revista angrad - Informação para Autores
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Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração REVISTA ANGRAD Volume 9 Número 1 Rio de Janeiro Jan/Fev/Mar 2008 arte_angrad.pmd 1 05/06/2008, 22:36 A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração), que tem como missão difundir o estado da arte do ensino e pesquisa em administração. Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração. – v.9, n.1, (Jan./Fev./Mar. 2008) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2008 – trimestral 1. Administração - Periódico ISSN – 1515 -5532 Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana Revisão Editorial: Milla Santana Tiragem: Impressão: Gráfica Vanesul Data de Impressão: 15 março de 2008 As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados. A Revista ANGRAD, completa um volume a cada ano e é distribuída gratuitamente aos seus associados. As Associações podem ser feitas através do Portal www.angrad.org.br e os números anteriores estarão disponíveis, enquanto durarem os estoques. arte_angrad.pmd 2 05/06/2008, 22:36 Conselho Editorial da Revista ANGRAD Prof. Antônio de Araújo Freitas Júnior EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - Fundação Getúlio Vargas Profa. Eda Castro Lucas de Souza UNB – Universidade Nacional de Brasília Prof.Hudson Fernandes Amaral UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais Prof. João Becker UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul Profa. Manolita Correia de Lima ESPM – Escola Superior de Publicidade e Marketing Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto (Editora) UFBA – Universidade Federal da Bahia Profa. Maria Tereza Fleury USP – Universidade de São Paulo Prof. Mário César Barreto Moraes UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina Prof. Omar Acktuff HEC – École des Hautes Études Commerciales de la Universidad de Montreal - Canadá Prof. Pedro Lincoln UFPE – Universidade Federal de Pernambuco Prof. Roberto Costa Fachin PUC Minas – Pontifícia Universidade Católica Prof. Roberto Moreno PUC – Pontifica Universidade Católica –Rio de Janeiro Profa. Silvia Roesch London School of Economics - Inglaterra Profa. Silvia Vergara FGV – Fundação Getúlio Vargas Profa. Sônia Dahab UNL – Universidade Nova de Lisboa - Portugal Profa. Tânia Fischer UFBA – Universidade Federal da Bahia Prof. Walter Fernando Araújo de Moraes Faculdade Boa Viagem - Recife/Pernambuco arte_angrad.pmd 3 05/06/2008, 22:36 Diretoria da ANGRAD 2007-2009 Conselho Diretor Presidente Nacional: Prof. Antonio de Araujo Freitas Júnior Vice-Presidente Nacional: Prof. Míria Miranda Freitas Oleto Vice-Presidente de Administração e Finanças: Prof. Agamêmnom Rocha Souza Vice-Presidente de Ensino: Prof. Mário Cesar Barreto Moraes Vice-Presidente Científico: Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto Vice-Presidente de Relações Institucionais: Prof. Joaquim Celso Freire da Silva Vice-Presidente de Marketing: Prof. Hamil Adum Filho Conselho Fiscal Evandro Luiz Echeverria UNIC – Universidade de Cuiabá / MT Fernando de Souza Meirelles EAESP – Escola de Administração de Empresas / FGV – Fundação Getúlio Vargas Nádia Kassouf Pizzinatto UNINOVE – Universidade Nove de Julho / São Paulo Sérgio Giovanetti Lazzarini IBMEC SÃO PAULO Conselho Consultivo Alexander Berndt Mauro Kreuz Rui Otávio Bernardes de Andrade Equipe ANGRAD Carlos Augusto Cruz – Assessor de Eventos Gleverson Bruno G. Soares - Auxiliar Administrativo Janaína Vasconcellos – Auxiliar Administrativa Luiz Carlos da Silva – Superintendente arte_angrad.pmd 4 05/06/2008, 22:36 Editorial A Revista ANGRAD tem passado por constantes atualizações que vêm provocando modificações no seu processo de gestão editorial e mesmo na sua estrutura. No ano passado, foi feita uma pesquisa pelo site da ANGRAD, junto aos leitores de nossa revista, inquerindo-os sobre a melhor denominação a ser dada ao periódico que se adequasse a sua linha editorial. O nome escolhido foi Revista Brasileira de Ensino e Pesquisa em Administração. Então, a partir deste ano, a Revista ANGRAD passará a circular com essa nova denominação. Com a modificação do nome da revista, estamos adaptando, também, o design da sua capa. Dessa forma, nossos leitores serão brindados com o nosso periódico atualizado, não só com os aspectos tecnológicos de gestão editorial, mas também com o novo visual e nomenclatura mais adaptada à demanda da comunidade acadêmica. Não foi possível, ainda, neste número a veiculação da revista com o seu novo visual, mas brevemente ela estará circulando com novo design. Neste nosso primeiro exemplar do ano, estão publicados os artigos premiados no último ENANGRAD que realizamos em Cuiabá, Mato Grosso. Havíamos divulgado em edital de chamada de trabalhos no ano passado que estaríamos organizando um exemplar especial com esses papers e, agora, estamos cumprindo o compromisso assumido. São nove artigos nas várias áreas da administração, de grande interesse da comunidade acadêmica que atua nas várias regiões do país. Foram escolhidos com grande rigor de análise e compreendem uma importante contribuição dos seus autores à ciência da administração. Manifestamos a todos nossos agradecimentos por suas contribuições e ratificamos o convite aos demais professores e pesquisadores da graduação e da pós-graduação de todas as IES nacionais e/ ou estrangeiras para que colaborem com o debate sobre ensino e pesquisa em administração, enviando-nos suas reflexões. Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto Editora - Chefe arte_angrad.pmd 5 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 6 05/06/2008, 22:36 Sumário 9A Importância A Importância da TI para adaCompetitividade TI para a Competitividade das Micro edas Micro e Pequenas Pequenas Empresas Empresas The Importance The of Information ImportanceTechnology of Information for Competitiveness Technology for Competitiveness of Small Companies of Small Companies Luciano MacielLuciano RibeiroMaciel Ribeiro Sérgio Satt Júnior Sérgio Satt Júnior 25A Vantagem A Vantagem Competitiva Competitiva dos Portosdos dePortos Santarém de Santarém e Itacoatiara e Itacoatiara em em relação ao relação Portoao dePorto Santos: deoSantos: Caso do o Caso Escoamento do Escoamento da Soja do da Soja do Mato GrossoMato Grosso The CompetitiveThe Advantage Competitive of theAdvantage Santarémofand theItacoatiara Santarém Ports and Itacoatiara with regardPorts to with regard to Santos Seaport: Santos the Case Seaport: of Soybean’ the Case Outflow of Soybean’ of MatoOutflow Grosso of Mato Grosso Pablo Queiroz Pablo Bahia Queiroz Bahia 47Balanced Scorecard: Balanced Scorecard: Traduzindo Traduzindo a Estratégia a Estratégia em Açãoem na Ação na Companhia Energética CompanhiadeEnergética Goiás – CELG de Goiás – CELG Balanced Scorecard: Balanced Translating Scorecard: the Strategy Translating in Action the Strategy in Companhia in ActionEnergética in Companhia de Energética de Goiás – CELG Goiás – CELG Christian DreesChristian Drees Sidney FerreiraSidney da Silva Ferreira Júnior da Silva Júnior Odilon José deOdilon OliveiraJosé Neto de Oliveira Neto 67Como atrair Como e reter atrair Alunos e reter emAlunos uma Instituição em uma Instituição de Ensinode Ensino Superior Privada Superior Privada How to attract and Howtotohold attract Students and toinhold a Private Students Superior in a Private Teaching Superior Institution Teaching Institution Cláudia da SilvaCláudia Tavaresda Silva Tavares Ivini de Oliveira Ivini Bruni de Oliveira Bruni 85Gestão Educacional Gestão Educacional em Escolas em deEscolas Educação de Educação Superior –Superior o – o papel papel dos Gestores dos Gestores Acadêmico-Administrativos Acadêmico-Administrativos Education Manager Education in the Higher Manager Education in the Higher Schools Education – the hole Schools of the–Academic the hole of– the Academic – Administrative Coordinator Administrative Coordinator Ana Shirley DeAna Franca Shirley Moraes De Franca Moraes Flavio Cavalcante Flavio Cavalcante arte_angrad.pmd 7 05/06/2008, 22:36 99Metodologias Metodologias Tradicionais Tradicionais para Avaliação para Avaliação do Potencial do Potencial Intraempreendedor: Intraempreendedor: uma Análise uma Comparativa Análise Comparativa dos Instrumentos dos Instrumentos de Pinchot III, deUriarte Pinchote III, Dornelas Uriarte e Dornelas Traditional Methodologies TraditionaltoMethodologies Evaluate the Intrapreneur to Evaluate the Potential: Intrapreneur a Comparative Potential: a Comparative Analysis of Pinchot Analysis III, Uriarte of Pinchot and Dornelas III, Uriarte Instruments and Dornelas Instruments Guipson FontesGuipson PinheiroFontes Neto Pinheiro Neto Anderson de Barros Anderson Dantas de Barros Dantas Priscylla DaysePriscylla AlmeidaDayse Gonçalves Almeida Gonçalves Suziane de Alcântara SuzianeSantos de Alcântara Santos Juliana Silva Alves Juliana Silva Alves 113O Benchmarking O Benchmarking Corporativo: Corporativo: o Benchmarking o Benchmarking Financeiro Financeiro ea ea Gestão Estratégica Gestãodas Estratégica Empresasdas Empresas The CorporativeThe Benchmarking: Corporative the Benchmarking: Financial Benchmarking the Financialand Benchmarking the Companies’ and the Companies’ Strategic Management Strategic Management Sidney Tozzini Sidney Tozzini 131Oportunidades Oportunidades de Desenvolvimento de Desenvolvimento de Alianças de Alianças Estratégicas Estratégicas em em IES a partir IESda a partir Análise dados Análise Stakeholders dos Stakeholders Opportunities ofOpportunities Strategic Alliance’ of Strategic Development Alliance’ in Development Undergraduate in Institutions Undergraduate (UI)Institutions (UI) through Stakeholder through Analysis Stakeholder Analysis Daniel Nascimento-e-Silva Daniel Nascimento-e-Silva Amanda AkemiAmanda Rodrigues Akemi Tanimoto Rodrigues Tanimoto Cíntia Matsusaka Cíntia Iketani Matsusaka Iketani Artur Neves deArtur Assis Neves de Assis Hélio Raymundo Hélio Ferreira Raymundo Filho Ferreira Filho 149QSF – Quality QSF – Service Quality Functions: Service Functions: uma Proposta uma Proposta Metodológica Metodológica para para avaliar aavaliar Qualidade a Qualidade de Serviços de Serviços QSF – Quality Service QSF – Functions: Quality Service uma Proposta Functions:Metodológica a Methodological para avaliar Proposal a to evaluate the Quality Qualidade de Serviços of Services Daniel Madureira Daniel Rodrigues Madureira Siqueira Rodrigues Siqueira arte_angrad.pmd 8 05/06/2008, 22:36 A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas The Importance of Information Technology for Competitiveness of Small Companies Luciano Maciel Ribeiro [email protected] Sérgio Satt Júnior Faculdades Atlântico Sul Rio Grande – Rio Grande do Sul Resumo Este trabalho tem como objetivo identificar o nível de Tecnologia da Informação (TI) nas micro e pequenas empresas de Rio Grande e São José do Norte, no estado do Rio Grande do Sul. Esta região, nos últimos anos, vem recebendo altos investimentos nos setores metalúrgico, pólo naval, portuário e agropecuário. As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) precisam estar preparadas para se beneficiarem dos investimentos realizados na região. Esta pesquisa buscou identificar de que forma a TI é tratada dentro destas empresas. As MPEs têm acesso as mesmas tecnologias de informação que as grandes empresas, a diferença está na maneira como são utilizadas. As empresas necessitam aproveitar melhor as informações geradas pela TI, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio para que os investimentos realizados nesta área possam trazer o resultado esperado. Esta pesquisa caracteriza-se como quantitativa, a coleta de dados foi através de um questionário estruturado, onde se conclui que existem alguns pontos de atenção que as MPEs devem cuidar para aproveitar o potencial da utilização da TI. Palavras-chave: TI, Estratégia, Competitividade, Informação, Micro e Pequenas Empresas. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 9 9 05/06/2008, 22:36 Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior Abstract This work has as objective to identify the level of Information Technology (IT), in the small enterprises of Rio Grande and São José do Norte in the state of the Rio Grande do Sul. This region, in recent years, comes receiving high investments in the sectors metallurgic, naval, port and farming polar region. The small enterprises (SMEs) need to be prepared benefited of the investments carried through in the region.This research searched to identify of that it forms IT is dealt with inside these enterprises. The SMEs the same information technologies have access that the great enterprises, the difference is in the way as they are used. The enterprises need to better use to advantage the information generated for IT, which it needs to be lined up with the strategy of the business so that the investments carried through in this area can bring the waited result. This research is characterized as quantitative, the collection of data was through a structuralized questionnaire, where it concludes that some points of attention that the SMEs must take care of to use to advantage the potential of the use of IT. Key-words: IT, Strategy, Competitiveness, Information, Small Enterprise 1. Introdução A relevância da revolução da informação não é algo questionável. A pergunta não é se a tecnologia da informação exercerá um impacto expressivo sobre a posição competitiva da empresa; ao contrário, a dúvida é quando e como ocorrerá o choque. As empresas que anteciparem o poder da tecnologia da informação estarão no controle dos eventos. Aquelas que não responderem ao desafio serão forçadas a aceitar as mudanças impostas pelas demais e se encontrarão em desvantagem competitiva. (PORTER,1999, p. 106). A necessidade de crescer é natural nas pequenas empresas, mas as oportunidades em nichos antes inexploráveis exigem altos investimentos, entre eles destacamos neste trabalho, os de Tecnologia da Informação (TI), a fim de disputar o mercado em igualdade de condições com qualquer concorrente. As pequenas empresas ainda não descobriram o real potencial que a área de TI pode gerar de valor ao negócio. Beraldi e Escrivão (2000) acreditam que a grande motivação das pequenas empresas ao buscarem adquirir recursos da TI é a sua sobrevivência em um mercado cada vez mais global e competitivo. Segundo os autores, as empresas esperam que com a aquisição de modernas tecnologias para tratamento da informação, sua agilidade e flexibilidade melhorem significativamente, além do aumento da qualidade de seus produtos. Conforme Porter (1992), qualquer tecnologia dentro de uma empresa pode ter um impacto significativo sobre a concorrência. Logo uma empresa é um conjunto de tecnologias, contidas em toda atividade de valor de uma empresa. 10 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 10 05/06/2008, 22:36 A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas Com o advento da globalização, as MPEs são forçadas a possuir processos mais ágeis, tomar decisões mais rápidas e precisas. Para ajudar nesse processo, a TI tem papel fundamental, contribuindo para reduzir tempo, custos de toda a cadeia interna de atividades, além do rápido acesso às informações. Para Thong (1999), por terem características únicas, as pequenas empresas devem verificar quais modelos de sistema de informação, adotados com sucesso pelas grandes empresas, podem ser utilizados por empresas de menor porte. Kaplan e Norton (1997, p.2) afirmam que a competição “da era industrial está se transformando na competição da era da informação”. As empresas não conseguem obter mais vantagens competitivas sustentáveis apenas investindo em tecnologia e ativos físicos. No ambiente da era da informação, são necessárias novas ferramentas para garantir o sucesso competitivo, tais como TI, banco de dados e sistemas, Kaplan e Norton (1997). Para Beraldi e Escrivão (2000), a redução do custo dos computadores e a tendência de gestão integrada por software incentivam o pequeno empresário a investir mais em sistemas informatizados para buscar melhor desempenho da empresa em relação aos concorrentes. Segundo Thong (1999), as pequenas empresas como são administradas com perspectivas de curto prazo, escolhem sistemas de informação de menor custo ao superestimarem o tempo e os esforços necessários para implementação de um adequado sistema de informação, aumentando o risco de a implementação falhar. Para Beal (2004, p. 113), “Monitorar, integrar, otimizar e reduzir custos estão entre as principais funções desempenhadas pela TI nas organizações do século XXI”. Davis e Davidson (1991) acreditam que, no futuro, os ganhos de uma empresa serão construídos através de negócios relacionados à informação. As pequenas empresas têm dificuldade em distinguir TI de informação. Em decorrência disto, erram muitas vezes em aplicar seus limitados recursos em ferramentas computacionais, ao invés de investir em melhorias da qualidade de informação na tomada de decisão e que poderá trazer vantagem competitiva para a empresa. Strassmann (1996, p.2) afirma “Most CIOs and Boards equate information with information technology”. Segundo Davenport (1998), no passado as organizações escolhiam sistemas tecnológicos baseados no seu negócio, atualmente os negócios são adaptados para receber um sistema empresarial. 2. Objetivos da Pesquisa 2.1 Objetivo Geral Identificar o nível de TI nas MPEs das cidades de Rio Grande e São José do Norte, no estado do Rio Grande do Sul. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 11 11 05/06/2008, 22:36 Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior 2.2 Objetivos Específicos • Avaliar a estrutura de TI das empresas estudadas; • Acompanhar a utilização de ferramentas de gestão; • Verificar a integração dos dados através dos Sistemas de Informação; • Identificar o nível de utilização da internet; • Medir o nível de investimento em TI. 3. Metodologia O presente trabalho é resultado de um projeto de pesquisa intitulado “Adoção de TI nas micro e pequenas empresas”. Este projeto foi realizado no período de outubro de 2006 a março 2007, sendo aplicado em 53 empresas. A pesquisa foi realizada em micro e pequenas empresas, nas cidades de Rio Grande e São José do Norte localizadas no estado do Rio Grande Sul. Para a classificação das empresas, foi utilizado como critério o faturamento Bruto do exercício de 2005. O estudo foi realizado através de uma amostra não-probabilística por conveniência que exige menor custo e tempo de realização dos resultados. Para Cooper e Schindler (2003, p. 167), uma amostra não-probabilística “cuidadosamente controlada frequentemente produz resultados aceitáveis, de forma que o investigador nem considera a amostragem probabilística”. A pesquisa caracteriza-se como quantitativa, o instrumento de coleta de dados foi o questionário estruturado. Para a construção do questionário, foram realizados dois pré-testes. 4. Referencial Teórico 4.1 Tecnologia da Informação e Conhecimento Para Walsh (1995), a estrutura do conhecimento é vital para a difusão do conhecimento na organização. Sem uma estrutura de TI, criam-se barreiras para que os processos (financeiros, produção, marketing, entre outros) sejam disseminados, absorvidos e internalizados por todos os setores, conforme Figura 1. 12 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 12 05/06/2008, 22:36 A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas Figura 1: Esttrutura do Conhecimento Fonte: adaptado de autores a partir de Walsh (1995, p. 282). Davenport e outros (2007) afirmam que a perda de conhecimento nas empresas, não ocorre simplesmente pela saída das pessoas que sabem fazer suas tarefas, mas também de quem eles conhecem e com quem colaboram para concluir um trabalho dentro do prazo. Segundo McGee e Prusak (1994), embora gerenciar informação seja tão importante quanto outros ativos, o conhecimento relativo ao gerenciamento da informação não é realizado da mesma forma, gerando fragmentação e má-aplicação. A redução de custos nas empresas, a saída de funcionários para a concorrência e para a aposentadoria tem levado a perda de conhecimento nas empresas. Muitas vezes, as empresas acreditam que conseguem reter todo o conhecimento dos funcionários apenas através do uso da TI. Kaplan e Norton (1997) afirmam que para um bom desempenho dos funcionários no ambiente competitivo de hoje, são necessários excelentes informações sobre clientes, processos internos e reflexo financeiro de suas decisões. O sistema de informação é fundamental para o alcance das informações necessárias, das perspectivas de aprendizado e crescimento. Para Davenport e outros (2007, p.145), o conhecimento armazenado em uma base de dados “...não significa que será encontrado por outros funcionários e interpretado da maneira correta...”. O modelo de Venkatraman (1994) promove a redefinição do escopo do negócio apoiado na TI e dividido em cinco estágios, conforme a figura 2. É importante ressaltar que os dois primeiros estágios são considerados evolucionários e os outros três são revolucionários. Quanto maiores os benefícios potenciais, maior a transformação. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 13 13 05/06/2008, 22:36 Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior Figura 2: Cinco níveis de transformação do negócio a partir da TI Fonte: Adaptado pelos autores de Venkatraman (1994, p. 74) O framework de Venkatraman (1994) é baseado em duas dimensões: • Os benefícios potenciais de TI; • Grau de transformação organizacional. Segundo Walsh (1995), os benefícios da TI serão apenas marginais quando as empresas mantêm sua cultura, valores, processos e estratégias atuais. Mudando as características das empresas, os benefícios com o uso da TI elevariam os resultados da organização. O baixo custo dos computadores e redes propiciou uma infra-estrutura potencial para troca de conhecimento e gestão do conhecimento. Através dos recursos de TI, é que se podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que precisem compartilhar conhecimento à distância. (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Para Davenport e Prusak (2003), a TI é somente um sistema de distribuição e armazenamento para intercâmbio do conhecimento. Segundo os mesmos autores, a TI não cria conhecimento e não garante a disseminação de conhecimento em ambiente corporativo que não favoreça tais atividades. Davenport e Prusak (2003, p. 30) acreditam que “raramente as pessoas dão para outras seus bens valiosos (incluindo o conhecimento) sem esperar algo em troca”. Nas organizações, existe um mercado de conhecimento e que as pessoas buscam conhecimento porque acreditam que serão beneficiadas. O conhecimento dos funcionários deve ser desenvolvido e explorado pelas empresas para antecipar-se ãs tendências tecnológicas que ocorrem em um mundo em freqüente transformação. 14 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 14 05/06/2008, 22:36 A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas O administrador tem papel importante em conduzir o seu recurso humano para as competências necessárias no uso da TI, a fim de garantir a empresa os benefícios decorrentes da produtividade, competitividade e lucratividade. 4.2 Tipo de Tecnologia da Informação Conforme McAfee (2006, p. 157), existem basicamente dois tipos de categoria de TI: • Canais: esta categoria é formada por e-mails e programas de mensagens instantâneas, onde a informação digital pode ser criada e distribuída por todos. O grau de compartilhamento da informação é baixo. • Plataformas: esta categoria é composta por plataformas como as intranets, os sites corporativos e os portais de informação. Segundo Porter (1999, p. 92), existe “uma tendência inquestionável no sentido da expansão do conteúdo de informação dos produtos. Esse componente, combinado com as mudanças na cadeia de valores das empresas, destaca o papel cada vez mais estratégico da tecnologia da informação.” Para Porter (1999), o efeito desta expansão do conteúdo da informação acontece em cada setor de forma desigual, criando a necessidade e a oportunidade de mudanças na estrutura de muitos setores, alterando cada uma das cinco forças competitivas, conforme figura 3. Figura 3: As cinco forças competitivas da indústria Fonte: Porter (1999, p.95) Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 15 15 05/06/2008, 22:36 Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior McGee e Prusak (1994) acreditam que a informação e a TI podem ser usadas para criar barreiras de entrada a um novo concorrente, devido à necessidade de altos investimentos nesta área. Alvim (1998) afirma que ao elevar-se a tecnologia como fator chave, principalmente como diferenciador e alavancador da competitividade, que garanta a sobrevivência de empresas e organizações, tem-se levado a sociedade a desenvolver grandes esforços de capacitação tecnológica. Segundo Alvim (1998, p.33), existem alguns fatores que fazem as pequenas empresas investirem em tecnologia: • Ter liderança de mercado • Melhorar a qualidade de seus produtos/serviços • Criatividade dos empresários • Explorar nichos de mercado • Exportar • Trabalhar em equipe 4.3 Tecnologia e Vantagem Competitiva A capacidade de agregar valor ao negócio, a partir dos investimentos em TI, está relacionado ao alinhamento entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI. (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999). Para Luftman e outros (1993), a TI permite que todos os setores da empresa tenham valor estratégico, impactando fortemente no negócio da empresa. A tecnologia de sistema de informação impacta na cadeia de valores, porque toda cada cadeia de valor cria e utiliza informação. (PORTER,1992). De acordo com Thong (1999), o sistema de informação fornece a oportunidade de a empresa melhorar a eficácia e a eficiência do negócio e ganhar vantagem competitividade. Segundo Porter (1999, p. 151) “Os desenvolvimentos tecnológicos e competitivos já interligam muitos negócios e estão criando novas possibilidades para a vantagem competitiva”. A obtenção de vantagem estratégica a partir da TI pode ser representada pelo quadro 1, demonstrando que pode contribuir para o sucesso da estratégia da organização, trazendo retornos positivos tanto no custo, quanto na diferenciação, podendo atuar na montagem das estratégias, com informações obtidas através das aplicações internas e aplicações externas da organização. “Utilizar a tecnologia da informação como arma estratégica é o mais alto nível de aplicação”. (OLIVEIRA, 2004, p.105). 16 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 16 05/06/2008, 22:36 A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas Quadro 1: Vantagem estratégica da Tecnologia da Informação Liderança de Baixo Custo Diferenciação Eficiência Operacional Fixação de Clientes Coordenação Interdepartamental Serviço ao Cliente Reabastecimento Rápido Desenvolvimento de Produtos, Nichos de Mercado Fonte: Oliveira (2004, p.108) Porter (1992) afirma que a tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver papel relevante por custo ou diferenciação. Logo, a informação desempenha papel importante no desenvolvimento de esforços para criar e manter diferenciação. No relacionamento da empresa com o cliente, a informação é um instrumento essencial para a individualização do serviço ao cliente, McGee e Prusak (1994). Alvim (1998) escreve que ao entender-se tecnologia como o conjunto de conhecimentos necessários para conceber, produzir e distribuir produtos e serviços de forma competitiva, o processo de capacitação tecnológica precisa ser compreendido como algo dinâmico e inserido nas estratégias empresariais, que envolvem a decisão de adaptar ou adquirir tecnologia para atender à necessidade de um nicho de mercado. Beal (2004) destaca que a TI pode proporcionar a obtenção de vantagem estratégica, como melhores canais de troca de informação com os públicos externos, redução dos níveis de incerteza para a tomada de decisões, entre outros. Luftman e outros (1993) acreditam que o uso eficaz e eficiente de TI ocorrerá através do alinhamento estratégico de TI com a estratégia do negócio. No cenário atual dos negócios, Santos e outros (2005) acreditam que a utilização da TI “assume importância vital” como instrumento capaz de propiciar a competitividade necessária à sobrevivência e crescimento das MPEs. 4.4 Informação como um dos recursos na definição da estratégia De acordo com McGee e Prusak (1994), assim como existem estratégias competitivas genéricas, também existem abordagens genéricas para o uso da informação e TI. Os autores identificam três estratégicas genéricas de informação: • Informação como Vantagem Competitiva: estratégia baseada na economia de escala e diferenciação de produto. A TI permite inovação dos processos de negócios, com uso de reengenharia de processos. A TI amplia as dimensões competitivas da estratégica básica, propiciando a empresa ter informação diferencial em relação à concorrência. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 17 17 05/06/2008, 22:36 Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior • Produtos/Serviços de Informação: processos atuais geram ou captam volumes significativos de informações como um subproduto do processamento de transações. Mercado é identificado ou criado para a informação gerada como subproduto. Oportunidades de produto/serviço geradas a partir do resumo ou reprocessamento da informação que é subproduto do processamento de transações. • Comercialização de Informação: capacidade excedente em sistemas de informações internos pode ser vendida para outros participantes do segmento de negócio. Existe demanda clara de mercado para os produtos ou serviços específicos de informação. Conforme Porter (1999, p.106), “A tecnologia da informação também é importante para implementação da estratégia”. A principal preocupação de uma organização envolvida com a implementação da TI é a integração do processo de planejamento estratégico da TI ao processo de definição da estratégia global da empresa. (KOVACEVIC e MAJLUF, 1993). No processo de capacitação tecnológica, é fundamental que se adote uma abordagem sistêmica, baseada na identificação das necessidades do ambiente empresarial de atender às expectativas dos consumidores e clientes de forma rápida e diversificada, como estratégia para manter a competitividade das empresas. (ALVIM, 1998). Para Burke e Farrat (2004), os administradores das pequenas empresas utilizam os relacionamentos pessoais e profissionais para buscar informações para tomada de decisão, ou seja, muitas vezes, as informações informais fazem parte dos recursos utilizados pelas organizações no intuito de tomar decisões estratégicas. Segundo Beal (2004, p.75), “a informação é um elemento essencial para a criação, implementação e avaliação de qualquer estratégia”. Logo, sem informação do ambiente interno e externo, torna-se difícil identificarem alternativas e tomar decisões estratégicas. Burke e Farrat (2004) acreditam que as pequenas empresas, atualmente, trocam mais informações e outros recursos com clientes e fornecedores a fim de criar novas oportunidades de negócio e proteger-se de concorrentes agressivos. Segundo Klouwenberg e outros (1995), os planos e as estratégias do negócio deveriam ser mais claros e objetivos, para que o uso de TI possa responder de forma mais eficiente. Os proprietários de pequenas empresas precisam desenvolver competências em TI capazes de estarem alinhadas com as estratégias gerais da empresa, propiciando o melhor uso da informação para sustentar uma posição competitiva no seu mercado de atuação. Como observa Ansoff (1977), faz-se necessário o aprendizado de novas competências e culturas gerenciais capaz de traduzir o pensamento estratégico em ação estratégica, possibilitando a criação de uma organização apta a responder rapidamente as mudanças do mercado e, consequentemente, mais alinhada, melhorando assim a consistência estratégica da organização. 18 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 18 05/06/2008, 22:36 A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas De acordo com Luftman e outros (1993), a TI além de contribuir para solução de problemas operacionais deve descobrir como melhorar a competitividade da empresa. Segundo Davenport (1998), os potenciais benefícios dos sistemas tecnológicos dependem da qualidade destes sistemas, ou seja, a TI adquirida pela empresa deverá estar adequada ao tipo de atividade e suas peculiaridades. Beal (2004, p.99) ressalta a importância da gestão da mudança: “administrar as mudanças trazidas pela execução das estratégias de informação e de TI, implica alinhar a estrutura, os sistemas, a tecnologia, a cultura e a competência dos integrantes da organização.” Segundo Graeml (1998, p. 2), O que importa é como a informação gerada por ela é capaz de proporcionar melhor atendimento às necessidades dos seus clientes. São os novos produtos e serviços, ou o valor agregado a eles e aos processos de negócios afetados pela TI, que garantem o retorno de investimentos para a empresa. Conforme Davenport (1998), os sistemas empresariais têm impactos contraditórios na organização e cultura da empresa. Por um lado, através de fornecimento de dados operacionais e financeiros em tempo real, permite maior flexibilidade e organizações mais democráticas. Por outro lado, centraliza o controle sobre as informações e permite maior padronização dos processos. No estudo de Olugbode e outros (2007), a utilização da intranet conectada com o banco de dados da empresa propiciou uma série de informações sobre a empresa, possibilitando desde reduções de custo a realização dos objetivos estratégicos da organização, enfatizando o papel da TI na condução e implementação da estratégia. 5. Resultados da Pesquisa realizada nas Micro e Pequenas Empresas de Rio Grande e São José do Norte Quadro 2: Sistemas Integrados Sistemas Integrados Amostra Total (%) Sim 67 Não 33 Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 19 19 05/06/2008, 22:36 Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior Quadro 3: Investimento anual em TI Faixa de investimento Amostra Total (%) Até R$ 1.500 29 R$ 1.501 - R$ 3.000 7 R$ 3.001 - R$ 4.500 7 R$ 4.501 - R$ 6.000 36 Mais R$ 6.000 21 Quadro 4: Previsão de Investimento em TI para 2007 Previsão de investimento Amostra Total (%) Até R$ 1.500 29 R$ 1.501 - R$ 3.000 7 R$ 3.001 - R$ 4.500 21 R$ 4.501 - R$ 6.000 7 Mais R$ 6.000 36 Mesmo com a maioria das MPEs analisadas tendo sistemas integrados (67%), acesso a Internet (93%) e programas de comunicação (53%), os investimentos em TI não estão no patamar adequado (quadro 2), pois apenas 21% investem mais de R$ 6.000 por ano em TI. Assim, podemos concluir que as MPEs da região ainda não vêem, na utilização da TI, uma forma de obtenção de uma vantagem competitiva para o seu negócio. Apesar da previsão de as empresas investirem mais em TI, 36% das empresas pesquisadas (quadro 3) pretendem investir mais de R$ 6.000 em 2007. Esta projeção não demonstra muita alteração na visão de que a TI é ainda apenas uma ferramenta de apoio para a gestão do negócio nas MPEs. 20 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 20 05/06/2008, 22:36 A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas Gráfico 1: Acesso a Internet Gráfico 2: Uso de programas de comunicação Observando o gráfico 1, as empresas possuem um nível de 93% de utilização de internet. O percentual relacionado a comunicação (gráfico 2) mostra-se baixo com relação à utilização dos programas para a comunicação micro a micro, como o Skype e o MSN Messenger, assim como a tecnologia de Voz sobre IP (VoIP), o qual possui diversas vantagens, tais como possibilidade de ligações de longa distância, custo mais baixo, o qual tor- Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 21 21 05/06/2008, 22:36 Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior na-se vantajoso ao comparar-se as ligações com as operadoras de telefonia convencional. Logo, estas empresas perdem competitividade por negarem estes novos recursos. 6. Conclusão Com a chegada de investimentos na região de Rio Grande e São José do Norte, é fundamental que as MPEs destas cidades tenham vantagens competitivas para se beneficiar do reflexo dos investimentos na economia local. Pelos dados da pesquisa, a TI não é tratada como um fator de diferenciação do negócio e sim como ferramenta de apoio às atividades destas empresas. As MPEs utilizam-se de sistemas mais simples de informática, principalmente, como apoio às atividades contábil-financeira e relacionamento com os clientes. Alinhando as estratégias deTI às necessidades da empresa, os administradores das MPEs podem direcionar a empresa para o necessário aumento da competitividade e utilizando a TI como um recurso para a geração de valor para o negócio. Após diversas análises deste estudo, percebe-se que as MPEs analisadas estão em níveis semelhantes de TI, necessitando acelerar o processo de informatização da empresa. Informatizar as MPEs, aumentando a sua competitividade e gerando benefícios para a organização, é um grande desafio e, também, uma oportunidade para as MPEs. Os impactos da TI na produtividade das empresas é uma realidade que não pode ser negada. Algumas barreiras deverão ser superadas, a fim de a empresa usufruir de todos os benefícios que a informatização poderá trazer para o negócio. São desafios que os gestores das MPEs não poderão desconsiderar. Segundo Graeml (1998), um dos fatores para se investir em TI é fazer algo diferente do que se faz hoje. Este talvez seja o principal motivo para as empresas adotarem a TI como ferramenta estratégica, no objetivo de longo prazo melhorar seus resultados financeiros e não-financeiros. É importante que a utilização da TI, nas MPEs, produza redução de custos, através da eliminação de atividades que não agreguem valor ao negócio, fluxos de trabalhos ágeis, eficientes e eficazes, criando assim estruturas competitivas localmente e globalmente. 7. Referências ALVIM, PAULO C. R. O papel da informação no processo de capacitação tecnológica das micro e pequenas empresas. Ci. Inf., vol. 27, nº 1, p. 28-35, jan/abr, 1998. ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. 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[email protected] arte_angrad.pmd 24 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso The Competitive Advantage of the Santarém and Itacoatiara Ports with regard to Santos Seaport: the Case of Soybean’ Outflow of Mato Grosso Pablo Queiroz Bahia [email protected] Belém – Pará Resumo O artigo teve como objetivo a análise logística do transporte da produção de soja no Mato Grosso, tendo como base a rede atual de rotas praticadas (Santos e Paranaguá) e, em seguida, explorando outras alternativas de escoamento. Inicialmente, foi apresentado referencial teórico sobre competitividade, agregando o papel dos transportes no contexto da logística integrada. No aspecto operacional, são tratadas ferramentas da pesquisa operacional para análise quantitativa de simulação de fluxos em redes. A simulação foi feita com a utilização de um modelo de programação linear para a obtenção de configurações atual e futura das quantidades ótimas de carregamento das redes de transporte, tido como a configuração de custo mínimo. Na seqüência, análise prospectiva partiu da elaboração de cenários e conseqüentes repercussões nas redes de transporte. Os principais resultados esperados estão ligados à identificação das rotas mais viáveis e às diretrizes de condução do problema no aspecto macroeconômico. Palavras Chaves: Logística de Transporte; Programação Linear; Soja; Competitividade Abstract The purpose of this study is to present the logistical analysis of the soybean production transportation in the State of Mato Grosso, focused on the current routes network which Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 25 25 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia strategically explores other alternative routes. At the outset, the study presents the theoretical framework grounding the competitiveness model, including the role of transportation in the context of integrated logistics. The operational aspect deals with the operational research tools for the quantitative analysis of flow network simulation. The simulation was performed via a linear programming model to obtain current and future configuration of optimal loading quantities for transportation networks, set as the minimum cost configuration. In this context, the prospective analysis was grounded on the development of scenarios and their impacts on the flows of transportation networks. The most relevant findings are related to (i) the identification of most viable routes (ii) the macroeconomic guidelines to deal with the transportation issue. Key Words: Transportation Logistics; Linear Programming; Soybean; Competitiveness 1. Introdução No contexto agrícola de produção, surge o agronegócio nacional e mundial, na figura dos produtores, que começam a necessitar de alternativas para o remanejamento do aumento da produção de grãos e a distribuição física desses produtos. Tem-se como alternativa mais viável um sistema logístico integrado à produção (origem) e ao consumo (destino) por meio de uma rota que minimize tempo e custo. Vale ressaltar que a minimização dos custos passa a ser conseqüência de uma logística eficiente em que o produto chega no lugar certo, na hora certa e no menor tempo (BALLOU, 2001). Com isso, os subsistemas logísticos como a armazenagem e a cadeia de suprimentos, ou Supply Chain (NOVAES, 2001), assumem importância estratégica primordial no processo de armazenagem e distribuição física de alimentos, respectivamente. O desenvolvimento do sistema logístico no campo, após o crescente aumento e evolução da agricultura, influenciou na separação geográfica entre o consumo e a produção. À medida que regiões se especializam em mercadorias que podem ser produzidas com mais eficiência, menores são os custos. O excesso de produção é transportado para outras áreas, enquanto que os produtos não fabricados no local podem ser importados, estabelecendo-se dessa forma a troca entre cidades, estados ou países. No caso do Brasil, os serviços logísticos não obtiveram o sucesso e o desenvolvimento esperado, no que se refere à infra-estrutura para o escoamento de grãos entre os locais produtores e os centros de distribuição, e isso implicou em perda de competitividade para alguns casos no agronegócio. Os custos são elevados em razão, basicamente, de dois aspectos: (1) à concentração do transporte de mercadorias no modal rodoviário e (2) à falta de investimentos suficientes, a partir dos anos 1980, para a manutenção e a expansão dos sistemas de transporte em níveis compatíveis com a demanda (CAIXETA FILHO e outros, 26 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 26 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso 1999). Pode-se dizer, também, que esta é uma parcela importante do custo Brasil e, ao mesmo tempo, é reflexo da queda dos investimentos públicos em infra-estrutura, pois, embora os custos de transporte sejam relevantes, em qualquer atividade econômica, eles se tornam mais significativos no caso dos produtos agrícolas. Além disso, a variável preço é um elemento importante na construção da competitividade de commodities, uma vez que sua importância é reforçada pelos cenários agrícolas atuais, que combinam maior abertura e integração regional (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1995). Nesta perspectiva, os investimentos em transporte influenciam a localização da atividade econômica e as possíveis melhorias nas suas facilidades permitem unir os fluxos que ligam áreas de produção e consumo, proporcionando novos esquemas de divisão geográfica do trabalho. Dessa forma, mais que exercer influência sobre a localização, uma infraestrutura eficiente de transporte disponível possibilita uma especialização regional, ao permitir atingir mercados mais amplos e mais distantes. Essa função econômica dos transportes tem sido requerida, mais intensamente, nos tempos atuais em que a globalização imprime uma necessidade de uniformização geral de custos para efeitos de competitividade. Tais pressupostos justificam a importância deste estudo no que se refere à economia competitiva do agronegócio no Brasil, por ser um assunto em pauta na atualidade com bastante enfoque nos problemas infra-estruturais de transporte. Como também, observase a extrema importância de estudos sobre a questão da produção de soja do CentroOeste, região em expansão, e sua produtividade nacional e mundial, diante dos problemas referentes aos “gargalos de infra-estrutura” para seu escoamento através dos modais existentes e da capacidade portuária brasileira. Assim, o crescimento da população mundial instigou órgãos de pesquisa, em todo o mundo, a realizarem estimativas estatísticas referentes às demografias. Dessa forma, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2005), no Brasil, realizou pesquisas de projeções de crescimento, as quais vislumbraram que, em 2050, o planeta poderá abrigar um número pouco superior a nove bilhões de habitantes. Isto é, aproximadamente 2,5 bilhões de pessoas a mais do que possui atualmente. Considerando que, a cada ano, a população do planeta aumenta cerca de setenta e cinco milhões de seres humanos, ao se estabelecer uma relação entre alimentos, energia e recursos naturais na atualidade, pode-se dizer que os habitantes da terra já consomem mais alimentos do que existem disponibilidade, na proporção de 42,5% além da capacidade de reposição da biosfera (PATERNIANI, 2001). Logo, com esse crescente aumento populacional do planeta, a produção mundial de grãos começou a ganhar importância como alternativa de combate a uma possível crise de alimentos. Desse mesmo modo, a produção brasileira, também, cresceu e, nas últimas décadas, tem se deslocado para áreas cada vez mais distantes dos grandes centros do sul e sudeste do país. A viabilização técnica da produção comercial nos cerrados e a abertura de estradas na região centro-oeste fizeram com que a agricultura comercial, principalmente Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 27 27 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia da soja, modificasse significativamente a paisagem do cerrado brasileiro. Tal cultura ganhou destaque e está integrada a indústrias e mercados nacionais e internacionais, uma vez que se tornou uma atividade altamente lucrativa para o país, chegando a tornar-se a principal matéria-prima para a fabricação de óleo comestível de boa qualidade. Além disso, originou-se num complexo do qual se extraem matérias-primas diversas para os consumos humano e animal e para insumos industriais. Também, é geradora da maior receita entre seus pares, sendo consumida internamente e exportada. Porém, o grau de competitividade do Brasil e de consolidação no mercado exportador mundial depende da organização produtiva, com destaque para os elementos da cadeia produtiva que detêm grande parcela dos custos de distribuição e transporte. Desse modo, o tema deste artigo se situa na importância da rede de transporte nacional, integrada a uma rede mundial de transporte que poderá trazer ganhos substanciais aos custos finais de produção e venda da soja. Sob o aspecto econômico, há de se considerar o modelo econômico em ação, cujo sistema de transporte deve estar a seu serviço, sendo que a lógica operacional determinada pelo modelo econômico vigente interfere diretamente na estruturação da configuração físico-operacinal da rede de transportes. Dessa forma, como os mercados podem estar localizados em lugares contíguos ou em redes, de uma origem até um destino, deve-se tentar adequar uma fundamentação teórica que se enquadre a esta realidade. Assim, neste artigo, utilizou-se a teoria econômica de desenvolvimento regional de forma geral e, na seqüência, uma abordagem mais delimitada do modelo de desenvolvimento, optando-se pela teoria da localização agrícola associada às teorias da vantagem comparativa e competitiva. 1.1 Objetivos: geral e específicos Objetivo Geral: Analisar a logística de transporte de grãos de soja do estado do Mato Grosso a partir da projeção de cenários de desenvolvimento econômico de redes alternativas de transporte, buscando identificar a melhor (ou melhores) rota(s) e os possíveis obstáculos a serem superados para colocar essa região brasileira em condição de excelência na exportação de soja no cenário mundial. Objetivos Específicos: • Diagnosticar as principais rotas atuais de transporte de grãos (soja) do estado do Mato-Grosso até os principais portos de exportação brasileiros. • Identificar aspectos críticos das rotas de transportes e recomendar as rotas mais viáveis para a produção desejada com base em um modelo de programação linear, no que se refere à minimização dos custos de transportes de escoamento de grãos a partir dos pólos produtores. 28 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 28 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso 1.2 Hipótese O estabelecimento de redes de transportes balanceadas e integradas no território brasileiro, com o alcance necessário para dar à cadeia produtiva da soja as condições de proporcionar um custo Brasil mais baixo e, com isto, baratear os custos do produto final, poderá gerar a capacidade competitiva necessária e tornar o Brasil o maior exportador de soja mundial. 2. Referencial Teórico Considerando o problema a ser estudado, que consiste em analisar, sob determinadas circunstâncias, a viabilidade econômica de rotas de escoamento de soja do Brasil, a partir do estado do Mato Grosso, para o mercado de exportação, dados condicionantes físicos, econômicos e territoriais que compõem uma estrutura produtiva com barreiras e facilitadores do processo serão abordados. Inicialmente, há necessidade de contextualizar o espaço econômico de reprodução das situações condicionantes para, sob aspectos críticos, analisar as potencialidades de utilização de rotas existentes e até propor novas conexões. A caracterização do sistema econômico é fundamental, uma vez que os sistemas de transportes costumam ter configurações variadas diante de condicionantes físico-econômicos dos lugares. Portanto, o referencial teórico parte da discussão sobre a competitividade de Porter, dos modelos e teorias econômicas e, em seguida, dos transportes apresentados dentro do contexto da logística integrada, ligando nós através de arcos, proporcionando as ligações dos elos da cadeia logística. Finalmente, foram tratados os modelos e as ferramentas computacionais de análise de redes que permitiram observar a distribuição dos fluxos nas possíveis rotas. 2.1 A Competitividade de Porter Porter (1989) estabeleceu uma explicação mais complexa para as relações econômicas regionais, quando apresenta seu modelo do “diamante” que enfatiza a competitividade em função de quatro categorias básicas: condições de fatores, condições de demanda, estratégia, estrutura e rivalidade e setores correlatos (Clusters). Porter traduziu a vantagem competitiva como sendo gerada e mantida através de um processo altamente localizado. As diferenças nos valores nacionais como, por exemplo, a cultura, as estruturas econômicas, as instituições e a história são fatores que contribuem para o êxito competitivo. Em todos os países, percebem-se disparidades marcantes nos padrões de competitividade, à medida que nenhum país é capaz de competir em todos nem mesmo na maioria dos setores. Em última instância, os países obtêm êxito em determinados setores Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 29 29 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia porque o ambiente doméstico é o mais progressista, dinâmico e desafiador. Nesse contexto, Porter citou o paradoxo competitivo da globalização: O aparente paradoxo entre a globalização da competição e a grande importância do país, e mesmo da localidade mais restrita em termos de vantagem competitiva, pode ser resolvido através do reconhecimento de que o paradigma que governa a competição entre localidades se transferiu da vantagem comparativa para a vantagem competitiva. (PORTER,1999, p.85). Atualmente, porém, a globalização permite que as empresas compensem as vantagens comparativas através da aquisição de insumos como matérias-primas, capital e, até mesmo, conhecimento científico genérico, em qualquer lugar do mundo, e dispersem, para o exterior, determinadas atividades, de modo a tirar proveito do trabalho ou do capital de baixo custo. Assim, a empresa global precisa, dessa forma, de atuação destacada, para atingir a eficácia operacional. Portanto, a não-dispersão das atividades para o acesso às vantagens comparativas será fonte de desvantagem competitiva, mas a dispersão em si não resultará em vantagem competitiva simplesmente. Segundo Porter (1999), a vantagem competitiva das localidades decorre não apenas da disponibilidade de insumos de baixo custo ou de aspectos relacionados com o tamanho, mas também da produtividade superior na utilização dos insumos, pois os insumos básicos criam desvantagens competitivas e não vantagens. Dessa forma, as vantagens competitivas duradouras de uma localidade resultam de um ambiente em que as empresas sejam capazes de operar produtivamente e de inovar constantemente, além de aprimorar suas formas de competição para chegar a níveis mais sofisticados, permitindo, assim, o aumento da produtividade. Pode-se dizer que o principal objetivo de um país consiste em proporcionar um padrão de vida elevado e crescente para os cidadãos. A capacidade para tanto depende da produtividade com que o trabalho e o capital atuam. A produtividade é determinante, a longo prazo, do padrão de vida de um país, pois é a causa fundamental da renda nacional per capita. Muitas vezes a competitividade é influenciada por inovações tais como: novas tecnologias, novas necessidades do comprador, aparecimento de novo segmento de indústria, custo ou disponibilidade oscilante de insumos, mudanças nos regulamentos governamentais. Assim, o competidor deve apreciar as características exclusivas que cada região oferece a seus produtos, então a competição se fará dentro do campo das vantagens competitivas, ou seja, aquela que apresentar melhor relação custo/benefício. As condições de competitividade estão localizadas dentro de um só país, em diferentes pontos, para diferentes atividades. Estimulado pelo interesse que despertam os desempenhos de empresas de sucesso em determinadas nações, esse autor lida também com as concentrações de empresas em determinadas porções territoriais, em nível regional, dentro dos países. Utilizou-se o chamado “Diamante” de Porter para ilustrar seu conceito. Na 30 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 30 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso medida em que a produtividade vem crescendo no decorrer dos anos e a competitividade do Mato-Grosso acompanhando essa evolução, perante o mercado internacional, necessita-se de minimização de custos de transportes para uma efetivação do estado como “seleiro do mundo” em grãos de qualidade e preços baixos. Isso poderia compensar a presença dos subsídios Norte-Americanos no setor e reduzir, também, os impactos competitivos. Dessa forma, torna-se necessário demonstrar os determinantes de Porter alocados em forma de “Diamante”, para melhor visualização do nível de correlação entre eles. À medida que os determinantes são altamente dependentes um do outro, implica em aumento de competitividade posto que esta só se destacará como diferencial competitivo mediante a integração completa entre as condições de fatores, as condições de demanda, indústrias correlatas e de apoio e a rivalidade entre as empresas, desde que estejam todos presentes no local pesquisado. Estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as empresas nascem e aprendem a competir. Cada ponto do diamante – e o diamante como um sistema – afeta os ingredientes essenciais para se alcançar sucesso competitivo internacional; a disponibilidade de recursos e habilidades necessárias à vantagem competitiva no setor; a informação que dá forma às oportunidades percebidas pela empresa e à orientação utilizada para seus recursos e habilidades; as metas de proprietários, gerentes e indivíduos nas empresas; e, mais importante ainda, as pressões sobre as empresas para investirem e inovarem. Ver Figura 1. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 31 31 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia Figura 1: Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional: “Diamante” de Porter. Fonte: PORTER (1999), p.224, com adaptações. Pode-se dizer que a vantagem competitiva de uma localidade consiste na qualidade do ambiente que ela proporciona para a consecução de níveis elevados e crescentes de produtividade, em uma determinada área de atuação, como também, da interação entre os 32 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 32 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso agentes que compõem o diamante de forma sistêmica, pois, desta maneira, a competitividade local acontece. Contudo, destaca-se no diamante a questão da infra-estrutura, associada às condições de fatores, que influenciam diretamente na competitividade do “diamante”, ressaltando-se a necessidade de uma organização logística para o setor. 2.2 A Logística Integrada e as Operações Globais O sistema logístico no Brasil se desenvolveu ativamente somente a partir da década de 1980 quando ainda era conhecido como Distribuição Física, o que significava a forma com que as mercadorias eram transportadas de um ponto a outro sem nenhuma associação com as áreas de Suprimentos e Administração de Materiais. Colocar o produto certo, na hora certa, no tempo certo e com o menor custo possível (BALLOU, 2001) passou a ser a referência básica para os procedimentos logísticos em todos os setores. Em função desse desenvolvimento logístico, a economia mundial se reorganizou e o que está em evidência é a formação de grandes blocos econômicos e a quebra de barreiras alfandegárias entre diversas nações. E, como a logística trata da otimização da utilização e disponibilização de recursos, ela presta um valoroso auxílio na resolução dessas questões. Além de possibilitar economias, ela também pode dar velocidade às organizações, permitindo que estas se tornem competitivas, inclusive, no decorrer do tempo. Assim, para problemas que envolvem movimentação de um material, ou de uma informação, de um lugar a outro, no campo da Logística, existirá um envolvimento com atividades de Transporte, Movimentação e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoques e Planejamento e Controle Logístico da Produção, tornando necessário algumas estratégias de logística integrada. Dessa forma, pode-se dizer que o desenvolvimento está mudando definitivamente as características dos fluxos logísticos globais, em relação à sua intensidade, às suas necessidades físicas, dentre outras. Em relação aos fluxos, duas tendências destacam-se no contexto da globalização: a intensificação do tráfego, que está sobrecarregando a capacidade da infraestrutura em muitas áreas, e o rápido crescimento de fluxos de retorno causados pela crescente preocupação com os assuntos ecológicos, pela maior agressividade nas técnicas de vendas e até mesmo pelo desbalanceamento internacional dos fluxos. Sabe-se que o desenvolvimento do comércio internacional está condicionado à eficiência do sistema de transporte, tanto no que diz respeito à estrutura deste sistema, como ao seu funcionamento. A freqüência, a rapidez e a regularidade dos modos de transporte influenciam diretamente na distribuição e nos preços das mercadorias exportadas, bem como nos métodos de comércio. Dessa forma, a escolha do modo de transporte deve ser feita de acordo com o tipo de mercadoria a ser transportada, resistente, perecível, de alta precisão e outros fatores devem ser levados em consideração, assim como o local de destino, que pode influenciar no preço do produto, tanto pela distância como pela facilidade de acesso. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 33 33 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia Dessa forma, a gestão de operações e logística é forçada a adaptar-se ao ambiente competitivo estratégico atual. À medida que o sistema logístico, formado por todos os membros da cadeia global de suprimentos, enfrenta pressões para integrar suas atividades, essa integração assume diferentes configurações, dependendo de como os fatores ambientais afetem as empresas envolvidas. Assim, pode-se destacar a integração proposta acima em três tipos: geográfica; funcional e setorial. Esses três tipos formam a base da metodologia de operações logísticas globais, fazendo com que as empresas definam métodos específicos de gestão e organização para torná-las possíveis, pois, ao serem tomados em sua totalidade, formam o que se pode chamar de logística e operações globais. 3. Material e Método A localização do estado do Mato Grosso fica no oeste da região centro-oeste, cujas divisas ao norte são Amazonas e Pará; ao sul fica o estado do Mato-Grosso do Sul; a oeste o estado de Rondônia e a Bolívia e a leste os estados do Tocantins e Goiás. Segundo o IBGE (2005), sua área em Km é de 906.806,90, participando com 55.91% da área da região centro-oeste (1.621.904,668 Km ) e 10,5% do território nacional, sendo Cuiabá a capital do estado. Subdivide-se o estado, atualmente, em 142 municípios. Agrupam-se os municípios em cinco mesoregiões e 22 microregiões homogêneas para fins estatísticos do Instituto Brasileiro de Geografia Estatística. Seu relevo é definido como de planaltos e chapadas no centro, planície com pântanos a oeste e depressões e planaltos residuais a norte. Atualmente, no que se refere ao desenvolvimento econômico da região, existem apenas 03 milhões de hectares plantados de soja no cerrado e 40 milhões prontos para o plantio, totalizando juntamente com pastagens cultivadas, plantações de frutas e reservas florestais 61 milhões de hectares, ou seja, um terço do cerrado disponível responde por grande parte dos grãos do país (FIGUEIREDO, 2002; AGROANALYSIS, 2002). Atualmente, no que se refere ao desenvolvimento econômico da região, existem apenas 03 milhões de hectares plantados de soja no cerrado e 40 milhões prontos para o plantio, totalizando juntamente com pastagens cultivadas, plantações de frutas e reservas florestais 61 milhões de hectares, ou seja, um terço do cerrado disponível responde por grande parte dos grãos do país (FIGUEIREDO, 2002; AGROANALYSIS, 2002). O Agronegócio da Soja no Brasil representa hoje, segundo dados do IBGE (2005), 47.859 milhões de toneladas de produção de soja como média dos anos de 2002, 2003 e 2004. Nessa mesma proporção, o centro-oeste brasileiro representa 47% da produção nacional com 22.662 milhões aproximadamente, chegando ao estado de Mato Grosso, que sozinho, representa 58% da produção do centro-oeste e aproximadamente 28% da produção nacional com 13.056 milhões de toneladas de produção no mesmo período analisado. Em relação à produtividade, a média brasileira de produção de soja é de 2.173 34 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 34 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso mil kg/ha e a média do estado do Mato Grosso gira em torno de 2.810 kg/ha, enquanto que no estado do Paraná, segundo maior produtor do Brasil, é de 2.300 kg/ha (EMBRAPA, 2005). O que torna de suma importância uma análise detalhada desse setor no estado. Tais informações irão subsidiar o emprego do modelo matemático que proporcionará a busca do resultado ótimo do arranjo de variáveis quantitativas, porém condicionadas por um contexto econômico permeado de um conjunto híbrido de variáveis quantitativas e qualitativas diante de um cenário de desenvolvimento econômico. A opção de modelagem matemática é a utilização do modelo de programação linear (PL) de custo mínimo. A PL é uma técnica de otimização cujo objetivo, nesse caso, é encontrar o menor custo de transporte das quantidades de soja produzidas entre as principais cidades do Mato Grosso e os Portos de escoamento desses grãos presentes nas configurações de redes de transportes dos cenários propostos, desde que sejam respeitadas algumas restrições: i) A localização de cada uma das cidades produtoras do Mato Grosso, apresentadas no modelo deve ser representada por um nó e as rotas por arcos; ii) As origens e os destinos serão definidos previamente, ou seja, tais variáveis são exógenas ao modelo; iii) As capacidades das rotas alternativas de transporte não serão consideradas, uma vez que não se vislumbram em horizonte de médio e longo prazo extrapolação de capacidade modal; iv) O preço do frete será fornecido em R$/ton, não havendo influência do estado de conservação viária; v) O custo do transbordo não será considerado diretamente no modelo de fluxo de rede, ou seja, a alternativa multimodal rodoviária-hidroviária-ferroviária apresentará dois transbordos; por outro lado, a rodoviária-ferroviária apresentará apenas um transbordo, sendo considerada a distância total nos dois casos e o frete referente ao custo total em R$/ton. Assim, no modelo, o custo do transbordo estará incluso no valor do frete final; vi) Os custos de carregamento e descarregamento não serão considerados por incidirem igualmente sobre todas as rotas; vii) a Capacidade Portuária será mensurada pela média das exportações de cada porto, sendo que a capacidade de Santarém será considerada igual a capacidade do porto de Itacoatiara; viii) Apenas os custos diretos de movimentação de uma mercadoria, irão determinar níveis de referência (em termos de preços de fretes) que poderão balizar a decisão do usuário na escolha da rota, além de permitir avaliar se a diferença entre rotas distintas seria suficiente para cobrir os custos diretos e ainda oferecer uma economia em relação à alternativa concorrente. 4. Formulação e Aplicação do Modelo e Análise dos Resultados Assim, para um primeiro cenário, o modelo foi dividido em três etapas: i ) Definição das variáveis de decisão As variáveis de decisão, como as quantidades, os valores dos fretes, as distâncias e as capacidades portuárias, foram definidas para cada origem e destino, ver Figura 4. Portanto, Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 35 35 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia as variáveis de decisão também foram indicadas por KOD – Quantidade, em quilogramas, de soja transportada do nó O (origem) para o nó D (destino). Tendo-se no aspecto macro geográfico para o conjunto de pares OxD o estabelecimento de várias rotas, conforme a Figura 4: conjunto de origens sentido Santos, conjunto de origens sentido Paranaguá, conjunto de origens sentido Santarém, conjunto de origens sentido Itaqui, conjunto de origens sentido Rio Grande e conjunto de origens sentido Itacoatiara. Para a possibilidade de utilização de um modelo de programação linear de minimização de custos, no que se refere ao escoamento dos grãos a partir do estado do Mato Grosso até os principais portos brasileiros: Santos e Paranaguá, julgou-se necessário a demonstração, através de um primeiro cenário, da viabilização do modelo utilizado neste artigo. Logo, para a área em questão foi selecionada uma sub-área de estudo como amostra da realidade a ser trabalhada nos demais cenários projetados nesta pesquisa e, diante do cenário atual, foi operacionalizada uma análise preliminar sob os seguintes dados de entrada (IBGE, 2005): • A Produção de Soja do Brasil está em torno de 47.859 milhões de toneladas em média entre os anos de 2002, 2003 e 2004; • O centro-oeste brasileiro possui atualmente uma produção de 47% da produção nacional, aproximadamente 22.262 milhões de toneladas; • O estado do Mato-Grosso é o principal produtor de soja do centro-oeste com 58% de produção, aproximadamente, 13.056 milhões de toneladas; • A área plantada de soja é de 3 milhões de hectares no cerrado e 40 milhões prontos para o plantio. A produtividade do estado do Mato Grosso está acima da produtividade nacional, com 2.810 mil kg/ha, enquanto que a média do Brasil é de 2.173 kg/ha (EMBRAPA, 2005). • Condições climáticas e locacionais favoráveis para o plantio da soja e com índices de produtividades acima da média nacional e perspectivas de expansão; • Apenas 14 cidades do estado do Mato-Grosso representam mais de 60% da produção do estado e os principais portos utilizados para o transporte da soja do centro-oeste são Santos e Paranaguá. a) Sub-Área de Estudo Cada par de origem/destino foi tratado como um desejo de viagem e, nesse primeiro teste, no cenário 1 base foram obtidos 28 pares OxD (14 pólos produtores/origem para 02 portos/destino) cujas cidades podem ser vistas na Figura 23: Sinop, Sorriso, Campo Verde, Nova Ubiratã, Diamantino, Primavera do Leste, Nova Mutum, Lucas do Rio Verde, Campo Novo do Parecis,Tapurah, Sapezal,AltoTaquari, Alta Floresta e Rondonópolis. Os portos atuais com possibilidade de escoamento de soja são: Santos e Paranaguá, tendo-se no aspecto macro geográfico para o conjunto de pares OxD o estabelecimento de duas rotas, conforme a Figura 2: conjunto de origens sentido Santos e conjunto de origens sentido Paranaguá. 36 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 36 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso No primeiro cenário, utilizou-se o cenário atual de desenvolvimento do mercado, não havendo prospecção de dados. Diante do quadro apresentado, foi utilizado um modelo de programação linear de custo mínimo para demonstrar qual seria a melhor alternativa de transporte de soja dos pólos produtores do Mato-Grosso até os portos de Santos e Paranaguá. Calculou-se, então, o custo mínimo total a partir dos valores dos fretes obtidos para cada cidade e das restrições de capacidade portuária entre os pares OxD (Origem/Destino), tendo como base a média histórica de exportação entre os anos de 2000 e 2004. Também, foram obtidas as quantidades médias de produção de soja, entre as rotas destacadas. A produção foi equivalente a 8.146.767 milhões de toneladas de soja (IBGE, 2005). Figura 2: Principais Portos de Destino da Soja do Mato-Grosso Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 37 37 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia Para um segundo cenário, considerando as mesmas restrições anteriores, utilizou-se o modelo descrito abaixo com seis portos alternativos para testa a viabilidade do modelo: Cada localidade produz uma quantidade fixa de quilogramas de soja, sendo constante no modelo; os portos de destinos são seis (Paranaguá, Santos, Santarém, Itacoatiara, Rio Grande e Itaqui) e as condições são de que não são aceitáveis valores negativos no modelo. Figura 3: Principais Potos Alternativas de Escoamento da Soja do Mato-Grosso 38 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 38 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso Cenário 1: Modelo base com Escoamento para o porto de Santos e Paranaguá e Resultados Os pólos de produção do estado do Mato Grosso estão localizados em diferentes áreas e muito distantes dos locais de exportação dos grãos pelos principais portos brasileiros. As quantidades de produção dos pólos produtores do Mato Grosso estão descritas na Tabela 1. As distâncias entre os pólos produtores e os portos estão descritas na Tabela 2. Tabela 1: Quantidades Médias de Produção de Soja, no período de 2002-2004, ton Cidades Produtoras (Origem) Produção de soja em grão Campo Verde 388.175 Diamantino 712.012 Primavera do Leste 725.238 Nova Mutum 715.503 Lucas do Rio Verde 599.447 Campo Novo do Parecis 894.268 Nova Ubiratã 414.953 Tapurah 662.076 Sorriso 1.590.167 Sapezal 916.974 Alto Taquari 193.020 Sinop 154.492 Alta Floresta 921.67 Rondonópolis 179.848 Total 8.146.767 Fonte: IBGE (2005) No caso do frete, tem-se a representação dos custos totais, em reais por tonelada, das mercadorias transportadas dos pólos produtores (origens) até os portos de destino. Considerando cada quilômetro que 1 quilo de soja viaja como sendo quilograma-quilômetro, o software Lindo calcula quantas toneladas devem-se transportar de cada região produtora de soja para os portos de destino de modo que minimize o custo total. O cálculo tem com base os dados de fretes fornecidos em R$ por tonelada e as distâncias entre as cidades produtoras e os portos de destino fornecidos na Tabela 2. Já os valores dos fretes com destino para Santos e Paranaguá se encontram na Tabela3. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 39 39 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 40 40 Fonte: IBGE (2005) RN Alto Taquari Rondonópolis SZ AT Sapezal SP SR Sorriso AF TH Tapurah Alta Floresta NU Nova Ubiratã Sinop LV NM Nova Mutum CP PL Primavera do Leste Campo Novo do Parecis DI Lucas do Rio Verde CV Campo Verde SIGLAS Diamantino Cidades Produtoras (Origem) 1.430 2.537 2.228 1.295 2.205 2.029 2.125 2.141 1.925 2.079 1.868 1.549 1.930 1.568 Porto 1 (Santos-ST) (Destino) 1.580 2.615 2.262 1.499 2.283 2.179 2.203 2.219 2.090 2.115 2.019 1.699 1.978 1.719 Porto 2 (Paranaguá-PR) (Destino) 2.682 3.199 2.890 2.090 2.867 2.805 2.787 2.803 2.784 2.741 2.649 2.625 2.592 2.525 Porto 3 (Rio Grande) (Destino) 2.051 944 1.255 2.242 1.849 1.338 1.356 1.489 2.153 1.402 1.494 1.994 1.961 1.894 Porto 4 (Santarém) (Destino) Tabela 2: Distâncias entre as Regiões de Produção de Soja e os Portos, km 2.857 2.538 2.076 3.048 3.040 2.144 2.162 2.268 2.959 2.208 2.300 2.800 2.767 2.700 Porto 5 (Itacoatiara) (Destino) 2.683 3.790 3.479 2.700 3.456 3.396 3.378 3.392 3.375 3.332 3.240 3.216 3.183 3.116 Porto 6 (Itaqui) (Destino) Pablo Queiroz Bahia Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso Tabela 3: Custo de Transporte entre Regiões de Produção de Soja e os Portos de Santos e Paranaguá em R$/ton PORTOS CUSTO: R$/ton NÓ (15) j Valor NÓ (16) j Valor NÓ ( i ) SANTOS R$/Ton. PARANAGUÁ R$/Ton. Alta Floresta 1 C115 R$ 246,00 C116 R$ 210,00 Sinop 2 C215 R$ 216,00 C216 R$ 170,22 CIDADES Sorriso 3 C315 R$ 184,46 C316 R$ 182,16 Nova Ubiratã 4 C415 R$ 178,00 C416 R$ 168,00 Sapezal 5 C515 R$ 201,13 C516 R$ 196,38 Tapurah 6 C615 R$ 208,00 C616 R$ 178,00 Campo Novo do Parecis 7 C715 R$ 186,13 C716 R$ 180,25 Lucas do Rio Verde 8 C815 R$ 202,00 C816 R$ 163,63 Nova Mutum 9 C915 R$ 179,50 C916 R$ 174,02 Diamantino 10 C1015 R$ 187,00 C1016 R$ 172,00 Campo Verde 11 C1115 R$ 147,15 C1116 R$ 139,15 Primavera do Leste 12 C1215 R$ 144,88 C1216 R$ 124,27 Rondonópolis 13 C1315 R$ 139,00 C1316 R$ 114,47 Alto Taquari 14 C1415 R$ 120,00 C1416 R$ 119,00 Fonte: SIFRECA (2006) Os dados projetados pelo Lindo, após inclusão de variáveis exógenas (valores de fretes e capacidade portuária), estão apresentados na Tabela 4, na qual se pode perceber no cenário em questão uma distribuição de quantidades de soja a partir dos pólos produtores para os portos de escoamento (Santos e Paranaguá). Havendo, em alguns casos, uma alocação em um único porto das produções das cidades. De maneira geral, o software utilizado projetou uma distribuição de quantidades de soja produzidas nas cidades do Mato Grosso e transportadas até os portos de destinos considerando a melhor alternativa de escoamento, para que o custo total fosse mínimo. Portanto, o custo total projetado pelo Lindo para o transporte de 8.146.767 toneladas de soja entre as cidades produtoras e os portos de destinos foi de R$ 1.362.908.917,97. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 41 41 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia Tabela 4 Resultados computacionais pelo Lindo, em ton, Cenário 1 CARGA TRANSPORTADA (ton) - Kij PORTOS Origens ( i ) Destino ( j ) Cidades Santos Paranaguá Alta Floresta 0,00 921,67 Sinop 0,00 154.491,67 1.590.166,67 0,00 0,00 414.626,33 Sapezal 916.973,67 0,00 Tapurah 0,00 662.076,00 Campo Novo do Parecis 0,00 894.268,33 Sorriso Nova Ubiratã Lucas do Rio Verde 0,00 599.447,33 31.680,00 683.823,00 Diamantino 0,00 712.012,33 Campo Verde 0,00 388.174,67 Primavera do Leste 0,00 725.238,00 Rondonópolis 0,00 179.847,67 Alto Taquari 193.020,00 0,00 2.731.840,33 5.414.927,00 Nova Mutum Total 8.146.767,33 Cenário 2: Modelo base com Escoamento para os portos Alternativos e Resultados Os dados projetados pelo Lindo, após inclusão de variáveis exógenas (valores de fretes e capacidade portuária), estão apresentados na Tabela 5, na qual se pode perceber no cenário em questão uma distribuição de quantidades de soja a partir dos pólos produtores para os portos alternativos de escoamento. Havendo, em alguns casos, uma alocação em um único porto das produções das cidades. De maneira geral, o software utilizado projetou uma distribuição de quantidades de soja produzidas nas cidades do Mato Grosso e transportadas até os portos de destinos considerando a melhor alternativa de escoamento, para que o custo total fosse mínimo. Portanto, o custo total projetado pelo Lindo para o transporte de 8.146.767 toneladas de soja entre as cidades produtoras e os portos de destinos foi de R$ 1.251.570.509,85. 42 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 42 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso Tabela 5 Resultados Computacionais pelo Lindo, em ton, Cenário de Portos Alternativos CARGA TRANSPORTADA (ton) - Kij PORTOS Origens ( i ) Cidades Destino ( j ) Santos Paranaguá Rio Grande Santarém Itacoatiara São Luís Alta Floresta 0,00 0,00 0,00 921,67 0,00 0,00 Sinop 0,00 0,00 0,00 154.491,67 0,00 0,00 Sorriso 0,00 0,00 0,00 1.590.166,67 0,00 0,00 Nova Ubiratã 0,00 160.206,33 0,00 254.420,00 0,00 0,00 Sapezal 538.820,33 378.153,33 0,00 0,00 0,00 0,00 Tapurah 0,00 662.076,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Campo Novo do Parecis 0,00 894.268,33 0,00 0,00 0,00 0,00 Lucas do Rio Verde 0,00 599.447,33 0,00 0,00 0,00 0,00 Nova Mutum 0,00 715.503,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Diamantino 0,00 712.012,33 0,00 0,00 0,00 0,00 Campo Verde 0,00 388.174,67 0,00 0,00 0,00 0,00 Primavera do Leste 0,00 725.238,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Rondonópolis 0,00 179.847,67 0,00 0,00 0,00 0,00 Alto Taquari 193.020,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 731.840,33 5.414.927,00 0,00 2.000.000,00 0,00 0,00 2.000.000 890.000 Total 8.146.767,33 Capacidade do porto (ton) 6.266.167 5.414.927 Custo total de Transporte 3.731.000 2.000.000 R$ 1.251.570.509,85 Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 43 43 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia Figura 3 Diagrama de Rede: Rotas Alternativas para Escoamento de Grãos do Mato-Grosso 5. Considerações Finais Este artigo teve como objetivo analisar a logística de transporte de grãos de soja do estado do Mato-Grosso buscando identificar as melhores rotas de transportes entre os diversos portos alternativos que minimizasse o custo total de transporte de soja dos pólos produtores do estado e, consequentemente, aumentasse a competitividade local. O que os dados demonstram é que após a utilização do modelo, o custo mais viável seria de R$ 1.251.570.509,85 conforme distribuição de quantidades de soja transportadas para os portos de destino representados pela Tabela 5, onde a capacidade máxima de Paranaguá foi completamente ocupada com 5.414.927 toneladas e a capacidade disponibilizada para o Porto de Santarém de 2.000.000 de toneladas também foi preen- 44 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 44 05/06/2008, 22:36 A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso chida plenamente. O Porto de Santos alocou apenas uma distribuição de 731840,33 toneladas e os portos de Itacoatiara, São Luís e Rio Grande não foram utilizados neste cenário. Já no primeiro teste, Santos e Paranaguá concentram a distribuição de soja para exportação, no entanto, quando portos alternativos fazem parte do modelo como Itacoatiara e Santarém, o porto de Santos praticamente perde a importância por condições de custo de transporte e distância. Sendo assim, o modelo torna-se capaz de ser utilizado para a análise logística de redes de transporte, dentro de uma visão regional prospectiva de desenvolvimento do setor agrícola da soja, possibilitando a identificação de barreiras e facilitadores na integração logística da cadeia produtiva, no que se refere aos investimentos no setor de transporte. Analiticamente, a programação linear seria a ferramenta matemática de ordem quantitativa tendo, num sentido mais amplo, um cenário de desenvolvimento econômico com sua rede de transporte característica. Assim, Paranaguá é a alternativa mais viável para todos os possíveis escoamentos a partir do estado do Mato-Grosso considerando o cenário atual proposto seguido de perto pelo porto de Santarém que, possivelmente, ao serem feitos novas simulações com cenários de capacidade portuária maior, demandaria uma quantidade muito maior de alocação de carga. Portanto, o porto de Santarém sugere possíveis investimentos infra-estruturais com relação à pavimentação da Rodovia BR-163 e da capacidade portuária de carga, como forma de aumentar a competitividade do agronegócio brasileiro no cenário internacional. No aspecto executivo em si, o trabalho apresentou algumas limitações com relação à coleta de dados. As principais se referem às fontes de informação para todos os fretes utilizados neste trabalho, por isso a necessidade de utilizar uma projeção entre os custos por tonelada/quilometro e as distâncias das cidades. Outra limitação foi na identificação das capacidades portuárias exatas de cada rota alternativa projetada no modelo, que precisou ser descrita estatisticamente a partir do volume anual das exportações e, a partir daí, utilizar-se de uma média proporcional. Referências ABIOVE. Associação Brasileira da Indústria de Óleos Vegetais. Evolução eperspectivas do mercado de soja e derivados. São Paulo, 1990. AGROANALYSIS. Ciência e Tecnologia, Agilidade e Flexibilidade na Gestão. Mato Grosso – A Soja do Mato Grosso. A Revista de Agronegócios da FGV. Instituto Brasileiro de Economia, V.22, N: 04 Abr. 2002. BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística empresarial / Ronald H. Ballou; tradução Elias Pereira. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 45 45 05/06/2008, 22:36 Pablo Queiroz Bahia CAIXETA FILHO, J.V.; SILVA, N.D.V.; GAMEIRO, A.H. et al. Competitividade no agribusiness: a questão do transporte em um contexto em um contexto logístico (compact disc.). In: COMPETITIVIDADE NO AGRIBUSINESS BRASILEIRO, São Paulo, 1999. Trabalhos. São Paulo: PENSA/FIA/FEA/USP, 1999. v.5: v.3. EMBRAPA. Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária. Soja: dados econômicos. Rio de Janeiro, 2005. ESTATÍSTICAS. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br>. Acesso em. 10 jun. 2006. FERRAZ, João Carlos; KUPFER, David; HAGUENAUER, Lia. Made in Brazil: desafios competitivos para indústria.Rio de Janeiro: Campus, 1995. FIGUEIREDO, Lucas. Agronegócios: O Brasil que assusta Bush. Revista Primeira Leitura Política; Economia; Pensamento. Edição 02, Abr. 2002. FRETES. Disponível em: <http://sifreca.esalq.usp.br/sifreca/pt/index.php>. Acesso em. 10 mar. 2006. GEIPOT.Estudos de Transportes no Brasil: Estudos Rodoviários. Brasília: Ministério dos Transportes / GEIPOT, 2000. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. 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Libertadade, 532 - São Paulo, SP [email protected] 46 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 46 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG Balanced Scorecard: Translating the Strategy in Action in Companhia Energética de Goiás – CELG Christian Drees [email protected] Sidney Ferreira da Silva Júnior Faculdades Alfa Goiânia – Goias Odilon José de Oliveira Neto Faculdade Alfredo Nasser Aparecida de Goiânia – Goias Resumo Este artigo é resultante de uma pesquisa a qual tem como objetivo descrever o modelo de indicadores alinhado aos objetivos estratégicos da Companhia Energética de Goiás (CELG) por meio da utilização de uma ferramenta gerencial – o Balanced Scorecard (BSC).Trata-se de um estudo de caso, cujos dados foram obtidos por fontes primárias e secundárias. A análise dos dados permitiu verificar de que forma a organização traduz sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos em ação, através de alguns indicadores para mensurar o desempenho em cada uma das perspectivas. Na perspectiva financeira, levantou-se como principais objetivos estratégicos o aumento da receita e a melhoria da estrutura de capital; na perspectiva de clientes, a satisfação dos clientes e a busca de novos; na perspectiva de processos, maior efetividade dos processos de suporte e excelência nos processos de negócio; por fim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, o desenvolvimento do capital humano. Concluise com a pesquisa realizada que o BSC tem sido uma ferramenta gerencial que busca novos vínculos no mecanismo de mensuração e no foco da estratégia da Companhia, possibilitando melhor comunicação entre os funcionários por meio do mapa estratégico. Palavras-chaves: Mapa estratégico, Indicadores, Balanced Scorecard. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 47 47 05/06/2008, 22:36 Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto Abstract This article is resulting of a research which has as objective describes the model of indicators aligned to the strategic objectives of the Energy Company of Goiás (CELG) through the use of a managerial tool - Balanced Scorecard (BSC). It is treated of a case study, whose data were obtained by primary and secondary sources. The analysis of the data allowed to verify that forms the organization translates its mission, vision, values and strategic objectives in action, through some indicators for measure the acting in each one of the perspectives. In the financial perspective it got up as strategic objective principal the increase of the revenue and the improvement of the capital structure; in the customers’ perspective, the customers’ satisfaction and the search of new; in the perspective of processes, larger effectiveness of the support processes and excellence in the business processes; finally, in the learning perspective and growth, the development of the human capital. It is concluded with the research accomplished that BSC has been a managerial tool that looks for new entails in the measurement mechanism and in the focus of the strategy of the Company, making possible better communication among the employees through the strategic map. Key-Words: Strategic map, indicators, Balanced Scorecard. 1. Introdução Atualmente, a busca da vantagem competitiva sustentável tem mais relação com a gestão das estratégias baseadas no conhecimento (que exploram os ativos intangíveis da organização, tais como aprendizagem, clientes, motivação) do que investimentos em ativos tangíveis como recursos físicos e capital. Neste contexto, para que a organização mantenha uma permanente capacidade de mudança, parece fundamental que todas as unidades e empregados estejam alinhados e conectados com as estratégias. Para isso, contudo, é necessário que as estratégias sejam traduzidas em termos operacionais, comunicadas e controladas, e os resultados gerem feedback e aprendizado. É a partir da popularização do Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Norton no início da década de 1990, que se vem discutindo uma maneira diferente para o gerenciamento das mudanças estratégicas das organizações. Esta abordagem procura dar uma ênfase muito grande no sentido de transformar a estratégia em uma tarefa cotidiana de todos. Este artigo tem por objetivo geral descrever como a CELG tem traduzido a sua missão, visão e objetivos estratégicos em ação por meio do BSC. 48 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 48 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG 2. Referencial Teórico 2.1 Balanced Scorecard A crescente transformação de produtos e serviços faz desvanecer rapidamente os diferenciais competitivos, forçando as organizações a continuamente criarem mecanismos para se diferenciar e incrementar seus níveis de competitividade. Inicialmente, Richardson (2004) ressalta que o BSC é parte de um processo maior que começa com a estratégia. Esta insinua o movimento de uma organização partindo de sua posição presente para uma posição futura desejável (KAPLAN e NORTON, 2000b). Abraham (2006) salienta que a estratégia precisa estar alinhada, ou seja, ligar as metas do negócio que quantificam o progresso de implementação da estratégia para a visão, com as metas de cada chave contribuinte, incluindo grupos, divisões, unidades empresariais e departamentos. O autor ainda menciona que, quando devidamente implantado, o alinhamento estratégico possui quatro grandes vantagens: (1) permite um eficiente uso de recursos normalmente escassos; (2) resulta em aumento de velocidade na execução das atividades; (3) promove esforços das equipes para metas comuns; e (4) dá às pessoas um senso mais agudo de contribuição para os resultados dos grupos e da organização como um todo. Na abordagem de Robert Kaplan e David Norton, diversos vetores de desempenho organizacional devem ser reunidos de modo alinhado à estratégia, através da seleção preferencial de indicadores que apontem as tendências do desenvolvimento e dos resultados da organização, em vez das tradicionais medições do desempenho verificado no passado, que não são mais indicadores confiáveis do desempenho futuro (HERNANDES, CRUZ e FALCÃO, 2000). Kaplan e Norton (1992) mencionam que, entre os aspectos que o BSC pode ser utilizado, estão: (1) clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela; (2) comunicar a estratégia a toda à organização; (3) vincular os objetivos estratégicos com os objetivos de curto, médio e longo prazos e os orçamentos anuais; (4) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; (5) realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; (6) educar a organização; (7) direcionar o processo de alocação de recursos e capital; e (8) obter feedback para a estratégia, objetivando melhorá-la. Kaplan e Norton (1993) ainda distinguem o BSC como especial pelos seguintes motivos: é uma reflexão de cima para baixo da estratégia e missão – razão de ser da empresa; é olhar para frente; integra medidas internas e externas; e ajuda a organização a se focalizar. Kaplan e Norton (2000a) estabelecem alguns princípios das organizações focadas em estratégia, dividindo-os da seguinte forma: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em processo contínuo; mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 49 49 05/06/2008, 22:36 Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto Norton (2002) salienta que gerenciar estratégia é gerenciar mudança. Estratégia tem um lado leve e o outro pesado. O lado pesado envolve em descobrir a estratégia (com mapas e medidas) e executá-las (com processos e procedimentos). O lado leve, enquanto menos entendido, não é menos importante porque envolve liderança, cultura e trabalho em equipe; todos os pré-requisitos para a mudança organizacional. Para executar a estratégia, é preciso executar mudança em todos os níveis de organização e, se quiser ter sucesso, precisa-se ter um entendimento melhor do lado leve. Referente ao lado leve, principalmente ao aspecto liderança, Kotter (2002) corrobora ao mencionar os seguintes pontos que não podem ser deixados em segundo plano: incentivar um senso de urgência; pegar um bom time; criar uma visão, ou seja, uma projeção do lugar ou espaço esperado que a organização venha ocupar no futuro; comunicar; remover obstáculos; mudar rápido; continuar mudando; efetivar a mudança. Já quanto ao lado pesado, para Kaplan e Norton (2000b), a chave para executar as estratégias é ter pessoas na organização que entendam o desdobramento dos processos uma vez que serão convertidos ativos intangíveis em resultados tangíveis. Mapas de estratégia podem ajudar nesta tarefa difícil, porém, para muitos executivos, a utilização deste instrumento é muito recente. Ao tentar implementar as estratégias empresariais, frequentemente os empregados recebem apenas informação pouco detalhada, restringindo-se a descrições limitadas de o que devem fazer e porque as respectivas tarefas são importantes, o que dificulta e, muitas vezes, impossibilitam que executem o plano, uma vez que não o entendem completamente. Para os autores citados, organizações precisam de ferramentas para comunicar a estratégia, os processos e os sistemas que os ajudarão. Mapas de estratégia provêem tal ferramenta; eles dão aos empregados uma linha clara de visão de como os trabalhos são unidos aos objetivos globais da organização, permitindo que trabalhem dentro de uma coordenação. Os mapas provêem uma representação visual dos objetivos críticos de uma organização e as relações cruciais entre eles, que dirigem o desempenho organizacional. Mapas de estratégia também podem descrever objetivos para: crescimento de renda; mercado dos clientes mirado em qual crescimento lucrativo acontecerá; avaliação das proposições que conduzirão a clientes com as margens mais altas; papel fundamental de inovação e excelência em produtos, serviços e processos; os investimentos que requerem as pessoas e sistemas que podem gerar e sustentar o crescimento projetado. Kaplan e Norton (2000b), ainda, comentam que o melhor modo para construir mapas estratégicos está abaixo do topo, começando com o destino e desenhando as rotas que conduzirão até lá. É imprescindível que os executivos incorporados revisem inicialmente a declaração de missão: porque a organização existe e em que ela acredita. Com essa informação, gerentes podem desenvolver uma visão estratégica, ou o que a organização quer se tornar, possibilitando criar um quadro claro da meta global, como 50 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 50 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG por exemplo, se tornar o líder de lucro em uma indústria. Uma estratégia tem que definir a lógica de como chegar àquele destino. Estratégia insinua o movimento de uma organização, partindo de sua posição presente para uma posição futura desejável, porém incerta, pois a organização nunca foi para tal lugar futuro, e o caminho para isto consiste em uma série de hipóteses unidas. Um mapa de estratégia especifica estas relações de causa-efeito que o fazem explícito e testável. A chave, então, para implementar estratégia é alinhar todas as unidades organizacionais e recursos com estas hipóteses, testar as hipóteses continuamente e usar esses resultados para ajustes como exigido. Por fim, para traduzir a visão e a estratégia das empresas, Kaplan e Norton (2000b) mencionam que os indicadores são divididos em quatro perspectivas: • Perspectiva financeira: busca responder como a organização é vista pelos acionistas; • Perspectiva de clientes: busca responder como a organização é vista pelos clientes; • Perspectiva de processos internos: busca responder em que a organização deve ser melhor, e; • Perspectiva de aprendizado e crescimento: busca responder em que a organização pode continuar melhorando e criando valor. A figura 1 busca, de forma sintetizada, mostrar o processo de disseminação do BSC. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 51 51 05/06/2008, 22:36 Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto Figura 1: Processo de disseminação do BSC Fonte: adaptado de Niven (2005) 3. Metodologia A pesquisa trata-se de um estudo de caso, inserido na dimensão de uma empresa estatal. O estudo permitiu uma investigação holística para reter as características significativas dos eventos organizacionais, possibilitando a realização de levantamento situacional, e diagnóstico de um modelo de indicadores. Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, entre os meses de setembro e novembro de 2006, através de entrevistas com gerência e funcionários da área de planejamento, consultas a documentos internos da empresa, entre eles, aqueles que definem o planejamento estratégico, além da observação não participante. 52 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 52 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG 4. Caracterização da Organização Em 19 de agosto de 1955, o governador José Ludovico de Almeida sancionou a Lei Estadual nº 1.087, que criou a: Centrais Elétricas de Goiás S.A. CELG, mais tarde autorizada a funcionar pelo Decreto Federal nº 38.868, de 13 de março de 1956, com as atividades principais de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica. Em 13 de março de 1956, foi autorizada a funcionar, por meio do Decreto Federal nº 38.868, com atividades de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica. Em 1999, quando deixou de comercializar apenas energia e começou a prestar outros serviços, tais como diagnóstico energético, locação de equipamentos, mapa digital, a CELG passou à denominação de Companhia Energética de Goiás. A CELG tem mais de 1,7 milhões de clientes, distribuídos em 237 municípios, beneficiando, aproximadamente, 4 milhões de habitantes, o que corresponde a cerca de 90% da população total do Estado. Atualmente, a Companhia, é a maior empresa do Estado tanto do setor público quanto privado, conta com mais de 3,9 mil funcionários, entre empregados efetivos, prestadores de serviços terceirizados e estagiários. Possuem também 04 usinas e 297 subestações em operação. A figura abaixo representa o organograma da empresa. Figura 2 – Organograma CELG Fonte: CELG (2006) Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 53 53 05/06/2008, 22:36 Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto 5. Apresentação e Análise dos Dados 5.1 Contexto Situacional na Organização Para que as estratégias definidas pela CELG alcancem todos os níveis hierárquicos, a empresa adotou como ferramenta o Balanced Scorecard, que permite a tradução das estratégias em plano de ação, onde todos os colaboradores têm tarefas bem definidas que devem ser incorporadas ao dia-a-dia visando atingir um objetivo único. Entre seus propósitos organizacionais, estão a missão, visão e valores. a) Missão A missão da CELG é “Promover soluções e serviços na área de energia buscando a satisfação de seus clientes, acionistas e colaboradores com responsabilidade social”. b) Visão Sua visão é “Ser uma empresa que atende ao mercado em suas necessidades de energia, infra-estrutura e serviços correlatos”. c) Valores Os valores da CELG são: - Satisfação dos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores; - A energia é um bem essencial à sociedade; - Remuneração justa do capital, com ética e responsabilidade social; - Trabalhar com saúde, segurança e respeito ao meio ambiente. Os objetivos da CELG foram definidos após estabelecer qual deveria ser a Grande Meta a ser atingida para o quadriênio 2004-2008. A definição desta “meta” foi antecedida por uma ampla avaliação de cenários externos e internos em consonância com a visão, missão e valores da empresa, os quais se traduziram na elaboração do Mapa Estratégico. 5.1.1 Mapa Estratégico A figura 3 representa o mapa estratégico da CELG, desdobrando os seus objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do BSC. 54 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 54 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG Fonte: CELG (2006) Os tópicos abaixo abordarão de que forma os objetivos estratégicos são traduzidos em ação, dentro de cada uma das perspectivas do BSC. 5.2. Diagnóstico Organizacional As iniciativas estratégicas da CELG foram chamadas de Projetos Estratégicos, que são um conjunto de ações necessárias para implementação das estratégias. Os projetos estratégicos foram definidos pelos responsáveis dos objetivos estratégicos ao qual esta estratégia está vinculada e pela equipe responsável pelo planejamento (Comitê Estratégico). Após a identificação dos Projetos Estratégicos necessários, foram definidos os responsáveis e as equipes do Projeto. O acompanhamento dos Projetos, assim como dos resultados das Estratégias e dos Objetivos Estratégicos é de responsabilidade da Superintendência de Planejamento e Gestão. Não existiu uma priorização das iniciativas estratégicas, todas fo- Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 55 55 05/06/2008, 22:36 Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto ram consideradas essenciais para viabilizar a conquista de “Grande Meta” ao final do período preconizado no horizonte do planejamento. A comunicação das estratégias, utilizando o BSC como ferramenta de desdobramento de forma balanceada, é feita através de reuniões internas com todas as áreas da empresa e também através de jornal interno, intranet e outros materiais como agenda CELG e folder preparados pela Superintendência de Planejamento e Gestão e a área de Comunicação Social da empresa. Nestas reuniões, são discutidas criticamente as evoluções das metas e realizadas correções de rumos onde necessários. Os indicadores ou métricas referentes ao controle dos objetivos e estratégias foram definidos de acordo com o sistema de medição elaborado para medir e avaliar o resultado das ações empreendidas para se atingir a grande meta, os objetivos estratégicos, as estratégias e os projetos estratégicos. Este sistema de medição foi implementado de forma a poder-se avaliar de maneira rápida e objetiva se os resultados esperados estão sendo alcançados. Utilizou-se a definição dos Indicadores Estratégicos (objetivos estratégicos) e IndicadoresTáticos (para as estratégias), de acordo com as perspectivas adotadas no BSC para o mapa estratégico. A) Perspectiva Financeira A figura abaixo aborda os objetivos estratégicos da CELG dentro da perspectiva financeira, demonstrando os fatores propostos que influenciarão diretamente ao alcance dos resultados. Figura 4: Perspectiva Financeira da CELG PERSPECTIVA FINANCEIRA OBJETIVOS Objetivo Estratégico MÉTRICAS Métrica Receita (R$) METAS Descrição da Métrica 2006 Resultado financeiro obtido com venda de energia; com a cessão das instalações de transmissão e distribuição e outros negócios. 2.795.673 em 2006 Aumentar a Receita Melhorar a estrutura de capital Aumento de Receita (%) Valor percentual do aumento da receita anual relativamente aquela obtida em 2005 (R$ .....) deduzido o reajuste tarifário anual. 13,39% em 2006 % de capital de terceiros na composição da estrutura de capital da empresa Indicativo da relação de capital de terceiros em relação ao capital próprio. 72% Fonte: Elaborada pelos autores Observa-se, na figura acima, que um dos objetivos prioritários desta perspectiva é o aumento da receita financeira da CELG, pois o alcance do resultado final da grande meta 56 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 56 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG da empresa é conquistar o equilíbrio econômico-financeiro de 2004-2008. Entre as iniciativas estratégicas para se atingir esta meta, está a busca da agregação de valor através dos reajustes e da revisão tarifária; da eficiência no recebimento das vendas efetuadas a todas as classes de clientes; da otimização das perdas técnicas e comerciais e da implementação de novos negócios (G & T) e novos produtos. Já referente ao objetivo de melhorar a estrutura de capital, uma das iniciativas estratégicas é elevar a participação do capital próprio em relação ao capital de terceiros tornando a empresa mais pró-ativa em relação ao ambiente externo. B) Perspectiva de Clientes A figura abaixo abordará as principais características da perspectiva de clientes desenvolvidas na CELG. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 57 57 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 58 58 Conquistar e manter grandes clientes Fonte: Elaborada pelos autores Aumentar a satisfação do cliente Desenvolver ações para manter os clientes potencialmente livres e para evitar que os novos consumidores livres optem por outra distribuidora. Desenvolver ações com base na matriz "percentual de satisfação X grau de importância do atributo" obtida das pesquisas de satisfação. Descrição Objetivo Estratégico OBJETIVOS 70% ISG (%) IASC (%) 75% Índice de Satisfação Geral é a porcentagem dos clientes residenciais entrevistados pela ABRADEE que deram nota igual ou maior que 7 (avaliação boa ou ótima) para a qualidade dos serviços da CELG. É o resultado da ponderação dos indicadores de cada distribuidora (qualidade percebida, confiabilidade dos serviços, acesso a empresa, informações ao cliente) pelo seu número de consumidores com base em pesquisa de satisfação de clientes residenciais. 100% 2006 Conquista de novos consumidores (subsidio fiscal) Descrição da Métrica METAS PERSPECTIVA DE CLIENTES MÉTRICAS Novos consumidores (%) Métrica Figura 5: Perspectiva de Clientes da CELG Aumentar a velocidade e confiabilidade das respostas á clientes Índice de satisfação do cliente (grandes clientes) Índice de satisfação do cliente (residencial) Inserção de peças na mídia Índice de satisfação do cliente Melhorar o atendimento a grandes clientes Divulgar a imagem do custo real da energia elétrica Cumprimento de prazos Métrica Especificamente no requisito de satisfação com o atendimento na pesquisa de grandes clientes. Especificamente no requisito de satisfação com o atendimento na pesquisa de clientes residenciais. Massificar o conceito do custo do produto fornecido pela CELG. Especificamente no requisito de satisfação com o atendimento na pesquisa de grandes clientes. Verificar se os cronogramas físicos das obras estão sendo atendidos. Descrição da Métrica INDICADORES TÁTICOS Atender as demandas de construção e ampliação do sistema Objetivo Estratégico Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG Uma das principais iniciativas estratégicas desta perspectiva é o aumento a satisfação dos clientes. A forma que foi desenvolvida para o levantamento dos índices de satisfação geral foi à porcentagem dos clientes residenciais entrevistados pela ABRADEE (Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica) perante a qualidade dos serviços prestados pela CELG. Outra grande preocupação da CELG, além de satisfazer seus clientes, é atrair novos. Na fase inicial da implantação do BSC, ela obtinha 96,37% da distribuição entre os municípios goianos. Na fase atual, pretende 100%, levando energia elétrica a todos do estado de Goiás por meio do Programa Luz para Todos. C) Perspectiva de Processos Internos A figura abaixo abordará cada um dos objetivos, métricas e indicadores dos processos internos. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 59 59 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 60 60 Buscar a excelência nos processos de negócio Atender aos dispositivos do Contrato de Concessão observando as limitações recursos financeiros. Melhorar o processo de gerenciamento Buscar a agregação de valores para a empresa através do aperfeiçoamento (eliminação de nãoconformidades) dos processos de negócio. Descrição OBJETIVOS Objetivo Estratégico - Índice de perdas - Valor de investimentos - Índices de DEC, FEC, TMA Redução do PMSO/ cliente KWh/ força de trabalho Métrica Adequar os índices de perdas globais e de investimentos aos da Empresa de Referência e os de continuidade aos limites das resoluções da Aneel. Adequação das despesas operacionais e não operacionais visando mantê-los abaixo dos da Empresa de Referência. Indicativo do resultado da venda de energia (geradora e distribuidora) relacionada ao contingente de pessoal adequado (atividades meio e fim). Descrição da Métrica MÉTRICAS Conforme relatório da Aneel para a revisão tarifária de 2005 e resoluções atinentes Reduzir 18% em relação ao ano de 2004 (PMSO de 2004: R$469mi) 1950 MWh/ func. 2006 METAS Índice de aderência ao orçamento (%) Efetivar e disciplinar o planejamento orçamentário 05/06/2008, 22:36 Percentagem do acréscimo (em R$) com relação ao faturamento anual. Visitas técnicas de gerentes aos grandes clientes. Valores recuperados / consumo retroativo Incremento no faturamento (%) Nº de visitas Intensificar e sistematizar a fiscalização de fraudes Melhorar o processo de atendimento a grandes clientes Incremento em % de reais negociados. % de perdas comerciais e administrativas Diminuição das perdas com desvios, erros de leitura, defeitos na medição, erros de leitura, erros de consistência, etc. Melhorar o nível de informação e comunicação utilizar os dados do IDAT 2. Quanto menor o indicador maior a aderência. Quanto menor o indicador maior a adequação dos custos. Quanto menor o indicador maior a adequação dos custos. Indicação do crescimento da base de remuneração. Descrição da Métrica Reduzir as perdas comerciais e administrativas Índice de Satisfação PMSO não operacional (%) Adequar os custos não operacionais a empresa referência Alinhar o planejamento de marketing a satisfação do cliente PMSO operacional (%) Taxa de crescimento da imobilização de investimentos (%) Adequar os custos operacionais a empresa referência Métrica Planejar os investimentos observando a lógica da revisão tarifária e do mercado INDICADORES TÁTICO Objetivo Estratégico PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS Figura 6 : Perspectiva de Processos Internos da CELG Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 61 Buscar ganhos econômicos e financeiros. Aumentar a efetividade dos processos de suporte Fonte: Elaborada pelos autores Descrição Objetivo Estratégico OBJETIVOS Índice de satisfação do cliente interno (ISCI Redução dos Custos operacionais (áreas suporte) / clientes (%) Métrica Aferir a satisfação das áreas quanto a qualidade dos serviços das áreas responsáveis pelos processos de suporte. Redução do custo das áreas responsáveis pelos processos de suporte (pessoal próprio e serviços de terceiros). Descrição da Métrica ISCI > 70% 20% 2006 METAS Melhorar o processo de gestão estoque Gerenciar os índices de continuidade do contrato de concessão Objetivo Estratégico PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS MÉTRICAS Duração dos desligamentos por conjunto. DEC Quantidade de vezes que o estoque esta sendo renovado. Número de desligamentos por conjunto. FEC Índice de Giro de Estoque (IR) R$ Percentual de atendimento no prazo regulamentar de 30 dias. Descrição da Métrica Tempo de resposta Métrica INDICADORES TÁTICO Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 61 05/06/2008, 22:36 Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto Uma importante iniciativa estratégica dentro desta perspectiva é a redução das perdas comerciais e administrativas, onde unirá uma força-tarefa na diminuição das perdas com desvios, erros de leitura, defeitos na medição, erros de consistência, entre outros; isso ocorrerá através de um sistema de medição e acompanhamento dos procedimentos da área comercial em harmonia com a área de prestação de serviços. D) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento A figura abaixo demonstrará os fatores que influenciarão diretamente no ambiente interno da CELG, com a capacitação de funcionários, alinhamento de procedimentos e mudanças de rotinas organizacionais. 62 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 62 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 63 Desenvolvimento de novas práticas vinculadas a Contratos de Gestão e Resultados, Gestão por Processos, SGQ, Política de Terceirização, Gestão do Capital Intelectual. Grau de Inovações implementadas na Gestão do Capital Organizacional Proceder a revisão dos métodos organizacionais Desenvolver o capital humano Otimizar o capital organizaciona Comparação entre GAP`s existentes e os supridos. Índice de atendimento das competências essenciaisho Promover métodos para identificação de lideranças e desenvolvimento do capital intelectual Descrição da Métrica MÉTRICAS Descrição Métrica 2006: Contrato de Gestão e Resultados; Gestão por Processos; Gestão da Qualidade; Gestão do Capital Intelectual. 2007: Política de Terceirização 2008=100% 2007=70% 2006=40% 2006 METAS GAP Desenvolver as competências mapeadas Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 05/06/2008, 22:36 Mapeamento 100% dos processos de negócio. Definir a política. Prazo Certificação dos processos relacionados ao atendimento. Aprovação da proposta de política de terceirização. Apresentação e aprovação pelas partes interessadas do contrato de resultado. Implementação das ações resultantes da pesquisa organizacional. % da equipe gerencial com o programa concluído até dezembro/06. Aplicação da pesquisa de clima organizacional. Índice das competências atendidas em um universo de pelo menos 70% da força de trabalho. Mapear 100% das competências dos processos de negócio. Descrição da Métrica Prazo sim / não Obter a certificação ISO9001 nos processos com interface com os clientes Implantar a gestão por processo Implantar a gestão do capital intelectual Prazo Prazo % Prazo Elaborar a política de terceirização Elaborar e implantar o contrato de resultados Desenvolver as competências de liderança Prazo Prazo Identificar e promover um ambiente motivador Métrica Mapear as competências necessárias e existentes para atender as estratégias INDICADORES TÁTICO Objetivo Estratégico PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivo Estratégico OBJETIVOS Figura 7: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento da CELG Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG 63 arte_angrad.pmd 64 64 Desenvolver nova política de informática para a empresa trazendo ganhos com o conhecimento do seu capital intelectual e redução de custos com equipamentos Otimizar o capital da informação Fonte: Elaborada pelos autores Descrição Objetivo Estratégico OBJETIVOS Exatidão de Prazos para manutenção de sistemas (%) Exatidão de Prazos para projetos de novos sistemas (%) <10% <15% Desvio máximo dos prazos acordados para projetos de novos sistemas. <5% Percentual médio de tempo consumido em reprocessamento dos sistemas. Desvio máximo dos prazos acordados para manutenção evolutiva dos sistemas. >98% Percentual médio de tempo em que os sistemas estão disponíveis para uso. Disponibilidade média dos sistemas (%) Reprocessamento (%) <3 s Tempo médio decorrido entre o input do usuário e obtenção da resposta, na tela de diálogo dos sistemas. Tempo de resposta (seg.) METAS 2006 MÉTRICAS Descrição da Métrica Métrica Definir a política de TI Integrar os sistemas Desenvolver e implementar o plano diretor de TI Prazo para a conclusão deste trabalho. Percentual de erro do tempo efetivamente gasto em relação ao tempo previsto. Cumprimento de implantação do SAP (%) Prazo Tempo em dias até a conclusão deste trabalho. Percentual de erro do tempo efetivamente gasto em relação ao tempo previsto. Prazo para a conclusão deste trabalho. Descrição da Métrica Prazo Cumprimento do plano diretor (%) Prazo Métrica INDICADORES TÁTICO Objetivo Estratégico PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 05/06/2008, 22:36 Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG Nesta perspectiva acima, a CELG obteve a percepção de enfocar a importância do desenvolvimento do capital humano, principal fonte de desenvolvimento da organização. Com isso, serão promovidos métodos de desenvolvimento do capital intelectual de cada colaborador, através de treinamentos de capacitação profissional, incentivos aos estudos educacionais (níveis fundamental, médio, graduação e pós-graduação). O intuito é utilizar a força de trabalho já existente e capacitá-la para desenvolver melhor suas atividades, colaborando assim para um serviço de melhor qualidade. 6. Considerações Finais Este artigo apresentou de que forma a Companhia Energética de Goiás (CELG) traduz a sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos em ação. Por meio da ferramenta gerencial denominada Balanced Scorecard (BSC), a Companhia pode desdobrar os propósitos organizacionais citados acima, dividindo-os em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que atendam de modo equilibrado os fatores críticos associados ao atendimento das necessidades de acionistas, clientes, negócios, inovação e aprendizado. Com a utilização do Mapa Estratégico, a CELG tem buscado comunicar constantemente ao seu quadro de funcionários e deixando cada vez mais transparente os objetivos estratégicos de cada uma das perspectivas. Enquanto, na perspectiva financeira, busca-se o aumento da receita e a melhoria da estrutura de capital, na perspectiva de clientes as principais iniciativas estão vinculadas à satisfação dos clientes e à busca de outros novos. Já na perspectiva de processos, pretende-se maior efetividade dos processos de suporte e excelência nos processos de negócio e, por fim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, objetiva-se o desenvolvimento do capital humano. Por fim, sugere-se que novas pesquisas sejam realizadas em organizações de diferentes setores e porte para verificação da aplicabilidade desta ferramenta gerencial. 7. Referências ABRAHAM, Gerard A. Strategic Alignment. Leadership Excellence, 2006. FERNANDES, Amarildo da Cruz. Scorecard Dinâmico: em direção à integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE, 2003. HERNANDES, Carlos Alberto Mamede; CRUZ, Cláudio Silva da; FALCÃO, Sérgio Dagnino. Combinando o Balanced Scorecard com a gestão do conhecimento. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo, v. 01, nº 12, 2º trim./2000. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000(a). Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 65 65 05/06/2008, 22:36 Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto ________. Having trouble with your strategy? Then map it. Harward Business Review, sepoct, 2000 (b). ________. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, sep-oct, 1993. ________. The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard Business Review, jan-feb,1992. KOTTER, John. Managing change: the power of leadership. Harvard Business School Publishing, vol. 4, n. 1, jan-feb, 2002. NORTON, David P. Managing strategy is managing change. Harvard Business School Publishing, vol. 4, n. 1, jan-feb, 2002. NIVEN, Paul. Balanced scorecard: passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. RICHARDSON Sandy.The key elements of Balanced Scorecard success. Ivey Business Journal, nov-dec, 2004. Christian Drees é Mestre em Agronegócios pela UFG e consultor e professor de diversas disciplinas de graduação e MBA das Faculdades Alfa e do Ensino de Administração a Distância da UFG. Rua T-30, n° 1035, ap. 503, Setor Bueno Goiania – GO CEP: 74210-060 [email protected] Sidney Ferreira da Silva Júnior é graduado em Ciências Contábeis pelas Faculdades Alfa e Consultor Contábil-Financeiro do Projeto CELG / SENAI Rua 268, Quadra 58, Lote 18, ap. 101 Setor Coimbra Goiânia – GO CEP: 74.533-230 [email protected] Odilon José de Oliveira Neto é Mestre em Agronegócio pela Universidade Federal de Goiás – UFG; e Professor do Curso de Administração e Ciências Econômicas da Faculdade Alfredo Nasser – UNIFAN. Av. Bela Vista, Número 26, Jardim das Esmeraldas Aparecida de Goiânia – GO CEP: 74905-020. [email protected] 66 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 66 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada How to attract and to hold Students in a Private Superior Teaching Institution Cláudia da Silva Tavares [email protected] Ivini de Oliveira Bruni Ferlagos Cabo Frio – Rio de Janeiro Resumo Este artigo tem por intenção a observação e discussão sobre a inserção das Instituições de Ensino Superior – IES no mundo empresarial, ressaltando o aspecto da intangibilidade do produto ofertado pelas mesmas. Diante desse novo contexto, competitivo e de elevado grau de ofertabilidade – aqui não sendo ponderados os aspectos qualitativos, mas tão somente quantitativos – as IES necessitam perceber a importância do papel do marketing educacional especificamente, para tornarem-se eficientes e eficazes no “mercado” do Ensino. Leia-se mercado como a relação oferta e demanda pelos serviços de educação, não havendo qualquer conotação de “mercadoria” quando se trata do conhecimento. A discussão é permeada pelas práticas ou não de planejamento estratégico que se utilizem do marketing e que consigam promover a estabilidade financeira e da qualidade de ensino oferecido pelas IES. O ensino superior vem se estendendo até o interior dos estados, possibilitando o acesso à população local e a visão e o uso do marketing educacional vem se ampliando nesse sentido para permitir a sobrevivência digna das IES. Palavras-Chave: Marketing educacional, Instituições de Ensino de 3º. Grau Abstract This article aims at the observation and discussion about the insertion of third-level teaching institutions in the business world, salient the aspect of intangibility of the product offered Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 67 67 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni by them. Before this new context, competitive and with a high level of supply – and taking into account not qualitative aspects, but only quantitative ones – these teaching institutions need to realize the importance of the role of the educational market proper to become efficient and effective in the teaching market. Market is to be understood as the relation “supply and demand” for services in education and not suggesting the connotation of “product” when it refers to knowledge.The discussion is permeated by the practices or not of strategic planning which draw on marketing and which manage to promote the financial stability, and the teaching quality offered by the above – mentioned institutions. Third – level teaching has been expanding towards the countryside of Brazilian States, enabling its acces to the local population, as well as the view and the use of educational marketing has been growing in this respect to permit the worthy survival of the third-level teaching institutions. Key-words: Educational Marketing and Third-level Teaching Institutions 1. Introdução O Brasil vem observando, nos últimos anos, um crescimento acelerado no número de instituições privadas de ensino superior, o que vem, conseqüentemente, facilitando à população o acesso ao terceiro grau. Muitos problemas que ocorrem constantemente na maioria das empresas começam também a perturbar as instituições educacionais: intensa e dinâmica mudança nas necessidades dos clientes; aumento na expectativa da comunidade; crescente aumento da concorrência; escassez de recursos; elevados índices de inadimplência; aumento dos custos devido às inovações tecnológicas da informação na educação; e, ainda, a situação econômica do país. Esses são alguns aspectos presentes na realidade do administrador escolar da atualidade. Essa situação está levando as Instituições Privadas de Ensino Superior a considerarem, cuidadosamente, a necessidade da aplicação de estratégias de marketing para se manterem viáveis nesse competitivo mercado. O assunto marketing é de crescente interesse para escolas, universidades, faculdades e outras instituições educacionais particulares que enfrentam declínio de matrículas, custos ascendentes e futuro incerto. Elas percebem sua dependência do mercado e seus dirigentes preocupam-se em saber como podem se tornar mais bem-sucedidas em atrair e reter seus públicos. Pequenas cidades já oferecem ensino superior aos seus moradores, o que até pouco tempo parecia algo irreal ou impossível de ser conquistado, enquanto que, nos grandes centros, inúmeras Instituições privadas concorrem, cada vez mais acirradamente, pela preferência dos futuros alunos. 68 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 68 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada Essas Instituições nos levam a considerar a possibilidade de que universidades, embora estejam utilizando uma ou outra ferramenta de marketing – ou de um mix, não possuem necessariamente um planejamento de marketing, ou tampouco tais ferramentas estão orientadas para o uso adequado que é o Marketing Educacional. Cabe acrescentar que não bastasse a facilidade de acesso e de disponibilidade de vagas, inclusive com ociosidade, os cidadãos interessados em cursar uma faculdade encontram hoje oportunidades para que sua situação financeira não interfira em sua vontade de cursar um terceiro grau. Percebe-se que esta situação propicia que as Instituições de Ensino Superior - IES, privadas em sua maioria, passem a visualizar o mercado como qualquer outra empresa, considerando a demanda existente. Para tanto, mesmo tendo em vista as diferenças de suas características organizacionais, há uma tendência de buscar nas técnicas de atração de clientes na área de marketing, para o suporte necessário e fazer frente a esta demanda de mercado. O marketing educacional surgiu a partir do aumento da concorrência entre as IES, porém a maioria das instituições não tem nenhum tipo de planejamento neste segmento e possuem baixo grau de observação de mercado com relação às organizações do mundo contemporâneo. Partindo dessa constatação, este artigo tem como objetivo analisar as ações de marketing das instituições privadas de ensino superior, identificando as diferentes ações desenvolvidas; descrever quais as ações de marketing que as IES analisam e decidem; discutir os principais fatores que influenciaram na atratividade dos novos alunos. O mercado do Ensino Superior está cada vez mais concorrido, o que tende a levar as Instituições de Ensino a valorizar e expandir o marketing educacional. Essa tendência nos leva a refletir sobre a atual situação das IES, onde o esforço de marketing resume-se às campanhas de vestibular que, por muitas vezes, não tem atraído o quantitativo desejado. Será que basta anunciar na TV? Panfletar nas ruas? Como atingir o público-alvo? E depois de atraí-los, como proceder? O maior obstáculo das Instituições, é fazer com que esse aluno permaneça, em média, durante quatro ou cinco anos, satisfeito com o serviço que lhe está sendo prestado, fidelizado, isto é, com desejo de uma educação continuada junto àquela IES. 2. Referencial Teórico 2.1. Marketing Educacional Pode-se definir marketing como uma atividade cujo principal objetivo é satisfazer, com produtos ou serviços, os desejos e necessidades do consumidor por meio do processo de troca. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 69 69 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni É curioso o termo marketing. Como seria traduzido para o português? O verbo “to market” quer dizer o que? A tradução certa é “mercadar”: “colocar no mercado”, “fazer ser adotado/comprado pelo mercado” (HOUAISS, 2001 ) Repare que denota movimento, uma coisa ativa, uma ação deliberada. Em português, nós falamos “fazer marketing”. Não há tradução literal em nenhuma língua. A ação que o verbo define não existia originalmente em outras culturas, só na americana. Americano é naturalmente marketeiro. Marketing não pode produzir nenhum efeito sem uma boa gestão. Gestão e marketing possuem idéias entrelaçadas, porém são coisas diferentes. Historicamente, gestão apareceu primeiro. Gestão engloba marketing e não o contrário. O cenário atual propicia a construção e o desenvolvimento de modelos de marketing que sejam adequados às especificidades do setor educacional, considerando suas idiossincrasias, como a questão do relacionamento com os professores e os valores envolvidos nas tomadas de decisão para compra de serviços educacionais. O serviço educacional pode ser entendido como “um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. O desempenho é essencialmente intangível. Os serviços educacionais são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para os alunos entendidos como clientes e para as empresas que os empregam” (MARCOS COBRA E RYON BRAGA, 2004, p.52). O serviço educacional é por natureza intangível e impessoal no que concerne ao que oferece, mas ao mesmo tempo pode ser considerado tangível quando é avaliado pelo Ministério de Educação e Cultura – MEC. Como depende de cada aluno, o serviço educacional é heterogêneo e, também, perecível, considerando que o prazo de validade do conhecimento é a cada dia mais curto, renovando-se continuamente. O marketing educacional é o esforço de posicionamento e de comunicação desenvolvido por instituições de ensino (colégios, universidades, faculdades, entidades representativas destas instituições etc.) junto aos usuários de seus produtos e serviços (estudantes, professores ou profissionais) ou a grupos sociais determinados - ou ainda à própria comunidade. Apenas recentemente, pelo menos no Brasil, já que essa competência é indiscutível em organizações no exterior (vide o caso de importantes universidades americanas ou européias), o marketing educacional vem ganhando corpo, ainda que timidamente, porque falta a estas instituições nacionais uma cultura de comunicação e marketing. As críticas ao trabalho, nesta área, desenvolvido pelas nossas instituições de ensino são contundentes e, em geral, legítimas. Quase sempre, elas têm optado pela não transparência, não elaboram políticas, visando atingir, com competência, os seus públicos de interesse (basta verificar como funciona o atendimento ao estudante e o relacionamento com os docentes nas nossas universidades públicas e privadas) e, por isso, na maioria dos casos, têm uma avaliação negativa por parte da opinião pública. 70 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 70 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada O Marketing Educacional não pode, como percebem algumas instituições, ficar à mercê dos desejos e idiossincrasias dos reitores e empresários da educação e exige planejamento e ações continuadas, não podendo restringir-se a determinadas situações, como o recrutamento de alunos às vésperas dos vestibulares. A realização de uma atividade de marketing implica conhecer o que o consumidor necessita ou deseja; estudar a produção dessa necessidade, produzi-la, distribuí-la e vendêla ao consumidor, ensinando-lhe, ao mesmo tempo, como consumir este produto (GODRI, 1990; MANZO, 1986). Para Kotler e Armstrong (1999), marketing é a arte de satisfazer as necessidades do cliente. Para estes, deve ser utilizado na forma de mix ou composto, definido como o conjunto de variáveis controláveis de marketing que uma empresa necessita utilizar para produzir a resposta que deseja no mercado escolhido para atuar. Para Pinho (2002), esse mix é uma das ferramentas essenciais ao marketing eficaz e atua sobre o mercado com a composição de 4 P’s: produto, praça, preço e promoção. No marketing educacional, temos um “produto intangível”, que é a construção ou transmissão do conhecimento. Segundo Kotler e Armstrong (1999), é definido como a combinação de bens ou serviços que a instituição oferece ao seu público-alvo. Para Crescitelli (2003, p.28): [...] produto é tudo aquilo que pode ser oferecido com intenção de venda, é todo o bem que pode ser ofertado a um ou vários mercados, visando à satisfação de uma necessidade ou desejo. A razão de ser do produto acontece quando são acrescentados benefícios e características que o identificarão dando-lhes personalidade. Essas características são chamadas de atributos. Esses atributos é que devem ser perseguidos no planejamento estratégico que se utiliza do marketing educacional. No que Rosenbloom (2002, p. 412) vem contribuir quando falamos do “produto” educação: [...] serviço é muito menos tangível que um produto físico [...] os consumidores tendem a ter impressões e preferências muito mais definidas a respeito de um produto tangível do que a respeito de um serviço. Quem trabalha com serviços tem muito mais dificuldade em definir estilo, atributos visíveis e características de desempenho do que quem trabalha com produtos físicos. 3. O perfil do Ensino Superior Privado no Brasil A educação superior particular no Brasil sempre foi um bom negócio, mas estava restrita a poucos privilegiados. As normatizações e regulamentações emanadas do Ministério da Educação e Cultura - MEC e a exigência de que as Instituições de Ensino Superior tinham que ser sem “fins lucrativos” não animavam o empresariado brasileiro a investir no setor. Tudo começou a mudar na gestão do Presidente da República, Sr. Fernando Henrique Cardoso, com o Sr. Paulo Renato Souza, no Ministério da Educação. Naquela época, o país Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 71 71 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni presenciou uma abertura sem precedentes para o setor educacional privado. Facilitou-se a abertura de novas instituições e foi extinta a obrigatoriedade da instituição ser sem fins lucrativos. São indiscutíveis as vantagens que a expansão e abertura do mercado trouxeram para o setor educacional: atendimento a toda uma demanda reprimida de alunos; acesso ao ensino superior a maior número de pessoas de classes sociais menos favorecidas; aumento da concorrência entre as IES, exigindo mais profissionalização, com conseqüente aumento da qualidade do ensino. No entanto, esta expansão não ocorreu, nem está ocorrendo de forma equilibrada. Todo setor econômico que se expande com demasiada rapidez, como aconteceu com o setor da educação superior privada, passa por situações de instabilidade, provocadas por diversos fatores como falta de planejamento adequado, implementação de maneira incorreta ou ineficiente, entre outras. Atraídos pela rentabilidade e elevado crescimento de Instituições de Ensino Superior, empresários de diversos segmentos passaram a investir nesse setor, movimentando cerca de 15 bilhões de reais ao ano e, ainda, tem possibilidades de “dobrar” tal rendimento nos próximos cinco anos. Foi exatamente esta “alta atratividade” do setor que proporcionou uma verdadeira “corrida do ouro” por parte do empresariado brasileiro. Na década de 1980, predominava parcerias entre educadores aposentados, oriundos das universidades federais, com empresários da construção civil. Unia-se o saber acadêmico, com o capital e a facilidade em construir rapidamente as instituições. Depois, começaram a entrar neste mercado banqueiros, comerciantes, industriais, políticos, apresentadores de televisão e até bicheiros, que já investem em educação. As tentativas da Organização Mundial do Comércio (OMC) de incluir o ensino superior como um dos doze setores de serviços catalogados no Acordo Geral sobre o Comércio de Serviços (GATS) farão dessa modalidade de ensino “uma mercadoria para livre comercialização”. Caso isso aconteça, as IES devem se preparar para a concorrência internacional. Com a liberalização da educação por meio da OMC, o Brasil enfrentaria a concorrência internacional direta e indireta no tocante a materiais didáticos, ensino a distância, mão de obra de professores, entre outros fatores. Desta forma, as políticas públicas e privadas para educação no Brasil não poderão, e não conseguirão, estar desvinculadas do cenário mundial. A onipresença da economia global pressionando os setores produtivos da sociedade é um fenômeno sem volta e que não poupa qualquer setor, mesmo os de “produtos” nobres e intangíveis como o saber e a educação. As diferenças de autonomia e exigências entre os tipos de instituições que compõem o sistema de ensino superior brasileiro ocasionam uma significativa desigualdade na concorrência entre elas. 72 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 72 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada Se, de um lado, a demanda pelo ensino superior nunca esteve tão intensa e diversificada, de outro, a concorrência entre as instituições – pelos alunos e também pelos talentos docentes – apresenta-se cada dia mais intensa, ultrapassando até mesmo os limites das fronteiras nacionais e da ética. Tabela 1: Número de IES privadas brasileiras Fonte: Inep/MEC – Número de IES existentes até o mês de abril de 2005. Para saber as preferências dos consumidores quanto aos produtos oferecidos existem alguns modelos importantes de atitude por multiatributos. Para entender as atitudes do consumidor, entre eles, está o modelo de Fishein, considerado o mais famoso. Este modelo baseia-se no somatório das crenças sobre os atributos do objeto considerando a saliência, ou seja, a importância dada a um atributo. Outro modelo é o do ponto ideal, que fornece informações de uma “marca ideal” do ponto de vista do consumidor. Neste modelo, os consumidores indicam onde acreditam que uma marca esteja localizada, em escalas com diferentes níveis de atributos salientes (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000). Neste caso, não foram aplicados os modelos indicados acima. Porém, destaca-se que se procuraram levantar informações sobre quais seriam os atributos mais importantes para o ensino superior particular, de forma que estes modelos pudessem ser aplicados em pesquisa futura. Atributos considerados salientes para o Ensino Superior Particular, segundo pesquisa de campo, numa amostra de 100 discentes das diversas IES do Município de Cabo Frio – 2005, em ordem decrescente de importância. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 73 73 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni Tabela 2 : Percentagem de atributos, em ordem decrescente salientes para uma IES particular Fonte: Elaboração Própria, 2005. A praça ou localização estão inseridos no denominado canais de marketing. Segundo Kotler (1998, p.466), “canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo”. No estudo em pauta, a praça é a própria localização da IES que a torna mais atraente ou não, pela facilidade de acesso físico. Conforme Kotler e Armstrong (1999, p.31), a “praça envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível para os consumidores-alvo”. Logo, se a IES não oportuniza um fácil acesso (transporte e segurança), sua praça estará prejudicada. O preço dentro da estratégia do composto de marketing deve estar relacionado com o posicionamento da empresa. A depender do público-alvo e qualidade do produto, haverá parcela de clientes dispostos a pagar o preço, conforme suas exigências. Os autores Kotler e Armstrong (1999, p.31) observam que “preço significa a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto”. Segundo eles, o preço deve ser ajustado à percepção do cliente quanto ao valor pago pelo produto ou serviço. Porém, Gilbert e Peter (2000, p.302) contribuem para a pesquisa quando definem o preço que se destina a cobrir custos e gerar lucros, como é o caso das IES particulares: “[...] devido a natureza intangível dos serviços, sendo que parte do estabelecimento do preço envolve assegurar que ambas as partes entendam o que está incluído na troca”. 74 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 74 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada Geralmente, os preços oscilam pelo ciclo de vida do produto (Introdução, crescimento, maturidade e declínio), o que não se aplica ao serviço educacional, que tem seu ciclo de vida sempre ascendente. A menos que, pela concorrência, seja a IES banida do mercado-alvo. Outro enfoque dado ao preço, conforme Solomon (2002), são as crenças de mercado, ou seja, são suposições que os consumidores fazem e que os guiam em suas decisões sobre as empresas, produtos, serviços e lojas. “Maior preço significa qualidade? A suposição de uma relação preço-qualidade é uma das crenças de mercado mais disseminadas” (SOLOMON, 2002, p.222). A sugestão do autor é para que o consumidor decida com cautela, pois, segundo ele, há casos em que a relação preço-qualidade nem sempre se justifica. 4. Ações de marketing Uma instituição de ensino que queira realizar um trabalho de marketing bem feito deve começar entendendo sua real abrangência. Para se ter uma idéia inicial, o marketing educacional deve envolver: • Planejamento Estratégico. • Pesquisas de Marketing (de recall, de opinião, mercadológicas etc.). • Sistemas de Informação (concorrência, clipping do setor, legislação, mercado, ambiente, cenários etc.). • Publicidade e Propaganda • Relações Públicas • Assessoria de Imprensa • Eventos Culturais e Esportivos • Promoções e Merchandising • Endomarketing ou Marketing Interno • Webmarketing • Marketing de Relacionamento • Marketing Editorial • Sistema de Atendimento ao Aluno e ao prospect (call center ou contact center). A cada ano aumenta o número de clientes “indecisos”, que precisam de propaganda para ajudar na escolha de sua IES, por isso a campanha de vestibular tem que ser feita no ocorrer de todo o ano. A propaganda realizada no tempo certo não se torna dispendioso, pois houve um plano de marketing relacionando o custo/benefício para a Instituição. A propaganda deveria ser auxiliar e coadjuvante às estratégias de relacionamento com os diversos públicos. O marketing de relacionamento (marketing direto, e-mail marketing, call center, visitas pessoais, tele-marketing, eventos etc.) deve ser a base do marketing educaci- Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 75 75 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni onal. Ele é realizado durante todo o ano e não apenas na época da matrícula, pois, neste caso, já será muito tarde. Entendendo o marketing de uma forma global, pensando em cada pequeno aspecto, como o relacionamento com os alunos internamente, calcula-se que as universidades devem destinar um valor mínimo de 10% da receita para o marketing. É o percentual a que chegaram as principais empresas do mercado. Segundo o especialista em marketing, Madia (2003), investir em anúncios de televisão é praticamente a mesma coisa que jogar dinheiro fora. “O formato de marketing na TV é exaustivo e os alunos acabam passando batidos por ele. As universidades precisam fazerse presentes permanentemente e isso não acontece com caras inserções comerciais em época de vestibular.” Atualmente, até empresas filantrópicas e sem fins lucrativos bem – sucedidas apostam em um modelo de marketing alinhado às principais tendências. Para tanto, trabalham dentro de um padrão que as aparições em noticiários alanvacados por uma assessoria de imprensa competente e o merchandising mantenham uma marca sempre em evidência. Se a IES se faz presente por meio de um patrocínio em causas que mexam com as pessoas, a marca da instituição vai estar presente de maneira muito mais eficaz. 4.1. Marketing não é só campanha de vestibular As IES começam a perceber a importância de uma postura gerencial em moldes empresariais. Isso ocorre mesmo com aquelas organizações não lucrativas ou filantrópicas. Em função da concorrência, do aumento da oferta de cursos e vagas e do crescimento das matrículas das classes C e D, torna-se cada vez mais necessário para o sucesso de uma universidade construir o seu planejamento de marketing, definindo seu foco e posicionamento e criando uma visão de futuro que contagie todos os segmentos da organização. Conquistar novos alunos custa cada vez mais e, inexplicavelmente, a maioria das IES não faz previsão de verbas para reconquistar aquele aluno que desistiu ou abandonou a escola. É importante destacar também a inocuidade das campanhas com temas “mágicos” que não refletem a realidade institucional e acadêmica, ou seja, não representam uma proposta exclusiva que mostra claramente o que é a IES e os benefícios que oferece. Quem faz o marketing da universidade? O marketing é muito importante para ficar confinado a um departamento. Todos devem fazer o marketing da IES, do porteiro ao presidente, passando por professores, funcionários e gestores. Para uma organização voltada para o mercado e assumindo um papel primordial da indústria do conhecimento e da formação continuada, a busca permanente da qualidade e a oferta de valor serão constantes. 76 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 76 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada 5. A chave do marketing educacional é o relacionamento A tomada de decisão para a escolha de uma escola exige elementos tangíveis, intangíveis e vínculos relacionais. A boa propaganda, no setor educacional, é aquela que atua na emoção ou a que apresenta fatos tangíveis e não aquela que apresenta apenas conceitos genéricos. Elementos tangíveis são fatos, diferenciais reais, testemunhos de pessoas, os objetivos de vida deste aluno, as expectativas de seus familiares, o status pretendido, a identificação dos valores do aluno com os da instituição, os vínculos de amizade, além dos tradicionais fatores, tais como: valor das mensalidades, localização, instalações e corpo docente. A tomada de decisão pela compra de serviços educacionais é mais complexa do que a decisão de compra de uma roupa, de um refrigerante ou da escolha de um banco ou de um hotel. Ela envolve elementos de conveniência, familiaridade e credibilidade em uma proporção maior do que nos outros serviços. A chave do marketing educacional consiste em conquistar a credibilidade do cliente, pois os elementos de conveniência deverão tornar-se commodities em um futuro próximo. O melhor caminho para ganhar credibilidade do cliente é se relacionando com ele para que ele possa lhe conhecer melhor, saber o que você tem de bom e, aos poucos, confiar em você. 5.1. Definir O Cliente Pretendido (Segmentação) Esta ação pode partir de dois pontos: (1) Análise detalhada do perfil do atual cliente para definir as ações para captação de mesmos clientes de mesmo perfil; ou (2) identificação de um novo perfil de cliente pretendido. Independentemente da ação que for escolhida, a segmentação é de fundamental importância. Possíveis tipos de segmentação da clientela: Por classe econômica, faixa etária, localização geográfica de residência, localização geográfica de trabalho, estilo de vida, afinidade com determinadas ideologias, especificidades de produtos/serviços. 5.2. Localizar o Cliente Após definir quem é o cliente, a equipe de marketing responsável pelas ações de relacionamentos deve mapear as localidades onde o cliente se encontra. Por exemplo, se tratando de uma faculdade segmentada nas classes A e B residentes em determinada região da cidade, devem-se mapear os colégios particulares, os clubes, shoppings, academias e points da moda presentes na região. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 77 77 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni 5.3. Conhecer o Cliente A iniciativa de conhecer o cliente é fundamental para a instituição de ensino. No mínimo, ela precisa saber do seu público as seguintes questões: • Como ele percebe uma instituição de ensino? • Quais os critérios que utiliza em suas percepções e tomada de decisões? • O que considera importante na escolha? • Quem influencia sua escolha? • Onde colhe informações? Para que essas informações possam ser utilizadas na tomada de decisões do gestor, precisam estar estruturadas em um banco de dados com possibilidades de serem filtradas com todos os cruzamentos de dados possíveis. O banco de dados é considerado atualmente um ativo patrimonial da empresa, tal é o seu valor nesta era da primazia do cliente. Ele deve ser utilizado nas duas vias, ou seja, tanto pra enviar mensagens aos clientes como para colher dele informações, feedback, prospecções, indagações das suas necessidades, expectativa e desejos, entre outras. Deve-se estruturar um banco de dados contendo todas as informações sobre o perfil dos clientes diretos, indiretos e potenciais da instituição. 5.4. Estabelecer um relacionamento com o cliente (Prospect) Uma vez cadastrado o cliente ou prospect, iniciam-se as estratégias de relacionamento. Elas precisam ser gerenciadas com total organização e inteligência. Um sistema de CRM (customer relationship management) gerencia esse relacionamento com muita propriedade. O CRM é um conjunto de soluções de softwares, capitaneadas por um módulo de database marketing, voltadas para o marketing de relacionamento personalizado, que permite a guarda de informações sobre todas as ações de relacionamentos do mercado com a empresa, e a análise desse conjunto de informações, visando detectar oportunidades de fidelizacão e aumento de clientes. O atendimento ao prospect deve ser feito por uma equipe treinada, munida de todas as informações necessárias e com um número de telefone exclusivo para esse fim. Ela deve cadastrar todos os contatos, identificar oportunidades e ser pró-ativa no relacionamento, criando canais de comunicação com todos os que procuram a instituição. 5.5. Fidelizar o cliente Uma vez matriculado o cliente, a Instituição precisa ser coerente em oferecer a ele tudo o que havia prometido no processo de captação. Além da qualidade dos serviços 78 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 78 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada oferecidos, o processo de fidelizacão exige ações permanentes de valor agregado, como, por exemplo: • criação de um setor de acompanhamento do aluno (estilo SAC), que inclua orientação pedagógica e psicológica; • manutenção de um espaço permanente de ouvidoria, ou contratação de um ombudsman; • desenvolvimento de ações que visem ao fortalecimento do vínculo emocional do cliente com a instituição, tais como: eventos culturais, artísticos e esportivos, festas, jogos, criação de grifes, gincanas, excursões etc.; • criação de um veículo de contato dos clientes com a instituição, como boletins, jornais, revistas etc. 5.6. Manter o cliente para o resto da vida (Educação Contínua) Após a formatura do aluno, muitas instituições perdem o contato com ele. Atualmente, não se pode mais se dar ao luxo de perder um só cliente. Um ex-aluno deve ser acompanhado de perto: suas necessidades precisam ser avaliadas e, periodicamente, a instituição deve oferecer cursos de aperfeiçoamento profissional, especialização, mestrado, doutorado, ou apenas pequenos cursos de atualização. O que não pode acontecer é que a IES perca o contato com esse aluno. 5.7. Contar com o cliente para a captação de novos clientes Periodicamente, a Instituição deve reunir seus ex-alunos para momentos de estudo, reavaliação e confraternização. Nesses momentos, os ex-alunos, ou melhor, alunos permanentes, devem ser informados dos novos cursos da instituição e estimulados a captar novos clientes. 6. Assessoria de comunicação para IES Comunicar valores é um dos maiores desafios dos profissionais da área de marketing educacional. Os valores são produtos subjetivos e impossíveis de serem construídos senão pela prática diária nas instituições. São sentidos pelos clientes de forma pungente no cotidiano e reverberados ao mercado de maneira efetiva. Essa seria a principal razão de as pesquisas sócio-educacionais realizadas pelas organizações apontarem a “indicação de amigos” como a principal fonte de alunos. O processo decisório, contudo, é composto por uma infinidade de “poréns”, “senões” e a publicidade e a propaganda, ainda, fazem-se essenciais quando da opção por uma faculdade. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 79 79 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni Normalmente, o canal com os editoriais, mídias locais e especializadas é gerenciado pela assessoria de imprensa, que também podem produzir as publicações institucionais. House organs, boletins, circulares, news letters, jornais, revistas e informativos institucionais devem estar articulados para trabalharem dentro de um processo estratégico de comunicação. O que é uma lenda em muitas instituições. Sem tempo para planejamento, essas empresas acabam comunicando sem critérios mais apurados, agendando notícias ao bel sabor dos acontecimentos. Acabam por delegar ao relacionamento com a imprensa e com o mercado um esforço proporcional ao da publicidade, sem se atentar para a importância da comunicação enquanto parte da gestão. O que é um erro crasso quando tratamos da educação. O exercício de administração dos processos de comunicação é um desafio duplo que se dá nos ambientes interno e externo da organização. Conseguir criar um ambiente interno culturalmente propício à “comunicação” é o passo inicial de quem ocupa essa posição no organograma da IES. “Deixar a casa em ordem” para depois enfrentar os “tubarões da imprensa”, transformando o commodity, no qual se tornou o press release, em informação pertinente à mídia. Para tanto, a colaboração de todos na empresa, na criação desse ambiente propício à notícia e a geração de informações faz-se essencial. 7. Problemas de comunicação A comunicação interna é uma eficiente ferramenta de marketing para divulgar e fortalecer a marca da empresa perante os funcionários. Em se tratando de IES, acrescente-se a este grupo, professores e alunos. Há anos as grandes empresas descobriram o valor estratégico desse segmento, que reflete sua imagem onde quer que estejam. Nas Instituições de Ensino Superior (IES), esta noção já existe, mas deixa a desejar. É o que pensa o Paulo Nassar, presidente-executivo da Associação Brasileira de Jornalismo Empresarial (Aberje). Nassar, que também é jornalista e professor universitário, afirma falta de diálogo entre professores, alunos e as Instituições de Ensino Superior. “Com raras exceções, não existe comunicação interna nas IES. O que normalmente vejo são processos informacionais e não de comunicação”. De acordo com o profissional, as IES adotaram um modelo administrativo burocrático, caracterizado pelos símbolos de poder, excesso de regras e de normas. Normalmente, o tipo de fluxo de informação predominante é o descendente. Do topo para a base, de forma impositiva. A questão é que as universidades, faculdades e centro universitários brasileiros normalmente confundem comunicação com informação e com publicidade. “Não adianta investir só em publicidade, mas também em relacionamento. Hoje, o diferencial de uma instituição não é apenas o número de mestres e doutores entre os docentes, mas a qualida- 80 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 80 05/06/2008, 22:36 Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada de do relacionamento com as pessoas do porteiro ao reitor. As escolas são percebidas não só pelo currículo, mas por outras formas de relacionamento que estabelecem”. 8. Conclusões Com o aumento do número de IES privadas no Brasil, tornou-se extremamente necessária a utilização do Marketing Educacional como ferramenta para o sucesso e sobrevivência no mercado educacional. A disputa por alunos está cada vez maior, o que tem levado as Instituições a reverem seus conceitos e investirem em estratégias que evitem a queda das matrículas e as mantenham vivas nesse competitivo mercado. O marketing vem sendo aplicado em toda sua essência, não só em campanhas publicitárias em época de vestibular, mas também através de assessoria de imprensa e outras ferramentas que demonstram o que de melhor a IES tem a oferecer. O marketing educacional propicia aos dirigentes, o levantamento de dados e opiniões, através de pesquisas com prospects, para saber o que os mesmos esperam daquele tipo de serviço e o que faria optarem por determinada IES. Através destes dados, os dirigentes têm a possibilidade de planejar-se para aumentar sua demanda e reduzir a evasão. Em síntese, o Marketing Educacional adequado propicia as IES desenvolverem ações diretas de marketing, como promoções, fidelização, novos serviços e cursos, pesquisas, fortalecimento da marca, prospecção, divulgação e comunicação em geral. A projeção de todas essas ações seriam resultados de um consistente serviço de inteligência de marketing desenvolvido com base no conhecimento do perfil do cliente e do prospect, ou seja, cruzando os dados coletados. Para se obter um diferencial no mercado educacional, é necessário observar os principais pontos da IES, ou seja, o planejamento é a chave do sucesso para estimular o consumo. A informação é uma importante força estratégica. É preciso realizar ações estratégicas consistentes, dimensionar o mercado das IES para cada curso, ou seja, investir em ações táticas para cada curso. O Marketing é uma ferramenta única, administrativa, a qual tem o poder de seduzir, encantar e conquistar o cliente, pois não é arte nem ciência. Isso influencia num bom relacionamento com os clientes. É preciso criar clientes, tornar-se os serviços educacionais de valor reconhecido no mercado, associar a comunicação à figura do valor do conhecimento. 9. Referências ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1974. ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 81 81 05/06/2008, 22:36 Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni BRONNEMANN, Márcia Regina. Marketing em Instituições de Ensino Superior: a promoção do processo seletivo. 2002. 206 f. Dissertação (Mestrado em Administração) - Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Regional de Blumenau. Blumenau; 2002. BUNGE, M. Epistemologia: curso de atualização. São Paulo: Edusp, 1980. CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. CARVALHO, Baiard Guggi; BERBEL, Maurício Costa. 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Julia Kubitschek, 80, Jardim Flamboyant – Cabo Frio – RJ Cep: 28905-000 [email protected] Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 83 83 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 84 05/06/2008, 22:36 Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos Education Manager in the Higher Education Schools – the hole of the Academic – Administrative Coordinator Ana Shirley De Franca Moraes [email protected] Flavio Cavalcante Universidade Estácio de Sá Faculdade de Administração Rio de Janeiro – Rio de Janeiro Resumo Em um cenário cada vez mais competitivo na Educação Superior, é natural que todos os gestores de Instituições de Ensino Superior sejam chamados a colaborar na construção de resultados positivos. Nesse sentido, os vários níveis de gestão institucional e de curso, cada vez mais, se integram em suas atividades, para alcançar resultados de maior qualidade. Assim, este trabalho pretende revelar a função de coordenação e de direção como instâncias acadêmico-administrativas que ultrapassam os aspectos educacionais, com vistas a uma gestão mais eficiente. Também, revelam-se aqui suas funções, seu perfil, as competências que necessitam ter, reiterando a posição de que o coordenador é, sobretudo, um gestor da educação em cursos de administração. Palavras-chave: gestor da educação; ensino superior; Curso de administração; coordenador. Abstract In scenery more and more competitive in the Higher education, it is natural that all of the managers of higher education institutions are called to collaborate in the construction of positive results. In that sense, the several levels of institutional administration and of course Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 85 85 05/06/2008, 22:36 Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante more and more they become complete, in their activities to reach results of larger quality. Like this, this work intends to reveal the coordination function and or direction as academic instances that cross the education aspects, with views to a more efficient administration. Also, they are revealed their functions here, his profile, the competences that you/they need to have, reiterating the position that the coordinator is, above all, a manager of the education in administration courses. Keywords: manager of the education; higher education; administration courses; coordinator. 1. Apresentação Este trabalho é parte da pesquisa de iniciação científica, desenvolvida no Curso de Administração da Universidade Estácio de Sá, cujo objetivo é estudar, numa perspectiva de auto-avaliação e de pró-atividade, a gestão educacional, mais precisamente a Coordenação de Curso e os Núcleos de conhecimento. Para tanto, houve a necessidade de situar o papel do Coordenador e da gestão educacional para o desenvolvimento da pesquisa. 2. Introdução O modelo de sociedade, que hoje se vivencia, aponta o estudo e o aprimoramento de qualquer ordem, como diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora dele. A área de atividades educacionais cresce a olhos vistos, criando possibilidades gestoras de toda espécie. O que se vê, contudo, são funções e atividades de direção e gestão, desempenhadas, muitas vezes, de forma ineficaz por pessoas sem formação adequada. Seja em qualquer atividade de gestão em instituições educacionais, dirigindo uma escola ou uma academia, coordenando um Curso Universitário ou de ensino fundamental, gerenciando uma escola de idiomas, ou mesmo, gerindo uma creche, tem-se a necessidade de conhecer conteúdos acadêmicos, ladeados às técnicas e aos conteúdos administrativos: ou falta a um coordenador o domínio de conteúdos pedagógicos e lhe sobra conhecimentos e habilidades no campo administrativo ou carece da formação administrativa, apesar do domínio da área pedagógica. Atualmente, dois aspectos se destacam na área de gestão escolar: o papel do coordenador ou do diretor e quais habilidades e competências devem ter para bem realizar sua função? São as habilidades pedagógicas as mais relevantes? Ou as administrativas? Afirmam-se: as duas. Neste estudo, deseja-se refletir sobre a atividade de Coordenador de cursos de bacharelado em Administração, apresentando a nova vertente que se delineia na atuação profissional desta área, demonstrando que o coordenador não é um profissional meramente acadêmico, mas é, sobretudo, um gestor, um negociador entre a academia e as 86 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 86 05/06/2008, 22:36 Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos necessidades administrativas do curso e da própria instituição. Paralelamente, surgem outros objetivos, também de expressiva relevância: apresentar as funções do coordenador, bem como as exigências, segundo as Diretrizes Curriculares, o Conselho Federal de Administração e a prática nestas funções, relacionando, inclusive, as formas de avaliação externa, em relação à gestão, tanto em nível institucional quanto de curso. 3. Administração Escolar ou Gestão Educacional? Apesar da ampliação da educação básica e em todos os níveis, percebe-se que a Escola ou qualquer instituição educacional ainda se fundamenta em estruturas administrativas clássicas, onde se mantém a figura do diretor, do “chefe” como reforço da condução centralizadora, pouco criativa e quase nada democrática. Se não bastasse isto, há também o desconhecimento de conteúdos e falta de habilidades específicas que são exigidas de um gestor nos novos tempos. Na sociedade tecnológica atual, as empresas, de uma forma geral, e a Escola, de forma bastante específica, necessitam reconhecer e redescobrir o Capital Humano, vendo a instituição educacional como uma empresa diferente, que oferece serviços, mas também realiza produção simbólica, constituindo-se numa organização. Desta forma, percebe-se que as pessoas são seu grande patrimônio. Decorrente da boa articulação e interação entre os elementos que fazem parte desta estrutura organizacional, acontece o sucesso do todo institucional. É como uma orquestra que afinada e bem entrosada, alcança êxito com seu público. Atualmente, contudo, um professor, por mais habilidade acadêmica que tenha, não consegue desempenhar sua função gestora sem dominar as bases sólidas da administração, pois para dirigir um curso ou uma escola não bastam os conhecimentos pedagógicos, é preciso muito mais que isso. Necessita-se de embasamentos financeiros, orçamentário, de negociação, de planejamento e controle, entre outros conhecimentos, bem como possuir habilidades que todo administrador precisa ter. Segundo Pazeto (2000, p.164), a gestão educacional tem caráter institucional; porém, sua ênfase está centrada na intervenção em realidades específicas, “através de programas, condições, desempenho e resultados, nos quais o gestor centra sua atenção, tendo presentes a missão, funções e especificidade da instituição e de curso”. Assim, a antiga administração escolar se esgota, exigindo do dirigente educacional atualizado sólidos conhecimentos administrativos, para atuar como gestor da área da educação. 4. O Gestor de Cursos de Administração – Figura, Perfil e Atribuições. O gestor educacional é figura entendida como responsável pela coordenação dos propósitos, ações e recursos que uma instituição empreende para alcançar objetivos Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 87 87 05/06/2008, 22:36 Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante institucionais, acadêmicos e sociais. O MEC, órgão regulador da educação, instituiu alguns indicadores para o perfil e atribuições do coordenador de curso, destacando o seguinte: • Experiência Profissional Acadêmica; • Experiência Profissional não Acadêmica, relacionada ao curso; • A participação do coordenador, nos Órgão Colegiados da IES; • Titulação (Doutor, Mestre e Especialista), pertinente à área do curso, entre outros. A LDB, lei 9394/96, veio com algumas modificações relevantes, introduzindo o conceito de avaliação permanente do ensino de graduação e, dentre outras, acabou com a obrigatoriedade da existência de departamentos nas Instituições de ensino superior. Andrade (2005) comenta sobre o perfil do coordenador de curso, afirmando que sua postura é de gestor, pois irá se envolver diretamente com questões de dimensões administrativas, pedagógicas e didáticas do curso de administração. Como acontece em diversas áreas do saber, mais precisamente, podem-se citar os cursos de medicina, direito, farmácia, entre outros, onde somente um profissional específico de cada uma dessas áreas pode lecionar e dirigir. Andrade (2005) ressalta, ainda, a importância do coordenador do curso ser titulado na graduação da área, pois a avaliação do curso, seja o de administração ou de outros, quanto maior o número de títulos na área afim do curso, melhor o conceito do mesmo, em avaliações externas, assim como atuará na sua área de formação. Ressalve-se que o coordenador de administração, já possuindo formação administrativa, delineia um tipo de gestor educacional com maiores chances de sucesso, impondo-lhe, apenas, conhecer e possuir habilidades pedagógicas. De acordo com Mastella (2004), em pesquisa realizada sobre a responsabilidade pela gestão do Curso de Administração, cerca de aproximadamente 86% são denominados coordenadores de curso, ou seja, quanto à responsabilidade pela gestão, ficou muito clara a concentração em Coordenador de Curso, demonstrando, assim, ser a nomenclatura predominante nas Instituições de Ensino Superior Privadas, como poder ser vista no gráfico a seguir: 88 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 88 05/06/2008, 22:36 Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos Gráfico 1: Responsabilidade pela Gestão do Curso Fonte: Mastella (2004) Levando em consideração a defesa de Andrade (2005), sobre a importância do coordenador do curso de administração ser um gestor qualificado na área, pode-se comparar com o gráfico 2, extraído da pesquisa realizada por Mastella (2004), quanto à formação do gestor do curso, na qual, aproximadamente, 81% dos coordenadores possuem a titulação de administrador e cerca de 85% possuem a titulação de pós-graduação em administração, como se pode ver: Gráfico 2: Formação do Gestor de Curso Fonte: Mastella (2004) Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 89 89 05/06/2008, 22:36 Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante Com isso, pode-se dizer que as Instituições de Ensino Superior pesquisadas demonstraram possuir gestores de curso com formação na área de atuação, o que comprova o alinhamento com as Diretrizes do Conselho Nacional de Educação (2004). Assim, para se chegar a elevados padrões de qualidade no curso de bacharelado é necessário, entre outros, que a sua gestão seja exercida com firmeza e muita competência. Para isso, o Gestor de Curso de Administração deve possuir perfil adequado e funções bem definidas. “O foco de sua atenção deve-se voltar para a gestão didático-pedagógica, onde se concentra a essência da qualidade, mas não esquecer de sua postura administrativa, como gestor micro do negócio educacional”, como ressalta Andrade (2005). Hoje em dia, condições excelentes de infra-estrutura e de corpo docente não “contam mais” como vantagens para distinção entre as instituições, pois se tornaram itens obrigatórios na qualidade dos cursos e no próprio programa de avaliação institucional. O Gestor do Curso de Administração não deve, no entanto, desprender-se da supervisão das condições de infra-estrutura, embora devam ser geridos por outros administradores da instituição, merecem acompanhamento constante de sua parte. Assim, também deve proceder em relação aos recursos humanos, especialmente, na seleção, contratação e dispensa de docentes e colaboradores, como é adotado por determinadas Instituições de Ensino Superior, em seu Projeto Pedagógico, na qual o Gestor faz a seleção e encaminha para aprovação da Direção do Curso. Assim, pode-se afirmar que as atividades do Coordenador visam à implantação e ao andamento do curso, buscando sempre elevados patamares de qualidade. Para isso, deve estar bem preparado e consciente de suas responsabilidades para garantir um ensino de qualidade e excelência; contudo, não esquecendo seu papel de interlocutor administrativo entre as necessidades do curso e a Gestão superior institucional. 5. As Competências e Habilidades de um Gestor Na formação do administrador, há como princípio norteador uma visão holística e generalista que pressupõe ao gestor um conjunto de competências para a identificação e solução de problemas, vivenciados nos diversos ambientes organizacionais, pessoais e sociais. São várias as competências e habilidades (PERRENOUD,2002) de um gestor, contudo, mesmo que sejam desenvolvidas em sua formação, muitas vezes não as utilizam por se saberem num ambiente educacional. A leitura de que a escola não é uma empresa, talvez os impeça de articular o conjunto de habilidades, muitas vezes, natas e, outras vezes, desenvolvidas. Tipos de Competências e Habilidades de um gestor: 90 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 90 05/06/2008, 22:36 Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos Competências Intelectuais: • transferir, generalizar e aplicar conhecimentos; • desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico; • propor e/ou introduzir modificações no processo de trabalho; • atuar de forma preventiva e pró-ativa; • pensar estrategicamente; • reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los; • exercer em diferentes graus de complexidade o processo decisório. Competências Organizacionais: • gerenciar tempo, recursos e espaço de trabalho; • desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração; • estabelecer métodos próprios de ação; • auto-planejar e auto-organizar; • liderar; • desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos. Competências Sociais: • compreender o meio social, político, econômico e cultural, onde está inserido para tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente; • empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo suas transformações; • compreender a necessidade de um contínuo aperfeiçoamento profissional, do desenvolvimento da autoconfiança e da atuação em equipes interdisciplinares; • atuar na gestão das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática profissional, com base em sólida formação técnica e científica; • trabalhar em equipes de forma eficiente, considerando opiniões divergentes e gerenciando conflitos e interesses, sendo hábil o suficiente para estabelecer uma comunicação interpessoal; • ter uma formação humanística e visão global que permita o desenvolvimento da sensibilidade às mudanças e aplicação de conhecimentos na solução dos problemas e no repensar da própria Administração; • desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida, para o ambiente de trabalho. Competências Comportamentais • iniciativa; • criatividade; Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 91 91 05/06/2008, 22:36 Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante • adaptabilidade; • consciência da qualidade; • ético - internalizar valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional; • interesse em aprender. Competências políticas • atuar e refletir criticamente, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva, seus direitos e deveres, bem como seu papel de cidadão. Competências Comunicativas • desenvolver a expressão e a comunicação, de forma eficaz com as pessoas envolvidas no processo produtivo e na vida. Compreender a realidade a sua volta, não só no âmbito da linguagem verbal, como não-verbal. 6. Atribuições do Coordenador Geral do Curso de Administração Atualmente, encontram-se dois tipos de gestão acadêmica nos cursos de graduação: o gestor do curso local e o gestor de curso geral, geralmente chamados, respectivamente, de Coordenador de Curso Local e Coordenador Geral de Curso. Essa dicotômica visão existe, quando se está em nível de instituições multicampi, pois, em função da integração e unidade acadêmico-administrativa, necessita-se ter um gestor geral que emane o planejamento e pense as formas de gestão, e outros que executem e promovam a síntese da proposta administrativa. Assim, distinguindo-se as duas modalidades gestoras. Nem sempre, contudo, os cursos possuem Coordenadores Locais. A maioria que funciona em única unidade educacional, passa a ter um só gestor, o Coordenador Geral de Curso, como planejador e executor das ações acadêmico-administrativas. Assim, passa-se a enumerar as funções e atribuições de Coordenador Geral, com a certeza que as competências e habilidades descritas, anteriormente, são imprescindíveis para suas realizações. 6.1. Funções e Atribuições do Coordenador Geral do Curso Funções básicas: (1) definir as diretrizes; (2) tomar as decisões estratégicas; (3) propor alternativas institucionais e alocação de recursos para o curso (orçamento, bibliotecas, laboratórios, salas); (4) aprovar indicação de professores do curso e (5) indicar coordenadores. Suas principais atribuições são: 92 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 92 05/06/2008, 22:36 Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos • responsabilizar-se pela atualização do Projeto Pedagógico do curso, junto ao seu Colegiado do Curso; • responsabilizar-se pela atualização do perfil profissiográfico do curso imprimindoo nas atividades acadêmicas; • promover convênios, tendo em vista o desenvolvimento dos programas do curso, submetendo-os à aprovação dos órgãos superiores; • coordenar e supervisionar as atividades dos cursos sob sua Direção, promovendo integração entre os mesmos; • encaminhar projetos de cursos, programas de pesquisa, extensão e pós-graduação lato sensu na área de gestão, propostas de participação em eventos científicos ou culturais, para fins de análise e aprovação. 6.2. Funções e Atribuições de Coordenação Local de Curso Funções básicas: (1) orientar alunos e professores; (2) alocar recursos para funcionamento das atividades; (3) coordenar a execução do calendário acadêmico. Suas principais atribuições são: • administrar, coordenar e supervisionar as atividades do curso, imprimindo-lhes caráter de revisão e atualização constante; • manter a integração com as coordenações de curso existentes no campus; • analisar processos de transferência interna, transferência externa e matricula sem vestibular para fins de encaminhamento à matrícula; • implementar e supervisionar programas de monitoria; • selecionar os membros do corpo docente do curso e encaminhar para aprovação da Direção do curso; • acompanhar a organização de formaturas e presidir a colação de grau na ausência de superior hierárquico; • supervisionar as atividades do corpo docente, discente e tecno-administrativo vinculados ao Curso e ao cumprimento das exigências do regime didático, acadêmico, administrativo e disciplinar. Torna-se importante destacar que, quando não há pluralidade de campus institucional, as funções são cumulativas à figura do Coordenador Geral de Curso, passando-se a chamar de apenas de Coordenador Geral. 7. Gestor Institucional e de Curso: duas instâncias dependentes para o sucesso Falando de coordenador e níveis de gestão, torna-se importante destacar as várias instâncias de poder e de gestão que se colocam numa instituição educacional, principal- Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 93 93 05/06/2008, 22:36 Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante mente, universitária. Pela sua estrutura plural e multicampi, apresenta obrigatoriamente dois níveis de gestão: a gestão institucional – Diretor de Campus, e a gestão acadêmica de curso –Coordenador de Curso. Do ponto de vista do trabalho de gestão educacional, há de se considerar uma dimensão que se coloca num contexto institucional, em que a figura do gestor é fundamental. 7.1. Gestor Institucional – o Macro Gestor O gestor em nível institucional é aquele que atua na macroestrutura, realizando o trabalho de compatibilizar a estrutura organizacional e a prática administrativa. É ele quem cria o cenário, tanto material como financeiro, para que o Curso se estabeleça e se desenvolva. Esse tipo de gestor macro realiza e põe em execução todo o programa de desenvolvimento institucional – PDI - que, se não for cumprido, afeta as demais instâncias como os cursos de bacharelado, licenciaturas, seqüenciais, pós-graduação, extensões, bem como a pesquisa, a biblioteca, os laboratórios, os serviços gerais, a manutenção do acervo etc. Cabe, também, a esse gestor superior promover a auto-avaliação institucional, para que se garanta a retroalimentação no processo do desenvolvimento da própria organização universitária. Assim, torna-se relevante escutar toda comunidade acadêmica, desde servidores, professores, alunos e gestores, a fim de que se possa conhecer as necessidades de mudança no dia-a-dia. Por sua vez, este tipo de gestor precisa-se preocupar com os sistemas de informação, já que hoje a tecnologia tornou-se ferramenta indispensável à gestão ou a qualquer tipo de gerenciamento. A informação e a comunicação sistemática, por redes e sistemas, passaram a ser instrumentos indispensáveis de controle e planejamento. Atualmente, pode-se delinear numa instituição de ensino, a eficiência na informação pelos mecanismos de comunicação adotados, tanto academicamente, como financeiramente. Existe um conjunto de possibilidades tecnológicas que viabilizam e qualificam o trabalho de gestão. Enquanto o Gestor institucional está voltado ao empreendimento macro administrativo, o Gestor em nível acadêmico visa à qualidade de ensino. Porém, essa dicotômica visão não é real, ambos deveriam trabalhar para a qualificação de todo aparato educacional. Na realidade, o que se vê são gestores institucionais dissociados das questões da qualidade acadêmica, não porque desejam ou não faça parte de sua ação gestora, mas sim, por desconhecimento. Quantos vão investir, academicamente, e não sabem a diferença entre comprar livros e investir em máquinas, como computadores; talvez nem saibam que prioridades possuem um curso, que itens são mais valorados, quando da visita externa de autorização e reconhecimento de um curso. Assim, falta ao gestor institucional uma visão mais acadêmica na realidade administrativa, cabendo na seleção de pessoas a ocupar cargos dessa ordem, a exigência tanto de habilidades administrativo-financeiras, como acadêmico-pedagógicas. 94 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 94 05/06/2008, 22:36 Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos Além disso, também o coordenador de curso não é um profissional meramente acadêmico, ele assume em sua atividade tarefas que estão diretamente relacionadas às suas habilidades administrativas. Como fazer cumprir determinações superiores externas, se ele não se coloca como negociador, junto à gestão superior institucional? Como recrutar novos professores, resguardando determinado perfil, se ele não participa da seleção docente? Como ter êxito na captação de alunos, se ele não se envolve e nem se relaciona com aluno como cliente? São aspectos relevantes que merecem atenção e reflexão. 7.2. O Gestor de Curso: o Coordenador de Curso É importante ressaltar, primeiramente, a dicotômica nominação que se atribui ao mesmo cargo. Quando em uma Instituição de Ensino não há diversidade de locais de realização do curso – campus, filiais – assume-se a denominação de Coordenador de Curso, para designar o Gestor de Curso, como no caso do Curso de Administração em faculdades isoladas. Porém, quando se trata de Centros Universitários ou Universidades, em que exista uma organização multicampi, o Curso de administração poderá ter um Coordenador Geral com vários Coordenadores locais de Curso. Essa diferenciação, também, trará adequações nas funções exercidas. Apesar da visão dual da gestão de Curso apresentada, há uma tendência na gestão educacional, para que essa leitura desapareça, firmando a figura do Coordenador Geral de Curso como o responsável único por todos os aspectos de planejamento, gestão e execução na área acadêmica. Tomando como base a avaliação externa do Curso de Administração, alguns aspectos são de vital importância no trabalho do gestor em nível de curso: • participação em órgãos colegiados acadêmicos das Instituições de Ensino Superior, • promoção de apoio didático aos docentes; • apresentação de titulação referente à área de formação e mais alto nível; • posse de experiência profissional na área acadêmica; • disposição de regime de trabalho compatível com a função gestora exercida; • tempo de experiência como docente e, portanto, com experiência comprovada na Educação Superior; • experiência profissional em cargos correlatos à coordenação, como assessorias, direções, supervisões, ou quaisquer outros cargos de gestão educacional em Instituições de Ensino Superior ou outras áreas afins; • apresentação de organização e controle acadêmico, tanto no que se refere aos docentes como em relação aos discentes, observando horários e o andamento da matriz do curso e sua constante reformulação por força das necessidades internas institucionais ou para atender demandas de órgão externo, que exijam mudanças; Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 95 95 05/06/2008, 22:36 Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante Responsável pela produção e implantação do Projeto Pedagógico (PD), é o mentor acadêmico institucional, devendo concentrar esforços para a execução das proposições de PD, conforme estão formuladas. Como afirma Sérgio Lazzarini, coordenador da graduação em Administração do Ibmec (2006), São Paulo: Cada curso é uma unidade estratégica que tem que dar resultados. Efetivamente, isso exige do coordenador um papel de liderança, para fazer com que, nessa unidade - que vai reunir alunos e docentes -, se possa aglomerar todos para alcançar os resultados de qualidade que se espera... É muito importante que o diretor do curso exerça essa liderança para integrar todo esse pessoal, explorar as inter-relações com as demais unidades e aprimorar o seu curso. 8. Considerações Finais Se a sociedade atual clama soluções às Instituições Superiores, é preciso que a gestão, em qualquer nível institucional, saiba responder prontamente aos desafios que se colocam diante de sua prática educativa. Todavia, não há respostas, dadas pela Escola, se seu gestor não estiver preparado. A gestão educacional torna-se o interlocutor entre o professor, o aluno, a família, a comunidade e a própria instituição, tendo a certeza que dela emana todo planejamento de boas atitudes e desempenho. Aponta-se como forma de melhoria dos gestores nas suas práticas profissionais um processo abrangente e transdisciplinar de ações, onde o desenvolvimento de habilidades, com vistas a alcançar competências variadas, possa constituir ao acervo de formação que promova atitudes e comportamentos adequados nas várias situações de gestão. Nesta lógica, aponta-se a atualização e a capacitação permanente como saída para o seu desenvolvimento. Importante ressaltar que a coordenação de cursos de administração exercida por bacharéis em Administração, cria aspecto relevante na gestão educacional, por sua base de formação, mas também nega a especialização na área administrativa, uma vez que o mestrado e doutorado em administração não constituem aderência à gestão de curso. Reforçando a imagem, reitera-se: O Coordenador é um maestro que de suas habilidades, competências e atitudes, de seu domínio racional e emocional equilibrado, derivam o sucesso do todo educacional, uma verdadeira orquestra necessariamente em harmonia. Sua maestria, contudo, depende de gestores superiores que, necessariamente, deverão lhe fornecer ambiente e infra-estrutura para seu sucesso musical. 9. Referências ANDRADE, Rui O. B. de. Gestão de Cursos de Administração. São Paulo: Prentice Hall, 2005. 96 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 96 05/06/2008, 22:36 Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos ______________________. Em busca da qualidade no ensino de administração, Anais do ENANGRAD. Rio de Janeiro: Angrad, 2005. Revista Aprender NOVEMBRO/DEZEMBRO 2005. BRASIL, Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Brasília: MEC 1996 BRASIL, Resolução nº 04. Brasília: CES/CNE,2005 MASTELLA, Alexandra Silveira (Coord) Pesquisa realizada sobre “Diagnóstico da Gestão de Cursos de Administração em Instituições de Ensino Superior Privadas.” (2004<http:// www.angrad.org.br/cientifica/pesquisas/pesquisa_diagnostico1.asp> PAZETO, Antonio Elizio. Participação: exigências para a qualificação do gestor e processo permanente de atualização. Em aberto. Brasília: Inep, V.72, fev –jun, p 163-166. PERRENOUD, Ph. Pedagogia diferenciada. Porto Alegre: Artmed,1999. _____________. As competências para ensinar no século XXI. A formação dos professores e a avaliação. Porto Alegre: Artmed, 2002. Projeto Pedagógico do Curso de Administração (UNESA) <http://www.cfa.org.br> <http://wwwangrad.org.br/artigos/Coordenador com visão de gerente. Portal Universia (11/05/2006) Ana Shirley de França Moraes é Doutoranda em Ciências Pedagógicas, professora titular da Universidade Estácio de Sá e Diretora Adjunta de Ensino e Educação Corporativa do Instituto de Administração do Rio de Janeiro. Rua do Bispo, 146 - Rio Comprido [email protected] Flávio Cavalcante é graduado no curso de Administração da Universidade Estácio de Sá. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 97 97 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 98 05/06/2008, 22:36 Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas Traditional Methodologies to Evaluate the Intrapreneur Potential: a Comparative Analysis of Pinchot III, Uriarte and Dornelas Instruments Guipson Fontes Pinheiro Neto [email protected] Anderson de Barros Dantas Priscylla Dayse Almeida Gonçalves Suziane de Alcântara Santos Juliana Silva Alves Universidade Federal de Alagoas Maceió – Alagoas Resumo As organizações tentam acompanhar as mudanças e, para isto, contam com o desempenho de seus intraempreendedores. Esta pesquisa objetiva comparar metodologias tradicionais, apresentadas pelos autores: Gifford Pinchot III (1987), Uriarte (2001) e José Carlos Dornelas (2003), que propõem a aplicação de instrumentos avaliadores do potencial intraempreendedor, baseados nas distribuições de características, necessidades e habilidades correspondentes ao tema. Os resultados dos instrumentos apontaram para diferentes caminhos, estando o resultado geral do questionário de Pinchot afirmando a presença do médio para um forte potencial intraempreendedor dos participantes. Enquanto o de Dornelas demonstra uma tendência de não terem um alto potencial intraempreendedor, mas sim um médio potencial (40,35%). Em contrapartida, os resultados de Uriarte indicam uma crescente tendência do potencial intraempreendedor, sendo os valores dos níveis baixo, médio e alto: 19,83%, 36,52%, 43,65% respectivamente. O que comprova uma divergência nos resultados finais de cada metodologia estudada. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 99 99 05/06/2008, 22:36 Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas, Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves Palavras-chaves: Intraempreendedorismo, metodologias tradicionais, análise comparativa. Abstract Organizations try to follow the changes and for it, they count with the intrapreneur’s performance. This objective research compares traditional methodologies presented by the authors: Gifford Pinchot III (1987), Uriarte (2001) e José Carlos Dornelas (2003), which propose an application of appraisement instruments of the intrapreneur’s potential, based on characterists distributions, needs and correspondent abilities about the subject. The instrument result, point to different ways. Have the general results of Pinochot’s questioner confirming the presence of a medium to a strong intrapreneurs potential of the participants. While Dornelas’s questioner demonstrates tendencies for not having a high intrapreneurship’s potential however they have a medium potential. Otherwise Uriarte’s results point to an growing tendency of the intrapreneurship’s potential, being the values of the lowing levels , medium an high : 19,83%,36,52%, 43,65%.This proves a divergence on the final results of each methodology studied. Key-words: Intrapreneurship, Traditional Methodologies, Comparative Analysis. 1. Introdução Profundas alterações fazem parte do cenário global contemporâneo e são refletidas no âmbito organizacional. As organizações precisam, cada vez mais, não só se adequar às mutações, mas também as realizarem, passando de meros agentes passivos, para exercerem uma relação ativa, redefinindo seus perfis e estratégias para tentarem sobreviver às ameaças da globalizada concorrência. Nesse sentido, “o empreendedorismo é uma estratégica chave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudar e inovar rapidamente. A empresa empreendedora é aquela que consegue olhar além do usual, possuindo habilidade de assumir a direção dos processos de transformação e redirecionamento de seus recursos” (CHAGAS e FREITAS, 2001, p.2). Para lidar com isto, é preciso que as empresas tentem buscar soluções inovadoras, junto a seus colaboradores, para não perder espaço no mercado, nem mesmo chegarem à extinção, ou seja, empreender é de crucial importância para existência e permanência das mesmas. Identificar o perfil intraempreendedor de seus funcionários é imprescindível para o sucesso da organização. Um dos meios de realizar esta tarefa é possibilitado pela aplicação das diversas metodologias medidoras do potencial empreendedor. A presente pesquisa vem analisar algumas metodologias existentes na literatura sobre os construtos que formam a característica intraempreendedora nas pessoas. Buscou-se 100 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 100 05/06/2008, 22:36 Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas avaliar o alcance de tais metodologias através de uma comparação desses elementos, enfatizando em que grau eles estão correlacionados. 2. Fundamentação Teórica 2.1. Empreendedorismo Acompanhar o rápido desenvolvimento tecnológico, as conseqüências da globalização nos mercados, atender e se antecipar às necessidades e exigências dos novos clientes (internos e externos), fazem parte do cotidiano das decisões e comportamentos das organizações atuais. A fim de lidar com estas diversas situações, as empresas precisam rever suas estruturas, optando por estruturas mais flexíveis que propiciem agilidade e rapidez quando preciso tomar decisões, demonstrando a incansável busca por inovações. “A era do conhecimento não é mais uma promessa, é um fato com o qual as empresas se deparam, e aquelas que estiverem preparadas para esse novo paradigma terão mais chances de sobreviver” (DORNELAS, 2003: 5). Encurtou-se o tempo total entre a identificação de novas oportunidades de mercado, a busca de recursos para financiar todo o processo de inovação, a concepção dos novos produtos e serviços, sua produção, até a disponibilização dos mesmos ao mercado consumidor, com relacionamento, com estes, mais estreitamente. A organização precisa ser mais ágil, precisa buscar novas oportunidades de negócio de forma mais efetiva, precisa se reestruturar, rever seus processos, incentivar seus funcionários na busca de inovação, a serem mais criativos, a proporem soluções, não serem reativos, fugir da mesmice de outrora (DORNELAS, 2003, pág. 7). Nesse contexto, o empreendedorismo age como um propulsor da inovação e mudança, tão necessárias à sobrevivência das empresas nesse mercado competitivo. Nesta época de rápidas mudanças, o espírito empreendedor pode ser uma vantagem relevante, mas somente se souber usufruir os seus benefícios. O intraempreendedorismo é a maneira de se usar o espírito empreendedor nas organizações (PINCHOT, 1989). 2.2. Intraempreendedorismo Para Dornelas (2003), o termo empreendedorismo pode ser aplicado a qualquer empresa, estando esta já consolidada ou em fase de criação, de qualquer porte, estrutura ou mercados-alvo. Cada empreendedor precisa avaliar as vantagens e desvantagens de empreender fora e dentro das organizações. Precisa priorizar o que é mais importante: ter a liberdade total de controle do seu próprio negócio e assumir o risco de atuar em um meio completamente incerto ou ter o amparo de uma organização para realizar seu empreendimento, mas ter Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 101 101 05/06/2008, 22:36 Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas, Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves uma autonomia limitada. Isso é uma decisão muito pessoal. Segundo Dehter (2004), é preciso que os empreendedores reconheçam os benefícios e os riscos implícitos nas oportunidades que detectam e pensam capitalizar. Agir como empreendedor em organizações já consolidadas pode ser até mais difícil do que iniciar uma nova empresa. Existem muitas regras que podem vir a limitar a autonomia do empreendedor. Por outro lado, ao se iniciar um negócio próprio, os recursos nem sempre estão disponíveis, a empresa não é ainda conhecida no mercado e a administração dificilmente é profissionalizada. (DORNELAS, 2003). Apesar de em muitos casos o ambiente corporativo não ser exatamente próprio para a implantação de novas idéias, a decisão de partir para um empreendimento independente deve ser muito analisada (COSTA JÚNIOR e FRANZONI, 2003, p.7). A idéia de empreender dentro de organizações consolidadas foi inicialmente defendida por Gifford Pinchot. Ele foi o criador do termo intrapreneurship (intraempreendedorismo) para designar a prática do empreendedorismo dentro das organizações. Para Pinchot (1989), os intraempreendedores são todos os sonhadores que realizam seus sonhos. Aqueles que são responsáveis pela criação de inovações de qualquer espécie dentro de uma organização. O intrapreneur (intraempreendedor) pode ser o criador, mas é sempre aquele que transforma uma idéia em uma realidade lucrativa. Todo indivíduo pode ser um empreendedor onde trabalha. Para isso, precisa aprender a gerar visões, a estruturar bem seus projetos e dar coerência a suas realizações. Assim, torna-se responsável pela mudança, pois o intraempreendedor é um criador que realiza coisas novas ou traz a inovação ao que já existe (FILION, 2000). O intraempreendedorismo pode ser traduzido como o empreendedorismo dentro da empresa. Deve ser compreendido como gerador de inovação dentro dessa organização (DEHTER, 2004). Vários estudiosos selecionam diversas denominações para o termo intraempreendedorismo, como empreendedorismo interno ou empreendedorismo corporativo. Dornelas (2003) não segue bem essa regra. Ao optar pelo termo “empreendedorismo corporativo”, classifica este em duas novas modalidades: intrapreneurship (intraempreendedorismo) e corporate venturing (novos negócios corporativos). Para ele, empreendedorismo corporativo é um processo em que um ou mais indivíduos, dentro de uma organização existente, impulsionam a renovação ou a inovação dentro dessa empresa (intraempreendedorismo) ou geram uma nova organização ligada à primeira, que são os novos negócios corporativos (DORNELAS, 2003). Acredita-se que, brevemente, o indivíduo deverá ter um comportamento empreendedor na empresa para manter seu emprego (URIARTE, 2000). Mesmo para aqueles que não desejam empreender dentro de organizações, o intraempreendedorismo torna-se uma 102 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 102 05/06/2008, 22:36 Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas fonte de experiências de negócios que ajudarão o empreendedor autônomo a ter sucesso diante da instabilidade de mercado. 2.3. Habilidades e características empreendedoras Os indivíduos empreendedores possuem características que lhe são peculiares, mesmo que todas elas não estejam presentes em seu perfil, a intensidade e a freqüência com que elas aparecem podem determinar se ele é ou não um empreendedor. Para Dornelas (2003), a intensidade empreendedora é determinada, principalmente, por três variáveis: a inovação, a propensão para assumir riscos e a pró- atividade (iniciativa). É considerada a maneira como a organização as pratica em um determinado período de tempo. A combinação dessas três variáveis é que irá determinar o grau de empreendedorismo na organização. As características empreendedoras podem adequar-se tanto aos indivíduos empreendedores autônomos quanto àqueles que empreendem em organizações. Segundo Dornelas (2003), o intraempreendedorismo não é algo novo, mas apenas uma extensão do termo empreendedorismo, sem perda conceitual. Segundo Bringhenti (1999), para o intraempreendedor é possível definir algumas sub-características que refletem em seu comportamento. Elas se assemelham bastante às dos empreendedores e quando existem diferenças, são poucas. Todas as pessoas possuem algumas características intraempreendedoras. O que vai importar, realmente, é se a quantidade de características apresentadas é suficiente para que o indivíduo seja considerado um verdadeiro intraempreendedor (URIARTE, 2000). Para Pinchot (1989), o empreendedor... • Possui talento visionário; • Conhece todas as áreas do negócio e assume responsabilidade por elas; • É orientado para a ação; • Busca prazer nas pequenas tarefas; • Combina visão e ação; • É dedicado; • Estabelece as prioridades internas em primeiro lugar; • Estabelece metas auto-determinadas; • Estabelece altos padrões internos (qualidade); • Tende a confiar em seu talento e nas perspectivas de seu negócio; • Supera erros e fracassos; • Administra o risco; • É leal aos objetivos a longo prazo do negócio. Os intraempreendedores procuram sempre minimizar os riscos. O que direciona o empreendedor é sua forte necessidade pessoal de realização, associada, em geral, a uma Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 103 103 05/06/2008, 22:36 Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas, Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves visão muito específica daquilo que ele deseja realizar. A visão do intraempreendedor é um modelo concreto do negócio que está sendo criado e do que é necessário para fazê-lo acontecer (PINCHOT, 1989). Dornelas (2003) descreve as características comuns aos empreendedores: • São visionários; • Sabem tomar decisões; • São indivíduos que fazem a diferença; • Sabem explorar ao máximo as oportunidades; • São determinados e dinâmicos; • São otimistas e apaixonados pelo que fazem; • São dedicados; • São independentes e constroem seu próprio destino; • São líderes e formadores de equipes; • São bem relacionados (networking); • São organizados; • Planejam, planejam, planejam; • Possuem conhecimento; • Assumem riscos calculados; • Criam valor para a sociedade. Os empreendedores criam uma visão sem ter uma referência prévia. Eles assumem riscos calculados, tentam compreender o que está a sua volta, fazendo tudo para que seu projeto dê certo. Para isso, os empreendedores persuadem as pessoas com conhecimentos complementares para formar uma equipe eficiente para implementar suas idéias e gerir seu novo negócio, capitalizando sobre a oportunidade identificada (DORNELAS, 2003) Para Dehter (2004), o que é comum no empreendedor são as capacidades ou condições de: inovar, ser flexível, ter iniciativa, assumir riscos, ser criativo e orientado ao crescimento. Para ele, o empreendedor também participa ativamente de redes informais dentro e fora da sua própria organização, onde a informação flui sem obstáculos. 3. Metodologia 3.1. Tipo de pesquisa A pesquisa realizada caracterizou-se por ser de cunho exploratório e descritivo. Primeiramente exploratório pela necessidade de conhecer as metodologias existentes na literatura, considerando os diversos construtos que medem o potencial intraempreendedor das pessoas. Após a escolha de três instrumentos (Dornelas, Pinchot e Uriarte), inicia-se a parte descritiva. Nesse ponto, procurou-se descrever as possíveis relações existentes entre os questionários aplicados. 104 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 104 05/06/2008, 22:36 Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas 3.2. Área de estudo e amostra A área de estudo selecionada para a etapa da coleta de dados foi a Universidade Federal de Alagoas (UFAL), pela proximidade e diversidade que apresenta em sua população. A amostra foi composta por professores, alunos bolsistas, estagiários e funcionários técnico-administrativos da UFAL. Por acessibilidade, os questionários foram aplicados em uma amostra de 115 (cento e quinze) pessoas, incluindo aleatoriamente todas as categorias da população descritas acima. 3.3. Tratamento dos dados Objetivando o melhor tratamento dos dados obtidos com o desenrolar desta pesquisa, utilizaram-se programas estatísticos, como o SPSS 11.0, o que possibilitou a tabulação dos resultados, proporcionando as médias, medianas, modas, freqüências e demais representações relevantes para cada instrumento estudado. Os dados foram agrupados segundo as características mencionadas pelos seus autores, o que permitiu a atribuição de pontos às respostas mais adequadas ao tema e a demonstração do parecer se tendem ou não a ser intraempreendedor. 3.4. Estudo das metodologias tradicionais O conceito de empreendedorismo tem sido cada vez mais difundido no âmbito empresarial. Pessoas e organizações tornam esse conceito como um princípio para gerar novos negócios, para gerar inovações. Frente a essa tendência, muitos estudiosos discutem o tema e sua abrangência no mundo dos negócios. A partir daí, várias linhas de pensamento surgem, dando margem a novos conceitos e teorias. Estudos da área procuram identificar quem é o empreendedor, suas atitudes e o que é que o diferencia dos outros.Vários instrumentos foram criados para medir esse potencial e novas metodologias estão surgindo, mostrando que a área está sendo explorada. Nesse emaranhado de novas idéias, o termo intraempreendedorismo também ganha seu espaço e revela uma maneira diferente de tratar a “revolução empreendedora” emergente. Desde sua criação, por Gifford Pinchot em 1985, o tema tem ganhado novos nomes como “empreendedorismo interno” ou “empreendedorismo corporativo”. Suas idéias, como seus próprios sinônimos dizem, baseiam-se no fato de que uma pessoa não precisa deixar a empresa onde trabalha para ser empreendedor. O conceito ainda é novo e muito do que tem para oferecer precisa ser descoberto. Poucas obras discutem o tema, o que dá oportunidade para a realização de novas pesquisas. O presente estudo procurou analisar, dentro da área do intraempreendedorismo, como as metodologias tradicionais (que mensuram o potencial empreendedor nas organizações) abordam o tema e como se estruturam, para, assim, compará-las. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 105 105 05/06/2008, 22:36 Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas, Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves Foram selecionadas três metodologias: Pinchot (1989), Dornelas (2003), Uriarte (2000). Sendo o questionário de Pinchot uma das primeiras metodologias criadas na área, atribuiu ao autor o título de “pai do intraempreendedorismo”. Na época, ainda não se tinha uma preocupação em criar um modelo bem estruturado, mensurável estatisticamente. O teste é composto por um conjunto de doze perguntas diretas, as quais podem ser respondidas com “sim” ou “não”. Pela própria simplicidade das questões, Gifford Pinchot trata o resultado da seguinte forma: “se você respondeu sim mais vezes do que não, é provável que já esteja se comportando como um intraempreendedor” (PINCHOT,1989, pág.25). A tabulação dos resultados sugerida pelo autor dificulta a comparação dessa metodologia com as demais selecionadas. Além disso, Gifford não associa as questões de seu teste a características intraempreendedoras definidas. O segundo autor, José Carlos Dornelas, é um especialista nacional em empreendedorismo. Em sua obra “Empreendedorismo Corporativo”, ele elenca cinco testes que abordam lados diferentes do potencial intraempreendedor. Pela não possibilidade de aplicação dos cinco instrumentos, procurou-se definir um que envolvesse uma diversidade maior de características mensuráveis. Um deles trata do potencial criativo, outro de relacionamento em equipe e, ainda, um referente às habilidades gerenciais. A escolha ficou entre os dois testes restantes, os quais analisam várias características. O primeiro possui uma maior tendência a induzir o entrevistado a uma resposta favorável, pois é formado por afirmações diretas sobre o comportamento do intraempreendedor, onde o respondente posiciona-se em qualquer uma das cinco alternativas: excelente, bom, regular, fraco e insuficiente. O segundo, selecionado para este estudo, apresenta trinta e cinco questões, com três alternativas mutuamente excludentes, revelando situações cotidianas e pontos de vistas sobre comentários não diretamente ligados ao mundo dos negócios, o que pode evitar respostas tendenciosas. O último instrumento constante na pesquisa foi criado por Uriarte, estudante de mestrado da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) no ano de 2000. O questionário traz em si cinqüenta perguntas distribuídas em quatro pilares: necessidades, habilidades, conhecimentos e valores, aos quais também atribui menor ou maior importância. Para fins de acessibilidade, consideraram-se os pilares de maior importância, ou melhor, os das necessidades e das habilidades. Assim, o questionário aplicado foi reduzido a vinte e nove questões, mantendo seus enunciados integralmente. As alternativas possíveis de resposta (“a” ou “b”) são afirmações sobre o comportamento em diversas situações de trabalho e caos relacionados. Optando por uma ou outra afirmação, o respondente, segundo o autor, terá ou não aquela necessidade ou habilidade intraempreendedora. Para melhor organização e visualização, foi criado o Quadro I, onde as características de cada autor estão inseridas. Este quadro será fonte de referência para o tratamento dos dados. 106 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 106 05/06/2008, 22:36 Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas Quadro 1: Características Empreendedoras Autores/Grupos 01 DORNELAS URIARTE Motivação para a realização • Habilidade de adquirir informações. • Habilidade de avaliar oportunidades e pensamento criativo. • Habilidade para atingir metas. • Habilidade de identificar novas oportunidades. • Habilidade de motivação e decisão. PINCHOT 02 Autocontrole • Necessidade • Necessidade • Necessidade • Necessidade de de de de aprovação. auto-realização. independência. desenvolvimento pessoal. 03 Propensão a assumir riscos • Necessidade de auto-preservação 04 Resolução de problemas • Habilidade para resolução de problemas 05 Influenciador • Necessidade de vínculos • Habilidade de comunicação persuasiva • Habilidade de negociação • Combina visão e ação • Orientado para a ação • Tendem a confiar em seu talento e nas perspectivas de seu negócio • Administra o risco • Conhece todas as áreas do negócio e assume responsabilidades por elas • Estabelece altos padrões internos • Estabelece prioridades internas em 1° lugar • Rede de amigos/patrocinadores 4. Resultados e Discussão Considerando uma análise geral dos instrumentos, mostrada na Figura I, pode-se perceber as diferenças entre os resultados de cada autor. Demonstrando que apesar de ter sido utilizada a mesma amostra respondente para todos os autores, os resultados apontam para diferentes tendências de ter ou não o potencial intraempreendedor. Figura 1: Comparação de Resultado Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 107 107 05/06/2008, 22:36 Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas, Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves A Figura I revela que a maioria dos participantes, conforme o questionário de Dornelas, apresentou uma razoável tendência ao médio perfil intraempreendedor, com concentração de 73% no nível Baixo e Médio, contrária à tendência apresentada por Uriarte, que segue em direção ao mais alto nível intraempreendedor, e à de Pinchot III, a maior concentração no nível mediano, mais de 55%, de tal perfil. Tabelas 1: Estatísticas das pontuações Estatística descritiva Dornelas Uriarte Pinchot Amostra (n) 115 115 115 Média 16,5 18,8 7,8 Mediana 17,0 20,0 8,0 Moda 19,0 20,0 7,0 Mínimo 6,0 7,0 2,0 Máximo 28,0 26,0 11,0 Redimensionamento da média para o eixo de Dornelas* 16,5 19,66 20,17 * O redimensionamento foi feito utilizando a escala de Dornelas como parâmetro pela fórmula: [Max(Dornelas) - Min(Dornelas)] ÷ [Max(outra escala) - Min(outra escala)] = [X – Min(Dornelas)] ÷ [Média(outra escala) – Min(outra escala)]. A média, a mediana e a moda apresentaram, no instrumento de Dornelas, valores 16,5; 17 e 19 respectivamente, sendo que estes valores não podem ser comparados entre os distintos instrumentos. O que pode ser feito é um redimensionamento da média para algumas das escalas e compará-los. O resultado contido na última linha do quadro acima demonstra que, em média, as respostas de Pinchot III são maiores que as de Uriarte e de Dornelas, e a de Uriarte é maior que a de Dornelas. Assim, quem indicou um maior potencial médio de intraempreendedorismo foi o instrumento de Pinchot. Vale ressaltar que o resultado de Uriarte não ficou muito distante disso. Mais uma vez, a forma como Dornelas aborda o seu instrumento (mostrando por vezes o lado egoísta do intraempreendedor) é percebido em termos de escore médio das respostas. No questionário 2, de Pinchot III, os valores da média, da mediana e da moda foram, seguidamente, de 7,8; 8,0; 7,0, sendo a pontuação mínima alcançada de apenas 2,0 pontos (só duas questões acertadas) e a pontuação máximo de 11,0 pontos, o que indica que o respondente errou somente uma questão das doze presentes neste instrumento, demonstrando o seu alto potencial intraempreendedor em relação ao instrumento deste autor. Pela necessidade de conhecer ainda mais o que representam os gráficos da pesquisa, houve a verificação se o padrão de resposta das pessoas, pelo escore geral de cada respondente, seguiu o mesmo padrão. Ou seja, se existe correlação entre os escores gerais em cada instrumento. 108 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 108 05/06/2008, 22:36 Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas Para desenvolver uma técnica de correlação é necessário descobrir como estão distribuídos os dados. O histograma I traz esta avaliação para os dados apresentados. Figura 2: Histogramas Comparativos Devido a essa não possível normalidade de distribuição para tal característica, foi calculado o Coeficiente de Correlação de Spearman, já que não se aplica o de Pearson. Os resultados dessas correlações estão na Tabela II. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 109 109 05/06/2008, 22:36 Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas, Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves Tabela 2: Correlação não Paramétrica do Resultado Total Spearman Dornelas Uriarte Pinchot Dornelas Coeficiente de Correlação Sig. (bi-caudal) n 1,000 0 115 0,490** 0,000 115 0,318** 0,001 115 Uriarte Correlação de Correlação Sig. (bi-caudal) n 0,490** 0,000 115 1,000 115 0,249** 0,007 115 Pinchot Correlação de Correlação Sig. (bi-caudal) n 0,318** 0,001 115 0,249** 0,000 115 1,000 0 115 ** A correlação é significante no nível 0,01 (bi-caudal) Na comparação dos dados a correlação entre os instrumentos Uriarte e Dornelas foi moderada (ñ= 0,490), entre Uriarte e Pinchot a correlação foi a mais fraca (ñ= 0,249) e entre Dornelas e Pinchot foi fraca (ñ= 0,318). De modo geral, o instrumento 02 (Pinchot III) é o que mantém uma relação mais fraca com os outros instrumentos. Considerando um nível de significância de 1%, as correlações apresentam-se fracas em todas as situações, sendo a de Dornelas a menos fraca. Apesar de não serem tão altos, os valores indicam uma correlação estatisticamente significante entre os mesmos, como se pode verificar nos Histogramas. Como se pode perceber a amplitude do primeiro histograma é bem maior do que a dos resultados do questionário de Pichot III, pois se atribuíram pontos para cada resposta correta e sabendo que o número de questões no questionário de Dornelas é superior ao de Pinchot. 5. Conclusões Verificou-se que as metodologias adotadas, nesta pesquisa, apresentam consideráveis diferenças em seus resultados, ou seja, possuem pequeno nível de relação. Pelo fato de cada autor ter atribuído diferentes construtos e de como abordaram o tema, houve reflexos nas respostas dos entrevistados e conseqüentemente nos resultados finais de cada questionário. Dentre eles, o de Dornelas apresentou-se de uma forma que dificultou a interpretação por parte dos entrevistados. Quando ao responderem o primeiro questionário, não conseguiram se identificar com as alternativas de respostas possíveis, não só pela cultura conservadora compartilhada no local de trabalho, mais também pelo lado, aparentemente, negativo do intraempreendedor, os quais transparecerem em algumas perguntas. Já os resultados do Questionário 03 (Uriarte) explanam a crescente tendência a possuir o potencial intraempreendedor, potencial esse encontrado, mais fortemente, nos resultados de Gifford Pinchot. Por outro lado, esse tipo de questionário enfatiza alguns 110 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 110 05/06/2008, 22:36 Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor: uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas ideais que podem ser percebidos como bons pelos respondentes, mas não exatamente executados na prática. Tudo isto leva a perceber o quão difícil é mensurar o potencial intraempreendedor das pessoas, não havendo o questionário certo, ou o errado, e sim o mais adequado para se atingir tal potencial. Ou seja, questionários não conseguem representar o singular perfil existente nas pessoas, mas se aproximam cada vez mais dele, com a mais variada utilização de técnicas não só quantitativas, mas também qualitativas. 6. Referências BALESTRIN, Alsones e VARGAS, Lilia Maria. A complementaridade de conhecimentos nos processos de inovação. Anais do XXVIII ENANPAD. Curitiba, 2004. BIRLEY, Sue e MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Makron Books, 2001. CHAGAS, Juarez de Oliveira e FREITAS, Henrique M.R. de. A tomada de decisão segundo o comportamento empreendedor: uma survey na região das Missões. Anais do XXV ENANPAD. Campinas, 2001. COSTA JÚNIOR, Henry Jenné da e FRANZONI, Ana Maria Bencciveni. Ser ou não um intra-empreendedor. In Anais: Enempre – 5º Encontro Nacional de Empreendedorismo. Florianópolis – SC, ENE/UFSC, 2003. DEHTER, Mario. El ser emprendedor: modelo para desarrolar comportamiento emprendedor y corporativo. <Disponível em: http://www.justoahora.com> Acesso em 28 de agosto de 2004. DEHTER, Mario. Nacer - naturalmente emprendedor. <Disponível em www.justoahora.com> Acesso em 29 de agosto de 2004. Guipson Fontes Pinheiro Neto Campus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – Al Cep: 57072-920 [email protected] Anderson de Barros Dantas Campus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – Al Cep: 57072-920 Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 111 111 05/06/2008, 22:36 Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas, Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves Priscylla Dayse Almeida Gonçalves Campus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – Al Cep: 57072-920 Suziane de Alcântara Santos Campus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – Al Cep: 57072-920 [email protected] Juliana Silva Alves Universidade Federal de Alagoas Campus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – Al Cep: 57072-920 112 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 112 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas The Corporative Benchmarking: the Financial Benchmarking and the Companies’ Strategic Management Sidney Tozzini [email protected] UNIFIEO São Paulo - São Paulo Resumo O texto analisa as diferentes formas de benchmarking descrevendo o conjunto de parâmetros financeiros mais freqüentemente utilizados e seu alinhamento com o processo de administração estratégica nas empresas. Benchmarking é o processo usado em administração e particularmente em Administração Estratégica, no qual as empresas usam as empresas líderes, tanto do seu setor como fora dele, como modelos para desenvolver e aperfeiçoar suas práticas gerenciais. Além das estratégias em si, o processo de planejamento estratégico está freqüentemente sujeito à atividade de referência (benchmarking). As limitações da análise financeira tradicional por meio de índices têm incentivado a aplicação da análise por meio de múltiplos com o uso do EVA (Economic Value Added) e do MVA (Market Value Added).O texto conclui indicando que o uso do EVA e do MVA podem-se constituir no ponto de convergência do benchmarking financeiro e da Administração Estratégica articulando os objetivos empresariais com as medidas de desempenho e incentivos financeiros que orientam as decisões gerenciais de modo a garantir a criação de valor para os acionistas e proporcionar às empresas um crescimento sustentável. Palavras-chave: benchmarking, benchmarking financeiro, múltiplos financeiros, EVA, MVA, administração estratégica. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 113 113 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini Abstract The paper seeks to analyze the different benchmarking approaches describing the set of financial parameters most used and their relationship with the Strategic management process. Benchmarking is the approach used in Management practice and especially in Strategic Management by which firms use leading companies – both in and outside their business – as models to develop and improve their managerial practices. Beyond the strategies themselves, the strategic planning process is frequently subject to reference practices (benchmarking).The limitations of the traditional financial analysis using indexes have encouraged the use of financial multiples specially the use of EVA (Economic Value Added) and of MVA (Market Value Added).The text indicates that the use of both EVA and MVA can be the convergence point of financial benchmarking with Strategic Management unifying the company’s goals together with performance and financial incentives measures that guide managerial decisions in order to insure value creation to shareholders and the company’s sustainable growth. Key words: benchmarking, financial benchmarking, financial multiples, EVA, MVA, strategic management. 1. Introdução O texto que segue procura analisar as diferentes formas de benchmarking, descrevendo o conjunto de parâmetros financeiros mais freqüentemente utilizados e seu alinhamento com o processo de Administração Estratégica nas empresas. 1.1 Benchmarking e benchmarks Em 1989, Richard Lester e pesquisadores do Centro de Desempenho Industrial do MIT (MIT Industrial Performance Center) identificaram as 7 “melhores práticas” e concluíram que as empresas deveriam sair do processo de produção em massa de produtos padronizados. As sete áreas de melhores práticas eram: (LESTER, 1989) 1. Melhoria contínua e simultânea em custos, qualidade, serviços e inovação do produto; 2. Quebra de barreiras organizacionais entre departamentos; 3. Eliminação de níveis gerenciais criando hierarquias organizacionais horizontais (“achatadas”); 4. Relações mais próximas entre clientes e fornecedores; 5. Uso inteligente de novas tecnologias; 6. Foco na globalização; 7. Melhoria nas habilidades dos recursos humanos. 114 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 114 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas A busca de “melhores práticas” foi também denominada de benchmarking (CAMP, 1989). Um benchmark é um ponto de referência para uma medida1. Pode-se entender um benchmark como uma referência confiável e precisa. 1.2 Benchmarking e Administração estratégica Benchmarking é um processo usado em Administração e, particularmente, em Administração Estratégica, no qual as empresas usam empresas líderes, tanto do seu setor como fora dele, como modelos para desenvolver e aperfeiçoar suas práticas empresariais. O benchmarking estuda de maneira sistemática as melhores empresas e usa suas melhores práticas como padrão de comparação, padrão a ser alcançado ou mesmo superado. O benchmarking reconhece que nenhuma empresa é excepcional em tudo o que faz. Daí, ser um processo contínuo envolvendo empresas de qualquer setor e qualquer país. O raciocínio é o de que a busca contínua das melhores práticas nas melhores empresas ao redor do mundo, fará com que sua empresa se transforme em uma empresa excepcional. É importante salientar-se o uso da prática de referência (benchmarking) na definição de resultados finais que caracterizam o sucesso de uma organização – medidas de desempenho e na identificação das estratégias funcionais utilizadas por aquelas empresas que possuem vantagens competitivas (aperfeiçoamento). SPENDOLINI (1993, p.33) conclui que: Além das estratégias em si, o processo de planejamento estratégico está freqüentemente sujeito à atividade de referência (benchmarking). Esse assunto [tema] não apenas envolve o processo de estabelecimento de um plano básico, como também considera o modo como as organizações reagem estrategicamente às mudanças como a introdução de novas tecnologias, ações competitivas e oportunidades de mercado. As considerações acima podem ser ilustradas pela figura 1 que segue: Figura 1: Benchmarking e Administração Estratégica Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 115 115 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini 1.3 Tipos de benchmarking Toda função ou tarefa de uma empresa pode ser objeto de benchmarking, da produção ao marketing, às compras, à administração da tecnologia da informação, aos serviços aos consumidores, entre outras. Há vários tipos de benchmarking cada um deles caracterizado por seu objetivo. (LACOMBE; HEILBORN, 2003,p.471). Os principais tipos de benchmarking são: o interno, o externo e o benchmarking genérico. Benchmarking interno é a comparação de operações semelhantes dentro de sua própria organização. Ocorre quando uma organização grande e diversificada (departamentalizada ou multidivisional) busca identificar as melhores práticas internas dentro da própria organização. O conhecimento interno das melhores práticas passa a ser a linha mestra de todas as medições. O benchmarking externo por sua vez pode incluir o benchmarking competitivo: uma comparação com seus próprios concorrentes e o benchmarking funcional: uma comparação de métodos com organizações que têm processos similares em setores diferentes de atuação. O benchmarking competitivo tem como objetivo identificar informações específicas sobre os concorrentes diretos da organização, seus produtos, processos e resultados, comparando-os com aqueles da própria organização. Trata-se de uma atividade sensível, na medida em que o conceito de benchmarking competitivo é diferente da análise competitiva tradicional, que em geral é conduzida “intramuros”. Já o benchmarking funcional envolve um universo mais amplo pela identificação das melhores práticas em qualquer tipo de organização – não necessariamente concorrente – conhecida pela reputação de excelência em uma atividade específica, objeto do processo de referência (benchmarking). O benchmarking genérico busca comparar métodos e processos de trabalho com aqueles de empresas consideradas inovadoras, objetivando identificar as melhores práticas. Alguns autores denominam o benchmarking de “benchmarking das melhores práticas” ou benchmarking de processo para distingui-lo daquilo que foi denominado de “benchmarking competitivo”. O benchmarking competitivo é usado na análise da concorrência. Ao pesquisar seus concorrentes diretos também se pesquisa a melhor empresa no setor. Esta empresa - referência (benchmark) é, então, usada como um padrão de comparação quando se avalia a empresa e seus concorrentes diretos.(benchmarking, 2005) Os diferentes tipos de benchmarking podem ser visualizados na figura 2 que segue: 116 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 116 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas Figura 2: Tipos de benchmarking – de dentro para fora da organização Fonte: Adaptado de SPENDOLINI (1993:24) De acordo com SPENDOLINI (1993, p.26-33) da visão dos diferentes tipos de benchmarking, conclui-se que as vantagens de sua aplicação podem ser descritas no âmbito das mudanças dos padrões organizacionais abrangendo as seguintes atividades: (i) planejamento estratégico; (ii) previsão; (iii) novas idéias; (iv) comparações entre produtos/processos e (v) o estabelecimento de objetivos. Em termos práticos, segundo SISSON; ARROWSMITH; MARGINSON (2003, p.15), o benchmarking pode se apresentar sob três formas de complexidades variadas. A primeira delas é o “benchmarking de desempenho” que envolve comparações quantitativas de medidas de entrada e/ou saída. A segunda é o “benchmarking de processo” que engloba um escrutínio detalhado da eficiência de processos e atividades de um negócio em particular, fazendo uso de grupos específicos de pesquisas, juntamente com arranjos tais como o credenciamento de padrões de qualidade. A terceira forma é o “benchmarking estratégico” estreitamente relacionado com os conceitos de aprendizagem organizacional e “da organização que aprende” (learning organization). Essencialmente, significa comparar as forças impulsionadoras das organizações de sucesso, incluindo liderança e a administração da mudança a fim de identificar possíveis estratégias alternativas e maneiras de melhorar o desempenho. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 117 117 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini 2. O processo de benchmarking O processo de benchmarking, em geral, é constituído das seguintes etapas: 1. Identificação das áreas problemáticas – dado que o benchmarking pode ser aplicado a qualquer processo ou função empresarial, uma gama de técnicas de pesquisa pode ser necessária. Essas técnicas podem incluir conversas informais com clientes, empregados ou fornecedores; técnicas de pesquisa exploratória como pesquisa qualitativa; ou pesquisas mais detalhadas como pesquisa de mercado, pesquisa quantitativa, entrevistas, questionários, análise de reengenharia, mapeamento de processos, relatórios de variações no controle de qualidade ou análise de índices financeiros. 2. Identificação das organizações que são líderes nessas áreas – busca-se identificar a melhor em qualquer setor ou indústria e em qualquer país. 3. Estudo e análise de suas melhores práticas – O que pode implicar na necessidade de visitas às organizações selecionadas. 4. Implementação das melhores práticas – delegação da responsabilidade para a ação individual ou forças-tarefa. Estabelecimento de objetivos mensuráveis que devem ser alcançados dentro de um período de tempo especificado. 5. Repetição – o processo de benchmarking é um processo contínuo. As melhores práticas podem sempre ser aperfeiçoadas. 3. Benchmarking financeiro Podem-se identificar três abordagens principais para o benchmarking financeiro: 1. A análise tradicional por meio de índices financeiros extraídos das demonstrações financeiras mais comuns; 2. A análise por meio de múltiplos; e 3. A análise utilizando os indicadores de “lucro econômico” (EVA/MVA). 3.1 Análise tradicional por meio de índices financeiros. A clássica análise dos demonstrativos financeiros A tradicional análise financeira tem sido conduzida por meio do cálculo de índices baseados nas demonstrações financeiras mais comuns: Demonstrativo de resultado do exercício (DRE), Balanço Patrimonial (BP) e o Demonstrativo de origem e aplicação de recursos (DOAR). Este tipo de análise busca interpretar os índices financeiros para avaliar o desempenho e a situação da empresa. A análise por meio de índices pode envolver duas dimensões: a comparação da empresa com ela mesma ao longo do tempo (análise de série temporal) e a comparação dos índices financeiros entre diferentes empresas em um dado instante (análise cross-seccional). 118 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 118 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas Neste ultimo caso, o desempenho da empresa pode ser comparado com a empresa líder do setor, com o objetivo de identificar as principais diferenças operacionais, as quais, se modificadas, poderão aumentar sua eficiência. Ou então, pode-se comparar o desempenho da empresa sob análise com os denominados índices médios do setor (indústria)(GITMAN, 2002, p.103). Segundo GITMAN (2002, p.105), a abordagem mais informativa da análise realizada por meio de índices é aquela que combina a análise temporal com a evolução da industria, ou seja, compara a evolução de índices da empresa com a evolução dos índices do setor. Diversos índices podem ser desenvolvidos a fim de atender a diferentes objetivos e a diferentes grupos de partes interessadas no desempenho da empresa. Em geral, costumase subdividir os índices financeiros em quatro grupos ou categorias básicas: índices de liquidez, de atividade, de endividamento e de lucratividade. Os índices de liquidez medem a capacidade que a empresa tem de cumprir suas obrigações de curto prazo no vencimento. Os índices ou indicadores de atividade buscam demonstrar a rapidez com que a empresa é capaz de transformar seus ativos em receitas de venda ou caixa. Os índices de endividamento indicam o montante de recursos de terceiros utilizados. Buscam demonstrar não apenas o tamanho relativo da dívida dentro da sua estrutura de capital como também seu perfil (prazos). Os índices de lucratividade buscam relacionar as diversas formas de medição do lucro com suas vendas, seus ativos, seu patrimônio líquido ou ao valor de sua ação. Os índices de liquidez, atividade e de endividamento buscam medir, fundamentalmente, o risco. Os índices de lucratividade, o retorno. Sabe-se que nenhum índice isoladamente é adequado para avaliar os mais diversos aspectos relacionados à situação financeira da empresa. Embora GITMAN (2002, p.125) sugira duas abordagens para uma análise “completa” de índices: o sistema DUPONT e a análise geral de índices2. Uma das críticas mais importantes à abordagem da análise por meio de índices é a de que apresenta uma visão estática da empresa quando o que se busca é uma visão dinâmica de seu desempenho futuro. “Em outras palavras: não existe muito valor na utilização destes (índices) como fotografias da empresa. Eles devem ser observados como um filme, no qual todos os capítulos, período a período, formam o conjunto da obra. Só assim uma avaliação mais completa pode ser realizada, sobretudo em termos prospectivos” (PÓVOA, 2004, p.61). 3.2 Análise por meio de múltiplos. A avaliação relativa As limitações identificadas na análise tradicional por meio de índices indicaram a direção de uma abordagem alternativa que incorporasse a dinâmica do ambiente onde as empresas operam. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 119 119 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini A abordagem por múltiplos baseia-se no conceito de que ativos semelhantes devem ter preços semelhantes. A avaliação relativa busca analisar uma empresa usando comparações padronizadas de mercado. Neste contexto, os valores dos múltiplos de comparação incorporam dois aspectos fundamentais: o risco total da empresa e o potencial de crescimento de lucros. Portanto, de forma geral, os múltiplos apresentam relação inversa com o risco total da empresa – quanto menor o risco percebido, maior tende a ser o múltiplo – e relação direta com o crescimento futuro de lucros – quanto maior a expectativa de crescimento, maior o múltiplo. (PÓVOA,2004, p.288) 3.2.1 Tipos de múltiplos Os múltiplos podem ser agrupados nas seguintes categorias: i. Múltiplos de Valor empresarial também denominados múltiplos da firma ii. Múltiplos de valor de mercado também denominados múltiplos do acionista iii. Múltiplos híbridos iv. Múltiplos técnicos ou múltiplos reais que incorporam relações específicas de um setor empresarial. Os principais múltiplos de valor empresarial são: i. VE3/Ativo total ii. VE/Valor patrimonial dos ativos iii. VE/receita iv. VE/EBITDA4 v. VE/EBIT5 EBIT = LAJIR = lucro antes de juros e impostos vi. VE/NOPAT6 vii. VE/Fluxo de caixa para a empresa Exemplos dos principais múltiplos de valor de mercado: i. Preço da ação/ valor patrimonial da ação (VPA) ou Valor de mercado/Patrimônio Líquido ii. Preço da ação/ lucro líquido por ação (índice preço/lucro = P/L) iii. Preço da ação/ fluxo de caixa para o acionista Estão entre os múltiplos híbridos: i. Valor de Mercado/Receita liquida da empresa ii. Valor da firma/Receita iii. São exemplos de múltiplos técnicos iv. EV/MWh (setor elétrico) v. Receita liquida de Vendas/Número de funcionários (vários setores) vi. Vendas/m2 (setor de comercio varejista) 120 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 120 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas 3.2.2 Vantagens e desvantagens da avaliação por múltiplos As principais vantagens do uso de múltiplos de acordo com Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.197) são: i. Simplicidade: são necessários apenas dois valores para a avaliação de uma empresa. Bastam dois valores para determinar-se o valor do múltiplo. ii. Rápida incorporação de novas informações: os denominados múltiplos de mercado incorporam todos os dias os impactos de novas informações no valor das empresas abertas. iii. Necessidade de poucas informações na medida em que trabalham com informações básicas sobre a empresa analisada, informações em geral acessíveis e de fácil obtenção como lucro, EBITDA ou receita de vendas. Já as principais limitações identificadas no uso de múltiplos – ainda de acordo com aqueles autores - estariam relacionadas com as suas dimensões de precisão e consistência. Os múltiplos podem se mostrar imprecisos na avaliação de empresas com características não comparáveis, ou seja, nem sempre a empresa analisada possui as mesmas características das empresas utilizadas como referência. Por outro lado, o uso indiscriminado de múltiplos pode levar a um comportamento grupal – conhecido como “efeito manada” – que conduziria à determinação de valores distantes do valor efetivo da empresa. 3.2.3 Quais os múltiplos mais utilizados? Pesquisa da APIMEC7 revela que os avaliadores do mercado utilizam os seguintes múltiplos em ordem de freqüência: Múltiplos de Freqüência de uso (%) EBITDA 91,8 P/L 79,6 PREÇO/VPA 38,8 Sendo que 42,9% dos avaliadores utilizam três múltiplos, 26,5% utilizam dois indicadores e 18,4% apenas um. A pesquisa não deixa claro se o múltiplo de uma única empresa de referência é preferível ao uso de múltiplos médios ou medianos de diversas empresas. Embora a pesquisa revele o prestigio adquirido pelos múltiplos de EBITDA como, por exemplo, VE/EBITDA perante os analistas em todo o mundo, dada a facilidade com que pode ser calculado, PÓVOA (2004, p.314) adverte que Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 121 121 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini a idéia de facilidade e simplicidade não pode ser confundida com análise rasa e simplória. Por mais que o analista deseje, em um múltiplo de firma não é possível fugir de aspectos presentes em qualquer processo de ‘valuation’, como o crescimento do lucro operacional depois dos impostos e o custo médio ponderado de capital. 3.3 EVA/MVA – Os indicadores de “lucro econômico” 3.3.1 EVA. Conceito. Metodologia de cálculo A questão, portanto, que se coloca é da possibilidade de aliar-se a facilidade do cálculo de múltiplos com as dimensões de crescimento do lucro operacional e o custo médio ponderado de capital. Uma possível resposta à questão seria o uso do denominado valor econômico agregado ou EconomicValue Added (EVA). Na área de finanças, o EVA é um método para determinar o valor criado para os acionistas de uma empresa. Como nos informa MARTINS (2001, p.244): podemos compreender o EVA como uma resposta à necessidade de medidas de desempenho que expressem a adequada criação de riqueza por um empreendimento. Esse conceito foi desenvolvido durante a década de 80 e amplamente divulgado pela obra de STEWART (1991). A utilização do conceito de valor econômico agregado (EVA) está associada ao conceito tradicional de “lucro econômico” (economic profit) da teoria econômica, ou seja, é o lucro da empresa após o pagamento dos custos, das despesas e dos tributos necessários à sua operação deduzidos também o custo do capital utilizado (MARTELANC, PASIN,CAVALCANTE, 2005, p.237) Ehrbar (1999, p.2) informa que: Aritmeticamente, é o lucro operacional após pagamento de impostos menos os encargos sobre o capital, apropriado tanto para endividamento quanto para o capital acionário. O que resta é o valor em dólares pelo qual o lucro excede ou deixa de alcançar o custo do capital utilizado para realizar aquele lucro. Este número é o que os economistas denominam de lucro residual, o que significa exatamente aquilo que implica: é o resíduo que sobra depois de todos os custos terem sido cobertos. Economistas também se referem a isto como lucro econômico ou aluguel econômico. Nós o chamamos de EVA, valor econômico adicionado. Portanto, a metodologia do EVA procura incorporar na apuração do lucro contábil, o conceito de custo de oportunidade e desse modo determinar o lucro econômico. Podese apresentar o EVA de acordo com a seguinte expressão: Lucro econômico = EVA = Lucro operacional líquido após os impostos (NOPLAT) - (NOA * WACC) (1) 122 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 122 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas Onde: NOA = Net operating assets = Ativos operacionais líquidos WACC = custo médio ponderado de capital = Weighted Average Cost of Capital. Ou ainda, os acionistas (quotistas) de uma empresa receberão um valor agregado positivo quando o retorno do capital de suas ações (quotas) empregado nas operações da empresa é maior do que o custo daquele capital (EconomicValue Added, 2005). Lucro econômico = EVA = Ativos Operacionais Líquidos (NOA) x ((ROIC (%) – WACC (%)) (2)8 Onde: ROIC = retorno sobre o capital investido = Return On Invested Capital WACC = custo médio ponderado de capital = Weighted Average Cost of Capital. Podem-se representar as considerações acima com a figura 3 que segue: Figura 3 - EVA – Valor Econômico Agregado Fonte: Adaptado de MARTINS (2001, p.207) 3.3.2 Vantagens e desvantagens do uso do EVA De acordo com Stewart (1991) as principais vantagens do uso do EVA seriam: • O EVA está intrinsecamente ligado ao valor de mercado. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 123 123 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini • O EVA fornece medidas significativas para se progredir na criação de valor e servir como benchmark na mensuração do desempenho de toda e qualquer empresa. Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.240) apresentam – entre outras - as seguintes vantagens na utilização do EVA: i. Explicita o custo de capital empregado nas análises de investimento e desempenho; ii. Define melhor os objetivos da empresa; iii. Permite a integração entre o planejamento estratégico e finanças; iv. Define uma taxa de retorno mínima a ser exigida nos projetos atuais e futuros; v. Divulga e evidencia conceitos como estrutura de capital, custo de capital de terceiros, custo de capital próprio, política de dividendos e custo de manutenção de ativos não operacionais; vi. Estabelece critérios justos para a negociação da remuneração variável dos administradores; vii. Estimula o envolvimento dos administradores na gestão dos negócios; e viii. Permite aos administradores de planejamento estratégico a otimização do uso de recursos. PÓVOA (2004, p.350) apresenta as seguintes vantagens no uso do EVA: i. O uso do EVA simplifica a comunicação com funcionários, sem formação em Finanças, da idéia de que a empresa ou um departamento específico deve apresentar um retorno (ROIC) superior ao custo da firma (WACC); ii. O EVA é uma medida de desempenho superior quando comparada, por exemplo, ao lucro por ação, na medida em que disponibiliza aos administradores instrumentos mais claros para a avaliação: o ROIC para as políticas de investimento e reinvestimento e o WACC para as políticas de financiamento; iii. Possibilidade de aplicação do EVA em unidades operacionais da empresa (divisões, departamentos,...) que permite a delegação da responsabilidade direta pela agregação de valor a gerentes e supervisores; PÓVOA (2004, p.344) identifica algumas limitações no uso do EVA: i. Discrepância entre critérios de cálculo do retorno e custo de capital. O retorno sobre o capital investido é calculado usando-se valores contábeis enquanto que os custos de capital correspondem a média ponderada do custo atual da dívida e dos recursos próprios; ii. A idade das empresas. Quanto mais antiga for a empresa, maior a possibilidade de distorção do valor do patrimônio líquido dadas às mudanças nas regras de contabilização nos anos passados em face das altas taxas de inflação no Brasil; iii. Varias adaptações e ajustes devem ser realizadas no valor do lucro operacional após impostos para seu uso no cálculo do retorno sobre investimento tais como: 124 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 124 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas • Itens reconhecidos como despesas nas demonstrações financeiras que devem ser considerados como investimentos; • Despesas não-recorrentes devem ser acrescidas ao lucro operacional; • Despesas sem efeito sobre o caixa devem ser acrescidas ao lucro operacional; • Consolidação de um número de tributos sobre o faturamento e lucro. iv. O EVA pode conduzir a uma ênfase em retornos de curto prazo em detrimento a uma visão de prazo mais longo; v. A aplicação do EVA parece se adaptar melhor a empresas com expectativa de crescimento moderado e com estruturas de capital relativamente estáveis. A aplicação do EVA em empresas de elevado crescimento e significativas mudanças na estrutura de capital apresenta-se bem mais complexa. 3.3.3 EVA – De volta aos conceitos básicos Apesar das evidências favoráveis identificadas pela bibliografia e pela prática ao longo dos anos, a utilização da metodologia do EVA ainda não parece ser uma unanimidade. Nas palavras do vice-presidente de Finanças do Citigroup, Todd S. Thomson para manter a atenção voltada ao valor para o acionista, o capital econômico deveria impulsionar as decisões. Há boas justificativas a favor do EVA, mas quanto mais complicamos as ferramentas, mais difícil sua compreensão pelos gerentes e mais difícil para que eles realizem as coisas certas, e mais difícil ainda, avaliar se eles estão realizando as coisas certas. A habilidade de simplificar é importante. Sandy Weil, Presidente do Conselho de Administração do Citigroup, vai mais longe, entendendo que as empresas têm usado o EVA de modo muito prescritivo, o que inibe a capacidade de julgamento dos administradores.9 Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.239) concluem que: embora o EVA seja considerado a “melhor” metodologia de avaliação do desempenho, ela não deve ser utilizada com uma métrica isolada. Ao contrário, pode e deve ser calculada em paralelo com outras medidas de rentabilidade, custo, desempenho e alavancagem, já que pode ser explicado e entendido em detalhes por meio desses outros indicadores. Como nos informa Martins (2001, p.246): O EVA, portanto, não se constitui numa novidade propriamente dita, mas parece estar recuperando conceitos elementares, intuitivos e fundamentais que talvez tenham caído no esquecimento da prática gerencial coletiva. O resgate da essência, da base, do sentido, geralmente produz uma forte atração, especialmente em um período em que a virtualidade possui uma presença significativa no cotidiano social. Essa indicação, talvez, se aproxime da justificativa para grande penetração no mercado que o EVA tem alcançado. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 125 125 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini 3.3.4 MVA. Conceito. Metodologia de cálculo O MVA (market value added) – valor de mercado adicionado ou agregado – representa a diferença entre o valor de mercado das ações da empresa adicionado ao valor de mercado da sua dívida em um dado instante subtraído do capital total investido. (PÓVOA, 2004, p.353).Dado que - no caso brasileiro – o autor considera o valor de mercado da dívida como o seu valor contábil, o MVA reduz-se a diferença entre o valor de mercado das ações e o capital próprio empregado. Já Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.261) entendem o MVA como o resultado da diferença entre o valor de mercado do capital do acionista, em uma determinada data, subtraído do capital investido pelo acionista na mesma data, que pode ser representado pelo patrimônio líquido contábil. Chega-se, então, ao conceito de MVA, cuja proposta se consubstancia na mensuração da riqueza gerada por um empreendimento, em termos de percepção do mercado relativa ao valor de seus títulos mobiliários. (MARTINS, 2001, p.248) Conseqüentemente, sua equação, seria: MVA = valor de mercado – capital próprio10 Desse modo, pode-se considerar o MVA como uma medida do desempenho acumulado da empresa em um determinado instante ou como a somatória dos valores presentes de todos os EVAs futuros descontados ao custo de capital próprio. Erbhar (1999) entende que o MVA busca captar duas atitudes básicas associadas à criação de valor para o acionista: • Exploração eficaz dos recursos captados (aumento do capital total implica a diminuição do indicador), consistentemente com o EVA e • Busca um canal de comunicação com o mercado, objetivando influenciar sua percepção a respeito do valor do empreendimento. 3.3.5 Uma avaliação integrada: a relação entre MVA e EVA Desse modo se o MVA representa a acumulação de riqueza para o acionista, o EVA explicaria as razões dessa acumulação. “Para criar valor para o acionista, a Administração precisa gerar sistematicamente EVAs positivos, ou seja, obter excedentes de retorno.” (MARTELANC, PASIN,CAVALCANTE, 2005, p.262) De acordo com Martins (2001, p.249): É nesse contexto que o EVA e o MVA se relacionam. Ambos incorporam a mesma intenção de uso eficaz dos recursos captados. Contudo, enquanto o segundo mede a percepção do mercado 126 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 126 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas sobre os esforços realizados pelos gestores para gerar riqueza, o primeiro constitui-se no canal de comunicação, entre os agentes internos e externos, do compromisso com diretrizes que agregam valor para os sócios, bem como os resultados alcançados. Póvoa (2004, p.354) entende que o lucro econômico (EVA) como medida de desempenho é superior ao valor de mercado adicionado(MVA) porque na medida em que as empresas não podem controlar a reação dos mercados, o MVA – pelo menos no curto prazo - poderia apresentar valores distorcidos com relação ao desempenho que seria caracterizado pelos valores apresentados pelo EVA, ou seja a companhia pode apresentar maravilhoso desempenho em um ano, com todos os departamentos superando suas metas em termos de EVA e mesmo assim, sua ação cair. Tecnicamente, isto significaria que todo o potencial de agregação de valor naquele ano, construído pelo risco específico, foi mais do que anulado pela destruição de valor advinda do risco de mercado (PÓVOA,2004, p.354). As considerações acima são reforçadas por Ehrbar (1999) quando afirma que “o caminho[...] é gerenciar visando aumentos de EVA, porque EVA é a medida interna de desempenho mais estreitamente relacionada ao MVA e oferece a indicação mais confiável de se – e em quanto – as ações da gerência contribuirão para a riqueza dos acionistas.” Damodaran (1997) conclui que a vantagem do método EVA está em sua simplicidade. Ele reúne um grande número de variáveis e interações presentes em um fluxo de caixa descontado em apenas duas variáveis (retorno sobre o capital e custo do capital) e uma interação (a diferença entre as duas variáveis). Ressaltada a simplicidade do EVA e entendendo que sua utilização não seria isolada, mas em conjunto com outras medidas de lucratividade e desempenho, pode-se, então, sugerir sua adoção como um índice de benchmarking financeiro. Como observado anteriormente, Stewart (1991) considera que o EVA fornece medidas significativas para se progredir na criação de valor e servir como benchmark na mensuração da perfomance de toda e qualquer companhia. 4. Conclusão: o Benchmarking Financeiro e a Administração Estratégica Pode-se concluir que o ponto de convergência do benchmarking financeiro é a Administração Estratégica entendida aqui tanto como a formulação como a implementação da estratégia empresarial. Portanto, o grande desafio é associar as métricas de avaliação financeira (benchmarks) à estratégia empresarial. Do exposto, pode-se argumentar, com Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.240), que a adoção do EVA como parâmetro de benchmarking financeiro permitiria a integração Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 127 127 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini entre a Administração Estratégica e a Administração Financeira. Assim fazendo, faz-se convergir no processo de Administração estratégica as práticas de benchmarking como ilustrado na Figura 4 que segue: Figura 4: Integração da Administração Financeira e Administração Estratégica Articula-se, desse modo, os objetivos empresariais com as medidas de desempenho e incentivos financeiros que orientam as decisões gerenciais, de modo a garantir criação de valor para seus acionistas e proporcionar às empresas um crescimento sustentável que assegure a oferta de produtos e ou serviços com regularidade e qualidade. 5. Referências Benchmarking, 2005 in http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmarking.html acessado em 23/12/2005 CAMP, R.C. Benchmarking: The search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance American Society for Quality Control. Quality Press: Milwaukee,WI, 1989 citado PYZDEK, T. Benchmarking from The Handbook for Quality Management Tucson: 128 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 128 05/06/2008, 22:36 O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas Quality Publishing, Inc.,2002 Part 1 em http://www.bettermanagement.com/ libray.aspx?pagetype=1&lybrayid=4620 acessado em 14/10/2004 CAMP,R.(1989) Benchmarking:The search for industry best practices that lead to superior performance, American Society for Quality Control, Quality Press, Milwaukee,Wis.,1989 in http://www.bambooweb.com/articles/s/t/Strategic_management.html acessado em 22/12/2005 DAMODARAN, A. A avaliação de investimentos: ferramentas e técnicas para a determinação do valor de qualquer ativo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 apud Martelanc,R., Pasin,R.,Cavalcante,F. - Avaliação de empresas: um guia para fusões & aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2005. EHRBAR, A. EVA – valor econômico agregado: a verdadeira chave para a criação de riqueza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999 apud MARTINS, E. – Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas, 2001. GITMAN,L.J. – Principios de Administração Financeira –7e. São Paulo: Harbra, 2002. “Hey, what´s that opaque financial institution worth?” (Afinal, quanto vale uma instituição financeira pouco transparente?) em http://www.bettermanagement.com/library/ library.aspx?libraryid=7245 acessado em 28/12/2005 http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmark.html acessado em 23/12/2005 LACOMBE, F.J.M; HEILBORN, G.L.J. Administração: Princípios e Tendências São Paulo: Saraiva, 2003. 542p. LESTER, R. (1989) Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston, 1989 in http://www.bambooweb.com/articles/s/t/Strategic_management.html acessado em 23/12/2005 MARTELANC, R., PASIN,R.,CAVALCANTE,F. - Avaliação de empresas: um guia para fusões & aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2005. MARTINS, E. – Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas, 2001. PÓVOA, A. – Valuation : Como precificar ações – São Paulo: Globo, 2004 SISSON, K., ARROWSMITH, J., MARGINSON, P. All benchmarkers now? Benchmarking and the ‘Europeanisation’ of industrial relations. Industrial Relations Journal,Vol.34, pp.1531, March 2003 SPENDOLINI, M.J. Benchmarking São Paulo: Makron Books ,1993. STEWART, G.B. –The quest for value: the EVA management guide.NovaYork: HarperCollins, 1991 apud Martelanc,R., Pasin,R.,Cavalcante,F. - Avaliação de empresas: um guia para fusões & aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2005. STEWART, G.B. The quest for value: the EVA management guide. New York: Harper Business, 1991 apud MARTINS, E. – Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas, 2001. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 129 129 05/06/2008, 22:36 Sidney Tozzini Notas 1 A expressão, provavelmente, se origina da prática de realizar medidas da dimensão de um objeto sobre uma bancada (workbench em inglês) com uma escala graduada ou instrumento semelhante e usando a superfície da bancada como a origem para essas medidas (em http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmark.html). 2 Segundo o autor, cada uma dessas abordagens tem seu mérito. “O sistema DuPont funciona como uma técnica de busca que ajuda a localizar as áreas-chaves responsáveis pelo desempenho financeiro da empresa. A abordagem da análise geral tende a focalizar todos os aspectos das atividades financeiras da empresa, a fim de identificar as áreas-chaves de responsabilidade.” (GITMAN, 2002, p.125) 3 VE(valor empresarial) = valor total da empresa = valor de mercado + valor das dividas financeiras – valor do disponível. Também grafado como EV da expressão inglesa “Enterprise Value” 4 EBITDA = LAJIDA = lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortizações conceito utilizado como “proxy” da capacidade de geração de caixa operacional pela empresa. 5 EBIT = LAJIR = lucro antes de juros e impostos. 6 NOPAT ou NOPLAT = Lucro operacional líquido após impostos. 7 Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais citada em MARTELANC, PASIN, CAVALCANTE (2005:217) 8 As expressões (2) e (1) são equivalentes. De fato, de (2) temos EVA = NOA x ( ROIC – WACC) = = NOA x ROIC – NOA x WACC = = NOA x (NOPLAT/NOA) – NOA x WACC = = NOPLAT – (NOA x WACC) (1) 9 citado no artigo “ Hey, what´s that opaque financial institution worth?” (Afinal, quanto vale uma instituição financeira não transparente?) em http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?libraryid=7245 10 Para maiores considerações sobre a metodologia do calculo do MVA ver MARTINS, 2001 p. 248 e seguintes. Sidney Tozzini é Doutorado em programa interunidades em Economia da Energia (EP/FEA/IEE/IF da USP - 2006) e professor da PROFINS Business School, das Faculdades Integradas Campos Salles e da UNIFIEO. Rua Nossa Senhora da Lapa, 284 - São Paulo - SP CEP: 05072-000 [email protected] 130 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 130 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders Opportunities of Strategic Alliance’ Development in Undergraduate Institutions (UI) through Stakeholder Analysis Daniel Nascimento-e-Silva [email protected] Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto Cíntia Matsusaka Iketani Artur Neves de Assis Hélio Raymundo Ferreira Filho Umarizal Belém - Pará Resumo O presente estudo tem como objetivo identificar as oportunidades de desenvolvimento de alianças estratégicas a partir da análise dos stakeholders da Faculdade Ideal, IES que atua na Região Metropolitana de Belém (Brasil), desde o primeiro semestre do ano de 2000 e que, hoje, oferta cinco cursos superiores para esta região: Administração, Ciências Contábeis, Direito, Engenharia Civil e Pedagogia. Para isso, um estudo de caso do tipo quali-quantitativo foi desenvolvido de forma a identificar e classificar os seus stakeholders, com base na metodologia de Mitchell (1997) e Yoshino e Rangan (1996). Ao final deste estudo, chegou-se à conclusão de que a Faculdade Ideal deve desenvolver alianças estratégicas do tipo pré-competitivas e não-competitivas com seus stakeholders definitivos com o intuito de melhorar a sua competitividade no mercado. Palavras-chave: Instituições de Ensino Superior (IES); alianças estratégicas, stakeholders. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 131 131 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho Abstract This paper’s objective is to identify the opportunities of development of strategic alliances through stakeholder analysis of the Ideal College, an Undergraduate Institution that works in the Metropolitan Region of Belém (Brazil), since the first semester of the 2000, and which today offer five undergraduates programs for this region: Management, Accounting, Law, Engineering and Pedagogy. For this, a quality-quantity case study was been developed as a way to identify and classify its stakeholders, according to Mitchell’s (1997) andYoshino and Rangan’s (1996) methodology. Finally, was been concluded that the Ideal College should be develop pre-competitive and not-competitive strategic alliances with its definitive stakeholders, as a way to improve its marketing competitiveness. Key-words: Undergraduate Institutions (UI), strategic alliances, stakeholders 1. Introdução O tema alianças estratégicas vem sendo muito discutido por estudiosos na área da Administração em virtude da importância da cooperação resultante da intensificação dos vínculos interempresas.Vários estudos foram realizados nos últimos anos para entender como a formação de alianças entre empresas pode garantir a sobrevivência e competitividade principalmente de empresas de pequeno e médio porte. Dentre eles, destacam-se os trabalhos de Eiriz (2001), Klotzle (2002), Forte (2003) e Nogueira & Forte (2004), dentre outros. A partir desses estudos, percebe-se que a capacidade de sobrevivência das empresas em um mercado cada vez mais competitivo depende, em grande parte, da formação de alianças estratégicas com parceiros potenciais. Em um mercado cada vez mais instável e cheio de incertezas, já não basta que os dirigentes das organizações encontrem meios de definir seus objetivos apenas a partir dos interesses e ponto de vista dos proprietários ou acionistas controladores, mas devem levar em consideração também as necessidades e perspectivas de seus stakeholders. Neste sentido, compreende-se como stakeholder “qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos organizacionais” (FREEMAN, 1984, p.46, apud MITCHELL e outros, 1997, p.854). Conseqüentemente, a análise dos stakeholders de uma organização pode ser considerada uma importante ferramenta na identificação dos parceiros potenciais para o desenvolvimento de alianças estratégicas. Por outro lado, o universo das Instituições de Ensino Superior (IES) configura-se como uma excelente oportunidade de estudo quanto ao desenvolvimento de alianças estratégicas a partir da análise de seus stakeholders. Isso decorre do potencial que estas têm em relação à geração e/ou difusão de conhecimento (capital intelectual), o que pode ser muito favorável no momento de atrair parceiros potenciais para o desenvolvimento de novas tecnologias. 132 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 132 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders Em face disso, o presente estudo busca identificar tais oportunidades de desenvolvimento de alianças estratégicas a partir da análise dos stakeholders da Faculdade Ideal (FACI), IES que vem desenvolvendo suas atividades na Região Metropolitana de Belém, no Estado do Pará, desde o primeiro semestre do ano de 2000 e que, hoje, oferta cinco cursos superiores para esta região: Administração, Ciências Contábeis, Direito, Engenharia Civil e Pedagogia. Mais especificamente, buscou-se: (a) identificar e classificar os stakeholders potenciais dessa organização; (b) identificar seus parceiros potenciais para formação de alianças estratégicas; e, por fim, (c) identificar os tipos de alianças estratégicas mais adequadas para essa IES. Sendo assim, a seguir, uma breve revisão de literatura é realizada de forma a contextualizar o leitor quanto aos conceitos relevantes à consecução destes objetivos. 2. Alianças Estratégicas Até o início dos anos 1980, as alianças estratégicas eram pouco difundidas e aconteciam em número muito reduzido, uma vez que o contexto era outro e não se pensava em formação de redes entre as empresas, mas sim, entendia-se que era de grande importância o desenvolvimento verticalizado da organização (Porter, 1980) como forma de otimizar a sua produtividade e margens de lucro. Hoje, a situação é bem diferente, pois o mundo vive em constantes mudanças e para que as empresas aumentem suas perspectivas de sobrevivência no mercado, torna-se cada vez mais importante o desenvolvimento de alianças estratégicas. Em Yoshino e Rangan (1996, p. 4), a “aliança estratégica é uma parceria comercial que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes, proporcionando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos baseados nestas”. De acordo com esses autores, é possível classificar as alianças estratégicas, quanto ao seu tipo, com base em uma matriz que relaciona conflito potencial e extensão da interação organizacional (Figura 1). Para isso, observam-se os objetivos da aliança estratégica, os quais podem ser de: a) Flexibilidade estratégica, considerada importante para a organização uma vez que as empresas não devem se tornar muito dependentes da relação com uma determinada empresa; b) Proteção das competências vitais, que se trata de proteger o know-how que a empresa possui, e assim buscar conservar as vantagens estratégicas que possui para não perder o diferencial que a torna mais competitiva no mercado; c) Aprendizado, objetivo fundamental para toda empresa que pretende desenvolverse e permanecer numa situação competitiva; e d) Agregação de valor, que ocorre quando uma empresa consegue tirar mais valor de uma atividade conjunta com outra organização do que se a realizasse sozinha. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 133 133 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho FONTE: Yoshino e Rangan (1996, p. 19) As duas primeiras categorias de objetivos são consideradas defensivas, ou seja, visam impedir a perda de eficiência da organização e as duas últimas são consideradas positivas, por estarem relacionadas com o aumento da eficiência organizacional. Conforme Yoshino e Rangan (1996), a partir da construção da matriz entre essas categorias é possível estabelecer níveis de: (a) conflito potencial, ou possibilidade de haver conflito entre as empresas, podendo este conflito ser tanto de ordem tática quanto de ordem estratégica, e (b) extensão da interação organizacional, ou seja, quanto ao objetivo final de interação entre as empresas que pretendem se aliar. Conseqüentemente, a relação entre o grau (alto ou baixo) de conflito potencial e o grau (alto ou baixo) de extensão da interação organizacional forma quatro tipos possíveis de alianças estratégicas, as quais podem ser denominadas de alianças pró-competitivas, não-competitivas, competitivas e pré-competitivas. As alianças pró-competitivas ocorrem, freqüentemente, entre o mesmo ramo de negócio e em cadeia vertical de valor. Nesse tipo de aliança estratégica, a interação entre as empresas é baixa, contudo, elas tendem a não concorrer entre si, o potencial de conflito é baixo, privilegiando, assim, os objetivos de conservar a flexibilidade estratégica e de agregar valor, em vez dos objetivos de proteger as competências vitais e de aprendizado (YOSHINO e RANGAN, 1996). As alianças não-competitivas, por sua vez, ocorrem no mesmo ramo de negócio, porém, ocorrem entre não-concorrentes. Tem-se um nível de interação alto nesse tipo de aliança e, com isso, normalmente obtêm-se uma baixa manutenção das prioridades de manutenção da flexibilidade e da proteção das competências vitais. Por outro lado, a agregação de valor e, principalmente, o aprendizado apresentam maior importância com relação ao objetivo estratégico das empresas-parceiras. Já as alianças competitivas possuem um alto nível de interação organizacional, uma vez que as parceiras unem esforços para realização de atividades. Como são concorrentes diretos do produto final oferecido ao mercado, o vazamento de informações é prejudicial para a empresa, o que leva à proteção das competências estratégicas vitais. 134 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 134 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders Enfim, as alianças pré-competitivas normalmente são constituídas pela união de empresas de ramos de negócios diferentes com o objetivo de trabalharem em atividades bem definidas, estabelecendo assim uma interação limitada entre elas. Essas empresas tendem a formar alianças para a junção de conhecimento e esforços para o desenvolvimento de novos produtos. O Quadro 1 resume o comportamento das empresas constituintes de cada tipo de aliança estratégica quanto aos seus objetivos estratégicos e importância relativa de cada tipo de aliança. Quadro 1: Importância relativa dos objetivos estratégicos nas alianças Tipo de Aliança Flexibilidade Proteção Vital Aprendizado Agregação de valor Pré-competitiva Muito Alta Alta Média Baixa Competitiva Baixa Muito Alta Alta Média Não-competitiva Média Baixa Muito Alta Alta Pró-competitiva Alta Média Baixa Muito Alta Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 22). 2.1 Stakeholders Freeman e outros (2002 apud Nogueira e outros, 2003, p. 4) explicam que o termo stakeholder começou a ser utilizado no início dos anos 1960, quando o Standford Research Institute realizou um trabalho pioneiro sobre o assunto. A partir desse estudo, verificou-se a necessidade de desenvolvimento de propostas de estratégias de negócios que compreendessem não apenas as expectativas de seus acionistas, mas também de seus funcionários, clientes, fornecedores, instituições financeiras e da comunidade envolvida. Como conseqüência de um ambiente de mercado cada vez mais instável e cercado de incertezas, torna-se imperativo que organizações definam seus objetivos não apenas a partir do ponto de vista dos proprietários ou acionistas, controladores ou investidores (que representam os stockholders ou shareholders), mas levando em consideração também os interesses dos seus stakeholders. É importante ressaltar que o processo de gerenciamento de stakeholders implica não somente conhecer quem são as pessoas, grupos, instituições ou organizações que podem afetar ou influenciar o cumprimento da missão da organização, mas, também, definir a capacidade de influência que estes possuem sobre a mesma. Logo, para que as organizações possam gerenciar a sua relação com os seus stakeholders, faz-se necessário que os identifique, o que nem sempre é fácil. Nesse sentido, Mitchell, Agle e Wood (1997, p.865) propõem uma teoria de identificação de stakeholders que se baseia na reunião de certos atributos que os atores, que afetam ou são afetados de alguma forma pela organização, Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 135 135 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho possuem. Para estes autores, stakeholders são atores (internos ou externos), que influenciam ou são influenciados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização e que possuem pelo menos um dos três atributos básicos, que são: poder, legitimidade e urgência. Aqueles que não possuem nenhum desses atributos, não são considerados stakeholders. Assim, segundo Nogueira e outros (2003, p. 9), o atributo poder é explicado pelas variáveis definidoras dos recursos coercitivos (força física e armas), dos recursos utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, e matérias-primas) e dos recursos simbólicos (prestígio, estima e carinho); já o atributo legitimidade é expresso pelo desejo das ações pela sociedade e o atributo urgência é avaliado em razão das pressões de tempo e da criticidade das demandas da ação em questão. A Figura 2 representa a classificação dos stakeholders proposta por Mitchell e outros (1997, p. 872), com base nas categorias de atributos por eles definidas. Figura 2: Legitimidade, poder e urgência Fonte: Mitchell e outros (1997). A classificação funciona da seguinte forma: o ator que não possui nenhum dos atributos é considerado um não-stakeholder; o ator que possui um atributo é considerado um stakeholder LATENTE, que pode ser do tipo adormecido (poder), discricionário (legitimidade) ou exigente (urgência); o ator que possui dois atributos é considerado um stakeholder EXPECTANTE, que pode ser do tipo dominante (poder + legitimidade), perigoso (poder + urgência), ou dependente (legitimidade + urgência); e aquele ator que possui os 136 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 136 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders três atributos é considerado um stakeholder DEFINITIVO. Este último é o mais relevante, já que consegue reunir os três atributos e impõe, por isso, seus interesses sobre os demais. 3. Metodologia da Pesquisa O tipo de pesquisa utilizado para realizar este estudo é do tipo quali-quantitativo e de cunho exploratório, uma vez que esse tema de pesquisa – identificação dos stakeholders de IES para formação de alianças estratégicas – ainda é incipiente no Brasil. Contudo, na medida em que se desenvolve, assume aspectos de pesquisa descritiva, pois descreve o perfil dos stakeholders da IES analisada, e de uma pesquisa explicativa, na medida em que compreende o porquê da formação de alianças estratégicas com determinados stakeholders e de que modo estes poderão proporcionar aumento da competitividade da IES no seu ambiente de mercado. Esta afirmação pode ser fundamentada com base em Yin (2005, p. 50): (...) é provável que qualquer estudo empírico novo caracterize-se como sendo um estudo ‘exploratório’(...) mesmo um estudo exploratório deve ser precedido por afirmações sobre: o que será explorado, o propósito da exploração e os critérios através dos quais se julgará a exploração como bem-sucedida. (...) a teoria pode ser descritiva (...), e seu interesse deve se voltar a questões do tipo: o propósito do trabalho descritivo, a ampla, porém realista, variedade de tópicos que podem ser considerados uma descrição ‘completa’ do que está sendo estudado, o (s) provável (is) tópico (s) que será (ão) a essência da descrição. Quanto à estratégia de pesquisa utilizada para a realização deste trabalho, adotou-se o estudo de caso que, como define Yin (2005, p.26), “é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes”. Logo, o estudo de caso foi a estratégia de pesquisa escolhida, pois trabalhou-se com assuntos que estão ganhando maior reconhecimento no mercado recentemente, de forma a interligar esses dois assuntos e aplicar-se em uma Instituição de Ensino Superior particular, afim de propor formação de alianças estratégicas entre a instituição de ensino e seus stakeholders, através da análise dos mesmos. A unidade de análise desta pesquisa é a Faculdade Ideal, que se caracteriza por ser uma IES em proeminência na região metropolitana de Belém, Pará, que tem como missão “educar para promover o desenvolvimento sustentável na Amazônia, estando comprometida com sua viabilização econômica, ambientalmente segura e socialmente justa, calcada em ampla disseminação de valores éticos e de cidadania” (FACI, 2006) Quanto ao processo de coleta de dados, inicialmente, realizou-se uma pesquisa a partir de documentos pertencentes à IES que continham os componentes do corpo diretivo, coordenadores de curso, missão da faculdade, os cursos de graduação oferecidos e as coordenadorias da FACI. Esta etapa da pesquisa visou a obter maior conhecimento acerca da unidade de Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 137 137 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho estudo de caso analisada. Da mesma forma, a pesquisa documental possibilitou que se definisse melhor a questão de pesquisa, assim como, os seus objetivos e metodologia. Em um segundo momento, para identificação inicial dos stakeholders da FACI, optouse por uma amostra por conveniência, tomando como critério de escolha o universo dos atores-chave no processo decisório no âmbito da IES analisada, ou seja, os ocupantes de cargos de direção da faculdade, além dos coordenadores e dos professores mais antigos na instituição, os quais possuem certo grau de influência nas decisões em nível institucional. Definidos os atores a serem respondentes, foram agendados data e horário com esses atores para a realização das entrevistas. Dessa forma, foram entrevistados, no período de 26 a 30 de setembro de 2005, 18 (dezoito) colaboradores que trabalham junto à Faculdade Ideal, incluindo o seu Diretor Geral, a Diretora Acadêmica, o Chefe do Setor Financeiro, Coordenadores de Cursos, Professores e Gestores das coordenadorias da Faculdade. Durante as entrevistas, foram aplicados questionários semi-estruturados com questões abertas, incitando os respondentes a discernir sobre o histórico da IES, assim como sobre os eventos mais importantes ou que causaram maior impacto na vida da Instituição. No momento da entrevista, solicitou-se permissão para todos os respondentes para que esta fosse gravada, o que facilitou muito no momento de se listarem os stakeholders e para a posterior estruturação de um protocolo de estudo de caso. Dessa forma, a compilação dos atores citados pelos respondentes durante as suas narrativas, possibilitou uma listagem inicial de 52 (cinqüenta e dois) stakeholders relacionados ao ambiente da IES; depois, estes stakeholders foram agrupados em 21 categorias. Por fim, identificados e categorizados os stakeholders da unidade de análise estudada, foi possível desenvolver um protocolo de estudo de caso (YIN, 2005), com o objetivo de mensurá-los e classificá-los com base na tipologia de Mitchell e outros (1997) e nos trabalhos desenvolvidos por Almeida, Martins e Fontes Filho (1999). Em um segundo momento, realizou-se a aplicação de um protocolo de estudo de caso contendo questionários fechados e estruturados de forma a mensurar os graus de legitimidade, poder e urgência dos stakeholders identificados. Para isso, manteve-se a mesma amostra por conveniência das entrevistas anteriores. Portanto, este protocolo, que foi aplicado no período de 21 de outubro a 01 de novembro de 2005, apresenta-se estruturado em três partes.A primeira parte consiste na introdução que explica o objetivo do questionário, como ele é constituído e o tempo aproximado para a realização do mesmo; na segunda parte, é apresentada a lista de stakeholders categorizada; e na terceira parte, constituída por 3 (três) questionários, mede o grau de poder, de legitimidade e de urgência, sendo que, no início de cada um deles, encontrava-se uma explicação de como preenchê-los. O tratamento dos dados se deu com base em duas metodologias. Primeiramente, na análise dos stakeholders da IES estudada, utilizou-se a metodologia proposta por Almeida, Martins e Fontes Filho (1999, p. 21) que, por sua vez, baseia-se na tipologia de Mitchell e outros (1997), para identificação e categorização dos stakeholders com base em seus graus 138 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 138 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders de poder, legitimidade e urgência. Em um segundo momento, para identificar os tipos de alianças estratégicas mais adequadas para a IES analisada, foi utilizada a metodologia proposta por Yoshino e Rangan (1996). 4. Resultados A análise dos dados deste estudo foi dividida em duas etapas. A primeira consiste na análise dos stakeholders; a segunda trata da formação de alianças estratégicas. 4.1 Análise dos stakeholders A utilização da tipologia de Mitchell e outros para classificar e priorizar os stakeholders da IES sob análise foi de extrema importância para a realização deste trabalho, já que possibilitou melhor compreensão de quais os tipos de stakeholders que a Faculdade possui e quais devem ter as suas necessidades atendidas prioritariamente. O Gráfico 1 e o Quadro 2 sintetizam a avaliação dos stakeholders. Percebe-se que os respondentes indicaram que apenas 10 (dez) atores possuem grau de legitimidade acima do ponto de corte (k = 1), demonstrando a desejabilidade das ações desses stakeholders para a IES e para a sociedade, além de expressar o grau de importância do relacionamento com a faculdade. Quanto ao atributo urgência, os respondentes indicaram que apenas 12 (doze) atores possuem grau acima do ponto de corte, demonstrando assim o alto grau de exigência desses atores em não aceitar atrasos gerenciais, por parte da faculdade, para o atendimento das suas demandas. Em relação ao grau de poder, apenas 11 (onze) atores na opinião dos respondentes, detêm uma quantidade significativa de recursos, sendo, portanto, detentores de poder. Gráfico 1: Avaliação dos Stakeholders Fonte: Baseado em dados primários Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 139 139 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho Quadro 2: Avaliação dos Stakeholders Grau de Poder Normalizado (GPN) Grau de Legitimidade Normalizado (GLN) Grau de Urgência Normalizado (GUN) Índice de Preponderância (IP) Alunos (Clientes) 0,96 0,98 1,04 0,98 Centros e Instituições de pesquisa 1,16 1,03 0,99 1,18 Colaboradores (exceto professores) 0,97 0,89 0,95 0,83 Comunidade Acadêmica 1,01 0,99 1,05 1,05 Stakeholders Concorrentes 0,97 0,84 0,97 0,79 Clientes Institucionais 1,05 1,07 1,07 1,21 Empresas do Terceiro Setor 0,86 0,85 0,75 0,55 Fornecedores 0,93 0,91 0,92 0,78 Fundação Getúlio Vargas - FGV 1,20 1,02 1,03 1,26 Governo 1,03 0,98 1,04 1,05 Instituições Financeiras 1,13 0,95 1,05 1,14 MEC 1,19 1,21 1,20 1,74 Mídia 1,04 1,10 1,05 1,21 Outras IES (Parceiras) 0,86 0,89 0,91 0,70 Parceiros da Central de Estágio 0,86 1,06 0,92 0,84 Parceiros Técnico-científicos 1,04 1,07 1,00 1,12 Professores 0,98 1,12 1,04 1,14 Proprietários 1,06 1,07 1,16 1,32 SEBRAE 0,96 0,87 0,87 0,72 Sindicatos e Associações de Classes 0,70 0,85 0,88 0,52 Sociedade 1,02 1,21 1,07 1,33 Fonte: Baseado em dados primários Apresentam-se a seguir os gráficos dos graus de poder, legitimidade e urgência separadamente, para que possam ser melhor visualizados e analisados. O stakeholder que apresentou maior grau de poder foi a Fundação Getúlio Vargas (FGV), k = 1,20, e o que apresentou menor grau de poder foram os sindicatos e associações de classe, k = 0,70, conforme mostra o Gráfico 2. 140 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 140 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders Gráfico 2: Avaliação do Grau de Poder dos Stakeholders Fonte: Baseado em dados primários Com relação à legitimidade (Gráfico 3), o MEC e a sociedade (k = 1,21) foram os stakeholders que se destacaram com relação a este atributo. Os concorrentes (k = 0,84) foram os que apresentaram menor grau de legitimidade. Gráfico 3: Avaliação do Grau de Legitimidade dos Stakeholders Fonte: Baseado em dados primários O gráfico de urgência (Gráfico 4) mostra que as empresas do terceiro setor apresentaram o valor de k = 0,75, sendo este o menor grau deste atributo; o MEC, com k = 1,20, foi considerado o ator com maior grau de urgência. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 141 141 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho Gráfico 4: Avaliação do Grau de Urgência Fonte: Baseado em dados primários Através do ponto de corte, realizou-se a análise dos stakeholders, considerando todos os valores menores, maiores ou iguais a k, que culminou no Quadro 3. Os resultados mostram que os Clientes Institucionais, a Fundação Getúlio Vargas, o MEC, a Mídia, os Parceiros Técnico-científicos, os Proprietários e a Sociedade apresentam os graus de poder, legitimidade e urgência maiores ou iguais ao ponto de corte, assim são classificados como stakeholders definitivos, a partir da tipologia de Mitchell e outros. Dentre esses stakeholders, o que possui maior poder, segundo os respondentes, é a Fundação Getúlio Vargas; por outro lado, o MEC é o ator que possui maior legitimidade e urgência segundo, uma vez que é o responsável pela regulamentação e fiscalização na área de ensino. Os professores foram considerados stakeholders dependentes, pois possuem k > 1 em relação aos graus de legitimidade e urgência, mas k < 1 em poder. A comunidade acadêmica, o Governo e as Instituições Financeiras foram classificados como stakeholders perigosos, já que possuem os graus de poder e urgência acima de k e legitimidade menor que k. Os Centros e Instituições de Pesquisa representam os stakeholders dominantes da FACI, apresentando graus de poder e legitimidade acima do ponto de corte, mas urgência abaixo deste ponto. Dentre os stakeholders que apresentam apenas um atributo acima do ponto de corte estão os alunos (clientes), classificados como stakeholders exigentes, pois possuem apenas o atributo urgência acima de k; os Parceiros da central de estágio apresentaram apenas o grau de legitimidade acima de k, sendo, portanto, stakeholders discricionários; e os colaboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor, os fornecedores, as outras IES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associações de classe foram classificados como não-stakeholders, pois não apresentam nenhum grau acima do ponto de corte (k = 1). Dos sete tipos de stakeholders (classificados por MITCHELL e outros, 1997), a IES possui 6 tipos, faltando-lhe apenas o tipo adormecido, que é aquele stakeholder que possui apenas o grau de poder acima do ponto de corte. 142 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 142 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders Quadro 3 : Classificação dos Stakeholders da IES Grau de Poder Grau de Legitimidade Grau de Urgência Classificação k k k Definitivo FGV k k k Definitivo MEC k k k Definitivo Stakeholders Clientes Institucionais Mídia k k k Definitivo Parceiros Técnico-científicos k k k Definitivo Proprietários k k k Definitivo Sociedade k k k Definitivo Professores 1 k k Dependente Comunidade Acadêmica k 1 k Perigoso Governo k 1 k Perigoso Instituições Financeiras k 1 k Perigoso Centros e Instituições de Pesquisa k k 1 Dominante Alunos (Clientes) 1 1 k Exigente Parceiros da Central de Estágio 1 k 1 Discricionário Colaboradores (exceto professores) 1 1 1 Não -Stakeholder Concorrentes 1 1 1 Não -Stakeholder Empresas do Terceiro Setor 1 1 1 Não -Stakeholder Fornecedores 1 1 1 Não -Stakeholder Outras IES (Parceiras) 1 1 1 Não -Stakeholder SEBRAE 1 1 1 Não -Stakeholder Sindicatos e Associações de Classe 1 1 1 Não -Stakeholder Fonte: Baseado em dados primários 6. Formação de Alianças Estratégicas Com base na classificação de Mitchell, a segunda parte desta análise compreende a possibilidade de formação de alianças estratégicas entre a IES sob análise e os seus stakeholders considerados definitivos. Porém, é importante ressaltar que, dentre os atores classificados como definitivos, encontram-se o MEC e a sociedade, os quais não podem ser enquadrados para a formação de aliança estratégica devido as suas características. No entanto, os demais (clientes institucionais, parceiros técnico-cientificos, Fundação GetúlioVargas, outras IES e parceiros da central de estágio) apresentam-se como parceiros potenciais para a formação de alianças estratégicas, já que são instituições que poderão acrescer inúmeros Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 143 143 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho benefícios para a IES através do estabelecimento de relações mais intensas. A seguir, apresentam-se as características que viabilizam à IES estabelecer alianças estratégicas com estes stakeholders: a) Clientes Institucionais Representados pelos Correios, Banco do Brasil, Associação Comercial de Abaetetuba, Associação Comercial do Pará, CDL (Câmara dos Dirigentes Lojistas) e COESA (Cooperativa de crédito dos servidores da Assembléia Legislativa de Belém). Essa categoria é formada por empresas clientes da Escola de Extensão da IES, que oferece cursos de capacitação profissional. b) Fundação Getúlio Vargas (FGV) A FGV é uma fundação que possui grande reconhecimento no mercado nacional na área do ensino superior, em relação a cursos de graduação e pós-graduação. Atualmente, está atuando em parceria com a IES aqui estudada, oferecendo cursos de pós-graduação (lato sensu) na área de administração, jornalismo e direito. A partir do primeiro semestre de 2006, realizou uma nova parceria com a faculdade referente a certificação de qualidade no curso de graduação em Administração. c) Parceiros Técnico-Científicos Os parceiros técnico-científicos citados foram a Companhia Vale do Rio Doce, Albrás, Alunorte, Eletronorte, Rede Celpa, Câmara do Comércio, Federação das Indústrias do Pará e Organização das Cooperativas Brasileiras do Pará. Em relação a estes stakeholders, pode-se dizer que possuem grande prestígio em âmbito regional, nacional e, alguns, até em âmbito internacional, como é o caso dos três primeiros. Alguns já possuem parceria com a IES, através do curso de Engenharia, como por exemplo, a Companhia Vale do Rio Doce. Porém, as parcerias existentes não são sólidas o suficiente; trariam melhores resultados se fossem constituídas alianças de longo prazo com estes atores. Em relação à tipologia das alianças estratégicas, baseou-se na classificação proposta por Yoshino e Rangan (1996). De acordo com essa tipologia, existem quatro tipos de alianças estratégicas: pré-competitivas, pró-competitivas, competitivas e não-competitivas. A Fundação Getúlio Vargas é o stakeholder da FACI que se configura como parceiro potencial para a formação de aliança do tipo não-competitiva. As razões são que não há uma postura de competição entre eles, ou seja, não são concorrentes diretos, e podem realizar um trabalho conjunto baseando-se em um compromisso de esforço e de tempo, o que proporcionaria uma maior ênfase no objetivo de aprendizagem. Portanto, por meio dessa aliança, as organizações parceiras teriam como objetivo estratégico aumentar o seu know-how e agregar maior valor à organização. Nessa aliança estratégica, dois objetivos que não ganhariam muita importância seriam a flexibilidade e a proteção das competências vitais. O fundamento disso é que as organizações acabariam dando uma maior importância a essa relação e acabariam deixan- 144 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 144 05/06/2008, 22:36 Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders do com que algumas informações de uma passassem ao conhecimento da outra, devido ao nível de interação necessário entre elas para fazer funcionar a contento a aliança. Os parceiros técnico-científicos e os clientes institucionais da IES necessitam continuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das habilidades de seus colaboradores, uma vez que alguns deles não possuem as competências necessárias para o desenvolvimento de tais atividades. Como conseqüência, esta é uma oportunidade de desenvolvimento de aliança estratégica entre estes stakeholders e a IES, pois a organização sob análise possui competência para realizar tais atividades ao envolver seus professores e alunos e propiciar, dessa forma, desenvolvimento de capacidades docentes e discentes, além de agregar valor aos resultados institucionais da IES. O tipo de aliança mais adequado seria a do tipo pré-competitiva, pois as empresas trabalham em ramos de negócios diferentes e, portanto, não são concorrentes. Além disso, as atividades pelas quais poderiam ser realizadas as alianças exigem precisão na definição, o que faz com que haja um esforço conjunto no desenvolvimento do produto / serviço. 7. Conclusão Este estudo mostrou que há três grupos de stakeholders capazes de estruturar alianças estratégicas com uma Instituição de Ensino Superior paraense: aos grupos Clientes Institucionais e Parceiros Técnico-Científicos recomendam-se alianças pré-competitivas; para com a Fundação Getúlio Vargas, a aliança estratégica mais indicada é a pró-competitiva, segundo a tipologia de Mitchell e outros. Esses grupos representam os parceiros potenciais para a formação de alianças estratégicas, ou seja, aqueles que são detentores de potencialidades que poderão resultar em maior competitividade, caso haja efetiva formalização dessas alianças. Dentre estes 21 stakeholders levantados neste estudo, apenas sete (Clientes institucionais, Fundação Getúlio Vargas-FGV, MEC, Mídia, Parceiros técnico-científicos, Proprietários e a Sociedade) foram considerados definitivos para a instituição. Professores foram enquadrados como stakeholders dependentes; a comunidade acadêmica, o Governo e as Instituições Financeiras foram classificados como stakeholders perigosos; os Centros e Instituições de Pesquisa representam os stakeholders dominantes da; os alunos classificam-se como stakeholders exigentes; e os Parceiros da Central de Estágio foram considerados stakeholders discricionários. Os colaboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor, os fornecedores, as outras IES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associações de classe são classificados como stakeholders irrelevantes.As expectativas dos stakeholders definitivos devem ser atendidas de forma prioritária já que estes têm um grande poder de influência sobre a organização. Com relação aos alunos, aos professores e aos colaboradores, mesmo não sendo classificados como stakeholders definitivos, verificou-se que são fundamentais para o desenvolvimento da faculdade; os outros atores que merecem atenção da instituição de ensino Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 145 145 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho são as empresas do terceiro setor, principalmente para que a IES possa alcançar a sua missão, centrada na promoção do desenvolvimento sustentável na Amazônia. Dentre os stakeholders definitivos, apenas três (Clientes Institucionais, Fundação GetúlioVargas e Parceiros Técnico-Cientificos) apresentam características que os identificam como parceiros potenciais para a formação de alianças estratégicas. A Fundação Getúlio Vargas é um stakeholder que se configura como parceiro potencial para a formação de aliança do tipo não-competitiva. Através dessa aliança as organizações parceiras teriam como objetivo estratégico aumentar o seu know-how e agregar maior valor à organização, apesar de não ganhar em flexibilidade e a proteção das competências vitais, devido o nível de interação exigido entre elas. Os Clientes Institucionais e os ParceirosTécnico-Científicos da Faculdade Ideal necessitam continuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das habilidades de seus colaboradores. O tipo de aliança mais adequado é a do tipo pré-competitiva, pois as organizações trabalham em ramos de negócios diferentes, não sendo concorrentes. Finalmente, algumas sugestões de trabalhos futuros que complementariam esta pesquisa seriam: o estudo das etapas do processo de formação das alianças estratégicas; o estudo do gerenciamento das alianças estratégicas; e um possível estudo em relação à possibilidade de formação de redes estratégicas a partir da análise dos stakeholders de uma organização. Isso proporcionaria o aprofundamento necessário para a compreensão dos fenômenos das alianças estratégicas e dos stakeholders no processo de planejamento e gestão de organizações, especialmente na região amazônica. 8. Referências ALMEIDA, Geraldo Sardinha; FONTES FILHO, Joaquim Rubens; MARTINS, Humberto Falcão. Identificando stakeholders para formulação de estratégias organizacionais. Anais... Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2000. EIRIZ,Vasco. Proposta de tipologia sobre alianças estratégicas. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. 2, p. 65-90, mai./ago. 2001. 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Daniel Nascimento-e-Silva é doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, professor do curso de graduação em Administração e do curso de mestrado em Economia da Universidade da Amazônia (Unama) e Diretor-Presidente do Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Amazônia. Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: 66060-902 [email protected] Artur Neves de Assis é mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2004) e professor da Faculdade Ideal – FACI, onde leciona as disciplinas Estratégias Organizacionais, Filosofia, Ética e Responsabilidade Social e Estágio Supervisionado. Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: 66060-902 [email protected] Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 147 147 05/06/2008, 22:36 Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto, Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho Rony Ahlfeldt é mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná (2001) e professor do Curso de Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: 66060-902 [email protected] Cintia Iketani é graduada em Administração pela Faculdade Ideal, Belém, Pará (2005). Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: 66060-902 [email protected] Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto é graduada em Administração pela Faculdade Ideal, Belém, Pará (2005). Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: 66060-902 [email protected] 148 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 148 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços QSF – Quality Service Functions: a Methodological Proposal to evaluate the Quality of Services Daniel Madureira Rodrigues Siqueira UNIC - Universidade de Cuiabá Cuiabá - Mato Grossp Resumo Este artigo apresenta uma proposta metodológica para avaliar a qualidade de serviços que pretende oferecer aos gestores um suporte efetivo na tomada de decisão em busca da melhoria da qualidade do serviço prestado e a conseqüente satisfação dos clientes. A estrutura operacional básica da metodologia proposta segue o seguinte fluxo: primeiro, deve-se elaborar um mapa representativo da estrutura do sistema do serviço; depois, parte-se para uma priorização das variáveis contidas no sistema, para, finalmente, avaliar a performance de qualidade das funções do serviço. Como produto dessa aplicação, apresenta-se aos gestores um conjunto de informações ordenadas, de forma estratificada, hierarquizada e direcionada, que permite que os mesmos tomem melhores decisões, visando a melhoria da qualidade do serviço e a conseqüente satisfação dos clientes. Palavras Chaves: Gestão de Serviços, Qualidade em Serviços, Avaliação da Qualidade. Abstract The present thesis presents a methodological proposal to evaluate the quality of services that aims to offer the managers an effective support for decision-making, while searching for improvement in the quality of services provided and consequent satisfaction of clients. The basic operational structure of the proposed methodology follows the following sequence: first, a representative map of the structure of the service system must be Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 149 149 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira elaborated; then, the system variables are prioritized; and finally the performance of the quality of service functions is evaluated. As a result of this application, an ordered, hierarchical and directed set of information is presented to the managers, which enables them to take better decisions aiming the improvement of the quality of service and satisfaction of clients. Keywords: Service Management, Service Quality, Evaluation of Quality. 1. Introdução Os serviços, de uma forma ou de outra, sempre estiveram presentes no cotidiano das pessoas, mas a sua complexidade e diversidade aumentaram tremendamente durante o último século. O fenômeno da globalização e o desenvolvimento tecnológico, dentre outros fatores, vêm originando uma série de transformações na relação cliente–empresa. De um lado, clientes experimentando e exigindo novos produtos e de outras empresas buscando desenvolver bens e serviços que venham satisfazer estes clientes. Nesse contexto, muitas organizações de sucesso procuram implementar estratégias para conquistar o maior número de clientes, partindo do pressuposto de que quanto mais satisfeitos eles estiverem, maiores as possibilidades de aumentarem seus relacionamentos e, conseqüentemente, os resultados financeiros. Ao analisar o setor de serviços sob uma ótica mercadológica, percebe-se que os serviços estão se tornando uma importante fonte para a obtenção de vantagem competitiva. Hoje, e mais ainda no futuro, está difícil uma empresa produzir simplesmente melhores soluções técnicas que as de seus concorrentes. A saída volta-se para a oferta de pacotes de valor cujos elementos constituintes do serviço possuam formatos mercadológicos específicos e harmonizados com as necessidades e expectativas dos clientes que a empresa pretende atender. Quando novos elementos são introduzidos no pacote, amplia-se o relacionamento com o cliente, tornando as interações mais freqüentes e, com isso, aumentam também as possibilidades de falha no sistema. Sendo assim, aquilo que foi concebido como uma fonte de obtenção de vantagem competitiva pode tornar-se um dreno significativo de clientes insatisfeitos. Portanto, as empresas devem ser criteriosas tanto na concepção do projeto quanto na gestão dos elementos de serviço, de modo que estes sejam concebidos e operem em sintonia com as necessidades e expectativas do público pretendido. Percebe-se no cotidiano das empresas uma dificuldade de harmonização dos elementos do serviço com os anseios de sua clientela. Uma das causas disso é o fato de tradicionalmente a função marketing ser a única área a se responsabilizar pelo relacionamento 150 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 150 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços com os clientes. À medida que novos elementos de serviço são introduzidos no pacote de valor da empresa, as interações crescem em escopo e mais funções se colocam em contato imediato com os clientes. Sendo assim, a responsabilidade por desenvolver e manter relacionamentos não deve ficar ligada unicamente ao setor de marketing, mas sim distribuída e compartilhada entre os vários elementos de serviço. Pode-se argumentar que, em muitas empresas brasileiras, as decisões gerenciais que norteiam a melhoria da conduta operacional e a busca da satisfação dos clientes são tomadas de forma bastante empírica. Normalmente, elas são apoiadas em crenças bem intencionadas de que as ações e as decisões de alguém serão para beneficiar a empresa, mas a maioria dos gerentes tem pouca evidência para apoiar suas ações e, conseqüentemente, diminuir riscos. Um dos motivos para que isso aconteça é a visão nebulosa e segmentada que a maioria dos gestores empreende na gestão das operações de serviço. Esta atitude, normalmente, condiciona a empresa a conflitos e divergências operacionais, que minimizam a resultante dos esforços e, conseqüentemente, a desarmonia com os anseios da sua clientela. Deve-se, pois, procurar ter uma visão sistêmica dos elementos da empresa e ser capaz de ver as inter-relações entre recursos empregados e valores por eles gerados aos clientes. Esse enfoque dá aos tomadores de decisão a possibilidade de entender como interagem os elementos individuais da empresa e como o sistema está operando sob a ótica dos clientes e do mercado em geral. (TACHIZAWA e outros, 2001) 2. Como os Clientes Avaliam a Qualidade dos Serviços A avaliação da qualidade merece lugar de destaque na literatura, pois define muitas questões sobre serviços. Ao mesmo tempo, é um construto ardiloso e indistinto. Alguns pesquisadores, todavia, estabelecem uma diferença entre o construto da satisfação do cliente e o da qualidade de serviço. Satisfação, admitem como sendo o resultado da avaliação que o consumidor faz de qualquer transação ou experiência específica. A qualidade, por sua vez, é conceituada mais geralmente como uma atitude, a avaliação global do cliente de uma oferta de serviço. A qualidade é criada de acordo com uma série de experiências avaliadas, e, por isso, é muito menos dinâmica do que a satisfação. A qualidade, geralmente, é considerada como um atributo nos processos de escolha dos consumidores. (BATESON & HOFFMAN, 2001) Para transmitir um conjunto consistente de experiências satisfatórias que possam resultar em uma avaliação de alta qualidade, é preciso que toda organização se concentre na tarefa. As necessidades do consumidor precisam ser entendidas em detalhes, o que deve acontecer em relação às limitações operacionais da empresa. Os prestadores de serviços devem focar qualidade e o sistema deve ser projetado para dar sustentação a essa missão. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 151 151 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira Isso proporciona uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes, principalmente quando várias empresas que fornecem serviços quase idênticos concorrem em uma área pequena. Estabelecê-la pode ser a única maneira de se diferenciar. Essa diferenciação pode oferecer uma maior possibilidade de escolha para o consumidor e, com isso, estabelecer uma diferença entre sucesso e fracasso financeiro. Ela, todavia, não deve ser vista como um programa ou objetivo específico que possa ser atingido, mas uma parte em andamento de toda operação e gerenciamento do serviço ofertado. Talvez a melhor maneira de iniciar um debate sobre o assunto seja tentar distinguir avaliação de qualidade de serviço de avaliação de satisfação global do cliente. A maioria dos especialistas concorda que satisfação do cliente é uma avaliação passageira, específica de uma transação, enquanto a qualidade de serviço é uma atitude formada por uma avaliação global de longo prazo de um desempenho (BATESON & HOFFMAN, 2001). Sem dúvida, esses dois conceitos são interligados, contudo a relação entre eles é obscura. Alguns acreditam que a satisfação do cliente leve à qualidade de serviço percebida, enquanto outros acreditam na ordem inversa. Apesar da confusão que circunda essa relação, a maneira de esses dois conceitos se relacionarem com o comportamento de compra permanece em grande parte esclarecida. (STEWART, 1996) Uma explicação plausível é que a satisfação ajuda os clientes a reconsiderar percepções de qualidade de serviço, e a lógica para esse posicionamento consiste no seguinte: (CRONIN & TAYLOR, 1992) • As percepções que os consumidores têm da qualidade do serviço de uma empresa com a qual não tem experiência prévia baseiam-se nas suas expectativas como consumidor; • Os encontros subseqüentes com a empresa fazem o consumidor passar pelo processo de desconfirmação e reconsiderar ainda mais as percepções da qualidade do serviço; • Cada encontro adicional com a empresa reconsidera ou reforça as percepções de qualidade de serviço; • As percepções reconsideradas de qualidade de serviço modificam futuras intenções de compra do cliente. Em serviços, segundo Fitzsimmons (1997), a avaliação da qualidade surge ao longo do processo da prestação, que geralmente ocorre no encontro entre um cliente e um funcionário da linha de frente. A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação entre percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço desejado. Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como sendo de qualidade excepcional e, também, como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não é atendida, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se confirma, a qualidade é 152 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 152 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços satisfatória. Essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas: propaganda boca a boca, necessidades pessoais e experiências anteriores. (ver figura 1) Figura 1: Qualidade percebida do serviço Fonte: ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.L, 1985 Os gerentes de serviços não devem apenas estar conscientes das expectativas de seus clientes, mas também devem perceber a importância e o efeito potencial de vários fatores. Precisam identificar os fatores de forma priorizada para que melhor administrem a criação da satisfação do cliente durante o processo do serviço. (GIANESI & CORRÊA, 1996) (LOVELOCK, 2001) 3. Apresentação da Metodologia QSF – Quality Service Functions O modelo conceitual assumido na QSF considera que a estrutura básica de um sistema de serviço é constituída de dois grandes ambientes de operação: • front office (linha de frente): é o ambiente no qual os clientes mantêm contato e recebem funções nos respectivos elementos do sistema de serviço; • back office (retaguarda): é o ambiente destinado à realização de funções de bastidores da prestação de serviço, as quais, apesar de não terem interação direta com os clientes, têm o papel de sustentar os objetivos a serem atingidos pela linha de frente, bem como prover atividades administrativas do negócio. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 153 153 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira Figura 2: Modelo conceitual que suporta a metodologia proposta para avaliar a qualidade de serviços Fonte: Autor Considera-se também que o ambiente de front office é composto por um conjunto interdependente de elementos de serviço. Entende-se por elementos de serviço os ambientes físicos ou setores do sistema onde ocorrem a oferta dos serviços diretamente aos clientes. (ver Figura 2) Sendo assim, o ambiente onde acontecem as transações pode ser representado por um composto de elementos de serviço ofertados pela empresa a fim de satisfazer os clientes e obter os resultados. A operação do sistema de elementos de serviço da empresa deve ser realizada através da execução e oferta de algumas funções de serviço. Entende-se por funções de serviço o conjunto de atividades e recursos que interagem com os clientes. Nessa linha, para melhor representar e gerenciar a execução das funções, deve-se alocar cada uma delas nos respectivos elementos de serviço. Assim, busca-se conseguir um mapeamento da estrutura dos diversos elementos que compreendem o sistema de serviço em questão e de quais funções são ofertadas em cada um deles. 154 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 154 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços Nota-se que a estruturação do sistema de operações de serviço está sendo concebida através da composição de elementos de serviço, em que a oferta das funções não segue necessariamente um ciclo pré-definido, a ser cumprido pelos clientes. Os elementos, de acordo com suas necessidades e expectativas, podem receber as funções de serviço seguindo a linha itinerária que considerar mais adequada (ver figura 2). Para avaliar a performance de cada um dos elementos, deve ser alocado em cada uma das funções um conjunto de determinantes da qualidade, que terá o papel de servir de indicador de performance do serviço prestado aos clientes. Sendo assim, para facilitar o entendimento conceitual e operacional das funções ofertadas no sistema de serviço, bem como facilitar a aplicação da QSF, foi elaborada pelo autor uma tipologia das funções de serviço. Esse estudo tipológico tem o papel de classificar as funções de serviço individualmente, permitindo que o gestor entenda com maior nível de detalhes as características básicas da operação de cada uma delas e estabeleça um conjunto de determinantes da qualidade mais pertinente para avaliar a performance dessa oferta aos clientes. É de conhecimento que grupos-alvo de clientes de uma empresa podem apresentar comportamentos distintos quando usufruem de um determinado sistema de serviço. Sendo assim, cada qual pode considerar mais relevante, sob a ótica da qualidade do serviço recebido, um ou outro fator (elementos, funções e determinantes da qualidade). A partir do diagnóstico das prioridades de cada uma das diversas variáveis do sistema e das conseguintes avaliações de performance, é possível associar esses dois resultados e obter um relatório contendo informações relevantes e direcionadas sobre o comportamento do serviço. O que servirá de base para posteriores tomadas de decisão em busca da melhoria de qualidade do serviço prestado. A seguir, serão apresentados e discutidos os conceitos centrais que sustentam a metodologia proposta: 3.1 Funções de serviço Conceitualmente, essa metodologia parte do entendimento de que cada serviço possui uma função principal a ser ofertada no mercado e que esta deve ser garantida ou suportada por uma série de outras funções. Algumas funções podem apresentar um conjunto de atividades que interagem com os clientes e acontecem acima da linha de visibilidade (front office) e outras que não estabelecem essa interação e acontecem abaixo da linha de visibilidade (back office), que são funções de suporte. Estas últimas têm o objetivo de sustentar, nos bastidores, o alcance dos resultados esperados nas atividades de linha de frente. Ao assumir que a avaliação da qualidade acontece nos momentos de contato do cliente com os recursos da empresa provedora, pode-se Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 155 155 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira determinar que o julgamento da qualidade ofertada ocorra durante e/ou após a execução das funções de serviço, cujas atividades possuem interação com os clientes. Portanto, o objetivo do conjunto de atividades interage com os clientes são denominadas de Funções de serviço (o objetivo do conjunto de atividades que interage com os clientes é aqui denominado funções). Para estabelecer uma determinada função de serviço, o gestor deve denominá-la utilizando a seguinte estrutura: verbo (no infinitivo) + substantivo. (CSILLAG, 1995). Exemplos: prover atendimento telefônico, guardar materiais, transportar bagagens etc. 3.2 Tipologia das funções de serviço Para facilitar o entendimento do objetivo principal de cada função de serviço e direcionamento dos determinantes da qualidade para avaliar a performance das funções, a metodologia sugere que, após a identificação de uma função, esta seja classificada segundo a tipologia proposta. Para classificá-la, o gestor deve fazer a seguinte pergunta: qual a característica da operação básica pela qual a função identificada foi criada? Para responder, deve-se verificar em qual classe a mesma se enquadra. Identificada a classe da deve-se proceder à classificação propriamente dita. Exemplo: Função de Serviço: Prover Atendimento Telefônico – Classe: Função de Atendimento a Distância. Sabendo que as características operacionais das funções de serviço variam de empresa para empresa e de estratégia para estratégia, a metodologia desenvolvida estabelece uma Tipologia das Funções de Serviço (ver Figura 3), para incrementar e facilitar o entendimento e a conseqüente tomada de decisão. A tipologia proposta é constituída das seguintes classes: • Função de Atendimento – (Presencial ou a Distância) • Função de Utilização • Função de Armazenamento / Guarda / Estocagem • Função de Aquisição / Compra • Função de Transporte – (Bens e/ou Clientes) 156 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 156 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços Figura 3: Tipologia das funções de serviço Função de Atendimento Nessa classe de função, a operação básica para proferir a entrega do serviço é feita através de um atendimento pessoal a um cliente ou a grupos de clientes. A essência operacional da função é, portanto, caracterizada por interações entre funcionários ou representantes da empresa provedora e o(s) cliente(s). A natureza das funções de atendimento pode ser subdividida em duas categorias: - Função de Atendimento presencial: nesta função, a operação de atendimento ocorre através de um contato direto e pessoal entre um funcionário ou representante da empresa prestadora e o(s) cliente(s). - Função de Atendimento a distância: a operação de atendimento acontece através de interações entre um funcionário ou representante da empresa prestadora e o(s) cliente(s), mediante a utilização de vias tecnológicas. Função de Utilização Nesta classe de função, a operação básica para proceder à entrega do serviço é realizada através de interações entre o cliente e os recursos físicos oferecidos pela empresa em um determinado elemento de serviço. Isso inclui: as instalações físicas, os equipamentos e tangíveis em geral. Normalmente esta função ocorre sem a presença de um funcionário ou representante da empresa prestadora, e o cliente basicamente faz uso de determinada estrutura física que a empresa lhe oferece. Ex. em um hotel o cliente basicamente fará uso dos recursos físicos contidos no apartamento, como cama, mesa, ar condicionado, cadeiras, televisão, entre outros; na área de lazer, piscina, quiosques, cadeiras, mesas, etc.; no Home Office, computadores, impressoras, mesas, cadeiras, e assim por diante. Como a realização desta função normalmente não possui uma forte interação pessoal entre funcionários da empresa e o cliente, o foco do gestor deverá estar voltado ao projeto e operação de uma estrutura física e tecnológica que atenda aos requisitos para satisfazer a necessidade de uso da sua clientela. Função de Estocagem, Armazenagem, Acomodação ou Acondicionamento Nesta classe de função, a operação básica para executar a entrega do serviço é realizada através de estocagem, armazenagem, acomodação ou acondicionamento, por um período de tempo, de um determinado bem ou informação pertencente a um cliente. - Nesta função, o cliente basicamente terá a sua disposição um ambiente da empresa provedora, que pode ser físico ou virtual, no qual poderá armazenar, guardar, acomodar ou acondicionar um determinado bem ou informação de sua propriedade. Função de Aquisição / Compra Nesta classe de função, a operação básica para realizar a entrega do serviço está relacionada com a necessidade do cliente em adquirir um determinado bem ou serviço, como a aquisição de um refrigerante através de uma máquina no corredor do hotel, a aquisição de bebidas e alimentos em um frigobar do apartamento, a compra de produtos na loja de conveniência, entre outros. - Normalmente esta função acontece através de um processo de escolha em que o cliente decide, entre várias alternativas, qual delas mais lhe convém. A função de compra pode acontecer através de operações de auto-serviço, com ou sem a participação de pessoal da empresa provedora, e pode se dar através da interveniência de um funcionário. - A estrutura operacional básica desta função é disponibilizar a escolha e aquisição dos bens e serviços ao cliente. Portanto, os fatores relacionados à qualidade, variedade, acesso, disposição, estética, conforto, entre outros, devem ser considerados pelos gestores no processo de estruturação de operação da função. Função de Transporte Nesta classe de função, a operação básica para proceder à entrega do serviço está relacionada com a necessidade do cliente, juntamente com os bens de sua propriedade, em ser transportado de um lugar para outro. A natureza das funções de transporte pode ser subdividida em duas categorias: - Função de Transporte de clientes: nesta função, a operação de transporte ocorre através de interações entre o cliente, o veículo no qual está sendo transportado e normalmente funcionários ou representante da empresa provedora.- Função de Transporte de bens: nesta função, a operação básica acontece através do transporte de bens dos clientes, normalmente sem a presença física deles. Fonte: Autor O enquadramento das funções de serviços nas classes da tipologia proposta ocorrerá na Fase – I (Mapeamento da estrutura) da metodologia, de modo que ao identificar uma determinada função de serviço o gestor verifique em qual classe ela se enquadra e quais características operacionais possui. O enquadramento tipológico exposto também permite que os gestores efetuem, na construção da Fase – I, uma pré-reflexão sobre a estrutura dos recursos atualmente alocados e sobre os métodos operacionais de conduta hoje utilizados. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 157 157 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira 3.3 Elementos de serviço A fim de permitir aos gestores de serviço um entendimento mais claro do processo de avaliação da qualidade, assim como oferecer uma melhor visualização dos ambientes nos quais ocorrerão as avaliações das funções, a metodologia desenvolvida sugere que, após ou concomitantemente à identificação e classificação das funções de serviço, os gestores aloquem-nas em seus respectivos Elementos de Serviço. O conceito desses elementos deve ser entendido como o ambiente físico ou setor da empresa onde são realizadas funções de serviço, cujas atividades entram em contato com o cliente. Essa alocação de funções de serviço em ambientes físicos onde são operadas facilita o entendimento, a visualização e a conseqüente tomada de decisão para a melhoria das disfunções encontradas no sistema. Através dessas diretrizes, a metodologia proposta direciona um questionamento: será que os elementos de serviço oferecidos estão sendo capazes de satisfazer ou agregar valor aos clientes? 3.4 Determinantes da qualidade em serviço Para ajudar a responder ao questionamento acima, a metodologia em questão orienta que sejam delineados para cada função alguns Determinantes da Qualidade, que terão o papel de servir de indicadores de performance da qualidade ofertada aos clientes em cada uma das funções dos elementos de serviço. Feitas as investigações de prioridade e as avaliações de performance dos determinantes da qualidade, é possível identificar, de forma estratificada e direcionada, quais deles apresentaram disfunções de desempenho junto aos clientes. Conseqüentemente, serão essas as variáveis merecedoras de tomadas de decisão para nortear a melhoria da qualidade operacional das funções de serviço ofertadas, a fim de buscar a eficiência operacional e a eficácia na satisfação dos clientes. Diversos autores têm procurado definir um conjunto genérico de determinantes que seja aplicável a qualquer tipo de serviço: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988); Johnston (1995a); Gianesi e Corrêa (1996). Com base nas pesquisas desses investigadores, esse conjunto é proposto para avaliar a qualidade das funções de serviço: 158 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 158 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços Figura 4: Listagem geral de determinantes da qualidade de serviços – Sugerida. Determinantes da qualidade Descrição Acesso A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto. Estética A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as instalações, os artigos genuínos e os funcionários. Limpeza A limpeza e a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato. Conforto O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço. Flexibilidade Uma disposição por parte dos funcionários em alterar ou complementar a natureza do serviço segundo as necessidades do cliente. Disponibilidade A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, isso significa o índice funcionários/clientes e o tempo que cada funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui a quantidade e variedade de produtos disponibilizados ao cliente. Comunicação A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso inclui a clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita transmitida ao cliente e sua habilidade de ouvi-la e entendê-la. Competência A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso inclui a adoção de procedimentos co rretos, a execução correta das instruções do cliente, o grau de conhecimento do serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a orientação consistente e a habilidade de fazer bem o trabalho Cortesia A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço, principalmente o pessoal de contato. Isso inclui a habilidade dos funcionários em não serem desagradáveis e intrusivos. Integridade A honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes são tratados no serviço. Confiabilidade A confiabilidade e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos acordos com o cliente Agilidade Velocidade e pontualidade na entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da produção e a habilidade em responder prontamente às solicitações do cliente, com tempo de espera mínimo. Segurança Segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou beneficia-se do processo de serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade. Fonte: Autor É importante ressaltar que a listagem de determinantes da qualidade sugerida é fruto de estudos bibliográficos, mas, dependendo das características e peculiaridades do serviço em estudo, os gestores podem excluir e/ou incluir novos determinantes. Estes devem ser estabelecidos para avaliar a performance de qualidade das funções ofertadas nos elementos do serviço. Portanto, devem ser definidos e estar em consonância com as características e anseios dos clientes e com os objetivos estratégicos a serem atingidos pela organização. Considerando os conceitos-chave que sustentam a proposta metodológica, esta foi estruturada em três grandes fases operacionais: Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 159 159 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira 4. Estrutura geral da Metodologia QSF Considerando os conceitos-chave que sustentam a proposta metodológica, esta foi estruturada em três grandes fases operacionais: FASE – I (Mapeamento da estrutura representativa do serviço): é designada basicamente para a identificação (mapeamento) do conjunto (estrutura) de elementos e funções de serviço ofertados pela empresa com seus respectivos determinantes da qualidade; FASE – II (Estabelecimento de prioridades): é destinada ao estabelecimento de prioridades, junto aos clientes, relativas aos diversos elementos, funções e determinantes da qualidade, mapeados na fase anterior; FASE – III (Avaliação da qualidade): é responsável pela efetivação da avaliação da qualidade das diversas funções do serviço, estruturadas na FASE – I e priorizadas na FASE – II. Portanto, inicialmente na Fase – I, busca-se Conhecer a estrutura das variáveis do sistema de serviço (elementos, funções e determinantes da qualidade), bem como as características operacionais do objeto em estudo; em seguida, na Fase II, busca-se Priorizar junto aos clientes as variáveis delineadas na Fase I; depois, na Fase III, busca-se Avaliar a qualidade das funções ofertadas; e então, após a aplicação da metodologia, os tomadores de decisão podem Agir no sistema e procurar sanar as disfunções encontradas, para melhorar a qualidade do serviço prestado aos clientes. A seguir, serão detalhadas as atividades para estruturação e operação de cada uma das fases da metodologia (QSF – Quality Service Functions): FASE – I: Mapeamento da estrutura do serviço O produto final desta fase é um Mapa representativo do sistema do serviço, que deverá compreender, basicamente, uma listagem codificada dos diversos elementos, funções e determinantes da qualidade do serviço. A estrutura e a operacionalização desta fase foram subdivididas em quatro etapas: • Etapa – 1.1: Identificação das funções de serviço; • Etapa – 1.2: Elaboração do mapa de funções; • Etapa – 1.3: Definição dos determinantes da qualidade; • Etapa – 1.4: Confecção do mapa representativo da estrutura do serviço. A seguir, será apresentado um exemplo Genérico de Mapa Representativo da Estrutura de um Serviço: 160 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 160 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços Figura 5: Exemplo Genérico de um Mapa da Estrutura do Serviço. Fonte: Autor FASE – II: Estabelecimento de prioridades Com a identificação das prioridades estabelecidas nas variáveis do sistema de serviço, torna-se possível a elaboração de um mapa representativo dos pesos de criticidade ou importância que os clientes atribuem para cada uma delas. Com o mapa de prioridades em mãos, os gestores podem analisar os resultados e tomar decisões que direcionem esforços, recursos e métodos de forma preventiva no sistema de operações em busca da garantia da satisfação dos clientes. Para este estudo, devem-se verificar as seguintes prioridades: elementos do serviço, funções de serviço e determinantes da qualidade de cada uma das funções desses elementos. A operacionalização desta segunda fase foi subdividida em três etapas: • Etapa – 2.1: Elaboração do instrumento de coleta de dados • Etapa – 2.2: Definição e investigação da amostra • Etapa – 2.3: Elaboração do Mapa de Prioridades A seguir, será apresentado um exemplo Genérico de um Mapa de Prioridades. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 161 161 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira Figura 6: Exemplo genérico de um Mapa de Prioridades do Serviço. Fonte: Autor FASE – III: Avaliação da qualidade do serviço De acordo com a metodologia proposta, essa avaliação deve ser feita através da investigação junto aos clientes do grau de percepção de qualidade impressa nos determinantes da qualidade das funções dos elementos de serviço. A operacionalização desta fase está subdividida em cinco etapas: • Etapa – 3.1: Estabelecimento da estratégia de avaliação; • Etapa – 3.2: Elaboração do instrumento de coleta de dados; • Etapa – 3.3: Definição e investigação da amostra; • Etapa – 3.4: Elaboração do mapa da qualidade; • Etapa – 3.5: Análise dos resultados encontrados. A seguir, é apresentado um exemplo Genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço analisado: 162 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 162 05/06/2008, 22:36 Fonte: Autor Figura 7: Exemplo genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço. QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 163 163 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira Para facilitar as análises e posteriores tomadas de decisão rumo à melhoria da qualidade do serviço prestado, é apresentado graficamente os resultados das performances de qualidade levantadas junto aos clientes: Figura 7: Exemplo genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço representado Graficamente. Fonte: Autor Pode-se perceber, de acordo com esse mapa (ver figura 7), que, em linhas gerais, a empresa pesquisada está com uma qualidade de serviço satisfatória visto que não apresenta qualquer elemento de serviço cujas funções possuam determinantes da qualidade com scores de avaliação dentro da zona de ação crítica (entre 100 e 125 pontos). Pode-se perceber que o pior resultado é o E1.F2.D1, que atinge a zona de ação alta (entre 75 e 100 pontos), com 80 scores. O restante das variáveis encontra-se situado nas zonas de ação média baixa (entre 50 e 75 pontos) e ação baixa (entre 0 e 50 pontos). 5. Considerações Finais Considerando que o desempenho das operações é essencial para a competitividade dos serviços, torna-se necessário que as empresas façam uso de ferramentas e métodos que ajudem na avaliação da performance da qualidade ofertada aos clientes. Faz-se necessário que o fruto da avaliação permita que os tomadores de decisão reúnam subsídios para buscar a melhoria da qualidade dos serviços, a conseqüente satisfação dos clientes e a melhor competitividade do negócio. 164 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 164 05/06/2008, 22:36 QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços Conforme o exposto, constata-se que a proposta QSF – Quality Service Functions preenche uma lacuna operacional bastante relevante, conseguindo, diferentemente das metodologias atuais disponíveis na literatura, ser mais concreta quanto a sua estrutura de acontecimentos e avaliação. Outro fator relevante é a QSF possibilitar aos gestores a identificação, através do Mapa de Prioridades, quais variáveis são mais críticas em termos da qualidade do serviço prestado aos clientes. Esse ponto faz com que a metodologia permita de forma preventiva que os gestores orientem a tomada de decisão antes mesmo de avaliar a qualidade do serviço. A estrutura da metodologia proposta também pode tornar sua aplicação facilitada e otimizada, visto que dá a opção de se direcionarem as investigações de performance da qualidade para alguns elementos do serviço somente, aqueles que os gestores julguem interessantes. Por um outro lado, podem voltar as avaliações da qualidade também para algumas funções mais importantes em relação aos clientes. É ainda permitido que os gestores acompanhem como está a performance apenas dos DCS – Determinantes Críticos de Sucesso, mas pode-se realizar, caso seja pertinente, a avaliação da qualidade de todos os determinantes estabelecidos no Mapa de Funções. Conceitualmente, a metodologia proposta – QSF é inédita, pois a essência da avaliação da qualidade não está suportada por conceitos até então adotados pelas linhas metodológicas disponíveis na literatura. 6. Referências BAETSON, J.E.G.; HOFFMAN, D.K.. Managing Services Marketing, Harcourt, Inc. 2001. CRONIN, J.J.; TAYLOR, S. Measuring Service Quality: A Reaxemination and Extension. Journal of Marketing, 56 (July 1992) 60-63. CSILLAG, J.M. Análise doValor. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995. FITZSIMMONS, J.A.. Service Management: Operations, Strategy, and Information Tecnology. McGraw-Hill, 1997. GIANESI, I. N; CORRÊA, H.L.. Administração Estratégica de Serviços: operações para a satisfação do cliente. Ed. Atlas, São Paulo, 1996. LOVELOCK, C.H.; WRIGHT, L.. Principles of service Marketing and Management. Prentice Hall, Inc., 2001. STEWART, F.I; TAX S.S.. Planing for service quallity: an integrative aproach. International Journal of Service Industry management. UK, v.7, n.4, p. 58-77, 1996. TACHIZAWA, T.; CRUZ, J.B.J.; ROCHA, J.A.O.. Gestão de Negócios: visões e dimensões empresariais da organização. São Paulo: Atlas, 2001. Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 arte_angrad.pmd 165 165 05/06/2008, 22:36 Daniel Madureira Rodrigues Siqueira ZEITHAML,V.A.; BERRY, L.L.. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, vol. 49, outono de 1985, p. 48. ZEITHAML,V.A.; BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A.. Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of Marketing, vol. 52, Abril de 1988, p. 35. Daniel Madureira Rodrigues Siqueira é Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, professor e coordenador de Cursos de Graduação e Pós-graduação. Rua 4, n 630 - Boa Esperança – Cuiabá – MT CEP: 78068-385 [email protected] 166 arte_angrad.pmd Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008 166 05/06/2008, 22:36 arte_angrad.pmd 167 05/06/2008, 22:36 Política Editorial Foco A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte do ensino e da pesquisa em administração, oportunizando a apresentação, em forma de artigos, de teorias, modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem o processo de ensino-apredizagem e intensifiquem a prática da educação em disciplinas dos Cursos de Administração. Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto de encontro de acadêmicos, docentes e pesquisadores da graduação e da pósgraduação das várias IES nacionais e internacionais. Estilo Os trabalhos enviados a Revista ANGRAD devem ser inéditos e demonstrar uma linguagem clara e objetiva. Recomenda-se uma atenção especial com a estrutura geral do artigo e com o contexto lógico dos argumentos. Ressaltamos que as opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados. Os artigos encaminhados para a Revista ANGRAD deverão ser apresentados no seguinte formato: Editor de texto: Word for Windows 6.0 ou posterior. Configuração das páginas: • Tamanho do papel: A4 (29,7 x 21 cm) • Margens: - Superior 3 cm; - Inferior 2 cm; - Esquerda 3 cm; - Direita 2 cm. • Fonte do texto: Arial, corpo 12; • Espaçamento: Simples (entre caracteres, palavras e linhas); • Número de páginas: Máximo de 15 (quinze), incluindo ilustrações, bibliografia e notas de final de texto. Observações: • Conteúdo da primeira página: Primeira linha: - Titulo do trabalho em português e inglês, centralizado, com todas as palavras em letras maiúsculas e em negrito; - Identificação do autor: Nome, titulação, cargo que ocupa, endereço comercial e e-mail, alinhado à direita; arte_angrad.pmd 168 05/06/2008, 22:36 Política Editorial - Resumo / Abstract de no mínimo 10 (dez) e no máximo 15 (quinze) linhas, inscrito no mesmo idioma do trabalho, em um único parágrafo, justificado; Seguindo de palavras-chave / key-words. • Conteúdo da segunda página: - Primeira linha: Titulo do trabalho, com todas as palavras em letras maiúsculas e em negrito; - Quarta linha: o Início do corpo do texto • Ilustrações, tabelas e gráficos: - Excel ou Power Point, vinculados ao Word, com fonte Arial - corpo 10. • As referências completas deverão ser apresentadas em ordem alfabética no final do texto, de acordo com as normas da ABNT. • As notas devem ser reduzidas ao mínimo necessário e serem apresentadas no final do texto seqüencialmente antes das referências. Envio do Trabalho Os artigos podem ser enviados em português, espanhol, inglês ou francês e deverão ser encaminhados atrás da home-page da ANGRAD (www.angrad.org.br). Processo de Avaliação Os artigos enviados para publicação na Revista ANGRAD são submetidos a um processo de avaliação, objetivando divulgar as melhores contribuições recebidas e avaliadas até o momento da editoração do exemplar. O processo de avaliação da Revista ANGRAD se inicia com uma avaliação do(a) editor(a) que irá observar a adequação do artigo à política editorial da revista. O(a) editor(a) encaminhará os artigos para avaliadores seguindo o double blind review, que recebem um relatório com aspectos a serem observados no artigo. Após a análise, destacam pontos importantes que justificam a sua avaliação, contribuindo para a melhoria do trabalho do(a) autor(a). O artigo passa, ainda, por uma revisão ortográfica e estilística profissional. É por tudo isso fortemente recomendado que os autores solicitem a opinião crítica de algum colega antes do envio do artigo. Processo de Escolha Por ser um veículo nacional, a Revista ANGRAD publicará sempre artigos de autores oriundos das diversas unidades da federação. Após a análise e aprovação dos avaliadores, o (a) editor(a) da Revista procurará sempre selecionar para publicação em cada fascículo artigos de autores vinculados as IES das mais diversas localidades do país. A Revista se permite o direito de publicação em cada fascículo de um artigo internacional que, também, passará pelos mesmos critérios de avaliação. arte_angrad.pmd 169 05/06/2008, 22:36 Esta Revista Científica é uma publicação da ANGRAD (Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração) www.angrad.org.br [email protected] arte_angrad.pmd 170 05/06/2008, 22:36