100
451
Percepção
Ponderada de
QVT
Características
Autocráticas da
Liderança
Pontuação Média
01,11%
0,17
60,00
38,01
09,75%
3,71
50,57
50,32
13,75%
6,92
54,84
66,98
47,45%
31,77
46,50
84,95
27,94%
23,74
44,54
100%
66,31
Percepção
média de QVT
dos liderados
Perc.%
15,63
Correlação de Pearson entre as variáveis: -,127(**)
Tal como apresentado na Tabela 10, a comparação das características
autocráticas dos líderes com a percepção de QVT dos liderados apresenta alta
correlação de acordo com o Coeficiente Pearson. Tal situação é percebida quando
avaliadas as repostas à pergunta 16 do questionário “CL - Características do seu
líder” que é: “meu líder centraliza todas as decisões e não permite que ninguém
tome decisão em seu lugar”, que apresentou correlação de 99% inversamente
proporcional às respostas dadas a 14 perguntas do questionário QWLQ-bref. Ou
seja, enquanto as respostas dos liderados apontavam um número alto para esta
pergunta do questionário de liderança, a maior parte das perguntas do questionário
de QVT continha números baixos, mostrando fraca percepção de QVT.
Exemplo desta situação é o caso dos 187 respondentes que deram nota 4 ou
5 para a pergunta 16, ou seja, concordaram que seus líderes não permitem que
tomem decisão em seu lugar. E que, para a pergunta do questionário QWLQ-bref:
“como você avalia sua liberdade de expressão no seu trabalho?”, estes
respondentes deram as seguintes respostas: 10 responderam: “muito baixa”; 34
“baixa”; 78 “média”; 42 “alta” e 23 responderam “muito alta”. Portanto, a maior parte
(65,24%) entendeu que sua liberdade para se expressar no trabalho é mediana ou
baixa.
Os 60 respondentes da pergunta: “constantemente tenho medo do meu líder”
do questionário CL de liderança que deram nota alta para esta questão (04 ou 05);
129
comparadas com as respostas dadas à mesma pergunta sobre liberdade de
expressão no trabalho do QWLQ-bref, mostraram a seguinte situação: 09 “muito
baixa”; 10 “baixa”; 26 “média”; 11 “alta” e 04 “muito alta”. Estas respostas
demonstraram que 75% dos respondentes que constantemente têm medo de seu
líder também consideram que têm pouca liberdade de expressão no trabalho.
Da mesma forma, ao avaliar os resultados médios das variáveis:
Características da Liderança e percepção de QVT percebe-se que, enquanto a
percepção média de QVT apresentada na Tabela 8, varia do menor para maior 4,69 até 97,59 - a percepção das características autocráticas dos líderes também
varia, mas em sentido inverso – 75,00 para 53,47. Tal situação justifica a alta
correlação apontada pelo coeficiente de Pearson.
As Figuras 15 e 16 apresentam as correlações entre as Características
Autocráticas das lideranças e a percepção de QVT dos trabalhadores respondentes
desta pesquisa.
Características Autocráticas de seus líderes I (n = 451)
130
Características Autocráticas de seus líderes II (n = 451)
As Figuras 15 e 16 demonstram um fator de correlação entre as retas de
0,319, gerado a partir das médias das características autocráticas da liderança e
percepção de QVT. Sendo assim, a avaliação gráfica mostra uma situação diferente
da Correlação de Pearson, pois apresenta pequena correlação entre estas variáveis,
confirmando o apresentado nas Figuras 11 e 12.
O ângulo da reta negativo (-0,162) indica que, quanto menor for a presença
das características autocráticas da liderança, maior deverá ser a percepção de QVT,
contudo, este número é pouco significativo quando considera-se o valor 1,0 como
parâmetro.
Constata-se que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para QVT e CL
para características da liderança, apresentam uma pequena relação entre as
variáveis QVT e características autocráticas da liderança. Há de se destacar também
que os números apresentam leve tendência de melhora da QVT quanto menor foi a
presença das características autocráticas dos líderes no ambiente de trabalho.
131
4.6 Correlações entre as Características Democráticas da liderança e a
sobre Características Democráticas da liderança.
TABELA 11: Estatística Descritiva – Características Democráticas da Liderança (n =
451)
Características Democráticas da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder
Escala de
pontos das CL
Liderados
Respondentes
Média
Desvio
Padrão
Valor
Mínimo
Valor
Máximo
Amplitude
0 a 22,5
41
8,69
7,38
0,00
18,75
18,75
22,5 a 45
95
35,59
7,63
25,00
43,75
18,75
45 a 55
41
50,00
0
50,00
50,00
0,00
55 a 77,5
172
68,42
7,29
56,25
75,00
18,75
77,5 a 100
102
89,34
7,65
81,25
100
18,75
Total
451
Média Geral das Características Democráticas: 59,13
A Tabela 12 apresenta a média de QVT e as Características Democráticas
dos líderes dos respondentes, de acordo com suas percepções.
as Características Democráticas dos líderes (n = 451)
Liderados
Respondentes
05
44
62
214
126
Escala de
pontos do
QWLQ-bref
0 a 22,5
22,5 a 45
45 a 55
55 a 77,5
77,5 a 100
451
Percepção
Ponderada de
QVT
Características
Democráticas da
Liderança
Pontuação Média
01,11%
0,17
35,00
38,01
09,75%
3,71
36,22
50,32
13,75%
6,92
44,96
66,98
47,45%
31,77
60,48
84,95
27,94%
23,74
72,77
100%
66,31
Percepção
média de QVT
dos liderados
Perc.%
15,63
Correlação de Pearson entre as variáveis: ,489(**)
132
A comparação das Características Democráticas dos líderes com a percepção
de QVT dos liderados apresenta alta correlação de acordo com o Coeficiente
Pearson (99%), cuja situação é apresentada no Quadro 20. Tal situação é percebida
quando avaliadas as repostas da pergunta 24 do questionário “CL - Características
do seu líder”: “meu líder explica a situação que está acontecendo, pede minha
opinião e de meus colegas, e coloca em prática o que decidimos juntos”, que
apresentou correlação de 99% às respostas dadas em 18 perguntas do questionário
QWLQ-bref, além de 95% de correlação com uma das perguntas do questionário.
Ou seja, enquanto as respostas dos liderados tinham peso alto (3, 4 ou 5) para esta
pergunta do questionário de liderança que trata da participação do colaborador nas
decisões da equipe, também eram dadas respostas com pesos altos para a maior
parte das perguntas do questionário de QVT.
A presença desta situação se confirma quando vê-se que 325 respondentes
deram nota 3, 4 ou 5 para a pergunta do questionário em evidência, ou seja,
concordaram que seus líderes colocam em prática a decisão conjunta com o grupo,
enquanto as respostas destes mesmos liderados à pergunta “em que medida você
está satisfeito com o seu nível de participação nas decisões da empresa?” do
questionário QWLQ-bref apresentou a seguinte situação: 19 responderam “muito
pouco”; 45 “pouco”; 118 “médio”; 103 “muito” e 40 responderam “completamente”.
Portanto, a menor parte, (19,70%) crê que participa pouco ou muito pouco nas
decisões da empresa já a maior parte (80,30%), demonstra um grau de satisfação
médio, alto ou muito alto com a participação nas decisões da empresa.
Outra comparação são as respostas dadas à pergunta: “meu líder, quando faz
reuniões, pede que falemos nossa opinião” do questionário CL de liderança, que
apresentou grande correlação com as respostas dadas à pergunta “em que medida
você avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário QWLQ-bref. Cuja
situação foi: 349 dos respondentes que deram nota 3, 4 ou 5 para a pergunta sobre
participação nas reuniões, responderam da seguinte forma sobre sua motivação
para trabalhar: 13 “muito baixa”; 20 “baixa”; 111 “média”; 144 “alta” e 61 “muito alta”.
Constata-se então que, 58,74% dos respondentes enquadrados nesta situação
estão altamente motivados para o trabalho.
133
A avaliação dos resultados da Tabela 8 que considera as médias da variável
QVT e da variável Características Democráticas da liderança evidencia a tendência
de que, quanto mais estiverem presentes as Características Democráticas na forma
de liderar maior deverá ser a percepção de QVT dos trabalhadores.
Tal relação é clarificada na avaliação visual e matemática, apresentada nas
Figuras 17 e 18.
Características Democráticas de seus líderes I (n = 451)
134
Características Democráticas de seus líderes II (n = 451)
As Figuras 17 e 18 evidenciam o que a estatística e as respostas das
perguntas dos questionários QWLQ-bref e CL apresentaram. Vê-se que o ângulo da
reta de 0,616 tem valor considerável. Por outro lado, o fator de correlação entre as
retas de 0,814 demonstra aderência entra as variáveis QVT e características
democráticas da liderança. A Figura 17 mostra que, apesar de alguma variação,
especialmente na região das médias menores para percepção de QVT, ainda assim,
percebe-se uma tendência de subida da percepção de QVT quanto maior for a
percepção da presença de características democráticas da parte da liderança.
Constata-se que as respostas dadas aos questionários QWLQ-bref para QVT
e CL para características da liderança, apresentam relevante relação entre as
variáveis QVT e Características Democráticas da liderança. A lógica apresentada
nas análises é a de que, quanto maior for a presença de características
democráticas na forma de liderar da parte do líder, maior deverá ser a percepção de
QVT dos seus liderados.
135
4.7 Correlações entre as Características Liberais da liderança e a percepção de
QVT dos liderados
sobre Características Liberais da liderança.
TABELA 13: Estatística Descritiva – Características Liberais da Liderança (n = 451)
Características Liberais da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder
Escala de
pontos das CL
Liderados
Respondentes
Média
Desvio
Padrão
Valor
Mínimo
Valor
Máximo
Amplitude
0 a 22,5
34
10,34
7,73
0,00
18,75
18,75
22,5 a 45
132
34,77
7,25
25,00
43,75
18,75
45 a 55
65
50,00
0
50,00
50,00
0,00
55 a 77,5
176
66,26
7,56
56,25
75,00
18,75
77,5 a 100
44
87,50
6,46
81,25
100
18,75
Total
451
Média Geral das Características Liberais: 52,56
A Tabela 14 apresenta a média de QVT e as Características Liberais dos
líderes dos respondentes, de acordo com suas percepções.
as Características Liberais dos líderes (n = 451)
Liderados
Respondentes
05
44
62
214
126
Escala de
pontos do
QWLQ-bref
0 a 22,5
22,5 a 45
45 a 55
55 a 77,5
77,5 a 100
451
Percepção
Ponderada de
QVT
Características
Liberais da
Liderança
Pontuação Média
01,11%
0,17
45,00
38,01
09,75%
3,71
52,27
50,32
13,75%
6,92
54,44
66,98
47,45%
31,77
51,82
84,95
27,94%
23,74
53,29
100%
66,31
Percepção
média de QVT
dos liderados
Perc.%
15,63
Correlação de Pearson entre as variáveis: - 0,013
136
A comparação das Características Liberais dos líderes com a percepção de
QVT dos liderados apresenta baixa correlação de acordo com o Coeficiente
Pearson, conforme consta no Quadro 20. Tal situação é percebida quando avaliadas
as repostas dadas pelos 330 respondentes à pergunta 41 do questionário CL de
liderança: “constantemente eu e meus colegas de trabalho organizamos nossos
serviços, nosso ambiente e, muitas das coisas que fazemos, somos nós mesmos
que resolvemos”, que responderam com 03, 04 ou 05 pontos nesta pergunta,
significando que esta situação, em certa intensidade, está sendo vivida pelo grupo.
Ao passo que as respostas da pergunta: “você se sente satisfeito com os
treinamentos dados pela organização?” do questionário de QVT, demonstrou pouca
relevância na avaliação. Dos 330, responderam “nada”: 47; “pouco”: 50; “médio”: 90;
“bastante”: 97 e “completamente”: 46. Revelando que, entre os respondentes que
precisam organizar de forma autônoma seu trabalho, 187 (56,66%), estão
medianamente ou pouco satisfeitos com os treinamentos ofertados pelas suas
organizações, enquanto 143 (43,34%) mostram-se muito satisfeitos com este
aspecto. A pouca relevância entre estas respostas, foi uma situação que se repetiu
em outras respostas do questionário de QVT quando comparadas com as do
questionário “CL - Características do seu líder”.
Ao avaliar os resultados médios tanto da variável QVT, como da variável
Características Liberais da liderança, percebe-se pouca variação de resultados entre
as mesmas. Assim, os resultados médios apontados na pesquisa para as
Características Liberais na liderança parecem interferir pouco na percepção média
de QVT.
Esta pequena relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica, tal como
apresentado nas Figuras 19 e 20.
137
Características Liberais de seus líderes I (n = 451)
Características Liberais dos seus líderes II (n = 451)
138
As Figuras 19 e 20 demonstram que a percepção de Qualidade de Vida no
Trabalho dos trabalhadores parece não ser impactada diretamente pela presença
das características, mais ou menos, liberais na forma de atuar dos seus líderes. O
fator de correlação entre as retas dos gráficos de 0,003, gerado a partir das médias
das características liberais da liderança e percepção de QVT, representa baixa
correlação entre as variáveis QVT e características liberais da liderança.
O ângulo da reta negativo (-0,023) representa uma leve tendência de que,
quanto menor for a presença das características liberais da liderança, um pouco
maior deverá ser a percepção de QVT, contudo, este número não é significativo se
considerando o parâmetro 1,00, tanto que a reta se apresenta em posição
horizontalizada.
Constata-se, portanto que, as respostas aos questionários QWLQ-bref para
QVT e CL para características da liderança, não evidenciaram relação entre as
variáveis QVT e características liberais da liderança.
Contudo, há de se ter atenção às orientações dos estudiosos, pois, se por um
lado a liberdade de trabalhar em grupo proporciona o exercício da criatividade e livre
expressão no trabalho, por outro, cria um ambiente propício para o surgimento da
organização informal, que tem igual ou maior força que a organização formal. Nesta
situação um participante do grupo se coloca na posição de líder, de forma natural ou
coerciva, e comanda o grupo de acordo com seus valores. Tal situação pode ser
prejudicial à equipe, sobretudo, se as outras características da liderança formal,
mais influenciadoras na percepção de QVT, não estiverem sendo aplicadas na forma
e na intensidade que devem ocorrer para que a eficácia na gerência da equipe
ocorra.
Se houver um sufocamento da equipe, o líder se mostrará autocrático em
demasia, e se abandoná-la, pode se tornar um “líder negligente, que não se
preocupa com tarefas nem pessoas” (MAXIMIANO, 2008, p. 203). Daí a
necessidade de equilíbrio na aplicação da liderança liberal, que ocorre quando se dá
liberdade aos liderados na mesma intensidade que lhes é ofertado apoio em tudo
que precisarem para poderem realizar seu trabalho com excelência.
139
4.8 Correlações entre as Características Carismáticas da liderança e a
sobre Características Carismáticas da liderança.
TABELA 15: Estatística Descritiva – Características Carismáticas da Liderança (n =
451)
Características Carismáticas da Liderança - Questionário CL: Características do seu líder
Escala de
pontos das CL
Liderados
Respondentes
Média
Desvio
Padrão
Valor
Mínimo
Valor
Máximo
Amplitude
0 a 22,5
28
7,59
8,04
0,00
18,75
18,75
22,5 a 45
92
35,19
7,57
25,00
43,75
18,75
45 a 55
43
50,00
0
50,00
50,00
0,00
55 a 77,5
149
66,65
7,21
56,25
75,00
18,75
77,5 a 100
139
92,27
6,80
81,25
100
18,75
Total
451
Média Geral das Características Carismáticas: 62,87
A Tabela 16 apresenta a média de QVT e as Características Carismáticas dos
líderes dos respondentes, de acordo com suas percepções.
as Características Carismáticas dos líderes (n = 451)
Liderados
Respondentes
05
44
62
214
126
Escala de
pontos do
QWLQ-bref
0 a 22,5
22,5 a 45
45 a 55
55 a 77,5
77,5 a 100
451
Percepção
Ponderada de
QVT
Características
Carismáticas da
Liderança
Pontuação Média
01,11%
0,17
23,75
38,01
09,75%
3,71
39,49
50,32
13,75%
6,92
46,47
66,98
47,45%
31,77
64,05
84,95
27,94%
23,74
78,67
100%
66,31
Percepção
média de QVT
dos liderados
Perc.%
15,63
Correlação de Pearson entre as variáveis: ,564 (**)
140
A comparação das Características Carismáticas dos líderes com a percepção
de QVT dos liderados, constante no Quadro 20, apresenta alta correlação de acordo
com o Coeficiente Pearson. Tal situação é comprovada quando avaliadas as
repostas da pergunta 38 do questionário “CL - Características do seu líder”: “sou um
admirador do meu líder pela sua personalidade e pela sua grande capacidade de
comandar nossa equipe”, que apresentou correlação de 99% às respostas dadas a
todas as 20 perguntas do questionário QWLQ-bref. Portanto, enquanto as respostas
dos liderados tinham um alto peso de concordância para esta pergunta do
questionário de liderança, para todas as perguntas do questionário de QVT as
respostas também tinham notas altas.
Exemplo desta situação ocorreu com os 324 respondentes que deram nota 3,
4 ou 5 para a pergunta 38 do questionário CL de liderança, ou seja, mostraram-se
admiradores do seu líder pelo que ele é, enquanto deram respostas à pergunta “em
que medida você avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário QWLQ-bref
da seguinte forma: 08 “muito baixa”; 19 “baixa”; 96 “média”; 139 “alta” e 62 “muito
alta”. Constata-se então que 62,03% dos respondentes que admiram seu líder
consideram-se altamente motivados para o trabalho.
Outra
constatação
que
destaca
a
importância
das
Características
Carismáticas da Liderança é a do grupo de respostas altas (3, 4 ou 5) dadas à
mesma pergunta de nº 38 do questionário “CL - Características do seu líder”;
comparadas com as respostas da pergunta: “em que medida você possui orgulho da
organização na qual trabalha?” do questionário QWLQ-bref, que apresentou a
seguinte situação: 05 responderam “muito pouco”; 16 “pouco”; 71 “médio”; 138
“muito” e 94 responderam “completamente”. Portanto, a maior parte dos que
admiram seus líderes pelo carisma que possuem, 232 (71,60%), também estão
orgulhosos de trabalharem nas organizações a que pertencem.
A comparação que também traz informação de interesse para a pesquisa
refere-se às respostas com notas altas (3, 4 ou 5) dadas por 335 liderados à
pergunta: “Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir meu líder numa
reunião de grupo”, do questionário de liderança, que apresentou grande correlação
com as respostas dadas à pergunta “você se sente realizado com o trabalho que
faz?” do questionário QWLQ-bref. Cujas respostas apresentam a seguinte situação:
05 “nada”; 17 “muito pouco”; 72 “médio”; 142 “muito” e 99 “completamente”.
141
Constata-se então que 241 (71,94%) dos respondentes enquadrados nesta situação
sentem-se muito realizados com o trabalho que fazem.
Ao avaliar os resultados médios, tanto da variável QVT como da variável
Características Carismáticas da Liderança, percebe-se que, quanto mais se
mostraram presentes as Características Carismáticas na liderança maior foi a
percepção de QVT dos liderados.
Tal relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica, apresentada nas
Figuras 21e 22.
Características Carismáticas de seus líderes I (n = 451
142
Características Carismáticas dos seus líderes II (n = 451
As Figuras 21 e 22 demonstram as evidências apontadas na estatística e nas
respostas às perguntas dos questionários QWLQ-bref e CL. O ângulo da reta de
0,894 tem alto valor mostrando que os valores das variáveis apresentaram elevação
em conjunto. O fator de correlação entre as retas de 0,933 demonstra alta aderência
entra as variáveis QVT e características carismáticas da liderança. Vê-se na Figura
21 que, apesar de alguma variação, ainda assim, percebe-se que houve tendência
de subida da percepção de QVT quanto maior foi a percepção da presença de
características carismáticas da parte da liderança.
QVT e CL para características da liderança, apresentam relevante relação entre as
variáveis QVT e Características Carismáticas da liderança. A lógica apresentada
nestas avaliações foi a de que, quanto maior foi a percepção da presença de
características carismáticas na forma de liderar da parte do líder, maior foi a
percepção de QVT dos seus liderados.
143
Ter um líder carismático a frente do grupo pode ser motivador, pois se
apresenta como alguém que tem a habilidade de, através de suas ações, dar sentido
ao trabalho dos seus liderados, nos mais variados momentos, seja na busca de
resultados, ou quando é preciso superar determinado desafio, ou mesmo na
comemoração de objetivos alcançados. No entanto, o líder que possui as
características carismáticas na sua forma de agir perante a equipe precisa ter
ciência e domínio sobre estas suas potencialidades. Deve focar suas energias no
desenvolvimento do grupo, tomando o cuidado para não abandonar seu papel de
líder inspirador e transformador, e passar a adotar um papel de líder manipulador e
centrado em suas próprias forças e interesses (MAXIMIANO, 2008).
4.9 Correlações entre as Características com Foco em Metas e Tarefas da
liderança e a percepção de QVT dos liderados
sobre Características da liderança com Foco em Metas e Tarefas.
Metas e Tarefas (n = 451)
Características da Liderança com Foco em Metas e Tarefas- Questionário CL:
Características do seu líder
Escala de
pontos das CL
Liderados
Respondentes
Média
Desvio
Padrão
Valor
Mínimo
Valor
Máximo
Amplitude
0 a 22,5
09
12,50
6,99
0,00
18,75
18,75
22,5 a 45
73
35,19
7,03
25,00
43,75
18,75
45 a 55
52
50,00
0,00
50,00
50,00
0,00
55 a 77,5
179
67,04
6,75
56,25
75,00
18,75
77,5 a 100
138
92,07
7,19
81,25
100
18,75
Total
451
Média Geral das Características com Foco em Metas e Tarefas: 66,49
A Tabela 18 apresenta a média de QVT e as Características dos líderes com
Foco em Metas e Tarefas, de acordo com as percepções dos seus liderados.
144
as Características da Liderança com Foco em Metas e Tarefas (n = 451)
Liderados
Respondentes
Escala de
pontos do
QWLQ-bref
0 a 22,5
05
22,5 a 45
44
62
45 a 55
214
126
55 a 77,5
77,5 a 100
451
Perc.%
Percepção
Ponderada de
QVT
Características da
Liderança com
Foco em Metas e
Tarefas
Pontuação Média
15,63
01,11%
0,17
68,75
38,01
09,75%
3,71
64,20
50,32
13,75%
6,92
65,93
66,98
47,45%
31,77
66,62
84,95
27,94%
23,74
67,26
100%
66,31
Percepção
média de QVT
dos liderados
Correlação de Pearson entre as variáveis: 0,071
A comparação das Características Focadas em Metas e Tarefas dos líderes
com a percepção de QVT dos liderados, tal como consta no Quadro 20, apresenta
baixa correlação de acordo com o Coeficiente Pearson. Tal situação é percebida
quando avaliadas as repostas dadas por 382 respondentes à pergunta 18 do
questionário de liderança: “o atingimento das metas é a questão mais importante
para o meu líder”, que responderam com 03, 04 ou 05 esta pergunta, o que significa
que, para os líderes destes liderados, as metas do setor ou da organização são de
extrema importância para o bom andamento dos trabalhos.
Ao passo que as
respostas dadas por estes respondentes à pergunta: “você se sente realizado com o
trabalho que faz?” do questionário de QVT, demonstrou pouca relevância. As
respostas foram: “nada”: 11; “muito pouco”: 41; “médio”: 93; “muito”: 140 e
“completamente”: 97. Revelando que, entre os respondentes que estão sendo
cobrados para realização das metas da organização, 237 (62,04%), estão muito
realizados com o trabalho que fazem, comprovando a pouca relevância entre as
respostas.
Situação que se repetiu em outras perguntas do questionário de QVT quando
comparadas com as do questionário “CL - Características do seu líder”, sobretudo,
quando comparadas as médias das respostas dos dois questionários. Tal como na
comparação das respostas dadas à pergunta 18; sobre a importância do atingimento
145
das metas para o líder; com as respostas dadas à pergunta “em que medida você
avalia sua motivação para trabalhar?” do questionário de QVT. Quando 382 dos que
responderam 3, 4 ou 5 na pergunta 18 do questionário CL de liderança, deram as
seguintes respostas à pergunta sobre motivação para o trabalho: 17 “muito baixa”;
36 “baixa”; 132 “média”; 143 “alta” e 54 “muito alta”. A maioria (197 ou 51,57%),
portanto, declara estar bastante motivada para o trabalho, mesmo estando
subordinada a uma liderança cobradora de resultados.
Características Focadas em Metas e Tarefas por parte da liderança percebe-se que
há pouca variação de resultados entre as mesmas. Assim, os resultados médios
apontados na pesquisa para as Características da Liderança Focadas em Metas e
Tarefas parecem interferir pouco na percepção média de QVT.
Esta pequena relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica,
apresentada nas Figuras 23 e 24.
Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas I (n = 451
146
Características dos líderes com Foco em Metas e Tarefas II (n = 451)
As Figuras 23 e 24, demonstram que a percepção de Qualidade de Vida no
Trabalho dos trabalhadores é pouco impactada pela presença das características,
mais ou menos, focadas em metas e tarefas na forma de atuar dos seus líderes. O
fator de correlação entre as retas dos gráficos de 0,044, gerado a partir das médias
das características da liderança com foco em metas e tarefas e percepção de QVT,
representa baixa correlação entre estas variáveis.
O ângulo da reta negativo (-0,053) representa uma leve tendência de que,
quanto menor for a presença das características com foco em metas e tarefas da
parte da liderança, um pouco maior deverá ser a percepção de QVT, contudo, este
número não é significativo se considerado como parâmetro o valor 1,00, tanto que a
reta apresenta-se em posição horizontalizada.
QVT e CL para características da liderança, apresentam pouca relação entre as
variáveis QVT e características da liderança com foco em metas e tarefas.
Há de se considerar que os resultados desta pesquisa, sobretudo os
apontados nas comparações destas variáveis, somados às conclusões citadas no
147
referencial teórico, remetem o gestor a ter atenção aos seguintes pontos: a) a
cobrança exaustiva de metas sem a prática de outras dimensões da liderança mais
favoráveis à motivação ao trabalho ou a construção do espírito de equipe, pode
contaminar o desempenho do grupo; b) os liderados, de uma forma geral, têm
ciência que são contratados para realizar resultados mensuráveis pelos seus líderes
e pela organização a que pertencem, sendo assim, a maior ou menor cobrança para
o atingimento de resultados que já foram acordados entre as partes tende a impactar
pouco a percepção de QVT, exceto, quando a cobrança inclui “a utilização
desmesurada da autoridade, que se designa como tirania ou ditadura” (MAXIMIANO,
2008, p. 201); c) as conclusões desta pesquisa questionam o senso comum de que,
trabalhar intensamente em busca de objetivos organizacionais pode gerar mal estar
ao trabalhador. A pesquisa evidencia que, se a relação entre líder e liderado se dá
de forma equilibrada, equilibrada também deverá ser a percepção de QVT pelo
trabalhador; d) ter uma liderança focada em metas, tarefas e objetivos não é sinal
negativo, desde que as demais características da liderança, em especial, as
autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas e focadas em pessoas, estejam
sendo exercidas com a necessária eficiência.
O entendimento de que líderes focados em metas e tarefas também podem
se mostrar como bons ouvintes e atenciosos às pessoas que estão sob seu
comando, contraria alguns estudos e teorias, como a teoria dos líderes OT
(Orientados para Tarefas), que apresenta estes líderes como sendo compulsivos por
resultados a qualquer custo. E que “outros comportamentos do líder orientado para a
tarefa podem ser classificados como: autocrático, diretivo e socialmente distante. Os
comportamentos orientados para a tarefa incluem igualmente a utilização
desmesurada da autoridade, que se designa como tirania ou ditadura” (MAXIMIANO,
2008, p. 201).
Desta forma, os desafios ao líder para com seu grupo parecem ser o de agir
com firmeza, mas, com equilíbrio; leveza, mas, objetividade; como um bom ouvinte,
mas, acima de tudo, como um desenvolvedor de pessoas. Desta forma os ganhos
para organização e seus participantes tendem a sublinhar a competência de ambos.
148
4.10 Correlações entre as Características Focadas em Pessoas da liderança e a
sobre Características da liderança com Foco em Pessoas.
Pessoas (n = 451)
Características da Liderança com Foco em Pessoas - Questionário CL: Características do
seu líder
Escala de
pontos das CL
Liderados
Respondentes
Média
Desvio
Padrão
Valor
Mínimo
Valor
Máximo
Amplitude
0 a 22,5
39
8,97
7,42
0,00
18,75
18,75
22,5 a 45
94
35,57
6,86
25,00
43,75
18,75
45 a 55
55
50,00
0
50,00
50,00
0,00
55 a 77,5
142
66,64
7,17
56,25
75,00
18,75
77,5 a 100
121
90,96
6,84
81,25
100
18,75
Total
451
Média Geral das Características da Liderança com Foco em Pessoas: 59,67
Fonte: Elaborada pelo autor
A Tabela 20 apresenta a média de QVT e as Características da liderança com
Foco em Pessoas, de acordo com as percepções dos respondentes.
as Características da Liderança com Foco em Pessoas (n = 451)
Liderados
Respondentes
05
44
62
214
126
Escala de
pontos do
QWLQ-bref
0 a 22,5
22,5 a 45
45 a 55
55 a 77,5
77,5 a 100
451
Percepção
Ponderada de
QVT
Características da
Liderança com
Foco em Pessoas
Pontuação Média
01,11%
0,17
10,00
38,01
09,75%
3,71
38,21
50,32
13,75%
6,92
42,44
66,98
47,45%
31,77
60,11
84,95
27,94%
23,74
76,88
100%
66,31
Percepção
média de QVT
dos liderados
Perc.%
15,63
Correlação de Pearson entre as variáveis: ,581 (**)
Fonte: Elaborada pelo autor
149
A comparação das características dos líderes com Foco em Pessoas com a
percepção de QVT dos liderados, apresentada no Quadro 20, apresenta alta
correlação de acordo com o Coeficiente Pearson. Tal situação é comprovada
quando avaliadas as repostas da pergunta 17 do questionário “CL - Características
do seu líder”: “sempre que tenho um problema particular posso compartilhar com
meu líder, pois ele me ouve e apoia”, que apresentou correlação de 99% às
respostas dadas a todas as 20 perguntas do questionário QWLQ-bref. Portanto,
enquanto as respostas dos liderados tinham um alto valor numérico para esta
pergunta do questionário CL de liderança, para todas as perguntas do questionário
de QVT as respostas também tinham notas altas.
Exemplo desta situação foi quando os 328 respondentes que deram nota 3, 4
ou 5 para a pergunta 17 do questionário CL, ou seja, afirmaram que têm liberdade
para compartilhar com seus líderes suas dificuldades, pois, eles os ouvem e apoiam;
deram respostas à pergunta “em que medida você avalia sua motivação para
trabalhar?” do questionário QWLQ-bref da seguinte forma: 13 “muito baixa”; 28
“baixa”; 101 “média”; 127 “alta” e 59 “muito alta”. Constata-se então que 56,70% dos
respondentes enquadrados nesta situação sentem-se altamente motivados para o
trabalho.
Outra situação que destaca a importância das características da liderança
focadas em pessoas para a percepção de QVT é quando se verifica as altas
respostas (3, 4 ou 5) dadas à pergunta 17 do questionário “CL - Características do
seu líder”, comparadas às respostas dadas à pergunta: “o quanto você está
satisfeito com a sua qualidade de vida no trabalho?” do questionário QWLQ-bref,
que apresentou a seguinte situação: 06 responderam “nada”; 24 “pouco”; 102
“médio”; 153 “bastante” e 43 responderam “extremamente”. Portanto, a maior parte
dos que declaram poder compartilhar com seus líderes seus problemas particulares,
196 (51,30%) também se declaram satisfeitos com sua QVT.
A comparação das respostas dadas com notas altas (3, 4 ou 5) por 338
liderados na pergunta “sinto-me importante nesta empresa em que trabalho, pois
sou constantemente reconhecido pelo meu líder” do questionário CL de liderança,
apresentou grande correlação com as respostas dadas à pergunta “em que medida
você possui orgulho da organização na qual trabalha?” do questionário QWLQ-bref.
Cujas respostas foram dadas da seguinte forma: 02 “muito pouco”; 19 “pouco”; 77
150
“médio”; 146 “muito” e 94 “completamente”. Constata-se então que 240, ou seja,
71,00% dos respondentes enquadrados nesta situação possuem grande orgulho
pela organização em que trabalham.
Características da Liderança Focadas em Pessoas percebe-se que, quanto maior foi
a percepção da presença das Características Focadas em Pessoas na forma do
líder conduzir sua equipe maior foi a percepção média de QVT dos seus liderados.
Tal relação é clarificada quando avaliada de forma gráfica, apresentada nas
Figuras 25 e 26.
Características dos líderes Focadas em Pessoas I (n = 451)
151
Características dos líderes Focadas em Pessoas II (n = 451)
As Figuras 25 e 26 evidenciaram o que a estatística e as respostas às
perguntas dos questionários QWLQ-bref e CL revelaram. Vê-se, por exemplo, que o
ângulo da reta de 0,842 tem alto valor mostrando que os valores das variáveis
apresentaram elevação em conjunto. O fator de correlação entre as retas de 0,941,
o maior entre todas as comparações, demonstra aderência entra as variáveis QVT e
características da liderança com foco em pessoas. Vê-se no Gráfico 17 que, apesar
de alguma variação, percebe-se tendência de subida da percepção de QVT quanto
maior for a percepção da presença de características da liderança com foco nas
necessidades das pessoas.
QVT e CL para características da liderança, apresentaram relevante relação entre as
variáveis QVT e Características da Liderança com Foco nas Pessoas. A lógica
apresentada foi a de que, quanto maior foi a percepção da presença das
características da liderança com foco nas pessoas, ou seja, condução da gestão da
equipe com a prática do diálogo, do respeito e da atenção aos liderados, maior foi a
percepção de QVT dos trabalhadores.
152
O líder que dá atenção aos seus liderados, tenda se revelar como um igual e
humano em sua forma de comandar a equipe.
Tende a preocupar-se com o
comportamento dos seus liderados e tem ciência de tal atitude faz a diferença nos
resultados de seu setor. Maximiano (2008, p. 149) explica que “desde o início da
moderna sociedade industrial, ficou claro que a produtividade e o desempenho das
organizações dependem também do comportamento das pessoas, e não apenas da
eficiência dos sistemas técnicos”.
Dutra (2002, p. 26) ao explicar o movimento de mudanças pela qual ainda
passa a sociedade contemporânea cita que “esse movimento torna as pessoas mais
atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior
autonomia e liberdade”. Enquanto as empresas com postura autoritária teriam mais
dificuldade de conquistar o envolvimento das pessoas do que àquelas que oferecem
suporte para a participação das mesmas.
O autor crê ainda que seja possível
conquistar o comprometimento dos trabalhadores mediante a correta gestão da
equipe “por meio de respeito à individualidade, do estímulo e suporte à cidadania
organizacional, do contínuo desenvolvimento e satisfação das necessidades das
pessoas e de uma proposta transparente de intenções” (DUTRA, 2002, p. 49).
Portanto, oferecer atenção às pessoas revela-se como opção segura para se
obter resultados perenes da equipe. Os cuidados que o líder deve ter é o de separar
a atenção, o respeito, o apoio; que deve ofertar em todo tempo ao seu grupo; de
uma maneira paternalista de se relacionar com seus liderados, que normalmente
leva à acepção de pessoas por afinidades e outros aspectos que acabam por gerar
protecionismo e injustiça no tratamento dos liderados. Maximiano (2008, p. 201)
alerta para o perigo do líder focado em pessoas tornar-se um “líder permissivo ou
omisso”, que difere do bom líder que reconhece as pessoas como pessoas, dotadas
de defeitos, mas, com muito mais potencial e vontade de vencer do que apego às
suas imperfeições.
Contata-se que as organizações e seus líderes necessitam organizar e
legitimar os benefícios sociais, a segurança no ambiente de trabalho, a política
salarial, o ambiente ameno e produtivo de trabalho e o bom relacionamento entre
todos. O ideal seria ser firme com os problemas e brando com as pessoas.
As punições justificadas, e até mesmo as demissões, fazem parte das
relações de trabalho, mesmo se estando num ambiente favorável à manifestação
153
das dificuldades de cada um. O relacionamento mais próximo entre líder e liderado,
não os isenta de seguirem as regras da organização e de perseguirem os objetivos
com afinco. Num ambiente onde as características da liderança focadas em pessoas
estão presentes e aliadas às práticas das outras características da liderança de
forma equânime, a busca de resultados se dá de forma consciente e com alto nível
de respeito entre todos os participantes da organização.
4.11 Correlações gerais entre as Características da Liderança pesquisadas e a
O Quadro 20, que é um relatório com os resultados resumidos da aplicação
do programa SPSS 8.0, apresenta 127 correlações de 99% entre as respostas
dadas nas 61 perguntas dos 451 questionários válidos. Nesta pesquisa, as
avaliações dos resultados se limitaram a investigar as correlações que envolviam
diretamente a percepção de QVT comparadas às características da liderança,
objetos principais deste estudo.
Os resultados apresentados na Tabela 8 demonstram a situação geral desta
pesquisa sobre QVT e Características da Liderança. Para a construção da Tabela 8,
tal como informado, os resultados obtidos na pesquisa sobre QVT com os 451
respondentes foram divididos em classes de 05 pontos. Para esta divisão
considerou-se a escala de comparação para avaliação de resultados proposta no
QWLQ-bref, ou seja, de 0 a 100 pontos, apresentada no Quadro 13. Após esta
divisão por classes, considerando os resultados obtidos na percepção de QVT, foi
calculada média aritmética com cada grupo de dados que compôs as classes,
mantendo-se os resultados médios obtidos nas características de lideranças
atrelados a cada grupo de resultados. Portanto, as médias aquisitadas para as
características de liderança representaram a real situação para cada classe de
pontos da QVT.
Tal análise
demonstrou
que
poderia haver
conjunto
de
notas de
características de liderança mais eficaz para a geração de QVT aos liderados, bem
como, conjunto de notas menos eficaz para este fim.
Para checar estas evidências foi construído um conjunto de dados. Assim,
para a avaliação negativa considerou-se uma percepção média de QVT entre 0 e
45,00 pontos, que, para Reis Junior (2008), esta totalização de pontos reflete que os
154
trabalhadores estão muito insatisfeitos ou insatisfeitos com a Qualidade de Vida no
Trabalho. Já a avaliação positiva para o conjunto de características da liderança em
comparação com a percepção de QVT, considerou os resultados acima de 77,5
pontos para o questionário QWLQ-bref, pois, neste caso, as pessoas que assim
responderam consideram-se muito satisfeitas com a QVT.
Estes resultados consideraram médias aritméticas simples e constam na
Tabela 21.
TABELA 21: Piores e Melhores conjuntos de Características de Liderança para
geração de Qualidade de Vida no Trabalho aos liderados (n = 451)
Pontuação média das Características da
Liderança
Percepção média de Qualidade de Vida dos
respondentes – QWLQ-bref
Piores conjuntos de Características da Liderança para gerar QVT
Classe
Percepção
de QVT
Liderados
Perc.%
Percepção
Média de
QVT
Percepção
Ponderada
de QVT
A
D
L
C
MT
P
0 a 22,5
05
01,11%
15,63
0,17
60,00
35,00
45,00
23,75
68,75
10,00
22,5 a 45
44
09,75%
38,01
3,71
50,57
36,22
52,27
39,49
64,20
38,21
55,29
35,61
48,64
31,62
66,47
24,10
Média
26,82
Melhores conjuntos de Características da Liderança para gerar QVT
Classe
Percepção
de QVT
Liderados
Perc.%
Percepção
Média de
QVT
Percepção
Ponderada
de QVT
A
D
L
C
MT
P
55 a 77,5
214
47,45%
66,98
31,77
46,50
60,48
51,82
64,05
66,62
60,11
77,5 a
100
126
27,94%
84,95
23,74
44,54
72,77
53,29
78,67
67,26
76,88
45,52
66,63
52,55
71,36
66,94
68,50
Média
75,96
Percepção de QVT neutra (45 a 55 pontos)
62
13,75%
451
100%
50,32
Percepção média global de QVT por parte dos entrevistados: 66,31 (satisfeitos com a QVT)
Legenda: A  Autocráticas, D  Democráticas, L  Liberais, C  Carismáticas, MT  Metas e Tarefas e P  Pessoas
Vê-se que 49 respondentes (10,86%) desta pesquisa se mostraram muito
insatisfeitos ou insatisfeitos com a QVT. Sendo assim, as médias das respostas às
características da liderança aferidas por estes 49 liderados formou o pior conjunto de
notas para a geração de QVT. Estas notas, para cada característica da liderança,
assim
se
apresentam:
Características
Autocráticas:
55,29.
Características
155
Democráticas: 35,61. Características Liberais: 48,64. Características Carismáticas:
31,62. Características Focadas em Metas e Tarefas: 66,47. Características Focadas
em Pessoas: 24,10.
Já quando se verificam as repostas dadas por 126 (27,94%) respondentes
que se consideraram muito satisfeitos com a Qualidade de Vida no Trabalho, se
depara com o melhor conjunto de notas das características de liderança para a
geração de QVT aos trabalhadores.
Estas notas, assim se apresentam: Características Autocráticas: 44,54.
Características Democráticas: 72,77. Características Liberais: 53,29. Características
Carismáticas: 78,67. Características Focadas em Metas e Tarefas: 67,26.
Características Focadas em Pessoas: 76,88.
As Figuras 27, 28, 29 e 30 apresentam a visualização dos resultados com
este enfoque.
156
FIGURA 27: Comparação entre os melhores e piores conjuntos de notas das
Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados I (n = 451)
FIGURA 28: Comparação entre o melhor e pior conjunto de notas das
Características de Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451)
157
FIGURA 29: Comparação entre o melhor conjunto de notas das Características de
Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451)
FIGURA 30: Comparação entre o pior conjunto de notas das Características de
Liderança diante da percepção de QVT dos liderados (n = 451)
158
Quando os resultados médios são comparados com o melhor conjunto de
notas das características da liderança para geração de QVT, vê-se certo
distanciamento dos três grupos de características da liderança mais importantes. As
amplitudes estatísticas que comprovam tal situação estão apresentadas no Quadro
21, onde estão demonstradas as comparações entre o pior e o melhor conjunto de
notas para as características de lideranças e também a comparação com a média
geral de notas para os líderes locais.
QUADRO 21: Comparações entre os conjuntos de notas médias para CL –
Características da Liderança
Pior
Melhor
Amplitude
CL Médias
conjunto
conjunto
Características
das CL
Pior (-)
Média (-)
de notas
de notas
da Liderança
locais
Melhor
Melhor
das CL
das CL
Autocráticas
Democráticas
Liberais
Carismáticas
Focadas
em
Metas e Tarefas
Focadas
em
Pessoas
55,29
35,61
48,64
31,62
44,54
72,77
53,29
78,67
47,64
59,13
52,56
62,87
10,75
-37,16
-4,65
-47,05
3,10
-13,64
-0,73
-15,80
66,47
67,26
66,49
-0,79
-0,77
24,10
76,88
59,67
-52,78
-17,21
Fonte: Elaborador pelo autor
Considerando-se estes resultados, constata-se que a maior parte da liderança
local, em termos de geração de Qualidade de Vida no Trabalho, ainda necessita
evoluir. Há de se considerar que as avaliações dos resultados trataram de médias,
tendo em vista o grande número de questionários avaliados, não se focando
resultados individuais de líderes que possam ter se mostrado aderentes aos
melhores ou piores resultados em termos de geração de QVT aos seus liderados.
As avaliações se basearam nos resultados da pesquisa que teve como
respondentes 451 trabalhadores maiores de 18 anos, engajados nas mais diversas
organizações do município de São João da Boa Vista, SP. Estes trabalhadores
formais foram público alvo da pesquisa e, através de suas respostas, se checou as
características de suas lideranças formais na forma de conduzirem suas equipes.
Para se construir os resultados foram feitas avaliações estatísticas e gráficas dos
resultados apontados nos questionários QWLQ-bref para QVT e CL para as
características da liderança. Sendo que as inferências sobre os resultados de cada
item pesquisado basearam-se em vários autores citados no referencial teórico.
159
5. CONCLUSÕES
Como é apresentada neste estudo, a pergunta problema que buscou
descobrir se “haveria relações ou correlações entre as características da liderança e
o nível de Qualidade de Vida no Trabalho, sobretudo, com base na percepção dos
colaboradores das organizações locais”, foi respondida em grande parte. Os
resultados da pesquisa aquisitados diante de avaliações estatísticas e gráficas
demonstraram possibilidades de existirem relações e correlações entre estas
variáveis, especialmente, pelo fato de que, trabalhadores de diferentes áreas e,
portanto, submetidos a líderes diferentes, apresentaram semelhanças em suas
respostas.
O objetivo geral de descobrir as relações existentes entre as características
autocráticas, democráticas, liberais, carismáticas, focadas em metas e tarefas e
focadas em pessoas na forma de atuar dos líderes com a Qualidade de Vida no
Trabalho; ambas com base na percepção dos colaboradores das organizações do
município de São João da Boa Vista; cujo objetivo considera-se atingido. Isso
levando-se em conta as limitações da pesquisa, pois, devido à amplitude do assunto
qualquer escolha seria imperfeita e incompleta. Contudo, o formato utilizado nesta
pesquisa evidenciou que os líderes talvez não possuam um único estilo, traço ou
característica de liderança, mas, demonstraram possuir conjuntos de características
de liderança, sendo algumas mais acentuadas do que outras.
Constatou-se nesta pesquisa feita com 451 entrevistados que a percepção
geral média de QVT no município, de acordo com a escala proposta por Reis Junior
(2008), foi de 66,31 pontos, ou seja, os trabalhadores de São João da Boa Vista, SP,
de uma forma geral, declararam-se satisfeitos com sua Qualidade de Vida no
Trabalho.
Esta pesquisa mostrou que uma maior presença das características
democráticas, carismáticas e focadas em pessoas na forma de atuar das lideranças
perante suas equipes, tende a gerar melhor percepção de Qualidade de Vida no
Trabalho aos seus liderados. Pois, quando os entrevistados deram notas baixas ou
altas para as perguntas que investigaram estas características, assim também
ocorreu, na maior parte das vezes, com a nota final da percepção de QVT. A
pesquisa mostrou também que as características liberais e focadas em metas e
160
tarefas dos líderes, mostraram menor relação com a percepção de Qualidade de
Vida no Trabalho, tendo em vista as oscilações de respostas tanto para QVT como
para estas características de liderança. Viu-se que as características autocráticas da
liderança mostraram menor intensidade sobre a percepção de QVT, pois, quanto
menor foi a percepção de sua presença no ambiente de trabalho um pouco maior foi
a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho por parte dos trabalhadores
Quanto aos referenciais teóricos produzidos por diversos autores que aqui
foram citados, estes contribuíram deveras com suas definições e conceitos sobre
liderança e Qualidade de Vida no Trabalho, o que facilitou o embasamento da linha
de pesquisa. Foi possível constatar que, enquanto estudos organizados sobre
liderança têm origem no século XIX (ou antes), os estudos sobre Qualidade de Vida
e, mais ainda, Qualidade de Vida no Trabalho, são recentes e carecem de maior
aprofundamento. Este fato está ligado à própria evolução da sociedade, que
compreende melhor os efeitos positivos e negativos de suas ações a cada década
que passa. Desta forma, a Qualidade de Vida vem conquistando seu espaço tanto
quanto os direitos humanos também se fazem presentes.
Os resultados confirmaram que os conceitos e teorias discutidos no meio
acadêmico e empresarial em favor da valorização das pessoas no ambiente de
trabalho, estão corretos. Pelo menos, no que se refere à geração de Qualidade de
Vida no Trabalho, que mostrou-se aderente à uma liderança que se mostra mais
próxima dos trabalhadores.
Esta pesquisa mostrou que o líder que tenha interesse em gerar Qualidade de
Vida aos seus liderados deve aplicar de forma equilibrada as características da
liderança. Deve envidar esforços para valorizar as pessoas através do exercício de
uma liderança que permita a participação dos colaboradores no processo (liderança
democrática); procure motivar sua equipe com palavras, atitudes e, principalmente,
com o próprio exemplo (liderança carismática); valorize os colaboradores como
pessoas e não como meros recursos (liderança focada em pessoas), ao passo que
implante desafios possíveis de serem atingidos pela sua equipe (liderança focada
em metas), dando liberdade para que os colaboradores criem, sem nunca deixar de
apoiá-los na execução de suas atividades (liderança liberal); e jamais ser um líder
opressor, do tipo que comanda seu grupo de liderados como se fossem meros
161
cumpridores de ordens, limitados na capacidade de contribuir, cujo líder acredite que
toda competência repouse apenas sobre sua pessoa (liderança autocrática).
Os resultados desta pesquisa estão longe de abarcar as melhores práticas
em pesquisas e mais longe ainda de responder a todas as perguntas que ainda
pairam sobre os temas liderança e Qualidade de Vida no Trabalho. Alguns pontos
específicos podem ser considerados como oportunidades para ampliação e melhoria
na pesquisa. Entre eles: a confirmação do número adequado de perguntas
investigativas para cada característica da liderança e eventual revisão da formulação
das perguntas para que atenda com mesmo nível de entendimento todos os
públicos. Além da comparação dos resultados com outras variáveis que não seja
somente a percepção de Qualidade de Vida no Trabalho. Outro aspecto crítico é o
fato das escolhas das características da liderança, pois, outras características
estudadas poderiam gerar interpretações diferentes das apresentadas. E também a
aplicação da pesquisa em outro contexto (cultura, costumes, situação econômica
dos envolvidos etc.), pois, talvez resulte em outras interpretações. Portanto, existem
muitas oportunidades de melhorias que poderão ser implementadas mediante a
replicagem desta pesquisa.
Apesar das limitações e possibilidades de ampliação desta pesquisa, o
número de questionários válidos (451), as variações em termos de idade, cargo,
estado civil, educação formal, tempo de emprego e ramo de atuação dos
entrevistados e seus líderes; além das minuciosas avaliações estatísticas utilizando
os programas SPSS 8.0 para as Correlações de Pearson e Microsoft Excel para as
avaliações gráficas, permitem dar crédito à pesquisa.
E por fim, viu-se que estas pesquisas evidenciaram que, para se conquistar
um bom ambiente de trabalho, é preciso que dirigentes, líderes e liderados das
organizações, quebrem as barreiras que os separam e se unam em torno de
objetivos comuns e acreditem que, trabalhar num ambiente onde as relações entre
líderes e liderados são saudáveis, será muito bom para os trabalhadores, para quem
os comanda e para quem se beneficia diretamente com os resultados das atividades
da equipe. Portanto, melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho diante de novas
abordagens da liderança é uma forma concreta de se gerar o ganha-ganha para
todos no ambiente de trabalho.
162
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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167
APÊNDICE
PÓS-GRADUAÇÃO
MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E QUALIDADE DE VIDA
São João da Boa Vista, fevereiro de 2012.
Prezado(a) colaborador(a),
Somos pesquisadores do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário das
Faculdades Associadas de Ensino – FAE. Estas pesquisas fazem parte de Dissertação do
Mestrado em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida sob a orientação do
Professor Dr. Luciel Henrique de Oliveira pertencente ao quadro desta instituição de ensino
superior. Atualmente estamos trabalhando numa pesquisa de caráter quantitativo, que tem
por objetivo geral identificar as percepções sobre Qualidade de Vida no Trabalho por parte
dos colaboradores e as características dos líderes que atuam nas organizações do
município de São João da Boa Vista. Ressaltamos que, todas as informações coletadas
durante a pesquisa ficarão em absoluto sigilo. Estamos à disposição para esclarecer
qualquer dúvida referente às pesquisas.
Pesquisador: Adolfo Plínio Pereira. Endereço: Largo Eng.º. Paulo A. Sandeville, nº 15,
Bairro Santo André, Coordenação do Mestrado Multidisciplinar, São João da Boa Vista - SP.
[email protected]
Para alcançar nosso objetivo de pesquisa solicitamos que leia as instruções e
responda as questões conforme sua opção.
Questionário “CL - Características do seu líder”
A forma com que o(a) líder conduz sua equipe pode fazer diferença para os
resultados da organização e percepção de qualidade no ambiente de trabalho por parte dos
colaboradores, especialmente, quanto à Qualidade de Vida no Trabalho. No intuito de
estudarmos este fenômeno, com base em autores reconhecidos nesta área, criamos este
questionário. Então, para podermos detectar as características da liderança mais presentes
em seu ambiente de trabalho, solicitamos a gentileza de responder as questões que
seguem.
Instruções para preenchimento:
a) Não é necessário identificar-se no questionário. No entanto, solicitamos que responda
algumas perguntas sobre você e seu líder. Se desejar receber os resultados finais desta
pesquisa, informe seu e-mail no rodapé deste questionário.
b) Ao responder o questionário, coloque um X numa única opção que você acredita ser a
mais adequada.
c) As perguntas são feitas no gênero masculino para facilitar sua aplicação, tendo a mesma
validade para pessoas do sexo feminino.
d) Se você tiver mais de um líder, ao responder este questionário, pense naquele com o
qual tem maior contato.
e) Por favor, responda também o questionário QWLQ-bref, sobre Qualidade de Vida no
Trabalho, que consta nesta pesquisa.
168
(*) Por favor, assinale com “X” apenas 01 (uma) alternativa.
Informe sobre a Organização em que você trabalha:
1) Qual o ano da fundação?
2) Qual o número de funcionários?
3) Qual o ramo da Organização?
Agropecuário (1)
Cooperativa (7)
Comércio (2)
Bancário (8)
Indústria (3)
Financeiro (9)
Serviços (4)
Seguros (10)
Educação (5)
Entidade de Classe (11)
Saúde (6)
ONG (Org.Não-Gov.) (12)
Informações sobre você
4 – O cargo que ocupa na organização é: Administrativo (1)
Produção (2)
Cargo Técnico (4) Ajudante Geral (5) Estagiário (6) Líder de equipe (7) Outro (8)
Vendas
(3)
Especifique:
_____________________
5 - Sexo: Masculino (1)
Feminino (2)
6 – Estado Civil: Solteiro (1)
Casado (2)
7 - Idade em anos: Entre 18 e 25 (1)
Separado (3) Viúvo (4)
26 e 35 (2)
36 e 45 (3)
Mora junto (5) Outro (6)
46 e 55 (4 ) Acima de 55 (5)
8 - Tempo de serviço na empresa atual:
Menos de 06 meses (1)
Entre 06 meses e 01 ano (2)
Entre 01 ano e 02 anos (3)
Entre 02 anos e 05 anos (4)
Acima de 10 anos (6)
9 – Formação Educacional (assinale apenas o último grau que você estudou ou estuda):
Ensino Fundamental Incompleto
(1)
Ensino Fundamental Completo
(2)
Ensino Médio Incompleto
(3)
Ensino Médio Completo
(4)
Ensino Superior Incompleto
(5)
Ensino Superior Completo
(6)
Pós-Graduação Incompleta
(7)
Pós-Graduação Completa
(8)
169
Agora são informações sobre seu líder (seu chefe direto):
10 - Cargo atual: Proprietário (1) Gerente (2)
Líder de Área (6) Chefe de Setor (7 )
11 - Sexo: Masculino (1)
Sub-Gerente (3) Supervisor (4)
Coordenador (5)
Outro (8) Especifique: ______________________
Feminino (2 )
12 – Estado Civil: Solteiro (1) Casado (2)
Separado (3) Viúvo (4) Mora junto (5) Outro (6)
13 - Idade em anos: Entre 18 e 25 (1) 26 e 35 (2) 36 e 45 (3) 46 e 55 (4 ) Acima de 55 ( 5 )
14 - Tempo que ele ocupa a função de líder na organização:
Menos de 06 meses
(1)
Entre 06 meses e 01 ano (2)
Entre 01 ano e 02 anos (3)
Acima de 10 anos
(6)
15 – Formação Educacional (assinale apenas o último grau dos estudos do seu líder):
Ensino Fundamental Incompleto
(1)
Ensino Fundamental Completo (2)
Ensino Médio Incompleto
(3)
Ensino Médio Completo
(4)
Ensino Superior Incompleto
(5)
Ensino Superior Completo
(6)
Pós-Graduação Incompleta
(7)
Pós-Graduação Completa
(8)
1 - Questionário “CL - Características do seu líder”
Este questionário visa descobrir algumas características da liderança presentes nas
organizações. Então, levando em consideração a forma com que seu líder atual toma decisões
e se relaciona com você e seus colegas, leia cada frase e responda colocando “X” numa
única alternativa, de acordo com a escala a seguir. Muito Obrigado!
DISCORDO
CONCORDO
TOTALMENTE
1
TOTALMENTE
2
3
4
5
Exemplo
Meu líder centraliza todas as decisões e não permite que
1
2
3
4
ninguém tome decisão em seu lugar.
1
Neste caso o respondente concorda totalmente que a frase representa a atuação do seu líder, ou
seja, que seu líder realmente centraliza as decisões. Este é apenas um exemplo.
x
170
Afirmações sobre as características do seu líder
16) Meu líder centraliza todas as decisões e não permite
que ninguém tome decisão em seu lugar.
17) Sempre que tenho um problema particular posso
compartilhar com meu líder, pois ele me ouve e apoia
18) O atingimento das metas é a questão mais importante
para o meu líder
19) Meu líder é muito querido pela maioria das pessoas
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20) Se não for do jeito que meu líder quer, meu serviço
parece que nunca está bom
21) Meu líder explica a situação que está acontecendo,
pede minha opinião e de meus colegas, e coloca em prática
o que decidimos juntos
22) Por várias vezes tive que tomar decisão sem a presença
do meu líder
23) Meu líder não centraliza as decisões e permite que
tomemos decisão em seu lugar
24) Os assuntos principais de nossas reuniões são metas e
objetivos da empresa
25) Sinto-me motivado a cumprir os objetivos após ouvir
meu líder numa reunião de grupo
26) Só fico sabendo de meu desempenho quando pergunto
ao meu líder
27) Bondade é um valor importante para meu líder
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28) Meu líder, quando faz reuniões, pede que falemos
nossa opinião
29) Enquanto a tarefa não ficar exatamente como meu
líder solicitou, não posso parar de fazê-la
30) Sinto-me importante nesta empresa em que trabalho,
pois sou constantemente reconhecido pelo meu líder
31) Meu líder, quando faz reuniões, não pede nossa
opinião
32) Quando é preciso decidir algo, meu líder toma decisão
rápida e firmemente
33) Meu líder exige que a organização no setor esteja
impecável, não importando o quanto tenhamos que nos
esforçar para isso.
34) Já houve discussão entre meus colegas de trabalho por
não saberem de quem era a responsabilidade sobre um erro
cometido
35) Sou um admirador do meu líder pela sua personalidade
e pela sua grande capacidade de comandar nossa equipe
36) Às vezes meu líder demora a decidir porque pergunta a
opinião a respeito de algum assunto para muita gente
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3
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1
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2
1
171
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
1
2
3
4
37) Percebo que, para meu líder, as pessoas são muito mais
importantes do que os resultados
38) Sinto-me à vontade para dar sugestões ao meu líder
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4
5
3
4
5
1
1
2
1
39) Percebo que meu líder cuida bem de sua imagem
1
2
1
40) Constantemente tenho medo do meu líder
1
2
1
41) Constantemente eu e meus colegas de trabalho
organizamos nossos serviços, nosso ambiente e, muitas das
coisas que fazemos, somos nós mesmos que resolvemos.
1
2
1
2 - Questionário para avaliação da Qualidade de Vida no Trabalho –
QWLQ-bref
Instruções
Este questionário tem como objetivo avaliar a qualidade de vida no trabalho sob o ponto de vista
pessoal, de saúde, psicológico e profissional. Por favor, responda todas as questões. Caso não
tenha certeza sobre qual resposta dar, sugiro escolher entre as alternativas a que lhe parece ser a
mais adequada, sendo normalmente esta a primeira escolha. Por favor, tenha em mente as duas
últimas semanas para responder as questões.
Exemplo:
Quanto você se preocupa com dores ou desconfortos no trabalho?
nada
muito pouco
1
2
mais ou menos
bastante
3
4
extremamente
5
Você deve circular o número que melhor corresponde a sua realidade, relembrando, pensando
apenas nas últimas duas semanas. Por favor, leia com atenção as questões e escolha o número
que lhe parecer a melhor resposta. Muito Obrigado!
01 - Como você avalia a sua liberdade para criar coisas novas no trabalho?
muito baixa
baixa
1
2
média
3
boa
4
muito boa
5
1
02 - Em que medida você avalia sua motivação para trabalhar?
muito baixa
baixa
média
alta
muito alta
172
1
2
3
4
5
1
03 - Como você avalia a igualdade de tratamento entre os funcionários?
muito baixa
baixa
1
2
média
3
boa
4
muito boa
5
1
04 - Em que medida você avalia o seu sono?
muito ruim
ruim
1
2
média
3
bom
4
muito bom
5
1
05 - Como você avalia sua liberdade de expressão no seu trabalho?
muito baixa
baixa
1
2
média
3
alta
4
muito alta
5
1
06 - Você se sente realizado com o trabalho que faz?
nada
muito pouco
1
2
médio
3
muito
4
completamente
5
1
07 - Em que medida você possui orgulho da organização na qual trabalha?
muito pouco
pouco
1
2
médio
3
muito
4
completamente
5
1
08 - Em que medida algum problema com o sono prejudica seu trabalho?
nada
muito pouco
1
2
1
1
mais ou menos
3
bastante
4
extremamente
5
09 - Em que medida você avalia o orgulho pela sua profissão?
muito baixa
baixa
1
2
média
3
alta
4
muito alta
5
1
10 - Como você avalia a qualidade da sua relação com seus superiores e/ou subordinados?
173
muito baixa
baixa
1
2
média
3
alta
4
muito alta
5
1
11 - Em que medida sua família avalia o seu trabalho?
muito ruim
ruim
1
2
médio
3
bom
4
muito bom
5
1
12 - Em que medida você está satisfeito com o seu nível de participação nas decisões da
empresa?
muito pouco
pouco
1
2
médio
3
muito
4
Completamente
5
1
13 - Você está satisfeito com o seu nível de responsabilidade no trabalho?
nada
pouco
1
2
médio
3
bastante
4
Completamente
5
1
14 - Você se sente satisfeito com os treinamentos dados pela organização?
nada
pouco
1
2
médio
3
bastante
4
completamente
5
1
15 - Em que medida você é respeitado pelos seus colegas e superiores?
nada
muito pouco
1
2
médio
3
muito
4
completamente
5
1
16 - Você se sente satisfeito com a variedade das tarefas que realiza?
nada
pouco
1
2
médio
3
bastante
4
completamente
5
1
17 - Suas necessidades fisiológicas básicas são satisfeitas adequadamente?
nada
muito pouco
1
2
mais ou menos
3
bastante
4
extremamente
5
1
174
18 - Como você avalia o espírito de camaradagem no seu trabalho?
muito ruim
ruim
1
2
médio
3
bom
muito bom
4
5
1
19 - Em que medida você se sente confortável no ambiente de trabalho?
nada
muito pouco
1
2
mais ou menos
3
bastante
extremamente
4
5
1
20 - O quanto você está satisfeito com a sua qualidade de vida no trabalho?
nada
pouco
1
2
médio
3
bastante
extremamente
4
5
1
MUITO OBRIGADO PELA SUA COLABORAÇÃO
Opcional: Se você quiser receber a conclusão deste estudo, por favor, anote aqui o seu
e-mail:
_______________________________________________________
175

LIDERANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo

Transcrição

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