Proposta de implementação de um programa de marketing direto

Transcrição

Proposta de implementação
de um programa de marketing direto
em empresa de vinhos e espumantes
Claiton Araujo Viana1
Resumo
Este artigo apresenta um estudo que propõe a implementação de um programa de marketing
direto na empresa di Vino, situada na cidade de Porto Alegre, atuante no comércio de
bebidas, especificamente de vinhos e espumantes, com o objetivo de criar uma vantagem
competitiva para a empresa perante seu mercado de atuação de varejo, direcionado
ao consumidor final dos produtos. O ponto de partida está baseado em uma pesquisa
bibliográfica sobre o assunto marketing direto, com a identificação de seus principais
conceitos e, em um segundo momento, será abordada uma pesquisa de marketing, com a
escolha da estratégia de estudo de caso, possibilitando a utilização de métodos mistos para
a coleta de dados, para posterior análise de dados secundários e primários, iniciando com
uma avaliação do banco de dados atual da empresa e encerrando com aplicação de survey,
para investigação de perfis demográficos e comportamentais. São abordadas ferramentas de
marketing que possibilitam a visualização da situação atual da empresa e a projeção de uma
nova situação após a implantação do programa de marketing direto. A sugestão de melhorias
e propostas de ação possui fundamento na pesquisa realizada junto aos clientes, buscando a
identificação do perfil demográfico e comportamental, a percepção quanto à concorrência e o
nível de satisfação com a empresa.
Palavras-chave: Marketing direto. Pesquisa de marketing. Ferramentas de marketing.
A proposal of implementation of a program of direct marketing
in a wine and sparkling wines company
Abstract
This article presents a study which proposes the implementation of a direct marketing
program in the company di Vino, located in Porto Alegre, and focused on the commerce
of beverages, especially wine and sparkling wine. The objective of this direct marketing
program is to create a competitive advantage to the company in the beverage retail market
aiming at final consumers. The starting point is a bibliographical research on direct
marketing and the identification of its basic concepts. The marketing research presented
here is based on a case study which was carried out with different methods for data
collection for later analysis of secondary and primary data, starting with an assessment of
the current database of the company and finalizing with the implementation of a survey
to investigate demographic and behavioral profiles. It covers marketing tools, enabling
an understanding of the current situation of the company and the projection of a new
1
Graduando em Administração de Empresas pela Faculdade Porto-Alegrense – FAPA. E-mail:
[email protected].
Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 8, n. 10, p. 75-99, jul./dez. 2011
Disponível em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo>
75
Claiton Araujo Viana
situation after the implementation of the direct marketing program. The improvements and
proposals suggested are based on research carried out with customers, seeking to identify the
demographic and behavioral profile, the perception regarding competitors and the level of
satisfaction with the company.
Keywords: Direct marketing. Marketing research. Marketing tools.
Introdução
Atualmente, devido à alta competitividade de mercado, é imprescindível que as empresas busquem estratégias e práticas que não só
auxiliem no aumento de receita. O foco principal não deve deter-se
ao simples vender mais, e, sim, ao maior entendimento do principal
elemento no ambiente da empresa: o cliente. É de vital importância o
estudo de suas necessidades, de como atendê-las e também de como
deve ser realizada a comunicação empresa-cliente, não visando somente
à prospecção de novos consumidores, mas também à manutenção e à
fidelização da carteira atual.
Independentemente do segmento de negócios, da área de atuação
(seja de produtos ou serviços) ou do porte (seja uma microempresa familiar ou uma multinacional com seu conselho de administração, com uma
estratégia elaborada e atenta ao cliente), o simples vender mais se torna
um resultado e uma consequência de uma abordagem eficaz de marketing.
Este artigo visa a utilizar os conceitos e as estratégias do marketing
direto na empresa di Vino, atuante no mercado de atacado e varejo de
vinhos, espumantes, destilados, sucos, geleias, temperos, antepastos/
conservas e queijos, em Porto Alegre. A empresa di Vino foi fundada
em 1998, porém seus proprietários atuavam desde 1983 como representantes comerciais da Vinícola Casa Valduga. O início da nova atividade
propiciou dois novos canais de venda, somados à representação
comercial: a atividade de distribuidor (para atendimentos de pequenos
pedidos para empresas revendas) e a atividade de venda ao varejo.
Destacam-se, dentro de sua carteira de clientes: bares, restaurantes,
cafés, hotéis, motéis, distribuidores de bebidas, lojas especializadas,
organizadores de eventos, empresas de cestas e presentes, floriculturas e
delicatessens, denominados como “revenda”, situados em Porto Alegre,
na Região Metropolitana e no litoral, e também seus clientes de varejo:
o consumidor final, que, em 90% das ocorrências, possui domicílio
comercial ou residencial na capital gaúcha.
76
Proposta de implementação de um programa de marketing direto...
Com a expertise adquirida durante os 12 anos de atuação, aliada
à experiência de seus empreendedores, atuantes no segmento desde o
início da década de 1980 junto às perspectivas favoráveis do setor, a di
Vino pôde ambicionar a fuga dessa zona de conforto atual, buscando
crescimento e expansão de suas atividades com planejamento e atenuando eventuais riscos que possam lhe afetar, otimizando o banco de dados
de sua carteira de clientes.
A questão principal de pesquisa desse estudo é como aplicar as
técnicas de marketing direto para gerar uma vantagem competitiva
e impulsionar os resultados da empresa di Vino, em seu mercado de
atuação de varejo, ou seja, direcionado ao consumidor final, observando
a adequação e a formatação dessa área do conhecimento de acordo
com o porte e a capacidade de investimento da organização, buscando
a comprovação de que a utilização das técnicas em estudo auxilia e
oportuniza uma diferenciação no mercado.
Dessa forma, o objetivo geral do artigo é a proposta de implementação de um programa de marketing direto na empresa di Vino, a ser
atingido por meios dos seguintes objetivos específicos:
a) Analisar a viabilidade e propor a implementação de uma base de
dados para apoiar o programa de marketing direto.
b) Investigar o perfil, a percepção e os dados comportamentais relativos à base atual de consumidores.
c) Definir um conjunto de estratégias e ações de marketing para captação e relacionamento com clientes.
d) Desenvolver uma sistemática de acompanhamento e mensuração
das ações de marketing direto.
A escolha pela estratégia de estudo de caso possibilitou a utilização
de métodos mistos para a coleta de dados para posterior análise de
dados secundários e primários. Inicia-se com uma avaliação do banco
de dados atual da empresa e encerra-se com a aplicação da survey, para
investigação de perfis demográficos e comportamentais.
Um aspecto curioso sobre o marketing direto é a produção de poucos
trabalhos acadêmicos dedicados exclusivamente ao assunto, pois, em geral,
o tema é abordado simplesmente como mais uma ferramenta do marketing.
Em contrapartida, segundo a Associação Brasileira de Marketing Direto
(ABEMD), o mercado brasileiro de prestação de serviços de marketing
direto foi estimado em R$ 19,5 bilhões no ano de 2008. Em vista disso,
esse estudo também possui intenção de estimular novos trabalhos
acadêmicos relacionados de forma exclusiva a esse assunto.
77
Primeiramente, será feita uma revisão teórica sobre o marketing
direto. Em seguida, se demonstrará e se justificará a metodologia de
pesquisa utilizada. Em um terceiro momento, serão apresentados e analisados os resultados, base para sugestão de melhorias e projeções de
resultados.
1
Revisão teórica
O fato de o marketing direto estar ligado à promoção de vendas
fez com que recebesse a seguinte definição de Gosden (1991): conjunto
abrangente que compreende a mala direta, o marketing telefônico ou
telemarketing e a venda pelo correio. Para Bird (2000), o marketing
direto pode ser definido como alguma atividade promocional que crie e
utilize um relacionamento direto entre a organização e seu cliente como
indivíduo.
Amplamente difundido por Kotler, em seus livros, como sendo
uma modalidade integrante do “P” da promoção, no composto de
marketing, essa ideia sofre a contestação de Madruga (2006), que considera equivocada essa representação, pois, quando foi elaborado o conceito de “4 Ps”, o marketing direto não era considerado uma modalidade
de marketing mais individualizada. Segundo o autor, a revolução do
marketing direto possibilitou um marco, criando até um paradigma, no
marketing moderno, diferenciando o marketing baseado na transação
daquele baseado em relacionamento.
A definição do instituto Direct Marketing Association (apud
STONE, 1992, p.3), de que o marketing direto é um sistema interativo
que emprega uma ou mais mídias de propaganda com o objetivo de
produzir resposta ou transação mensurável, em qualquer localidade, é
explicado por Stone (1992), observando as seguintes palavras-chave:
a) “interativo”: comunicação individualizada entre a empresa e o
cliente, atual ou potencial;
b) “uma ou mais mídias”: pois não existe a restrição para utilização
de apenas uma mídia, inclusive é comum a combinação de mídias,
pois são frequentemente mais produtivas que a utilização de apenas
uma;
c) “resposta mensurável”: a mensuração está profundamente ligada
ao marketing direto, pois, dessa forma, é possível avaliar o investimento e o retorno para cada ação;
78
d)
“transação em qualquer localidade”: não existem mais barreiras
para os negócios, pois as negociações podem se realizar em uma
visita, pelo correio, via telefone e Internet.
Por sua vez, Ogden (2007) salienta que as técnicas do marketing
direto são utilizadas para sustentar um plano amplo de comunicação
integrado de marketing (CIM), ou seja, o profissional da área deve
desenvolver uma série de objetivos que complementem a campanha de
CIM. O conceito do autor para marketing direto é criar um relacionamento entre o consumidor e o vendedor. Embora existam muitas formas
de marketing direto, todas elas possuem características similares, segundo Kotler (2008):
a) não público: possibilidade de especificação na mensagem para
determinada pessoa;
b) sob medida: adaptação da mensagem para a atração da pessoa
visada;
c) atualizado: devido à rapidez no envio da mensagem;
d) interativo: possibilidade de alteração da mensagem de acordo com
a resposta do cliente. No Brasil, o campo do marketing direto é
representado pela ABEMD, cuja atuação inclui promoção, conduta
ética e organização do setor. É uma entidade sem fins lucrativos,
fundada em 1976, com um quadro de associados composto de
empresas que utilizam e prestam serviços de marketing direto e
também profissionais e estudantes.
1.1
Medindo o marketing direto
Os autores Azevedo e Pomeranz (2004) citam instrumentos de
análise para maximizar o controle, utilizando os seguintes elementos:
a) Componente de custo: para a identificação do custo em uma ação
de marketing, pode ser utilizado o índice custo por milhar (CPM),
que demonstra o investimento necessário no desenvolvimento de
ações de comunicação, utilizando a referência para uma audiência
de 1.000 pessoas. A fórmula é apresentada da seguinte maneira:
CPM = Custo da ação X 1.000/Número de pessoas atingidas.
b) Componente de reposta: independentemente do tamanho da base
de uma ação, os indicadores responsáveis pela medida do resultado
de respostas do marketing são o R% (percentual de respostas) e as
respostas por milhar (RPM). O primeiro demonstra uma relação
79
c)
d)
ente o total de respostas e o número de pessoas atingidas. O segundo utiliza a mesma relação para uma base de 1.000 pessoas. Os
dois índices são destacados com as seguintes apresentações: R% =
(Número de respostas/Número de pessoas atingidas) X 100 e RPM
= (Número de respostas/Número de pessoas atingidas) X 1000 ou
RPM = R% X 10.
Componente de custo por resposta (CPR): é a utilização combinada
entre os indicadores CPM e RPM, possibilitando a medida e a
comparação do custo por resposta em cada ação de comunicação.
Possui a seguinte fórmula: CPR = CPM/RPM
Retorno sobre o investimento: a maximização do número de respostas em um plano de comunicação é um elemento integrante
do processo da análise financeira. Seu complemento envolve a
medição do retorno sobre o investimento aplicado (ROI), calculado
com a relação entre a contribuição sobre os lucros e o montante
de recursos necessários para o desenvolvimento da campanha. A
fórmula-raiz possui a seguinte exposição: ROI = Lucro/Investimento. É necessária a utilização de outras fórmulas para alcançar
essa apresentação resumida:
Lucro = Margem bruta total – Custo da campanha
Margem bruta total = Público-alvo X Percentual de resposta X
Margem do produto
Custo total da campanha: Custo fixo + Custo variável
Investimento = Custo total da campanha
1.2 Banco de dados e database marketing
Para Aaker, Kumar e Day (2001), o banco de dados é uma lista
contendo informações de transações e características dos consumidores,
utilizada no cultivo dos clientes e desenvolvimento de perfis estatísticos
de clientes potenciais com semelhanças aos atuais. A definição de Kotler
(2008) é que banco de dados de clientes é um conjunto organizado de
informações abrangentes sobre clientes atuais e potenciais, atualizado,
acessível e acionável para propósitos de marketing como geração e
qualificação de interessados, venda de um produto ou serviço de manutenção de relacionamento.
80
O banco de dados, conforme Nash (1994), pode ser formado
com informações de origem em fontes internas, como pedidos, promoções e pesquisas, ou procedentes de fontes externas, como listas
alugadas ou trocadas com outras empresas.
De acordo com Azevedo e Pomeranz (2004), para aumentar o
resultado das campanhas de comunicação, é necessária a utilização do
banco de dados como uma tecnologia que transcenda o armazenamento
de dados. É importante a transformação desses dados em conhecimento,
permitindo abordagens direcionadas às necessidades e ao comportamento de segmentos específicos de consumidores.
Segundo Nash (1994), o database marketing é um mecanismo do
marketing direto, partilhando suas forças e fraquezas e dependente de
sua ciência, estratégia e superstições. O autor cita como força principal
a capacidade de mensurar ações e como fraqueza a relação de perda de
espontaneidade e criatividade, devido à tendência de utilização de ações
de outros indivíduos.
O database marketing pode ser definido para Hughes (1998) como
o gerenciamento de um sistema de banco de dados que, utilizando a
coleta de dados relevantes sobre os clientes e prospects, permite a disponibilidade de melhores serviços e o estabelecimento de um relacionamento
de longo prazo. Ao criar a fidelidade, é possível reduzir cancelamentos e
aumentar a satisfação do cliente e as vendas.
1.3
Valor de tempo de vida do cliente (Lifetime value)
Segundo Hughes (1998), o valor de tempo de vida (LTV) é
definido como o valor líquido atual do lucro que será obtido sobre um
novo cliente médio durante determinado período de anos, que poderá
ser utilizado no desenvolvimento da estratégia e também da tática de
marketing. O autor observa que o database marketing permite a ampliação do valor de tempo de vida através de cinco modos:
a) Taxa de retenção: é mais econômico e fácil manter os clientes atuais
do que encontrar novos. Existe uma tendência de perda natural de
clientes, sendo necessárias estratégias que elevem a taxa de retenção.
b) Taxa de recomendação: a utilização dos clientes atuais para influenciar outros a tornarem-se clientes. As estratégias podem influenciar
esse processo e elevar a taxa de recomendação por meio de um
sistema de recompensas e motivações.
81
c)
Volume de vendas: clientes leais tendem a comprar mais. A influência aos clientes é realizar a oferta certa, para as pessoas certas, no
momento certo.
d) Custos diretos: redução de custos pela mudança dos canais de distribuição ou alterando o processo de renovação.
e) Custos de marketing: redução de custos de marketing para clientes
atuais ou prospects com a seleção por criação de modelos e análises de perfil.
Nas situações em que é possível e desejável um relacionamento
ininterrupto entre o comprador e o vendedor, é importante que o vendedor calcule o valor da vida útil de cada consumidor, pois assim será
possível encontrar o valor de investimento aceitável no emprego da
manutenção dos relacionamentos com seus clientes.
1.4 Recência, frequência e valor monetário (RFV)
Segundo Hughes (1998), o RFV é um método de divisão dos
registros de um banco de dados em categorias, para identificação dos
compradores mais recentes, dos que compram com mais frequência e
dos que gastam mais, é um modo de definição de perfis de acordo com o
comportamento de compra.
A utilização desse método é possível somente aos clientes atuais,
devido à dificuldade de informações necessárias junto aos prospects.
Outra necessidade é a posse de um banco de dados, pois as informações
do RFV derivam dos registros de compras armazenados no banco de
dados. Seguem identificação de cada variável do RFV, conforme Hughes
(1998):
a) recência: relaciona-se ao período de tempo em que o cliente efetuou sua última compra;
b) frequência: refere-se ao número de vezes em que o consumidor
efetua suas compras;
c) valor monetário: é o cálculo do valor obtido de cada cliente, desde
o início de seu relacionamento com a organização.
Por sua vez, Azevedo e Pomeranz (2004) salientam que o modelo
RFV é utilizado na identificação dos consumidores que compraram mais
recentemente, ou seja, aqueles com as maiores chances de resposta às
ações de marketing.
82
1.5 O valor de cada consumidor
Conforme Azevedo e Pomeranz (2004), há a possibilidade de
indivíduos com necessidades iguais proporcionarem resultados financeiros totalmente diferentes para a marca. Por exemplo, existem consumidores que compram mais assiduamente, criando maior fonte de
receita, outros recomendam os produtos ou serviços de sua preferência
no seu círculo de relacionamento. Estes não só adquirem produtos e
serviços, mas também os divulgam, aumentando as chances de futuras
aquisições.
Em vista disso, os autores concluem, primeiramente, que, sejam
quais forem as necessidades do consumo, os indivíduos possuem valores
distintos para a marca, pois, na verdade, são mais rentáveis do que
outros. Essa rentabilidade pode ser caracterizada segundo seu impacto
na receita ou despesa ou na maximização dos retornos das ações de
marketing. Em um momento posterior, pode ser percebida em vista
do valor individual de cada consumidor, reforçada a importância de
identificação dos clientes mais valiosos, criando ofertas e comunicações
diferenciadas para esse grupo.
Os autores apresentam os três tipos principais de estratégias que
são utilizadas pelas organizações para obter o melhor retorno com seus
investimentos na área de marketing:
a) Maximização de valor baseada no produto ou no serviço: o
ponto de partida das ações é o portfólio de produtos. A base da
lucratividade é a margem de lucro decorrente da sua oferta, ou
seja, o foco é concentrado na maximização do volume de vendas,
descartando o valor individual de cada consumidor no processo.
b) Maximização de valor baseada no share of pocket: as ações são
baseadas no potencial de gasto do consumidor (share of pocket). O
conhecimento do potencial de compra de cada indivíduo e o valor
despendido em suas compras recentes concentram as ações de
marketing nos segmentos mais importantes.
c) Maximização de valor baseada no LTV (lifetime value): o cálculo
do valor do consumidor é estimado ao longo do período em que
ele gera receita antes de abandonar a marca. Em geral, esse valor
é alcançado somando-se, para cada indivíduo, todas as vendas
realizadas e subtraindo-se dessa soma os custos dos produtos
adquiridos, os custos operacionais e os descontos concedidos.
Destaca-se uma condição necessária para calcular o LTV: a emGestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 8, n. 10, p. 75-99, jul./dez. 2011
83
presa deve desenvolver uma comunicação individualizada ou direta
com seu público e acompanhar o comportamento de compra de
cada indivíduo.
2
Procedimentos de pesquisa/metodologia
A estratégia de pesquisa será o estudo de caso, que, segundo informa Yin (2010), admite que os investigadores retenham as características
holísticas e expressivas dos eventos da vida real (ciclos individuais de
vida, comportamento de pequenos grupos, processos administrativos e
organizacionais, mudança de vizinhança, desempenho escolar, relações
internacionais e maturação das indústrias).
De acordo com a obra de Yin (2010), o estudo de caso como
método de pesquisa não é apenas uma forma de pesquisa qualitativa,
pois pode utilizar uma mistura de evidências quantitativas e qualitativa
ou mesmo ser limitado à evidência quantitativa.
O estudo abordará, em uma primeira fase, uma pesquisa de
natureza exploratória, na análise dos dados secundários, definidos por
Aaker, Kumar e Day (2001) como informações já disponíveis, pois
foram coletadas com outro propósito, não relacionados à pesquisa atual.
A fonte desses dados será o sistema de informação utilizado na empresa
e também fontes externas oriundas de entidades do setor.
A pesquisa exploratória, segundo Malhotra (2006), é usada na
obtenção de ideias e informações quanto ao problema enfrentado pelo
pesquisador. Costuma ser conduzida nos estágios iniciais de um projeto
ou quando o pesquisador depara com algum problema que não possui
conhecimento. Apresenta processo flexível e não estruturado, possui
uma amostra pequena e não representativa com a análise qualitativa dos
dados primários, possuindo resultados experimentais que podem ser
utilizados como início para uma pesquisa adicional.
Em um segundo momento, o estudo utilizará uma pesquisa de natureza conclusiva descritiva, originando dados primários, definidos por
Aaker, Kumar e Day (2001), como elementos coletados especialmente
para determinada pesquisa. Os dados serão originados pela utilização de
um questionário estruturado em uma amostra de clientes cadastrados.
Para Malhotra (2001), a pesquisa conclusiva descritiva tem como
finalidade a descrição de algo, normalmente características de mercado.
O autor complementa salientado que essa categoria de pesquisa é
84
utilizada na identificação de perfis de clientes, estimando, por exemplo,
determinado comportamento.
2.1 População e amostra
Segundo Aaker, Kumar e Day (2001), uma população pode ser
definida como um conjunto de indivíduos que possuem algumas características comuns em relação ao problema de pesquisa de marketing.
A população de pesquisa é formada pelo cadastro de clientes
da empresa di Vino, situada em Porto Alegre/RS, totalizando 2.025
compradores, segmentados com 1.511 consumidores finais (pessoa
física), 23 corporativos e 491 revendas (pessoas jurídicas).
O método escolhido é a amostragem não probabilística, conceituada por Malhotra (2009) como a técnica em que a escolha dos
elementos da amostra é dependente do julgamento pessoal do pesquisador. A justificativa deve-se à utilização de uma abordagem exploratória na pesquisa e à redução de custos e de tempo, conforme cita o
estudo de Aaker, Kumar e Day (2001).
O tipo de amostragem não probabilística utilizado é por conveniência, em que, segundo Malhotra (2001), a escolha dos elementos da
amostra é obtida pela conveniência do pesquisador. A justificativa da
escolha é devido à facilidade de acesso à lista de clientes já cadastrados
na empresa. A amostra apresentada neste estudo é composta por 73
consumidores.
2.2 Métodos de coleta de dados
Durante o processo de pesquisa, foram utilizados dois métodos
de coleta: análise de dados secundários, de origem interna e externa, e
levantamentos de dados através de questionários estruturados. Com a
análise de dados secundários de origem interna, para o cálculo do RFV,
baseado no referencial teórico, foi analisado um relatório de vendas
analítico do sistema de informação da empresa referente aos segmentos
de atuação varejo, com período entre 31/08/2009 até 31/08/2010, permitindo, dessa forma, conhecimento sobre dados de recência, frequência e
valor monetário do faturamento dos clientes.
85
Para o cálculo do LTV, com base no referencial teórico, foi
analisado o mesmo relatório do cálculo do RFV, com o intuito de
identificar o comportamento dos clientes nos períodos. Também foram
analisados relatórios financeiros de despesas do mesmo período visando
ao cálculo de custos na apresentação dessa teoria.
A justificativa da escolha desse método deve-se à natureza exploratória dessa fase inicial de pesquisa, pois proporciona informações
sobre o histórico do consumidor, destacando os clientes atuais de
maior potencial, segundo Malhotra (2009). Outra justificativa referese à utilização de dados secundários de origem interna, ou seja, os
registros internos da empresa, que, para Aaker, Kumar e Day (2001),
são informações que possuem facilidade de disponibilidade e acesso e
também são relevantes para a situação da empresa. A análise de dados
secundários internos ocorreu no período entre 01/10/2010 e 10/10/2010.
Com a análise de dados secundários externos, foi possível visualizar o cenário em que a empresa di Vino está inserida, pesquisando
publicações das seguintes entidades: Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária (EMBRAPA), União Brasileira de Vitivinicultura
(UVIBRA) e Instituto Brasileiro do Vinho (IBRAVIN) e Nielsen Brasil.
Para Aaker, Kumar e Day (2001), uma das principais utilizações dos
dados secundários é direcionada ao monitoramento do ambiente no qual
a empresa está estabelecida. A análise de dados secundários externos
ocorreu no período entre 10/10/2010 e 15/10/2010.
Outro método de coleta utilizado na pesquisa foi o levantamento
de dados, originando dados primários, através de questionários
estruturados, também conhecidos como surveys. O objetivo principal do
levantamento foi a identificação do perfil demográfico e comportamental
e do estado de satisfação dos clientes.
Esse levantamento foi aplicado de três formas diferentes, obtendo-se
o seguinte resultado entre os consumidores finais: 5,48% via telefone,
86,30% via e-mail e 6,85% pessoalmente. As questões foram estruturadas,
pois especificam o formato e o conjunto de respostas alternativas, com
uso de perguntas de múltipla escolha, de questões dicotômicas e de
questionamentos, utilizando uma escala, conforme cita Malhotra (2001).
A justificativa pela escolha desse método deve-se à natureza
conclusiva descritiva desta fase de pesquisa, e também, conforme
comenta Malhotra (2009), às vantagens relacionadas à facilidade, pois
são relativamente fáceis de aplicar, à confiabilidade, com a redução de
variabilidade de resultados com o uso de alternativas predeterminadas
86
de múltipla escolha, e à simplicidade na codificação, na análise e na
interpretação dos dados.
A aplicação dos questionários ocorreu entre 15/09/2010 e
15/10/2010. Foi realizado um pré-teste de 10 entrevistas, corrigindo-se
alguns detalhes referentes aos enunciados das questões, evitando a
dúvida do respondente no processo de resposta.
2.3 Procedimentos de análise dos dados
No levantamento de dados secundários, o procedimento de
análise dos dados usado foi a análise documental, que, segundo Bardin
(1997 apud MARCONI, 2009, p. 29) consiste no esclarecimento da
especificidade e da análise de conteúdo, representando o conteúdo
de uma forma diferente, trabalhando com documentos e realizando
classificações-indexação, com o objetivo de representar a informação de
forma condensada.
O uso de dados secundários externos permitiu uma análise do
setor, identificando índices brasileiros de consumo, comercialização, e
importação.
O processo que utilizou dados secundários internos constituía-se
na identificação dos registros de faturamento para cada cliente durante
determinado período para a classificação das informações para determinação do cálculo de RFV e LTV. Para o último também foram identificados registros financeiros de despesas para conhecimento do custo
de operação da empresa.
Os dados foram tabulados com a utilização de planilhas eletrônicas, no caso do RFV, para ordenação dos clientes de acordo com essa
metodologia. Na tabulação referente a LTV, houve a análise da situação
atual da empresa. As duas atividades seguiram as instruções da obra de
Hughes (1998).
A análise estatística univariada, indicando a frequência e a frequência relativa das respostas, foi o procedimento utilizado no exame de
dados do levantamento através da survey. Conforme Malhotra (2001) a
técnica é utilizada quando existem muitas medidas de cada membro da
amostra, sendo cada variável examinada de forma isolada. Segundo o
autor, a distribuição de frequência possui foco na contagem do número
de respostas relacionadas a diferentes valores de uma variável, expondo
essas contagens em termos de percentagens.
87
3
Apresentação e análise dos dados
No início desta seção, serão apresentados os resultados da pesquisa, informando o cenário de atuação, a situação atual da empresa
quanto às metodologias de RFV e LTV para seu segmento varejo e
também a tabulação de respostas da survey aplicado junto aos clientes.
Na segunda parte da seção, serão apresentadas as sugestões de melhorias
elaboradas pelo autor e uma projeção de resultados decorrentes.
Observa-se que, em seu principal mercado de atuação, o ramo de
vinhos, espumantes e suco de uva, o cenário atual é favorável, em vista
de estatísticas apresentadas pelo setor. O principal aspecto aderente
a esse panorama está na evolução do consumo de vinhos no país, que
está em crescimento, com uma previsão para o ano de 2030 de 3,5 litros
per capita, elevando o índice em 133% com relação ao ano de 1995,
segundo o IBRAVIN.
O estudo de Mello (2010) apresenta dados relevantes sobre a
comercialização de vinhos e seus derivados. A análise relacionou dois
anos, ou seja, criou um comparativo entre 2009 e 2008. No grupo
“vinho fino de mesa”, ocorreu crescimento de 56,63%; entre os “espumantes”, houve crescimento de 14,57%; em relação ao “espumante
moscatel”, crescimento foi de 31,42%; e em “suco integral”, 35,15%.
Outro ponto favorável refere-se à alteração constatada no estudo
Mudanças no Mercado Brasileiro 2010, realizado pela Nielsen Brasil
(2010), no consumo do brasileiro, devido à estabilidade econômica, à
menor taxa de desemprego e à queda da informalidade. O aumento do
poder aquisitivo e o maior grau de confiança na classe C confirmaram
o papel significativo no crescimento do varejo. Segundo a pesquisa,
a classe média foi responsável, em volume de vendas, por 60% dessa
expansão, demandando itens que não eram adquiridos e a compra de
produtos de maior qualidade.
Com a análise do RFV, foi possível identificar, para o segmento
de varejo, a classificação de participação junto às faixas dessa teoria. A
Tabela 1 apresenta a participação resumida de cada cliente nas faixas de
RFV.
88
Tabela 1 – Participação resumida de clientes conforme teoria RFV.
Faixas
Consumidor
Nº de clientes
Participação
1
74
20,61%
2
64
17,83%
3
70
19,50%
4
63
17,55%
5
73
20,33%
6
Total
15
4,18%
359
100,00%
Fonte: Elaborada pelo autor.
Na representação da melhor faixa, ou seja, clientes que possuem
os índices de recência, frequência e valor monetário mais elevados, há
20,61% dos clientes no segmento consumidor. Esse grupo de clientes
pode ser utilizado como um grupo-piloto para mensurar as ações de
marketing antes da aplicação a toda base de clientes.
Com base nessa teoria, foi possível analisar o comportamento
de cada consumidor durante o período de um ano, com o objetivo de
segmentar o cadastro de clientes para o direcionamento das ações de
marketing. O desafio das ações de marketing está orientado para elevar
o posicionamento do cliente nessa classificação, permitindo seu acesso à
faixa superior.
A análise de LTV possibilitou verificar a taxa de retenção dos
clientes, a média de vendas anual de cada cliente e os custos envolvidos
no atendimento dos clientes. Com o estudo dessas variáveis em
conjunto, chegou-se ao valor do tempo de vida de cada cliente.
Essa metodologia permite o levantamento da situação atual junto
aos clientes ativos da empresa, possibilitando, também, efetuar projeções com estimativas dos índices previamente citados antes das ações de
marketing. Segue a Tabela 2, referente ao LTV da atividade varejo:
89
Tabela 2 – Valor de tempo de vida (LTV): situação atual da atividade varejo.
–
2010
2011
2012
2013
2014
– Receita
Item/Ano
–
–
–
–
–
A Clientes
268
173
120
87
66
B Índice de retenção de clientes
C Vendas média anual
D Receita total
64,55%
69,36%
72,50%
75,86%
77,27%
R$ 441,01
R$ 441,01
R$ 441,01
R$ 441,01
R$ 441,01
R$ 118.190,39 R$ 76.294,54 R$ 52.921,07 R$ 38.367,78 R$ 29.106,59
– Custos
E Porcentagem de custo
F Custos totais
–
–
–
–
–
58,56%
58,56%
58,56%
58,56%
58,56%
R$ 69.212,29 R$ 44.678,08 R$ 30.990,58 R$ 22.468,17 R$ 17.044,82
– Lucros
–
G Lucros brutos
–
–
–
–
R$ 48.978,10 R$ 31.616,46 R$ 21.930,49 R$ 15.899,61 R$ 12.061,77
H Taxa de descontos
1
1,2
1,44
1,73
2,07
I Lucros em valores líquidos atuais (VLA)
R$ 48.978,10 R$ 26.347,05 R$ 15.229,51 R$ 9.190,52
J Lucros acumulados em VLA
R$ 48.978,10 R$ 75.325,15 R$ 90.554,65 R$ 99.745,18 R$ 105.572,12
K Valores líquidos atuais (VLA)
R$ 182,75
R$ 281,06
R$ 337,89
R$ 372,18
R$ 5.826,94
R$ 393,93
Na Tabela 2, existe uma observação de um grupo de clientes em
um período de cinco anos. A linha B mostra o índice de retenção de
clientes, com base no número de clientes que retornam em comparação
com o ano anterior – linha A. Na linha C, são exibidos os valores da
venda média anual para cada cliente. A linha D refere-se à receita total
dos clientes, obtida pela multiplicação das linhas A e C.
Na linha E, são identificados o percentual dos custos em relação à
receita, sendo o produto dessa multiplicação (linhas D e E) disponível
na linha F. Na linha G, subtraem-se da receita total (linha D) os custos
totais (linha F). A linha H representa a taxa de desconto, necessária para
descontar as quantias a receber no futuro. Nesse estudo, foi utilizado um
índice de 20%, calculado com base na taxa de juros adicionando uma
margem de segurança para riscos, conforme a teoria de Hughes (1998).
A linha I representa esse desconto, com a divisão da linha G pela linha
H. A linha J é a soma do valor líquido atual do ano atual com o mesmo
valor do ano anterior. A linha K, obtida pela divisão da linha J pelo
grupo original de clientes, representa o valor de tempo de vida, ou seja,
90
a média dos lucros que se espera receber após determinado período, em
anos, de cada novo cliente obtido.
A aplicação da survey, por sua vez, permitiu um enriquecimento do
banco de dados dos clientes, com o registro de informações relacionadas
ao perfil demográfico e comportamental dos clientes. Também foi
possível observar, junto aos respondentes, a percepção do diferencial da
empresa di Vino em relação aos seus concorrentes e constatar o nível de
satisfação dos compradores.
Na primeira parte, o objetivo é a identificação do perfil demográfico. Na forma de coleta da survey, observa-se que o e-mail, com
86,30%, foi a mais utilizada nesse processo. Como resultado, as informações alcançadas junto aos entrevistados referem que 63,01% pertencem ao sexo masculino; 49,32% estão na faixa etária entre 41 e 60 anos;
41,10% possuem pós-graduação; 26,03% informaram estar na faixa
superior a R$ 8.500,00 de renda mensal e 56,16% possuem filhos.
Na segunda parte da survey, o foco é dirigido para o perfil comportamental, com 67,12% dos entrevistados preferindo a compra em lojas especializadas; 95,89% realizam a compra de forma presencial;
68,49% preferem realizar o pagamento via cartão de crédito; 84,93%
citam o e-mail como melhor forma para contatos; 94,52% informam
que o consumo é o principal destino das compras; 93,15% consomem
os produtos em casa; 39,73% declaram o consumo de até uma garrafa
por semana; 94,52% preferem o consumo do vinho tinto; 91,78% citam
a redução de preço como melhor opção de oferta; 41,10% conheceram
a empresa por indicação, sendo a própria vinícola Casa Valduga e o
consumidor final já clientes responsáveis pela indicação, ambos com
índices de 43,33%; 80,82% são leitores do jornal Zero Hora; 39,73%
são ouvintes da Rádio Gaúcha; 68,49% dos respondentes relataram
aceitação em participar de um programa de fidelização, com 88%
destacando que o benefício de desconto possui maior preferência para o
programa.
A terceira parte da survey considera uma questão de destaque na
pesquisa, pois identifica a percepção do cliente para a constatação de
existência de diferenciais da empresa di Vino frente aos concorrentes.
O atendimento foi o principal diferencial relatados pelos entrevistados
(57,33%); outro diferencial importante relaciona a qualidade dos produtos oferecidos com o indicador de 94,74%.
91
A quarta parte da survey foca a identificação do nível de satisfação
dos clientes em relação a algumas variáveis. Quanto à variável recebimento de informações, os níveis satisfeito e muito satisfeito apresentarem os índices de 41,10% e 17,81%, respectivamente; quanto à
variável atendimento dos funcionários, 52,05% dos respondentes estão
satisfeitos e 32,88% muito satisfeitos; a variável produtos disponíveis
estabelece 52,05% das respostas no nível satisfeito e 32,88% no nível
muito satisfeito. O último dado da pesquisa cita que 95,89% dos participantes possuem a tendência de indicar a empresa di Vino para outras
pessoas.
3.1
Sugestões de melhorias
Esta seção abordará a sugestão de melhorias elaboradas pelo
autor após o desenvolvimento das etapas anteriores do trabalho. Serão
divididas em sugestões gerais, para todas as atividades da empresa, e
sugestões específicas, direcionadas somente à atividade varejo. Seguem
abaixo sugestões de melhorias de caráter geral:
a) Desenvolvimento de um plano de negócios na empresa, permitindo
revisão das atividades atuais, identificação de ameaças e oportunidades, condução de planos de ação e definição de metas.
b) Programa de treinamento e capacitação: desenvolvimento profissional dos funcionários com participação em cursos, principalmente oferecidos pela Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e
pelo Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), com o objetivo de manter e elevar o diferencial, frente
à concorrência, relacionado ao atendimento.
c) Manter a participação em feiras do setor, principalmente na do
Dia Estadual do Vinho e na Feira de Espumantes, realizadas pelo
IBRAVIN e pela Phoenix Produções, pois são eventos que permitem a elevação do faturamento em um curto período de tempo e
prospecção de novos compradores.
d) Plano de mail-marketing: envio de campanhas quinzenais com
realização de pré-teste com grupo-piloto, formado por clientes que
estão na faixa superior de classificação, de acordo com o cálculo
de RFV, e utilização do canal para envio de notícias de caráter
institucional. É necessária constante revisão do banco de dados
para manter o registro de e-mails atualizado.
92
e)
Plano de envio de mala direta para clientes sem registro de e-mail
no cadastro.
f) Otimização do website: na página inicial, deve constar a campanha
promocional vigente. Sugere-se incluir um link referente a notícias.
Ampliar campos de cadastros do site.
g) Exploração do mercado corporativo. Deve-se buscar uma equipe
de vendas especializada.
h) Reserva de marketing para anúncios. É preciso planejar a reserva
de uma verba de marketing mensal de 1% sobre o faturamento,
para que possa ser utilizada em anúncios em jornal e rádio para o
período de inverno e final de ano. De acordo com a aplicação da
survey, os principais veículos são o jornal Zero Hora e a Rádio
Gaúcha.
A seguir, são elencadas sugestões de melhorias direcionadas ao
consumidor final:
a) Participação nas principais redes sociais: Orkut, Facebook e
Twitter. É preciso criar campanhas promocionais específicas para
as redes sociais.
b) Projeto aniversário: durante o mês de seu aniversário, o cliente
possui vantagens de descontos limitados a 10% e recebimento de
brindes, como, por exemplo, abridores e baldes de gelo personalizados;
c) Projeto profissão: durante a semana relacionada a sua profissão, o
cliente possui vantagens de descontos, limitados a 10%.
d) Programa member-get-member: projeto direcionado inicialmente
aos clientes identificados pela aplicação da survey, que possuem
aceitação positiva na indicação da empresa di Vino. Isso garante
benefícios de descontos nas compras de espumantes e kits para
presente durante os meses de novembro e dezembro. O desconto
oferecido é relacionado ao número de indicações efetivas, ou seja,
indicados que efetuaram compras. A cada duas indicações efetivas, o cliente responsável pela indicação recebe 1% de desconto
em suas compras; a cada quatro indicações efetivas, o cliente
responsável pela indicação recebe 2% de desconto em suas
compras, progredindo dessa forma sucessiva. O programa possui
faixa de desconto limitada a 10%, que é equivalente à recomendação de 20 indicados.
93
e)
Programa de fidelização: projeto direcionado inicialmente aos
clientes identificados pela aplicação da survey, que possuem aceitação positiva na participação do programa. É constituído por
benefícios de descontos nas compras de espumantes e kits para
presente durante os meses de novembro e dezembro para clientes
que tenham realizado, no mínimo, uma compra mensal durante o
ano, identificados como fidelizados. O programa possui faixa de
desconto-limite de 15%;
h) Projeto de permuta de mailing com clientes de revendas, principalmente restaurantes, bares e cafés. Caso não seja possível efetivar essa operação, buscam-se empresas para aluguel de listas.
Observa-se que a escolha do desconto-limite de 10% relacionado
ao projeto aniversário e profissões dos consumidores finais é o índice
máximo de desconto permitido, devido à margem de lucro reduzida que
a empresa possui.
A escolha de aplicação do desconto nos períodos de novembro e
dezembro para o programa de fidelização direcionado aos consumidores
finais deve-se à criação de vantagem aos clientes frente à concorrência
durante esse período de compras. A escolha do desconto-limite de 15%
para os programas citados, apesar da margem de lucro reduzida que
a empresa possui, é possível devido ao aumento de faturamento do
período e também à negociação de descontos junto aos fornecedores
relacionados ao volume de compras do final de ano.
As ações propostas devem possuir acompanhamento, permitindo
a análise e a mensuração via instrumentos de análise: custo por milhar,
respostas por milhar e retorno sobre o investimento.
3.2 Projeções de resultados
A aplicação das melhorias sugeridas anteriormente permitirá à
empresa elevar o faturamento em seus mercados de atuação. Como
causas principais, podem ser citadas a possibilidade de acompanhamento do índice de clientes recomendados; melhores índices de retenção
de clientes; melhores índices de vendas médias; elevação significativa
dos índices de LTV. A Tabela 3 apresenta projeção realizada para o
segmento de consumidor final.
94
Tabela 3 – Valor de tempo de vida (LTV): Situação projetada para atividade de varejo.
–
2010
2011
2012
2013
2014
– Receita
Item/Ano
–
–
–
–
–
A Taxa de referência
5%
5%
5%
5%
5%
B Clientes recomendados
C Total de clientes
D Índice de retenção de clientes
E Vendas média anual
F Receita total
– Custos
G Porcentagem de custo
-
13
10
8
7
268
201
161
137
123
70,00%
75,00%
80,00%
85,00%
90,00%
R$ 485,11
R$ 485,11
R$ 485,11
R$ 485,11
R$ 485,11
R$ 130.009,43 R$ 97.507,07 R$ 78.005,66 R$ 66.304,81 R$ 59.674,33
–
–
–
–
–
58,56%
58,56%
58,56%
58,56%
58,56%
H Custos diretos
R$ 76.133,52 R$ 57.100,14 R$ 45.680,11 R$ 38.828,10 R$ 34.945,29
I Atividades de marketing direto
R$ 2.680,00
J Custos totais
R$ 78.813,52 R$ 59.110,14 R$ 47.288,11 R$ 40.194,90 R$ 36.175,41
– Lucros
K Lucros brutos
L Taxa de descontos
–
R$ 2.010,00
R$ 1.608,00
–
–
R$ 1.366,80
–
R$ 1.230,12
–
R$ 51.195,91 R$ 38.396,93 R$ 30.717,54 R$ 26.109,91 R$ 23.498,92
1
1,2
1,44
1,73
2,07
M Lucros em valores líquidos atuais (VLA) R$ 51.195,91 R$ 31.997,44 R$ 21.331,63 R$ 15.092,44 R$ 11.352,14
N Lucros acumulados em VLA
O Valores líquidos atuais (VLA)
R$ 51.195,91 R$ 83.193,35 R$ 104.524,98 R$ 119.617,41 R$ 130.969,55
R$ 191,03
R$ 310,42
R$ 390,02
R$ 446,33
R$ 488,69
Na Tabela 3, existe a observação de clientes durante um período
de cinco anos, porém, dessa vez, estão sendo aplicadas as ações de
marketing sugeridas. A linha A é a taxa de referência, avaliada em
5%. Essa projeção supõe que o programa de marketing direto proporcionará um aumento de 5% na base de clientes. Salienta-se que essa
é uma projeção mínima. A linha B representa o número de clientes
recomendados. A linha C demonstra o total de clientes originados pela
soma de clientes da base e clientes recomendados.
A linha D representa o índice de retenção de clientes, com uma
suposição de índices progressivos. Na linha E, destaca-se o valor
das vendas com média anual, projetando um valor superior em 10%
ao relacionado às vendas atuais. A receita total (linha F) é obtida pela
multiplicação da linha C, número de consumidores, pela linha E, venda
95
média anual. A linha G representa o percentual que o custo de operação
representa sobre a receita. Na linha H, existe a multiplicação desse
percentual pela receita total, linha F.
Na linha I, visualiza-se o custo das atividades de marketing direto,
calculado em R$ 10,00 por cliente, incluindo-se nesse valor o custo
de material humano e físico para o desenvolvimento dos programas,
como, por exemplo, horas trabalhadas, servidor para disparo de mail-marketing, custo de impressão e custos do correio para envio de mala
direta. A linha J apresenta a soma total de custos, oriundos da soma das
linhas H e I.
Na linha K, subtraem-se da receita total (linha F) os custos
totais, linha J. A linha L representa a taxa de desconto, necessária para
descontar as quantias a receber no futuro. Neste estudo foi utilizado um
índice de 20%, calculado com base na taxa de juros, adicionando-se uma
margem de segurança para riscos conforme a teoria de Hughes (1998).
Na linha M, está representado esse desconto, com a divisão da linha K
pela linha L. A linha N é a soma do valor líquido atual do ano atual com
o mesmo valor do ano anterior. A linha O, que é obtida pela divisão da
linha N pelo grupo original de clientes, representa o valor de tempo de
vida, ou seja, a média dos lucros que se espera receber após determinado
período, em anos, de cada novo cliente obtido.
A Tabela 4 permite a visualização de comparação da situação
atual com a situação projetada da atividade varejo, destacando um
crescimento de 1.044,44% no valor de tempo de vida do consumidor em
2014 com relação a 2010, cálculo obtido após a multiplicação do valor
monetário de aumento pelo número de clientes fixo, baseado no ano de
2010, conforme a obra de Hughes (1998).
Tabela 4 – Valor de tempo de vida: comparativo atividade varejo.
–
–
2010
2011
2012
2013
2014
A Sem Marketing Direto
R$ 182,75
R$ 281,06
R$ 337,89
R$ 372,18
R$ 393,93
B Com Marketing Direto
R$ 191,03
R$ 310,42
R$ 390,02
R$ 446,33
R$ 488,69
R$ 8,28
R$ 29,36
R$ 52,13
R$ 74,15
R$ 94,76
C Aumento
D Número de Consumidores
268
268
268
268
268
E Aumento X Consumidores
R$ 2.219,04
R$ 7.868,48
R$ 13.970,84
R$ 19.872,20
R$ 25.395,68
96
Na Tabela 4, ressalta-se, na linha A, o valor do LTV sem a
utilização do marketing direto, ou seja, a situação atual da empresa. Na
linha B, observa-se o valor do LTV com a implementação do marketing
direto. A linha C demonstra o valor monetário de aumento, obtido pela
subtração da linha B pela linha A. A linha D informa o número de
clientes da empresa, com valor fixado de acordo com a situação do ano
de 2010. A linha E apresenta o valor monetário total, alcançado pela
multiplicação do valor de aumento (linha C) pelo número de clientes
(linha D).
Considerações finais
O grande desafio deste artigo foi relacionar as estratégias de
marketing de acordo com o porte e o poder de investimento da empresa.
Essa adequação comportará a criação de uma vantagem competitiva
para a organização, sem comprometimento de seu fluxo de caixa. O
resultado foi bastante positivo, pois comprovou que as estratégias de
marketing direto não pertencem apenas às grandes corporações, sendo
possível sua adaptação a qualquer empresa, independentemente do porte
ou segmento de atuação.
O conteúdo deste estudo apresenta pesquisas bibliográficas e de
marketing, que propiciaram um embasamento teórico e conhecimento
do cenário no qual a empresa está inserida, pontos fundamentais para a
sugestão de melhorias.
Em vista da natureza exploratória da pesquisa, a estratégia de
estudo de caso possibilitou a imersão no universo da empresa, permitindo a utilização de métodos mistos para a coleta de dados, para
posterior análise de dados secundários e primários.
O ponto de partida foi o estudo do banco de dados atual de clientes
da empresa, um valioso ativo em vista do tempo de atuação da organização, analisando o histórico individual de cada comprador e aplicando
a análise de RFV para identificação dos alvos principais para as ações e
LTV para visualização do valor de tempo de vida dos clientes ativos.
A investigação de perfis demográficos e comportamentais, aliados
ao exame da percepção do consumidor em comparação com os concorrentes, e a pesquisa do nível de satisfação, obtidas através da survey,
ampliaram de forma qualitativa o banco de dados da organização.
97
O trabalho permitiu um enriquecimento no relacionamento direto
com os clientes, criando uma percepção positiva da empresa junto a
estes, tendo em vista que os contatos durante o processo de pesquisa
apontavam o empenho da organização na ampliação do conhecimento
sobre seus compradores, e não apenas o interesse diretamente comercial.
O conjunto de estratégias e ações de marketing propostas apresenta
foco no relacionamento com os clientes atuais e na posterior captação
de novos clientes para elevar o faturamento da empresa. Em um novo
momento, inclusive, a empresa poderá desenvolver uma pesquisa junto a não clientes, ampliando o conhecimento de todo o mercado de
atuação. Porém, é de grande importância que cada ação proposta possua
acompanhamento individual, buscando mensurar, principalmente, o
índice de retorno sobre o investimento.
Em vista do comparativo efetuado entre a situação atual e a projeção de resultados com a implantação do programa de marketing direto,
é evidente a constatação de viabilidade, operacional e financeira da
proposta, oportunizando à empresa o alcance da vantagem competitiva
em seu mercado de atuação e, consequentemente, o crescimento e a
expansão de seus negócios. Este estudo também possui intenção de
estimular novos trabalhos acadêmicos relacionados de forma exclusiva
ao marketing direto.
Recebido em abril de 2011.
Aprovado em novembro de 2011.
Referências
AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas,
2001.
ABEMD – Associação Brasileira de Marketing Direto. Indicadores ABEMD 2009. São
Paulo, 2010. Disponível em: <http://www.abemd.org.br/indicadoresAbemd.aspx>. Acesso
em: 04 jul. 2010.
______. Dúvidas mais frequentes. São Paulo, 2010. Disponível em: <http://www.abemd.
org.br/sobreAbemd/duvidasfrequentes.aspex#02>. Acesso em: 04 jul. 2010.
AZEVEDO, Abaeté de; POMERANZ, Ricardo. Marketing de resultados: como garantir
vendas e construir marca através de estratégias de Marketing de Relacionamento. São Paulo:
Makron Books, 2004.
BIRD, Drayton. Bom senso em marketing direto. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
GOSDEN, Freeman F. Marketing direto: o que funciona e por quê. São Paulo: Makron
Books, 1991.
98
HUGHES, Arthur M. Database Marketing Estratégico: plano diretor para elaboração
e gerenciamento de um lucrativo programa de marketing com foco no cliente. São Paulo:
Makron Books, 1998.
IBRAVIN – Instituto Brasileiro do Vinho. Consumo de vinhos no Brasil. Bento Gonçalves,
2010. Disponível em: <http://www.ibravin.org.br/admin/uplarquivos/030320109164531.
pdf>. Acesso em: 15 jul. 2010.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MADRUGA, Roberto Pessoa. Guia de implementação de marketing de relacionamento
e CRM: o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer para conquistar, reter e
encantar seus clientes. São Paulo: Atlas, 2006.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
_________. Introdução à pesquisa de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
_________. Introdução à pesquisa de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho
científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e
trabalhos científicos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MELLO, Loiva Maria Ribeiro de. Vitivinicultura brasileira, panorama 2009. Artigos
técnicos. Bento Gonçalves: EMBRAPA, 2010. Disponível em <http://www.cnpuv.embrapa.
br/pblica/artigos/prodvit2009vf.pdf>. Acesso em: 21 jul. 2010.
NASH, Edward L. Database marketing: ferramenta atual e decisiva do marketing. São
Paulo: Makron Books, 1994.
NIELSEN apresenta mudanças no mercado brasileiro. São Paulo: Nielsen Brasil, 2010.
Disponível em: <http://br.nielsen.com/news/MMB_2010.shtml>. Acesso em: 15 jul. 2010.
OGDEN, James R. Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas e práticas. 2.
ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.
STONE, Bob. Marketing direto. São Paulo: Nobel, 1992.
URDAN, Flávio Torres; URDAN, André Torres. Gestão do composto de marketing:
visão integrada de produto, preço, distribuição e comunicação, estratégias para empresas
brasileiras, casos e aplicações. São Paulo: Atlas, 2006.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,
2010.
99

Proposta de implementação de um programa de marketing direto

Transcrição

Documentos relacionados

Tomada de decisão de crédito: uma discussão sob a luz das teorias

Filosofia da Educação e busca de sentido para a Educação

Utilização Da Sala De Impressão

Carolinas ou Aurélias?* Um panorama sobre a história das mulheres

Jamaica - Rotas do Mundo

RIU NEGRIL 5* RIU OCHO RIOS 5* Últimos

Sandra Mara Vieira Fontoura

5º Período - Arte e Contemporaneidade II

Mais informações aqui - e

Procuro programador freelancer PHP

Sobre os tempos - Portal do Envelhecimento

Boneco edição especial Dusan