melhoria contínua de produtividade no chão de - Simpoi
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melhoria contínua de produtividade no chão de - Simpoi
ANAIS MELHORIA CONTÍNUA DE PRODUTIVIDADE NO CHÃO DE FÁBRICA UTILIZANDO METODOLOGIA KAIZEN – ESTUDO DE CASO EM INDÚSTRIA COSMÉTICA OSVALDO JOSE CORREA NETTO ( [email protected] , [email protected] ) FACULDADE DOM BOSCO ELISANGELA MARINS ( [email protected] , [email protected] ) PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATOLICA - PR Resumo: Atualmente com o mercado altamente competitivo as empresas buscam ferramentas que possibilitem a obtenção de vantagens nos sistemas produtivos. Assim, a filosofia Lean Manufacturing ou produção enxuta utilizada de forma consistente, proporciona ás organizações grande diferencial competitivo na área industrial. Dentro dos propósitos da produção enxuta, esta pesquisa apresenta um estudo de caso de melhoria de produtividade em uma linha de produção, utilizando a metodologia kaizen, com objetivo de aumentar a disponibilidade e a eficiência, reduzindo custos e eliminando desperdícios. Verificou-se a importância deste estudo através dos resultados demonstrados, da disseminação da metodologia e motivação da equipe kaizen. Palavras-chave: Produção enxuta; aumento de produtividade; Kaizen. 1. Introdução Em busca de melhores desempenhos na manufatura, verifica-se por parte dos administradores nas organizações atuais, um constante interesse em desenvolver e aplicar métodos, técnicas e ferramentas que possam proporcionar melhores condições de atingir seus objetivos cada vez mais desafiadores. Conforme Corrêa e Gianese (2001), no mundo ocidental tem se verificado um movimento de reconhecimento do papel estratégico da manufatura na otimização do processo produtivo e redução de seus custos. Sendo assim, o Lean Manufacturing ou produção enxuta, tem papel fundamental e grande aplicabilidade nas revisões e melhorias de processos. Um dos pontos principais que merecem atenção na área de manufatura refere-se a melhoria de produtividade dos recursos produtivos cujo interesse é aumentar a eficiência, reduzir custos, aumento da disponibilidade e redução de desperdícios. Sendo assim, nesta pesquisa é apresentado estudo de caso onde a grande preocupação da empresa está direcionada a necessidade de aumentar a disponibilidade dos recursos produtivos em função do aumento significativo de vendas ano a ano. De acordo com Santos Neto e Barros (2008), a aplicação da metodologia Kaizen ou processos de melhorias continuas, significam ferramentas importantes na identificação de oportunidades para eliminar desperdícios e melhorar produtividade e a qualidade dos processos, e de acordo com Torres Jr. (2005) à medida que os kaizens são realizados dissemina-se a cultura do modelo da produção enxuta na empresa. 1/9 ANAIS O termo Kaizen que significa melhorar sempre possui várias ferramentas de gestão da condução do processo de melhoria continua com relação a custos, produtividade, qualidade e segurança. Esta pesquisa compõe-se de estudos literários sobre os modelos que compõem a metodologia, para subsidiar com informações a condução desse trabalho, o qual culmina com a realização e apresentação de estudo de caso de kaizen com objetivo de melhoria de produtividade em indústria cosmética. 2. Revisão da Literatura Benevides Filho e Tubino (2001) destacam que a globalização da economia aumenta a competitividade por demanda de produtos e conseqüentemente remete as empresas a rever seus sistemas produtivos, necessitando novas formas de organização do trabalho que possibilitem minimização dos custos, alta qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade dos prazos e flexibilidade. E que dentro deste contexto o homem, através da figura dos operadores, passa a ter grande influência neste processo. Baseado nestas considerações a aplicação da metodologia Kaizen utilizada pelos operadores no chão de fábrica consegue proporcionar vários benefícios mencionados pelos autores acima. De acordo com Briales e Ferraz (2005), uma interessante estratégia adotada por algumas empresas são as ferramentas de melhoria continua como a filosofia Kaizen. Sendo seus objetivos a eliminação de desperdícios com base no bom senso, o uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos. Esta ferramenta ficou conhecida em virtude de sua aplicação no Sistema Toyota de Produção. Teve como idealizador o engenheiro Taichi Ohno, com a finalidade de reduzir desperdícios gerados nos processos produtivos e promover a melhoria continua da qualidade dos produtos e o aumento da produtividade. Segundo os resultados apresentados pelos autores Moraes, Silva e Turrioni (2003), concluíram que a filosofia Kaizen é amplamente aplicável na indústria automobilística, bem como em outros ramos industriais e no nosso dia a dia, obtendo-se resultados de extremo sucesso, logo várias empresas estão utilizando essa filosofia. Conforme Araujo e Rentes (2006), a filosofia Kaizen, conduzida de modo estruturado, combatendo-se as reais causas dos problemas, e vinculados a uma visão estratégica de situação futura ideal, torna-se uma ferramenta dinâmica e sustentável para a condução de mudanças nos processos. A metodologia kaizen, sob o ponto de vista do Kaizen Institute (2009), é responsável pela implantação de um novo paradigma de organização do trabalho focalizado na criação de fluxo de materiais e de informação, no trabalho puxado em função das necessidades dos clientes, zero defeito e zero acidente. As organizações que conseguem pôr em prática esta metodologia alcançam vantagem competitiva extraordinária conseguindo atingir um grau de excelência operacional elevado. A contextualização da metodologia Kaizen utilizada neste estudo de caso, torna-se importante, pois atualmente esse conceito é assimilado, praticado e difundido pelas empresas, em virtude da conscientização de que a melhoria constante dos processos é um diferencial competitivo, logo as organizações criam ou implantam sistemas existentes de melhoria contínua, seguindo ou não uma metodologia existente. Este fato evidencia e atesta o conceito de Martins e Laugeni (2002), que classifica como empresa de classe mundial aquela que 2/9 ANAIS possui como forte característica, a utilização do conceito de melhoria continua em seus processos. O Kaizen é composto por alguns conceitos e técnicas: orientado para o consumidor, Total Quality Control (TQC), Círculos de Controle de Qualidade (CQ), sistema de sugestões, automação, disciplina no local de trabalho, MPT (Manutenção Produtiva Total), Kanban, melhoramento da qualidade (zero defeitos), Just-in-Time, atividades em grupos pequenos, relações cooperativas entre administração e mão-de-obra, melhoramento da produtividade e desenvolvimento de novos produtos e processos. Conforme Sharma e Moody (2001), a visão macro da filosofia kaizen aborda questões estratégicas para a manufatura como qualidade, custo e entrega. Esta abordagem leva-se em conta como melhorar a qualidade, como controlar o custo e como garantir a entrega dos pedidos. A filosofia kaizen está focada na estratégica em função do tempo das operações. Sendo assim, uma redução no tempo resulta em prazo de entrega reduzido, melhoria na reação da manufatura, melhoria no desempenho da entrega e mínima obsolescência do estoque. A metodologia kaizen possui as seguintes características para otimizar os trabalhos para melhoria dos processos: focado em objetivos claros; trabalhar nos processos e em equipe; priorizar o tempo para obtenção de resultados; utilizar criatividade e evitar gastos excessivos na aplicação das idéias; rapidez aliada a simplicidade e utilizar os recursos necessários disponíveis. Os projetos são executados em uma semana onde pendências que exigem mais tempo têm o prazo limite de 30 dias, sendo que a participação deve ser multifuncional. Não existem níveis hierárquicos tradicionais que possam suprir a espontaneidade das pessoas que compõem o grupo. A criatividade e iniciativa do grupo são estimuladas e as melhorias são implementadas por meio de alterações de padrão de trabalho. Ao final de cada Kaizen são apresentados os resultados para a empresa (Corrêa Netto e Vieira, 2008). Com relação à aplicação da melhoria contínua nos processos, percebe-se a existência de formas de organização, porém deve-se optar por uma metodologia já existente ou criar uma metodologia mais adequada aos processos da organização, ou até a contratação de consultoria específica. Uma das formas de aplicação da metodologia kaizen utilizada e conhecida atualmente é o método de uma semana, como pode ser observado nos estudos de Corrêa Netto e Vieira (2007), Ciconelli (2007) e Araujo e Rentes (2006). Antes de iniciar os trabalhos determina-se uma equipe multifuncional que conduzirá os trabalhos, que serão realizados conforme cronograma abaixo: a) Primeiro dia – Treinamento da metodologia Kaizen. b) Segundo dia – Fluxo do lay out atual, cronometragem, Gráfico TT (tempo takt) x TCO (tempo de ciclo do operador), identificação dos desperdícios, proposta do novo lay out, atividades kaizen. O tempo takt segue a fórmula: TT (tempo takt) = Tempo operacional líquido/período Necessidade do cliente/período O tempo operacional líquido por período é o tempo total de produção disponível, isto é, subtraindo os tempos não produtivos planejados. c) Terceiro dia – Mudanças físicas, fluxo de uma peça, kaizen pontual, testes e medições, avaliação dos resultados, kaizens adicionais, operações standard. 3/9 ANAIS d) Quarto dia – Divulgação das mudanças, treinamento nas operações standard, produção, comprovação dos resultados, refinamento dos kaizens, operações standard, controle visual, medição QCDS (Qualidade, custo, entrega “delivery” e segurança). e) Quinto dia – Preparação da apresentação e apresentação dos resultados. Existem várias modalidades de kaizens conhecidas, isto é, trabalhos direcionados para determinadas oportunidades de melhorias como: qualidade ou produtividade dos processos, organização do local de trabalho (5S), manutenção produtiva total, análise de valor, set-up de produção, processos administrativos e preparação do processo de produção (3P). Em virtude da preocupação da empresa estudo de caso, estar direcionada a necessidade de melhoria de produtividade dos recursos produtivos foi utilizado à seguinte metodologia: a)Primeiro passo: identificar o problema isto é, definir o processo que deverá ser acompanhado e preparado para a produção. b)Segundo passo: estabelecer equipe para solucionar o problema definindo os integrantes para condução dos trabalhos seguindo critérios como, áreas de interface e grau de relacionamento com o negócio ou problema. c)Terceiro passo: qualificar a equipe com treinamento específico necessário para atuação no problema em questão. d)Quarto passo: efetuar levantamento do processo atual com relação a produtividade, material em processo, normas de segurança, organização e tempos de processamento. e) Quinto passo: efetuar simulações do processo e efetuar propostas de melhorias. 3. Implantação da metodologia kaizen para melhoria de produtividade na empresa A aplicação da metodologia ocorreu em função da necessidade de adequar os recursos produtivos da empresa com a demanda de determinado produto. a)Primeiro passo: identificar o problema - O período para efetuar a semana kaizen foi de 24/09 à 28/09, na área de Envase de Cremes, Loções e shampoos, no equipamento CL06 Linha de Envase, obedecendo ao cronograma previsto para início do regime normal de produção. b)Segundo passo: estabelecer equipe - Estabeleceram-se os integrantes da equipe para condução dos trabalhos seguindo o critério como, áreas de interface, e grau de relacionamento com o negócio ou problema. Escolheram-se o representante da produção como líder, engenharia de processos, operadores de máquina, auxiliares de produção, manutenção e com auxilio de um consultor externo contratado. A equipe foi batizada de Standard®. c)Terceiro passo: qualificar a equipe – A equipe recebeu treinamentos específicos referentes a conceitos gerais da filosofia kaizen. d)Quarto passo: lay out - estabeleceu-se o local e elaborou-se lay-out para avaliação. e)Quinto passo: efetuar simulações do processo – Estabeleceram-se os objetivos e o plano de ação para melhor direcionamento dos trabalhos. Estabeleceram-se como objetivos: a)Aumento de 30% de produtividade. b)Redução em 40% de material em processo. c)Melhorias relativas a segurança do trabalho. 4/9 ANAIS d)Aplicação dos conceitos de housekeeping (5 S). e)Redução de 30% do tempo de processamento (Lead Time). O produto observado durante a semana foi um shampoo da linha infantil, conforme figura 01. Figura 01 – Produto observado (Shampoo linha infantil) Estabeleceu-se o plano de ação da semana de trabalho: a)Alinhamento de conceitos gerais sobre filosofia Kaizen. b)Acompanhamento da linha de produção definida. d)Efetuar estudo do processo com relação a necessidade de produção e cálculo do tempo takt. e)Verificar oportunidades de melhorias nos processos, efetuando simulações. f)Finalização da análise e conclusão dos trabalhos. 4 - Resultados e considerações finais Após análise da situação e simulações, obtiveram-se algumas opções de melhorias para o processo: Os trabalhos executados são: a) Cálculo do tempo takt: T.T = Tempo Operacional Líquido/ Necessidade do Cliente Tempo Operacional Líquido (T.O.L): 14hr x 6 dias = 84 hr 84hr x 60’ = 5.040’=> 5040’- 90’ (Ginástica Laboral) = 4950’ x 60” = 297.000’’ Necessidade do Cliente em setembro: 378.500 peças/mês 378.500 peças/4,5 semanas = 84.111peças/semana; Tempo Takt = T.O.L/necessidade cliente = 297.000/84.111 => T.T = 3,53” por peça. 5/9 ANAIS b) Elaboração dos gráficos T.C.O (tempo de ciclo do operador) x T.T (tempo takt) referente situação antes e após kaizen, conforme figuras 02 e 03. Gráfico T.T x T.C.O Tempo (s) 5 4 Tempo Takt = 3.53s 3 2 1 1,2 1 3 3 3 3 3 3 1 2 2 0,5 10 11 12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Operação Figura 02 – Gráfico tempo takt x tempo de ciclo do operador (situação antes kaizen) Tempo (s) Gráfico T.T x T.C.O 5 4 3 2 1 0 Tempo Takt = 3.53s 1 1,2 1 2 3 3 1 3 4 5 2 2 6 7 Operação Figura 03 – Gráfico tempo takt x tempo de ciclo do operador (situação após kaizen) c) Elaboração de lay out referente situação antes e após kaizen, conforme figuras 04 e 05. Ink-jet Envase A B A S T E C. Figura 04 – Lay out (situação antes kaizen) 6/9 ANAIS Pallet Ink-jet Envase Reservatório p/ Frascos Figura 05 – Lay out (situação após kaizen) d) Constatação de melhorias pontuais na apresentação de materiais na linha de produção. Situação antes kaizen, conforme figuras 06 e 07 e após kaizen, conforme figuras 08 e 09. Figura 06 – Situação antes kaizen Figura 07 – Situação após kaizen Figura 08 – Situação antes kaizen Figura 09 – Situação após kaizen 7/9 ANAIS e) Consolidação dos resultados obtidos após mudanças geradas conforme tabela 1. TABELA 1 – Relação de melhorias e resultados do kaizen Medida de Melhoria Antes do Kaizen Objetivos Kaizen Após Kaizen %de Melhoria Nº de Operadores/dia 24 - 12 50% Produtividade(un./dia/op.) 584 30% 1168 100% WIP(est. em processo/pç) 38 40% 20 47% Espaço Físico - - - - Qualidade (refugos) - - - - Lead Time (seg.) 140 30% 80 43% Total do TCO (seg.) 25,7 - 13,2 49% Rendimento (unid./dia) 14018 - 14018 - Fonte: O autor (2009). f) Descrição de atividades que requerem maior prazo de execução (kaizen 30 dias) conforme Tabela 2. TABELA 2: Relação de atividades (Kaizen 30 dias) Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Descrição do Kaizen Resp.(Quem?) Alvo(Qdo?) Resultados Esperados Revisão no sistema de Alberto/ Equipamento disponível carrossel/batedor Groninger Márcio 20/out p/ instalação Deslocar a linha lateral e p/ Alberto Liberação de espaço p/ introdução de silo p/ frascos 20/out instalação Adaptação do sistema de Alberto/ Red. do nº de pessoas carrossel na máquina Márcio 20/out na linha, ergonomia Redução da esteira Alberto Ganho de espaço, adeq. atual 20/out ao novo lay-out Construção da de novos bicos Alberto Evitar paradas de máq. menor p/ frasco pequenos 20/out devido problema c/ bicos Construção de 2 mesas p/ Alberto/ Melhor condição de final da linha Denise 16/out ergonomia Construção de silos p/ frascos Alberto/Renato Ganhos de tempo no abast. reservatório p/ tampas e válvula Simone 15/out e ergonomia Instalar alarme sonoro de Alberto/ Evitar problemas c/ o peso nível baixo do tanque Emerson 20/out dos produtos no fim do envase Instalar Andon nas portas de Alberto/ Sinalizar a falta de material abastecimento Ana Paula 20/out na linha Instalar dreno no tanque da Alberto/ Evitar transbordamentos sobre máquina Denise 20/out a máquina Fonte: O autor (2009). Esse Kaizen permitiu agregar à possibilidade de se discutir todas as alternativas relativas a melhorias de produtividade, principalmente no que diz respeito à apresentação de materiais e fluxo de processo, possibilitando também a oportunidade de estudos complementares relativos a melhorias na área de segurança do trabalho e organização. A equipe foi bastante participativa e os resultados foram satisfatórios. Os objetivos deste Kaizen foram alcançados conforme demonstra a tabela 1. É perceptível o empenho da equipe para buscar melhoria neste recurso. Todo o trabalho realizado foi muito importante para que todos tivessem a plena consciência da metodologia para os resultados da empresa. 8/9 ANAIS Neste estudo, percebeu-se a ênfase nos conceitos de Just in Time, balanceando-se a linha conforme o tempo “Takt” com soluções muito simples e interessantes. Com relação ao fator motivacional é perceptível a contribuição deste trabalho, pois os membros que foram designados para formar esta equipe sentiram-se reconhecidos e valorizados, porque são os mesmos que conduzirão os trabalhos de produção neste recurso, estando mais confiantes e seguros, em virtude do conhecimento dos ganhos obtidos neste recurso. Observou-se que a utilização correta de uma metodologia de melhoria continua tem como principal resultado a potencialização dos resultados perante os casos que não se utilize metodologia especifica. A quantidade de ações que requerem um prazo maior para execução demonstra a importância da continuidade do programa de melhoria contínua. Referências ARAUJO, C. A. C.; RENTES, A. F. A Metodologia Kaizen na Condução de Processos de Mudança em Sistemas de Produção Enxuta. Revista Gestão Industrial. Universidade de São Paulo – Escola de Engenharia de São Carlos – São Paulo. V.02, n.02, p.133-142. 2006. BENEVIDES FILHO, S. A.; TUBINO, D. F. 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