Relatório de Pesquisa

Transcrição

RP0605 – dezembro, 2006
A CRIAÇÃO DE VALOR EM RELACIONAMENTOS COLABORATIVOS
Áurea Helena Puga Ribeiro
Professora de MKT da FDC
Daniela Vilaça Souza
Pesquisadora da FDC
Luciana Faluba Damásio
Professora de MKT da FDC
Thomas Brashear
Professor Associado de MKT da ISENBERG School of Management
(Universidade de Massachusetts Amherst)
Centro Alfa – Campus Aloysio Faria
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RP0605 – Ano 6 - n° 05 – dezembro 2006
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Capa
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Sumário
1. Introdução........................................................................................................................................ 7
2. Referencial Teórico........................................................................................................................... 8
2.1 A interdependência e a geração de valor mútuo..................................................................... 8
2.2 Qualidade do relacionamento................................................................................................ 11
2.3 Valor percebido da oferta e valor do relacionamento............................................................ 15
3. Metodologia................................................................................................................................... 23
4. Os casos pesquisados..................................................................................................................... 26
4.1 Embraco – Multibrás.............................................................................................................. 26
4.2 Caso Saint-Gobain – Eaton.................................................................................................... 31
5. Análise dos dados........................................................................................................................... 39
6. Conclusão....................................................................................................................................... 46
Referências......................................................................................................................................... 49
Resumo
A literatura de marketing tem apresentado muitas contribuições no sentido
de avaliar as condições que propiciam relacionamentos colaborativos
(a qualidade do relacionamento), bem como os benefícios percebidos
provenientes do relacionamento (o valor do relacionamento). Entretanto,
essa literatura ainda não apresenta consenso sobre o lugar do construto
valor – se é antecedente ou conseqüente das dimensões que compõem
o conceito de qualidade do relacionamento, assim como é incipiente
na operacionalização deste construto. A presente pesquisa tem como
objetivos operacionalizar e identificar as relações existentes entre os
construtos qualidade do relacionamento e valor gerado decorrente
dos relacionamentos colaborativos, além de explorar as formas como
as organizações têm mensurado o valor gerado nas relações.
A criação de valor em relacionamentos colaborativos
1. Introdução
O conceito de marketing de relacionamento no
Brasil atraiu, na última década, a atenção tanto
do mundo acadêmico quanto do empresarial.
Aqueles que decidiram ingressar no processo
de compreensão e desenvolvimento do conceito
e de sua aplicação, perceberam seus benefícios
e suas dificuldades e, por ser uma estratégia,
concluíram que o marketing de relacionamento
requer alterações profundas e definitivas em
uma organização (Berry, 1995; Gordon,
1999; Ribeiro, 1999).
Marketing de relacionamento é uma mudança
de paradigma nas relações comerciais. É uma
estratégia corporativa em que se enfatiza a
importância da construção de relacionamentos
de longo prazo no mercado em detrimento
de práticas transacionais de curto prazo,
caracterizando um esforço para alcançar maior
competitividade. Evans and Laskin (1994), por
exemplo, definem marketing de relacionamento
como “um processo com o qual uma firma
constrói alianças de longo prazo com clientes
atuais e potenciais de forma que compradores
e vendedores trabalham em direção a um
conjunto específico de objetivos comuns”.
De acordo com Panda (2003) as empresas,
para obterem sucesso, devem satisfazer seus
clientes, através de relacionamentos efetivos
e de longo prazo, integrando inclusive pessoas
(clientes e funcionários), processos, tecnologia
e dados. Sustenta-se uma crença de que, em
relações de longo prazo, e caracterizadas pela
interdependência, obtém-se benefícios mútuos
superiores aos que seriam obtidos em relações
transacionais. Acredita-se em “cooperar para
competir ” e que “juntos fazem mais do que
separados”.
Entretanto, o marketing de relacionamento não
aborda somente relacionamentos com clientes,
afinal outros relacionamentos também são
relevantes para a oferta de valor ao mercado. O
marketing de relacionamento é, portanto, uma
estratégia corporativa em que se busca alcançar
vantagem competitiva sustentável por meio da
habilidade de se estabelecer relacionamentos
de longo prazo no mercado (incluindo clientes,
fornecedores, parceiros laterais, bem como
unidades de negócio da mesma organização
ou unidades funcionais). E estas relações, na
definição de Morgan e Hunt (1994) se ampliam
a relacionamentos reversos (com fornecedores
de produtos e serviços), relacionamentos
laterais (com concorrentes, organizações sem
fins lucrativos, com o governo, ou qualquer
outra organização com objetivos coincidentes),
relacionamentos com compradores (clientes
finais ou intermediários) e finalmente, com
clientes internos (unidades de negócios, áreas
funcionais e empregados).
Esta visão ampliada do marketing de
relacionamento reflete o foco estratégico de
organizações competindo em redes que se
tornam competitivas por formarem um sistema
de valor que atua no mercado. Portanto, as
organizações se relacionam cooperativamente
com o objetivo de gerar valor mútuo.
A literatura de marketing de relacionamento tem
apresentado pesquisas que focam em aspectos
relativos à qualidade do relacionamento e
mais recentemente, algumas pesquisas têm
sido realizadas no sentido de desenvolver
os construtos que definem o valor gerado
em relações cooperativas. Entretanto, não
existem na literatura pesquisas que visem
relacionar os construtos relativos à qualidade
do relacionamento à geração de valor decorrente
da relação. Quanto ao valor gerado na relação,
a literatura de marketing apresenta somente
um artigo que operacionaliza seus construtos
(Eggert, Ulaga e Schultz, 2005), e
as pesquisas realizadas até o momento não
apresentam um consenso sobre como medir
financeiramente o valor gerado (Srivastava,
Shervani e Fahey, 1999).
Considerando os estudos presentes na literatura,
percebe-se que ainda há necessidade de explorar
melhor as dimensões relativas à geração de valor
decorrente de relacionamentos colaborativos,
bem como relacionar os construtos relativos
à qualidade do relacionamento com a geração
do valor. Entretanto, maior contribuição fazse necessária no que se refere à exploração
de formas de mensurar financeiramente os
resultados gerados.
O presente estudo, portanto, tem como objetivo
trazer as seguintes contribuições:
Relatório de Pesquisa – RP0605
• Identificar o valor gerado nos relacionamentos
fornecedor-cliente pesquisados, segundo as
dimensões do construto de valor presente
na literatura.
• Explorar, nos casos pesquisados, os
indicadores de performance do valor gerado
em decorrência da relação.
• Identificar, exploratoriamente, as dimensões
da qualidade do relacionamento que mais
impactam na construção de valor decorrente
do relacionamento.
Sendo assim, estruturou-se o presente relatório
de pesquisa da seguinte forma: na primeira seção,
será apresentado o referencial teórico explorando
os conceitos de interdependência, geração de
valor mútuo e qualidade no relacionamento.
Em seguida será apresentada a metodologia do
estudo e os casos estudados e, finalmente, a
análise dos casos, as conclusões e sugestões para
estudos futuros.
2. Referencial Teórico
2.1 A interdependência e a geração de valor
mútuo
Sistema mútuo de geração de valor é definido
por Wehli e Jüttner (1994) como um sistema
de atores interdependentes, que tem o valor
total aumentado pelo processo interativo de
geração de valor e um sistema compete com
outros sistemas de geração de valor no ambiente
competitivo de que participam. Desta forma,
o fato de os atores estarem competindo ou
cooperando isoladamente ou em sistemas de
valor é que determina as regras e estruturas
da concorrência. De acordo com Arndt (1979),
um sistema de valor é um sistema de marketing
porque é formado, estabilizado e transformado
por uma rede de processos interdependentes de
trocas de marketing.
Para compreender o processo de geração de
valor, é necessário partir da orientação de cadeia
de valor (PORTER,1989), definida como o
processo através do qual se alinham as várias
atividades criadoras de valor, no sentido de se
obterem vantagens competitivas sustentáveis,
por meio de entrega de maior valor ao mercado
(diferenciação) e/ou custos mais baixos.
Segundo Lewis (1995), esta ênfase em valor
permite a integração de qualquer etapa em
qualquer cadeia, objetivando maior satisfação
do consumidor final.
A aplicação deste conceito é acrescida de
complexidade na medida em que, no contexto
de trocas relacionais, as atividades da cadeia
passam a ser desenvolvidas por entidades
interdependentes (LEWIS, 1995). Lewis (1995)
insiste na observação de que esse tipo de
integração entre empresas existe quando há a
percepção de que é possível a criação de um valor
maior (ou um custo mais baixo) atuando de
forma integrada e não competindo isoladamente.
Para criar este valor os parceiros precisam
concordar sobre o que é necessário para alcançálo e compartilhar os benefícios. Esse autor afirma
que, para cooperarem de forma significativa,
é importante que as empresas tenham um
objetivo mútuo, mas, principalmente, que
tenham uma necessidade mútua. Se as partes
não tiverem essa necessidade mútua, mesmo
tendo um objetivo coincidente, não precisam
agir de forma integrada, pois elas podem
alcançar seus objetivos sozinhas. Nesse sentido,
a interdependência ocorre na medida em que as
unidades parceiras precisam umas das outras
para construir e entregar um valor ao mercado
e compartilham os benefícios da ação conjunta.
E sem o compartilhamento dos benefícios não
se pode esperar o comprometimento necessário
para a cooperação. Wehli e Jütner (1994)
complementam a idéia de que a constelação de
valor que se forma pelas integrações entre firmas
é sustentada nas competências específicas de
cada empresa.
Os relacionamentos orientados para mercado
e relacionais de longo prazo são, portanto,
caracterizados por serem relações sociais que
geralmente acarretam dependência mútua
entre as partes. No contexto das trocas,
interdependência se refere ao grau de recíproca
dependência por parte de dois ou mais parceiros
na troca (Emerson, 1962, p.32).
O conceito de interdependência é ancorado pela
seguinte questão: há entre as partes uma relação
de dependência ou interdependência?
A literatura apresenta as variáveis que
determinam uma relação interdependente,
em vez da dependente: aspectos relativos ao
alcance dos objetivos das organizações que se
relacionam; o poder das organizações uma sobre
as outras; a disponibilidade dos recursos para o
alcance dos seus objetivos.
2.1.1 Os objetivos
Quanto aos objetivos das organizações,
a principal proposição é que a percepção
de interdependência dos objetivos afeta
significativamente a dinâmica e os resultados
da interação social (Deutsch, 1949). As
interações se distinguem dependendo da forma
como os indivíduos e grupos percebem que seus
objetivos estão relacionados. Sendo assim, em
uma relação, as partes podem perceber que os
objetivos estão positivamente relacionados,
negativamente relacionados ou não relacionados
(Kelley; Stahelski, 1970; Tjosvold,
1986).
Portanto, a literatura apresenta as seguintes
variáveis observáveis que expressam essa
situação:
• Existem alternativas? É mais fácil o fornecedor
substituir o cliente ou o cliente substituir o
fornecedor?
• Qual a importância de uma parte para a
outra?
• Quem tem a posse ou o acesso ao recurso e
quem usa os recursos?
• Os ganhos da relação são percebidos como
sendo compartilhados com justiça?
Como conseqüência, os participantes percebem
(ou não) que:
• a relação é muito favorável a uma parte?
• uma das partes tem muito mais poder?
• uma das partes pode obrigá-los a fazer algo
• Relação positiva: uma empresa depende da
que não quer?
• uma das partes tem mais influência sobre a
outra?
• Relação negativa: o alcance dos objetivos de
A relação será não coerciva se:
outra para alcançar seus objetivos.
uma empresa interfere negativamente no
alcance dos objetivos de outra empresa.
• Não relacionados – os objetivos não se
relacionam.
As pesquisas sugerem que a interdependência
positiva promove a confiança. Espera-se a ajuda
e assistência do outro porque existe a confiança
de que é de interesse da outra parte ajudar. Em
casos de interdependência negativa, as partes
irão estabelecer um relacionamento competitivo
visando proteger seus objetivos.
• as partes procuram sempre ajudar uma à
outra;
• sempre obtém bons conselhos da outra
parte;
• sempre um ajuda o outro a desenvolver o
negócio;
• acredita que o outro compreende sua
necessidade
E será coerciva se:
2.1.2 O poder
• uma das partes sempre se refere ao contrato
Quanto ao conceito de poder que está implícito
no construto “interdependência”, as seguintes
questões devem ser consideradas: a dependência
do outro para o alcance dos objetivos e a
disponibilidade de alternativas. De forma que
terá menos poder na relação aquele que depender
do outro para alavancar seus objetivos e tiver
poucas alternativas disponíveis no mercado.
Como conseqüência, aquele que possui poder
pode forçar o outro a fazer o que é de seu
interesse (relação coercitiva ou não coerciva).
•
•
•
•
quando discute sobre os negócios;
uma das partes exige que a outra despenda
mais tempo do que o necessário na relação;
uma das partes insiste em que se faça algo
que a outra não percebe benefícios;
uma das partes percebe que há interferência
em áreas do negócio que não acha que sejam
de sua responsabilidade;
uma das partes percebe que está na relação
por obrigação e não por perceber benefícios
Em uma relação interdependente, o equilíbrio
de poder ocorre devido à reciprocidade e à
dependência mútua para o alcance dos objetivos
(EMERSON, 1962).
2.1.3 Os recursos
Quanto aos recursos, a dependência é percebida
”quando um dos atores não controla todas
as condições necessárias para uma ação ou
para a obtenção dos resultados desejados
da ação” (PFEFFER; SALANCIK, 1978).
Portanto, as interações entre empresas são
necessárias para a obtenção dos recursos
necessários para a sobrevivência. Esses recursos
podem ser propriedade intelectual, humanos,
equipamentos, financiamento, especialistas.
A relação de dependência se dá na medida em
que um depende mais de recursos do outro, é
mais vulnerável, mais sujeito a comportamentos
oportunistas; portanto, a relação não é
simétrica.
A literatura sugere que se observe a relação
de dependência ou interdependência no que
se refere aos recursos, a partir das seguintes
variáveis operacionais:
• Um percebe que contribui mais que o outro;
quem tem mais para contribuir tem mais
poder.
• As partes querem receber benefícios
provenientes da relação na mesma proporção
em que investem.
• Existem recursos dedicados? São recursos
criados somente para aquela relação. Fora
da relação não tem valor. Nessa situação, há
maior vulnerabilidade e uma das partes fica
mais sujeita a comportamento oportunista.
2.1.4 A manifestação da interdependência
entre as partes
A interdependência entre as empresas se
manifesta pelas adaptações que ocorrem entre
as organizações que se relacionam para gerar
valor mútuo. Na ecologia humana, adaptações
simbióticas são consideradas adaptações
necessárias entre duas unidades ou organismos
que dependem entre si. Elas são importantes para
a eficiência conjunta das unidades envolvidas
10
(HALLÉN; JOHANSON; SEYED-MOHAMED,
1991). Nas relações comerciais de longo prazo, é
natural que se espere a ocorrência de adaptações
às necessidades específicas de importantes
clientes, fornecedores ou outro tipo de parceiro.
Essas adaptações são consideradas fundamentais
para o sucesso do relacionamento.
Hakansson e Snehota (1995) afirmam que
os relacionamentos de uma empresa (seja
com fornecedores, clientes ou terceiros) são
considerados conexões ou integrações, na medida
em que o relacionamento afeta as interações na
outra empresa. Toda empresa conecta diferentes
pessoas, atividades e uma miscelânea de
recursos com vários graus de adequação mútua.
Considerando isso, Hakansson e Snehota
(1995)sugerem algumas formas de conexão
que afetam seu desenvolvimento, as quais
eles denominam textura da interdependência.
Segundo os autores, a interdependência toma
forma por meio dos seguintes aspectos:
• Tecnologia – A interdependência pode se
dar no campo tecnológico, na medida em
que o desenvolvimento tecnológico dentro
de uma empresa ou em seus relacionamentos
depende da tecnologia de outra empresa. A
tecnologia empregada pelas partes em um
relacionamento tende a influenciar não
somente as características de produtos ou
serviços, mas também a forma de fazer
negócios em geral: a logística, rotinas,
processos, etc. Os relacionamentos podem
ser vistos como laços que refletem uma
tecnologia existente. As conexões técnicas
entre diferentes relacionamentos de uma
empresa são geralmente muito fortes.
• Conhecimento – Toda empresa representa
uma combinação de recursos humanos e
físicos que fazem certa atividade possível.
Essas são, então, ligadas às atividades de
outras empresas. Por trás das atividades
de uma empresa, há um conjunto de
conhecimentos e habilidades individuais.
O know-how, o conhecimento tácito e o
conhecimento combinado daqueles que
fazem parte da empresa são geralmente
considerados um dos seus principais ativos.
Nos relacionamentos, o conhecimento de uma
empresa é confrontado com o conhecimento
de outra empresa, e um novo conhecimento é
criado. Como o novo conhecimento pertence
às duas partes, isso significa que as duas
partes estão por ele conectadas.
• Relações sociais – Os relacionamentos de
negócios são viabilizados por pessoas com
diferentes papéis pessoais. Os laços sociais
que surgem entre as duas empresas são
importantes para a confiança mútua entre
os indivíduos.
• Sistemas administrativos e rotinas –
Muito do que acontece nos relacionamentos
é administrativo por natureza. Existem
regras e normas no contexto das empresas
que impõem a execução de certas atividades.
Reuniões são realizadas, papéis e documentos
são processados para cumprir certas práticas
do negócio. Há também obrigações legais
que precisam ser cumpridas. Uma série de
atividades administrativas na forma de algum
processamento de informação ou controle é
necessária para facilitar a coordenação do
comportamento entre as diferentes partes.
Portanto, sistemas administrativos criam
conexões entre as empresas.
• Laços legais – Além de sistemas gerais de
regras ou normas, há a possibilidade de laços
legais serem necessários para controlar o
relacionamento.
2.2 Qualidade do relacionamento
Existem muitas pesquisas que apontam as
condições que sustentam os relacionamentos
duradouros e o inter-relacionamento entre
essas variáveis. Elas basicamente não se
contradizem, mas se complementam e alternam
as condições antecedentes ou conseqüentes. As
principais variáveis apontadas na literatura são
confiança e comprometimento (Heskett et
al., 1994; Gabardino; Johnsons, 1999;
Godinho, 2004; Castro; Ribeiro, 2005;
Anderson; Weitz, 1992; Moorman et
al. 1993; Doney; Cannon, 1997). Outras
variáveis, embora menos citadas na literatura,
mas consideradas nos estudos como relevantes
para o relacionamento, são percepção de
qualidade dos serviços prestados e valor
percebido, interdependência e justiça percebida
na distribuição dos resultados da relação. A
essas condições da relação a literatura denomina
qualidade do relacionamento.
2.2.1 Confiança
A crescente importância do marketing de
relacionamento tem aumentado o interesse no
papel desenvolvido pela confiança na promoção
de relações mais fortes (SIRDESHMUKH; SING;
SABOL, 2002). Urban, Sultan e Qualls (citados
por SIRDESHMUKH; SINGH ; SABOL, 2002),
Reichheld e Shefter (2000), Hunt e Morgan
(1994) e outros propõem a confiança como
um elemento essencial na construção de fortes
relacionamentos de longo prazo.
Berry (1996) posiciona a confiança como a
mais poderosa ferramenta de marketing de
relacionamento à disposição de uma companhia.
O autor ratifica sua posição ao afirmar que vários
estudiosos (GUNDLACH; MURPHY, 1993;
NOOTEBOOM; BERGER; NOORDERHAVEN,
1997; GARBARINO; JONHSON, 1999; TAX;
BROWN; CHANDRASHEKARAN, 1998)
concordam que confiança é determinante para
a construção de lealdade.
A confiança requer a participação efetiva das
partes envolvidas no relacionamento. De
acordo com Ribeiro (1999, p. 8), confiança é:
“A crença, expectativa, certeza ou percepção de
que as intenções da outra parte são honráveis
e que ela irá agir com integridade. Como
resultado, as partes desejam permanecer no
relacionamento com o objetivo de obter os
resultados positivos”.
Corroborando essa idéia, Rotter (1980,
p. 3) define confiança como “uma expectativa
generalizada abraçada por um indivíduo que
acredita na palavra, promessa ou afirmação
de um outro indivíduo”. Seguindo essa linha
de raciocínio, Morgan e Hunt (1994, p. 22)
argumentam ainda que “existe confiança
quando uma parte acredita na integridade e na
segurança da outra parte”.
Confiança é considerada tão importante para
a criação de lealdade em relações de longo
prazo que Sullivan e Peterson (1982) afirmam
que, quando as partes tiverem confiança umas
nas outras, então haverá caminhos pelos
quais as duas partes poderão trabalhar sem
dificuldades.
11
De acordo com Morgan e Hunt (1994),
algumas variáveis influenciam positiva ou
negativamente o construto confiança. As
variáveis que influenciam positivamente são
os valores compartilhados e a comunicação
aberta. A variável que influencia negativamente
é o comportamento oportunístico. Segundo
os autores, ao avaliar tais variáveis, pode-se
obter uma boa noção do grau de confiança de
determinada empresa / produto.
Percebe-se que a geração de confiança entre
as partes – nesse caso, entre empresa e cliente
– é ponto fundamental para a construção
de lealdade. Para que haja lealdade por parte
do cliente, torna-se necessário criar nele um
sentimento de confiança, ou seja, a empresa
precisa passar a sustentar uma imagem de
integridade, mostrando que ela se preocupa em
atendê-lo quando e no que ele necessita.
Custo do
término do
relacionamento
Aquiescência
+
+
Benefícios do
relacionamento
+
+
+
Cooperação
+
Confiança
+
Propensão
a deixar o
relacionamento
-
Comprometimento
com o
relacionamento
+
Valores
compartilhados
+
Comunicação
+
Conflito
funcional
-
Comportamento
oportunista
(unilateral)
Incerteza
Figura 1 – Modelo KMV de Marketing de Relacionamento
Fonte: MORGAN; HUNT, 1994.
Para medir confiança, várias escalas já
foram sugeridas e testadas. A maioria delas,
conforme sugerido por Hunt e Morgan (1994),
refere-se às qualidades das partes envolvidas
no relacionamento. Essas qualidades são
consistência, competência, honestidade, justiça,
responsabilidade, utilidade e benevolência. Fica
patente que o crédito que uma parte tem de ter
na outra é fundamental para a construção da
confiança.
• Nós sentimos que o fornecedor está
Kozak e Cohen (1997) utilizam os seguintes
itens para avaliar a confiança do cliente com
seu fornecedor:
•
12
•
•
•
•
•
considerando nossos interesses.
As transações com esse fornecedor não
precisam ser supervisionadas tão de perto.
Nós estamos convencidos de que esse
fornecedor respeita a confidencialidade das
informações recebidas.
Nós temos plena confiança nas informações
com que esse fornecedor nos provê.
Esse fornecedor esconde informações
importantes de nós (R).
Nós receberíamos mercadorias desse
fornecedor sem conferir totalmente.
Esse fornecedor ganhou nossa confiança.
Garbarino e Johnson (1999) sugerem os
seguintes itens:
•
•
•
•
•
•
O XYZ sempre atende às expectativas.
É considerado bom.
É consistente.
Pode ser sempre confiável.
É consistentemente de boa qualidade.
Vale o dinheiro pago.
Duarte e Davies (2004) medem o construto
“confiança” considerando duas dimensões:
honestidade e benevolência.
Das várias escalas analisadas, a escala
apresentada por Sirdeshmukh et al. (2002) cobre
mais amplamente os aspectos que o conceito
“confiança”. Os autores abordam as seguintes
dimensões:
• Solução de problemas
−
−
−
• Honestidade
−
−
−
−
Mesmo quando o XYZ nos oferece pouca
explicação, estou confiante de que está
dizendo a verdade.
XYZ cumpre suas promessas.
Quando o XYZ nos oferece um conselho
em nossas operações, estou confiante
de que está compartilhando seu melhor
julgamento.
Eu posso contar que XYZ está sendo
sincero.
• Competência operacional
−
−
−
−
• Benevolência
−
−
−
−
−
Quando tem que tomar uma importante
decisão, o XYZ considera o bem-estar dos
envolvidos.
Quando compartilho meus problemas
com o XYZ eu sei que ele compreenderá.
No futuro, eu posso confiar que o
XYZ considera como suas decisões me
afetam.
Quando acontecem fatos importantes
para mim, eu posso contar com o suporte
do XYZ.
Se as circunstâncias mudarem, eu
acredito que o XYZ estará pronto para
dar assistência e suporte.
Na escala Ser vqual (PARASURAMAN,
ZEITHAML; BERRY, 1985, 1988), a dimensão
confiança é medida pelos seguintes itens:
Eu confio nas informações oferecidas
pelos funcionários da empresa XYZ.
Os funcionários da empresa XYZ sempre
me oferecem as melhores opções para os
problemas apresentados.
Os funcionários da empresa XYZ
conhecem os produtos comercializados e
sabem me informar sobre eles.
−
−
XYZ entrega as mercadorias corretamente
ou passa corretamente os seus pedidos.
O XYZ é ágil na realização do seu
serviço.
O XYZ é ágil na realização das atividades em
interface com o cliente ou fornecedor.
Eu tenho confiança nos produtos
comercializados (eles não são falsificados,
estão sempre dentro da validade e
lacrados).
Eu tenho confiança no cliente em relação
ao manuseio e armazenamento das nossas
mercadorias.
Sempre encontro o que eu procuro ou
o cliente possui as condições gerenciais
adequadas para comercializar as nossas
mercadorias.
• Benevolência operacional
−
−
−
−
O fornecedor faz o que é certo caso surja
algum problema com os seus clientes.
O cliente faz o que é certo caso surja
algum problema com os seus clientes.
O fornecedor–cliente é uma empresa
correta.
O fornecedor–cliente age considerando
que o cliente tem sempre razão.
• Quando XYZ promete fazer alguma coisa,
cumpre a palavra.
• Quando o cliente tem problemas, XYZ é
solidária e tranqüilizadora.
• XYZ é confiável.
13
2.2.2 Qualidade dos serviços
Outros estudos têm procurado demonstrar
também a existência de um vínculo entre
percepção de qualidade superior e satisfação e
a retenção de clientes ou intenção de compra
favorável (VEIGA, 2000; ZEITHAML; BERRY;
PARASURAMAN, 1996). Cronin e Taylor
(1992), por exemplo, demonstram que existe
correlação positiva entre essas três variáveis.
Boulding et al. (1993) também encontraram
correlação positiva entre a qualidade de serviço
e uma escala de dois itens sobre intenção
de recompra e disposição de recomendar o
fornecedor a outros clientes. Em outro estudo
dos mesmos autores, foram encontradas fortes
ligações entre qualidade de serviço e intenções
comportamentais estratégicas favoráveis a uma
escola.
A literatura de marketing tem apresentado
muitos estudos que relacionam os construtos
qualidade percebida, valor percebido, satisfação e
lealdade, em que, de forma geral, a percepção de
qualidade se apresenta como um antecedente da
percepção de valor (ZEITHMAL, 1988; BERRY;
PARASURAMAN, 1991). Vecchi e Luce (2001),
por exemplo, verificaram a suposta relação linear
entre a qualidade de serviços e as intenções
comportamentais das empresas clientes –
positiva com as intenções favoráveis à empresa
(lealdade e disposição de pagar mais) e negativa
com as intenções desfavoráveis (tendência de
mudar de fornecedor e propensão a reclamar).
O estudo de Vecchi e Luce (2001) evidenciou a
existência de associações relativamente mais
fortes da qualidade do serviço com as intenções
favoráveis dos clientes do que com suas intenções
desfavoráveis relativas ao provedor dos serviços.
Os resultados da pesquisa apontaram ainda
que, quanto mais a qualidade percebida dos
serviços prestados se aproxima da expectativa
de qualidade desejada pelos clientes, maior será
o seu grau de lealdade, maior sua disposição
em pagar mais caro pelos serviços, menor sua
tendência de abandonar o provedor do serviço e
menor a probabilidade de reclamarem do serviço
a agentes externos.
As primeiras conceituações sobre qualidade de
serviços (GRÖNROOS, 1984; PARASURAMAN;
ZEITHAML; BERRY, 1985) basearam-se no
14
paradigma da desconfirmação, empregado
na literatura de produtos. De acordo com
esse paradigma, a qualidade é resultado da
comparação entre o desempenho percebido com
o esperado (BRADY; CRONIN, Jr., 2001).
Um estudo realizado por Athiyaman (1997)
utiliza o paradigma da desconfirmação para
conceituar qualidade percebida. Segundo o
autor, um consumidor apresenta expectativas
em relação a um serviço no qual está interessado
em adquirir. Ao adquirir tal serviço, esse
consumidor terá suas expectativas negativamente
desconfirmadas, confirmadas ou positivamente
desconfirmadas. A desconfirmação é subjetiva
e será o julgamento da discrepância entre o
que era esperado e o que foi obtido. Assim,
se o consumidor acredita que o desempenho
do serviço é menor que as expectativas,
a desconfirmação negativa acontece; se o
desempenho se iguala às expectativas, essas
serão confirmadas e, se o desempenho excede
as expectativas, a desconfirmação positiva
ocorre.
Grönroos (1984), ao dar sua contribuição para
a definição de qualidade de serviço, também
lança mão desse paradigma, uma vez que o autor
diz que o cliente sempre confronta o serviço
percebido com o serviço esperado.
Os estudos sobre as conseqüências
comportamentais decorrentes da percepção de
valor e satisfação com a qualidade percebida
sustentam que os clientes, ao avaliarem
racionalmente as ofertas disponíveis, procuram
a alternativa que maximize o valor percebido e
tentam ao mesmo tempo reduzir os custos do
processo decisório, sujeitando-se às limitações
de conhecimento e acesso à informação. Se
a expectativa do comprador, quanto ao valor
esperado na troca, é atendida, gera-se satisfação
e possibilidade de repetição de compra. Isso pode
tornar o cliente leal ao fornecedor, devotandolhe credibilidade e confiança. Clientes leais
reutilizam os serviços e recompram produtos,
recomendam o fornecedor ou marca a terceiros
(FORNELL et al. 1996; KOTLER, 2000).
A avaliação da qualidade de serviços percebida
é sustentada nos estudos desenvolvidos por
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985). Esses
autores originalmente identificaram dez
determinantes na qualidade de serviços baseadas
em uma série de pesquisas (1985). E em 1988
desenvolveram o SERVQUAL, que recoloca
os dez determinantes em cinco componentes
específicos: itens tangíveis, confiabilidade,
sensibilidade, segurança e empatia.
A base para identificar esses cinco componentes
foi uma análise fatorial da escala de 22 itens
desenvolvida com base nos grupos de discussão
e nas aplicações setoriais específicas realizadas
pelos autores (PARASURAMAN; ZEITHAML;
BERRY; 1985, 1988). As escalas foram testadas
em vários outros estudos, como os realizados
por Carman (1990), Cronin Jr. e Taylor (1992).
Entretanto, a validade dos 22 itens individuais
da escala de desempenho que formam a escala
SEVQUAL demonstrou ser bem sustentada
pelos procedimentos usados para desenvolver os
itens. Na pesquisa de Cronin Jr. e Taylor (1992),
eles encontraram o mesmo padrão de carga
fatorial para as empresas pesquisadas, conforme
concluído por Parasuraman, Zethaml e Berry
(1988). Comprovou-se, portanto, mais uma vez,
a confiabilidade das escalas SERVQUAL.
A escala para mensurar a qualidade é composta
dos seguintes itens:
• Confiabilidade
Habilidade de prover o serviço com a
performance prometida, e de forma confiável
e acurada.
• Empatia
Comunicação eficiente e clara, com linguagem
adequada. Compreensão das necessidades do
cliente.
• Presteza
Disposição para ajudar o cliente e proporcionar
com presteza um serviço.
• Segurança e confiança
Conhecimento dos empregados e de sua
habilidade em transmitir confiança por sua
competência.
• Tangíveis
Aparência das instalações físicas,
equipamentos, materiais de comunicação.
2.3 Valor percebido da oferta e valor do
relacionamento
A troca tem sido considerada um conceitochave na disciplina de marketing. A maioria das
definições de marketing inclui a troca reforçando
uma abordagem de marketing transacional.
(BAGOZZI, 1975; HUNT, 1991; KOTLER;
ARMSTRONG, 2001). Nesse contexto, as
trocas no mercado ocorrem porque todas as
partes envolvidas esperam receber valor em
suas transações. Sendo assim, no contexto das
trocas transacionais, valor refere-se ao preço que
o cliente está disposto a pagar por um produto
oferecido ou à quantia monetária equivalente
aos benefícios percebidos (CHRISTOPHER,
1982).
Entretanto, Reuter, em 1986, introduziu o
conceito de valor em uso, que representa o valor
associado com a performance dos produtos em
uma determinada aplicação do consumidor.
Reuter (1986, p. 79) afirma que, especialmente
em produtos industriais, o analista de valor está
prioritariamente preocupado com o valor em
uso – a performance e confiabilidade do produto
– mais do que o valor existente (baseado no
prestigio ou aesthetics, valor do custo ou valor
da troca).
Segundo Anderson et al. (1992), o conceito de
valor em uso se assemelha muito ao conceito de
“Valor Econômico para o Consumidor” – EVC
– desenvolvido por Forbis e Mehta (1981). Esses
autores desenvolveram o conceito de avaliação
por parte do comprador, da performance
do produto focal comparado às ofertas dos
concorrentes. O comprador avalia o máximo
que estaria disposto a pagar considerando os
ganhos ou reduções de custos em suas operações
proporcionados pelos produtos sob análise.
Portanto, segundo Anderson et al. (1992),
o conceito de valor em uso em mercados
organizacionais deve ser também expresso em
termos financeiros; precisa ser visto como um
conjunto de benefícios que o consumidor recebe
do uso do produto ofertado comparado a ofertas
dos concorrentes. Assim, os autores definem
valor em mercados organizacionais como “o
valor percebido expresso em unidade monetária
de um conjunto de benefícios técnicos, social e
15
de serviço, recebidos pela firma consumidora em
troca de um preço pago pelo produto ofertado,
considerando as alternativas disponíveis
ofertadas e seus preços”.
Portanto, na última década, a abordagem de
valor sai do contexto do produto e migra para
o contexto do uso e da relação. Zeithaml, já em
1988 (p.10), por exemplo, definia valor sob essa
perspectiva, afirmando que o valor percebido é
“a avaliação total do consumidor da utilidade de
um produto (ou serviço) baseado na percepção
do que é recebido e do que é dado”. E Holbrook,
em 1994 (p. 37), ao desenvolver uma tipologia de
valor em uso, defende que valor está relacionado
a uma experiência, sustentando que o “valor no
comportamento do consumidor não reside no
objeto (produto ou serviço) comprado, mas se
relaciona diretamente à experiência de consumo
dele derivada”.
Nesse mesmo contexto, Oliver (1999a)
desenvolve o conceito de valor estendido, em
que considera o valor total como a soma do valor
como excelência e valor como performance.
O valor como excelência refere-se ao valor
intrínseco ao produto, sua qualidade e marca. O
valor como ele é percebido em dois momentos no
comportamento do consumidor: no período que
antecede a compra e no período pós-consumo,
quando o consumidor não opera diretamente
sobre o produto ou serviço. Entretanto, o valor
como performance é gerado em decorrência
do uso do produto, na interação do consumidor
com o produto e a empresa que o fornece,
bem como dos resultados provenientes do
consumo. Segundo Holbrook (1994, p. 44 ), “A
performance é, portanto, inseparável do ato do
uso do produto para atingir algum propósito em
interesse próprio”.
Oliver (1997) conclui em seu trabalho que o valor
estendido é gerado em decorrência não somente
da satisfação com a excelência do produto, mas
também da satisfação com a experiência de
consumo, isto é, a satisfação com os eventos
durante o processo de consumo (tempo de
espera, conforto, concessões; etc.) e resultados
Valor total de episódio =
16
do consumo (eficiência, eficácia, riscos menores,
status, sucesso, auto-estima). Portanto, o valor
decorre não apenas do que o produto ou serviço
é, mas também do que faz pelo seu usuário,
por intermédio de sua ação sobre o produto ou
serviço, fazendo com que ele atinja um objetivo
próprio (HOLBROOK, 1994).
Sustentados nesses conceitos, muitos
pesquisadores passaram o foco de suas
investigações interessando-se por avaliar a
geração de valor decorrente de um relacionamento
(Ulaga, 2003; Srivastava et al. 1999), o
compartilhamento do valor gerado (Jap, 2001),
bem como a justiça do compartilhamento
dos resultados da relação (Brockner;
Wiese n feld , 1 9 9 6 ; C ropa n z an o ;
Greenberg, 1997, Greenberg, 1987, 1993;
Tyler, 1994). Nesse contexto, Anderson e
Narus (1995) afirmam: “value creation and value
sharing can be regarded as the raison d’être of
collaborative customer-supplier relationships”.
Revendo os conceitos de geração de valor e
suas diversas abordagens, Payne e Holt (1999)
consideraram que o desenvolvimento mais
recente foi considerar valor do consumidor do
ponto de vista do relacionamento de marketing,
o que é descrito pelos autores como valor do
relacionamento (relationship value).
Alguns autores se empenharam em elaborar uma
fórmula que descreva a geração de valor focada
em relacionamentos. Ravald e Grönrooss (1996)
desenvolveram uma aplicação genérica para
percepção de valor gerado em relacionamentos
de troca. Eles ressaltaram que a relação entre
benefícios e sacrifícios em relacionamentos
de longo prazo não é restrita a um episódio
isoladamente. Segundo os autores, os clientes
avaliam o valor de uma relação considerando
os episódios e a relação. Num relacionamento
cliente / fornecedor, o termo “valor total de
episódio” pode ser descrito como uma função
tanto do valor do episódio quanto do valor
do relacionamento; existe um relacionamento
especial entre os elementos na função. Sendo
assim, os autores definem:
Benefícios do episódio + benefícios do relacionamento
Sacrifício do episódio + sacrifício do relacionamento
Um fraco valor de episódio pode ser equilibrado
por uma percepção positiva do relacionamento
como um todo. Se ter um relacionamento
com certo fornecedor é percebido como alto
valor pelo cliente (devido, por exemplo, a
baixos custos de relacionamento e baixo
sacrifício ou o conhecimento e a familiaridade
do pessoal de serviço em relação às suas
necessidades e preferências, eficiência com que
vem desenvolvendo suas atividades), um valor
não muito positivo percebido num episódio
pode ser equilibrado, e o valor de episódio total,
mantido num nível satisfatório.
Um bem não vendido não tem valor. A criação
de valor só é possível quando um bem ou serviço
é consumido. Um bem não vendido não tem
valor e um fornecedor de serviço sem cliente não
pode produzir nada”.
Grönroos (1997), nesse mesmo esforço faz uma
distinção entre duas dimensões de sacrifícios e
duas dimensões de benefícios: “Valor percebido
do consumidor pode ser descrito como a solução
essencial adicionada aos serviços divididos por
preço e custos do relacionamento”. De acordo
com Tzokas e Saren (1999), a maior contribuição
dessas abordagens é trazer para um modelo
no qual custos e benefícios associados são
determinantes para todas as percepções de valor
do cliente.
Na presente década, o conceito de valor no
consumo recebe importantes contribuições
para seu desenvolvimento. Berry (1996), Pine II
et al. (1999) elaboram o conceito de marketing
de experiência. Prahalad e Ramaswamy (2004)
evoluem para o conceito de co-geração de valor.
Segundo os autores:
Grönroos (2000, p. 24-25), coerente com a
abordagem de Gummesson (1998), enfatiza que
“O foco não está no produto, mas nos processos
de criação de valor dos clientes em que o valor
emerge para os clientes e é percebido por eles…
o foco no marketing é a criação de valor em vez
de distribuição de valor”.
“No processo convencional de criação de valor,
empresas e consumidores têm um papel distinto
de produção e consumo. Produtos e serviços
contêm valor e o mercado troca este valor
do produtor para o consumidor. A criação de
valor ocorre fora do mercado. Mas à medida
que nos movemos para a co-criação de valor,
esta distinção desaparece. Cada vez mais,
consumidores se engajam em um processo em
que ambos definem e criam valor. A experiência
de co-criação do consumidor passa a ser a base
para o valor”.
A partir dos estudos realizados, houve, entre os
pesquisadores, avanços na compreensão do valor
criado em relacionamentos (relationship value),
tanto conceitual quanto empiricamente (Blois,
1999; 2002; Eggert; Ulaga, 2002; Hogan,
2001; Möller; Törrönen, 2003; Ulaga,
2003; Ulaga; Eggert, 2005; Walter;
Ritter; Gemünden, 2001; WALTER et al;
2003).
Nesse contexto, Pine II et al. (1999) fazem a
distinção entre a lógica centrada em produtos
e a lógica centrada em serviços, base para o
desenvolvimento de estratégias que visam
criar valor sustentando-se na experiência do
consumidor.
Gummesson (1998, p. 247), por exemplo, afirma:
“Se o cliente é o ponto focal do marketing, a
criação de valor somente é possível quando bens
e serviços são consumidos.
QUADRO 1
A lógica dos produtos x a lógica dos serviços
Princípios da lógica
centrada em Produtos
Princípios da lógica
centrada em Serviço
•
Sustenta-se em ativos tangíveis: coisas que
transformam coisas.
•
Sustenta-se em ativos intangíveis: competências
essenciais e processos organizacionais.
•
Pessoas trocam bens.
•
Pessoas buscam benefícios provenientes das
competências dos fornecedores (conhecimento e
habilidades).
•
O consumidor é um recipiente de bens; Nós
os segmentamos e comunicamos e vendemos
a eles.
•
Clientes são co-produtores do serviço. Marketing
é um processo de fazer coisas na interação com o
cliente.
•
Valor é determinado pelo produtor. Está
imbuído no produto e é definido pelo “valor
de troca”.
•
Valor é percebido no contexto do uso. Resulta do
benefício da aplicação. Empresas podem somente
fazer proposições de valor.
•
De: fazer e vender
•
Para: sentir, responder em um processo mútuo de
criação de valor.
Fonte: PINE II et al, 1999
17
Prahalad e Ramaswamy (2004) apresentam
um quadro em que sugerem os possíveis
resultados obtidos em um relacionamento a
partir da intensidade da colaboração e seus
pré-requisitos.
Pré-requisito para
colaboração
Destino compartilhado
e co-criação de valor; espaço
para novas oportunidades
Descobrir e criar novas
oportunidades
Práticas
compartilhadas
e co-inovação
Compartilhar e
criar conhecimento
(tácito e explícito)
Compartilhamento de
informação (transação
de dados)
Relacionamento ao
alcance das mãos
Colaboração com
Fornecedores, clienteschave e parceiros
Abordagem
tradicional
Objetivos
Desenvolvimento
comuns;
conjunto;
co-gestão da rede alavancagem
conjunta das
desenvolvida
competências
Intensidade da Colaboração
Orientação para Melhorias de
transação
processos,
market-based
através das
limites legais
Figura 2: Colaboração e a co-criação de valor
Fonte: PRAHALAD; RAMASWAMV, 1994, p. 200.
Um estudo de Srivastava, Shervani e Fahey,
publicado em 1999, apresenta uma importante
contribuição a essa abordagem de geração de valor
decorrente de relacionamentos colaborativos. Os
autores fazem uma reflexão sobre as atividades
de marketing e sua relevância para a definição
e desempenho dos processos organizacionais
que atravessam horizontalmente a organização,
os quais, uma vez vinculados aos requisitos de
valor de mercado, são responsáveis por gerar
mais valor para os acionistas.
Segundo os autores, a criação de valor para o
cliente necessita do desempenho de três tarefas
centrais:
• O desenvolvimento de novas soluções para
o cliente e/ou a reinvenção de soluções
existentes. Para isso, a organização define o
Processo de Desenvolvimento e Gestão de
Produtos, que tem como objetivo criar as
soluções de que os clientes necessitam.
• Contínua aquisição de suprimentos para
serem transformados em produtos e serviços
desejados pelos clientes, gerando o Processo de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
18
• A criação e alavancagem de relacionamentos
com entidades externas, especialmente
canais e consumidores finais – Processo de
Gerenciamento de relacionamentos com
clientes.
Uma importante contribuição desse estudo é
a abordagem desses processos no contexto das
mudanças ambientais que tendem a promover
relacionamentos cooperativos e de longo
prazo em detrimento dos relacionamentos
transacionais. Dessa forma, as organizações
se integram para desempenharem tarefas
e tais processos. O processo de gestão e
desenvolvimento de produtos, por exemplo,
no contexto relacional, considera uma série de
laços internos e externos para o planejamento
e desenvolvimento das soluções; no processo
de gestão da cadeia de suprimentos, desenvolve
relacionamentos com fornecedores com
vistas às próximas gerações de suprimentos;
quanto ao processo de relacionamento com
clientes, trabalha com os clientes, aprende
sobre e desenvolve soluções adequadas às suas
necessidades específicas.
do relacionamento de compra e venda: função
custo, função qualidade, função volume e função
segurança. Além disso, quatro funções indiretas
completam o potencial dos fornecedores de criar
valor: função mercado, função contabilidade,
função inovação e desenvolvimento e função
de suporte social.
2.3.1 Os construtos de valor decorrentes de
relacionamentos (relationship value)
O trabalho de Ness et al. (2001) vem acrescentar
elementos a uma linha de pesquisa que se
desenvolveu com o objetivo de definir os
construtos que compõem o conceito de valor
do relacionamento (relationship value). De
sua abordagem pode-se concluir que o valor
para os clientes, na percepção dos autores,
pode ser gerado em processos relativos a essas
quatro dimensões: marketing e vendas, entrega
de produtos e serviços, finanças e cobrança e
serviços aos clientes.
No mercado de consumidores finais, um
importante trabalho foi realizado. Lapierre
(2000) desenvolveu uma pesquisa junto a
consumidores de serviços de informações,
comunicação, entretenimento e serviços
financeiros. O autor identificou 13 construtos
de valor em relacionamentos, agrupando-os em
três dimensões de benefícios: produto, serviço
e benefícios do relacionamento. Identificou
também duas dimensões de sacrifício: preço e
custo do relacionamento.
A definição de valor no consumo em negócios
organizacionais apresentada no estudo de
Anderson, Jain e Chintagunta (1993) foi um dos
primeiros esforços na tentativa de identificar e
categorizar as dimensões relativas aos construtos
de valor decorrentes de relacionamento, ao
definirem que valor em mercados organizacionais
é gerado por meio da percepção de benefícios
de serviços sociais, econômicos e técnicos.
Mais tarde, Wilson (1995) desenvolve três
dimensões para o valor nos relacionamentos:
valor econômico, valor relativo à estratégia e
valor comportamental.
Os mais recentes estudos com o objetivo de
definir os construtos relativos a valor derivado
de relacionamentos foram realizados por Ulaga
(2003) e Eggert, Ulaga & Shultz (2005). Ulaga
(2003) realizou 21 entrevistas em profundidade
com profissionais responsáveis por compras
com o objetivo de identificar os construtos
relacionados a valor derivado de relacionamentos
entre clientes e fornecedores. Como resultado
encontrou os seguintes direcionadores de
valor:
Walter, Müller, Helfert e Ritter (2003)
pesquisaram 230 compradores de empresas
alemãs. Eles sugerem quatro principais
dimensões para a criação de valor no contexto
QUADRO 2
Direcionadores de valor derivados de relacionamentos
Qualidade dos Produtos
•
•
•
Performance
Confiabilidade
Coerência
Entrega
•
•
•
Pontualidade
Flexibilidade
Precisão
Time to market
•
•
•
Força-tarefa
Desenvolvimento de protótipos
Validação e testes dos produtos
Preço
•
•
•
Preço alto, baixo e competitivo
Aumentos anuais
Programas de redução de custos
Suporte
•
•
•
Comunicação dos serviços
Informações ao cliente
Terceirização de atividades
Conhecimento do fornecedor
•
•
•
Conhecimento do mercado
Ampliação da linha de produtos
Desenvolvimento de novos produtos
Interações pessoais
•
•
•
Comunicação
Solução de problemas
Objetivos comuns
Custo
•
•
•
•
Gerenciamento de inventário
Manuseio dos pedidos
Inspeção de entrada (entrega)
Produção
Fonte: EGGERT, ULAGA & SHULTZ, 2005
19
Em um estudo posterior, Eggert, Ulaga & Shultz
(2005) organizaram os construtos de valor
derivados de relacionamento em três aspectos:
valor derivado da oferta básica, valor derivado
dos processos e das operações. Apresentaram
também uma escala para medir o valor gerado
em cada uma das dimensões propostas. O
quadro 3 apresenta o esquema proposto pelos
autores:
QUADRO 3
Fontes de criação de valor e suas dimensões correspondentes
Dimensões
de valor
decorrentes do
relacionamento
Oferta Básica
Fontes de Criação de Valor
Processos de
Relacionamento com
fornecedores
• Qualidade do Produto
• Performance da
entrega
• Serviços de suporte
• Interações pessoais
Operações dos
Clientes
• Know how do
fornecedores
• Time to market
Fonte: EGGERT, ULAGA & SHULTZ, 2005
2.3.2 Mensuração do valor decorrente de
relacionamentos colaborativos
Além de identificar as dimensões do construto
valor decorrente de uma relação, faz-se importante
medir o valor gerado na realização integrada dos
processos entre duas organizações.
A preocupação de acadêmicos e gestores quanto
a mensurar o valor gerado em decorrência de
relacionamentos com clientes não é nova. O
conceito de Life Time Value (Valor Gerado ao
Longo do Ciclo de Vida do Cliente) desenvolveuse nesse contexto. Muitas críticas ao conceito
têm sido levantadas, mas sua maioria em relação
a como realizar o seu cálculo.
Entretanto, Ness et al. (2001) apresentam uma
crítica ao método trazendo para o debate as
possibilidades de geração de valor em decorrência
do desempenho de processos que a organização
desempenha ao se relacionar com os clientes.
Para os autores, apesar de a receita incremental
ser uma métrica freqüentemente utilizada
para mensurar o sucesso do esforço de gestão
do cliente, é insuficiente para medir o valor do
cliente. Eles sugerem que o LTV seja calculado
com base não somente nas receitas dos clientes,
20
mas também na gestão das atividades para
atendê-los, chamando esse método de Activity
Based Management (ABM). Segundo os autores,
para compreender os clientes que estão gerando
valor para as empresas, é necessário saber não
somente sobre as margens de contribuição
dos produtos e serviços que compram, mas
também do consumo dos recursos corporativos
indiretos. Baseiam-se na premissa de que
clientes consomem diferentemente os recursos
organizacionais, ou seja, alguns clientes são mais
caros que outros nos processos de marketing e
vendas, entrega, faturamento e serviços pósvenda. Portanto, o LTV dos clientes pode ser
superior ou inferior a partir da habilidade de
ampliar as receitas dos clientes e reduzir os
custos dos recursos organizacionais para atendêlos. Os autores apresentam os processos e os
custos referentes ao atendimento na FIG. 3.
Ness et al. (2001) sugerem que, de acordo com
sua metodologia, o aumento do Life Time Value
ocorre à medida que as organizações reforcem
comportamentos, implementem processos
e tecnologias que visem aumentar receitas e
reduzir custos em todos os pontos de contato
com os clientes em interações coordenadas com
eles.
Unidade de Desenvolvimento
de custo
Atividades / Processos
Propaganda
Promoção
Custo por
pedido
Conta /
Finanças
Entrega
Retorno de
mercadoria
Conta do
cliente
Movimentação do Custo
Entrega do
produto /
serviço
Regra do Conceito de Recursos
Conduct
Win Back
Pedidos
Custo de aquisição
Custo por
aquisição
Campanha
Marketing e
Vendas
Custos das
Atividades
Processo de
pagamento
Custo por
carregamento
Activity Consuption Rules
G / L Custos
Custo do
Cliente
Custo de Prover
Custo por
pagamento
Custo de Servir
Custo por
ligação
Custo de Retenção
Reembolso
Serviço do
consumidor
Retorno das
ligações
Retorno
Figura 3 – Metodologia de Gestão de Custos ABM – Fluxo dos Custos
Fonte: NESS et al., 2001.
Custo de
Aquisição
Receita
Custo de
Prover
Custo de
Servir
Custo de
Reter
Receita
Custo de
Prover
Custo de
Servir
Custo de
Reter
Ano 1
Customer
Life Time
Value
Ano 2
Ano 3 e
assim por diante
Figura 4 – O cálculo do Life Time Value
Fonte: NESS et al., 2001.
21
Srivastava et al. (1999) sugerem outro método
para mensurar o valor gerado decorrente
das relações. Para os autores, as relações
colaborativas entre empresas geram valor
para os acionistas, por meio do fluxo de caixa:
acelerando-se e aumentando o fluxo de caixa e
reduzindo riscos. Os autores ainda propõem que
outras pesquisas devem ser realizadas no sentido
de alcançar esses benefícios no contexto de redes
de relacionamentos colaborativos.
O quadro 4 apresenta sugestões de como o
valor para os acionistas pode ser alavancado por
meio do desempenho dos principais processos
organizacionais:
QUADRO 4
Processos de Negócios e Direcionadores de Valor para o Acionista
Processos de Negócios e Direcionadores de Valor para o Acionista
Processos de Negócios
Processo de desenvolvimento de
produtos
Processo de relacionamento na
cadeia de suprimentos
• Aumento da velocidade do tempo de • Aumento da velocidade de adoção de
ciclo de tecnologia.
• Au m e n t o d a v e l o c i d a d e d o
Acelerando o
fluxo de caixa
desenvolvimento dos produtos,
reduzindo o tempo no mercado.
Processo de relacionamentos com
clientes
• Redução do tempo de aceitação de
canais e equipamentos de manufatura
originais.
mercado (ex.: tempo do ciclo de
penetração no mercado).
• Aumentar a velocidade de adoção dos
• Minimização do tempo do ciclo do
componentes e suprimentos.
• Reduzir o tempo de entrega do pedido.
• Reduzir o tempo para produzir o volume
desenvolvimento de soluções para o
consumidor.
desejado.
• Diferenciação de produtos para • Reengenharia dos processos de cadeia • Manutenção de altas margens de
possibilitar preços e margens mais
altas.
• Canibalismo de produtos existentes
por inovações de preço/margem
mais altos.
de suprimento para minimizar os
custos (ex.: reduzindo a porcentagem
de incidências de erros).
• Redução do capital de trabalho do
capital através do sistema just-in-time.
lucro com produtos de marca e
serviços superiores.
• Ve n d a c r u z a d a d e p a r t e s ,
mercadorias de consumo e serviços
complementares.
• Simplificação do design para reduzir • Redução do investimento de capital • Maximização do valor do consumidor
Ampliando o
fluxo de caixa
os custos.
• Participação dos consumidores para
eliminar funções desnecessárias e,
portanto, custos.
• Compartilhar módulos de design
entre produtos para reduzir custos.
reaproveitamento de designs.
• Aquisição/licença de tecnologias.
• Design para montagem e manufatura
através da terceirização de elementos
de baixo valor agregado nas cadeias de
suprimentos.
(e clientes) ofertando soluções para
os mesmos (incluindo produtos e
serviços competitivos).
• Uso de informações de mercado e • Aquisição de mais clientes. aumento
previsões para reduzir custos e inventário
e também aumentar a capacidade
de uso de produtos com alto valor
agregado (ex.: preços dinâmicos/gestão
de tendências).
da base de clientes.
• Refinamento da qualidade da base de
clientes; gestão de clientes.
• Redução do custo de lançar produtos;
vender e prestar serviços.
para reduzir os custos e o tempo.
• Nivelamento por cima da porcentagem
• Aumento da troca de custos com os
de inovação para manter-se na frente
dos concorrentes;
distribuidores, provendo serviços,
incentivos e programas de lealdade.
• Alianças estratégicas e de tecnologias
• M i n i m i z a r o s c on f l i t os c o m os
para manter padrões de orientação
para o mercado;
distribuidores; gerir a competição entre
e dentro dos canais de distribuição.
• Foco contínuo na diferenciação • Design de processos de entrega difíceis
Reduzindo
o Risco
(vulnerabilidade
e volatilidade do
fluxo de caixa)
desenhando produtos difíceis de
serem copiados; criando grupos únicos
de produtos/serviços;
• Design e configurações de produtos
dirigidos ao mercado; planejamento
de mudanças na linha de produtos (e
obsolescência de produtos);
de serem copiados.
• Flexibilização da manufatura e processos
de distribuição, direcionando para
a demanda. integrar manufatura e
marketing fazendo uso de preços baixos
diários, e não grandes mudanças no
preço.
• Maximização da sinergia entre os • Eliminar as incertezas de demanda na
produtos do portfólio (ex.: produtos
com sobreposição do ciclo de
demandas, mas com uso de recursos
comuns).
distribuição; influxo de suprimentos (ex:
gestão da carteira de vendedores).
• Programas de retenção e
comprometimento de clientes versus
programas de atração e aquisição.
• Aumento da troca de custos com os
consumidores através de pacotes de
produtos e serviços.
• Excelência em distribuição de
intangíveis, atributos sustentados na
experiência do cliente e serviços.
• Alavancagem de ativos baseados em
mercado (cadeia de valor).
• Programas de educação e treinamento
de clientes.
• Programas de leasing.
• Concessões de preços para
desenvolver contratos de longo prazo
de distribuição.
• Ve n d a c r u z a d a d e p a r t e s ,
materiais de consumo e serviços
complementares.
Fonte: SRIVASTAVA et al., 1999.
22
3. Metodologia
Para a realização desse estudo foram entrevistados
os principais gestores de marketing e vendas,
bem como os principais gestores de compras,
planejamento da produção e gestores de fábrica,
de quatro empresas que formam duas relações
cliente-fornecedor: Embraco – Multibrás,
Saint-Gobain – Eaton.
As entrevistas foram realizadas observandose as seguintes dimensões de análise e suas
inter-relações:
Objetivos
Poder
Recursos
Interdependência
Competência
Benevolência operacional
Comportamento confiável
Confiabilidade
Valor decorrente da
relação
Oferta básica:
•Qualidade do produto
•Performance de entrega
Processos relativos ao
fornecimento:
•Serviços de suporte
•Interações pessoais
Mensuração
do valor
decorrente
da relação
Operações dos clientes:
•Know-how do fornecedor
•Time to market
Empatia
Presteza
Segurança
Serviço
23
QUADRO 5
Construtos analisados
Construto
Variáveis observáveis
Interdependência
Objetivos
• Relação positiva: Uma empresa depende da outra para alcançar seus objetivos.
• Relação negativa: O alcance dos objetivos de uma empresa interfere negativamente no alcance dos
objetivos de outra empresa.
• Não relacionados – Os objetivos não se relacionam.
Assimétrico / simétrico:
Situação:
•
•
•
•
Existem alternativas? É fácil o fornecedor substituir o cliente ou o cliente substituir o fornecedor?
Qual a importância de uma parte para a outra?
Quem tem a posse ou o acesso ao recurso X quem usa?
Os ganhos da relação são percebidos como sendo compartilhados com justiça?
Como conseqüência, os participantes percebem ou não que:
Poder
•
•
•
•
a relação é muito favorável a uma parte.
uma das partes tem muito mais poder.
uma das partes pode obrigá-los a fazer algo que não quer.
uma das partes tem mais influência sobre a outra do que o inverso.
Não coercivo:
As partes procuram sempre ajudar a outra.
Sempre obtém bons conselhos da outra parte.
Sempre um ajuda o outro a desenvolver o negócio.
Acredito que o outro compreende minha necessidade.
Coercivo:
“A outra parte sempre se refere ao contrato quando vamos conversar.”
“A outra parte quer que eu despenda mais tempo do que acho necessário na relação.”
“Insiste que eu faça algo para ela em que não percebo que há benefícios.”
“A outra parte interfere em áreas do meu negócio que não acho que seja de sua responsabilidade.”
“Faço determinadas coisas mais porque sou obrigado do que por perceber benefícios.”
Simétricos / assimétricos
Recursos
• Um contribui mais que o outro; Quem tem mais para contribuir tem mais poder!
• Existem recursos dedicados? São recursos criados somente para aquela relação. Fora da relação, não tem
valor. Nessa situação, encontra-se em estado de maior vulnerabilidade e está sujeito a comportamento
oportunista.
Qualidade da Relação
• Eu confio nas informações oferecidas pelos funcionários do fornecedor-cliente.
• Os funcionários da empresa (fornecedora-cliente) sempre me oferecem as melhores opções para os problemas
apresentados.
• Os funcionários do cliente ou do fornecedor conhecem os produtos comercializados e sabem me informar sobre eles.
Competência Operacional
Confiança
•
•
•
•
O fornecedor entrega as mercadorias corretamente ou o cliente passa corretamente os seus pedidos.
O fornecedor é ágil na realização do seu serviço. Qual?
O cliente é ágil na realização das atividades em interface com o fornecedor.
Eu tenho confiança nos produtos comercializados (eles não são falsificados, estão sempre dentro da
validade e estão sempre lacrados)
• Eu tenho confiança no cliente em relação ao manuseio e armazenamento das nossas mercadorias.
• Sempre encontro o que eu procuro ou o cliente possui as condições gerenciais adequadas para comercializar
as nossas mercadorias.
Benevolência operacional
•
•
•
•
24
O fornecedor faz o que é certo caso surja algum problema com seus clientes.
O cliente faz o que é certo caso surja algum problema com seus clientes.
O fornecedor-cliente é uma empresa correta.
O fornecedor-cliente age considerando que o cliente tem sempre razão.
Confiabilidade
• Habilidade de prover o serviço com a performance prometida, e de forma confiável e acurada.
Segurança e confiança
Serviço
O conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confiança e confiabilidade.
Empatia
Comunicação eficiente e clara, com linguagem adequada. Compreensão das necessidades do cliente.
Presteza
A disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um serviço.
Valor decorrente da
relação
Estão ofertando competências complementares para ganhos mútuos?
O fornecedor (ou cliente) está realizando alguma função da cadeia de valor do outro?
Em quais processos organizacionais estão interagindo?
a) Qualidade e ampliação do mix de produtos em decorrência da relação
• O fornecedor está oferecendo melhor qualidade do produto decorrente da relação?
• Comparado ao concorrente, os produtos do fornecedor estão mais confiáveis, estão sendo menos
rejeitados?
b) Performance na entrega
•
•
•
•
•
Valor decorrente da
relação
e
Indicadores
utilizados para
mensurar esse valor
O fornecedor desempenha melhor seu compromisso de entrega?
As entregas são mais acuradas, sem erros?
Percebe-se redução no tempo de desembarque?
Percebe-se redução do estoque de segurança?
Redução no tempo de entrega do produto?
c) Serviços de Suporte
•
•
•
•
•
O fornecedor provê serviços melhores;
O fornecedor é mais disponível e rápido quando os clientes precisam de informações?
Há maior conformidade do pedido?
Há maior conformidade da fatura?
Realizamos planejamento conjunto de compras?
d) Interações pessoais
•
•
•
•
Em decorrência da relação é mais fácil trabalhar com o fornecedor?
Podemos direcionar melhor os problemas?
Podemos discutir os problemas mais livremente com o fornecedor?
Passam-nos a sensação de que somos clientes importantes?
e) Know how do fornecedor
•
•
•
•
•
•
Em decorrência da relação, o fornecedor oferece melhor acesso ao seu know-how?
Em decorrência da relação o fornecedor melhora os produtos atuais?
O fornecedor apresenta novos produtos ao cliente?
Há integração dos fornecedores no processo de planejamento de novos produtos?
Há ampliação do mix de produtos sugeridos por fornecedores?
Há adequação do produto/linha de produtos ao mercado?
f) Time to market
• Qual a eficiência do fornecedor em ajudar o cliente a desenvolver produtos
• e colocá-los no mercado rapidamente?
• O fornecedor ajuda a reduzir o tempo de colocar os produtos no mercado?
25
Com o objetivo de explorar como as organizações
têm avaliado o retorno financeiro do valor gerado
decorrente de relacionamentos, solicitou-se aos
respondentes que apontassem os indicadores
utilizados para monitorar cada um dos benefícios
percebidos na relação.
4. Os casos pesquisados
4.1 Embraco – Multibrás
Em função do processo de globalização e da
expansão industrial experimentados durante
a década de 90, o setor de eletrodomésticos,
especificamente a chamada linha branca
(refrigeradores, freezers, fogões, lavadoras
de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de
microondas, condicionadores e depuradores
de ar), passou por grandes fusões mundiais,
concentradas em grupos americanos e europeus
como Whirlpool, General Electric, BoschSiemens
e AB Electrolux.
No Brasil dos anos 80, esse segmento era
composto por poucas empresas familiares
– Multibrás, Prosdócimo, Continental e outras
menores, sendo que a Multibrás, originária da
Brastemp e Consul, detinha a liderança absoluta
de mercado.
Em meados da década de 90, as principais
empresas de capital nacional foram adquiridas
por grupos estrangeiros: a Multibrás pela
americana Whirlpool, a Continental pelo grupo
alemão Bosch-Siemens, a Prosdócimo pela sueca
Electrolux, e a Dako, fabricante de fogões de
baixo preço, pela também americana General
Electric. Essa situação intensificou a competição
no setor, com as vantagens competitivas
conquistadas pelas empresas representando
um diferencial cada vez menor, sustentado
por cada vez menos tempo: os concorrentes
conseguem assimilar rapidamente os diferenciais
implementados, caracterizando o fenômeno da
hipercompetição (D’AVENI, 1995).
Formando a cadeia de valor do segmento
de eletrodomésticos, além das chamadas
“montadoras” , como é o caso da Multibrás e
de suas concorrentes já citadas anteriormente,
temos também fornecedores de diversos
produtos, tais como plástico, aço, motores e
compressores. Esses últimos são considerados
fatores críticos de sucesso, uma vez que
estabelecem diferencial tecnológico.
26
O foco do nosso estudo está na qualidade do
relacionamento entre a Multibrás, empresa
pertencente ao grupo Whirlpool, conforme
citado anteriormente, e a Embraco, empresa
de compressores, fornecedora da Multibrás,
que hoje também faz parte da Whirlpool e é
um dos maiores produtores de compressores
do mundo.
Além da Embraco e da Multibrás, a Whirlpool
Latin América tem como empresas coligadas a
Brascabos, produtora de cabos e componentes
eletrônicos, e a Multibrás da Amazônia,
fabricante de componentes plásticos para
eletroeletrônicos.
A Whirlpool Corporation é a maior fabricante de
eletrodomésticos do mundo, com vendas anuais
de mais de US$12 bilhões, 68 mil colaboradores
e cerca de 50 fábricas e centros de pesquisa
tecnológica em todo o mundo.
4.1.1 Embraco
Fundada em 1971, com o objetivo de suprir
a indústria brasileira de refrigeradores, então
dependente da importação de compressores,
a Embraco, nessa mesma década, tornou-se
exportadora e, nos anos 80, seus produtos já
chegavam a todos os continentes. A empresa
faturou, em 2003, R$1123 milhão, empregando
mais de 9000 mil pessoas no mundo. Atende
mais de 80 países com bases produtivas no
Brasil, Itália, China e Eslováquia, além de
uma unidade de negócios nos EUA. É líder
mundial do segmento, o que hoje significa uma
participação de mercado de 25%. A Embraco
atende atualmente cerca de 50% do mercado
americano e 70% do mercado brasileiro,
considerados seus principais mercados.
A Embraco produz 12 famílias de compressores
e centenas de modelos adaptados a diferentes
m e r c a d o s . Ta m b é m m o n t a u n i d a d e s
condensadoras para diversos tipos de aplicação.
Na busca por oferecer produtos de maior valor
agregado ao mercado, a visão empresarial da
empresa evoluiu, e hoje define seu negócio
“como solução em refrigeração”. Sendo assim,
oferece também ao mercado sistemas completos:
unidade de refrigeração, com condensador +
vaporador + ventilador.
A Embraco sustenta sua liderança de mercado
e vantagem competitiva em sua eficiência
operacional, qualidade dos produtos e inovações.
O desenvolvimento de novas tecnologias garante
que os produtos Embraco estejam sempre
presentes na indústria de refrigeração de maior
performance. O reconhecimento internacional
do Centro de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
da Embraco pode ser atestado pelas 352 cartas
patentes que a organização detém, em âmbito
mundial.
Em 2000, o presidente da empresa, Ernesto
Heinzelmann, foi homenageado com o prêmio
“Mérito Tecnológico” da Associação Nacional
de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia
de Empresas Inovadoras – Anpei. Em 2001,
a empresa é novamente homenageada com a
“Medalha do Conhecimento”, instituída em
comemoração aos 50 anos do Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
– CNPq e o Compressor VCC® recebe Prêmio
Finep de Inovação Tecnológica, em âmbito
regional e nacional. Em 2003, em parceria
com a Universidade Federal de Santa Catarina
– UFSC e a Financiadora de Estudos e Projetos
– Finep –, a empresa investe na construção do
Centro Avançado de Pesquisa com ênfase em
Refrigeração. Em 2004, Embraco é apontada,
em ranking constituído pela revista Amanhã,
como uma das cinco empresas mais inovadoras
do Brasil.
Extremamente preocupada com o meio
ambiente, a Embraco possui o certificado ISO
14.001, já estando certificadas as plantas do
Brasil e da Itália.
Na planta em Joinville, a produção gira em torno
de 1 milhão e meio de compressores por mês e
70% do que é produzido vai para os EUA. Apesar
dos investimentos em tecnologia, a fábrica da
Embraco sofre grande pressão para funcionar
com o máximo da capacidade produtiva
(linearidade), visando reduzir custos, uma vez
que o compressor, considerado item-chave na
eficiência do produto final, é considerado uma
commodity. Sendo assim, sempre privilegiou
o processo de produção order to stock, isto é:
produzir e armazenar, e assim ter as mercadorias
disponíveis para serem comercializadas.
4.1.2 Multibrás
A Multibrás S.A. Eletrodomésticos, detentora
das marcas Brastemp e Consul, está presente há
mais de 11 anos no país e é hoje a maior empresa
do setor de linha branca da América Latina.
Em 2004, faturou R$3 bilhões e manteve sua
liderança em vendas no Brasil, com participação
de aproximadamente 40% no mercado, com as
duas marcas.
Ao longo desses 11 anos, tornou-se uma das
100 principais empresas exportadoras do país
e emprega cerca de 8 mil pessoas em suas
unidades localizadas em São Paulo (Cocção),
Rio Claro – SP (Lavanderia), Joinville –SC
(Refrigeração), Manaus (AM) (Condicionadores
de Ar e Microondas), Tamboré – SP (Centro de
Logística) e em seus escritórios em São Paulo,
Buenos Aires (Argentina) e Santiago (Chile). O
presidente da Multibrás é o presidente do grupo
Whirlpool Latin América.
Atualmente, 42% da produção da Multibrás é
destinada ao mercado externo e 58% destinada
ao mercado interno, sendo que destes 50% são
comercializados para a Casas Bahia, grande
varejista nacional. Por depender das oscilações
da demanda de mercado, a Multibrás enfrenta
um desafio: obter de seus fornecedores uma
programação de entrega de componentes e
matéria-prima de forma coordenada com a
produção, evitando estoques desnecessários.
O compressor é um dos componentes mais
importantes de refrigeradores. Sua relevância
ocorre também na dimensão estratégica,
uma vez que o nível de eficiência exigido de
um compressor varia de país para país. Hoje,
a empresa utiliza compressores diferentes
para cada uma dessas exigências. A Europa,
por exemplo, exige nível de eficiência maior,
requerendo, portanto, compressores mais caros.
A Argentina, ao contrário, possui níveis de
exigências menores, requerendo compressores
mais baratos. Essas variações implicam um
número maior de SKUs (Stock Keeping Unit),
resultando em um processo produtivo mais
oneroso, por exigir mais set ups das máquinas
tanto da Multibrás quanto dos fornecedores em
seus processos de produção.
27
A Multibrás possui cerca de 700 SKUs atualmente
e reduzir esse número SKUs é um grande desafio.
Nesse contexto, alguns questionamentos que
impactam nas relações com fornecedores são
realizados, tais como o feito pelo responsável
por planejamento de produção de longo prazo
da companhia: “Será que padronizar cinco tipos
de compressores, nivelando por cima quanto
aos níveis de exigência de consumo de energia,
eficiência logística e de produção justificaria o
custo mais alto?”
Até novembro de 2003, o planejamento de
produção da Multibrás era mensal e, da mesma
forma, passava mensalmente a necessidade
dos componentes e matérias-primas para seus
fornecedores. Entretanto, por estar mais próxima
do mercado de consumo na cadeia produtiva, as
oscilações da demanda têm forte no processo
produtivo da empresa. A Multibrás não estava
preparada para as oscilações de demanda do
mercado. Quando a demanda alterava, a fábrica
continuava produzindo o planejado: ora faltava
produto, ora sobrava produto.
Devido a essas oscilações, a Embraco, como
um dos principais fornecedores da empresa,
estava sempre insatisfeita. Segundo o gestor de
Vendas Internas (responsável por garantir que
as solicitações dos clientes sejam atendidas na
produção): “O que a Multibrás pedia a gente
atendia...queremos atender bem... Mas eles
têm muitos SKUs e mudam a programação
constantemente...” A Multibrás não consegue
me dar a previsão do mês seguinte. O que
impede: Passa, mas não passa bem. Tem previsão
para no máximo 3 semanas... não tem certeza...
A Embraco sempre fez uma programação mensal
da fábrica. O objetivo é a maior eficiência no
processo produtivo: avaliamos as similaridades
de produtos, a priorização dos pedidos...”
Mas, na percepção dos gestores da Multibrás,
eles é que se adaptavam à Embraco. “Nossa
dependência sempre foi tão grande, que a
Multibrás sempre deu um jeito para planejar sua
produção de acordo com a Embraco”, afirma o
gerente de PCPM.
A Multibrás, para se tornar mais competitiva
e evitar estoques desnecessários, inicia, em
novembro de 2004 o projeto de Planejamento
28
Integrado de Vendas e Operações – Pivo.
Esse projeto tem como objetivo integrar as
previsões de venda com a política de estoque e
planejamento da produção evitando estocagem.
O conceito requer estreito relacionamento com
fornecedores e distribuidores, por trabalhar
com os conceitos de Kanban e Just-in-Time.
No processo de distribuição e entrega a seus
clientes, utilizam o conceito de Milk Run
– entrega programada na medida da necessidade,
nos centros de distribuição de seus clientes
– evitando também os seus estoques.
Com esse sistema, iniciou-se o planejamento
semanal rolante, que aumenta a flexibilidade
da fábrica. A área de Vendas da empresa passa
para a área de Planejamento de Produção a
previsão de longo, médio e curto prazos e a
ajusta semanalmente. Porém, a flexibilização
no processo produtivo tem um limite, pois é
preciso dar estabilidade à fábrica. Foi então
determinado um período de congelamento,
em que as vendas não podem interferir na
produção. Portanto, durante duas semanas, a
fábrica trabalha com uma previsão de vendas
definida. Ela produz o que vai ser entregue aos
clientes na terceira semana. Da mesma forma,
os fornecedores recebem informações sobre
o que vai ser produzido na Multibrás em três
semanas.
4.1.3 A Crise
Em 2004, devido à falta de aço no mercado,
agravada por problemas logísticos nos portos
brasileiros, a Embraco começou a ter problemas
com os níveis de estoque no mercado americano,
que causaram dificuldades de abastecimento ao
mercado externo e interno. Em função disso,
tiveram que cortar vários clientes para atender
ao mercado americano. Só nos EUA, a Embraco
possui 11 armazéns, que costumavam ficar
abastecidos com 30 dias de estoque. O estoque
está concentrado na Europa e nos EUA.
Em meio à crise, as relações com a Multibrás
ficaram tensas. Em 2003, faltaram 600 mil
compressores para fechar o planejamento do
ano. Em quatro meses, a Multibrás deixou
de produzir cerca de 90 mil unidades. Em
um primeiro momento, a Multibrás tentou
estocar compressores da Embraco e até mesmo
desenvolver uma linha de produtos que pudesse
utilizar compressores de outros fornecedores
visando liberar as linhas de produção e atender
às exportações.
A grande questão era por que atender à
Multibrás, considerada um cliente de baixa
rentabilidade, deixando de atender aos clientes
que geram melhores resultados? Apenas porque
são empresas “irmãs”, ou seja, do mesmo grupo?
A Embraco abriu mão de atender a alguns
clientes antigos para atender à Multibrás, o
que agravou a situação, uma vez que elevou a
sensação de prejuízo.
4.1.4 A integração entre Embraco e Multibrás
em um projeto de supply chain
No auge da crise, em março de 2004, observando
o comportamento das duas empresas, o
responsável pelos resultados das duas empresas,
por ser presidente da Multibrás e Presidente
da Whirlpool América Latina, questionou:
“Estamos perdendo vendas nos Estados Unidos
e a Multibrás está estocando! Temos que nos
preparar para atender just-in-time. As empresas
precisam ter uma equipe de logística só!”
Essa diretriz da alta direção veio também ao
encontro da necessidade estratégica da Embraco
de buscar um diferencial competitivo além da
tecnologia e eficiência operacional. “Estamos
buscando diferencial competitivo na logística
porque não há mais diferencial em produto
– qualidade ou tecnologia. A gente acredita
que o diferencial logístico vai trazer diferencial
competitivo”, afirmou Paulo Felício, o gestor
responsável por Supply Chain Management da
Embraco.
Portanto, a empresa viu no projeto desenvolvido
com a Multibrás a oportunidade para buscar
diferenciação integrando-se na cadeia logística
de seus clientes e passando a produzir segundo
o sistema Order to Deliver. Ou seja, em vez
de produzir para estocar, a empresa passa
a produzir de acordo com os pedidos dos
clientes. Um fator crítico de sucesso nesse
projeto é o recebimento de pedidos em padrões
especialmente desenvolvidos. Com esse novo
sistema, a Embraco visa melhorar o nível de
serviço a um custo aceitável, flexibilizando, de
acordo com as necessidades dos clientes, seus
processos de produção e distribuição. Além
disso, consegue coordenar os interesses da área
financeira, que não quer investir em estoques; a
área de produção, que evita variedades e vendas,
que pressiona por maior variedade e flexibilidade
para atender aos seus clientes.
4.1.5 O Processo da integração
Em agosto de 2004, a Multibrás e a Embraco
começaram a se reunir para discutir um projeto
de integração. Na Multibrás, participaram os
gestores das áreas de Suprimento e, PCPM e
na Embraco, os gestores de Vendas, Logística,
PCPM e Produção.
A Multibrás havia começado o projeto de Pivo
desde novembro do ano anterior. Sendo assim,
ajudou a Embraco a estruturar-se para que
pudessem atendê-la segundo o novo modelo.
Com a implementação do projeto, a Multibrás
passou a operar com estoques somente de três
dias, e a Embraco não precisou produzir para
estocar a fim de atender a Multibrás. Ela pode
produzir e estocar para atender ao mercado
externo, além de adquirir know-how para
atender a outros clientes com produção enxuta.
O gestor de vendas internas da Embraco, Márcio
Machado, comenta que em decorrência do
novo sistema: “também não queremos que a
Multibrás estoque mais porque, para atendê-los,
deixamos de atender outro cliente”.
Para avaliar o sucesso das operações conjuntas,
alguns indicadores foram mais utilizados.
A Embraco melhorou imediatamente nos
indicadores: perda nas exportações e prazo de
entrega dos pedidos.
Com a possibilidade de integração na cadeia
de valor dos clientes, a Embraco considera as
seguintes possibilidades de geração de valor:
• Nível de serviço: o produto certo no
momento certo, resultando em custos
administrativos mais baixos em função da
eficiência logística.
• Eficiência na fabricação, aliada à flexibilidade,
resultando em satisfação e custos baixos de
produção.
• Inovação nos processos do negócio e em
produtos.
29
• Atendimento aos clientes dos clientes por
meio de uma assistência técnica que, segundo
os gestores da Embraco, hoje é invejável.
A Multibrás utilizou-se dos seguintes indicadores
para avaliar os resultados das ações colaborativas
entre as duas empresas: redução de estoques,
área para estoques, redução de parada na
produção, atendimento à produção (volume
produzido).
4.1.6 A qualidade da relação
A relação colaborativa entre as duas empresas
ainda está no início. Essa relação sempre foi
marcada por desconfiança e insatisfações e os
fatos passados ainda influenciam a avaliação
da relação das empresas no presente. Na
avaliação dos gestores de produção da Multibrás,
a Embraco ainda não é confiável em relação
às informações oferecidas e nem sempre lhes
oferece as melhores opções para os problemas
apresentados. Entretanto, percebem que a
Embraco é uma empresa correta e profunda
conhecedora dos produtos que comercializa.
Consideram-na também confiável no que tange
à qualidade. Entretanto, em suas operações,
alegam que ela falha algumas vezes na entrega e,
somente quando combinado, é ágil na realização
do serviço. Os gestores da área de produção
afirmaram também que somente agora, depois
desse projeto conjunto, a Multibrás encontra
na Embraco as condições adequadas que
sempre procuraram. A Multibrás ainda não
tem plena confiança de que, caso haja algum
problema, a Embraco vai fazer o que é certo e
definitivamente ela não age considerando que
o cliente tem sempre razão.
A Embraco também foi avaliada quanto à
qualidade dos serviços prestados nas dimensões
clássicas de confiabilidade, empatia, presteza e
segurança, itens em que as impressões citadas
se repetem. A Embraco, na percepção da
Multibrás, é uma empresa competente, pelo
conhecimento que detém. O projeto que estão
desenvolvendo em conjunto está possibilitando
maior confiabilidade ao serviço prestado pela
Embraco, que é considerada prestativa, com
disposição para ajudá-los sempre que precisam.
Mas, quando questionados sobre empatia, os
gestores da área de produção afirmaram: “Eles
30
precisam melhorar, precisam se colocar mais no
nosso lugar. Ainda acham que têm que ganhar
na negociação”.
4.1.7 O potencial para outras ações
colaborativas
A Embraco, por sua excelência em tecnologia
e busca constante de inovação, tem procurado
desenvolver produtos que aumentem a eficiência
no processo produtivo dos clientes ou a eficiência
dos produtos. Ao ser questionado sobre possíveis
outras ações colaborativas com a Multibrás ou
com outros clientes, um profissional da área
comercial citou quatro exemplos:
• Por se preocuparem com o processo produtivo
do cliente, mudaram o passador de aço
do tubo de descarga do compressor para
um passador de cobre, o qual esse reduz o
tempo e materiais utilizados no processo de
produção;
• Entregam os compressores já montados
com os acessórios (relé + amortecedores de
borracha), reduzindo postos de trabalho dos
clientes.
• Trabalham junto com o cliente no sentido
de produzir produtos de alta eficiência, que
consomem menos energia.
• A experiência da Embraco e Amyr Klink: A
Embraco e Amyr Klink estão juntos desde
que o navegador, em dezembro de 2001,
iniciou a busca por uma efetiva solução
de refrigeração para o Parati 2. O desejo
do navegador brasileiro era poder dispor
de espaços refrigerados para conservar
vídeos e filmes, além de congelar alimentos,
com o menor gasto possível de energia.
Assim, testou com sucesso os sistemas de
refrigeração desenvolvidos pela Embraco,
que estão utilizando a terceira geração dos
compressores de capacidade variável que
consomem 50% menos energia, conhecidos
pela sigla VCC®3.
Do ponto de vista da Multibrás, a estratégia de
produção está cada vez mais enxuta, e seu desejo
é de que a Embraco monte os compressores em
sua linha de produção e entregue o compressor
montado no refrigerador. Apesar de já terem
solicitado uma proposta da Embraco, não
conseguiram dar continuidade às negociações.
Segundo o gestor de Planejamento de Produção
da Multibrás, a dificuldade está em que a
Embraco não consegue perceber e contabilizar os
prováveis ganhos nesse tipo de ação colaborativa
e deduzir esses ganhos nos custos desse tipo de
serviço: “A Embraco não consegue fazer uma
proposta a um custo que compense”.
Os benefícios apontados pela Multibrás seriam,
entre outros:
• redução de estoques;
• redução de área de estocagem;
• redução de custos com movimentação de
matéria-prima;
• redução de mão -de- obra na linha de
montagem.
E, para a Embraco, haveria reduções de custos
associados à produção Order to Deliver. Tudo o
que produzissem seria imediatamente alocado
no processo produtivo de seus clientes.
Entretanto, a Embraco percebe com restrições
esse nível de colaboração. Ainda não se sentem
preparados. “Precisamos primeiro arrumar a
casa”, afirma o gestor comercial. “Precisamos
implementar mais ferramentas para gerenciar
melhor os nossos processos e tomar decisões”.
4.2 Caso Saint-Gobain – Eaton
“Desde novembro de 2003 a Saint-Gobain
Abrasivos, com sede em Guarulhos, passou a
propor um desafio a seus clientes: reduzir os
custos com abrasivos. Sim, ela se compromete
a ajudar o cliente a gastar menos com aquilo
que ela mesma produz. ‘Nossa proposta é fazer
uma análise de tudo que é usado na empresa,
gerenciar as ferramentas e garantir uma redução
substancial no custo de retificação’, diz Paulo
Botelho, gerente de mercado da Saint-Gobain.
‘Transferimos para nós toda a responsabilidade
e preocupação de sermos eficientes e atingirmos
a redução estabelecida”. (EXAME, abr. 2003.)
O Caso Saint-Gobain – Eaton relata a experiência
de um relacionamento cooperativo entre as duas
empresas, bem como analisa as variáveis da
qualidade do relacionamento que influenciaram
essa relação e o valor gerado para as duas
empresas decorrente do relacionamento.
4.2.1 Histórico no Brasil
A Saint-Gobain atua no Brasil há quase 70 anos.
E, desde então, vem apresentando contínuo
crescimento, tanto em volume de operação
como em número de atividades. A chegada
ao Brasil, em 1937, se deu pela aquisição da
Companhia Metalúrgica Barbará e da Brasilit
S/A. Hoje, a Saint-Gobain ocupa uma posição
de destaque, firmando-se como um dos maiores
grupos industriais do país.
Está presente em todo o território nacional,
com 12 empresas operacionais, 44 unidades
industriais, seis sítios de mineração e 21 lojas
em 42 cidades e oito estados. Emprega cerca
de 12 mil funcionários e, em 2004, obteve
um faturamento bruto de 4,8 bilhões. Possui
empresas como: Saint-Gobain Canalização,
Brasilit, Saint-Gobain Vidros, Saint-Gobain
Abrasivos, Saint-Gobain Cerâmicas e Plásticos,
Saint-Gobain Quartzolit e Saint-Gobain
Materiais Cerâmicos.
Como em outros setores, a Saint-Gobain é líder
mundial na fabricação de abrasivos – peças
que provocam atrito, como rebolos ou lixas,
que servem para moldar, alisar e tirar arestas
dos produtos. Desde o início da década de 90,
vinha se preparando para entrar no mercado de
abrasivos no Brasil. Em 1990, adquiriu a empresa
Norton; em 1996, adquiriu a Carborundum e, em
1997, adquiriu a Winter do Brasil. Entretanto, a
Saint-Gobain Abrasivos surgiu no Brasil no ano
2000 com a fusão dessas três empresas.
4.2.2 A Estratégia da Saint-Gobain abrasivos
Por atuar em um segmento altamente
competitivo, a Saint-Gobain Abrasivos busca
desenvolver soluções para os segmentos
industriais utilizando as mais avançadas
tecnologias em produtos e processos que
envolvem abrasivos. A empresa se compromete
a desenhar soluções junto a seus clientes que
aumentam a produtividade do negócio e reduzem
custos associados à produção, assegurando um
patamar elevado na relação custo/benefício.
Sinergia, Integração e Abrangência são conceitos
em que a estratégia se apóia: “Integramos as
áreas de Engenharia de Aplicação, Engenharia
31
de Produtos, Marketing e Vendas, visando
satisfazer as necessidades dos clientes, antecipar
inovações tecnológicas e obter excelência
em atendimento”, revelam as comunicações
corporativas da empresa.
“Enquanto nosso time de Engenheiros de
Produção trabalha junto com nossos clientes
buscando entender suas necessidades e melhor
solução, nossos engenheiros de vendas buscam
novas técnicas e formas inovadoras para atender
às necessidades de abrasivos de acordo com as
programações dinâmicas dos clientes. Nosso
serviço ao cliente é altamente desenvolvido com
vistas a atendê-los de forma coordenada com
suas programações das fábricas.”
Tudo isso fortalece seu posicionamento
competitivo: “Um provedor de soluções” para
a indústria, em vez de ser mais um fornecedor
de abrasivos.
Sendo assim, sustenta a sua estratégia em 3
pilares:
1) Qualidade e tecnologia na produção
A empresa promove contínuos investimentos em
tecnologia de manufatura, o que torna possível à
Saint-Gobain Abrasivos desenvolver avançadas
linhas de produção em suas unidades. A equipe
técnica busca constantemente altos padrões
de qualidade e tempos de fabricação cada vez
menores. Em todas as unidades no Brasil a
Saint-Gobain Abrasivos possui o Certificado de
Qualidade ISO 9001:2000.
2) Pesquisa e Desenvolvimento
A Saint-Gobain Abrasivos possui centros
especializados na Europa e nos Estados Unidos
que se dedicam a desenvolver os melhores
produtos voltados para o processo de retificação.
Esses centros utilizam-se da mais moderna
tecnologia para buscar novos abrasivos e novas
tecnologias. Além disso, recebem engenheiros
de todo o mundo para treinamento e reciclagem
de conhecimentos. A Saint-Gobain Abrasivos
forma também várias alianças tecnológicas
com universidades, visando sempre estar à
32
frente no que diz respeito a abrasivos. Como
exemplo desses Centros, a Saint Goban possui
o HGTC – Higgins Grinding Technology Center,
localizado na cidade de Worcester nos Estados
Unidos, e, no Brasil, mantém o laboratório de
retificação do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade Federal de São Carlos.
3) Mix de Produtos
A Saint-Gobain Abrasivos é a única empresa
que produz as quatro principais linhas de
produtos abrasivos, podendo oferecer um
mix completo de produtos para atender às
necessidades de seus clientes:
• Rebolos (vitrificados e orgânicos)
• Discos de corte e de desbaste
• Lixas (vários tipos de costados, grãos,
espumas e esponjas abrasivas)
• Superabrasivos (diamantados)
• Engenharia de aplicação.
Nos laboratórios de retificação, a companhia
não somente promove o avanço tecnológico
de produtos abrasivos e da retificação, como
também desenvolve sistemas de retificação que
agreguem valor para o cliente.
Nesse contexto desenvolveram o Field
Instrumentation System – FIS –, uma poderosa
ferramenta projetada para monitorar e medir
processos de retificação. Esse equipamento foi
desenvolvido com o objetivo de maximizar
performances através da análise detalhada dos
dados obtidos durante o processo de retificação.
Avaliam o processo de fabricação desenvolvendose quatro tipos de variáveis que se relacionam
para a obtenção dos resultados no processo:
as máquinas e ferramentas para fabricação, as
características das peças que serão retificadas
(peça-obra), características dos produtos
abrasivos e processos operacionais empregados
na retificação.
• aumentar a performance e a vida das
O monitoramento do processo de retificação por
meio dessas variáveis permite:
O FIS é operado por engenheiros de aplicação
treinados em centros especializados da SaintGobain Abrasivos, como o Higgins Grinding
Techonology Center – HGTC –, localizado em
Worcester – USA.
• otimizar processos de retificação;
• reduzir ciclos de fabricação de peças;
ferramentas abrasivas;
• estudar o comportamento de retíficas;
• detectar problemas no equipamento de
retífica.
Fatores da Máquina
Fatores do Material
• Propriedades
• Design
- Rigidez
- Precisão
- Dinamismo
• Características
- Poder, velocidade, etc.
• Controles ativos
- Movimento.
• Acesso ao refrigerador
- Retificar e Limpeza
- Mecânico;
- Térmico;
- Químico;
- Resistência do Abrasivo
- Microestrutura
• Geometria
- Rota / Conformidade Porto;
- Perfil da forma.
• Qualidade da Parte
- Geometria;
- Tolerância;
- Consistência
• Refrigerador
- Tipo, pressão e fluxo
- Direção e filtragem
Fatores de Seleção da Rota
• Abrasivo
- Tipo
- Propriedades
- Tamanho da partícula
- Distribuição
- Índice
• Curvatura
- Tipo
- Dureza / Classe
- Rigidez
Melhoria dos Resultados
•
•
•
•
•
•
Qualidade da superfície
Força retida
Tolerância do revestimento
Taxa de Produção
Custo por partes
Performance
Fatores Operacionais
• Dispositivos elétricos
• Balanço da Rota
• Retirar, limpar e condicionar
- Técnicas
- Dispositivos
- Parâmetros
• Designs do ciclo do Griding
• Aplicação do refrigerador
• Métodos de inspeção
- Porosidade
- Condições Térmicas
• Material do núcleo
• Design da Rota
Figura 5: Seleção das variáveis que influenciam o Sistema de Griding
Fonte: Disponível em: www.saintgobain.com.
• Customer Service
Com a redução da demanda e o aumento da
incerteza no mercado, está ficando cada vez
mais difícil prever a demanda dos produtos
comercializados. Como conseqüência,
freqüentemente torna-se difícil a programação da
produção, podendo impactar na disponibilidade
de abrasivos a tempo. A entrega confiável de
abrasivos de acordo com a programação da
fabricação dos produtos é também fator crítico
para alguns clientes.
Portanto, a Saint-Gobain Abrasivos oferece
soluções também para essas questões logísticas.
A empresa tem desenvolvido novas técnicas para
assegurar que aplicações que se caracterizam por
ser capital intensivo não sofram interrupções
devido à não-disponibilidade de abrasivos. A
empresa desenvolveu o conceito de Programa
de Gestão de Abrasivos. É trabalhado também
o conceito de Estoque em Consignação. A
empresa, além dessas iniciativas dirige esforços
para reduzir leads times, assegurando uma
disponibilidade mais rápida de materiais.
33
• Informação
Outra iniciativa da empresa tem sido investir em
tecnologia de informação, que permite o acesso
a informações em tempo real a respeito das
programações de produção dos clientes. Assim,
a Saint-Gobain pode entregar os produtos de
acordo com as necessidades dos clientes e com
rapidez e flexibilidade.
EATON
A Eaton Corporation é uma indústria fabricante
de componentes para veículos cujo faturamento
mundial em 2004 foi de US$9,8 bilhões. É líder
global em sistemas e componentes eletrônicos
que permitem a geração de energia de qualidade,
distribuição e controle, tais como:
• sistemas fluidos de energia e serviços
Os dirigentes da empresa atribuem o sucesso da
Eaton às inovações que apresentam ao mercado e
à eficiência operacional. Para isso, têm realizado
muitas aquisições e investido em mercados de
altas taxas de crescimento. Os benefícios dessas
práticas são escala, força e escopo.
Outra importante fonte de vantagem competitiva
para a empresa, segundo seus dirigentes, é o
Sistema de Negócios da Eaton (Eaton Business
System). Trata-se de um sistema de gestão
que oferece fundamentos para uma cultura
de alta performance por meio de um sistema
de operações integrado. São procedimentos
adotados em toda a companhia que permitem
medir e alcançar melhorias de performance
continuamente. Acredita-se que os processos
para alcançar resultados são tão importantes
quanto os resultados em si.
para equipamentos industriais, móveis e
equipamentos para aviões;
• sistemas inteligentes de drivetrain para
caminhões que permitem maior segurança
e economia de combustível;
• sistemas de gestão de ar para motores de
automóveis;
• soluções powertrain e controles especiais para
performance, economia de combustível e
segurança.
Como parte dessa filosofia de trabalho,
a Eaton tem investido em programas de
qualidade e gestão de última geração, como o
lean manufacturing – processo de fabricação
enxuto – e o “seis sigmas”, constituindo um
centro de competência industrial dos mais
avançados, incluindo certificação ISO 9000 e
selos de qualidade de produtos, de abrangência
internacional.
Possui, no total, mais de 56 mil empregados em
suas fábricas e vende produtos para clientes em
mais de 125 países.
4.2.2 Segmento automotivo
Atende a quatro segmentos distintos de mercado:
Energia Fluida, Energia Elétrica, Automotivo e
Caminhões.
Em uma carta dirigida aos acionistas, Alexander
M. Cutler, presidente do Conselho e CEO da
companhia, faz a seguinte declaração: “A energia
da Eaton está verdadeiramente em todo lugar.
De energia fluida a energia elétrica e energia
mecânica, a Eaton possui um conjunto de
capacidades tecnológicas que permitem soluções
únicas para as amplas necessidades de aplicações
de nossos clientes. Os produtos da Eaton estão
oferecendo energia para o que é importante na
vida das pessoas em casa, no trabalho e estão
presentes em todo o mundo”.
34
O segmento automotivo é um dos quatro
segmentos de negócio da Eaton. No mundo,
esse segmento representou vendas na ordem de
US$1.8 bilhão em 2004. Seus principais produtos
incluem supercarregadores, válvulas para
motores, cabeças de cilindros, componentes para
diferencial, sensores, sistemas inteligentes de
controle de cruzeiro (velocidade), válvulas para
pneus, conectores fluidos, moldes para o corpo
do carpo e pára-choques, todos aplicados para
automóveis de passageiro e caminhões leves.
A unidade da Eaton, situada em São José dos
Campos no Brasil, foco desse caso, fabrica
válvulas.
4.2.3 A importância dos abrasivos no negócio
da Eaton
A Eaton enfrenta um grande desafio de mercado.
A demanda de seus clientes varia muito, tendo
grandes oscilações na quantidade de peças
dos pedidos, requerendo que a produção seja
flexível e de baixo custo, e que tenha garantia
da disponibilidade dos itens necessários à
produção.
No processo produtivo de válvulas, as lixas
e rebolos (abrasivos e superabrasivos) são
fundamentais para o processo de retificação.
Impactam decisivamente na qualidade do
produto final, como também na entrada em
determinados segmentos de mercado que
impliquem inovações ou mudança nos produtos
e demandem imediata de adequação das lixas e
rebolos ao novo processo de produção.
Os custos de produção são muito influenciados
pelas quebras de rebolos ou abrasivos, que,
além de causarem a parada da máquina, param
também toda linha de produção, que é em
série. Portanto, a quebra de um rebolo afeta a
eficiência e a produtividade da linha.
4.2.4 A Relação Saint-Gobain abrasivos - Eaton
Em 2002, a Saint-Gobain, por ser uma das
fornecedoras da Eaton localizada em São José
dos Campos, recebeu uma proposta para entrar
em uma concorrência: a empresa entregaria
100% de seu estoque ao fornecedor de abrasivos
e superabrasivos que lhes ofertasse o menor
preço por peça.
A Saint-Gobain Abrasivos estava já há algum
tempo buscando a oportunidade de aplicar
o FIS – Field Instrumentation System - sua
ferramenta gerencial que visa monitorar e medir
processos de retificação visando melhorias
de performance . Entretanto, as condições
internas da empresa, até recentemente, não
apresentavam um ambiente propício para o
emprego dessa metodologia, uma vez que ainda
exigia grande esforço para a integração das
marcas e das fábricas recém-adquiridas.
Com essa oportunidade, resolveram fazer uma
contraproposta mais abrangente baseada em
performance. A Saint-Gobain propôs interferir
na gestão de fabricação da Eaton, de forma
a reduzir custos com inventário, compras,
qualidade, engenharia e de não-qualidade,
não se restringindo à redução financeira com
compras de produtos com preços mais baixos. A
proposta era reduzir em 5% os custos totais de
produção no primeiro ano, e as duas empresas
compartilhariam esses benefícios.
Para a Saint-Gobain essa seria uma oportunidade
ímpar para alcançar alguns objetivos que vinha
perseguindo:
• sair da guerra de preços em relação a alguns
fornecedores presentes no mercado menos
estruturados, oferecendo soluções mais
completas;
• aumentar o market share no cliente. Antes do
programa, a participação da Saint-Gobain
na Eaton era de aproximadamente 40% em
abrasivos convencionais e menos de 10% nos
superabrasivos;
• maximizar os resultados.
4.2.5 A operacionalização do relacionamento
cooperativo
O projeto demorou cerca de oito meses para ser
negociado e em 2004 estava em seu segundo
ano de operação. No processo de negociação, o
conceito foi apresentado à diretoria da Eaton e
defendido na matriz nos Estados Unidos. Após
sua aprovação, as duas empresas formaram
equipes de trabalho.
A Equipe Saint-Gobain foi formada por pessoas
da alta gerência e diretoria das áreas de compras,
marketing, vendas e engenharia de aplicação.
Segundo seus diretores, era necessário ter na
equipe pessoas de decisão, para comprar a idéia,
entender e acreditar no projeto.
A equipe Eaton foi formada também por
diretores e gerentes da área operacional,
engenharia de aplicação de produto, compras,
produção, administrativa e logística.
A solução proposta para a Eaton
De forma geral, os custos totais associados ao
processo produtivo de válvulas incluem:
35
•
•
•
•
custos com abrasivos;
custos com inventário;
custos com desperdícios;
custos de engenharia.
Com a implementação do FIS, os custos totais
seriam reduzidos. Eventualmente, os custos com
abrasivos seriam mantidos ou até aumentados
em função da introdução de produtos de
tecnologia superior que garantissem melhores
níveis de performance. Entretanto, todos os
outros custos seriam reduzidos, sendo que
o custo de engenharia tenderia, inclusive, a
desaparecer, porque a Saint-Gobain passaria
a assumir muito da função da gestão dos
equipamentos e insumos.
Além da implementação do SIS, a Saint-Gobain
assumiu 100% dos estoques da Eaton. Para
isso, a Saint-Gobain montou nas instalações
do cliente um local para armazenamento do
estoque de segurança (loja) e um funcionário
dedicado ao cliente, à gestão dos processos e
indicadores de resultados: “Um dos objetivos
do projeto SIS é mudar o foco do produto para
serviços, oferecendo soluções através de parceria
com o cliente. O conceito de serviço é ampliado
– sendo medido pela performance. Pela parceria
estabelecida, o fornecedor passa a gerenciar
parte do processo do cliente, visando ganhos
mútuos: ‘Se eu conseguir fazer com que você
aumente o seu lucro, eu também aumento o
meu. Aumento através da eficácia de produção,
pela redução de custos de produção, redução
de custo de compras, redução no consumo de
componentes....’ (Alexandre Brito dos Santos
– Diretor de Vendas – Brasil).
4.2.6 Pré-requisitos para a parceria SIS
A implantação do SIS com sucesso requer alguns
procedimentos:
• Identificar como os abrasivos interferem no
produto do cliente.
• Identificar como agregam valor ao produto
do cliente.
• Identificar como o cliente mensura a
performance (É necessário padronizar as
métricas entre as duas empresas).
• Identificar oportunidades de melhorias e
redução de custos do cliente.
36
• Revisar as operações do cliente com base nas
•
•
•
•
variáveis do SIS: as máquinas e ferramentas
para fabricação, as características das
peças que serão retificadas (peça-obra),
características dos produtos abrasivos e
processos operacionais empregados na
retificação.
Implantar procedimentos de engenharia
de aplicação que permitem a coordenação
entre o processo de fabricação e suprimento,
tais como o Forecast Information System – FIS
– RMS – Resource Manufacturing System
– RMS.
Integrar sistemas de informação permitindo
a troca eletrônica de dados – EDI -, visando
reduzir leads times, assegurar a disponibilidade
de materiais, a redução de custos de
administração e compras.
Implementar os conceitos e procedimentos
de logística integrada – Programa de Gestão
de Abrasivos e o conceito de Estoque em
Consignação.
Treinar o cliente, transferindo o know-how.
Portanto, para que a parceria se estabeleça,
é necessário que o cliente possua alguns
pré-requisitos:
• emprego de moder nos conceitos de
•
•
•
•
manufatura e suprimento, tais como Lean
Manufacturing ou Manufatura enxuta, Justin-Time, Kanban, Seis Sigmas, entre outros;
certificações ISO;
políticas de responsabilidade social;
rígidos controles de processos;
e, principalmente, gestores que busquem a
perfeição.
4.2.7 Os benefícios da parceria
Para ambas as empresas houve benefícios
resultantes da relação.
Para a Saint-Gobain:
• Aumento de participação junto ao cliente.
Após a implantação do projeto, a Saint-Gobain
é responsável por 100% do fornecimento de
abrasivos e superabrasivos para a Eaton.
• Aumento de rentabilidade originado do
contrato de performance – redução de custos
do cliente – e aumento de receitas, devido
à introdução de produtos de tecnologia
superior e, conseqüentemente, de maior valor
agregado.
• Aumento de mix de produtos fornecidos ao
cliente e testes de novas tecnologias. O projeto
SIS é também campo de teste para novos
produtos. Segundo Paulo Botelho, gerente da
conta Eaton, “hoje não é preciso convencer
o cliente a fazer o teste, a responsabilidade é
toda do fornecedor”.
• Redução no tempo de desenvolvimento de
um abrasivo. “O nosso produto nasce junto
com o produto do cliente” (Paulo Botelho
– Gerente de Mercado).
• Redução de custos com outros itens
relacionados produção e fornecimento, tais
como a redução alcançada na embalagem e
manuseio. Antes, as caixas eram de madeira.
Após o projeto, a embalagem é feita com cinta
de aço e plástico e o palete é retornável.
Para a Eaton:
Os benefícios percebidos pela Eaton são:
• redução no custo por peça fabricada;
• redução de estoque e custos inerentes à
•
•
•
•
•
•
•
manutenção de estoques de segurança e sua
administração;
eliminação de estoques para teste, que hoje
não existe mais;
maior eficiência administrativa;
incremento na imagem da empresa – os
clientes da Eaton valorizam ver a integração
com a Saint-Gobain, uma empresa tradicional
e global. Demonstram sua busca para
melhorias contínuas. Têm acesso à tecnologia
de processo de ponta: não há mais defasagem
tecnológica;
melhoria da performance de entrega aos
seus clientes – hoje conseguem índice de
conformidade referente ao tempo de entrega
de 99%;
maior organização interna da fábrica;
redução no tempo de processo de
desenvolvimento de novos produtos. Após
a implementação do projeto, em menos de
15 dias conseguem introduzir um produto
novo no mercado: Os abrasivos nascem
junto com os produtos da Eaton, afirma
Anatônio Carlos Cali, gerente de manufatura
da Eaton.
redução de custos com mão-de-obra, já que
antes tinha que se deixar gente disponível
para o desenvolvimento de novas tecnologias
de produtos e processos;
• aumento de produção de válvulas por tempo
e por rebolo. Antes produzia em torno de 60
mil unidades por mês; com a implementação
do SIS, já alcançou o patamar de 90 mil
válvulas / mês:
o aumento de produtividade é decorrente,
entre outras razões, da redução de
ocorrências e tempo de máquina parada.
O SIS permite o monitoramento de
cada máquina e sua eficiência (válvulas
por rebolo ou lixa). Caso uma máquina
acuse redução do grau de eficiência,
imediatamente a Saint-Gobain aciona
a manutenção do cliente, reduzindo o
número de ocorrências e paradas da linha
de produção;
• maximização do uso dos rebolos (reutilização): antes, os rebolos eram mal
aproveitados, eram trocados com maior
freqüência, e esses rebolos não utilizados
completamente eram armazenados perto das
máquinas, gerando estoques intermediários.
Hoje a Saint-Gobain administra esse processo,
voltando com o rebolo para a prateleira e
dirigindo o reaproveitamento sempre que
possível;
• garantia de atualizações constantes no
processo, já que o fornecedor está sempre
desenvolvendo e testando novos produtos.
Não há mais defasagem tecnológica em
relação aos fabricantes de válvulas em todo
o mundo;
• otimização na gestão de pedido, que passou
a ser processado por EDI – troca eletrônica
de dados;
• porém, mesmo com esses benefícios, foi
apontada a necessidade de melhorar o
processo de desenvolvimento (ex.: aumentar
rendimento em peça).
Apesar de tantos benefícios, na percepção
dos dirigentes de Marketing e Vendas da
Saint- Gobain, “existem ganhos soltos no processo
que ainda não estão sendo mensurados”.

37
4.3 Os desafios da parceria
.
Integração dos indicadores: Visando à
coordenação dos processos das duas
organizações, é realizado um trabalho de
pré-auditoria (diagnóstico), em que o cliente
é “fotografado”. São analisados vários dados
estatísticos (histórico do cliente, consumo
médio para determinado insumo, produção
média, mix de produtos, consumo específico,
melhor produtividade, etc.), para se chegar a um
fator. Daí é possível avaliar sua produtividade,
e assim detectar oportunidade de melhorias.
Segundo Pedro Francisco Apollinari Cury, Diretor de Marketing da Saint-Gobain, uma
grande dificuldade encontrada foi com relação
às informações, que não estavam formatadas
com um mesmo padrão, o que dificultava a
percepção dos benefícios tanto para a própria
empresa (Saint Goban) quanto para a empresa
cliente (Eaton).
A Eaton também encontrou dificuldade de
levantar as informações necessárias para o SIS.
Foi necessário que a Saint-Gobain ajudasse
a levantar todos os dados. As informações
não tinham uma padronização: a engenharia
e compras utilizavam indicadores que não
eram compatíveis, impactando a coordenação
do processo de suprimento com estoques
mínimos.
Resistências internas: Paulo Botelho, o
gerente da conta, apontou outra dificuldade: as
resistências internas no cliente: “O desempenho
do abrasivo não depende somente de si mesmo,
depende também de máquinas, dos operadores...
É necessário fazer um trabalho junto aos
funcionários do cliente. Há risco de se sentirem
ameaçados, afinal, na revisão dos processos
produtivos, algumas funções são alteradas ou
deixam de ser desempenhadas por eles”.
Risco e responsabilidade: “Ao deixar de ser
orientada somente para seu produto e passando
a prestar serviço, a Saint-Gobain assume grande
risco e responsabilidade, uma vez que passa a se
comprometer com todo o processo do cliente”,
complementa Alexandre, diretor de Vendas.
38
Aumento do custo de vendas: Há, sem dúvida,
aumento do custo de venda. Foi disponibilizado
um funcionário em tempo integral junto ao
cliente, foi estruturada uma loja nas instalações
do cliente e as visitas dos vendedores mantiveram
a mesma freqüência. Foi necessário também um
trabalho de convencimento interno na SaintGobain de que esses custos seriam compensados
pelo incremento na receita.
Procedimentos contábeis: Outra dificuldade
encontrada por parte da Saint-Gobain foi
com relação aos procedimentos contábeis
que precisavam ser adaptados. Houve grande
dificuldade de mudar esses procedimentos de
forma que refletissem os resultados obtidos
com a venda de serviços, não mais somente
dos produtos. Essa mudança era de extrema
importância, já que disso dependia em muito a
visualização dos ganhos financeiros e a realização
de comparativos. “Nossa contabilidade não
estava alinhada com a estratégia SIS. Houve
um acompanhamento específico para este
processo”, afirma Paulo Botelho
Expectativa de contínua redução de custos:
Em contratos de performance o desafio é cada
vez maior: a redução de custos proveniente
de melhorias em processos tem limitações. Ao
alcançarmos patamares de eficiência superiores,
fica cada vez mais nos comprometermos com
melhorias incrementais. Entretanto, estamos
também conscientes de que o cliente é dinâmico.
Mudanças nos mercados dos clientes são
oportunidades para adaptarmos nossos produtos
ou desenvolvermos novas tecnologias. Definir
novos processos é sempre uma oportunidade de
redução de custos.
A avaliação dos serviços prestados pela
Saint-Gobain.
Dimensões
Confiabilidade
Evidências
OK
Segurança e Confiança OK
Empatia
OK
Presteza
- Transparência
- Confiança entre as pessoas
Segundo a Saint-Gobain, a confiança antecede
a percepção de benefícios.
5. ANÁLISE DOS DADOS
Na presente seção, os casos serão analisados
à luz do modelo teórico proposto. Observase que os casos referem-se a duas situações
de relacionamento: uma permeada por
condicionantes que tornaram mais difícil
o estabelecimento de um relacionamento
cooperativo – Embraco -Multibrás – e
outra situação de grande sucesso: Eaton
Saint-Gobain.
O contraste entre essas duas situações pode
ajudar a identificar variáveis que favorecem e
desfavorecem a geração e percepção de valor em
relação cooperativa de longo prazo.
O primeiro construto a ser analisado é o de
Interdependência entre as empresas por
meio da observação das dimensões que o
compõem: objetivos das duas organizações
que se relacionam, o poder acesso aos recursos
e domínio sobre eles. Em seguida, o construto
Qualidade da Relação será analisado
observando-se a confiança e a satisfação com o
serviço prestado. O Valor decorrente da relação
é produzido na medida em que se acelera o fluxo
de caixa da empresa. Ampliando o fluxo de caixa
e reduzindo a sua volatilidade, reduzem-se os
riscos para a organização (Srivastava et al.,
1999). Portanto, a capacidade de a relação ofertar
esses resultados será analisada nas dimensões
propostas por Eggert, Ulaga e Shultz (2005),
que são: alavancagem na qualidade do produto,
melhorias de performance da entrega, de serviços
de suporte e interações pessoais; aplicações
com melhores resultados do know-how de
fornecedores e melhorias no time to market.
Outro aspecto a ser analisado nos casos são
os indicadores utilizados pelas empresas para
avaliar esses ganhos.
5.1 Embraco – Multibrás
Interdependência
5.1.1 Objetivos
Observa-se claramente que a Embraco e a
Multibrás possuem objetivos organizacionais
divergentes: a primeira, apesar de ter sido fundada
com o objetivo de atender à indústria brasileira
de refrigeradores, que dependia da importação
de compressores, tornou-se exportadora. Hoje
é líder mundial no segmento, atuando em
80 países, com bases produtivas também na
Itália, China e Eslováquia, e atendendo 50% do
mercado americano. Para ser competitiva no
mercado internacional, buscou ter custos baixos
otimizando sua capacidade produtiva e produtos
de qualidade e inovadores. Portanto, utilizandose do modelo conceitual de Treacy e Wiersema
(1995), a estratégia corporativa sempre se
sustentou em excelência operacional e excelência
em produtos, e não em intimidade com o cliente.
A Multibrás, por sua vez, está mais próxima
do mercado consumidor e atende diretamente
a grandes varejistas, sofrendo fortemente com
as oscilações da demanda de mercado. Além
disso, para ser mais competitiva, precisa oferecer
grande variedade de produtos ao mercado,
implicando maior número de SKUs processo
produtivo mais oneroso. Portanto, o maior
desafio da Multibrás é obter de seus fornecedores
programação de entrega de componentes e
matéria-prima de forma coordenada com a
produção, evitando estoques desnecessários.
E o compressor é um dos componentes mais
importantes dos refrigeradores.
A princípio, os objetivos das duas organizações
possuem uma relação negativa: o alcance do
objetivo da Embraco interfere negativamente
no alcance dos objetivos da Multibrás e viceversa. A primeira deseja a menor oscilação
possível na demanda e o menor número de
SKUs para alcançar o máximo de eficiência
em sua produção, além de priorizar o mercado
internacional. A Multibrás, para enfrentar seus
desafios de mercado, demanda um projeto de
integração com seus fornecedores, integrando as
previsões de vendas com a política de estoques
e planejamento da produção.
5.1.2 Recursos
A Multibrás, certamente, possui menos
alternativas no mercado para suprimento de
compressores do que a Embraco. Além disso,
suas linhas de produtos são adequadas aos
compressores da Embraco. Quando a Multibrás
buscava alternativas para suprir a falta de
39
600 mil compressores em 2004, comprando
de outros fornecedores, consideraram a
possibilidade de desenvolver uma nova linha
de produtos. Com a falta dos produtos da
Embraco, a Multibrás deixou de produzir 90
mil unidades.
Entretanto, a Multibrás possui o conhecimento
relativo a soluções logísticas integrando
vendas, produção e distribuição, possibilitando
flexibilidade a baixos custos, conhecimentos que
passariam a ser muito úteis para a Embraco em
seu novo desafio de integrar-se aos processos
produtivos da Multibrás.
5.1.3 Poder
Por terem objetivos divergentes e a Multibrás
depender dos recursos da Embraco, na fase de
conflito entre as duas empresas, a relação parecia
não caminhar para uma forma interdependente,
sendo mais desfavorável para a Multibrás. E
todos os fatos indicavam uma assimetria de
poder, com dominação da Embraco.
Entretanto, como as duas empresas pertencem
ao mesmo grupo e os produtos da Multibrás são
de maior valor agregado, houve pressão por parte
do presidente do Conselho da Whirlpool América
Latina, que também é CEO da Multibrás, para
que as duas empresas iniciassem um processo de
cooperação. Portanto, o equilíbrio do poder não
se deu devido à reciprocidade e à dependência
mútua para o alcance dos objetivos, como sugere
Emerson (1962), mas devido ao sistema de
governança e priorização dos objetivos do grupo
e não dos objetivos individuais das empresas
que o compõem.
A partir da decisão da Whripool América Latina,
as empresas iniciaram o processo de cooperação
e a Embraco começou a perceber benefícios
da mudança em sua estratégia. A empresa
viu a oportunidade de buscar a diferenciação
adquirindo know-how para integrar-se na cadeia
produtiva de seus clientes, passando a produzir
segundo o sistema de Order to Deliver, isto é,
tudo o que produzem é imediatamente alocado
no processo produtivo dos clientes, evitando
estoques da Embraco e Multibrás, satisfazendo
ambos os lados e remunerando-se melhor.
40
5.2 Qualidade da relação
5.2.1 Confiança
As informações constantes no caso nos conduzem
a acreditar que, de forma geral, a Multibrás confia
na Embraco, no que se refere ao conhecimento
que possui sobre os produtos que comercializa
e à qualidade dos produtos. Mas ainda não
acredita na confiabilidade dos processos da
Embraco ao servi-los, e, paradoxalmente, parece
reconhecer que o desenvolvimento do projeto
em conjunto irá contribuir para melhorias nos
aspectos operacionais entre as duas empresas.
Entretanto, é ainda bastante reticente no que
diz respeito à benevolência da Embraco, caso
surjam problemas.
5.2.2 Avaliação do serviço
Ao avaliar a Embraco nas dimensões clássicas de
confiabilidade, empatia, presteza e segurança, as
impressões citadas se repetem. A Multibrás avalia
a Embraco como uma empresa competente,
pelo conhecimento que detém. além disso,
acredita que o projeto que estão desenvolvendo
possibilita maior confiabilidade ao serviço
prestado pela Embraco. Entretanto, apesar
de achar que a Embraco é prestativa, com
disposição para ajudá-la sempre que necessário,
acham que o fornecedor precisa melhorar no
item empatia, que é a capacidade de colocarse no lugar do cliente e abandonar a atitude
competitiva do passado, dando lugar a uma
postura mais cooperativa. Isso é percebido
quando a Multibrás afirma que a Embraco
“ainda acha que tem que ganhar na negociação”.
Portanto, de forma geral, a Multibrás acredita
que a Embrapa é competente e possui qualidade
nos produtos, mas que precisa melhorar na
qualidade das interações. Acredita ainda que
o projeto está ajudando tanto na qualidade
das operações conjuntas quanto nas respostas
satisfatórias às demandas do cliente.
5.3 Valor decorrente da relação
5.3.1 Ampliação da oferta básica
• Qualidade dos produtos
As entrevistas realizadas com gestores da
Embraco e da Multibrás não apresentaram
informações sobre melhorias na qualidade dos
produtos, e sim possíveis inovações decorrentes
da relação.
• Performance na entrega
A Multibrás afirmou várias vezes, durante as
entrevistas, que o projeto de integração das duas
empresas teve como principal conseqüência a
entrega do produto certo, no momento certo
resultando em custos administrativos mais
baixos e produção nos volumes demandados em
seu mercado, garantindo também eficiência em
seu processo produtivo. Sendo assim, alcançou
melhores resultados em decorrência da redução
de estoque, de área para estoques, de paradas
na produção e do volume produzido de acordo
com a demanda.
A Embraco reduziu as perdas nas exportações
e melhorou os prazos de entrega, uma vez
que não estava mais produzindo em excesso
para nenhum cliente. Obteve também ganhos
provenientes da maior eficiência na fabricação
aliada à flexibilidade, resultando em satisfação
a custos baixos de produção.
• Processos de Interação com fornecedores
(suporte)
A Embraco afirmou que o serviço de assitência
técnica que presta aos clientes dos seus clientes,
hoje, é invejável. Mas essa excelência no serviço
não surgiu como decorrente da relação. A
Embraco reconhece que esse é um segmento
lucrativo para ela e, independentemente da
relação com a Multibrás, fornece peças de
reposição e serviços com bastante eficiência.
Tanto os gestores da Multibrás quanto os
gestores da Embraco afirmaram que, após o início
do projeto, a relação entre os gestores começou
a melhorar e os níveis de serviços adequados
começaram a ser atendidos. Entretanto, os
executivos da Multibrás ainda que as interações
pessoais precisam melhorar. Eles não sentem
total segurança nas relações entre as duas
organizações.
• Operações dos Clientes
Know-how do fornecedor
Até o momento das entrevistas, a Embraco
estava justamente conhecendo os processos da
Multibrás com o objetivo de propor condições
logísticas mais favoráveis de fornecimento dos
compressores.
Segundo a Embraco, eles têm sugerido inovações
sustentadas no conhecimento que possuem
do processo produtivo do cliente, tais como:
mudança do passador de aço do tubo de descarga
do compressor para um passador de cobre. Dessa
forma, o cliente reduz o tempo e os materiais
utilizados no processo de produção; a entrega
de compressores já montados com os acessórios
(relé + amortecedores de borracha), resultando
em redução de postos de trabalho dos clientes;
a produção de produtos de alta eficiência, que
consomem menos energia.
Entretanto, do ponto de vista da Multibrás,
a Embraco poderia ser mais agressiva quanto
a essas iniciativas. Com sua estratégia de
produção cada vez mais enxuta, a Multibrás
deseja que a Embraco monte os compressores em
sua linha de produção e entregue o compressor
montado no refrigerador. Segundo os gestores
da área de produção da Multibrás, apesar de já
terem solicitado uma proposta da Embraco, não
conseguiram dar continuidade às negociações:
“A Embraco não consegue fazer uma proposta a
um custo que compense”, afirmou o gerente de
Planejamento de Produção da Multibrás.
5.4 Os direcionadores de valor para os
acionistas decorrentes de relacionamentos
de longo prazo
O grande desafio do Marketing de Relacionamento
atualmente é conseguir contabilizar o retorno
sobre o investimento realizado. Esses ganhos
podem ser percebidos ao longo dos processos de
desenvolvimento de produtos, relacionamento
com fornecedores e processo de relacionamento
com clientes, conforme sugerem Srivastava et
al. (1999). Portanto, os relacionamentos entre
as empresas podem acelerar o fluxo de caixa,
ampliá-lo e reduzir a sua volatilidade ao longo
de três importantes processos na organização:
processo de desenvolvimento de produtos,
processo de gestão da cadeia de suprimentos,
processo de gestão de relacionamento com
clientes.
5.4.1 Acelerar fluxo de caixa
5.4.1.1 Processo de desenvolvimento de
produtos
A Embraco percebe que a relação com os clientes
lhe permite criar produtos diferenciados: por
41
exemplo, compressores que consomem menos
energia.
5.4.2 Processo de relacionamento com
fornecedores
Em decorrência do planejamento integrado entre
vendas e produção em um processo coordenado
com os clientes, a Embraco conseguiu produzir
para atender a Multibrás e também ao mercado
externo. Portanto, não faltou produto para ser
ofertado ao mercado.
Houve uma redução do tempo de entrega de
pedido, permitindo à Embraco ofertar mais
produtos à Multibrás.
Houve também redução do tempo para produzir
o volume necessário à demanda de mercado.
5.4.3 Ampliar fluxo de caixa
Redução do capital de trabalho das duas
empresas devido ao sistema just-in-time que a
Embraco passou a oferecer à Multibrás.
Compartilhamento das informações do mercado
consumidor com o fornecedor de compressores,
possibilitando redução de custos com estoques
desnecessários.
5.4.4 Reduzir risco – volatilidade do fluxo
de caixa
Devido ao desenvolvimento do projeto de
cooperação logística entre as duas empresas,
a Multibrás encerrou o processo de busca de
alternativas no mercado para suprir a falta de
compressores. Portanto, a Embraco fidelizou a
Multibrás.
5.5 Caso Saint-Gobain – Eaton
Interdependência
5.5.1 Objetivos
O caso Saint-Gobain – Eaton apresenta uma
perfeita harmonia entre as estratégias das
duas organizações. A Saint-Gobain tem como
estratégia a oferta de soluções por meio das
parcerias com os clientes. Utiliza o conhecimento
que possui sobre processo de retificação para
reduzir custos dos clientes e antecipar inovações
42
tecnológicas. Com essa estratégia, sai do foco do
produto e competição baseada em preços para
o foco em serviços que visam ajudar o cliente a
inovar mais rapidamente e reduzir custos.
A Eaton tem como estratégia a excelência
operacional e a inovação. Portanto, a abordagem
da Saint-Gobain, no que diz respeito à redução
de custos do cliente e de time to market de
produtos inovadores, é percebida como valiosa
e harmônica em relação aos seus objetivos.
Disso se conclui que os objetivos das duas
organizações possuem uma relação positiva:
uma organização depende da outra para alcançar
seus objetivos. O sucesso da estratégia da Saint
Gobain depende de encontrar empresas que
tenham excelência operacional e pratiquem
os mais modernos conceitos de manufatura e
suprimentos. O sucesso da estratégia da Eaton
é potencializado por fornecedores estruturados
para integrar-se em seus processos produtivos.
5.5.2 Recursos
No caso da relação Saint-Gobain com a Eaton,
há simetria em relação aos recursos. A Eaton
possuía várias alternativas no mercado para
comprar as lixas e rebolos, tanto que abriu
concorrência entre os fornecedores buscando
preços mais baixos. Entretanto, a SaintGobain era considerada a empresa com a linha
de produtos mais completa. Sendo líder de
mercado, a Saint-Gobain também não dependia
em nada da Eaton.
5.5.3 Poder
Percebe-se também no caso Saint-Gobain – Eaton
que a relação de poder não é coerciva, sendo
bastante equilibrada: a Saint-Gobain possui o
conhecimento que ajuda a Eaton a alcançar seus
objetivos, e as condições comerciais estabelecidas
com a Eaton permitem à Saint-Gobain alcançar
também os seus objetivos:
• Sair da guerra de preços em relação a alguns
fornecedores presentes no mercado menos
estruturados, oferecendo soluções mais
completas.
• Aumentar o market share no cliente. Antes
do programa, a participação da Saint-Gobain
na Eaton era de aproximadamente 40% em
abrasivos convencionais e menos de 10% nos
superabrasivos.
• Maximizar os resultados.
O depoimento do diretor Comercial da SaintGobain esclarece ainda mais a convergência
entre os objetivos das duas organizações: Se eu
conseguir fazer com que você aumente o seu
lucro, eu também aumento o meu. Aumento
através da eficácia de produção, pela redução de
custos de produção, redução de custo de compras,
redução no consumo de compontentes...”.
Portanto, nesse caso houve uma relação de
interdependência conforme sugerido por
Emerson (1962), uma vez que o equilíbrio de
poder se deu devido à reciprocidade e dependência
à mútua para o alcance dos objetivos.
5.6.1 Confiança
Para a utilização da ferramenta SIS, houve
necessidade de profundo conhecimento das
operações da Eaton. Era importante identificar
como os abrasivos interferem no produto do
cliente, como o cliente mensura performance,
oportunidades de melhorias, reduções de custos,
etc. Foi necessário, entre outros aspectos,
desenvolver indicadores de performance para
acompanhamento conjunto. Para tudo isso, era
necessária muita confiança em todas as suas
dimensões: confiança de que a Saint-Gobain é
competente para solucionar problemas, portanto
que sempre oferece as melhores soluções para os
problemas apresentados; confiança de que a
Saint-Gobain vai realizar as operações de que
dispõe com competência, tais como o manuseio
das mercadorias, o armazenamento, a gestão
dos estoques, a gestão do suprimento de acordo
com as necessidades do cliente; finalmente, a
confiança de que, sendo uma empresa correta e
prezando a relação, age com justiça, caso surja
algum problema.
A imagem da Saint-Gobain no mercado foi
considerada tanto pelos gestores da Eaton quanto
da Saint-Gobain como um aspecto importante
para o estabelecimento da confiança inicial
que permitiu o estabelecimento do projeto.
Avaliaram a Saint-Gobain como sendo líder de
mercado, tradicional e global, e conhecida pela
tecnologia que detém.
Entretanto, tanto os gestores da Saint-Gobain
quanto o gerente da fábrica disseram que a Eaton
ainda guarda certo nível de confidencialidade.
Não revela completamente todas as informações,
temendo o poder que podem proporcionar à
Saint-Gobain. Preservam, assim, o equilíbrio
de poder.
Outra observação importante, no que se
refere à confiança, é a ameaça que esse tipo
de projeto significa para alguns funcionários
que gerenciavam processos que passaram a ser
gerenciados pelo fornecedor. Os gestores da
Saint-Gobain alertaram que esse representa
certo risco para o projeto, por ser um foco de
resistência, e precisa ser administrado.
5.6.2 Avaliação do serviço
A principal conseqüência da aplicação da
ferramenta SIS nos processos produtivos do
cliente é o alcance de níveis de excelência de
serviço. Por exemplo, a partir do projeto, a Eaton
alcança níveis de conformidade de entrega aos
seus clientes de 99% e aumenta a produtividade
de 60 mil válvulas por mês para 90 mil por
mês.
A avaliação da Eaton em relação à Saint-Gobain
é muito positiva em todas as dimensões da
qualidade: a confiabilidade nos processos foi
o principal ganho do projeto; a confiança na
competência da fornecedora é indiscutível e foi o
motivo pelo qual aceitou estabelecer a relação; a
empatia foi avaliada como adequada assim como
a presteza. Antonio Carlos Cali enfatizou que a
relação entre as duas empresas é marcada pela
transparência e confiança entre as pessoas.
5.7 Valor decorrente da relação
5.7.1 Ampliação da oferta básica
• Qualidade dos produtos
A Saint-Gobain oferece melhor qualidade de
produtos em decorrência da relação. Devido
aos laboratórios de retificação que possui e
que patrocina, promove o avanço tecnológico
nos produtos abrasivos e oferta produtos mais
43
adequados às peças que estão sendo retificadas,
às máquinas e aos processos operacionais
do cliente. Além disso, por causa da relação
estabelecida e da remuneração da Saint-Gobain
em função do aumento da produtividade do
cliente, é possível colocar no processo produtivo
abrasivos de alta tecnologia, que antes seriam
questionados por terem preço mais elevado.
Entretanto, esses produtos é que permitem
maior performance.
• Performance na entrega
A Saint-Gobain conseguiu oferecer à Eaton
redução de custos em grande parte devido à
gestão de estoques que passou a assumir. Não
há mais falta de produtos na linha de produção;
eliminou estoques de teste, pois assumiu a
responsabilidade da realização dos testes; há
maior aproveitamento dos abrasivos e menos
perdas devido a manuseios inadequados.
• Processos de Interação com fornecedores
(Suporte)
Uma vez que os indicadores de performance são
gerenciados em conjunto, há grande satisfação
em relação ao serviço de suporte. A Saint-Gobain
detecta os problemas no processo de retificação
até mesmo antes dos próprios gestores da Eaton,
tomando providências, quando o problema é
de sua responsabilidade, e avisando à Eaton,
quando não é. Por exemplo: quando o sistema
da Saint-Gobain identifica que alguma máquina
não está aproveitando todo o potencial do
rebolo, imediatamente a Eaton é acionada para
providenciar a assistência técnica, impedindo
que haja parada na linha de produção.
Pela avaliação dos gestores da Eaton e da SaintGobain, a relação entre os funcionários das
duas empresas, em todos os pontos de contato,
é muito boa, o que proporciona a discussão de
problemas e busca de soluções.
• Operações dos clientes
Know-how do for necedor e time to
market
44
Em decorrência da relação, a Eaton teve
acesso aos mais modernos conceitos na gestão
do processo de retificação. Além disso, em
decorrência da relação, a Eaton reduziu o
time to market de suas inovações. Segundo os
gestores, os abrasivos necessários para produzir
os novos produtos e as novas válvulas nascem
juntos. A relação entre as empresas permite
que a Eaton coloque no mercado um produto
novo em menos de 15 dias. Antes, esse processo
demorava meses.
5.7.2 Os direcionadores de valor para os
acionistas decorrentes de relacionamentos de
longo prazo
Os benefícios da relação entre a Saint-Gobain
e a Eaton podem também ser mensurados
financeiramente identificando-se a oportunidade
que oferecem para acelerar o fluxo de caixa
ampliá-lo e reduzir a sua volatilidade ao longo
dos processos de desenvolvimento de produtos,
de gestão da cadeia de suprimentos e de gestão
de relacionamento com clientes.
5.8 Acelerar fluxo de caixa
5.8.1 Processo de desenvolvimento de
produtos
Os fluxos de caixa da Eaton e da Saint-Gobain
podem ser acelerados na medida em que reduzem
o tempo para desenvolver uma inovação e para
colocá-la no mercado.
5.8.2 Processo de relacionamento com
fornecedores
Devido ao compartilhamento das informações,
foi possível reduzir os custos com paradas de
linha de produção e aumentar a produtividade
da empresa, passando de uma produção de 60
mil por mês para 90 mil por mês.
5.8.3 Ampliar fluxo de caixa
A Saint-Gobain, em decorrência do projeto,
consegue que seus produtos de maior tecnologia,
portanto de maior valor agregado, sejam aceitos
pela Eaton.
Oferece um mix de produtos maior à Eaton além
de testes de novas tecnologias. O projeto SIS é
também campo de teste para novos produtos.
A Saint-Gobain, por conhecer melhor os
processos do cliente, conseguiu eliminar alguns
custos, que antes não percebia, como com as
embalagens de madeira dos rebolos.
A Eaton transferiu vários custos para a SaintGobain: custo de testes de novos produtos,
treinamento sobre manuseio dos abrasivos;
gerenciamento de estoque, compartilhamento
do custo de administração, entre outros. A Eaton
reduziu também o custo por peça fabricada.
Entre a Saint-Gobain e a Eaton houve redução
do capital de trabalho das duas empresas
devido à redução de estoque em função do
sistema just-in-time que a Saint-Gobain passou
a oferecer à Eaton, assim como em conseqüência
do gerenciamento do estoque que passou a ser
realizado pela Saint-Gobain, reduzindo os custos
inerentes à manutenção de estoques de segurança
e sua administração: Além disso, a Eaton reduziu
estoques de testes, os quais passaram a ser de
responsabilidade da Saint-Gobain.
Redução de custos foi devido à maior eficiência
administrativa.
O compartilhamento das informações referentes
à gestão da produção possibilitou uma maior
eficiência em todo o processo, adequando os
abrasivos às máquinas e às peças produzidas.
5.8.4 Reduzir risco – volatilidade do fluxo
de caixa
Antes, a Saint-Gobain participava na Eaton em
40% em abrasivos e 10 % em superabrasivos.
Com o projeto SIS, a Saint- Gobain passou a
atender a 100% da demanda da Eaton.
45
6 CONCLUSÃO
Na análise dos dados, percebem-se alguns
aspectos que merecem destaque, por trazerem
novas perspectivas sobre o tema, podendo ser
aprofundados em pesquisas futuras.
6.1 Condicionantes das empresas que se
relacionam
a) A estratégia
Percebe-se que a estratégia de relacionamento
das empresas que se relacionam é uma estratégia
corporativa, em que a organização oferta valor
integrando os seus processos organizacionais
aos processos organizacionais dos clientes.
A Embraco teve de incorporar a alternativa
de ofertar soluções logísticas como forma de
diferenciação e, assim, assimilar métodos de
gestão da produção que permitam a flexibilidade
aliada a baixos custos. Enquanto a Embraco
buscava volume de produção e maximização
da capacidade produtiva sem flexibilidade como
meio para alcançar a excelência operacional, não
conseguia visualizar oportunidade de atender
satisfatoriamente à Multibrás.
A Saint-Gobain, ao contrário, é totalmente
estruturada para ofertar soluções para seus
clientes. Possui um mix completo de produtos,
total domínio da gestão dos processos de
retificação bem como de gestão logística interna
e externa. Todos esses métodos de gestão têm o
objetivo de permitir a integração nas operações
do cliente, reduzindo os custos e aumentando
sua eficiência.
b) Metodologias de gestão
Possuir metodologias de gestão adequadas para
o relacionamento parece ser fundamental para
se estabelecer o relacionamento e perceber
os benefícios financeiros. A Saint-Gobain
possui as mais modernas ferramentas de
gestão de processos de retificação que lhe
permitem ofertar solução para o cliente
em vez de produtos. Entretanto, ela afirma
que não havia feito esse tipo de proposta a
nenhum cliente porque precisava “arrumar a
casa” antes. Havia recentemente passado por
46
vários processos de aquisição. Sendo assim, os
processos internos bem como as marcas ainda
não estavam completamente integrados de
forma que possibilitassem uma coordenação
interna necessária para a estratégia de integração
com os clientes. A Embraco usou a mesma
expressão quando afirmou que ainda precisava
se estruturar melhor para ofertar o mesmo
tipo de solução para outros clientes, além da
Multibrás.
Da mesma forma, o cliente precisa estar
estruturado para a relação e para perceber os
seus benefícios. A Saint-Gobain define algumas
condições para o sucesso de sua estratégia de
relacionamento:
• emprego de moder nos conceitos de
manufatura e suprimento, tais como Lean
Manufacturing ou Manufatura enxuta, Justin-Time, Kanban, Seis Sigmas entre outros;
• certificação ISO;
• políticas de responsabilidade social;
• rígidos controles de processos.
• e, principalmente, gestores que busquem a
perfeição.
Sendo assim, a estratégia de relacionamento
inicia-se com o conhecimento dos processos do
cliente, mas é fundamental que o cliente tenha
rígidos controles de seus processos e, assim,
possa estabelecer indicadores comuns para o
monitoramento compartilhado.
c) Posição na cadeia de valor
Outro aspecto a ser observado é que, quanto
mais próximo do mercado consumidor, mais
a integração com seus fornecedores torna-se
relevante para poder lidar com as incertezas da
demanda a custos mais baixos. Esse aspecto foi
abordados nos casos da Embraco – Multibrás e
Saint-Gobain – Eaton.
d) Sistema de Governança
A literatura sobre governança de relacionamentos
com fornecedores aponta exatamente os três
aspectos anteriores como variáveis a serem
observadas no que se refere à integração de
fornecedores, na cadeia de valor à habilidade
e motivação do fornecedor para dar suporte à
estratégia e incentivo que se refere à percepção
de benefícios (KENETH; HEIDE, 2004).
Algumas vezes, o próprio cliente oferece um
programa de qualificação. Foi o que aconteceu
com a Multibrás e a Embraco, com o objetivo de
preparar a empresa para ofertar a flexibilidade
necessária na produção e entrega. No caso
da Eaton – Saint-Gobain, o fornecedor é que
apresentou um programa de qualificação e
apresentou as possibilidades de benefícios.
Entretanto, percebe-se que nem sempre esses
mecanismos de governança são utilizados
para convencer o outro a integrar-se. No
caso da Embraco – Multibrás, as empresas
pertencem ao mesmo grupo e a Embraco
situa-se em posição na cadeia de valor em que
seus produtos são de menor valor agregado.
Sendo assim, o grupo a obrigou a colaborar,
Todavia, esta finalmente percebeu benefícios.
na colaboração. Mas existem casos em que a
empresa que se encontra em posição inferior
na cadeia, por pertencer ao mesmo grupo, se
vê obrigada a praticar preços baixos, em uma
relação competitiva com a empresa para a qual
fornece e é cobrada por resultados, e o grupo não
incentiva a colaboração. Portanto, em casos de
empresas integradas verticalmente (do mesmo
grupo), imagina-se que variáveis relativas à
gestão do grupo influenciem na qualidade e no
tipo de relação estabelecida entre as empresas
que se relacionam: perfil dos gestores do grupo,
estratégia do grupo, cultura, etc.
6.2 Interdependência
o compartilhamento dos ganhos provenientes
da relação é fundamental para relacionamentos
de longo prazo.
b) Tamanho da empresa
Os casos até aqui registrados versam sobre
empresas globais, portanto de grande porte.
Entretanto, existem casos ainda não registrados,
neste documento, do relacionamento de grande
sucesso entre pequena empresa e uma grande
empresa: caso Estel – CST. Em estudos futuros,
essa variável deve também ser considerada: em
quais circunstâncias o tamanho influencia ou
não influencia a relação de poder e, portanto
o estabelecimento de relacionamento de longo
prazo entre fornecedor e cliente?
a) Confiança e qualidade do serviço
Os casos apresentados confirmam mais uma
vez o que a teoria apresenta sobre a relevância
da confiança em relacionamentos de longo
prazo. Percebe-se ainda nos casos o acesso à
informação como demonstração de confiança:
permitir que conheçam os processos e façam
monitoramento conjunto; resguardar um pouco
da informação como forma de impedir excesso
de poder ao outro, que pode utilizá-la de forma
oportunística. Portanto, dar acesso à informação
revela a intensidade com que uma parte confia
na outra.
Nos casos vistos, a reputação da empresa
pela qualidade dos serviços prestados e o
conhecimento sobre o know-how e práticas
gerenciais também surgem como relevantes
para o estabelecimento e manutenção do
relacionamento.
a) Poder
6.4 Geração de valor decorrente do
relacionamento
O equilíbrio de poder foi percebido como
fundamental para a interdependência. A
percepção de ganhos mútuos parece ser
realmente o principal fator impulsionador do
equilíbrio. Assim como afirma Anderson e
Narus (1995) e Jap (2001), a preocupação com
Uma das maiores preocupações em torno
dos projetos que visam integrar empresas em
relacionamentos de longo prazo é se há retorno
financeiro, uma vez que há também um
aumento do custo com os serviços. Portanto, é
necessário identificar as fontes de aumento de
47
receita ou reduções de custo e criar indicadores
para monitorá-los, bem como considerar os
ganhos na contabilidade das empresas.
com outros fornecedores para suprir com maior
eficiência ou atender aos mercados dos clientes
a custos menores ou com melhores receitas.
Paulo Botelho, responsável comercial pela
conta da Eaton, afirmou que um dos principais
problemas enfrentados pela Saint-Gobain
foi contabilizar na organização os ganhos da
parceria. Utilizou por alguns meses um controle
paralelo até que os ajustes fossem feitos. Ele
afirmou também que existem muitos ganhos
ao longo do processo que ainda não estão sendo
contabilizados.
Os objetivos da presente pesquisa foram
cumpridos. Identificou-se o valor gerado
decorrente da relação utilizando-se os construtos
oferecidos pela literatura e ainda a da abordagem
de Srivastava et al . (1999) como guia para
a contabilização dos ganhos. Identificouse ainda que, entre as variáveis referentes à
qualidade do relacionamento, a confiança
parece ser a mais relevante para se estabelecer
o relacionamento.
A abordagem proposta por Srivastava
et al. (1999), associada à operacionalização do
construto de valor proposta por Eggert, Ulaga e
Shultz (2005), sugere um arcabouço interessante
para a contabilização dos ganhos provenientes
de relacionamentos. Uma vez construindose indicadores comuns, esses ganhos passam
a ser percebidos pelas organizações que se
relacionam.
Outro desafio levantado no caso Eaton – SaintGobain é a expectativa de reduções de custos
ou aumento de receitas crescentes ao longo do
tempo no relacionamento. Entretanto, há limite
para ganhos em eficiência. Depois de um certo
tempo, a fonte de benefícios provenientes de
relacionamento teria que migrar da eficiência
operacional e avançar mais na direção de
ajudar cada vez mais o cliente a inovar ou fazer
inovações conjuntas; estabelecer uma rede junto
48
Por meio da pesquisa qualitativa, levantaramse variáveis que devem ser melhor estudadas
por meio de um levantamento probabilísticoquantitativo. Entretanto, a contribuição teórica
do presente trabalho refere-se a:
• uma reflexão sobre variáveis relevantes para
os relacionamentos de longo prazo, sugerindo
novas variáveis a serem observadas;
• uma aplicação de um construto recente na
literatura de marketing sugerido por Eggert,
Ulaga e Shultz (2005) e ainda não publicado,
que é o de identificação do valor decorrente
de relacionamentos;
• um avanço na teoria disponível, apresentando
um arcabouço para mensurar o retorno
financeiro proveniente desses benefícios
baseando-se na proposta de Srivastava et al.
(1999).
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RP0503 Aspectos promotores da construção de redes de conhecimento e o impacto dessas
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Milagres, Rafael Augusto Tello Oliveira, Anna Goussevskaia, Ana Luiza Lara de Araújo, Antônio
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RP0502 Pesquisa sobre a competitividade na cadeia produtiva da empresa brasileira CTE
– Fundação Dom Cabral – Parte I e Parte II. Equipe do Processo Desenvolvimento
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Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa. Nísia Werneck, Alessandra Peixoto.
Maio, 2005.
I

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