FACULDADES INTEGRADAS DE BAURU CURSO DE PÓS

FACULDADES INTEGRADAS DE BAURU
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO INTEGRADA DE PESSOAS E
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Adriano Martins da Rosa Silva
Eliana Svizzero da Silva Lobo
Ronaldo Luis Diegoli
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
(MASP) EMPREGADA NA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA
Bauru – SP
Adriano Martins da Rosa Silva
Eliana Svizzero da Silva Lobo
Ronaldo Luis Diegoli
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
(MASP) EMPREGADA NA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA
Monografia de Conclusão de Curso de
Pós-graduação apresentada às Faculdades
Integradas de Bauru para obtenção do
título de especialista em Gestão Integrada
de Pessoas e Sistemas de Informação, sob
orientação do Professor Edson Alcebides
Spósito.
Bauru – SP
Adriano Martins da Rosa Silva
Eliana Svizzero da Silva Lobo
Ronaldo Luis Diegoli
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
(MASP) EMPREGADA NA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA
Monografia de Conclusão de Curso de
Pós-graduação apresentada às Faculdades
Integradas de Bauru para obtenção do
título de especialista em Gestão Integrada
de Pessoas e Sistemas de Informação.
Bauru, 27 de Abril de 2013.
Banca Examinadora:
Presidente/Orientador: Edson Alcebides Spósito
Instituição: Faculdades Integradas de Bauru
Prof. 1 Marilza Delphino Zanardo
Instituição: Faculdades Integradas de Bauru
Prof. 2 Regina Célia Baptista Beluzo
Instituição: Faculdades Integradas de Bauru
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, pelo dom da vida.
Agradecemos aos nossos familiares que sempre estão ao nosso lado, nos apoiando em nossas
decisões.
Agradecemos um ao outro por termos nos apoiado durante os momentos em que pensávamos
em desistir deste trabalho e da pós-graduação.
Agradecemos aos professores pelos ensinamentos transmitidos durante o período do curso.
E agradecemos, principalmente, ao nosso orientador Edson Spósito que com toda paciência e
persistência nos orientou da melhor forma neste trabalho.
SILVA, A.M.R.; LOBO, E.S.S.; DIEGOLI, R.L. A aplicação da metodologia de análise de
solução de problemas (MASP) empregada na comunicação corporativa. 2013.
Monografia Especialização em Gestão Integrada de Pessoas e Sistemas de Informação – FIB,
Bauru, 2013.
RESUMO
Este trabalho consiste em aplicar a renomada Metodologia de Análise e Solução de Problemas
(MASP), tema central de inúmeros trabalhos e obras de administração, na sistematização de
falhas de comunicação dentro das organizações, correções e/ou melhorias dos processos
comunicacionais existentes, estabelecendo, assim, uma conexão entre a literatura da área de
comunicação, as ferramentas consagradas e reunidas na metodologia já citada e os reflexos
que impactam na área de recursos humanos das organizações. Durante a realização da revisão
da literatura, retomou-se o contexto histórico, evolução, composição de mensagem, meios,
canais e ruídos de comunicação, bem como os impactos nas gerações do século XX até os
dias de hoje. Na sequência, discorreu-se sobre a teoria e aplicação das principais ferramentas
da literatura administrativa. Em etapa posterior, após definição de uma situação-problema
hipotética de comunicação como objeto de estudo, partiu-se para a aplicação prática das
metodologias. Em considerações finais, foi possível conceber um material que norteará
gestores, líderes, comunicadores, recursos humanos, administradores, entre outros
profissionais na tomada de decisões frente aos percalços comunicacionais existentes que
vivenciam nas corporações, auxiliando na melhoria da relação entre empresa e colaborador.
Palavras Chave: Comunicação. MASP. Falhas de Comunicação.
SILVA, A.M.R.; LOBO, E.S.S.; DIEGOLI, R.L. Applying the methodology of analysis of
problem solving (MASP) used in corporate communications. 2013. Monograph
(Specialization in Integrated People Management and Information Systems – FIB), Bauru,
2013.
ABSTRACT
This work consists in the application of the well-known Methodology for Analysis and
Solution of Problems (MASP) into communication mistakes inside organizations, as well as,
into corrections and/or improvements of the existing communication problems. This work
aims to connect the mentioned methodology with the communication literature and observe
its impacts in human resource of organizations. Going through the communication literature
mentioned, the historic context, evolution, image composition, channels and communication
noise were taken in consideration and also their impacts in the 20th Century generation up to
the current days. In the sequence, the application of the main administration tools available in
the literature was done. The next stage, and the objective of the study, was to apply the
methodology to a defined hypothetic communication problem.The result of the work, which
can be found in the final considerations, is a helpful material to guide managers, leaders,
communicators, human resource and other professionals in the decision making process
towards communication and its challenges in the corporations, in this way supporting to
improve even further the relation between employer and employee.
Keywords: Communication. MASP. Communication Errors
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processo de Comunicação
17
Figura 2 – Fluxos de Comunicação vertical, horizontal e transversal
25
Figura 3 – Pirâmide Organizacional da Informação Empresarial
31
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa utilizando conceito 6 M
42
Figura 5 – A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa
43
Figura 6 – Processo de MDPO
43
Figura 7 – Exemplo de uma análise de Pareto para problemas em uma oficina de carro 45
Figura 8 – Demonstração da utilização do diagrama de Ishikawa
53
Figura 9 – Demonstração da Aplicação da metodologia GUT
54
Figura 10 – Demonstração da Aplicação da Metodologia MDPO
55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Sugestão para comunicação escrita
29
Quadro 2 – Perfil das gerações
35
Quadro 3 – Pontuação na Matriz GUT
44
Quadro 4 – Demonstração do PDCA em fases e com os objetivos
48
Quadro 5 – Melhoria do Processo – Planejamento da implantação
51
Quadro 6 – Melhoria do processo – Avaliação e Análise da Implantação
52
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Satisfação dos brasileiros em relação ao local que trabalham
39
Gráfico 2 – Demonstração da Aplicação da metodologia de Pareto
54
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
6M
Materiais, Métodos, Mão de obra, Máquinas, Meio Ambiente, Medida)
MDPO
Método de Delineamento de Problemas Organizacionais
GUT
Gravidade x Urgência x Tendência
PDCA
Planejamento, desenvolvimento, checagem, agir
MASP
Método de Análise de Solução de Problemas
MAMP
Método de Análise de Melhoria de Processo
IQGP
Índice de Qualidade de Gestão de Pessoas
IQAT
Índice de Qualidade de Ambiente de Trabalho
GQT
Gestão de Qualidade Total
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
12
1.1 Justificativa
13
1.2 Objetivo geral
14
1.3 Objetivos específicos
14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
15
2.1 O que é comunicação?
15
2.2 O processo de comunicação
16
2.3 Meios de comunicação de massa
18
2.4 A influência dos meios
20
2.5 Tipos de comunicação nas empresas
21
2.5.1 Comunicação transversal, horizontal, vertical e circular
22
2.5.2 Comunicação formal e informal
23
2.5.3 Comunicação oral, escrita e não verbal
26
2.5.4 Endomarketing
27
2.6 Pós-modernidade: o conflito entre as gerações
30
2.7 Ruídos na comunicação
32
2.7.1 Ruídos na era digital
34
2.7.2 Ruídos de comunicação nas empresas
35
2.8 Ferramentas para identificação das falhas de comunicação
37
2.8.1 Benchmarking
37
2.8.2 Diagrama de Ishikawa
37
2.8.3 Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)
39
2.8.4 GUT – Gravidade x Urgência x Tendência
40
2.8.5 Método de Análise de Pareto
41
2.8.6 Ciclo PDCA
42
2.8.7 MASP – Método de Análise de Solução de Problemas
43
2.8.8 MAMP – Método de Análise de Melhoria de Processos
44
2.9 Demonstrativo da utilização da Masp na comunicação corporativa
49
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
59
12
1 INTRODUÇÃO
Uma grande empresa pode ser comparada à própria sociedade na qual está
inserida. Basta uma análise sobre as características e peculiaridades da maior razão da
existência de ambas: as pessoas. Durante as atividades laborais e momentos de interação,
como reuniões de negócios, redação de ofícios e comunicados, e até mesmo nos diálogos mais
curtos, muitas vezes necessários para resolução de problemas entre departamentos ou de
processos, os seres humanos trazem consigo um enorme repertório cultural. Esses
conhecimentos são adquiridos ao longo da vida, em épocas, lugares e de formas diferentes, e
recebem influências religiosas, culturais, midiáticas, sociais, raciais, entre muitas outras. Com
tamanha divergência de pensamentos é imprescindível que qualquer mensagem a ser
transmitida neste meio seja bem elaborada.
Apesar do processo de comunicação parecer simples e as pessoas se comunicarem
muitas vezes sem se dar conta que o fazem, a complexidade existe e as ocorrências de envio
de mensagens de maneira inadequada ou distorcida são numerosas. Chiavenato (1999),
demonstra dois elementos básicos da comunicação: a fonte e o destinatário, sendo que entre
eles existem quatro elementos adicionais: transmissor, receptor, canal e ruídos.
Conforme cita Dubrin (1996), as barreiras na comunicação podem ocorrer por
diversos fatores que estão presentes entre o envio da mensagem e a recepção da mensagem,
são eles: motivação e baixos interesses, linguagem inapropriada, comunicação defensiva,
filtro, comunicação não verbal insuficiente, sobrecarga de informações, habilidades de
comunicação deficientes e problemas de comunicação eletrônica.
De acordo com Stoner; Freeman (1999), o processo comunicativo tem sido cada
vez mais caracterizado como o “sangue vital” de uma organização, e a falta de comunicação
tem causado o equivalente a uma doença vascular em mais de uma organização. Sem dúvida,
os administradores atuais enfrentam um ambiente em que a questão da comunicação tornou-se
cada vez mais complexa.
Portanto, diante deste cenário repleto de complexidade, é notória a falta de
instrumentos eficientes voltados para o processo de comunicação, desta forma, a assertividade
neste processo torna-se cada vez mais difícil.
Com o atual cenário competitivo e globalizado, as empresas investem cada vez
mais em modelos de controles internos eficientes que forneçam subsídios à tomada de
13
decisão, contudo, nota-se que a comunicação encontra-se excluída das prioridades nas
políticas empresariais atuais.
Diante disso, notar-se-á a necessidade das empresas em adotar um modelo
proposto, afim de minimizar as falhas de comunicação e resolver conflitos internos,
provenientes das atuais falhas em comunicação, o que leva, cada vez mais, à otimização no
processo de comunicação empresarial.
Sendo assim, com base nas ferramentas administrativas existentes na atualidade,
coloca-se em estudo, principalmente, o Método de Análise de Solução de Problemas (MASP),
um modelo a ser adaptado para a área da comunicação empresarial.
1.1 Justificativa
Muitos problemas internos em grandes empresas são decorrentes de falhas na
comunicação e, por conseguinte, culminam em custos desnecessários, retrabalho, alta
rotatividade de funcionários, e uma série de consequências prejudiciais à manutenção e ao
crescimento das empresas.
A partir desta constatação são numerosos os estudos e análises que podem ser
relacionados, nas áreas da comunicação e de gestão de pessoas. Uma troca de conhecimentos
abrangendo essas duas linhas de estudo pode promover e propor novos caminhos e soluções
para dificuldades na comunicação, que perduram após anos e anos, mesmo com a
modernização, avanço das tecnologias e seus inúmeros progressos conquistados nos
ambientes corporativos.
Em um ambiente corporativo tais soluções podem melhorar os relacionamentos e
a produtividade, além de potencializar o crescimento e obter mais transparência de ambas as
partes.
O processo de negociação na relação entre corporação e trabalhadores pode
constituir-se de forma mais concisa e justa. Se a comunicação funcionar melhor, funcionário e
empresa situar-se-ão dentro da sociedade onde vivem de forma mais efetiva, reconhecendo e
identificando a relevância de seus papéis. O empregado produz e passa a ser o maior
responsável na condução da boa imagem da empresa.
Entende-se, portanto, que este estudo possa contribuir para a identificação de um
modelo, dentre tantos, que possam facilitar a identificação, classificação e priorização de
14
meios para reduzir substancialmente as deficiências de comunicação entre as pessoas e
sobretudo nas corporações como um todo.
1.2 Objetivo geral
Identificar, classificar e descrever, através de bibliografia especializada, os
preceitos da comunicação, trilhando seus aspectos mais relevantes, proporcionando a reflexão
sobre sua eficiência, assim como suas falhas, e buscar um modelo prático de apuração destas
deficiências de modo que se possa classificar e priorizar as possíveis melhorias, através das
consagradas ferramentas que compõem o Método de Análise de Solução de Problemas
(MASP).
1.2.1 Objetivos específicos
- Compilar a literatura existente sobre comunicação, processos de comunicação e
ruídos de comunicação;
- Identificar nas ferramentas administrativas consagradas o que pode ser
implementado à metodologia a ser proposta;
- Adaptar o MASP de modo a identificar, de forma eficaz, problemas corporativos
que sejam, exclusivamente, relacionados à comunicação;
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O que é comunicação
Dubrin (1996) relata que a comunicação é o processo pelo qual ocorre a troca de
informações através do uso de palavras, letras, símbolos ou comportamentos não verbais. O
envio da mensagem para outra pessoa de modo que ela seja interpretada como se pretendia
inicialmente é um processo complexo e difícil, principalmente porque depende da percepção
das pessoas e cada ser humano tem um jeito único de perceber palavras, símbolos, ações e até
cores, pois depende de sua formação e de seus interesses.
A Comunicação conduz todas as ações dos seres humanos. A palavra
comunicação tem origem do latim communicare. Segundo Bahia (1995, p. 23), “comunicação
significa o mesmo que tornar comum, partilhar, repartir, trocar opiniões, associar, tornar
comum”.
A definição de comunicação é complexa, pois todos os seres vivos de alguma
forma se comunicam. Um dos primeiros autores que se dedicou ao estudo deste tema foi
Charles Cooley, que defendeu que a comunicação é “o mecanismo através do qual existem e
se desenvolvem as relações humanas” (MATOS, 2006)
Segundo Chiavenato (2000) comunicação é a troca de informações entre
indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou uma informação. Já no conceito de
Scanlan (1979) a comunicação pode ser definida simplesmente como o processo de se passar
informações e entendimentos de uma pessoa para outra.
A comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida
e partilhada por duas pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o
comportamento. A comunicação é uma estrada de duas mãos que inclui a ida- enviar
a mensagem – e a volta – ouvir e obter retroação para chegar a um entendimento
comum. (CHIAVENATO, 2000, p. 519)
Gil (1994 apud GESSNER, 2007) exemplifica que o processo de comunicação
ocorre conforme abaixo:
Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para
tanto se vale de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras.
Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem se comunica
16
(receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo (descodificador). O receptor, após
constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte acerca de seu
entendimento (regulamentação).
Pode-se, portanto dizer que, a comunicação só pode ser considerada eficaz quando
a compreensão de receptor coincide como o significado pretendido pelo emissor.
É o que cita também Matos (2006, p.20) quando ele diz que saber ouvir é tão
importante como saber falar. “Saber ouvir transcende o ato de escutar; é compreender a
pessoa que expressa; é entender a mensagem que ela transmite; é assimilar o que é dito por
palavras, atitudes, gestos ou silêncio; é perceber a grandeza da essência da comunicação e do
diálogo; é alcançar a plenitude do relacionamento humano.”
2.2 O Processo de comunicação
Apesar do processo de comunicação parecer simples e as pessoas se comunicarem
muitas vezes involuntariamente, a complexidade existe e as ocorrências de envio de
mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas.
Para exemplificar segue o modelo de Dubrin(1996) demonstrado na figura 1, onde
ele demonstra os dois elementos básicos da comunicação: a fonte e o destinatário e entre eles
existem quatro elementos adicionais.
Figura 1 – Processo de Comunicação
Fonte – Adaptado de Dubrin(1996 p.204)
Dubrin (1996) classifica o processo em etapas, que são elas:
- Codificar a mensagem: é o processo de organizar as ideias em palavras, símbolos e gestos de
forma a se comunicar com o receptor
17
- Decodificar a mensagem: nesta fase o receptor interpreta a mensagem e a traduz em
informação significativa. Nesta fase podem surgir as barreiras de comunicação, pois as
pessoas interpretam a mensagem de acordo com a sua necessidade.
- Feedback: é o momento que o receptor envia um sinal de volta para o emissor e neste
momento é possível medir se a mensagem foi bem compreendida
Contudo, é importante entender historicamente as definições do processo
comunicacional. O mais preciso e sintético modelo de comunicação, cuja base é a oratória, foi
proposto por Aristóteles e envolve o comunicador, mensagem e receptor apenas. “Nele estão
realmente, embora se nomeie de acordo com o enfoque com que são apresentados, os
elementos fundamentais indispensáveis à formação comunicacional”. (BELTRÃO, 1982, p.
93).
O comunicador, segundo Beltrão (1982), se utiliza da fala, escrita, desenhos,
gestos e movimentos para idealizar, codificar e emitir a mensagem. Esta pode ser entendida
como um sinal com um significado a ser interpretado a ser transformada em símbolos, como
palavras, textos, ganhando característica física como impresso ou gravado. Já o receptor,
ainda na visão do autor, é aquele que verá, sentirá os impactos, ouvirá, receberá e decodificará
a mensagem emitida, podendo tornar-se um emissor, caso produza alguma reação ou resposta
ao estímulo. Num diálogo, os dois elementos físicos que trocam de papéis no estímulo e
resposta foram denominados unidade de comunicação, sendo que:
Traduzidos na linguagem psicólogica tradicional, entrada equivale a “estímulo”;
receptor passa a ser “recepção” e “percepção”, destino e fonte se convertem em
“cognição” (significado, atitude, etc.), transmissor passa a ser “organização e
sequência motoras” e saída passa a ser “resposta. (BELTRÃO, 1982, p. 94)
Ainda de acordo com Beltrão (1982), nos anos 30, o professor Harold Lasswell,
da Universidade de Michigan, EUA, ofereceu um modelo comunicacional simples, porém,
com 5 estágios, a saber: Quem (1) diz o Que (2) em que Canal (3) a Quem (4) com que
Efeitos (5). Porém, no decorrer da Segunda Guerra Mundial, como parte dos estudos da
propaganda nazista, Raymond Nixon modificou o modelo proposto por Lasswel introduzindo
mais dois elementos que são: as intenções (6), por parte do comunicador, e as condições (7)
18
de recepção da mensagem, que garantem à mensagem a capacidade de produzir efeito no
anônimo do receptor.
Aplicável à engenharia de comunicações, que envolve circuitos elétrico e
eletrônico, e que sustentam tecnologias como a radiofônica, televisiva e também do telégrafo,
temos o modelo de Shannon e Weever, que, segundo Beltrão (1982), posteriormente, foi
estruturado por Wienner na ocasião em que apresentou sua Teoria da Informação. Ficou então
constítuido da seguinte forma: Fonte, Transmissor, sinal, ruído (fonte de interferência), sinal
recebido, receptor, Destino. Após concluído o processo temos a mensagem. Posteriormente o
modelo de comunicação eletrônica foi adaptado para o interpessoal.
Cabe a Wilbur Schramm adaptar o modelo eletrônico à comunicação cultural:
considerando que a fonte e o comunicador são uma pessoa e o receptor e o destino
são outra, enquanto o sinal é uma linguagem (mensagem), introduz o conceito de
codificação desta pelo comunicador e sua decifração pelo receptor. Desse modo, o
esquema inclui a percepção psicológica do significado da mensagem, o que o
diferencia da simples recepção física do modelo de comunicação eletrônica.
(BELTRÃO, 1982, p. 96)
À comunicação de retorno do receptor, Schramm explica como feedback,
momento em que o emissor avalia como foi interpretada a mensagem, relata Beltrão (1982),
que registra também a contribuição do Professor Marques de Mello, da Universidade de São
Paulo, dividindo o processo de comunicação como processo de transmissão e recuperação de
informação.
Após decompor os diversos processos de comunicação em estágios, analisando
suas variações nos diferentes modelos propostos e conhecendo o processo comunicacional em
sua essência, obtém-se embasamento para entendê-lo aplicado nos canais de comunicação,
assunto abordado no capítulo seguinte.
2.3 Meios de comunicação de massa
Os meios de comunicação em massa são definidos por Souza (1996, p. 6) como
“os veículos de comunicação destinados a um público amplo, um aglomerado gigantesco de
19
indivíduos”. O mesmo autor complementa que a comunicação em massa possibilita a
comunicação imediata de qualquer evento a qualquer parte do mundo, tornando o mundo
globalizado. E o indivíduo será mais ou menos culto de acordo com a sua memorização e
assimilação, recebida por estas mídias.
Souza (1996) conta sobre a descoberta do radio que foi em 1896, quando se
descobriu as propriedades das ondas hertzianas. Em 1898, o radio entrava a serviço da
informação jornalística e na sequencia a marinha adotou também para comunicação no
transporte marinho. No Brasil se iniciou entre os anos de 1922 e 1925.
O autor continua que o prestigio do rádio como veículo popular, teve que começar
a ser dividido com a televisão nos anos 50, porém até que isso acontecesse, ele foi soberano
em todos os lugares.
Mas, os meios de comunicação não são apenas concorrentes, eles se completam
na comunicação, antes de competirem entre si, é o que dizem Quirino; Beltrão (1986). A
imprensa que atendia os alfabetizados da sociedade, foi completada pelo disco, rádio e
cinema, que por sua vez estenderam sua influência até os receptores que não dominavam os
códigos linguísticos. E, na sequência, veio a televisão que caberia preencher o vazio que resta
no espírito do homem do nosso tempo.
Hoje em dia, os meios de comunicação estão sendo desafiados por novas
tecnologias que oferecem opções mais amplas de informações e entretenimento, como por
exemplo, a internet.
Dizard (2000) diz que “os meios de comunicação de massa estão entre os vários
setores da comunicação que estão sendo transformados pelas novas formas de coletar,
armazenar e transmitir informação”. O mesmo autor detalha que um dos fatores comuns a esta
transição é a mudança da informação na forma digital. Os produtos de voz, impressos e vídeos
estão cada vez mais sendo criados por bytes, que é o código básico do computador. O antigo
modo da mídia de separar canais está desaparecendo e nascendo redes que já não fazem
distinção entre voz, vídeo ou informação impressa que transmitem e cada vez mais estes
dados estão circulando em rede digital comum.
20
2.4 A Influência dos meios
A produção de mensagens pelos diversos veículos ou meios de comunicação
existentes envolve muitas questões polêmicas e importantes, porém, pouco conhecidas pela
maioria de seus receptores, aqueles que aceitam docilmente as notícias divulgadas, aponta
McLuhan (2006). Defendendo a teoria de que ‘o meio é a mensagem’ o autor exemplifica que
“o ‘conteúdo’ de um meio é como a ‘bola’ de carne que o assaltante leva consigo para distrair
o cão de guarda da mente”. Assim, o que alguém falou a um repórter está escrito na notícia
(no caso dos veículos impressos) e seria simplesmente o conteúdo, se não fosse também um
meio de concretizar intenções subliminares.
McLuhan (2006) utiliza uma situação mencionada por C. G. Jung para retratar os
efeitos de um meio ou mensagem no inconsciente de nações e povos:
Todo Romano era cercado por escravos. O escravo e a sua psicologia inundaram a
Itália antiga, e todo Romano se tornou interiormente – e, claro, inconscientemente –
um escravo. Vivendo constantemente na atmosfera dos escravos, ele se contaminou
de sua psicologia, através do inconsciente. Ninguém consegue evitar essa influência.
(Contributions to Analytical Pshychology, Londres, 1928). (JUNG apud
McLUHAN, 2006, p.35)
Assim como na situação abordada acima, o inconsciente também é acessado no
consumo das notícias transmitidas pelos meios de comunicação de massa. Quando se busca
estar bem informado, ao assistir ao noticiário televisivo, na verdade, esta primeira mensagem
pode significar, para grande parcela da população, estar enquadrado nos padrões socialmente
aceitos pela maioria. É quando são empregadas grandes estratégias de marketing, em muito
casos inescrupulosas, que criam realidades e conceitos, injetam nas massas as opiniões acerca
dessas realidades e conceitos e assim vão ditando os rumos da cultura. O espetáculo criado
pela mídia é o que leva “O homem letrado a se inclinar e a encarar pateticamente aqueles que
não se enquadram nos esquemas. Mais especialmente, a criança, o aleijado, a mulher e as
pessoas de cor comparecem como vítimas da injustiça, no mundo da tecnologia tipográfica e
visual.” (MCLUHAN, 2006, p. 32).
A distinção entre meios quentes e frios proposta por McLuhan (2006) permite
avaliar o nível de interação dos meios com o receptor da mensagem. Meios quentes, segundo
o autor, oferecem uma grande quantidade de informações de modo instantâneo que
‘camuflam’ ou ‘escondem’ possíveis questionamentos ao primeiro contato e, portanto, há
pouca interação ou necessidade de reflexão para o entendimento, como no caso da fotografia.
21
Por outro lado os meios frios fornecem poucas informações de modo a exigir do ouvinte um
complemento e, portanto, o nível de interação é maior. Contrapondo a fotografia o autor cita o
desenho animado ou a caricatura que não consegue trazer a gama de detalhes da fotografia.
As classificações quente e frio também se aplicam às culturas, que em suas
relações com a imprensa e os meios de comunicação sofrem impactos significativos.
O rádio, meio quente, aplicado a culturas frias ou não letradas, provoca um efeito
violento, contrariamente ao que acontece, por exemplo, na Inglaterra e na América,
onde o rádio é considerado divertimento. Uma cultura fria, ou pouco letrada, não
pode aceitar como simples divertimentos os meios quentes, como o rádio e o
cinema. Estes meios são tão perturbadores para elas como o meio frio da televisão
acabou por se mostrar em nosso mundo altamente letrado. (MCLUHAN, 2006, p.
47-48).
Considerando que o meio frio permite mais participação que um quente, McLuhan
(2006) aponta que a imprensa excluiu formas anteriores da vida e da arte, mas, ao mesmo
tempo, outras ganharam nova intensidade.
Mas o nosso próprio tempo está cheio de exemplos do princípio segundo o qual a
forma quente exclui e a forma fria inclui. Quando as bailarinas começaram a dançar
nas pontas dos pés, há um século atrás, todos sentiram que a arte do balé havia
adquirido uma nova ‘espiritualidade’. Devido a essa nova intensidade, as figuras
masculinas foram excluídas do balé. (MCLUHAN, 2006, p. 39).
2.5 Tipos de comunicação nas empresas
Nas empresas, a comunicação se divide entre a comunicação interna e externa
auxiliando na estratégia da empresa, podendo ser executada simultaneamente ou
paralelamente, conforme exposto por Bahia (1995).
Bahia (1995) demonstra a diferença entre a comunicação interna e a externa,
sendo a primeira a que se verifica entre a organização e seu pessoal, e a externa é aquela que
abrange consumidores, clientes, fornecedores, acionistas e o público amplamente afetado por
jornal, revista, radio, televisão, agência de notícias, etc.
Nas comunicações internas ocorrem diversos tipos de comunicação, que são elas:
22
2.5.1 Comunicação transversal, horizontal, vertical e circular:
A comunicação vertical se divide em comunicação descendente ou ascendente, a
primeira é aquela conhecida com a comunicação de cima para baixo e a segunda é que
acontece de baixo para cima, como exemplo disso, Kunsch (2002) cita que a primeira é aquela
da cúpula diretiva da empresa para os subalternos, diz-se também que é a comunicação
administrativa oficial e a segunda são informações que as pessoas na parte inferior da cúpula
organizacional enviam informações para a cúpula da empresa, podendo ser por meio de
instrumentos planejados como caixa de sugestões, reuniões de trabalho, sistemas de consultas,
pesquisas de clima organizacional e satisfação no trabalho. A intensidade do fluxo ascendente
irá depender da filosofia e da política de cada organização.
Já a comunicação horizontal ou lateral, Kunsch (2002) diz ocorre no mesmo nível
hierárquico, entre pares e as pessoas situam-se em posições hierárquicas semelhantes. Ainda
complementa o autor que é aquela comunicação que dentro das empresas ocorre entre
departamentos, seções, serviços, unidades de negócios entre outros.
Hoje em dia, as organizações gostam que ultrapassem as fronteiras tradicionais
das informações surgindo assim a comunicação transversal e circular. Kunsch (2002) diz que
estes tipos de comunicação são mais participativas e integradas permitindo que as pessoas
possam intervir e integrar em diferentes áreas. O fluxo transversal é aquele que a
comunicação acontece em todas as direções, ela acontece em todas as instâncias e nas em
diversas unidades setoriais.
Na figura 2 pode-se observar como funciona os fluxos de comunicação citados
acima: comunicação vertical, horizontal e transversal.
23
Figura 2 – Fluxos de comunicação vertical, horizontal e transversal
Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni ( 2010, p. 187)
Ainda Kunsch (2002) cita que por último temos a comunicação circular, que
normalmente ocorre nas organizações informais e favorece a efetividade do trabalho, esta
ocorre em todos os níveis e em todas as direções e o conteúdo é cada vez mais amplo de
acordo com a proximidade de relações entre os indivíduos.
2.5.2 Comunicação formal e informal
A comunicação formal são os caminhos oficiais para o envio de informações
dentro e fora das organizações é o que cita Dubrin (1996). Segundo o autor, a principal fonte
de comunicação formal nas empresas é o organograma, sendo ele, um canal que a mensagem
deve seguir.
24
Além de serem caminhos para a comunicação, os canais formais são também meios
de enviar mensagens. Esses meios incluem publicações como boletins e jornais,
reuniões, memorandos escritos, correio eletrônico, quadro de aviso tradicionais e
informativos eletrônicos. (DUBRIN, 1996, p. 207)
Kunsch (2002) cita que a comunicação formal trata-se da comunicação
administrativa, que se relaciona com o sistema expresso de normas que regem o
comportamento, os objetivos, as estratégias e conduzem as responsabilidades dos integrantes
das organizações.
Já Matos (2009) esclarece que é a comunicação formal e burocrática que as
empresas utilizam em seu cotidiano, sendo que preocupa-se tanto com a eficácia dos
mecanismos de transmissão da mensagem que acaba se esquecendo da compreensão do seu
conteúdo. Complementa ainda o autor que, tanto são os instrumentos de informação que
muitas vezes não se consegue identificar o objetivo especifico da sua existência.
Matos (2009 p. 18) cita “não adianta emails, intranet e telefones celulares. Sem
feedback e contato humano, a comunicação é sempre precária e ineficaz.” e complementa “a
falta de retorno acaba gerando erros e falhas de comunicação que comprometem seriamente a
produtividade e o resultado da empresa.
Já a comunicação informal, cita Kunsch (2002) é a mais conhecida, que são
através dos boatos, ou mesmo, radio peão, conhecida dentro das empresas, além disso, a
informação é complementada por comentários maldosos, gerado muitas vezes pela ansiedade,
insegurança e normalmente pela falta de informação das pessoas que os repassam.
Matos (2009) comenta que a comunicação informal é o meio que efetiva uma
transmissão de informação, estando fora dos canais formalmente conhecidos da empresa
como fontes fidedignas. Como exemplo, temos o bate papo do café, encontro no corredor ou
mesmo a cerveja com os amigos.
As comunicações informais são todas as livres expressões e manifestações dos
trabalhadores, não controladas pela administração. Caracterizam-se classicamente
pela temível rede de boatos, rede que não tem estrutura, que segue caminhos
diferentes e que dá margem à criação de outras redes. Vence, na rapidez com que
dissemina as informações, a estática que caracteriza a rede formal de comunicação.
(TORQUATO, 1986, p. 63).
Com outro olhar sobre a Rádio Peão, Pimenta (2002) afirma que ela tem sido
utilizada, de forma intencional, em seu aspecto positivo, como meio de comunicação nas
empresas. Os administradores passaram não só a aceitar esta realidade, mas também a
25
potencializar a capacidade que ela possui de integrar e fortalecer as relações entre as pessoas e
grupos, o que auxilia na interpretação de informações divulgadas oficialmente.
È extremamente importante não descuidar da valorização dos canais oficiais, pois
quando estas vias não atendem a demanda das informações do público interno, passa a surgir
a versão “extra-oficial” do “ouvi dizer”, que já é a mensagem original distorcida, e por
algumas vezes tendo sentido totalmente ao contrário da versão oficial. (MATOS, 2009).
Mas, mesmo focando para que a comunicação formal ocorra da melhor maneira
possível para não gerar distorções, a comunicação informal é um dos grandes instrumentos de
controle e avaliação das empresas,
A comunicação informal, ou rádio peão, por não apresentar uma estrutura fácil de
ser conhecida, muitos administradores e os próprios profissionais da comunicação
empresarial, preferem, na maioria das vezes, considerá-lo como um mal, que não deve receber
atenção, já que transmite apenas informações extraoficias. Porém, é preciso reconhecer que a
comunicação informal também é importante para as organizações, sendo uma atividade
normal e natural. Balcão; Cordeiro (1999) afirmam que a rede informal não pode ser apagada
ou excluída, pois, a medida que o ser humano se junta em grupos, ela certamente ocorrerá
podendo, então, ser considerada um direito do ser humano. Portanto, a comunicação informal
tem mais liberdade e flui, não existindo a necessidade de linhas hierárquicas.
As comunicações informais são todas as livres expressões e manifestações dos
trabalhadores, não controladas pela administração. Caracterizam-se classicamente pela
temível rede de boatos, rede que não tem estrutura, que segue caminhos diferentes e que dá
margem à criação de outras redes. Vence, na rapidez com que dissemina as informações, a
estática que caracteriza a rede formal de comunicação. (TORQUATO, 1986, p. 63).
A participação dos funcionários na elaboração dos canais de comunicação é
importante para que ele se identifique com o conteúdo e para que a mensagem seja
transmitida de forma eficaz. Assim, ele não precisará recorrer a canais informais para se
inteirar sobre os acontecimentos da empresa. Portanto, Matos (2009) afirma que as
organizações, na verdade, têm pensado os funcionários como objeto e não como protagonistas
e valem-se deles apenas para reforçar as opiniões, decisões tomadas no topo da administração.
Dessa forma, é preciso que a gerência promova a comunicação e a troca de
informações, criando espaços de convivência, onde os funcionários possam dialogar entre si,
estimulando o debate. Pois, se a empresa promove a interação entre seus públicos e os dá voz,
fica muito mais fácil “ouvir” os ruídos da “Rádio Peão”.
26
2.5.3 Comunicação oral, escrita e não verbal
No dia a dia das empresas, são várias as situações onde é necessária a
comunicação através da fala. Pimenta (2002, p. 142) as classifica como: “conversas com
clientes, superiores e subordinados; entrevistas para empregos; reuniões, palestras, debates;
seminários, conferências, convenções, cursos; ao telefone e reuniões sociais.” Diz o mesmo
autor que para atender a esta demanda existem várias técnicas, cursos para se falar em
publico, porém mesmo existindo estas técnicas, a parte mais difícil é ela ser incorporada no
dia a dia de cada um para que ela seja utilizada com naturalidade.
A comunicação escrita nas empresas é uma prática necessária e comum entre os
profissionais. Os objetivos destas práticas segundo Pimenta (2002, p.152) são: “obter e
fornecer informação; promover uma ação específica; promover e manter ou encerrar
relacionamentos comerciais. O mesmo autor comenta alguns princípios para que a
comunicação escrita seja considerada eficaz. Ela precisa ter clareza e objetividade para que a
mensagem seja compreendida, ser precisa para que o receptor compreenda o que o emissor
esta pensando, persuasão para se ter a resposta esperada.
O quadro 1 retrata sugestões para a comunicação escrita:
Quadro 1 – Sugestões para comunicação escrita
Evite:
Incompreensão
Para Tanto:
Seja empático, coloque-se no lugar do leitor para
identificar seu nivel cultural, posição, espectativas, etc
Confusão
Seja claro, simples e objetivo
Desinformação
Seja preciso e forneça as informações necessárias
Mágoa e antipatia
Seja atencioso, polido e delicado
Fonte: Adaptado de Pimenta(2002, p. 152)
Complementa a autora alguns tipos de comunicação escrita que existem nas
empresas: carta, circular, memorando, relatório, requerimento, procuração, ofício, notificação,
ata, boletim, manual, jornal e revista.
Já a comunicação não verbal é aquela que ocorre sem palavras, e que no convívio
social você não fala, ela ocorre pelo que você faz ou deixa de fazer, ela pode ser visual, o que
uma pessoa transmite a outro por meio de gestos, toques, postura, aparência, orientação e
paralinguagem, de acordo com Pimenta (2002). São as transmissões das emoções: ansiedade,
27
decepção, alegria, tranquilidade, agressividade, equilíbrio e outras emoções que podem ser
percebidas.
2.5.4 Endomarketing
Segundo Brum (1994, p.23) endomarketing pode ser descrito como “um conjunto
de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa,
objetivos, metas e resultados”. Já o autor Bekin (1995, p.2) detalha que “Endomarketing
consiste em ações de marketing voltadas para o públicos interno da empresa, com o fim de
promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente.”
O Endomarketing tem como objetivo atrair e reter clientes internos (funcionários)
no intuito de trazer resultados eficientes para a empresa. A ideia é fazer com que os
funcionários vistam a camisa da empresa, fazendo com que busquem alcançar os objetivos
estratégicos proposto expõe Bekin (1995).
O endomarketing deve partir de três premissas básicas: 1) estamos num mercado
orientado para o cliente. Clientes só podem ser conquistados e retidos com um
serviço excelente; 2) Funcionários tem expectativas, são um ativo valioso e
constituem o primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser
tratados como clientes e valorizados como pessoas; 3) Excelência de serviços para
os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam muito mais do que
sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os funcionários
com os objetivos e decisões da empresa. Estas três premissas trazem como
consequência um principio: este processo de envolvimento, comprometimento e
valorização do funcionário deve preceder o marketing externo. (BEKIN, 1995, p.40)
Bekin (1995) diz que o endomarketing é fruto da necessidade de definir uma nova
área de ação e investigação. É uma criação brasileira que emergiu de uma necessidade de
ressintonizar e reorientar objetivos de modo a reformular o lado interno da empresa.
Silva (2005) cita que para implementar o endomarketing dentro da organização
ele precisa objetivar o trabalho com as seguintes atividades:
- Melhoria da comunicação interna;
- Democratização na distribuição da informação;
28
- Análise e, se necessário, melhoria do clima organizacional;
- Criação de estímulos para um processo de motivação dos empregados;
- Avaliação de desempenho;
- Estímulo a fomentação de ideias;
- Descentralização das decisões;
- Criação de uma cultura organizacional, voltada para o usuário do produto ou serviço;
Bekin (1995) menciona que três condições são indispensáveis para implantar o
endomarketing: “Primeiro que o endomarketing precisa ser visto como parte integrante da
estratégia global. Em segundo lugar, este processo requer conhecimento, informação,
compromisso e apoio dos altos executivos da empresa. Por fim, antes de se implantar é
preciso avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional a fim de se conhecer o
contexto.”
O autor complementa ainda que o ideal para por em funcionamento um plano de
endomarketing é fazer um diagnóstico da empresa. Neste momento será avaliada a situação
do ambiente interno da empresa, realizando um perfil dos funcionários e avaliando o
desempenho global. Após este passo avaliam-se os setores individualmente, o potencial dos
funcionários, nível de motivação, espírito de equipe, necessidade de treinamento e
expectativas e aspirações.
A comunicação dentro das organizações deve ser concebida no topo da pirâmide
organizacional, conforme BRUM (1994). O centro são as chefias intermediárias e a base da
pirâmide os funcionários comuns, que neste caso são os clientes que vão receber este produto.
Veja representação gráfica na figura abaixo:
29
Figura 3 – Pirâmide Organizacional da Informação empresarial
Direção
Produto
Chefias
Intermediária
s
Cliente
Funcionários
Comuns
Fonte: Adaptada de BRUM (1994, p. 48)
Os relatos de BRUM (1994) explicam que as chefias intermediárias facilitam a
ocorrência dos processos de comunicação com menos ruídos entre a direção e os funcionários,
pois elas devem comprar as ideias e vendê-las como se fossem suas. Eles precisam levar a
mensagem de boas vindas às mudanças ao invés de lutar contra elas.
Após o detalhamento dos tipos de comunicação presentes no ambiente corporativo
e a compreensão da profundidade dos seus impactos no dia a dia das organizações, vem à tona
a necessidade de estudar o personagem central da comunicação, para entender os problemas
dessa ordem nas organizações: o ser humano.
É preciso analisar o contexto histórico pós-moderno e os fatos importantes que
vêm ocorrendo desde o século XX, bem como a influência desses fatores no comportamento
humano e sua trajetória até os dias atuais. Isto pode contribuir para um melhor entendimento
dos problemas que envolvem conflitos de gerações e os ruídos de comunicação que deles
derivam, realidade que chegou no ambiente corporativo e que tem grande influência no
desempenho das organizações.
30
2.6 Pós-modernidade: o conflito entre as gerações
De acordo com Polistchuk; Trinta (2003), iniciou-se nas duas últimas décadas do
século XX o que se chama de era pós-modernismo, nome dado a um conjunto de fenômenos
sociais, culturais, artístico e políticos que têm lugar em sociedades pós-industriais. Com o
advento desta era, nota-se que o fluxo de informações e o tratamento automático de dados
estão para esse novo tempo em que se vive como a urbanização, a mecanização do cotidiano,
a prepotência do Estado e o irresistível ascenso dos meios de comunicação, entre outros
diversos fatores, estiveram para a modernidade.
Polistchuk; Trinta (2003) aponta que fatos relevantes também contribuíram para
dificultar ainda mais este labirinto de cenários e informações, como no final dos anos 80, que
ficou marcado com fim dos protestos na Praça da Paz da China, logo após o massacre
promovido pelo Governo do país. Destaca-se também, a queda do muro de Berlin, colocando
fim na divisão da Alemanha, a execução do ditador romeno Nicolae Ceausesco, dando início
ao fim da então grande potência mundial União da República Socialista Soviética URSS bem
como já no início da década de 90, a libertação de Nelson Mandela após passar 27 anos presos
na África do Sul.
Catanante; Filliage (2011), descrevem uma geração que viveu no período antes do
descrito acima como pós-modernidade, como os Baby Boomers.
Compreende as pessoas que nasceram nos Estados Unidos entre 1946 e 1964.
Entretanto, com freqüência elas são divididas em dois grupos distintos: aqueles que
nasceram entre 1946 e 1954 (geralmente chamados de Primeiros Boomers) e os
nascidos entre 1955 e 1964 (freqüentemente chamados de Boomers Posteriores ou
Geração Jones) (CATANANTE; FILLIAGE, 2011, p. 21).
Ainda conforme Catanante; Filliage (2011), o que diferencia os primeiros
Boomers dos Boomers posteriores é a guerra do Vietnã, onde devido a ela, os Bommers
posteriores não poderiam se alistar. Atualmente, essa geração que é contemporânea ao
nascimento da tecnologia, se destaca também pelo alto poder consumidor, e desta forma, a
economia têm se movimentado abundantemente para atendê-los. O mundo digital sempre será
um atraente desafio, portanto, movimentos neste sentido sempre serão bem vindos por eles.
31
Em contrapartida aos baby boomers, a geração X surge na sequencia fazendo o
uso destes recursos tecnológicos recém presentes no mercado. No Brasil, vivenciou
acontecimentos como as diretas já e fim da ditadura. No meio profissional, essa geração se
notabiliza pela resistência ao novo, e receio de perder o emprego a sua geração sucessora, a
geração Y, continua descrevendo Catanante; Filliage (2011).
Segundo Khoury (2009) já esta geração denominada Y, que são os nascidos na
década de 80, em pouco tempo de vida presenciou todos os maiores avanços tecnológicos
surgidos em sua época até a presente data, e com esta constante diversidade de
acontecimentos, ela aderiu ao seu período notabilizando-se pela habilidade em desfrutar de
diversas coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar pela internet, ler e-mail’s, bater
papo em chat’s on line entre outras coisas, tudo isto, em tese, não atrapalhando seus afazeres
profissionais. Todavia, em meio a este cenário inovador a geração Y se individualiza nestas
práticas contemporâneas.
Para os nascidos na década de 90, segundo Boog; Boog (2012), a geração que
sucedeu a Y é chamada geração Z, aquela que estará no mercado de trabalho próximo a 2015.
Especula-se que esta será a geração que se importará com os temas relacionados a
sustentabilidade, redes sociais e convergência digital. Essa geração, por viver sua juventude
no auge do mundo digital, onde são bombardeados por uma grande massa de informação
numa velocidade incontrolável, possui características mais voltadas para o imediatismo. Tudo
se torna obsoleto muito rápido. Outro fator relevante desta geração, é que com a tecnologia
atual, torna-se fácil galgar as barreiras da distância, levando as pessoas desta geração e ter
problemas de interação social, uma vez que a comunicação verbal se torna cada vez mais
menos frequente em suas vidas.
Como se vê no quadro 2, nesta contraposição de gerações se destacam os
seguintes perfis:
32
Quadro 2 – Perfil das Gerações
GERAÇÕES
COMPORTAMENTO
ATITUDES
Baby Boomer
Relacionado ao resultado.
Voltadas à segurança.
X
Relacionado ao equilíbrio.
Y
Induzido ao dinamismo e movimentação.
Z
Voltadas para a
tranquilidade.
Voltadas à inovação e
criatividade.
Relacionado à alta velocidade nas tomadas de
Voltadas para o dinamismo
decisões, são imediatistas.
e imediatismo.
Fonte – Crédito dos autores.
Com esta complexidade de diferenças comportamentais encontradas ao longo do
surgimento destas gerações, Khoury (2009) diz que o grande desafio da comunicação se
intensifica em como fazer ouvir e ser ouvido em meio as sempre presente barreiras que
dificultam o relacionamento comunicativo entre as gerações, minimizando todo e qualquer
conflito que já exista, ou que ainda possa ainda vir à tona.
Bordenave (2000) destaca que esta é uma questão atual, pois o enorme
desenvolvimento ocorrido desde os anos 70, intensifica a necessidade de se encontrar as
melhores formas e meios de comunicação adequados para atingir de maneira assertiva cada
uma das gerações. Por exemplo, a formalidade na comunicação verbal hoje existente entre os
baby boomer, não são adequadas para se interagir com a geração Y, que são mais informais,
menos burocráticos, e buscam soluções rápidas e inovadoras para seu problemas. A geração
X, com suas características de preferir o relacionamento pessoal, equilíbrio e qualidade vida,
possuem dificuldades em serem compreendidos pela geração Z, que são imediatistas, não
gostam de esperar por um resultado significativo, e prefere se isolar para se expressar em seu
universo digital.
2.7 Ruídos na Comunicação
A comunicação, por se tratar de um processo complexo, torna-se vulnerável frente
aos diversos fatores que culminam em ruídos. Kunsch (2002) classifica esses ruídos ou
barreiras de comunicação em mecânicas, fisiológicas, semânticas ou psicológicas. As
33
barreiras mecânicas ou físicas estão ligadas aos aparelhos de transmissão: barulho, ambiente e
equipamentos que podem dificultar que a comunicação ocorra. As barreiras fisiológicas são
relacionadas a problemas genéticos de órgãos vitais de fala, como a surdez, gagueira e não
articulação fonética. Já as barreiras semânticas, são as que ocorrem devido ao uso inadequado
da linguagem ou de linguagem incomum ao receptor, a exemplo dos códigos que não são
conhecidos em determinados ambientes, como gírias. As barreiras psicológicas são
relacionadas ao preconceito que faz com que a comunicação fique prejudicada, e ocasionam
percepções equivocadas quanto a crenças, valores e culturas.
Para Gessner (2007), ruído é uma perturbação indesejável em qualquer processo
de comunicação, que pode provocar danos ou desvios na mensagem.
Quase sempre existem fatores que reduzem a probabilidade de que ocorra
comunicação bem sucedida. São as chamadas barreiras da comunicação. Barreiras
são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de
comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra
livremente o processo, de modo a chegar incólume ao seu destino. (CHIAVENATO,
1999, p .528)
Porém, a classificação de ruídos vai além para Dubrin (1996). As barreiras na
comunicação podem ocorrer por diversos fatores que estão presentes entre o envio da e a
recepção da mensagem, a saber: motivação e baixo interesse; linguagem inapropriada;
comunicação defensiva; filtro; comunicação não verbal insuficiente; sobrecarga de
informações; habilidades de comunicação deficientes; e problemas de comunicação
eletrônica. A maior parte dessas barreiras existentes são superáveis, e podem ser sanadas
tecnicamente. “Primeiro, você precisa estar ciente de que todas estas barreiras potenciais
existem. Segundo, precisa desenvolver uma tática para lidar com cada uma.”(DUBRIN, 1996,
p. 211).
Já Mendonça (2009) classifica as causas dos ruídos como:
a) ambiente adverso – local em que há muito barulho, excesso de pessoas circulando poderá
distrair a atenção do receptor, que por sua vez compreenderá apenas parte da mensagem
emitida pelo emissor;
b) o momento em que a mensagem esta sendo passada - caso o receptor não esteja
concentrado para obter as informações necessárias, tenha sua atenção dividida em mais de
uma atividade, a mensagem não será completamente entendida;
34
c) linguagem inadequada – uso de termos técnicos ou palavras em idioma desconhecido pelo
receptor;
d) exposição descuidada – falar de temas que não são do interesse dos receptores, desviando
assim a atenção, não centrando nos assuntos que são de fato importantes.
2.7.1 Ruídos na era digital
Considerando o que vem sendo relatado neste estudo, a discussão dos ruídos
presentes no processo comunicacional agora deve ser analisada sob a ótica da evolução
tecnológica dos meios. Em razão do contexto histórico e de fatos importantes já citados
anteriormente, “vivemos um período de profunda transformação social e política, e a
tecnologia digital é a maior revolução que já ocorreu na história das mídias.” (CANNITO,
2010, p. 15). A tecnologia digital agora dita os rumos não só na internet, que muitas vezes é
confundida com seu ambiente (digital), mas também dos clássicos veículos de comunicação
de massa como a TV, o rádio, o cinema e o telefone. Até nos livros houve uma revolução no
modo de trabalhar a imagem.
Na explicação de Cannito (2010) alguns estudiosos disseram que com a chegada
do digital seria o fim da pouco interativa narrativa em televisão, porém, na visão do autor, a
queda da audiência das novelas brasileiras, por exemplo, tem maior relação com a perda de
interesse pelo formato, por parte das novas gerações, do que com a perda de importância da
narrativa.
Assim, evidencia-se a necessidade da comunicação acompanhar a revolução no
modo de produção de conteúdos, convergindo com todas as mídias, pois, em contrário, temos
barreiras ou ruídos na recepção da mensagem. “Mecanismos psicológicos individuais,
problemas estruturais da organização, cultura, crenças e valores, preconceitos, entre outros
fatores, quando ineficazmente trabalhados, também podem se transformar em campo fértil
para as barreiras da comunicação”. (OLIVEIRA, 2005, p. 34). É também o que Cannito
(2010) reafirma quando aborda a crise no modelo da TV genérica frente à TV interativa,
interpretada por estudiosos do assunto.
Está em crise o modelo antigo de coletivo, ou a comunidade imaginada nos anos
1970: a comunidade de ‘todos os brasileiros’. Nessa utopia maluca, todos os
brasileiros assistiriam ao mesmo conteúdo. Essa proposta não se sustenta mais. Hoje
se percebe que as comunidades não desapareceram, apenas são menores e mais
segmentadas. Em outras palavras, o foco deve ser a segmentação das comunidades
35
que constituem o público, não a individualização e a customização dos conteúdos de
televisão. (CANNITO, 2010, pg. 21).
2.7.2 Ruídos de comunicação nas empresas:
Uma das maiores preocupações da administração é quanto à comunicação e suas
falhas. Drucker (1992) aponta que o ruído de comunicação “é uma inquietação compartilhada
por toda sociedade de hoje.” O autor também retoma fatos históricos importantes do século
XX e faz uma análise sob a ótica da comunicação, dimensionando os impactos dos ruídos, que
culminaram com a morte de milhares de pessoas, como no caso das guerras.
Mas isso já vem desde a Primeira Grande Guerra, quando todo o mundo ocidental
tornou-se consciente da comunicação. Quando os documentos diplomáticos de 1914,
que se encontravam nos arquivos alemães e russos foram publicados logo que
acabou a guerra, ficou espantosamente claro que a catástrofe fora causada,
essencialmente por falhas de comunicação... E a própria guerra – especialmente o
fracasso total do seu único conceito estratégico, a campanha de Galipoli de Winston
Churchill – foi patentemente uma tragicomédia de falta de comunicação. Ao mesmo
tempo, o período imediatamente após a guerra – um período de disputas industriais e
de uma total falta de comunicação entre os ocidentais e os revolucionários
comunistas (e um pouco mais tarde, com os fascistas igualmente revolucionários)
mostrou tanto a necessidade como a data de uma teoria válida ou uma prática
corrente de comunicação, nas instituições existentes, nas sociedades existentes e
entre vários grupos de liderança e seus diversos públicos. (DRUCKER, 1992, p.
115)
Segundo França; Freitas (1997), a maioria dos problemas de comunicação situa-se
no nível de relacionamento interpessoal, e identificar esta realidade e encontrar abordagens
criativas para este tema é um desafio para os administradores e gestores em geral. Relata
Sendin (2013) que apesar da evolução da área de recursos humanos nas corporações, melhoria
de salários e aumento de benefícios, os trabalhadores estão cada vez mais infelizes. “Membros
da sociedade americana de recursos humanos mapeiam há dez anos quão contentes as pessoas
estão com seu emprego atual. A conclusão é que, nos últimos quatro anos, os níveis de
satisfação têm caído.” (SENDIN, 2013, p.19). Segundo pesquisas utilizadas pela autora, no
período compreendido entre 2009 e 2012, embora tenha ocorrido melhora nas práticas de
gestão de pessoas, demonstrado no gráfico 1, a nota de satisfação atribuída à empresa à qual
pertencem baixou de 82,51 para 80,98, o que é prejudicial tanto para os indivíduos quanto
para as organizações, quando resultam em doenças psicológicas, como depressão e estresse, e
custos aumentando em diversos departamentos.
36
Gráfico 1 – Satisfação dos brasileiros em relação ao local em que trabalham
Fonte – SendiN (2013, p.19)
No gráfico acima a sigla IQGP – Índice de Qualidade de Gestão de Pessoas e a sigla
IQAT – Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho.
Alternativas precisam ser encontradas para alterar essa realidade, contudo, o
desafio vai além de encontrar uma receita que um dia já funcionou. Pelo contrário, é preciso
inovar.
Ser criativo é encontrar novas formas de fazer as coisas, gerar novas idéias, criar
novos relacionamentos, é ver novas possibilidades de resolver problemas. Ser
criativo é não ficar preso em uma única forma de perceber, de sentir e de fazer: é
abrir as portas da percepção para as inúmeras possibilidades da vida. Em outras
palavras, é introduzir novidade onde todos só reproduzem rotinas. E as soluções
criativas aplicam-se a tudo na vida, tanto às grandes como às pequenas coisas do
dia-a-dia. E sabemos que a maioria dos problemas de comunicação situa-se no nível
de relacionamento interpessoal. (FRANÇA; FREITAS, 1997, p. 143)
Com base em todo referencial de comunicação elaborado até aqui, passando pela
definição, processos e canais de comunicação, a influência dos meios, bem como pelos tipos
de comunicação mais comumente encontrados no ambiente das organizações, reúne-se teoria
suficiente para identificar, fundamentar e analisar problemas encontrados de forma recorrente
nas empresas e que são relacionados a área em questão.
A partir deste ponto, fica estabelecido o envolvimento das áreas de administração,
recursos humanos e comunicação num trabalho multidisciplinar, pois nas etapas seguintes,
37
será proposto um modelo eficiente para investigar com profundidade os ruídos de
comunicação existentes, além de medir seus impactos no ambiente corporativo, tomando por
base ferramentas já consagradas, de modo a nortear gestores na tomada de decisão, adotando
o melhor caminho para a solução de problemas nas organizações.
2.8 Ferramentas para identificação das falhas na comunicação
2.8.1 Benchmarking
Maximiano (2005, p.347) menciona que benchmarking é a técnica por meio da
qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Através do benchmarking,
uma empresa procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo, ou
até mesmo de outros universos de negócios, que façam algo de maneira praticamente perfeita,
ou seja, é a busca das melhores práticas de administração, como forma de identificar e ganhar
vantagens competitivas.
De Sordi (2006) também diz que todo processo de negócios é estruturado a partir
de modelos gerenciais e operacionais que abrangem técnicas e métodos de trabalho. Muitos
destes modelos se tornam referência devido aos ótimos resultados gerados. Esses modelos
bem sucedidos para determinada atividade são rotulados como melhores práticas, podendo se
tornar um padrão, chamando assim, benchmarking.
Benchmarking é o processo de avaliar quão bem as funções e habilidades de uma
empresa estão sendo desempenhadas em comparação a alguma outra empresa ou
conjunto de empresas. O principal objetivo do benchmarking é entender
completamente as “melhores práticas” de outras empresas e empreender ações para
atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos. (BATEMAN;
SNELL, 1998, p. 129)
2.8.2 Diagrama de Ishikawa
Possi et al (2006) relatam que em 1953, um professor da Universidade de Tóquio
chamado Kaouru Ishikawa converteu as opiniões de vários engenheiros de uma fábrica em um
diagrama, algo como uma ata de reunião representada graficamente. O desenho, similar a uma
espinha de peixe e batizado como Diagrama de Ishikawa, tornou-se uma ferramenta
excelente, com diversas funcionalidades, como a criação de um referencial teórico que auxilia
na seleção de informações e causas primárias essenciais para dirimir questões complexas.
38
Este diagrama, originalmente proposto por Kaouru Ishikawa na década de 60, já foi
bastante usado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de
qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica
destinada a explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em
qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de
problemas organizacionais genéricos. (POSSI ET AL 2006, p. 78 )
O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Espinha de Peixe,
Diagrama dos 6M e de Causa e Efeito, segundo Reyes; Vicino (2013) é uma das sete
ferramentas utilizadas para identificar problemas ou oportunidades de melhorias relacionadas
à Qualidade, e sua utilização permite estruturar sistemas que resultem em uma ou mais
respostas de forma gráfica e sintética. Conforme explicam os autores, um grupo de pessoas
relacionadas ao efeito que está em análise lista todas as causas possíveis e, posteriormente, os
agrupa a partir do conceito dos 6M que abrange materiais, métodos, mão-de-obra, máquinas,
meio ambiente e medidas. Na opinião de Reyes; Vicino (2013) “o uso dos 6M pode ajudar a
identificar as causas de um problema e servir como uma estrutura inicial para facilitar o
raciocínio na análise desse”.
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa utilizando o conceito 6 M.
Fonte: Reys; Vicino (2013, p.2)
De acordo com Reyes, é possível utilizar o Diagrama de Ishikawa em softwares
com recursos gráficos, como Word, Power Point e Paint Brush. Para problemas complexos há
uma alternativa adaptada dos desdobramentos hierárquicos dos diagramas.
“O
desdobramento das causas em diagramas secundários, com o propósito de não construir
39
diagramas excessivamente carregados, onde as causas
principais passam a ser
efeito” ( SARRIÉS, 1989 apud REYS; VICINO).
Já Maximiano (2004, p. 115), ao explicar o Diagrama de Ishikawa, aponta apenas
4 grupos de causas e o conceito 4M para identificar o por quê da ocorrência de um
determinado problema: mão-de-obra, método, materiais e máquinas. Para Maximiano (2004,
p. 115) “outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e
empresa, como na figura a seguir, cujo estudo de um problema teve as causas organizadas
segundo outros critérios”.
Figura 5 – A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa
Fonte: Maximiano (2004, p. 116) )
2.8.3 Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)
De acordo com Maximiano (2004, p.118), o MDPO, também chamado de
paradigma de Rubinstein, é um recurso que permite organizar, em um diagrama, todas as
relações de causa e efeito que existem em um problema. Quando se utiliza esta ferramenta,
deve-se fazer uma pergunta que começa com um “como?”.
40
Figura 6 - Processo de MDPO
variáveis
(O que podemos manipular?)
efeitos desejados
(O que queremos alcançar?)
parâmetros
(O que não podemos mudar?)
Fonte – Maximiano ( 2004, p. 119)
2.8.4 GUT – Gravidade x Urgência x Tendência
No ponto de vista de Meireles (2001, p.51), GUT é uma ferramenta utilizada para
definir prioridades dadas diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde de forma
racional as seguintes questões: - O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?
Para responder a tais perguntas, a ferramenta GUT considera:

Gravidade;

Urgência;

Tendência do fenômeno.
O termo gravidade pode ser considerado também por intensidade, ou seja, a
profundidade dos danos que o problema pode causar caso não se atue sobre ele. Já a urgência,
deve ser entendida como o tempo de eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se
atuar sobre o problema. Por fim, a tendência deve ser levada em consideração o
desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação.
Meireles (2001) diz que sobre cada um dos três termos acima, devem ser
atribuídas notas, seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para
os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima
tendência a piorar com o tempo receberia pontuação máxima em cada um dos termos.
Meireles (2001) diz ainda que para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas
para os problemas pode parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”.
41
Por este motivo, recomenda-se que no momento de atribuir as notas, avaliem-se
os fatores conforme o quadro abaixo
Quadro 3 – Pontuação na Matriz GUT
Fonte – Meireles (2001, p.53)
2.8.5 Método de Analise de Pareto
Na opinião de Campos (2004) o método de análise de Pareto é uma metodologia
muito simples e muito poderosa para o gerente, pois ajuda a classificar e priorizar os seus
problemas. Já Lucinda (2010) entende que o objetivo deste método é identificar as principais
causas geradoras de problemas, quantificar o número de ocorrências de cada causa
identificada e classificá-las em ordem de importância.
O trabalho de Pareto deu origem a regra 80/20, pois cita que 20% das causas são
responsáveis por 80% dos problemas, não devendo ser aplicado em valores absolutos e sim de
forma relativa.
Campos, destaca as seguintes fases a serem seguintes para o método de análise de
Pareto:
a) Identifique o problema;
b) Extratifique;
c) Colete dados;
d) Priorize com a ajuda do diagrama de pareto;
e) Atribua responsabilidades pela solução dos problemas;
42
O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma representação gráfica
à estratificação [...] A estratificação seguida da coleta de dados e a visualização
gráfica apresentada no Diagrama de Pareto permitem priorizar quantativamente os
itens mais importantes[...] A consciência pelo” Princípio de Pareto” permite ao
gerente conseguir ótimos resultados com poucas ações. (CAMPOS, 2004, p.231)
Figura 7 – Exemplo de uma análise de Pareto para problemas em uma oficina de carros.
Fonte: BESSANT; TIDD, P. 68
2.8.6 Ciclo PDCA
Segundo Daychouw (2007), o ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de
Shewhart ou ciclo de Deming, e foi introduzido no Japão após a guerra. Foi idealizado por
Shewhart, mas foi Deming quem o divulgou e efetivamente, o aplicou.
Este ciclo tem por natureza, tornar mais transparente e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão, dividindo-a em quatro passos fundamentais, que são os
seguintes:
 Plan (Planejamento): Criar um referencial futuro, estabelecer missão, visão,
objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para
o alcance dos resultados.
 Do (Execução): Realizar, executar as atividades.
 Check (Verificação): Monitorar e avaliar periodicamente os processos e
resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e
estado
desejado,
consolidando
as
informações
e,
eventualmente,
confeccionando relatórios.
 Act (Ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
43
melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a execução e
corrigindo eventuais falhas.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser
utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer organização de forma a garantir o
sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas,
compras, engenharia etc.). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou
conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de
acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se
uma ação para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execução.
(DAYCHOUW, 2007, p. 131).
2.8.7 MASP (Método de Análise de Solução de Problema)
Conforme Camacho (1998), MASP é o método de Análise de Solução de
Problemas, que também é conhecido como QC Story (Quality Control Story). Na opinião de
Campos (2004, p. 66) no Brasil costuma-se dar muita importância as ferramentas e pouca
importância ao método. Cita “é necessário praticar iniciando pelos problemas mais fáceis até
que o individuo domine o método. Depois aprendem-se todas as ferramentas.
Campos (2004) diz “como o controle da qualidade via PDCA é o modelo
gerencial para todas as pessoas da empresa, este método de solução de problemas deve ser
utilizado por todos.”
O MASP se utiliza o conceito do PDCA, que é um ciclo de desenvolvimento que
tem foco na melhoria contínua. Na opinião de Campos, o PDCA é composto por 8 fases,
conforme quadro 4, seguindo o seguinte fluxograma:
1) Identificação do problema: nesta fase defini-se qual o problema e a sua
importância.
2) Observação: investiga-se as características especificas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista;
3) Análise: deve-se descobrir quais as causas fundamentais;
4) Plano de Ação: estabelecer um plano para bloquear as causas fundamentais;
5) Ação: efetivamente bloquear as causas fundamentais;
6) Verificação: confirma se o bloqueio foi realizado
7) Padronização: procurar uma forma de prevenir que o problema reapareça
8) Conclusão: revisar todo o processo de solução do problema para trabalhos
futuros.
44
As fases de 1 a 4 estão dentro do P (Planejamento, a fase 5 é referente ao D do
desenvolvimento, a fase 6 ao C de checagem e as fases 7 e 8 é o A que é ação do processo.
Quadro 4 – Demonstração do PDCA em fases e com o objetivos
Fonte – Campos(2004 p. 239)
2.8.8 MAMP – Método de Análise e Melhoria de Processos
A Análise e Melhoria de Processos, segundo Galvão; Mendonça (1997), é
extremamente importante para conduzir a organização no caminho para a qualidade total. A
metodologia permite, por meio de um programa de Gestão pela Qualidade Total (GQT), que
uma determinada organização trate seus problemas sem descuidar da melhoria contínua de
seus processos.
A Metodologia de GTQ (Gestão pela Qualidade Total) do IBQN (Instituto Brasileiro
da Qualidade Nuclear) considera que uma instituição precisa ter todas as suas ações
pautadas em 10 princípios (valores conhecidos, aceitos e praticados por todos),
sendo a Análise de Melhoria de Processos (AMP) um fator fundamental para a
45
internalização da GQT, quer pela prática que desenvolve na aplicação sistemática
destes 10 princípios ao longo de suas etapas de execução, quer pela evolução que
promove nos processos, no crescimento das pessoas e no desenvolvimento da
rganização. (GALVÃO; MENDONÇA, 1997, p. 5).
A MAMP adotada pelo IBQN, relata Galvão; Mendonça (1997, p. 5), tem como
base de sua implantação o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), que representa fielmente
um ciclo de gestão. Para aplicação do método mencionado é importante considerar três
situações típicas que normalmente são encontradas a saber: melhoria de uma rotina existente,
implantação de um novo projeto ou processo ou melhoria radical do desempenho de um
processo.
Lucinda (2010) conceitua que uma organização é um sistema de processos interrelacionados que são capazes de transformar insumos em saídas que vão satisfazer as
necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos. Assim, entende-se que a análise e
melhoria de processos deve estar intimamente relacionada à gestão de qualidade da
organização, e, ainda segundo Lucinda (2010), sua finalidade é a de identificar o processo ou
grupo de processos que estão desalinhados em relação ao desempenho da organização, o que,
por conseguinte, a prejudica. Para sua aplicação faz-se necessário seguir algumas etapas
sequenciais, a saber:
a) Mapear os processos organizacionais e determinar o inter-relacionamento
entre eles;
b) Identificar processos a serem melhorados;
c) Análise de cada processo que necessita passar por melhorias;
d) Identificar as oportunidades de melhorias;
e) Redesenhar o processo e documentá-lo;
f) Implantar o novo processo ou o processo melhorado;
g) Acompanhar o novo processo;
Detalhando as etapas, Lucinda (2010) relata que para aplicar o MAMP com o
mapeamento de todos os processos da organização, é imprescindível que o analista tenha uma
visão do todo, sempre considerando que falhas em um determinado processo podem ser
decorrentes de um processo secundário inter-relacionado. A análise deve ser feita do todo
para cada uma das partes. Um bom ponto de partida seria relacionar fornecedores, clientes e
as principais atividades desenvolvidas pela instituição.
Deve–se iniciar a segunda etapa perguntando por onde iniciar uma melhoria.
“Caso a organização já tenha identificado uma área problemática, não será difícil a escolha do
46
processo ou conjunto de processos a serem melhorados. Neste caso, deverão ser identificados
todos os processos que possuem alguma relação com o problema” (LUCINDA, 2010, p. 40).
Esse mesmo autor comenta que nos casos em que a organização sabe que precisa melhorar,
mas ainda não definiu um foco problemático, será preciso estabelecer um critério lógico para
escolher o processo ou grupo de processos a serem melhorados.
Em seguida, na fase da análise dos processos que necessitam de melhorias, faz-se
necessário estudar cada um dos itens selecionados desde o funcionamento em nível macro,
passando, na sequência, para as partes constituintes, o que garante um conhecimento mais
preciso sobre os processos analisados. “Somente após conhecermos o funcionamento do
processo atual é que teremos condições de melhorá-lo. Não se pode melhorar aquilo que não
se conhece.” (LUCINDA, 2010, p. 40). O mesmo autor cita que algumas ferramentas como o
fluxograma e o diagrama de causa e feito auxiliam na análise, que deve buscar gargalos no
fluxo e ausência de responsabilidades por algumas etapas do processo, falta de controle nas
etapas críticas, inexistência de indicadores, entre outros problemas.
Com os problemas listados, iniciar-se-á a fase da melhoria dos processos
problemáticos selecionados, o que, conforme Galvão; Mendonça (1997, p.51), envolve a
identificação e ordenação das alternativas de solução para as possíveis causas e o
desenvolvimento dessas soluções. Uma atitude criativa nesta fase é importante, pois estimula
a pluralidade de ideias, pontos de vista e soluções, além de compilar conhecimentos e
experiências visando as oportunidades de mudança. “Criatividade pode ser entendida como o
Processo de produção pelo qual uma pessoa produz um maior número de ideias, pontos de
vista, hipóteses, soluções, opiniões originais e eficazes do que as demais pessoas, num espaço
de tempo mais curto.” (OSBORN p. 52 apud GALVÃO; MENDONÇA, 1997,). Galvão;
Mendonça (1997, p.51), sugerem algumas formas de identificar as alternativas de solução,
como a divisão dessas soluções em corretiva, adaptativa ou provisória, ou ainda a utilização
do brainstorming, do Ábaco Heurístico, que consiste na combinação aleatória de palavras
distribuídas em colunas, de modo a formar sentenças as mais variadas, com ou sem sentido,
para que dessa combinação surja uma única solução em forma de frase. Além disso, faz-se
necessária uma priorização das soluções, e, dessa forma, implantar um plano das melhorias de
um processo. Para Galvão; Mendonça (1997, p. 54) as ferramentas indicadas neste ponto
seriam a matriz de relacionamento soluções X Causas, Matriz BASICO e TGN.
O que Lucinda (2010) intitula como “redesenhar o processo e documentá-lo”,
Galvão; Mendonça (1997, p. 61) descreve como “Desenvolver Soluções”, recomendando sua
implantação inicialmente em caráter experimental, com escala reduzida do processo,
47
permitindo rápidas intervenções e ajustes, quando necessários. Para maior segurança possível
na implantação, deve-se descrever, detalhadamente, o quê deverá ser feito, quem deverá fazer,
onde e quanto deverá ser feito e quanto deverá custar. “Ainda na etapa do desenvolvimento
das soluções a serem implantadas, é necessário elaborar o fluxo do novo processo após a
implantação das soluções, destacando os pontos críticos sujeitos a avaliação periódica dos
resultados”. (GALVÃO; MENDONÇA 1997, p. 52). Compara-se, em seguida, o fluxo
desenvolvido na etapa de conhecimento do processo com a nova representação gráfica,
utiliza-se o fluxo de rotina para elaboração das normas e procedimentos descritos para
implantação do processo alterado. Há que se considerar que quanto mais detalhado for o
processo, tanto melhor será sua compreensão pelos envolvidos. (GALVÃO; MENDONÇA,
1997, p. 52). Apontado como aspecto de grande importância por Galvão; Mendonça (1997, p.
61), o treinamento a ser dado a todo o pessoal envolvido com a rotina é imprescindível na
implantação de um processo melhorado ou novo.
Quadro 5 – Melhoria do Processo – Planejamento da implantação
Fonte: Galvão; Mendonça (1997, p. 71)
48
Ainda segundo Galvão; Mendonça (1997, p. 67), é preciso ser cuidadosa a
implantação do processo através da MAMP, fator preponderante para um grande sucesso ou
enorme fracasso.
A experiência mostra que esta fase é a mais delicada de todo o processo da MAMP,
pois envolve sérios riscos de conflito com a estrutura formal, sendo fundamental
bastante comprometimento das pessoas envolvidas com as melhorias propostas.
Pode ser ainda influenciada por altas doses de desconfiança no novo processo, pois o
novo é sempre uma ameaça. (GALVÃO; MENDONÇA, 1997, p. 52).
A última etapa consiste no acompanhamento do processo recém-implantado. Após
a disseminação das informações, elaboração e aplicação de treinamentos, a implantação deve
ser acompanhada, interagindo com a estrutura formal da instituição e buscando soluções.
Deve-se estabelecer os indicadores e suas respectivas sistemáticas de obtenção que
permitam comparar os resultados obtidos e as metas traçadas. Caso na medição feita
sejam encontradas divergências entre a situação atual e a desejada, o que configura
um problema ou não-conformidade, deve-se seguir as etapas da MAMP para um
processo existente, a partir da identificação dos problemas. (GALVÃO;
MENDONÇA, 1997, p. 52).
Quadro 6 – Melhoria do Processo – Avaliação e Análise da Implantação
Fonte: Galvão; Mendonça (1997, p. 73)
49
2.9 DEMONSTRATIVO DA UTILIZAÇÃO DO MASP NA COMUNICAÇÃO
CORPORATIVA
Para demonstração do problema central a ser solucionado, iniciar-se-á a aplicação
do presente método com a utilização do diagrama de Ishikawa, com base no conceito 6M,
conforme citado anteriormente.
A situação problema neste caso será: como se comunicar de forma eficiente nas
empresas:
Figura 8 – Demonstração da utilização do diagrama de Ishikawa
Fonte: Crédito dos próprios autores
1) Materiais: divulgar através de murais, intranet, rádios, televisões, reuniões;
2) Métodos: utilizar comunicação oral, escrita e visual;
3) Mão de Obra: utilizar o departamento responsável pela comunicação interna da
empresa;
4) Máquina: divulgar através de cartazes e vídeos;
5) Meio Ambiente: utilizar refeitórios, relógio de ponto e sala de reunião;
6) Medidas: medir número de feedback positivos;
Na sequência deve-se aplicar a metodologia GUT para avaliar a situação a qual
deve ser priorizada. Para este efeito, será demonstrada através de uma situação hipotética, a
aplicação através de uma pesquisa junto aos colaboradores da organização:
50
Figura 9- Demonstração da Aplicação da Metodologia GUT
Situações a classificar
Divulgar em murais
Utilizar comunicação escrita
Utilizar relógio de ponto
Divulgar através de cartazes
Divulgar em intranet
Divulgar através de televisão
Utilizar refeitórios
Divulgar em reuniões
Utilizar sala de reunião
Utilizar comunicação visual
Divulgar através de videos
Utilizar comunicação oral
Divulgar em rádio
Gravidade Urgência Tendência G x U x T
5
5
5
125
4
5
5
100
5
4
4
80
4
4
4
64
4
4
3
48
4
3
3
36
3
3
3
27
3
3
2
18
3
2
2
12
2
2
2
8
2
2
1
4
2
1
1
2
1
1
1
1
525
TOTAL
%
24%
19%
15%
12%
9%
7%
5%
3%
2%
2%
1%
0%
0%
% Acumulado
24%
43%
58%
70%
79%
86%
91%
95%
97%
99%
99%
100%
100%
Fonte:Crédito dos próprios autores
Depois da classificação realizada através da aplicação da metodologia GUT, deve-se
demonstrar através do gráfico de Pareto, que conforme as divulgações forem feitas nas
prioridades apontadas pela pesquisa realizada de forma hipotética, maior será o número de
funcionários atingidos pelas divulgações.
Gráfico 2 – Demonstração da Aplicação da Metodologia de pareto
51
Fonte: Crédito dos próprios autores
Depois da demonstração gráfica da metodologia de Pareto deve-se aplicar a
metodologia MDPO:
Figura 10 – Demonstração da Aplicação da Metodologia MDPO
Fonte: Crédito dos próprios autores
Após aplicação do MDPO, inicia-se a metodologia MASP para ajudar a
solucionar problemas de comunicação na corporação. Utilizar-se-ão situações apontadas no
diagrama de Pareto como as mais prioritárias a serem solucionadas, visto que a somatória
delas representam praticamente 80% das situações.
São elas: utilizar comunicação escrita, divulgar em murais, divulgar em relógio de
ponto, divulgar em cartazes e utilizar a intranet.
Aplicação da metodologia MASP, que é baseada no PDCA abaixo demonstrado:
ETAPA PLANEJAMENTO – P
Esta etapa é composta pelas fases 1 – identificação do problema, 2 - observação, 3 - analise e
4 – plano de ação.
Fase 1 – Identificar o problema
Objetivo: definir claramente o problema e reconhecer sua importância
52
A comunicação não é feita de forma eficiente na organização, pois muitos
colaboradores desconhecem diversas informações da empresa.
Fase 2 – Observação
Objetivo: Investigar as características específicas do problema com uma visão
ampla e baseada em vários pontos de vista
- Porque os funcionários não recebem a informação adequada?
- A comunicação é feita em diversos meios?
- Todos tem acesso ao meio que ela é divulgada?
- Quando a pessoa tem dúvida a quem ela recorre?
Fase 3 – Análise
Objetivo: descobrir as causas fundamentais
1- Comunicação é passada mais oralmente que por escrito;
2- Pouco detalhamento da informação;
3- Informações não são divulgadas de forma clara;
4- O colaborador não tem a quem procurar quando recebe uma informação a qual não
entende;
Fase 4 – Plano de Ação
Objetivo: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
Plano de Ação 1
Fazer divulgação de forma escrita, clara e adequada para cada local
Plano de Ação 2
Fazer a divulgação em murais da empresa, pois é um local o qual todos os
funcionários tem acesso.
Plano de Ação 3
53
Fazer a divulgação nos relógios de ponto, pois é um local onde todos os
funcionários passam pelo menos duas vezes por dia. Neste local, deve-se utilizar informação
simples e direta, na qual o colaborador sinta a necessidade de buscar detalhes em outras fontes
de informação.
Plano de Ação 4
Utilizar cartazes nos locais de maiores circulações de funcionários.
Plano de Ação 5
Fazer a divulgação na intranet, que é um local onde todos que se utilizam de
computador têm acesso e a informação fica disponível para consulta posterior.
ETAPA “DO” EXECUTAR – D
Esta etapa é composta pela fase 5 - ação.
Fase 5 – Ação
Objetivo: bloquear as causas fundamentais
O Departamento responsável pela comunicação interna da empresa fica
responsável em utilizar todos os meios de comunicação aqui citados.
ETAPA “CHECK” VERIFICAÇÃO – C
Esta etapa é composta pela fase 6 - verificação.
Fase 6 - Verificação
Objetivo: verificar se o bloqueio foi efetivo
Após efetuada a divulgação nos locais estipulados nos planos de ação, o
profissional de comunicação deve fazer uma pesquisa para saber se os funcionários estão
recebendo as informações de forma clara e adequada. Pode ser através de uma entrevista com
questionamentos diretos a alguns funcionários. Os funcionários para esta pesquisa devem ser
escolhidos por amostragem e de áreas distintas.
Neste momento é necessário saber se o bloqueio foi efetivo. Se não, tem que
refazer o plano de ação
54
Se sim, prossiga para a fase 7.
ETAPA “ACTION” AÇÃO – A
Esta etapa é composta pelas fases 7 – padronização e 8 - conclusão.
Fase 7 – Padronização
Objetivo: prevenir contra o reaparecimento do problema
Formalizar este processo nos manuais da área.
Fase 8 – Conclusão
Objetivo: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalhos
futuros
Após revisar um processo como um todo, houve solução nos problemas de
comunicação que existiam?
55
56
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
É notório que as consequências de uma comunicação ineficiente são graves,
podendo causar sérios problemas empresariais. Decisões importantes podem ser tomadas sem,
ou com o tardio conhecimento de informações imprescindíveis e fundamentais para uma
determinada ação ou processo. Isto sem dizer que tais decisões podem ser seriamente afetadas
ainda por conta de informações imprecisas ou incorretas.
Após a realização deste estudo, observa-se que a literatura atualmente existente é
tênue no que se refere a modelos administrativos, voltados exclusivamente para a otimização
do processo de comunicação, quer seja no âmbito pessoal ou profissional.
Desta forma, nota-se que a adequação ou utilização de metodologias já
consagradas é uma solução eficiente para solucionar ou amenizar problemas na comunicação.
A utilização do MASP, de forma precisa e minuciosa, como descrito neste
trabalho através de suas 8 fases, tem o objetivo de mapear e propor soluções para os eventuais
problemas de comunicação. É necessário, portanto agregar outras ferramentas, como o
modelo de GUT – Gravidade, Urgência e Tendência, que auxilia na definição de prioridades
diante das diversas alternativas levantadas para o problema, o Diagrama de Ishikawa, que
também auxilia na identificação de oportunidades de melhorias, possibilitando assim uma
listagem completas das causas e efeitos dos problemas e das alternativas escolhidas para
resolução destes, a Análise de Pareto, oportunamente ajudando na classificação e priorização
dos problemas, enfim, a combinação das eficientes ferramentas já existentes proporciona uma
diversidade de informações relevantes, com a finalidade de resolver problemas de
comunicação.
Observa-se então, que, com inovação e criatividade, utilização das metodologias
já existentes e reconhecidas, combinando-as entre si, e finalizando com a aplicação do MASP,
é uma ótima alternativa para solucionar problemas de comunicação, uma vez que há falta de
literatura e modelos já prontos para esta finalidade.
57
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