a importncia do islamismo poltico no mdio oriente

Transcrição

A ESTRATÉGIA DAS MULTINACIONAIS DA CHINA E DA ÍNDIA
Fátima Azevedo 1
Resumo
O intenso ritmo de crescimento da China e Índia determinou uma expansão do investimento directo no
exterior em sectores estratégicos. Utilities e produtos e serviços com elevado conteúdo tecnológico são
alvos preferenciais nas estratégias das empresas das economias emergentes, assumindo cada vez mais
o estatuto de actores à escala global.
CHINESE AND INDIAN STRATEGY FOR MULTINATIONALS
Abstract
The strong growth speed in China and India led to a development in the foreign direct investment in
strategic sectors. Utilities, products and services with high technological contents are the main goals in
the firm strategies in emergent economies, assuming increasingly the status of actors at a global level.
1
[email protected] − Técnica Superior da Direcção de Serviços de Prospectiva Estratégica.
Departamento de Prospectiva e Planeamento e Relações Internacionais
da Sphera | Novembro 2007
INTRODUÇÃO
Muito se tem falado do poder de atracção da China e da Índia em termos da atracção de
investimento estrangeiro, mas vem ganhando um protagonismo latente o investimento
directo destas economias emergentes no exterior. As estratégias são diferenciadas e os
resultados também.
A verdade é que instituições internacionais, como o Boston Consulting Group, verificam, ao
elencar as 100 maiores multinacionais deste mundo emergente, a presença nesse ranking de
66 empresas oriundas da China (44) e da Índia (22). Em Agosto de 2006, a consultora
McKinsey considerava que o crescimento anual do investimento chinês no exterior entre
2000 e 2005 (6,9 milhões de dólares em 2005 contra 2,8 milhões em 2003) poderia estar
subavaliado.
Gráfico 1
Distribuição geográfica das 100 multinacionais emergentes
Tailândia
2%
Rússia
7%
México
6%
Turquia
4%
Brasil
12%
A Estratégia das Multinacionais da China e da Índia
Malásia
1%
Índia
21%
China
46%
Egipto
1%
O foco deste trabalho visa analisar a estratégia das empresas que se posicionam nos
mercados de elevado potencial de crescimento, com elevado conteúdo tecnológico, como a
electrónica, tecnologias de informação e comunicação e farmacêuticas, independentemente
da dimensão e da dinâmica empresarial das multinacionais que actuam no sector dos
recursos naturais, em que a pressão da procura nos mercados de origem acentuam a “sede”
de internacionalização para responder aos desafios internos, e nos sectores da indústria
tradicionais noutras fases de evolução daquelas sociedades, como a siderurgia, agroalimentar ou sectores internacionalizados essencialmente pela via comercial, como são o
caso dos têxteis.
2
| da Sphera | Novembro 2007
I. UMA NOVA GEOGRAFIA INDUSTRIAL
A ascensão da China no mercado das exportações mundiais e o importante posicionamento
da Índia no mercado global dos serviços associados às tecnologias de informação e
comunicação (TIC) têm ditado, nos últimos anos, uma mudança do padrão e volume do
comércio global.
O sector industrial representava 41% do PIB chinês e, em 2005, os bens manufacturados já
correspondiam a 93% das exportações e cerca de 25% do valor acrescentado bruto do
sector industrial. Estas estatísticas reflectem os elevados ganhos obtidos na capacidade
industrial, fruto dos elevados investimentos em unidades de produção, nas melhores
tecnologias disponíveis e na codificação do conhecimento nos processos de produção. Um
perfil que se traduz numa quota de 8,3% nas exportações de produtos industriais.
Relativamente à China, o sector industrial indiano tem um peso reduzido no PIB (menos de
16%). O investimento na capacidade e crescimento do sector secundário tem sido mais
lentos e as exportações industriais têm uma fraca expressão nas exportações totais. O “core”
da
expansão
internacional
indiana
assenta
nas
exportações
de
serviços,
uma
transaccionalidade que vem sendo reforçada por avanços nas telecomunicações e da
internet.
Em “China and India Reshape Global Industrial Geography”, Shahid Yusuf considera que a
China continuará a ser sobretudo um exportador de bens manufacturados nos próximos 1015 anos. A enorme reserva do factor trabalho, se atendermos a 350 milhões de
trabalhadores agrícolas com rendimentos muito baixos, deverá possibilitar a manutenção do
caudal de exportações em sectores tradicionais intensivos em trabalho como nos têxteis,
vestuário, calçado e brinquedos.
Gráfico 2
Peso das exportações de bens industriais nas exportações totais
30
25
20
15
10
5
0
China
Índia
1995
China
Índia
China
2000
Índia
2004
Farmacêutica
Siderurgia
Equipamento eléctrico
Electrodomésticos
Veículos automóveis
Têxteis
da Sphera | Novembro 2007 |
3
Mas o crescente stock de cientistas e engenheiros está a capacitar a China para entrar em
áreas de elevado conteúdo tecnológico.
A maioria dos analistas prevê que as duas economias emergentes continuem a crescer nas
próximas 2 a 3 décadas. O pressuposto do cenário de referência da OCDE (2006) é que a
quantidade e qualidade do trabalho sejam determinantes para a manutenção de um intenso
ritmo de crescimento.
A acumulação de capital e a produtividade total de factores têm sido as principais fontes de
crescimento na China desde 1978.
Atendendo ao vasto leque da população desempregada ou subempregada, ainda vivendo em
zonas rurais, o potencial de crescimento é enorme.
Na China, estas elevadas reservas de trabalho permitem que não haja constrangimento por
parte deste factor de produção e a produtividade do capital manter-se-á elevada no sector
industrial apesar do intenso ritmo de acumulação.
Na Índia, ao contrário, o movimento tem sido mais uma transferência da agricultura para os
serviços na partilha do Produto, mas sem um aumento substancial da produção com uma
forte resistência à mudança por parte do agregado Emprego.
Quadro 1
Aumento da produtividade do trabalho
2002
2007
2010
2020
2030
China
7,8
6,2
4,9
4,4
3,9
Índia
4,0
4,8
3,4
3,1
2,9
EUA
1,2
2,6
1,8
1,8
1,8
Japão
-0,4
2,2
2,3
1,8
1,7
Fonte: OCDE (2006)
Mas as reformas institucionais propiciam um enorme potencial, de reafectação do trabalho
na indústria indiana.
Ambos os países têm imenso a ganhar com a sua capacidade de inovação, aproveitando a
enorme massa de engenheiros e cientistas.
O survey de 2005 sobre a China admite a probabilidade de uma quadruplicação do PIB per
capita da China entre 2000 e 2020, atingindo os 3 mil dólares, o que poderia implicar uma
taxa média de crescimento superior a 7,5%.
4
Mas o sucesso depende da resposta aos desequilíbrios provocados pelo rápido processo de
privatização.
Apesar da procura por commodities ser elevada nos próximos 30 anos, há alguns riscos
mitigados. Primeiro, apesar da relativa escassez de recursos naturais, a China ainda é um
produtor significativo de petróleo e metais, pelo que se os preços galoparem, a resposta da
oferta chinesa não deve ser negligenciada; segundo, o leque para a aplicação de tecnologias
eficientes na utilização de energias alternativas é elevada. Por exempto, parques eólicos
permitiram uma redução do IVA sobre a geração eólica de 17 para 8,5% em 2002.
Terceiro, ainda que o investimento em curso seja intensivo em energia é expectável que
abrande nos próximos 20 anos. Finalmente, o elevado preço de importação das commodities
e a subsidiação dos preços da energia na China deverá ser alterado por uma liberalização
parcial, o que poderá conduzir a um aumento dos preços internos da energia e aliviar a
procura chinesa de energia.
Por sua vez, a Índia está em 7.º lugar em termos de procura por crude (AIE, 2005). A
economia deverá crescer 7 a 8% nas próximas duas década. O World Energy Outlook
projecta que o consumo final de energia cresça 2,1% ao ano enquanto a oferta de energia
primária 2,3% entre 2002 e 2030.
Como afirmava Amartya Sen em 2006, “India’s future cannot be one that is half California
and half sub-Saharan Africa”.
I.1. Depois das Exportações, o Investimento no Exterior
Mapa 1
Filiais de multinacionais de economias em desenvolvimento
1989
Número
Mais de
5
Mapa 2
Filiais de multinacionais de economias em desenvolvimento
2005
Número
Segundo o World Investment Report, o investimento directo estrangeiro (IDE) das
economias em desenvolvimento atingiu 133 mil milhões de dólares em 2005, cerca de 17%
2
dos fluxos mundiais .
E se analisarmos o stock acumulado, o IDE atinge os 1400 mil
milhões de dólares, cerca de 13% do total mundial.
Há outros sinais que evidenciam a crescente importância do investimento directo das
multinacionais provenientes de economias em desenvolvimento. Entre 1987 e 2005, a quota
nas Fusões e Aquisições (F&A) internacionais aumentou de 4 para 13%, em valor, e de 5
para 17% em termos de número de negócios realizados.
Da análise sectorial sobressai uma focalização nos serviços, que representam 63% das
transacções realizadas em 2005, ainda que se verifique igualmente um aumento na indústria
electrónica, e, mais recentemente, nos recursos naturais. Nos processos de F&A, os serviços
representam 63% das transacções realizadas por economias em desenvolvimento em 2005.
A composição geográfica permite verificar uma tendência para a consolidação da Ásia como
principal fonte de IDE das economias em desenvolvimento, passando de um peso de 23%
em 1980, para 46% em 1990 e 62% em 2005, enquanto a quota da América Latina baixou
de 67% em 1980 para 25% em 2005.
2
Se excluirmos os provenientes de centros offshores, o valor atinge os 120 mil milhões de dólares, um
máximo histórico.
6
Gráfico 3
Investimento Líquido no Exterior per capita
Investimento no exterior e o PIB per capita (2004)
Fase 1
Fonte UNCTAD
Fase 2
Fase 3
PIB per capita
Fase 4
Fase 5
De acordo com o Outward FDI Performance Index, da Unctad, que compara a quota de uma
economia nos fluxos internacionais de IDE à quota em termos de PIB mundial, o
investimento de Hong Kong era 10 vezes superior ao expectável.
Este processo tem possibilitado o surgimento de um crescente número de multinacionais
entre as maiores do mundo. Por exemplo, em 1990, havia apenas 19 empresas de
economias em desenvolvimento na Fortune 500; em 2005, eram 47.
I.2. Origem das Multinacionais das Economias Emergentes
Em 2004, as 100 maiores multinacionais do mundo representavam, 11, 16 e 12% dos
activos, vendas e emprego, respectivamente.
Com um ritmo de crescimento médio de 10% nos activos e vendas, estas top-100 têm
reforçado a actividade no exterior das suas economias de base.
A indústria automóvel tem 8 multinacionais entre as primeiras 25 e seis áreas de actividade
– veículos motorizados, farmacêuticos, telecomunicações, utilities, petróleo e equipamento
eléctrico/electrónico – representa mais de 60% das actividades das 100 maiores (ver anexo).
Acima de tudo, as 25 maiores têm-se mantido estáveis nos últimos anos, num ranking
liderado pela General Electric, Vodafone e Ford. Um trio que tem 877 mil milhões de activos
no exterior, cerca de 19% do total de activos das 100 maiores.
7
Figura 1
Foco na energia e tecnologia
Gazprom
Lukoil
Petroleos
de Venezuela
Kia
CNOOC
CNPC
PTTEP
Petrobras
CVRD
Recursos
Naturais
Hyundai
Infosys
Wipro
Huawei
Samsung
ACER
Posco
ENAP
Sasol
Petronas
Electrónica, TIC e Automóvel
Mas entre as 200 maiores, surgem 15 multinacionais do mundo em desenvolvimento.
Em todas as regiões em desenvolvimento, as maiores multinacionais emergiram do sector
primário (petróleo, gás, minas) e indústrias baseadas em recursos (metais, siderurgia).
Algumas delas concorrem com os rivais desenvolvidos (Sasol – África do Sul; CVRD -Brasil,
ENAP – Chile, Petrobras – Brasil; e Petroleos de Venezuela; Baosteel, CNPC e CNOOC
(China), Petronas (Malásia), Posco (Coreia) e PTTEP (Tailândia); Gazprom e Lukoil (Rússia).
China e Índia têm intensificado os esforços por adquirir activos petrolíferos. Depois do
fracasso da oferta da CNOOC (China) pela norte-americana Unocal, os chineses têm somado
êxitos. A China National Petroleum Corp. (CNPC) ganhou a
oferta pela PetroKazakhstan,
com sede no Canadá, em Agosto de 2005; a CNPC e a Sinopec comparam em conjunto os
activos da canadiana EnCana no Equador, em Setembro de 2005; a CNOOC investiu nos
campos offshore de Akpo, detidos pela South Atlantic Petroleum Ltd. (Nigéria), em Janeiro
de 2006.
O mesmo se passa com projectos mineiros. Em 2006, a Chalco (China) ganhou um concurso
na Austrália e a Minmetals (China) estabeleceu uma joint venture com a Codelco (Chile).
Outro cluster de actividades em que surgem várias multinacionais deste países são os
sectores infra-estruturais (electricidade, telecomunicações e transporte) e agro-alimentar e
materiais de construção. Dada o carácter não transaccionável, a maioria são actores
regionais, com actividade limitada no resto do mundo.
Um terceiro cluster de actividades consiste nos mais expostos à concorrência global, como o
automóvel, electrónica (incluindo semicondutores e equipamento para telecomunicações,
vestuário e serviços associados às TIC. A maioria destas multinacionais estão baseadas na
Ásia. Empresas de electrónica como a Acer (Taiwan), Huawei (China) e Samsung Electronics
8
(Coreia), de automóvel, como a Hyundai e a Kia (Coreia),ou de TIC como a Infosys ou
Wipro (Índia) estão entre os líderes nos respectivos sectores.
Das 100 maiores multinacionais das economias em desenvolvimento, 77 eram do Sudeste
asiático e Ásia Oriental, e cinco delas estão classificadas entre aos 100 maiores do mundo:
Hutchison Whampoa (Hong Kong, China), Petronas (Malásia), Singtel (Singapura), Samsung
Electronics (Coreia) e CITIC Group (China).
No entanto, a realidade evidencia que as 100 maiores multinacionais do mundo em
desenvolvimento detêm,
no seu conjunto, activos inferiores aos da General Electric. A
Hutchison Whampoa (Hong Kong, China) mantém a liderança com activos no exterior,
avaliados em 68 mil milhões de dólares, cerca de 17% do total, seguida da Petronas
(Malásia), Singtel (Singapura) Samsung Electronics (Coreia) e CITIC Group (China).
Quadro 2
15 Maiores compradores provenientes de economias em desenvolvimento
Ranking
Valor
Empresa compradora
País de Origem
Número de
transacções
(milhões USD)
1
36475
SingTei
Singapura
49
2
15205
Hutchison Whampoa
Hong Kong, China
58
3
12799
Weather Investments
Egipto
1
4
12484
Cemex
México
40
5
9090
DBS
Sinapura
44
6
8152
Ambev
Brasil
5
7
6925
Saudi Oger
Arábia Saudita
2
8
6325
Metro Curtainwall & Cladding
Malásia
2
9
6209
Investcorp
Bahrein
29
10
5634
America Movil
México
19
11
5567
CITIC Group
China
22
12
5540
Singapore Power
Singapura
8
13
5469
Flextronics
Singapura
50
14
4567
CNPC
China
5
15
3824
Mobile Telecom
Kuwait
3
1987-2005
I.3. Estratégias diferenciam Gerações de Multinacionais
As multinacionais chinesas emergiram mais tarde dos que as congéneres dos “novos países
industrializados”. A primeira geração de multinacionais chinesas eram sobretudo de
propriedade estatal, operando nos monopólios financeiro, de transportes e recursos naturais.
O CITIC Group, fundado em 1970, a
COSCO, China State Construction Engineering
Corporation, CNPC, Sinochem, CNOOC, China Minmetals and COFCO são exemplos da lógica
9
de conglomerados financeiro-industrial propriedade do Estado. Esta primeira geração de
transnacionais aproveitaram Hong Kong para calcorrear os caminhos da internacionalização,
tendo algumas, nomeadamente as que actuam nos recursos naturais dado o contexto de
forte incerteza e insegurança internacionais, se transformado em actores importantes na
geoeconomia.
O embrião de uma estratégia de abertura de fronteiras, nos dois sentidos, na lógica do “go
west” permitiu que, no início da década de 90, surgisse uma segunda geração de
multinacionais, centradas em
indústrias transformadoras competitivas, sobretudo
no
segmento da electrónica de consumo e das tecnologias de informação.
Empresas como a Haier e TCL são agora actores globais e a Lenovo tornou-se no terceiro
maior fabricante de computadores do mundo, depois de ter adquirido o negócio de PC’s da
IBM. A Huawei Technologies e a ZTE concorrem no mercado global dos equipamentos para
telecomunicações.
Esta segunda geração diversificou actividades e a composição do capital, com uma crescente
participação estrangeira.
Por sua vez, as multinacionais da Ásia do sul não têm a massa crítica da Ásia oriental, à
excepção da indiana Oil and Natural Gas Corporation (ONGC), que surge entre as 100
maiores.
Mas a progressiva abertura da economia, intensificada a partir de meados da década de 90,
favoreceu a globalização de algumas empresas, nomeadamente nos serviços associados às
TIC, indústria farmacêutica e biotecnologia, que sendo intensivos em conhecimento,
incorporam um forte potencial de crescimento.
Empresas como a
Dr. Reddy’s, Infosys, Ranbaxy, TCS e Wipro estão orientadas para o
mercado global e algumas empresas das chamadas indústrias pesadas já adquiriram
empresas na Austrália ou Canadá. No sector da energia, além da ONGC Videsh Limited, a
Indian Oil Corporation e a Oil India concentram-se na aquisição de activos na exploração,
refinação e retalho. Assim, enquanto Rússia e Sudão são os principais destinos dos
investimentos na área dos recursos, os EUA são preferidos pelas empresas actuando na
economia do conhecimento.
Em
2002 existiam
cerca
de
uma
centena
de joint-ventures indo-americanas,
que
empregavam 19 mil pessoas. Na Europa, e segundo um relatório publicado pela India Brand
3
Equity Foundation , a Índia surge como o terceiro maior investidor no Reino Unido em 2006,
quando era o 8.º no ano anterior. Na verdade, o maior investidor indiano, com 16 empresas
empregando 3 mil pessoas no Reino Unido é o grupo Tata.
3
Going Global: India Inc in UK.
10 | da Sphera | Novembro 2007
II. ACTORES GLOBAIS NO MERCADO I&D
Este retrato evidencia as diferentes razões que estão na base da expansão internacional das
empresas chinesas e indianos. Enquanto a Índia se tornou global para penetrar na economia
do conhecimento, a China busca o efeito “marca” e compensar a escassez de recursos
energéticos relativamente à procura interna em forte aceleração no decurso das últimas
décadas de crescimento rápido.
Assim, há cerca de 170 empresas indianas do sector das tecnologias de informação com
pontos de venda e centros de I&D nos Estados Unidos; em Singapura, há mais de 450
empresas tecnológicas oriundas da Índia e as farmacêuticas estão na vanguarda na venda de
medicamentos – em cinco anos (1998-2003), as candidaturas à comercialização de fármacos
nos EUA passou de 1,8 para 6,2% do total.
Já a China “regressou” a África seis séculos depois. Entre 2000 e 2005, o comércio sinoafricano quadruplicou, de menos de 10 mil milhões de dólares para 40 mil milhões, valor que
deverá ser duplicado até 2010, de acordo com as ambições chinesas, simbolizadas na criação
de um fundo de desenvolvimento China-África no valor de cinco mil milhões de dólares.
Para os chineses, o objectivo é a participação de 45% na empresa que controla as maiores
reservas de gás e petróleo do rio Níger. Enquanto a CNOOC acrescenta esta bacia de 500
km2 à sua lista de novos campos na Indonésia e Austrália, a indiana ONGC investe seis mil
milhões para construir centrais eléctricas e linhas férreas em troca por campos de petróleo.
A presença da Índia em África é menos visionária, posicionando-se em países desenvolvidos
específicos, nomeadamente África do Sul, Quénia, Egipto e Nigéria. Construção e automóvel
são os sectores preferenciais, aproveitando ainda a oportunidade de investimento emanada
Uma análise das 50 maiores empresas industriais chinesas, realizada em 2003 pela filial de
Shanghai da consultora alemã Roland Berger, destacava como principais motivações para o
investimento directo no exterior as vendas locais e redes de distribuição nos países de
acolhimento, especialmente nos sectores com excesso de capacidade de produção e
saturação da procura doméstica; consolidar as exportações e conquistar novos mercados;
garantir acesso a matérias primas e recursos naturais.
De facto, a sobrecapacidade de muitos sectores da economia chinesa, conjugada com a
tendência decrescente das margens de lucro no mercado doméstico, pressionam as
empresas chinesas a procurar novos mercados. Simplesmente, muitas vezes, carecem do
acesso necessário às redes de distribuição existentes, tão importantes para operações bem
sucedidas no exterior.
II.1. Motivações
As empresas que buscam novos mercados são aquelas mais sujeitas à concorrência das
multinacionais no mercado doméstico, com excesso de capacidade e esmagamento de
margens de lucro. Por exemplo, para a McKinsey, a sobrecapacidade do mercado de
electrodomésticos na China é de 30% nas máquinas de lavar, 40% nos frigoríficos, 45% nos
da Sphera | Novembro 2007 | 11
do Mundial de Futebol 2010 na África do Sul.
micro-ondas e 87% nas televisões. Por isso, não é de admirar que empresas como a Haier,
TCL e a Huawei Technologies tenham procurado insistentemente os EUA e a União Europeia
com o intuito de conquistar quota de mercado.
Garantir recursos é a segunda motivação para investir no exterior, nomeadamente em países
como a Austrália, Canadá, Indonésia, Peru e Rússia, que representam 25–30% do stock de
IDE chinês. Revezes pontuais como a aquisição fracassada da CNOOC sobre a Unocal em
2005 ou da
China Minmetals sobre o gigante mineiro canadiano Noranda em 2004 não
impedem a estratégia de assegurar activos no exterior.
Finalmente, a terceira motivação para as aquisições internacionais tem sido a obtenção de
tecnologia e marcas. Lenovo-IBM, TCL-Thomson e a abortada Haier-Maytag tornaram-se os
atalhos para encarar os défices gémeos. E porque adquirir tecnologia avançada exige ainda
o estabelecimento de instalações de I&D de forma a reduzir o défice de engenheiros,
designers e cientistas exteriores. A Haier, por exemplo, encontrou centros de I&D e design
na Alemanha e EUA, enquanto a Huawei Technologies e a ZTE Corporation criaram centros
autónomos de I&D na Suécia.
Figura 2
Determinantes da internacionalização das multinacionais emergentes
Inovação de
Produto
Desenvolvimento, design e
lançamento de bens e serviços
que satisfaçam necessidades
dos consumidores
num contexto de parceria
Marca
Industrial
I
I DE
E
Reconhecimento e liderança
nos mercados industriais através
de uma elevada
reputação e estratégias
de marketing industrial
Inovação de
processos
Marca
Consumo
Os laços de fidelidade
com os consumidores
resultam de
décadas de investimento
numa marca global, cujo
prestígio passa por
produtos inovadores
e serviços que seduzam
consumidores de
diferentes segmentos e
mercados geográficos
Modelo de negócio altamente
competitivo e diferenciado que
permita produtos de baixo custo
e elevada qualidade num
contexto de segmentos de
mercado diferenciados
à escala global
A dimensão da economia indiana, se atendermos ao PIB, é substancialmente inferior à
chinesa. Mesmo duplicando o PIB na próxima década, o PIB indiano corresponderia a 2/3 do
actual PIB chinês, em termos nominais. As forças motrizes do impacto da Índia no mundo
global prende-se com os seu capital humano, o potencial de crescimento do mercado
doméstico e a capacidade de concorrer com a China em termos industriais, caso opte pelo
chamado “modelo asiático” que alicerçado no “poder” industrial obrigaria a uma duplicação
do respectivo peso no produto interno.
Outra via é acelerar a actual expansão do sector dos serviços, alimentada pela procura
doméstica e internacional. Os serviços representam 50%, com especial ênfase para os
associados às TIC. Mas malgrado os excelentes desempenhos, a verdade é que dominam os
call-centers, tratamento de texto e actividades de manutenção, mas o futuro permitirá
projectar o desenvolvimento das aplicações e serviços de maior valor acrescentado.
Na Índia, o primeiro Indian Institute of Technology (IIT) foi criado em 1950, à semelhança
do Massachusetts Institute of Technology, em Kharagpur na Bengala ocidental. E, depois de
aprovado, em 1956, Indian Institute of Technology Act, outros seis centros de investigação
foram criados que fornecem uma elite tecnológica de classe mundial.
A capacidade de formar engenheiros aumentou de 60 mil, em 1987/88, para 340 mil em
2003, e os profissionais de TIC passaram de 25 mil para 250 mil. Depois, tem vindo a
verificar-se um regresso de indianos que se qualificaram no exterior para criarem as suas
próprias empresas ou trabalharem em empresas locais ou multinacionais – 71 das 75
multinacionais presentes no Parque de Software de Bangalore são lideradas por indianos que
viveram no exterior. Por outro lado, esta diaspora indiana demostra grande iniciativa em
criar oportunidades para as empresas indianas – os expatriados são cada vez mais
intermediários, financiadores em clusters estratégicos como Silicon Valley (Califórnia) e
Boston (Massachusetts) 4 .
Gráfico 4
Despesas em I&D das empresas indianas (1991-2004)
valores em milhões de rupias
Despesas Correntes
Despesas Capital
Fonte: Bowender (2006)
4
Saxenian, A. (2006) “The New Argonauts” ver Cenários n.º6.
II.2. Diferenciando sectores
Electrodomésticos e electrónica
O mercado de electrodomésticos representava 100 mil milhões de dólares em 2003, dos
quais um terço proveniente Ásia do Pacífico, sobretudo da China. Aproveitando essa janela
de oportunidade, as empresas estrangeiras entraram no mercado chinês, nos segmentos das
máquinas de lavar roupa a quota de mercado passou de 15% em 2000 para 25% em 2003.
A taxa de penetração de frigoríficos e máquinas de lavar na China tem sido impressionante –
no início da década de 80 era de 0,2 e 6%, respectivamente e, passadas duas décadas, é de
87 e 92%. Um crescimento que determinou o aparecimento, na década de 90, de empresas
como a Haier, Kelon, Meiling e Little Swan.
Na Índia, os produtores domésticos, como a Godrej e Videocom, criaram clusters em Noida,
perto de Nova Deli, e Pune, perto de Bombaim e é curioso o posicionamento da chinesa
Haier, que tenta entrar no mercado indiano onde os produtores coreanos como a LG e
Samsung têm actualmente uma forte presença. Em 2004, a LG anunciava planos de fazer da
Índia a sua segunda maior base de produção, depois da China 5 . A empresa já tem mais de
25% do mercado de ar condicionado e televisores e um terço do mercado de máquinas de
lavar, frigoríficos e micro-ondas.
Mas, relativamente à China, a indústria indiana de electrodomésticos ainda é embrionária e
não existe uma congénere à escala da Haier que é o quarto produtor mundial.
Quanto à electrónica de consumo, os 7.º (1986-90), 8.º (1991-95) e 9.º (1996-2000) planos
quinquenais da China corresponderam à explosão da produção de bens electrónicos de
consumo, com um crescimento anual de 66%. No final da década de 90, o sector produzia
72 mil milhões de dólares e as exportações cerca de 35 mil milhões e dólares.
O reforço da capacidade tecnológica, através da I&D, permitiu desenvolver produtos como os
CD regraváveis ou o sistema Panda ICCAD, num período em que surgiram empresas como a
Changhong
Electric,
Tsinghua
Tongfang,
Caihong
Electronics,
Panda
e
Lianxiang,
proporcionando um protagonismo na produção de televisores, computadores portáteis,
dekstops, telemóveis, monitores, etc.
Aproveitando o baixo custo do factor trabalho e o élan da adesão à OMC, a China duplicou a
dimensão da sua indústria electrónica, que representa mais de 8% do produto industrial,
enquanto na Índia o sector representa menos de 3% de um também sector industrial de
menor dimensão.
5
Nichols and Cam 2005.
Em pouco mais de uma década, a China subiu na cadeia de valor num vasto leque de
componentes e produtos acabados. Há mais de 10 mil empresas estrangeiras, entre as quais
a Intel, que instalou uma unidade de teste e montagem em Chengdu, e a Motorola, que
investiu mais de 500 milhões de dólares numa unidade de I&D em Pequim. As vendas
chinesas no sector das TIC atingiram os 73 mil milhões de dólares em 2006, um crescimento
de 15,6% relativamente a 2005, de acordo com o China Center for Information Industry
Development Consulting (CCID), que admite um crescimento de 15% para os próximos 5
anos, o que significaria um valor de 150 mil milhões de dólares em 2011.
Figura 3
Multinacionais chinesas e indianas no segmento de electrónica de consumo
1.º produtor mundial de
micro-ondas
Acordos com cadeias de
distribuição como a WalMart, K-Mart e Home
Depot
EUA
Konka
Televisores; telemóveis
GALANZ
45% do mercado
Europeu e 25% do
mercado dos EUA
Europa
ar condicionado
Austrália
Lider nacional de
electrodomésticos
Haier
baterias de niquel-cádmio
Europa Central
e de Leste
BYD Company
Médio
Oriente
Gree
Electric
TCL
América
do Sul
televisores
África
Hisense
3.º produtor
mundial de
cinescópios
Videocom
Skyworth
Multimedia
Aquisição das actividade
indiana da Electrolux e
fábricas de cinescópios
da Thomson na China,
Polónia e México
Fornecedor OEM da
Nokia,
Motorola e
Sony Ericsson
SVA
Fábricas
África do Sul
Hungria
Paquistão
Argélia e
Irão
3.º produtor chinês de
televisores e equipt. digital
China
Midea
Figura 4
Multinacionais chinesas e indianas no segmento de TIC
Ásia
impressão
Europa
Founder Group
Wipro
Painéis de
bordo
Fábricas
Coreia do Sul
Taiwan
computadores
TCS
Tata
Consultancy
Services
Lenovo
Infosys
BOE
Figura 5
Multinacionais chinesas e indianas nas telecomunicações
EUA
UTStarcom
Equipamento
telecom
Huawei
Austrália
Equipamento
telecom
Europa
Ásia
ZTE
Equipamento
telecom
CNC
China Netcom
Group
Corporation
Banda larga
África
China Mobile
1.º operador mundial
(390 milhões de clientes)
VSNL
Videsh
Sanchar
Nigam
Farmacêutica
Já o sector farmacêutico é uma das maiores alavancas da internacionalização indiana,
aproveitando o capital humano em química, biologia e engenharia. A Índia é o quarto maior
produtor mundial em volume (13.º em valor).
Além de graduar 15 mil químicos por ano, a Índia tem a capacidade empresarial para investir
em I&D e testar e comercializar medicamentes. Empresas como a Ranbaxy, Cipla, Dr.
Reddy, Wockhardt e Nicholas Piramal já têm a dimensão e conhecimento suficientes para
encetar actividades de I&D em detrimento da anterior estratégia focalizada apenas no
mercado de genéricos, que representa, em termos mundiais, cerca de 48 mil milhões de
6
dólares, e onde a Índia detém uma quota de 16%. .
A localização de centros de investigação de empresas multinacionais como a Novartis e a
GlaxoSmithKline contribuem para o dinamismo do sector e a criação de vantagens adicionais
sobre pequenos países, como Singapura e Coreia, que estão igualmente envolvidos no
desenvolvimento de novos medicamentos e procedimentos.
Por sua vez, a China é o segundo maior produtor de componentes e genéricos em valor,
depois dos EUA (com 5% da produção mundial em 2004, avaliada em 54,4 mil milhões de
dólares 7 ).
Figura 6
Europa
Maior do sector indiano
Dr. Reddy's
Cipla
Líder no fabrico de
genéricos com forte
posicionamento no
segmento de tratamento
da Sida
6
“Selling Generics” 2006.
7
“China: Pharmaceuticals Sector” 2005.
Elevado nr de patentes
registadas nos EUA
Ranbaxy
EUA
Automóvel
O peso dos componentes de automóvel nas exportações chinesas era de 0,7%, em 2004, e
de 0,2% na Índia.
Mas o potencial de crescimento é considerável. Segundo Noble (2006), a produção de
automóveis na Índia pode aumentar dos 9 mil milhões de dólares em 2004/5 para os 40 mil
milhões de dólares em 2015, dos quais 20 a 25 mil milhões canalizados para os mercados de
exportação. Nesse mesmo horizonte, a exportação de automóveis na China poderá rondar
os 120 mil milhões de dólares. A China já exporta motores no valor de 300 milhões de
dólares, componentes correspondentes a 3,25 mil milhões de dólares e 1,35 mil milhões de
dólares em pneus 8 .
A Índia parece ter uma vantagem comparativa no segmento dos veículos de menor
dimensão, mas a recente entrada de produtores chineses como a Chery e Geely, bem como
as estratégias das multinacionais em fazer da China base de produção e exportação de
pequenos automóveis, incluindo os híbridos, pode mudar a configuração.
Figura 7
OEM global da Ford
e General Motors
Wangxiang
Group Corporation
EUA
componentes automóvel
Europa
Europa Central
e de Leste
1.º produtor
chinês de veículos
de passageiros,
comerciais e
componentes
automóvel
China FAW
Group Corporation
Médio
Oriente
veículos pesados
África
CNHTC
China National
Heavy Duty
Truck Group
Corporation
Nanjing
Automobile
Group Corporation
SAIC
Shanghai Automotive
Industry Corporation
Aquisição da
MG Rover (2005)
Parceria Fiat
na China
Aquisição 48,9%
da coreana Ssangyong
(2004)
8
Balakrishnan et al. 2006.
Figura 8
Ásia
veículas de duas rodas
China
EUA
TVS
Mahindra
& Mahindra
Utilitários
e tractores
Europa
1.º exportador indiano de
motocicletas, vespas e
veículas de três rodas
Bajaj Auto
África
América
Latina
2.º maior produtor de
moldes (chassis)
Tata Motors
Bharat Forge
5.º maior produtor
mundial
de comerciais
Metalurgia e Siderurgia
A produção siderúrgica na China superou as 349 milhões de toneladas em 2005, sendo, de
longe, o maior produtor mundial, com uma quota de 31% e o quarto maior exportador. A
Índia produziu em 2004/5 cerca de 38 milhões de toneladas, exportando 10% face a
Figura 9
Multinacionais chinesas e indianas noutros sectores
Aeronáutica
EUA
Siderurgia
China
Aviation
Corporation
Siderurgia
Shougang
Group
Shanghai
Baosteel
1.ª produtora
chinesa
Europa
América
do Sul
Material Eléctrico
Ásia
Médio
Oriente
Techtronic
Industries
Company
Oceania
Material Eléctrico
África
Construção
Larsen & Toubro
Material Eléctrico
Johnson
Electric
Crompton
Greaves
importações de 3,2 milhões de toneladas.
III. DIFERENCIANDO OS PAÍSES
As principais vantagens da Índia relativamente à China são os recursos humanos altamente
qualificados, o papel da diáspora, o baixo custo de ambiente para produção e acesso a
grandes mercados.
A China tem a vantagem em termos de rendimento per capita, dimensão do mercado
doméstico, o crescimento do IDE e o comércio de bens com elevado conteúdo tecnológico.
Índia - O impulso do potencial humano
9
Para Raja M. Mitra (2007) , a economia indiana continua predominantemente concentrada
na absorção da tecnologia existente em vez de desenvolver nova I&D ou inovação na
fronteira do conhecimento.
Entre 2007 e 2012 a economia indiana poderá crescer entre 6 e 10%, mas, em 2032, a
China será a maior economia do mundo, seguida pelos EUA e a Índia, segundo o bem
conhecido cenário apresentado pela Goldman Sachs em 2003. Em termos de paridade do
poder de compra, actualmente o PIB já é o terceiro do mundo, a seguir aos EUA e China.
Enquanto parte do país permanece pobre e industrialmente atrasado, outras parte têm o
potencial de crescer rápido e algumas zonas urbanas estão crescentemente integradas com
as novas economias do conhecimento como são os casos de Bangalore, Chennai, Delhi,
Hyderabad, Calcutá, Bombaim e Pune.
A Índia tem a ambição e potencial de ser um dos principais players da inovação e I&D.
Os potenciais de economia de custos e acesso a competências técnicas e mercados estão
entre os factores subjacentes à estratégia das multinacionais na Índia.
Uma das razões da aceleração indiana é a produção de licenciados. Segundo a McKinsey, há
cerca de 14 milhões de jovens indianos licenciados com menos de 7 anos de vida
profissional, o que corresponde a 1,5 vezes a reserva da China e quase o dobro dos EUA.
Este reservatório de talento é alimentado anualmente por 2,5 milhões de graduados em TIC,
engenharia e ciências da vida, dos quais 650 mil são pós-graduados e 4 a 6 mil doutorados.
Mas estes são números absolutos. Em termos relativos, o número de cientistas na China
atendendo à população total multiplicou-se por 10 na última década. Na Índia estagnou e
está aquém dos índices apresentados pelos países mais desenvolvidos.
Assim, para muitos, a escassez de trabalhadores qualificados continua a ser o principal
constrangimento para a inovação indiana.
A DIÁSPORA INDIANA
As 15 maiores comunidades de emigrantes indianos
Uma diáspora de 20 milhões de
indianos está espalhada pelo
mundo. As pessoas oriundas da
Índia representam comunidades
consideráveis
no
Golfo,
Singapura, EUA, Reino Unido e
Canadá e cerca de um quarto
vive nos países pertencentes à
OCDE.
A inovação Indiana está a ser
potenciada especialmente por
um grupo transnacional, os
Indianos Não Residentes (INR).
Este é a designação que
descreve não só os expatriados
permanentes,
mas
também
aqueles que passam um tempo
considerável
a
viver
ou
trabalhar no exterior. Nos anos
mais recentes, tornou-se um estatuto social, implicando um certo nível de sucesso de
cosmopolitanismo.
Têm nomeadamente favorecido o aparecimento de centros de I&D multinacionais.
As redes globais e as migrações de indianos são elementos cruciais na história da ciência e
inovação indianas, aproveitando as vantagens da globalização.
Clusterização Regional
A crescente especialização das empresas indianas a operar em mercados globais sido
acompanhada por um processo de clusterização em termos de 4 grandes pólos regionais.
Nova Deli tem a maior concentração de instituições de ensino, Hyderabad, a capital de
Andhra Pradesh, é encarada como dos estados mais inovadores, sendo a sede de seis
universidades e de inúmeros institutos de formação profissional e organismos públicos como
o Centre for Cellular and Molecular Biology, o Centre for DNA Fingerprinting and Diagnostics
e o Indian Institute of Chemical Technology. Conhecida como “Cyberabad” devido à sua
extensa
população
high-tech,
Hyderabad
acolhe
o
“Genome
Valley”,
o
cluster
de
biotecnologia e farmacêutica e há quem considere um êxito superior a Bangalore, por
evidenciar um crescimento mais rápido e diversificado.
9
India’s Emergence as a Global R&D Center – an overview of the Indian R&D system and potential.
Cientistas lideres e micromultinacionais, start ups como a July Systems, Infinera ou InSilica com
vendas, marketing e marca sediadas nos EUA mas com a apoio técnico e back office na Índia.
Um terço dos investimentos é realizado por um fundo governamental, o Technology
Development Board, favorecendo a consolidação da cultura empresarial indiana.
Por sua vez, Bombaim, capital do enorme estado de Maharashtra, é a cidade indiana mais
populosa, com 13 milhões de pessoas, e o seu centro financeiro. A Universidade de Bombaim
tem 354 faculdades e dois centros de pós-graduação. TIC, farmacêutica e engenharia são as
especializações mais evidentes e a disponibilidade de capital é uma mais-valia para os
empreendedores. Indústrias criativas – influenciadas por Bollywood – têm contribuído para o
carácter global da cidade
Chennai, capital de Tamil Nadu, acolhe um significativo número de centros de I&D de
multinacionais, com vários parques tecnológicos e dois de biotecnologia, bem como parte da
indústria automóvel, um instituto tecnológico e dois laboratórios governamentais.
Depois, há um conjunto de cidades de suporte como Ahmedabad, classificada como o quinto
destino mais atractivo para os serviços de TIC, tendo beneficiado das políticas públicas próindustriais, que é um incentivo ao investimento dos indianos não residentes. Ahmedabad é a
sede para empresas farmacêuticas como a Sun e a Cadilla e o Indian Institute of
Management.
Chandigargh, conhecida como o ‘Silicon Valley do Norte’, está bem conectada como Nova
Deli e tem a melhor qualidade de vida da Índia e um nível de literacia de 82% (a média
nacional é de 64%). Acolhendo parques tecnológicos, a cidade poderá ser, em breve, o local
para um prestigiado centro de bionanotecnologia.
Pune, a 3 horas de Bombaim, é a sétima cidade indiana, com 3,4 milhões de habitantes e foi
considerada pela Forbes como a terceira localização mais promissora para os negócios
globais. A universidade tem mais de 6 mil estudantes estrangeiros, oriundos sobretudo dos
países produtores de petróleo e de países em desenvolvimento, mas um crescente número
de estudantes americanos e europeus. Pune acolhe instituições científicas como o National
Chemical Laboratory; o Indian Institute of Tropical Meteorology; o Inter-University Centre for
Astronomy and Astrophysics; o National Centre for Radio Astrophysics ,o Centre for
Development of Advanced Computing; e o Institute of Bioinformatics and Biotechnology.
Pune tem procurado também esbater a fronteira entre a investigação e a educação, já que a
maioria dos centros de investigação estão localizados no campus universitário.
Por isso há quem diga que é “Oxford do Oriente” e herdeira de Bangalore, dada a
combinação única de indústria e tecnologia.
Se Pune é uma aposta segura para a inovação futura, Calcutá é um wildcard. A terceira
maior cidade, depois de Nova Deli e Bombaim, foi a capital nos tempos do Império britânico,
entre 1772 e 1912, mantendo níveis de prosperidade até 1947. Em Setembro de 2006, a
IBM; que emprega 43 mil pessoas na Índia, fez na cidade o maior centro depois de
Bangalore.
Dinâmica competitiva: Farmacêutica e TIC
A indústria farmacêutica Indiana está avaliada em 8,2 mil milhões de dólares, um sexto do
mercado mundial. É a quarta em termos de volume e a 13.ª em termos de valor.
Um crescimento de 7,2% ao ano, alavancado pelas exportações, com vendas de 4,6 mil
milhões em 2004 com a meta de 8,3 mil milhões de dólares em 2009, o seja, um aumento
de 80% em cinco anos.
No segmento de genéricos, a Índia tem uma quota de 20%. E em 2010 o objectivo é atingir
25 mil milhões de vendas e uma capitalização bolsista de 150 mil milhões.
A aposta no I&D é notória: Dr Reddy’s investiu 15% das vendas em 2004/5, em busca da
produção
de
fármacos
avançados,
nomeadamente
no
tratamento
de
problemas
cardiovasculares ou disfunções do sistema nervoso central.
Um número crescente de empresas indianas está a transferir o seu foco de actividade dos
genéricos ou contratos de serviços de investigação para empresas ocidentais para criar os
seus próprios medicamentos através da pesquisa.
Entre 2000 e 2004, o I&D aumentou 300%, de 2 para 8 milhões de rupias.
Por seu turno, as exportações de software e serviços associados às TIC cresceram de 12,9
mil milhões de dólares em 2003/2004 para 17,7 mil milhões no ano seguinte. Ao longo dos
últimos cinco anos,
a taxa de crescimento médio tem rondado os 28%/ano; o contributo
para o PIB aumentou de 1,2 em 1999/2000 para 4,8% em 2006 e as exportações devem
dos 4 a 5 mil milhões de dólares; e os profissionais do sector passaram de 284 mil em
1999/2000 para 1,287 milhões em 2005/6.
As cerca de 3000 empresas de TIC, entre as quais a Wipro e a Infosys, que têm um foco
global, são responsáveis por 35% das exportações e 7,5% do crescimento do PIB.
Mas a indústria ainda está muito dependente dos contratos com multinacionais estrangeiras,
criando poucos produtos próprios, marcas e propriedade intelectual. Alguns críticas apontam,
esta dependência como uma armadilha de desenvolvimento.
Cenários de médio e longo prazo na I&D indiana
Cenário 1: Equidade antes da excelência
A Índia não é uma potência científica global. As disfunções do sistema de inovação indiano –
burocracia e infra-estruturas precárias – são sinónimo do subdesempenho da ciência pública.
O crescimento desacelera e os fluxos de talentos revertem, ou seja, os que tinham
regressado ao País retornam aos EUA. Ao mesmo tempo, o fracasso da ciência e inovação
pesar cerca de 35% do total em 2008, altura em que o sector deverá atrair IDE na ordem
em beneficiar o mundo rural fomenta os atritos políticos, conduzindo à eleição de um
governo populista focalizado nas tecnologias intermédias e na base da pirâmide das
inovações para a Índia rural. Avanços no controlo da malária, gestão de água e previsões
clima são os benefícios deste novo foco.
O contraste deste cenário – Índia inovadora versus Índia rural – é, não só, plausível, como
visível. A inovação é encarada como favorecedora de uma elite e não da nação como um
todo. Por isso, muito depende dos fundamentais do crescimento indiano.
Enquanto a Índia prosperar, atrairá pessoas dos EUA e as suas perspectivas demográficas e
educacionais são essencialmente elevadas, com os frutos do crescimento são distribuídos de
uma forma mais equitativa.
Cenário 2: Retrocesso para o nacionalismo tecnológico
A
instabilidade
geopolítica
na
Ásia
oriental
alimenta
a
emergência
de
políticos
ultranacionalistas e uma reorientação da ciência para a concorrência militar com o Paquistão
e China. A ciência torna-se num instrumento de projecção do poder indiano na Ásia,
sinalizando a primazia das tradições pós-independentistas, como os programas espacial e
nuclear, focalizados mais no prestígio internacional do que no desenvolvimento.
Atendendo aos investimentos realizados na interdependência económica e política, a
probabilidade global deste cenário é baixa. A confiança indiana nos fluxos de pessoas e
capital
do
exterior
assenta
melhor
num
contexto
multilateral,
mas
não
exclui
categoricamente a possibilidade de um nacionalismo tecnológico em áreas específicas,
nomeadamente a militar.
Cenário 3: Ciência offshore
Mais inovação por empresas de grande dimensão é “exportada” para a Índia no seio de redes
globais de inovação. Este é um cenário de interdependência mas desigual, um processo
conduzido por multinacionais que crescentemente adoptam uma gestão global da inovação.
Os parceiros americanos e europeus pode, fazer a teoria e modelização, enquanto a Índia
desenvolve a investigação “colarinho azul”.
Cenário 4: Índia como líder global da ciência e inovação
A Índia é capaz de liderar as redes globais de inovação ou, pelo menos, actuar de igual para
igual com os parceiros. Para conseguir isto é crucial aumentar a qualidade da investigação
fundamental e a capacidade inovadora dos clusters e empresas indianas.
Pontos fortes
Ensino superior e instituições I&D
A taxa de literacia do País aumentou de 50% nos homens e 31% nas mulheres em 1985
para 68% e 45%, respectivamente em 2000.
Os estudantes de engenharia passaram de 44 mil em 1992 para 184 mil em 1984 (a China
tinha 352 mil e os EUA 76 mil).
Outras estimativas apontam para que a Índia produza 350 mil engenheiros por ano, número
que chegará a 1,5 milhões em 2015.
Desenvolvimento da I&D empresarial
O imperativo de especializar e internacionalizar as operações é conduzida pela intensificação
da concorrência, custos crescentes de I&D em economias nas economias avançadas e
escassez de recursos humanos.
A crescente complexidade da I&D e a necessidade de respostas rápidas às mudanças
tecnológicas, legais e modelos de regulação e mercados são igualmente importantes.
O impacto do desenvolvimento da Índia é significativo nos segmentos das TIC, indústria
transformadora e engenharia, energia, agricultura, tecnologias ambientais e ciência das vida
TIC,
encabelados
por
desenvolvimentos
na
indústria
de
software,
hardware
e
telecomunicações.
O ultimo triénio (2005-2007) tem sido caracterizado por uma mudança de escala e espectro
das operações empresariais. As empresas indianas e estrangeiras anunciaram planos de
investimentos a uma escala sem precedentes à luz dos padrões indianos.
No caso das telecomunicações – 8,6 mil milhões de dólares em 2005/6, incluindo
investimentos de empresas como a Cisco Systems, IBM, Intel e Microsoft. Relativamente ao
sector farmacêutico, estima-se que as empresas deverão investir 1,5 mil milhões de dólares
entre 2006 e 2010, parte considerável afecta à I&D.
Outro aspecto são as aquisições de empresas indianas na América do Norte, Médio Oriente e
Ásia Oriental.
O governo indiano promoveu o desenvolvimento através da clusterização em sectores como
TIC, biotecnologia e engenharia.
A continuação de um crescimento rápido é também expectável nos serviços associados às
Essas iniciativas incluíram o lançamento de zonas económicas especiais, tidas como motores
orientados para o crescimento das exportações num leque alargado de bens e serviços.
Bangalore, Delhi, Bombaim, Pune, Hyderabad e Chennai têm sido os destinos preferenciais
da I&D na Índia. A combinação de factores como a presença de empresas estrangeiras,
laboratórios de pesquisa e universidades tornaram estas localizações atraentes para
operações de I&D.
O desenvolvimento de software e outsourcing de processos de negócios ilustra a importância
do desenvolvimento de competências e redes.
Um dos aspectos chave do “talento indiano” será mais a sua mobilidade global – a diaspora
está a desempenhar um papel crescente num amplo conjunto de áreas baseadas no
conhecimento da América do Norte, Europa e economias asiáticas.
A despesa de I&D cresceu a uma taxa anual de 45% entre 2002 e 2004 e o sector público
tem sido a principal fonte de financiamento – 62% em 2002/3 – o governo central por 8,5%,
as instituições de ensino 4,2% as empresas públicas por 5% sector privado 20,3% (2005).
Mas a estrutura tem mudado. As multinacionais baseadas na Índia e as empresas indianas
têm aumentado a I&D desde ao anos 90.
As forças da globalização e inovação estão a moldar um mundo cada vez mais interligado e
competitivo. Autores como Thomas Friedman ou Richard Florida argumentam que nesse “flat
world”, as empresas criam cadeias globais que permitem aos países em desenvolvimento
participar na economia global. China e Índia estão a ganhar económico e tecnológico,
competindo
com
uma
força
de
trabalho
crescentemente
qualificada,
construindo
competências próprias de I&D e bem sucedidas na atracção de IDE.
O resultado é a intensificação da concorrência global pelos talentos e ideias. De acordo com
Florida, os EUA enfrentam o “maior desafio desde a Revolução Industrial”, até porque o peso
na graduação de cientistas e engenheiros está a regredir. Das 25 empresas de TIC mais
competitivas, apenas seis estão baseadas nos EUA enquanto 14 são da Ásia 10 .
10
Hicks 2004, Freeman 2005
Figura 10
Clusters regionais na Índia
Nova Deli
TIC
Ensino
4 universidades
131 faculdades
5 laboratórios
Rede
Cidades-satélite: Gurgaon e Noida
Actividades
Outsourcing de serviços de TIC;
Call-centres;
Centros empresariais de I&D.
“Silicon Valley” do Norte
Hyderabad
Ensino
6 universidades
“Oxford” do Oriente
Actividades
“Genome Valley”
Biotecnologia
Farmacêutica
Bombaim
Ensino
354 faculdades
TIC, farmácia, engenharia
Rede
13 milhões de pessoas
Actividades
Centro Financeiro
“Bollywood”/Ind. criativas
Chennai
Ensino
1 Instituto tecnológico
2 Laboratórios
Rede
Centros I&D multinacionais
Actividades
Biotecnologia
Automóvel
A internacionalização da I&D empresarial assenta numa dinâmica caracterizada por:
▪ conhecimento e tecnologia gerada num país pode ser utilizada internacionalmente;
▪ a colaboração internacional para a C&T entre governos, indústria e academia tende a
intensificar-se;
▪ emergência de uma divisão internacional do trabalho em I&D, com uma crescente
especialização, quer pública, quer privada, com algumas áreas específicas a concentraremse nalguns pontos do globo;
▪ emergência de novos centros de actividade tecnológica, com os países asiáticos a
reforçarem o papel como actores globais.
Neste dinâmica emergem quatro pilares fulcrais para o seu êxito:
1. Reforço da Base Nacional de C&T, que envolve um forte investimento público em
a) Ciência & Tecnologia, com o surgimento de centros de excelência em áreas competitivas
como as TIC, biotecnologia e nanotecnologia;
b) Talentos: Educação e formação, incentivando a formação em ciência e engenharia, num
contexto de aprendizagem ao longo da vida, com elevada mobilidade internacional de
estudantes e investigadores, regulando, nomeadamente a imigração qualificada;
c) Infra-estruturas e regulação, com ênfase nas políticas comercial e da concorrência,
protegendo a propriedade intelectual e assegurando uma fiscalidade atractiva em
sectores específicos.
VECTORES DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA I&D EMPRESARIAL
2. Garantir condições atraentes no âmbito da economia do conhecimento
a) Excelentes condições de I&D, com recursos qualificados – os parques científicos são
muito utilizados para atrair a I&D estrangeira. Em 2004, havia 600 parques, dois terços
dos quais localizados nos EUA e Europa. Além de Silicon Valley, são muito conhecidos o
Research Triangle Park (EUA), Sophia Antipolis (França), Hsinchu Science Park
(Taiwan), Zhongguancum Science Park (China), Bangalore (India) ou Kista Wireless
Valley (Suécia);
b) estruturas de produção muito desenvolvidas;
c) mercados em crescimento.
O conceito de clusters locais e regionais enfatiza a presença e a colaboração estratégica entre
universidades, institutos de investigação e empresas inovadoras, combinando recursos públicos
e privados e competências numa determinada localização geográfica.
As diferenças nos padrões de internacionalização e as forces motrizes dos diferentes sectores
têm de ser consideradas quando desenhadas as políticas. Por exemplo, os sectores assentes
nas ciências como a indústria farmacêutica são atraídos pela excelência de centros de
investigação, enquanto que sectores como as comunicações são atraídos por mercados lideres.
3. Estimular a internacionalização e a mobilidade
a) Atracção de I&D estrangeira;
b) internacionalização das empresas domésticas;
c) atracção de talentos estrangeiros e reforço da mobilidade
4. Maximizar os benefícios económicos
envolvendo o contexto social
e
minimizar
os
efeitos
negativos,
a) Estímulo às actividades a jusante dos esforços de I&D, com uma coordenação entre a
política industrial e a política de C&T, focalizada na formação de clusters baseados no
conhecimento e com ênfase nas redes de I&D e produção;
b) apoio à transição de indivíduos e regiões como resultado das actividades inovadoras e
reestruturação industrial.
Maximizar benefícios e minimizar efeitos negativos
Estímulo a
Actividades a jusante
Apoio à transição
de indivíduos e regiões
Reestruturação
industrial
Estimular a internacionalização e mobilidade
Atracção de
I&D estrangeira
Internacionalização das
Empresas domésticas
Atracção de talentos
estrangeiros e reforço
da mobilidade
Economia do conhecimento atractiva
I&D atractiva
Estruturas de
Produção muito
desenvolvidas
Mercados em
expansão
Reforço da Base Nacional de C&T
Centros de Excelência
Talentos
Infraestruturas e
regulação
Na verdade, se atendermos aos catalisadores da internacionalização da I&D empresarial (ver
caixa) surge, à cabeça, o rápido desenvolvimento das infra-estruturas de informação e
comunicação. A internet aliada às redes internacionais de telecomunicações e a penetração
de computadores pessoais reduziu drasticamente o custo de comunicação e facilitou a
partilha de trabalho entre centros de competências à escala global.
Depois, a disseminação da inovação é facilitada pela utilização de instrumentos digitais
padronizados, a nível de sistemas operativos, software de processamento de informação,
multimedia,
Terceiro, o processo de produção global tende a fragmentar-se, possibilitando modularização
em sectores como a microelectrónica, biotecnologia e software.
Quarto, países em desenvolvimento estão a desenvolver os seus próprios sistemas de
inovação e aumentar os ambientes de acolhimento domésticos
Associando esta dinâmica à localização dos investimentos, poderíamos distinguir quatro tipos
de opções, de acordo com as respectivas motivações – proximidade dos mercados quando as
tecnologias devem ser adaptadas a um mercado local ou se a empresa deseja aprender com
os clientes principais (I&D adaptativa); acesso a recursos qualificados para criar novas
tecnologias, produtos ou processos para os mercados local, regional ou global (I&D
inovadora).
A segunda parece dominar a primeira, fruto da especialização e globalização.
Se analisarmos indicadores como o peso da I&D no PIB ou as publicações científicas ou
patentes, verificamos que a China estará longe de ser considerada uma economia baseada
no conhecimento, para além de uma elevada heterogeneidade dos recursos do conhecimento
em termos regionais, sociais e sectoriais.
Mas a verdade é que a China investe mais em I&D, posicionando-se a seguir aos EUA e
Japão em termos de despesa absoluta, apresenta o segundo maior número de investigadores
e entre 1999 e 2003, a despesa em I&D mais do que duplicou, com uma taxa de crescimento
médio anual de 24%, face a médias anuais de ¾% na Alemanha, EUA ou Japão. E, em
termos relativos, o peso da I&D aumentou de 0,6% do PIB em 1996 para 1,3% em 2003.
Mas o investimento em investigação fundamental ainda é pouco expressivo, representando
menos de 6% do total da I&D, face a parâmetros de 20% nos EUA, e a I&D ainda é pouco
significativa no valor acrescentado de indústrias com forte conteúdo tecnológico como a
aeroespacial, farmacêutica, equipamento informático, electrónico ou de telecomunicações.
Acresce q o sector privado desempenha também um papel menor na I&D chinesa.
China – A “fábrica” do conhecimento chinesa
Mas, vários autores, como Richard Freeman, esperam que num curto espaço de tempo, a
China alcance os países mais desenvolvidos em termos de recursos de C&T. Freeman estima
que a China terá tantos doutorados em C&T como os EUA em 2010, atendendo a uma média
de crescimento de 50% nos estudantes de engenheira.
EM Janeiro de 2006, a apresentação do programa de desenvolvimento científico e
tecnológico, com um horizonte de 15 anos, enfatizava a importância de reforçar a “inovação
independente”, identificando os meios de aumentar a capacidade de inovação interna,
nomeadamente estimulando o regresso de investigadores chineses no estrangeiro (entre
1978 e 2003 cerca de 700 mil chineses foram estudar para o exterior, especialmente EUA,
Japão e Reino Unido). Estimando-se em cerca de 170 mil regressados, contribuíram
fortemente para os afluxos de IDE e desempenharam um papel fundamental em todos os
projectos científicos prestigiantes para a China, como o programa espacial ou o mapeamento
do genoma humano.
Os principais investimentos chineses no exterior prendem-se com recursos naturais e
comunicações. África, América Latina, Ásia central e Médio Oriente são as regiões
dominantes na estratégia chinesa. Exemplos são o investimento de mil milhões de dólares
da Sinopec no Brasil, para a construção de um gasoduto; a Shanghai Baosteel investiu 1,4
mil milhões de dólares numa joint-venture com a brasileira CVRD e a CNPC – China National
Petrol Corporation comprou a Petro-Kazakhstan por 4,2 mil milhões de dólares.
Garantir o acesso a energias tornou-se mo principal determinante da política externa chinesa
e o investimento estrangeiro é um dos instrumentos essenciais.
Conquistar o acesso aos mercados externos e a tecnologias são motores do investimento
chinês. Para von Zedtwitz, a tecnologia é a primeira razão para os investimentos directos das
empresas chinesas nos países desenvolvidos. A compra do negócio de PC’s da IBM pela
Lenovo, a joint-venture da TCL com a Thomson ou a aquisição da Rover pela Nanjing
Automotive ilustram essa motivação.
Outra estratégia prende-se com as multinacionais de telecomunicações que em vez de
fusões e aquisições preferem estabelecer centros de I&D na Suécia ou nos EUA, como são os
casos da Huawei e da ZTE, respectivamente.
Von Zedtwitz sugere dois padrões nas empresas multinacionais chinesas no que toca a redes
de I&D:
1) reforço
da
capacidade
inovadora,
de
modo
a
compreender
e
liderar
o
desenvolvimento tecnológico por via de aquisição de conhecimento nos países
desenvolvidos;
2) exploração da capacidade inovadora: transferir tecnologia e conhecimento técnico
absorvido anteriormente e adaptá-lo nos países em desenvolvimento.
Ambições diferentes
Porter argumentava que as estratégicas genéricas de internacionalização (liderança de
custos, diferenciação) poderiam ser aplicadas a uma escala global, resultando em vantagens
de custos ou diferenciação global.
Por sua vez, Prahalad e Doz (1987) incidiam na dependência do êxito da internacionalização
da capacidade de coordenar e integrar as actividades ao mesmo tempo que se assegurava a
reposta à procura e aos diferentes mercados locais nacionais. Já Levitt (1983) propunha que
o foco estratégico obrigava à padronização de produtos e marketing numa esfera global.
Mas autores como Stonehouse, preferem autonomizar diferentes estádios: desenvolvimento
da estratégia nuclear, a pedra da vantagem competitiva, a internacionalização desse nivelo
que implica adaptação, a globalização da estratégia de internacionalização, com a integração
pelos diferentes países e, num patamar superior, as estratégicas transnacionais, qual
simbiose das necessidades globais e locais, que obriga a uma forte gestão geográfica que
permita pronta resposta aos mercados locais; à forte gestão que veicule e eficiência e
padronização de produtos, racionalização e baixo custo, uma forte gestão operacional que
potencie a transferência de competência fundamentais no seio da organização.
Em “China: The next science superpower?”, James Wilsdon e James Keeley (2006)
11
reflectem sobre a meta anunciada pelo Presidente Hu Jintao em Janeiro de 2006 de “no final
de 2020 a China atingirá uma influência mundial no campo da C&T, qualificando-se para o
ranking dos países mais inovadores”.
mundial e um conjunto de excelentes universidades.
Mas a cooperação entre o mundo académico e empresarial tem sido escassa, também
porque as empresas ainda não privilegiam a I&D. Cientes de que à excepção das ligadas ao
petróleo e gás, como a PetroChina e a CNOOC, poucas empresas chinesas têm um impacto
determinante nos mercados globais, há que inovar também no plano institucional.
Huawei, Lenovo e Haier tornaram-se familiares no exterior e partilham da prioridade à I&D
Huawei e ZTE são dois exemplos de empresas chinesas orientadas para a expansão
internacional em países desenvolvidos e em desenvolvimento, Ambas com origem em
Shenzhen, a primeira cidade alvo das políticas reformistas iniciadas por Deng Xiaoping.
Um estudo recente da IntraLinks, baseado num inquérito a 200 operadores da Ásia, estima
que as empresas chinesas serão as mais dinâmicas na aquisição de empresas nos EUA e
Europa.
11
“The Atlas of Ideas: Mapping the new geography of science”.
O sistema de inovação chinês tem sido sustentado por institutos de investigação de classe
No passado recente, os principais alvo foram os recursos naturais de África e América Latina,
mas também as empresas de serviços financeiros aparecem com maior visibilidade nos
mercados internacionais.
Huawei
Fundada em 1988, a Huawei Technologies é a maior empresa de equipamento para
telecomunicações e fornece produtos e serviços para mais de 300 operadores em mais de 90
países, incluindo 22 dos principais 50 operadores do mundo. Em 2005, empregava cerca de
24 mil pessoas, dos quais 3400 no exterior, tendo em conta de 48% dos trabalhadores estão
associadas a actividade de I&D, que corresponde a 10% das receitas anuais, conforme
divulga a empresa no seu relatório de actividades. Os cerca de 10 mil engenheiros que
trabalham na empresa, 40% dos quais pós-graduados, desenvolvem patentes e outros
direitos de propriedade intelectual, permitindo que a Huawei atinja uma quota significativa
de vendas em vários segmentos numa escala global.
A visão é “enriquecer a vida pela comunicação”, focalizando nas necessidades dos clientes e
“fornecendo excelentes soluções no sentido de criar o máximo de valor para o cliente”.
As
forças
motrizes
da
estratégia,
identificadas
pela
própria
empresa
são
o
“ser
internacional”, ter o “foco no cliente”, uma “gestão transformadora”, a promoção de
parcerias e uma “I&D robusta”.
As vendas no exterior aumentaram de 50 milhões de dólares em 1999 para 2,24 mil milhões
em 2004, correspondendo a 41% das vendas totais da empresa e, em 2005, superaram,
pela primeira vez, as vendas no mercado doméstico.
Para a Huawei, “mercados estratégicos como a Rússia, Tailândia, Hong Kong, Singapura,
Índia, Paquistão, Indonésia, Malásia, Brasil, Egipto, Arábia Saudita, Nigéria, Quénia,
Zimbabwe e Bulgária tornaram-se as maiores bases de vendas da empresa, contribuindo
decisivamente para a expansão do Mercado”.
Assumindo uma estratégia diferente da Lenovo e da TCL, que realizaram aquisições
importantes de empresas estrangeiras, a Huawei preferiu aproveitar “a maior vantagem da
China que é o desenvolvimento de baixo custo”. Instalou quatro centros de I&D no país e
também quatro centros além fronteiras, visando o reforço da inovação tecnológica e de
produtos. A selecção geográfica internacional depende dos talentos disponíveis. Na Suécia, o
centro de I&D está instalado em Kista, a noroeste de Estocolmo, beneficiando dos recursos
humanos qualificados do país de origem da Ericsson, onde recrutou muitos engenheiros. Da
mesma forma, na Índia, com uma boa pool de engenheiros, dada a quantidade de empresas
de TIC e a elevada qualidade dos graduados. Nos EUA; Dallas foi eleita pela proximidade de
dois concorrentes chave da Huawei, a Lucent e a Cisco, que produziram talentos na
concepção de chips e tecnologias móveis. Finalmente, a Rússia tem uma tradição na
produção de talentos na programação informática e em matemática.
ZTE
Criada em 1985, a Zhongxing Telecom Equipment Company (ZTE) é a maior fabricante de
equipamento de telecomunicações da China, estando cotada nas bolsas de Shenzhen e Hong
Kong. Produz sistemas de comunicações móveis a aplicações e serviços de software para
mais de 150 clientes de 60 países. Emprega cerca de 25 mil pessoas, das quais 60%
altamente qualificada, estando 32.5% afectos à I&D, que representa anualmente 10% das
vendas da empresa.
A visão da empresa, bem patenteada no seu site, é alcançar, em 2008, o estatuto de uma
“verdadeira empresa global e local, com 50% das vendas geradas no exterior”, “liderar a
indústria
de
telecomunicações
através
de
um
crescimento
sustentado
e
inovação
permanente”, com uma renovação constante do processo de negócio e uma “produção e I&D
de baixo custo de forma a manter os preços competitivos”.
O lucro consolidado aumentou 27% entre 2002 e 2004, e a taxa media de crescimento das
receitas foi de 21% – as geradas no exterior ascendem a 566 milhões de dólares,
representando 21,5% das vendas de 2004,.mais dez pontos percentuais do que em 2003.
Além dos mercados em desenvolvimento, os alvos da ZTE são a Noruega, Grécia e Hong
Kong. De forma a minimizar o risco de investimento e contornar eventuais obstáculos
culturais, a estratégia tem-se pautado pela instalação de centros de I&D, seguida de
escritório de vendas. A empresa tem 12 centros de I&D, 7 dos quais na China e 5 no exterior
(3 nos EUA, 1 na Suécia e 1 na Coreia do Sul), cada um com objectivos específicos: o sueco
vocacionado para as tecnologias 3G, ao passo que os norte-americanos visam facilitar a
recolha e troca de informação.
CONCLUSÃO
Os clichés normalmente atribuídos à China e Índia estão a ser mitigados pela actuação das
multinacionais dessas economias emergentes. Do lado da China, malgrado a pressão por
assegurar fontes energéticas alternativas ao Médio Oriente, em África e Rússia, há um
esforço, sinalizado pelos líderes políticos, no sentido de ganhar projecção internacional como
fornecedores de conhecimento e não apenas capacidade de adaptação tecnológica. Por sua
vez, a Índia, no que refere ao dinamismo internacional, estando muito dependente da sua
base de recursos humanos especializada em ciência e tecnologia e das empresas associadas
às TIC, procura progredir nos segmentos de maior valor acrescentado e potencial de
crescimento no seio da indústria farmacêutica, atenuando o rótulo de mero produtor de
medicamentos genéricos.
Figura 11
China e Índia globais
China
Transportes (Aeronáutica, Automóvel
e Construção naval)
Índia
12
10
8
Outros
6
Telecomunicações e TIC
4
2
0
Electrodomésticos e electrónica de
consumo
Tradicionais (alimentação e
têxtil)
Gráfico 5
Distribuição sectorial das multinacionais de China e Índia
em % do total de
empresas
30,0
25,0
20,0
21,7
15,0
23,9
23,8
19,6
19,6
19,0
19,0
14,3
10,0
8,7
5,0
6,5
0,0
9,5
9,5
4,8
0,0
China
Índia
Transportes (Aeronáutica, Automóvel e Construção naval)
Telecomunicações e TIC
Tradicionais (alimentação e bebidas, têxtil)
Pesadas (petrolíferas, químicas, siderurgia, construção)
Electrodomésticos e electrónica de consumo
Outros
Farmacêutica
Assim, podemos verificar que:
a
Índia
tem
um
claro
ascendente
na
internacionalização
da
sua
indústria
farmacêutica, comparativamente com a China que não tem qualquer representante
neste ranking, com as suas três grandes multinacionais a apostar nos mercados
desenvolvidos, sobretudo a Europa, para acelerar o crescimento, implantando
mesmo centros de I&D e de produção locais;
gigante nas telecomunicações à luz da China Mobile, mas, em contraponto,
apresenta vantagem nos serviços, com dois players claramente globais como a Tata
e a Infosys;
cerca de um quarto das multinacionais de ambos os países centra-se no sector dos
transportes, particularmente o automóvel, onde as estratégias passam sobretudo
por joint-ventures com os maiores fabricantes internacionais e crescimento no
segmento de componentes nos países desenvolvidos;
nas indústrias tradicionais, a China mantém um forte pendor de internacionalização
das suas têxteis, ao passo que a Índia preserva um certo protagonismo na
alimentação e bebidas, até pelas recentes aquisições da Tata Tea;
finalmente, no que respeita às indústrias vocacionadas para bens de consumo –
electrodomésticos e electrónica – as 11 multinacionais chinesas (5 produtoras de
electrodomésticos e 6 de electrónica) concorrem com apenas uma indiana, cuja
estratégia está focalizada no plano regional.
noutra área de forte conteúdo tecnológico, associada às TIC, à Índia falta um
ANEXO
As Multinacionais Emergentes
Em 2006, o Boston Consulting Group divulgou um ranking das multinacionais emergentes:
AUTOMÓVEL
Bajaj Auto Finance Limited (BAFL)
País de Origem: Índia
Rede: 50 países (250 mil unidades exportadas em 2005-6)
Presença dominante: Sri Lanka, Colômbia, Bangladesh, México, América Central, Peru e
Egipto
Internacionalização: A Bajaj Auto é o maior exportador indiano de veículos com 2 e 3
rodas. Em 2005/6, as exportações de 250 mil unidades representou um crescimento de
27%, com as exportações a representarem 11% do volume e 12% das vendas líquidas.
Exportações da BAFL (Índia)
300000
250204
milhares de unidades
250000
196710
200000
156007
150000
94241
100000
50000
32610
31142
1999/00
2000/01
44310
0
2002/03
2003/04
2004/05
2005/06
China FAW Group Corporation
País de Origem: China
Rede: Originalmente designada por First Automotive Works, quando criada em 1953, a FAW
está no top-10 das maiores empresas chinesas. Em 1991, numa parceria com a Volkswagen,
foi criada uma unidade com a capacidade de produzir 150 mil unidades. Em 2002, foi fundida
com a Tianjin Automobile Industry Corporation, iniciando uma parceria com a Toyota.
Actualmente, a estratégia focaliza-se na produção de automóveis, mantendo uma posição
dominante na produção de veículos de mercadorias, a sua actividade inicial.
A FAW tem 27 subsidiárias e 20 participadas, com unidades de produção no norte e sudoeste
do país. Os activos ascendem a 102,4 mil milhões de yuan (12,4 mil milhões de dólares), as
vendas somam 7 milhões de unidades, exportando para 70 países, e tem mais de 132 mil
trabalhadores.
A parceria com a Toyota envolve uma fábrica em Tianjin, que produz, desde 2003, um SUV
compacto (Terios), com capacidade de produção de 10 mil unidades anuais num
2001/02
investimento de 96,5 milhões de yuan, e o Corolla, desde 2004, com capacidade de 50 mil
unidades/ano, envolvendo um investimento de 217,6 milhões de yuan.
Uma segunda fábrica na mesma cidade, a norte de Pequim, iniciou actividade em Março de
2005, tendo capacidade de produzir anualmente 150 mil berlinas de luxo. Representa um
investimento de 2,2 mil milhões de yuan. Ainda em 2005 é celebrada uma parceria com a
japonesa Mazda e com a americana Ford para fabrico de radiadores de alumínio, exportados
para a Europa e EUA.
A Changchun Fawer-Johnson Controls Automotive Systems Company Ltd. (FJC), criada em
2001, resulta de uma joint-venture com a americana Johnson Controls Inc. para produção de
interiores de automóvel, detendo seus fábricas e dois empregados.
O grupo FAW foi classificado em 44.º lugar na Fortune Global 500 em 2005, com vendas de
13,825 mil milhões de dólares.
Presença Dominante: China, Rússia, Ucrânia
Vendas e Exportações da FAW
117,3
120
1000000
unidades
140
100
800000
80
600000
60
400000 30,22
40
200000
mil milhões de yuan
1200000
20
0
0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
vendas de veículos
Facturação
China National Heavy Duty Truck Group Corporation (CNHTC)
Rede: As vendas em 2006 superaram as 300 mil unidades, traduzindo um crescimento de
25% relativamente ao ano anterior. Desde 2000, o mercado tem sido partilhado por quatro
produtores, China National Heavy-duty Truck Group Co., Ltd. (CNHTC), Shaanxi Automobile
Group Co., Ltd. (Shaanxi Auto), Beiqi Foton Motor Co., Ltd (Foton), e Chongqing Hongyan
Motor Co., Ltd (Hongyan).
A quota de mercado da CNHTC aumentou de 4.43 para 19,8%
Dongfeng (DFL)
País de origem: China
Rede: A maior joint-venture automóvel chinesa, Dongfeng Motor Company Limited (DFL),
tem na fábrica de Guangzhou Huadu a capacidade de produzir 150 mil unidades Nissan, num
investimento de 220 milhões de dólares. A Dongfeng, que significa “vento de leste” foi criada
em 1968, no âmbito da estratégia de Mao Zedong – localizada no interior, na província do
Hubei, para ficar protegida da “invasão” estrangeira.
As vendas estimadas para 2007 são de 620 mil unidades, duplicando o volume de 2003, bem
como o valor, que deverá superar 9,6 mil milhões de dólares. Os lucros operacionais devem
atingir mil milhões de dólares, 10% das vendas previstas.
A Dongfeng Motor Corporation é a segunda dos "Big Five" fabricantes chineses de
automóveis (com a First Automobile Works, Shanghai Automotive Industry Corporation,
Chang'an Motors e Chery Automobile).
No seu universo destacam-se a Dongfeng Peugeot-Citroën Automobile – com o grupo PSA, a
Dongfeng Motor Company, com a Nissan, a Dongfeng Honda Automobile Company – com a
Honda, a Dongfeng Nissan-Diesel Company – com a Nissan (veículos pesados), a Dongfeng
Yueda Kia Automobile Company – com a Kia, e a Dongfeng Liuzhou Motor Company –
subsidiária para produzir uma futura mini-van. A empresa tem ainda uma participação de
10% do importador da Honda para a província de Guangdong, a Honda Automobile (China)
Company.
Tem fábricas em Shiyan, Xiangfan, Wuhan e Guangzhou. Em Setembro de 2003, DFM
deslocou o seu centro operacional de Shiyan para Wuhan. No final de 2004, os activos totais
atingiam os 76,89 mil milhões de yuan, cm um activo liquido de 33,9 mil milhões de yuan e
mais de 106 mil trabalhadores.
TVS
Rede: Criada em 1911, o universo actual da TVS engloba 30 empresas, com mais de 40 mil
trabalhadores e receitas de 2,2 mil milhões de dólares. As actividade nucleares são a
produção de veículos de duas rodas (terceiro nacional e no top-10 mundial), componentes
automóvel e periféricos informáticos.
Presença dominante: Ásia
Mahidra & Mahidra
Rede: A Mahindra & Mahindra Limited (M&M), criada em 1945 para o fabrico de tractores
agrícolas e comerciais ligeiros, é a bandeira da do grupo Mahindra, facturando cerca de 3
mil milhões de dólares e empregando cerca de 12 mil pessoas nas 8 fábricas e 49 escritórios
de vendas.
A expansão para actividades associadas às tecnologias de informação, serviços comerciais e
financeiros e desenvolvimento de infra-estruturas conduziu à separação das áreas de
negócios – Mahindra Systems and Automotive Technologies (MSAT), de forma a focalizar nas
componentes e serviços de engenharia.
Concretizou uma joint-venture com a Renault para produzir o utilitário Logan e com a
americana International Truck & Engine Corporation para a produção de autocarros e
carrinhas na Índia
Emprega 11,600 mil pessoas e tem 8 fábricas e 49 escritórios de vendas que apoiam uma
rede de 780 agentes no país.
Nanjing Automobilie ou YUEJIN MOTOR
Rede: Com uma capacidade de produção anual de 180 mil veículos nas suas três bases de
produção - Nanjing Yuejin, Nanjing Iveco e Nanjing Fiat – cobre mais de 400 modelos, entre
pesados e ligeiros, de passageiros e comerciais. Exporta para a Argentina, África do Sul,
Costa do Marfim, Namíbia, Djibuti, Tanzânia, Chipre, Togo, Itália, Espanha.
Presença dominante: África, América Latina e Europa
Wangxiang Group Corporation
Rede: Criado em 1969, com sede em Xiaoshan, Zhejiang, emprega 20 mil pessoas e é a
segunda maior empresa privada, com parcerias com a Volkswagen, Citroen, Toyota, Iveco e
Isuzu. É líder do sector de componentes doméstico e ambiciona adquirir o negócio de
componentes da Delphi Corporation. Nos finais de 2004, a empresa tinha 30 fábricas na
China, 31 mil empregados e dois mil milhões de dólares de facturação. Agora tem 40 mil
trabalhadores e um negocio de 4,2 mil milhões de dólares, estando envolvida no
desenvolvimento de infra-estruturas de larga escala na agricultura aquacultura, imobiliário e
uma programa, “China Bridge”, para apoiar as empresas americanas na China.
SIDERURGIA
Bharat Forge (BFL)
Rede: Criada em 1961, faz parte do universo do Kalyani Group, que actua também nos
sectores siderúrgico e químico e nos serviços de TIC, com resultados globais de 1,5 mil
milhões de dólares e uma força de trabalho de 10 mil pessoas.
A BFL tem 9 unidades de produção em 6 países (2 na Índia, 3 na Alemanha, 1 na Suécia, 1
na Escócia, 1 nos EUA e 1 na China).
Visão: Líder mundial em 2008.
Internacionalização: Em 2004 adquiriu a Carl Dan Peddinghaus (CDP), a segunda maior
empresa do sector na Alemanha, a seguir à CDP Aluminiumtechnik; em 2005, adquiriu a
Federal Forge – agora Bharat Forge America Inc –, que permite a presença nos EUA, um dos
seus maiores mercados. Seguidamente, aquisições da Imatra Kilsta, AB, da Suécia, bem
como
da
subsidiária
escocesa
Scottish
Stampings,
(as
duas
empresas
constituem
actualmente a Imatra Forging Group). Em Dezembro de 2005, a Bharat Forge celebrou uma
joint-venture com a FAW Corporation – um dos maior grupos do sector da China.
RELIANCE GROUP
País de origem: Índia
de dólares, metade das quais resultantes de exportações, aproveitando o estatuto de maior
produtor mundial de poliester. Dedicada à exploração e produção de petróleo e gás,
refinação e marketing, petroquímicos, têxteis e retalho, o grupo tem 25 mil trabalhadores,
com unidades de produção na região ocidental, em Naroda (têxtil), Patalganga (fibras),
Hazira (plástico e poliester) e Jamnagar (petróleo).
Rede: O Reliance Group é a maior empresa privada indiana com receitas de 22 mil milhões
Baosteel
Rede: A Shanghai Baosteel Group Corporation foi criada em 1998, fruto da integração da
Baoshan Iron and Steel (Group) Corporation, a Shanghai Metallurgical Holding Group
Corporation e a Shanghai Meishan Group Co., Ltd. Tem 22 subsidiárias, 9 das quais no
estrangeiro, 14 empresas (duas das quais internacionais) e 24 participadas. Do universo de
empresas, 11 actuam no sector da metalurgia e siderurgia, 2 são financeiras e 8 comerciais.
Estabeleceu acordos de cooperação com a First Automobile Group Corp of China, Shanghai
Automobile Industry (Group) Corporation e
Dongfeng Automobile Corporation, os três
maiores fabricantes de automóveis da China.
TELECOMUNICAÇÕES E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
LENOVO
Rede: Líder no Mercado de PC’s com mais de 19 mil trabalhadores. A sede administrativa
está em Nova Iorque, com as operações principais em Pequim e Raleigh, na Carolina do
Norte. Em 1984, um grupo de 11
engenheiros criou a Legend que, quinze anos depois
vendia um milhão de computadores. Em 2003, depois da alteração da designação para
Lenovo - adoptando o “le” de legend e o “novo”, a expressão latina para inovação – avançou
para a aquisição da divisão de computadores pessoais da IBM, tornando-se líder no mercado
global de PC’s com receitas anuais de 13 mil milhões de dólares.
Além de Pequim e Raleigh, tem centros de I&D em Shenzhen, Xiamen e Chengdu, na China,
e no Japão e fábricas em Xiamen e Shanghai
Huawei
Rede: A Huawei Technologies fornece 31 dos 50 maiores operadores mundiais, com cerca de
mil milhões de utilizadores no mundo. No segmento wireless, redes, aplicações e software e
terminais, emprega 61 mil trabalhadores, 48% dos quais dedicados à I&D.
Na China, a
empresa tem sede em Shenzhen e centros de I&D em Shanghai, Shenzhen, Beijing e
Nanjing.
Dallas (nos EUA), Estocolmo (Suécia) e Moscovo (Rússia), além dos domésticos, em Pequim,
Shanghai, Nanjing, Shenzhen, Hangzhou e Chengdu.
No final do terceiro trimestre de 2006, 68% das vendas tinham origem no mercado
internacional, onde detém uma rede de mais de uma centena de escritórios.
A Huawei estabeleceu oito sedes regionais por todo o mundo, para atender a todas as
necessidades dos clientes e suportar sua expansão global: a penetração na Europa data de
2000 e actualmente tem 26 escritórios, um centro de I&D na Suécia e um espaço de testes e
exposição na Holanda, centro de assistência técnica em Basingstoke no Reino Unido.
Em 1996, começou a trabalhar a Rússia e, um ano depois, estabeleceu um escritório de
representação em Moscovo e uma joint venture BETO-Huawei na UFA. Actualmente, tem
escritórios em 14 cidades russas e em 8 no espaço CIS.
Por sua vez, a FutureWei é a subsidiária da Huawei na América do Norte, fundada em 2001
em Plano, Texas, no coração do “corredor” das telecomunicações.
Na região do Médio Oriente, a Huawei MENA tem sede no Egipto e 20 escritórios de
representação que asseguram a distribuição dos produtos em 22 países da região; em África,
Os centros de investigação globais estão localizados em Bangalore (Índia), Silicon Valley e
a sede na África do Sul cobre 39 países, fornecendo soluções 3G para o segundo maior
operador móvel na Mauritânia e o maior operador móvel o Quénia, a SAFARICOM.
Na América Latina começou a operar em 1997, abrindo o
primeiro escritório de
representação no Brasil, seguindo-se um centro de formação em tecnologia, localizado em
Campinas, São Paulo. Nesta região, as vendas aumentaram de 73 para 183 milhões de
dólares entre 2003 e 2004, empregando 500 engenheiros.
Em 2005, as vendas atingiram os 8,2 mil milhões de dólares, 58% com origem nos mercados
internacionais.
Visão: no top-5 mundial do sector até 2008
Presença dominante:
BOE Technology Group Company
Rede: Fundada em Abril de 1993, a BOE Technology Group Co., Ltd é uma empresa
tecnológica listada na Shenzhen Stock Exchange.
Treze anos depois do lançamento, a BOE tem obtido um crescimento rápido, com receitas de
54,8 mil milhões de yuan, em 2005, dos quais 13,46 mil milhões originados na principal
actividade, correspondendo a um aumento de 100 vezes os 120 milhões de yuan facturados
no primeiro ano de actividade, o que permite classificar-se com a terceira das maiores
empresas electrónicas da China.
O cerne da actividade da BOE é o fabrico de monitores. Por exemplo, é o 9.º maior produtor
dos écrans planos com tecnologia LCD (TFT-LCD Display) e o 5.º de monitores de
equipamentos móveis.
Tem 5 centros de I&D e 6 unidades de produção na China e Coreia do Sul, empregando mais
de 15 mil pessoas no mundo
Internacionalização:
Alianças globais estratégicas: Empresas do Japão, Coreia do Sul, EUA, Europa e Sudeste
asiático em termos de tecnologia e comércio.
Certificação internacional: a generalidade dos produtos da BOE são certificados, com a casamãe e as subsidiárias certificadas com o certificado de qualidade internacional ISO9000.
Recursos humanos internacionais
BYD Company
Rede: Fundada em 1995 em Shenzen (Guangdong), é a segunda maior empresa de
electrónica e de tecnologias de informação e emprega mais de 90 mil pessoas; produz
baterias para telemóveis (Li-ion, NiCd, NiMH), LCD/LCM, teclados, produtos de plástico e, no
sector automóvel, veículos a gasolina para os segmentos de baixa e alta gama; Principais
clientes: Motorola, Haier, Bird, TCL, General Electric, NIKKO.
Visão: Marca de prestígio mundial a produzir berlinas de topo de gama.
China Mobile Communications Corporation
Rede: Lançada em 2000, a China Mobile Communications Corporation tem activos
superiores a 400 mil milhões de yuan (cerca de 50 mil milhões de dólares). Com sede em
Hong-Kong tem subsidiárias em 31 províncias e é a empresa chinesa internacionalizada com
maior valor, classificada no lugar 224 da Fortune 500
Ao fim de uma década a China Mobile estabeleceu uma rede com ampla cobertura, a maior
do mundo, e carteira de clientes atingia, no final de 2006, 301,23 milhões de subscritores.
Em 2004, os operadores de telecomunicações eram exclusivamente chinesas: dias de rede
fixa – China Telecom e China Netcom – dois de rede móvel – China Mobile (GSM) e China
Unicom (GSM e CDMA) – bem como dois actores de menor dimensão – China Satcom e
China Tietong.
A China Telecom opera sobretudo nas províncias do sul, incluindo Shanghai, enquanto a
China Netcom opera no norte, incluindo Pequim.
No final de 2005, tinha 240 milhões de subscritores do serviço móvel e fornecia serviços
GSM a 271 operadores de 206 países e serviços GPRS com 93 operadores de 101 países.
Com uma estratégia agressiva de expansão para o exterior, o grupo estabeleceu um
escritório: PTCL Inc. do Paquistão, e uma OPA sobe a China Resources Peoples Telephone
Company Ltd. de Hong Kong. Além disso estabeleceu um acordo com a UNITEL Inc. do
Iemen para proporcionar gestão de serviços de consultoria em projectos de comunicação. Já
em 2007 manifestou a intenção de adquirir 88,86% da Paktel, o quinto maior operador
móvel do Paquistão, oferecendo 284 milhões ao Millicom International Cellular SA .
O Paquistão segue a China e a Índia em termos de dinamismo do mercado de
telecomunicações móveis, acrescentando 28,9 milhões de subscritores do serviço em 2006,
mais 147% relativamente ao final de 2005. Os seis operadores que actuam no país têm um
total de 48,5 milhões de subscritores, representando 31% da população de 169 milhões de
pessoas.
Founder Group
Rede: É o segundo maior vendedor de PC’s da China. Foi fundado em 1986 e emprega 20
mil trabalhadores, tendo 5 empresas cotadas nas bolsas de Shanghai, Shenzhen, Malásia e
Hong Kong, bem como 20 subsidiárias e parcerias domesticas e internacionais.
Em 2006, ficou em 10º entre as 100 maiores State Electronic and Information Enterprises,
gerando receitas superiores a 25 mil milhões de yuan. Exporta para 30 países e regiões da
Ásia do Pacífico, Europa e América.
Em 2005 lançou uma subsidiária europeia, em Bruxelas.
Satyam Computer Services
Rede: A Satyam opera em 55 países, contando com cerca de 38 mil profissionais das TIC e
centros de desenvolvimento na Índia, EUA, Reino Unido, UAE, Canadá, Hungria, Singapura,
Malásia, China, Japão e Austrália. Fornece 541 empresas globais, 158 das quais listadas no
Fortune 500.
Infosys
Rede: A Infosys Technologies foi criada em 1981 em Bangalore. Hoje, tem mais de 69 mil
trabalhadores no mundo inteiro, centrando-se na consultoria e serviços TIC a clientes globais
– tem 30 filiais exteriores, rede iniciada nos EUA em 1987. Na Europa, a primeira filial foi
criada no Reino Unido em 1996, seguindo-se a Bélgica, Alemanha e Suécia (1997), França
(2000), Holanda (2001) e Suíça (2002). Em 2005, criou centros na República Checa e
comprou a francesa RASInfo.
Em 2006, os activos eram avaliados em 2 mil milhões de dólares para um lucro líquido de
Wipro
Rede: A Wipro é um dos principais fornecedores de serviços de I&D que permitem gerar
receitas de 899 milhões de dólares e um lucro líquido de 169 milhões de dólares, manter
parcerias estratégicas com 5 das 10 empresas mais inovadoras do mundo, 40 centros de
excelência, 46 centros de I&D e 66 mil trabalhadores. O sector das TIC é o mais dinâmico,
com um crescimento de vendas na ordem dos 35% em 2006, ou seja, 640,5 milhões de
dólares, que justificam 70% das receitas totais.
Presença dominante: Ásia
TATA GROUP
Rede: O gigante indiano engloba 96 empresas, empregando 246 mil pessoas em 7 sectores:
Sistemas de informação, Engenharia, Materiais, Serviços, Energia, Produtos de consumo e
555 milhões de dólares.
Químicos. As receitas foram de cerca de 22 mil milhões de dólares em 2005/6, o que
representa 2,8% do PIB indiano.
AQUISIÇÕES DO GRUPO TATA 2000/2006
Empresa Tata
Indian Hotels
Alvo
Starwood Group
Tata Metaliks
Tata Motors
Trent
VSNL
2005
Reino Unido
Hind Lever Chemicals
India
Eight 'O Clock Coffee
Company
EUA
2005
automóvel
63.5%
7 milhões de euros
2005
química
36.5
2006
38 milhões de USD
2005
2004
100%
220 milhões de USD
2006
2006
2005
Reino Unido
2005
Australia
2005
India
2004
India
2004
India
2004
EUA
30%
Alemanha
90%
Suíça
90.38%
India
100%)
Usha Ispat, Redi Unit
Tata Finance
2005
2006
2005
21%
12 milhões de euros
2005
Coreia do Sul
100%
102 milhões de USD
2004
Tailândia
67.11%
167 milhões de USD
Singapura
100%
Energy Brands Inc
EUA
30%
VSNL
India
2002
Computer Maintenance
Corporation (CMC)
India
2001
Millenium Steel
Joekels Tea Packers
África do Sul
33.3%
R.Checa
serviços
farmacêutica
2006
metalurgia
automóvel
siderurgia
2005
677 milhões USD
2006
910 mil libras
2006
11.60 milhões de libras
2006
2005
EUA
100%
31 milhões de USD
Tetley Group
Reino Unido
100%
271 milhões de libras
INCAT International
Reno Unido
alimentação e bebidas
2000
2005
Hughes Telecom (India)
India
50.83%
Landmark
India
76%
Tata Power Broadband
India
Teleglobe International
EUA
2005
Tyco Global Network
EUA
2004
Dishnet DSL's ISP
division
India
2004
Gemplex
EUA
2003
alimentação e bebidas
2006
India
Espanha
hotelaria
2002
Chile
Financial Network
Services
Phoenix Global
Solutions
Aviation Software
Development
Consultancy India
(ASDC)
Airline Financial
Support Services India
(AFS)
Indigene
Pharmaceuticals Inc
Tertia Edusoft
GmbhTertia Edusoft AG
100%
India
Good Earth Corporation
& FMali Herb Inc
Tata Teleservices
2005
9 milhões USD
Alemanha
JEMCA
Tata Tech
29 milhões USD
Marrocos
NatSteel Asia
Tata Tea
100%
Indo Maroc Phosphore
S.A. (IMACID)
Daewoo Commercial
Vehicle Company
Tata Sons
Austrália
India
Hispano Carrocera
Tata Steel
Ano
operação
Regent Hotel (actual
Taj Lands End)
Pearl Group
Tata Interactive
Valor
EUA
Tata Consultancy Tata Infotech
Services
Comicrom
Tata Industries
Participação
The Pierre
Tata
Autocomp
Wündsch Weidinger
Systems
Tata Chemicals
Brunner Mond
Tata Coffee
País
TIC e telecomunicações
2002
24,09 milhões de USD
2005
2005
A compra, pela VSNL, em Fevereiro de 2006, da Teleglobe, um dos principais fornecedores
de serviços de telecomunicações, incluindo serviços móveis, IP e de voz, permitiu alargar a
rede a 240 países e aceder a 5 satélites geo-estacionários e 30 estações terrestres
dedicadas.
Na área da consultoria, o braço do grupo é a TCS, que iniciou funções em 1968 e está
presente em 34 países. Na região da Ásia do Pacífico, tem 14 escritórios nas 10 maiores
economias, cobrindo 90% do PIB da região, contando entre os clientes regionais empresas
como a Microsoft, General Electric, Hewlett-Packard, Hutchison 3G Telecommunications, Visa
International, IBM, National
Australia
Bank, AIG General, Shinsei
Bank, Singapore
Exchange(SGX), Motorola, Takaful Malaysia e Bank Negara Indonesia. A filial chinesa está
implantada em Shanghai, desde 2002, mas também mantém um escritório em Pequim. No
Japão, a TCS opera desde 1987 com cerca de 500 consultores para clientes como a Toshiba,
Michelin, Shinsei Bank ou Citigroup Services Japan.
A TCS foi a primeira empresa de software asiática a entrar na Europa, onde detém 17
escritórios em 10 países, com uma rede de mais de 3 mil consultores. Deutsche Bank, ING,
ABN Amro, Philips, Rabo Bank, Belgacom, Ericsson, Nokia, BNP Paribas, Man B&W, TUI, Post
Denmark, UBS, Societe Generale, Airbus Industrie, Royal Bank of Greece são clientes que
beneficiam de dois centros de distribuição, na Hungria e Luxemburgo, e das sinergias
subjacentes às parcerias com a SAP, Microsoft, IBM e Oracle.
O histórico do grupo nos EUA remonta a 1971, sendo o primeiro grupo indiano a estabelecer
de 50 escritórios com 9 mil profissionais especializados, na área automóvel (Detroit), hightech (Sunnyvale), I&D (Chicago), um laboratório em Minneapolis e um centro de formação
em Buffalo, que geram 60% das receitas da TCS.
A Tata Motors é a maior empresa automóvel da Índia, liderando os segmentos de veículos
comerciais e garantindo a vice-liderança nos passageiros. Criada em 1945, emprega 22 mil
pessoas e possui fábricas em Jamshedpur (este), Pune (oeste) e Lucknow (norte), com cerca
de 2 mil pontos de venda no país e, no exterior, tem unidades de montagem na Malásia,
Quénia, Bangladesh, Ucrânia, Rússia e Senegal.
Em 2004 adquiriu a Daewoo Commercial Vehicles Company, a segunda maior produtora de
carrinhas da Coreia, em 2005, adquiriu 21% da Hispano Carrocera, uma fabricante
espanhola de autocarros e em 2006 estabeleceu uma joint-venture com a brasileira
Marcopolo, para fabricar e montar autocarros.
Estas operações traduziram-se num crescimento de 30% das vendas (555 mil unidades
vendidas) que se traduziu num reforço da quota, de 55 para 64% nos comerciais, e de 16,4
para 16,7% nos passageiros. As exportações aumentaram 17%.
operações na América. O primeiro escritório surge em Nova Iorque em 1979, hoje são mais
Posicionamento internacional do grupo TATA
Empresa Tata
Indian Hotels
Perfil
Taj Hotels Resorts and Palaces: 18 hoteis
Internacionalização
Maldivas, Maurícias, Malásia,
Austrália, Reino Unido, Butão, Sri
Lanka, Africa e Médio Oriente
Tata Autocomp Systems 14 joint-ventures (a primeira com a Johnson
(TACO)
Controls)
França, EUA, Alemanha e Japão
Tata Consultancy
Services
Receitas de 1,1 mil milhões de dólares em
2006
Ásia do Pacífico, China, EUA, América
Latina, Espanha e Portugal, Japão,
Coreia, Médio Oriente, África do Sul,
Reino Unido e Irlanda, EUA e Canadá
Tata Motors
Receitas de 5,5 mil milhões de dólares em
2006
Fábricas: Malásia, Bangladesh,
Quénia, África do Sul, Ucrânia e
Rússia; Centros I&D: Coreia do Sul,
Espanha e Reino Unido
Tata Steel
EUA, Reino Unido, Dubai, África do
Sul, Sri Lanka, Nepal, Bangladesh,
Shanghai, Hong Kong e Singapura
ZTE Corporation
Rede: A Zhongxing Telecom Equipment Company (ZTE) foi criada em 1985, com sede em
Shenzhen. Opera em mais de 100 países, sendo fornecedor global de telecomunicações fixas
e moveis e soluções de rede. Tem 27 mil trabalhadores e gerou, em 2005, receitas de 2,6
mil milhões de dólares, dos quais 10% é aplicado em I&D – tem 12 centros de I&D, 5 dos
quais for a da China (3 nos EUA, 1 na Suécia, dedicado à tecnologia 3G, e 1 na Coreia do
Sul).
As receitas internacionais mais do que duplicaram, para 566 milhões de dólares,
aumentando o seu peso nas receitas totais de 11,5 para 21,5%. A ZTE vem optando por
uma estratégia de internacionalização assente em parcerias com actores locais, seja no
âmbito da distribuição de serviços, com a Ericsson ou Alcatel, seja na esfera das aplicações,
com a Switchcore.
Presença da ZTE nos mercados internacionais
AERONÁUTICA
China Aviation Industry Corporation (AVIC)
Rede: A AVIC foi dividida em duas grandes empresas estatais: a AVIC I desenvolve e produz
aviões militares – mais de 15 mil aviões, 50 mil motores e mais de 10 mil mísseis; tem 31
centros de I&D numa rede de 100 instituições em 16 províncias, reforçando a capacidade de
cooperação no desenho e produção de fluxos de informação; a AVIC II detém 54 empresas
industriais e três centros de investigação na actividade aeronáutica comercial, incluindo a
produção de helicópteros, aviões, motores e equipamento de bordo, e, fora do sector da
aeronáutica, automóveis, motorizadas, máquinas têxteis, equipamento farmacêutico. As
duas frentes empregam 210 mil pessoas e controlam activos de 31,5 mil milhões de yuan.
ELECTRODOMÉSTICOS E ELECTRÓNICA DE CONSUMO
HAIER
Rede: A Haier foi fundada em 1984, com sede em Qingdao, na província de Shandong.
Nessa altura, produzia apenas um modelo de frigoríficos, hoje líder na linha branca.
O catálogo engloba 15 mil especificações distintas de 96 categorias de produtos –
frigoríficos, ar condicionado, máquinas de lavar, televisores, telemóveis, computadores,
aquecedores, DVD – que são vendidos em mais de 100 países.
Tem 240 subsidiárias, 110 centros de design, fábricas e empresas comerciais e emprega
mais de 50 mil trabalhadores. Tem fábricas nos EUA, Itália, Paquistão, Jordânia e Nigéria
As receitas globais em 2005 foram de 103,4 mil milhões de yuan.
Visão: Marca global – no exterior detém 15 complexos industriais, 30 bases de produção e 8
centros de decisão e 50 mil agentes.
Presença dominante: Na China, a quota nos produtos líder – frigoríficos, ar condicionado e
máquinas de lavar – é de 30% e a expansão internacional passou pelo estabelecimento de
parcerias com as cadeias Suning e Gome. Nos EUA tem acordos de cooperações com as 10
maiores cadeias de distribuição – SEARS, Lowe's, HOME DEPOT, Best Buy, PC-Richard, WalMart, Sam's, Costco, BrandsMart e Target; tal como no Japão, com a YAMADA, KOJIMA e
TCL
Rede: Fundada em 1981, a TCL, sediada em Huizhou, é uma das maiores empresas de
electrónica de consumo da China com receitas de 50 mil milhões de yuan em 2004 e 55 mil
trabalhadores em 145 países. Há três anos comprou o negócio de televisores da Thomson,
criando a TTE, que vende 23 milhões de televisores. Por sua vez, a divisão de telemóveis
fornece os mercados europeu e sul-americano, depois de adquirir o negócio da Alcatel. Tem
18 centros de I&D e 20 unidades de produção.
Chunlan Group Corporation
Rede: Chunlan Group Corp, criado em 1997, é um dos 50 maiores grupos chineses e
focaliza-se nas áreas tecnológicas, numa lógica de diversificação e internacionalização. Tem
42 subsidiárias, incluindo 18 com base produtiva, e centros de investigação (Chunlan
Research Institute, Chunlan College, Post-doctoral Working Station e State-level R & D
Center. Vende em mais de 120 países e regiões, detendo 10 filiais exteriores.
JUSCO; e na Europa, com a KESA, Media Market e Carrefour
Actualmente tem três actividades pilares – electrodomésticos, automóvel e novas energias.
Os principais produtos incluem aparelhos de ar condicionado, máquinas de lavar,
desumidificadores, veículos de mercadorias, motorizadas, bicicletas eléctricas, baterias NiMH, motores, compressores de ar condicionado, etc.
Presença dominante: EUA, Japão, França, Itália, Austrália, Nova Zelândia, Holanda,
Singapura e Médio Oriente.
Crompton Greaves
Rede: Nos últimos 69 anos, a Crompton Greaves, de Bombaim, é sinónimo de electricidade
na Índia. É a maior empresa privada e opera no sector do equipamento e material eléctrico,
e serviços relacionados com a energia, emergindo como uma primeira escolha global para
equipamentos eléctricos de elevado conteúdo tecnológico.
Exporta para mais de 60 países, especialmente a Ásia emergente e a América Latina.
A Crompton Greaves comprou a belga Pauwels em Maio de 2005, tendo unidades de
produção na Bélgica, Irlanda, Canadá, EUA e Indonésia. Esta aquisição catapultou a empresa
para o top-10 dos produtos de transformadores do mundo e transformou-a numa
multinacional indiana.
As operações domésticas contam com 22 divisões de produção por Gujarat, Maharashtra,
Goa, Madhya Pradesh e Karnataka, e quatro escritórios regionais de vendas em Delhi,
Calcutá, Bombaim e Chennai.
GALANZ
Rede: Fundado em 1978, em Guangdong, emprega mais de 20 mil pessoas, afectas a três
áreas de produção: micro-ondas, ar condicionado e pequenos electrodomésticos. Vende em
200 países e vendas de 13 mil milhões de yuan com lucro de 700 milhões de dólares.
Em 1993, produzia 10 mil micro-ondas e, dois anos depois, detinha uma quota de 25% do
mercado doméstico. No final dos anos 90, as vendas ultrapassavam os 6 milhões de
unidades, volume duplicado em 2001, ano em que apostou no equipamento de ar
condicionado – vendeu um milhão de aparelhos em 2002, as vendas domésticas cresceram
50% e as exportações 1600%. Até ao final de 2007, a meta é colocar 12 milhões de
unidades.
GREE ELECTRICS
Rede: Foi fundada em 1991 no Zhuhai e tem 4 fábricas – Zhuhai, Danyang, na província de
Jiangsu, Chongqing, nas China, e ainda uma no exterior, no Brasil. Emprega 15 mil pessoas
e tem capacidade de produzir 10 milhões de aparelhos de ar condicionado, avaliada em 400
milhões de dólares.
Em 2003, as vendas da empresa superaram os 1200 milhões de dólares. Exporta para 180
países.
Em Maio de 2001, a empresa investiu mais de 6 milhões de dólares para construir a unidade
de Chongqing, que começou a funcionar em 2002, cobrindo a China ocidental. Em Agosto de
2003, outro investimento de 6,8 milhões de dólares foi realizado na ampliação da capacidade
produtiva para os 2 milhões de unidades.
Johnson Electric
Rede: Criada em 1959, a Johnson Electric foi pioneira na produção local de micro-motores
em Hong Kong e a rápida expansão do segmento dos brinquedos motorizados consolidou o
crescimento da empresa. Em 1982, a empresa deslocalizou para Shajing, junto da fronteira
com Hong Kong, conhecida por “Johnson City". Tem mais de 80 fornecedores e as vendas
passaram de 1,7 milhões de dólares em 1970 para 677 milhões em 2000 e 1526 milhões
em 2006. As vendas na Europa já representam 40% do total.
Além das três fábricas domésticas em Suzhou, Nanjing, Dalian, tem centros de produção no
Reino Unido, França, Itália (Asti), Japão (Nagano), Hong Kong , EUA, Brasil e Argentina. Em
termos de I&D, acumula centros em Itália, EUA, Japão e Hong-Kong, além de Shanghai e
Shenzhen.
Vendas da Johnson Electric
2006
2005
382
447
511
619
396
314
milhões de dólares
A sia
Europa
1526
1600
1400
1143
1200
1000
800
600
400
200
0
A merica
677
16
1980
126
1990
2000
2005
2006
Presença dominante: Ásia, América, Europa
Hisense
Rede: No sector dos electrodomésticos, telecomunicações e tecnologias de informação,
imobiliário e comércio, a Hisense conta com 20 empresas e um activo líquido de 5,8 mil
milhões de yuan. Tem capacidade para produzir 1 milhão de televisores, 3 milhões de ar
condicionado, 4 milhões de telefones 1,6 milhões de frigoríficos, 1 milhão de computadores.
Em 2005, as vendas de televisores atingiram 7,21 milhões, ar condicionado 1,67 milhões,
980 mil frigorificas e um milhão de telefones. Um aumento de 43% nas vendas de 2005,
33,4 mil milhões de yuan, atingindo a fasquia dos 50 mil milhões em 2006.
Tem unidades de produção na África do Sul, Hungria, França, Paquistão, Argélia, Irão e
escritórios de vendas nos EUA, Europa, Austrália e Japão numa rede de exportações que
abrange 100 países.
Visão: Uma das 500 maiores empresas do mundo e uma facturação de 100 mil milhões de
yuan em 2010.
KONKA
Rede: Criada em 1980 é a primeira empresa de electrónica de consumo não estrangeira. Os
principais produtos são os televisores e telemóveis, mas também produz máquinas de lavar,
ar condicionado, material de embalagem, etc. Tem 5 fábricas na China e na Índia, Indonésia,
México e, recentemente, Turquia.
Em 2003, as vendas domésticas de televisores cresceram 32.32% e as de telemóveis
excederam as 1,6 milhões de unidades, mais 327% relativamente a 2002. Quota interna de
14.69% e o objectivo em 2007 é vender dois milhões de televisores com écran LCD, 800 mil
dos quais para exportar.
MIDEA
Rede: Criada em 1968, a Midea, com sede em Shunde (Guangdong), está sobretudo ligada
à indústria de electrodomésticos, imobiliário e logística. Em 2004, estabeleceu uma jointventure com a Royalstar-Maytag, da província de Hefei, e a Hualing, de Guangzhou.
Emprega 70 mil trabalhadores sob 12 marcas, incluindo Midea e Welling. Possui 10 unidades
de produção em Guangzhou
e Zhongshan (Guangdong), Wuhu (Anhui), Wuhan (Hubei),
Huai'an e Suzhou (Jiangsu), Kunming (Yunnan), Changsha (Hunan), Hefei (Anhui),
Chongqing (Chongqing), além de filiais nos EUA, Alemanha, Japão, Hong Kong, Coreia do
Sul, Canadá e Rússia.
Em 2005, as vendas totais foram de 5,7 mil milhões de dólares, um aumento de 40% face
ao ano anterior e as exportações superaram os 1,7 mil milhões de dólares, representando
um aumento de 65%.
Visão: Até 2010 atingir vendas no valor de 12,5 mil milhões de dólares
Presença Dominante: Ásia, América, Alemanha e Rússia
Skyworth
Rede: A Skyworth, criada em 1988, é uma empresa pública
proveniente de Guangdong,
com sede em Shenzhen e com operações centradas em Hong-Kong. Fabrica produtos de
electrónica para consumo, especialmente televisores e emprega 20 mil pessoas nas três
fábricas – Gongming e Shiyan, em Shenzhen, e na Mongólia.
Techtronic Industries Company
Rede: A TTI, criada em 1985, é fornecedor mundial de equipamento vocacionado para o
conforto energético. Gerou receitas de 22,4 mil milhões de dólares de HK em 2005,
traduzindo um crescimento de 37%, e o lucro líquido atingiu os mil milhões de dólares.
SVA Group Company
Rede: Fundado em 1995, a reestruturação de 1997 tem permitido ao SVA Group crescer no
mercado dos LCD, equipamento digital e electrodomésticos. Emprega 25 mil trabalhadores e
apresentava uma facturação de 42,3 mil milhões de yuan em 2004.
Visão: Em 2010, superar os 10 mil milhões de dólares de receitas
Vendas da SVA
500
432,3
450
383,34
milhões de yuan
400
350
311,86
300
150
401,96
331,44
230,59
250
200
381,8
138,96
166,98
100
50
0
1997
1998
1999
2000
2001 2002
2003
2004
2005
Presença dominante: EUA, Bulgária, China, Paquistão, África do Sul e Argentina
FARMACÊUTICOS
CIPLA
Rede: Exportações de medicamentos, genéricos e produtos veterinários.
Presença dominante: EUA, Reino Unido, Austrália, África do Sul, Hungria, Alemanha,
Canadá, República Checa e Brasil
Dr. Reddy’s
Rede: Fundada em 1984 por Anji Reddy, cuja visão é estabelecer a primeira farmacêutica
indiana global a partir de Ameerpet, Hyderabad. A empresa factura 546 milhões de dólares
sendo a segunda do sector. Comercializa em 100 países e emprega 950 cientistas centrados
na investigação da diabetes, doenças cardiovasculares, inflamação e infecções bacterianas; o
negócio dos genéricos começou em 2001, sobretudo para os mercados americano e europeu.
As receitas em 2006 foram de 546 milhões de dólares
Tem escritórios de representação no Sri Lanka, Rússia, Ucrânia, Bielorússia, Casaquistão,
Uzbequistão, China (em Jiangsu e Shanghai). Emiratos Árabes Unidos, Malásia, Quénia,
Uganda, Tanzânia, Gana, Maurícias, Roménia, Albânia, Vietname, República Dominicana,
Haiti, Camboja, Myanmar, Singapura, Venezuela, Trinidad, Jamaica, EUA, Suíça, Espanha; e
tem filiais no Brasil, África do Sul, EUA, Reino Unido, Alemanha e México
Presença dominante: EUA, Europa,. Índia e Rússia.
Ranbaxy
Rede: Nacionalizada em 1973, uma das top-10 na produção de genéricos tem unidades de
produção em 9 países (Índia, China, Irlanda, Índia, Malásia, Nigéria, Roménia, EUA e
Vietname) e presença em 49 países, com produtos disponíveis em mais de 125 países. As
vendas ascendiam 1,1 mil milhões de dólares em 2005, dos quais 75% provenientes dos
mercados internacionais, sobretudo EUA (328 milhões de dólares, ou seja 28% das vendas
totais), Europa (17%) e BRIC (31%). Além do peso, é significativo o ritmo, na medida em
que apesar de continuar a crescer internamente – em 2004 as vendas foram de 202 milhões
de dólares, mais 7,9% do que no ano anterior – apresenta um forte dinamismo comercial no
Médio Oriente e Sri Lanka, com um crescimento de 34%. A Europa continua a ser o segundo
motor do crescimento da empresa. Implantada no Reino Unido desde 1996, as vendas em
2004 superaram os 50 milhões de dólares (crescimento de 6%) e, na Alemanha, com
genéricos
para
doenças
cardiovasculares,
diabetes,
anti-inflamatórios,
analgésicos
e
gastrointestinais, as vendas aumentaram 88% para os 26 milhões de dólares. Em França
desde 2004, por via da aquisição da RPG, o negócio genérico da Aventis, as vendas
superaram a fasquia dos 73 milhões de dólares, tornando-se no terceiro maior mercado da
Ranbaxy, depois dos EUA e Índia.
A leste, na Polónia, as vendas de 11 milhões de dólares em 2004 traduziram um crescimento
de
41%,
sobretudo
no
segmento
dos
antibióticos
e
fruto
das
parcerias
locais
(GlaxoSmithKline e Schwartz Pharma). Posicionada na Rússia desde 1993, criou uma filial
em 2004, favorecendo a rede de distribuição nacional dos produtos da empresa. Em
resultado, as vendas aumentaram 37% para os 25,1 milhões de dólares.
No sul da Europa, a Espanha surge no nono lugar no ranking mundial para a prescrição de
medicamentos e o quinto da UE, pelo que o mercado de genéricos relativamente reduzido
(4% do mercado total) tem um elevado potencial, dado um ritmo de crescimento anual de
25%. Da mesma forma, Portugal tem um mercado de genéricos em rápido crescimento,
tendo a Ranbaxy Portugal sido criada em Dezembro de 2004, com sede no Porto.
A empresa, que conta com mil cientistas dedicados à I&D está a reforçar o negócio no Japão,
Itália, Espanha e outros mercados da Ásia do Pacifico, sendo privilegiado o crescimento por
via da aquisição – desde 2004 comprou 15 empresas, 8 das quais em 2006 (4 na Europa, 1
nos EUA, 2 na Índia e 1 na África do Sul).
Visão: Integrar o top-5 mundial da produção de genéricos, com vendas de 5 mil milhões de
dólares até 2012.

a importncia do islamismo poltico no mdio oriente

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