No Grupo Fleury desde 2013

Workforce Management como
alavanca de satisfação no
atendimento
Galeno Jung
Grupo Fleury
Quem sou eu?
Mini CV
• Galeno Jung: Diretor de Estratégia, Inovação e Inteligência de
Negócios
• No Grupo Fleury desde 2013
– Previamente: Gerente Sênior de Estratégia de Produtos e
Inteligência de Mercado e Gestor do Negócio Fleury
• Experiências anteriores: Posições em Marketing e Estratégia
no Unibanco, Whirlpool e Boston Consulting Group
• Formação: Engenheiro de Controle e Automação (UFSC),
Certificate in Financial Management (Insper) e MBA (INSEAD)
Quem é o Grupo Fleury?
90 anos e referência em
healthcare no Brasil
154 + 17
Unidades & Hospitais
3500
53 Milhões
Exames em Portfolio
37 diferentes áreas
Exames de análises
clínicas processados ao
ano
R$ 2,1 BI
Receita Bruta anual
R$ 382 Milhões
EBITDA em 2015
6332
equipamentos
médicos
•
•
•
339 Ultrassonografia
61 Ressonância Magnética
30 Tomografia
4,5 Milhões
Atendimentos em 2015
11.000
colaboradores e médicos
Marcas reconhecidas, com foco nos segmentos premium e
intermediário-alto: segmentos de alto crescimento e margem
Melhor e mais confiável marca no mercado
brasileiro. Líder no segmento premium
Pernambuco
Marca premium no Rio de Janeiro. Forte em
serviços de imagem
Líder no Rio Grande do Sul no segmento
premium
Distrito
Federal
Nova marca nacional. Forte potencial de
atração no segmento intermediário-alto
Paraná
Estratégia de cobranding na Bahia e Rio de
São Paulo
Janeiro para prestar serviços de imagem e
análises clínicas na mesma instalação
Rio Grande do Sul
São Paulo
Rio de Janeiro
clínica felippe mattoso
Premium
Intermediário
Básico
Sul
Nordeste
Nosso propósito nos permite ter uma relação única com nossos
pacientes e fornecer diagnósticos conclusivos aos médicos
dia-a-dia das
pessoas acolhendo-as
Estar presente no
e provendo soluções integradas de medicina e
saúde por meio do
conhecimento e busca
constante pela excelência
Dr. Gastão Fleury (Fundador do Grupo Fleury)
4
Porém, processo “informal” e descentralizado de Workforce
Management dificultou defesa em tempos de crise
Contexto 2012/2013/2014 congelou
discussões de Headcounts...
Margem EBITDA:
...impactando fortemente a qualidade
de atendimento da marca Fleury
• Questionamento profundo de
critérios de gestão de Headcounts
-20%
21,0%
18,4%
• Comportamento reativo das
Unidades de Negócio
2013
• Congelamento temporário de
contratações
20,2%
16,8%
2011
2012
2014
• Compra e integração do Labs D’or e outras
20+ aquisições tirou foco da gestão
• Crescimento acelerado da marca nacional
a+ deteriorou o resultado
• Redefinição temporária de critérios
(para baixo)
Descompasso entre volume de atendimentos e
headcounts impactou a qualidade de atendimento
entre 2013 e 2014
NPS %
NPS %
90
97
Congelamento
de contratações
77
75
85
79
67
61
80
25
75
84,4%
81,9%
2012
2013
70
77,1%
Lab A
2014
82,6%
Lab B Walgreens Sony 2015
Starbucks COSTCO
Apesar de alto, o NPS de 2013 e 2014 foi muito abaixo do histórico e
apenas em linha com alguns benchmarks apresentados
Tesla
Plano tático de aceleração da “entrega do
propósito” e acelerar crescimento e rentabilidade
4 Cultura de excelência técnica, médica e de atendimento
Resgate dos atributos da marcas –
Acolhimento + eficiência em gestão
1
Integração de visão
corporativa/
estratégica com
tática e
operacional
2
3
Maximização da
eficiência e
qualidade de
atendimento
Plano abrangente
de Ativação e
ganho de
Market-share
Aceleração do
crescimento e
resultado com
atendimento de
maior qualidade
Capacitar e engajar colaboradores para contínuo ganho de eficiência e excelência de atendimento
através da integração de novas ferramentas (Lean, WFM, Telemetria) com fortalezas históricas
(acolhimento, excelência técnica e médica)
1
União de Estratégia com áreas de inteligência e Planejamento
facilita execução do fim-a-fim dos projetos transformacionais
Estratégia
&
Inovação
Produtos
&
Pricing/Planej.
Comercial
Inteligência de
Negócios
&
Planejamento de
Demanda/Workforce
Mgmt
2
4
Workforce Management, redesenho de processos, telemetria
ativista e resgate cultural trouxeram grande melhoria de NPS
• Redesenho para aceleração dos
processos de Atração e Seleção
• Desenvolvimento do processo de WFM
em conexão com o processo de S&OP
• Definição de novas métricas de
eficiência nas UNs
• Revisão dos processos de atendimento
para foco em acolhimento com
eficiência
• Controle diário/semanal/mensal de
indicadores (book UAs)
Processos
Pessoas
& Cultura
• Resgate cultural com os líderes das UNs:
Gerentes e Coordenadores
• Aproximação da diretoria com os times
das UNs
• Workshops de liderança e cultura com
colaboradores das UNs
• Alinhamento de incentivos: aumento do
peso do NPS no PLR
• Treinamento dos colaboradores das UNs
em BSC e seus indicadores
Sistemas
• Uso de Excel, VBA e
Alteryx para
construção de análises
e modelos de
acompanhamento e
gestão
Ações implantadas garantiram retomada da
qualidade de atendimento ainda em 2014
NPS %
90
Retomada parcial
das contratações
85
• Ganho de mkt-share
• Aceleração de volume e
rentabilidade
80
75
84,4%
81,9%
77,1%
82,6%
2012
2013
2014
2015
70
Melhor gestão de WFM, redesenho de processos e maior foco em
eficiência de execução garantiram retomada da qualidade de atendimento
Lições aprendidas
• Liderança de Estratégia é imprescindível para criação de visão única do
problema e solução na Companhia
• Conexão com S&OP garante acurácia dos modelos e acelera captura de
ganhos
• Redesenho de processos e treinamentos podem mudar o patamar de
eficiência e permitem investimentos (p.ex. em HCs)
• Incentivos alinhados do time operacional e das lideranças são
importantíssimos para garantir aderência estratégica
• Cultura de acolhimento ajudou a acelerar a conscientização dos times e
captura de ganhos sem prejudicar qualidade
• Movimentos bruscos em HCs (em ambos os sentidos) não trazem impacto
positivo para as operações
• Automação de análises e processos (mesmo em Excel/Access/etc) trazem
impactos extremamente positivos sem necessidade de integrações
Muito obrigado!
Galeno Jung
[email protected]