Cap. I

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Para Executar Sua Estratégia,
Primeiro Construa o Alicerce
os funcionários de sua empresa estão
trabalhando cada vez mais e todavia você está perdendo terreno? Você tem
VOCÊ TEM A IMPRESSÃO DE QUE
funcionários incríveis, investe com cautela e acha que possui a estratégia correta.
Observa o mercado, ouve seus clientes e reage tão prontamente quanto possível às
jogadas da concorrência. Em suma, você faz tudo o que a literatura sobre administração
lhe diz para fazer, mas não consegue progredir.
E os indícios para o futuro não são animadores. Você vê empresas chinesas tomando
conta das manufaturas em indústria após indústria.1 Companhias indianas prestam mais
e mais serviços.2 Concorrentes pequenos e ágeis de todas as partes do mundo apossamse de um nicho após o outro em seus mercados. A concorrência só fica mais intensa.
Todavia, algumas empresas - algumas de suas concorrentes - parecem capazes não
apenas de sobreviver, mas de prosperar. Diante da intensa concorrência global, empresas
como a Dell, o ING DIRECT, a CEMEX, o Wal-Mart e outras estão crescendo e
ganhando dinheiro. Essas empresas possuem funcionários mais produtivos, extraem mais
de seus investimentos e têm mais sucesso com suas iniciativas estratégicas. O que elas
estão fazendo de diferente?
Nós acreditamos que essas empresas executam melhor porque têm um alicerce de
execução melhor. Elas embutiram tecnologia em seus processos para poderem executar
de modo eficiente e confiável suas operações centrais. Essas empresas tomaram decisões
difíceis sobre quais processos precisam executar bem e implementaram os sistemas de TI
necessários para digitalizar essas operações. Tais ações fizeram da TI um ativo, e não
uma despesa, e proporcionaram um alicerce para a agilidade nos negócios.
Pesquisamos 103 empresas americanas e européias a respeito de sua TI e dos processos de negócio por ela habilitados. Trinta e quatro por cento das empresas digitali
1
2
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
zaram seus processos centrais. Em comparação com a concorrência, elas têm maior
lucratividade, possuem um tempo de entrega menor e extraem maior valor de seus
investimentos em TJ.3 Elas possuem maior acesso a dados comuns sobre a clientela,
correm menos risco de falhas em sistemas de missão crítica e têm uma satisfação 80%
maior da alta administração com a tecnologia. Todavia, empresas que digitalizaram seus
processos centrais têm custos de TI 25% menores. Esses são os benefícios de um alicerce
de execução efetivo.
Em contraste, 12% das empresas que estudamos estão desperdiçando atenção administrativa e investimentos tecnológicos em uma miríade de projetos (talvez) localmente sensatos, que não favorecem os objetivos da empresa como um todo. Outros 48%
das empresas vêm eliminando o desperdício de seus orçamentos de TI, mas não descobriram como aumentar o valor que extraem dela. Entrementes, umas poucas empresas de
ponta estão aproveitando seu alicerce de execução para avançar cada vez mais.
Como mostram tais estatísticas, as empresas que têm um bom alicerce de execução
levam uma vantagem crescente sobre as que não têm. Neste livro, nós descrevemos como
projetar, construir e utilizar um alicerce de execução. Com base em pesquisas e estudos
de caso em mais de 400 empresas nos Estados Unidos e na Europa, oferecemos idéias,
ferramentas e uma linguagem para ajudar os gerentes a reconhecer suas operações
centrais, a digitalizar seu núcleo para suportar com maior eficiência sua estratégia e a
explorar seu alicerce de execução com vistas a obter agilidade nos negócios e
crescimento rentáve1.4
o Que É um Alicerce de Execução?
Todo ser humano desempenha uma variedade de tarefas críticas e bastante complexas,
sem nem ao menos pensar sobre elas. Essas tarefas incluem respirar, ouvir, engolir e ver.
Com a experiência, os seres humanos podem assumir tarefas mais deliberadas, como
caminhar, andar de bicicleta, dirigir um carro e fazer café. A princípio, essas tarefas
deliberadas exigem certa concentração e adaptação, mas elas logo se tornam uma
segunda natureza. Com o tempo, pessoas diferentes desenvolvem capacidades distintivas.
Um músico talentoso aprende a tocar piano; um grande atleta joga basquete; um chef
famoso prepara pratos extraordinários. Cada uma dessas capacidades distintivas contém
atividades rotineiras e repetíveis que seriam difíceis para um novato, mas o especialista
consegue executar sem pensar. Como não precisam se concentrar nas atividades
rotineiras de seu campo, os especialistas podem se concentrar em como atingir a
grandeza.
As empresas não são abençoadas com o equivalente do cérebro humano, que coordena todas as atividades de uma pessoa. Atividades tão simples como emitir uma fatura,
anotar um pedido ou remeter um pacote podem facilmente sair errado - mesmo
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
3
após uma prática considerável. Para concentrar a atenção administrativa em processos de
ordem superior, como atender aos clientes, responder a novas oportunidades de negócios
e desenvolver novos produtos, os gerentes precisam limitar o tempo que gastam no que
deveriam ser atividades rotineiras. Eles precisam automatizar as tarefas rotineiras, para
que estas sejam realizadas de maneira confiável e previsível, sem exigir nenhum
pensamento.
Uma companhia manufatureira, por exemplo, precisa de informações transparentes
sobre pedidos dos clientes, produtos embarcados, inventários de produtos finalizados,
inventários de matéria-prima, obras em andamento, remessas de faturas, pagamentos
recebidos e um exército de dados associados sobre transações - apenas para ter um nível
de desempenho minimamente aceitável. Um erro em qualquer um desses dados pode ter
efeitos em cadeia no desempenho financeiro da empresa, na satisfação dos funcionários
ou nos relacionamentos com clientes ou fornecedores. É aqui que entra em cena o
alicerce de execução. Ele digitaliza esses processos rotineiros de modo a conferir
confiabilidade e previsibilidade aos processos que precisam funcionar direito. As
melhores empresas vão além dos processos rotineiros e digitalizam capacidades que as
distinguem da concorrência.
Por exemplo, a 7-Eleven]apan (SEJ) construiu um alicerce de execução que ajudou a
converter a cadeia de lojas de conveniência na oitava maior varejista do mundo.5 O
alicerce de execução da SEJ permite que cada uma das 10 mil lojas da companhia
administre individualmente seu inventário, assegurando ao mesmo tempo que todas
tenham rápida rotação em seus grandes estoques de alimentos frescos. O sustentáculo do
alicerce de execução da SEJ é uma rede de 70 mil computadores reunindo dados nos
pontos de venda sobre cada cliente e cada item vendido. Todos os dias, os dados dos
pontos de venda são analisados para uso na manhã seguinte. Outros processos
digitalizados permitem que cada loja emita pedidos e receba entregas três vezes por dia.
A SEJ treina todos os seus 200 mil funcionários para que empreguem as informações
disponíveis sobre pontos de venda, produtos, climas e regiões não apenas para fazer
pedidos pelas listas de produtos já existentes, mas também para fazer sugestões de novos
produtos possíveis. Em seguida, o alicerce da SEJ conecta funcionários e fabricantes pra
desenvolver e testar novos itens. O efeito? Na loja média da 7-Eleven no Japão, 70% dos
produtos vendidos a cada ano são novos.
Em suma, um alicerce de execução consiste na infra-estrutura de TI e em processos
de negócios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma empresa.
Como no caso do desenvolvimento humano, o alicerce de execução de uma empresa
evolui - começando usualmente com uns poucos serviços básicos de infra-estrutura
(como a contratação e o recrutamento de funcionários, as compras, o suporte em informática e as telecomunicações), abrangendo em seguida processos de transação básicos
(vendas, contas a pagar) e, finalmente, incluindo capacidades de negócios exclusivas e
distintas. A criação de um alicerce não se concentra apenas em capacida
4
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
des competitivamente distintivas - também exige que se racionalizem e digitalizem
os processos corriqueiros e cotidianos que a empresa precisa ajustar para continuar nos
negócios.6
Paradoxalmente, a digitalização dos processos centrais de negócios torna os processos em si menos flexíveis e a empresa ao mesmo tempo mais ágil. Para voltar à
analogia humana, um grande atleta precisará de músculos, reflexos e habilidades que não
mudam facilmente. Mas essas capacidades conferem-lhe uma tremenda habilidade para
reagir, improvisar e inovar no esporte que ele escolheu.7 Similarmente, digitalizar os
processos de negócios exige a tomada de decisões claras quanto a quais capacidades são
necessárias para o sucesso. E uma vez que esses processos estejam instalados, eles
liberam a atenção administrativa do combate a incêndios em atividades de menor valor,
concedendo-lhe mais tempo para concentrar-se em como aumentar os lucros e o
crescimento. Processos digitalizados também proporcionam maiores informações sobre
consumidores e vendas de produtos, proporcionando idéias para novos produtos e
serviços. O alicerce de execução proporciona uma plataforma para a inovação.
Você Tem um Bom Alicerce
de Execução?
Em nossas visitas a dezenas de empresas, aprendemos a reconhecer os sinais de alerta
das empresas que não possuem um alicerce sustentando sua estratégia. Comentários,
como os abaixo, de executivos seniores são sintomáticos:
·
·
·
Diferentes partes de nossa empresa oferecem diferentes respostas às mesmas
perguntas dos clientes.
Atender a um novo requisito regulamentar ou de relatório é para nós um grande
esforço, exigindo um empurrão concentrado por parte da cúpula e um investimento significativo em infra-estrutura.
Nossa empresa carece de agilidade - cada nova iniciativa estratégica é como
começar do zero.
A TI é sempre um gargalo.
Existem diferentes processos de negócios concluindo a mesma atividade por
toda a empresa, cada um com um sistema diferente.
As informações necessárias para tomar decisões centrais sobre produtos e clien
tes não estão disponíveis.
Uma parte significativa do trabalho das pessoas é tirar dados de um conjunto de
sistemas, manipulá-Ios e registrá-Ios em outros sistemas.
A alta administração receia discutir itens da agenda de TI.
Não sabemos se nossa empresa extrai algo de valor da TI.
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·
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·
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
5
Como esses comentários sugerem, as empresas sem um alicerce de execução efetivo
enfrentam sérias ameaças competitivas e regulamentares.
Um alicerce de execução efetivo depende de um alinhamento minucioso entre os
objetivos de negócios e as capacidades de TI. Para esse fim, a maioria das empresas
adota processos de negócios e sistemas de TI usando uma lógica bastante direta. Primeiro, a administração define uma direção estratégica; em seguida, a unidade de TI,
idealmente em conjunto com a administração de negócios, projeta um conjunto de
soluções habilitadas pela TI para sustentar a iniciativa; e, finalmente, a unidade de TI
oferece as aplicações, os dados e a infra-estrutura tecnológica para implementar as
soluções. O processo reinicia-se sempre que a administração define outra iniciativa
estratégica.
Este processo falha de três maneiras, pelo menos. Primeiro, a estratégia nem sempre
é clara o bastante para determinar a ação. Declarações gerais sobre a importância de
"aproveitar sinergias" ou "se aproximar do cliente" são difíceis de implementar. Por isso
a empresa cria soluções de TI em vez de capacidades de TI. Segundo, mesmo que a
estratégia seja clara o bastante para determinar a ação, a empresa a implementa mediante
um processo fragmentado e seqüencial. Cada iniciativa estratégica resulta em uma
solução de TI à parte, implementada com base em uma tecnologia diferente. Terceiro,
como a TI está sempre reagindo à iniciativa estratégica mais recente, ela é sempre um
gargalo. A TI jamais se converte em um ativo que molda futuras oportunidades
estratégicas.
A figura 1-1 mostra o efeito combinado das abordagens tradicionais ao desenvolvimento da TI - um conjunto de silos. Individualmente, as aplicações funcionam bem.
Juntas, elas impedem os esforços das empresas para coordenar os processos de clientes,
fornecedores e funcionários - elas não constituem um alicerce de execução. E os dados
da empresa, um dos ativos mais importantes, são remendados, propensos a erros e
desatualizados. As empresas com freqüência os extraem dos silos, para agregá-los em
múltiplos sistemas de um banco de dados (a nuvem na figura 1-1). Mas o banco de dados
só é útil como referência - ele não proporciona dados em tempo real entre as aplicações.
As muitas linhas recurvas na figura 1-1 refletem os esforços para integrar sistemas
isolados, que sustentam processos de ponta a ponta. Um executivo de TI em um banco de
investimentos afirmou que 80% da programação de códigos em sua empresa era
dedicada a vincular sistemas díspares, e não a criar novas capacidades. Esse executivo
gabava-se de que seus desenvolvedores conseguiam vincular sistemas tão efetivamente,
que nenhum ser humano jamais punha as mãos em uma transação - todos os processos
eram sustentados de ponta a ponta por aplicações em silos meticulosamente integrados.
Mas em seguida ele observou: "É um milagre que eles funcionem". No fim das contas, a
falta de alicerce de execução nessa empresa fez dela um suculento objeto de aquisição.
Hoje tais sistemas estão sendo substituídos pelos da empresa adquirente.
6
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
FIGURA 1.1
A capacidade da abordagem tradicional para soluções de TI
Dados corporativos
Dados
Aplicações
Plataformas
tecnológlcas
Redes corporativas e serviços de infra-estrutura
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão.
Poucas empresas sentem-se à vontade dependendo de milagres. Elas querem que a
tecnologia suporte de maneira confiável os processos existentes. Além disso, querem que
a tecnologia existente habilite capacidades futuras. Essas empresas precisam adotar uma
abordagem diferente para implementar processos de negócios habilitados pela TI.
Como Construir um Alicerce de Execução?
o alicerce de execução resulta da seleção cuidadosa dos processos e sistemas de TI que devem
ser padronizados e integrados. Assim como os seres humanos precisam aprender a andar
de bicicleta (e pensar muito no que estão fazendo enquanto aprendem), os
processos incluídos em um alicerce de execução exigem muita concentração - por algum
tempo. As atividades rotineiras de negócios - como andar de bicicleta - acabam se
tornando automáticas. Os resultados tornam-se previsíveis. O alicerce de execução ganha
uma nova camada. A identidade da empresa fica mais clara e os executivos podem
concentrar sua atenção no futuro.
Para construir um alicerce de execução eficiente, as empresas precisam dominar três
disciplinas-chave:
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
7
1. Modelo operacional O modelo operacional é o nível necessário de integração e
padronização dos processos de negócios para oferecer bens e serviços aos clientes. Diferentes empresas têm diferentes níveis de integração de processos entre
suas unidades comerciais (ou seja, a extensão em que as unidades comerciais
compartilham dados). A integração permite o processamento generalizado e uma
face única para o consumidor, mas ela exige uma compreensão comum dos dados
por parte de várias unidades comerciais. Com isso, as empresas precisam tomar
decisões abertas quanto à importância da integração de processos. A
administração também precisa decidir qual o nível apropriado de padronização
dos processos de negócios (ou seja, a extensão em que as unidades comerciais
desempenharão os mesmos processos, da mesma maneira). A padronização de
processos gera eficiências entre as unidades comerciais, mas limita as oportunidades de customizar serviços. O modelo operacional exige o comprometimento com o modo como a empresa funcionará.
2. Arquitetura empresarial. A arquitetura empresarial é a lógica organizacional dos
processos de negócios e da infra-estrutura de TI, refletindo os requisitos de
integração e padronização do modelo operacional da empresa. A arquitetura
empresarial proporciona uma visão de longo prazo dos processos, sistemas e
tecnologias da empresa, de modo que os projetos individuais possam formar
capacidades - e não meramente atender a necessidades imediatas. As empresas
podem seguir quatro estágios para aprenderem a adotar uma abordagem de
arquitetura empresarial para a formulação de processos de negócios: Silos de
Negócios, Tecnologia Padronizada, Núcleo Otimizado e Modularidade dos
Negócios. Conforme ela avançar pelos estágios, seu alicerce de execução assumirá maior importância estratégica.
3. Modelo de envolvimento da TI. O modelo de envolvimento da TI é o sistema de
mecanismos de governança que assegura que os projetos de negócios e de TI
atinjam objetivos tanto locais como da empresa em geral. Ele influencia as
decisões de projeto, de modo que as soluções sejam orientadas pela arquitetura
empresarial. O modelo de envolvimento proporciona o alinhamento entre os
objetivos de TI e de negócios dos projetos e coordena as decisões sobre processos de TI e de negócios que são tomadas em múltiplos níveis organizacionais
(por exemplo, na empresa como um todo, na unidade comercial ou no projeto).
Para isso, o modelo estabelece vínculos entre as decisões de TI no nível sênior,
como a priorização de projetos e a formulação de processos para toda a empresa,
e as decisões de implementação no nível dos projetos.
A figura 1-2 ilustra como as empresas aplicam essas três disciplinas para criar e
explorar seu alicerce de execução. Com base na visão de como a empresa operará (o
modelo operacional), os líderes de negócios e de TI definem os principais requisitos
8
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
arquitetônicos do alicerce de execução (a arquitetura empresarial). Em seguida, conforme
os líderes de negócios identificam iniciativas de negócios, o modelo de envolvimento da
TI especifica como cada projeto se beneficiará do alicerce de execução e contribuirá com
ele.
FIGURA 1-2
Criando e explorando o alicerce de execução
Iniciativa
s
estratégica
s
Modelo operacional
Define os
requisitos de
integração e
padronização
Define as capacidades centrais
Atualiza e desenvolve a
arquitetura
Modelo de envolvimento
Alicerce de execução
- Processos centrais de negócios
-Infra-estrutura de TI
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão.
Qual a Importância de um Alicerce de Execução?
Nossa pesquisa descobriu que as empresas com um alicerce sólido têm maior lucratividade, tempos de entrega menores e custos de TI mais baixos. Esses resultados são
universalmente benéficos e atemporais - eram valiosos há vinte anos e continuarão sendo
igualmente valiosos daqui a vinte anos. Mas há uma série de desenvolvimentos mais
recentes que destacam a crescente importância de um alicerce de execução. As empresas
sem um alicerce sólido enfrentarão uma série de riscos graves que não existiam há apenas
dez anos.
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
9
A Crescente Complexidade nos Sistemas das
Empresas Pode Fossilizar as Operações
Como no caso do banco de investimentos cujos sistemas eram tão complexos que era um
milagre funcionarem, sistemas legados e remendados para responder a cada nova
iniciativa de negócios criam rigidez e custos excessivos. O boom da Internet expôs a
inflexibilidade dos ambientes tecnológicos e processuais de muitas empresas, o que
resultou em incapacidade de se adaptar a novos canais. Essa inflexibilidade não foi o
resultado de um alicerce de execução digitalizado; foi o resultado de sistemas tão complexos, que qualquer mudança exigia a religação individual de cada um deles a todos os
outros sistemas com os quais se conectavam. Desenvolver e testar novas capacidades em
um ambiente tão complexo leva tempo, e toda mudança torna-se uma aventura arriscada
e dispendiosa.
A complexidade não agregou valor. A maioria dos gerentes consegue listar processos
que são realizados de muitas maneiras diferentes, em múltiplas partes da empresa, e que
são mantidos por vários sistemas distintos. Com um número maior de concorrentes
buscando agressivamente o reaproveitamento de processos e sistemas padronizados em
linhas de produtos, serviços ou unidades comerciais, as ineficiências de variações sem
valor agregado geram desvantagens estratégicas. O CIO' de uma companhia
manufatureira de US$ 5 bilhões declarou que a implementação global de três módulos de
um grande sistema compacto de planejamento de recursos empresariais (da fabricação à
expedição, das contas ao relatório e do pedido ao caixa) dispensou 450 aplicações e
3.150 interfaces, sobretudo ao eliminar a redundância. A implementação de processos
digitais padronizados acarreta custos, particularmente os associados com a mudança
organizacional, mas os benefícios são ambientes tecnológicos mais simples, operações
com custo mais baixo e maior agilidade. 8
A Agilidade nos Negócios Depende Cada Vez
Mais de um Alicerce de Execução
A agilidade nos negócios está se tornando uma necessidade estratégica. A maior globalização, a crescente regulamentação e menores tempos de ciclo exigem a habilidade de
transformar rapidamente os processos organizacionais. Os gerentes não podem prever o
que mudará, mas podem prever algumas coisas que não mudarão. E se digitalizarem o
que não está mudando, poderão concentrar-se no que está. Dessa forma, o alicerce de
execução torna-se um alicerce de agilidade.
Há muitos tipos de agilidade, mas um indicador de agilidade é a porcentagem da
receita de uma empresa gerada a partir de novos produtos. Nossa pesquisa com 147
·
Chief Inftrmation OJJicer, ou Diretor de TI. (N. do T.)
10
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
empresas descobriu que, de 1998 a 2002, em média, 24% das vendas das empresas
originavam-se de novos produtos introduzidos nos três anos anteriores. Mas essa porcentagem variava muito de empresa para empresa - mesmo entre aquelas da mesma
indústria. Por exemplo, nas manufaturas a média foi de 24%. Entretanto, um terço das
"
empresas deveu 50% das vendas a novos produtos introduzidos nos três anos anterio
res.9 Essas empresas mais ágeis também tinham uma porcentagem mais alta de seus
processos centrais de negócios digitalizados. Embora haja muitas explicações possíveis
para as diferenças em um único tipo de agilidade, ter um alicerce de execução digitalizado provavelmente permitiu aos gerentes dessas empresas passar mais tempo estudando
quais produtos teriam sucesso e trazendo-os ao mercado.
Os Atuais Ambientes Nacionais e Políticos
Exigem Disciplina nos Negócios
~
As empresas são esbofeteadas por mudanças constantes nos regulamentos, como a
Sarbanes-OxIey, o Basiléia II e o HIPAA.lO Conforme se tornam mais globais, as
empresas passam a se comprometer com exigências relato ri ais cada vez mais comple
xas. E algumas indústrias, particularmente as de saúde e as dos serviços financeiros,
enfrentam leis e regulamentos distintos em diferentes regiões do mesmo país.
Para muitas empresas, novas regulamentações significam gastos maciços sem nenhum valor agregado. Mas empresas com um alicerce de execução sólido têm informações mais transparentes e a habilidade de acessar dados mais prontamente. Por exemplo,
um executivo de uma companhia de serviços financeiros comentou que a SarbanesOxIey não envolvera nenhuma mudança de sistema em sua empresa; os dados
necessários já estavam disponíveis graças aos processos que a empresa havia implementado. As empresas podem não ser capazes de prever novos regulamentos, mas
podem aumentar a probabilidade de que os dados necessários estejam prontamente
disponíveis ou possam ser rapidamente acumulados.
Construir um Alicerce É Menos Arriscado e
Dispendioso do que a Alternativa
Muitos gerentes, assustados com suas experiências, no final dos anos 90, com implementações de sistemas de planejamento de recursos empresariais, acham que implementar melhorias será uma proposta arriscada e dispendiosa.11 Entretanto, como
descreveremos no capítulo 6, a maioria das empresas não precisa fazer investimentos
maciços em seus alicerces. O alicerce de execução pode ser implementado em um projeto por vez. Ao gastar com mais inteligência em vez de gastar mais, as empresas podem
usar projetos em andamento para construir continuamente seus alicerces de
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
11
execução. E conforme o alicerce é construído, os custos de TI decaem e as eficiências nos
negócios aumentam, rendendo dividendos sobre o investimento original.
Como um Alicerce de Execução
Gera Valor de Negócio?
Para ilustrar o conceito de um alicerce de execução e de seu potencial impacto em uma
empresa, oferecemos dois breves estudos de caso. O primeiro é sobre a UPS, uma empresa bem conhecida por seu uso da TI nos processos de negócios. Ela vem construindo
e utilizando seu alicerce de execução desde o final dos anos 80.
UPS: Construindo Novos Serviços sobre um Alicerce Sólido
Por volta de 1986, a alta administração da UPS começou a se preocupar com a incapacidade da empresa de responder a iniciativas de mercado com base tecnológica por parte
da concorrência. A UPS dominara o mercado de entrega de pacotes durante grande parte
de seus 80 anos, mas a administração reconheceu que a empresa precisaria de uma forte
capacidade de TI para concorrer no futuro. Ao longo dos dez anos seguintes, a UPS
criou um alicerce de execução que lhe permitiu aproveitar oportunidades de mercado
globais não apenas na entrega de pacotes, mas também em uma variedade de áreas
relacionadas.
Embora sua preocupação imediata fosse o rastreamento de remessas (ou seja, relatórios sobre a localização de um pacote em trânsito), a UPS empenhou-se em construir
um alicerce de execução que incorporasse sua tradição em engenharia industrial (Hgura
1-3). A empresa há muito emprega um pequeno grupo de engenheiros industriais que
estudam a eficiência e projetam processos de negócios otimizados. Os engenheiros
industriais especificaram processos eficientes para toda uma gama de tarefas na UPS,
inclusive o pé com que o motorista deve entrar no caminhão. A empresa implementa
esses processos como padrões globais. Assim, conforme ela debatia os requisitos de uma
capacidade de TI, estava claro para todos os principais tomadores de decisões que os
sistemas precisariam suportar os padrões de processos globais da UPS. Além disso, a
administração concordava que a natureza da entrega de pacotes exigia sistemas
altamente integrados, de modo que as remessas não pudessem se perder no trajeto.
O novo CIO da UPS desenvolveu com seu pessoal uma arquitetura empresarial para
refletir as metas da empresa. Uma característica-chave da arquitetura empresarial era a
especificação de um banco de dados único sobre remessas. O CIO não queria múltiplos
bancos, que poriam em risco a integridade dos dados. Sua equipe
12
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
também enfatizou a necessidade de um mecanismo global de telecomunicações, para que
os dados sobre remessas pudessem ser captados e acessados em qualquer local onde um
pacote pudesse ser recolhido ou entregue. A empresa desenvolveu regras estritas sobre
os padrões arquitetônicos, e a TI foi autorizada a impor as regras sempre que uma
infração pudesse comprometer a confiabilidade ou a eficiência.
FIGURA 1-3
o alicerce de execução da UPS
Flex Global View
Rastreamento de
remessas
UPS Trade
Direct
Loja da UPS
Define limites estratégicos
Modelo de
Industrial
Idéias para
novos
serviços aos
clientes
engenharia
Projetos
concentrados
em aumentar a
confiabilidade e
a eficiência da
entrega de
pacotes
Alto grau de
integração e
padronização
Atualiza e desenvolve a
arquitetura
Define capacidades centrais
.
.
t
Quatro processos-padrão centrais
Alta interação
Interfaces padronizadas
.
t
t
.
Banco de dados único sobre remessas
Mecanismo de telecomunicações globais
.
.
Infra-
estrutura global padronizada de TI
Fonte: Interpretação dos pesquisadores.
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMD. Usado com permissão.
Do lado dos processos de negócios, a alta administração definiu quatro processos
centrais: a entrega de pacotes, o desenvolvimento de produtos, a gestão da relação com o
cliente e a administração das informações com o cliente. A UPS padronizou tarefas
dentro desses processos de maneira apropriada para que novas iniciativas pudessem fazer
uso de capacidades existentes. Começando pelo rastreamento de remessas e por
processos centrais básicos, a UPS aproveitou seu acervo de sistemas e processos adicionando, a princípio, canais como a Internet. Em seguida, ela expandiu-se em novos
serviços. Por exemplo, a Flex Global View permitiu aos clientes receber notificações
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
13
adiantadas de pacotes que chegavam e rastrear pacotes em trânsito junto a fretadoras ou
outros parceiros da UPS. A Flex Global View também notificava os clientes no caso de
algum pacote sofrer atraso. Partindo dessas capacidades, a UPS passou de uma empresa
de entrega de pacotes para uma companhia de comércio global. A UPS Trade Direct,
uma das mais novas ofertas da empresa, oferece serviços integrados de porta a porta para
remessas internacionais, incluindo a cobrança consolidada, o despacho e a compensação
aduaneiros e o rastreamento internacional de remessas.
As inovações da UPS aproveitam ou utilizam seu alicerce de execução existente e
criam novas oportunidades. Em função da importância estratégica da TI na UPS, os
líderes de TI estão constantemente envolvidos em discussões estratégicas e propõem
produtos e serviços com base nas capacidades existentes. Com respeito à contribuição da
unidade de TI para discussões estratégicas, Mike Eskew, CEO. da UPS, comenta:
"Tenho o tempo todo esse tipo de surpresa satisfatória com a TI"Y Surpresas satisfatórias com a TI - é isso o que o alicerce de execução fez pela UPS.
Washington, D. c.: Prestação de Serviços Concentrada no Cliente
Ao longo do livro, nós nos referiremos sobretudo às necessidades das empresas. Mas os
princípios do alicerce de execução são igualmente relevantes para empresas públicas e
privadas, para agências do governo e para organizações sem fins lucrativos. Os objetivos
de desempenho e certos indicadores podem diferir conforme o tipo de organização, mas
a necessidade de habilitar operações eficientes, confiáveis e ágeis é a mesma. O governo
do Distrito de Columbia vem construindo um alicerce de execução desde 1999.
Organizações de todos os tipos podem achar essa experiência instrutiva.
Excluindo seu sistema de ensino público, Washington, D.C., tem 21 mil funcionários
e um orçamento de US$ 5,4 bilhões, gerido por um administrador municipal nomeado
que se reporta ao prefeito e ao conselho distrital. Os serviços são prestados por
intermédio de 74 agências operacionais, das quais 10 prestam serviços administrativos
centralizados (por exemplo, compras, recursos humanos, tecnologia da informação,
serviços legais) e 64 prestam serviços de contato com o cliente (ou seja, policiamento,
atendimento infantil, transporte). Qyando Anthony Williams assumiu a prefeitura em
janeiro de 1999, o Distrito de Columbia tinha uma dívida de 0,5 bilhão de dólares. Seus
serviços públicos figuravam na extremidade inferior das classificações de serviços em
grandes cidades, e o controle da administração distrital estava nas mãos de um conselho
federalmente nomeado. Os cidadãos queixavam-se de serviços ruins: o processo de
registro de um carro podia levar um dia inteiro, e os proprietários de pequenos negócios
freqüentemente contratavam especialistas para
ChiefExecutive OJlicer, ou Diretor Executivo. (N. do T.)
14
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
representá-Ios no labirinto de escritórios do Departamento de Assuntos Regulamentares e
de Consumo.
O prefeito Williams comprometeu-se em virar o distrito pelo avesso e melhorar os
serviços tanto para os cidadãos residentes como para os visitantes. A CTO; Suzanne
Peck, reconheceu que, sendo o distrito um serviço público - e não uma empresa -, seus
clientes não tinham escolha quanto a interagir ou não com suas agências. Se os residentes
quisessem uma licença, uma identificação para cães ou pagar impostos, eles tinham de
tratar com as agências do governo. A meta da administração de Williams foi tornar essas
interações o mais agradáveis e eficientes possível. Conseqüentemente, a CTO adotou o
seguinte conjunto de princípios operacionais para as interações com os eleitores:
·
·
·
Um único ponto de entrada. Todos os pedidos dos cidadãos deveriam ser encaminhados para um ponto central de entrada, de modo que eles não tivessem de vagar
desamparadamente por 74 agências para encontrar o que procuravam.
Atendimento garantido. Todos os cidadãos deviam ser assegurados de que seus
pedidos, uma vez feitos, seriam atendidos, a despeito de qual agência ou de
quantas agências estavam envolvidas na transação.
A prestação cortês de serviços. Os residentes não têm escolha senão lidar com o
governo, por isso o escritório do CTO tornará as relações com o governo o mais
positivas possível. Peck enfatizou a meta da prestação cortês de serviços. "Como
Distrito, a melhor coisa que posso fazer por vocês, residentes, é oferecer-lhes
uma prestação cortês de serviços. Posso facilitar sua vida comigo. Posso fazer com
que ela não seja horrível."13
O modelo operacional do distrito - inclusive seu conceito de prestação cortês de
serviços - requeria a padronização de processos comuns. O modelo operacional também
proporcionava a integração de processos de ponta a ponta, bem como o compartilhamento de dados entre agências relacionadas (figura 1-4). No coração da arquitetura
empresarial do distrito, há nove programas de modernização de serviços que representam
grupos funcionais dos sistemas de múltiplas agências do distrito. Cada um dos 370
sistemas do distrito encaixa-se funcionalmente em um destes nove programas: serviços
administrativos, aos clientes, educacionais, de policiamento, financeiros, humanos, de
motoristas, de propriedade e de transporte. Os programas de serviços criam processos
padronizados em múltiplas agências e de uma ponta a outra do distrito.
Antes de iniciar quaisquer grandes melhorias nos processos das aplicações, Peck
concentrou-se primeiro em estabilizar as operações e em desenvolver alguns serviços
centrais de infra-estrutura, inclusive uma WANM e serviços sem fio; a consolidação de
ChiefTechnical OJlicer, ou Diretora Técnica. (N. do T.)
.. Wide Area Network, ou Rede de Longa Distância. (N. do T.)
15
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
servidores, do armazenamento e do software; e a introdução de práticas administrativas
disciplinadas como padrões de desenvolvimento. Os novos serviços de infra-estrutura
introduziram economias de custo e novas capacidades. Por exemplo, o custo dos serviços
de telefonia caiu 33%, enquanto a capacidade aumentou 1.600 vezes.
FIGURA 1-4
o alicerce de execução do governo do Distrito de Columbia
Programa de modernização
IESMPI
dos serviços administrativos
Programa de modernização
dos serviços humanos
Aplicações de e-governo I
ICSMPI
PSMPI
I MSMPI
I TSMP I
Define limites estratégicos
Idéias
sobre como
Projetos
concentrados
em estabilizar
os serviços ao
cliente e em
habilitar a
partilha entre
agências
Modelo de serviços corteses
Padronização de
processos
entre programas;
integração dentro
e entre
usar os
serviços infraestruturais
programas
Atualiza e desenvolve
a arquitetura
Define capacidades centrais
Conceito de operações, revisão arquitetõnica, indicadores
.. .
. Sons de operações silenciosas
..
.
Área ampla e redes sem fio
Processos de compras
Padrões de desenvolvimento de TI
Armazém de dados
Portal da Web
Processos de recursos humanos. Sistema de informações geográficas
Fonte: Interpretação dos pesquisadores.
@ 2005 MIT Sloan Center for Information Systems Research e IMO. Usado com permissão.
O primeiro grande projeto de melhoria nas aplicações foi o programa de serviços
administrativos. Embora esses serviços não envolvessem contato com o cliente, as
agências que envolviam declaravam que maus serviços administrativos - como um
caos na contratação, solicitações de recursos perdidas e dificuldades de compra comprometiam
seriamente sua habilidade de atender aos clientes. Como no caso de quaisquer melhorias, o
primeiro passo foi definir um conceito de operações que descrevesse a desejada experiência do
cliente com o serviço.
16
ARQUITETURA DE TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A modernização dos serviços administrativos teve início em 2001 com um programa
de US$ 71 milhões para cinco anos, com economias de custo mensuráveis de US$ 150
milhões. Um conselho de revisão arquitetõnica avaliou cada conceito operacional em
termos de observância arquitetõnica e continuou monitorando a arquitetura ao longo de
toda a implementação de cada processo. No terceiro ano do programa, a administração já
havia documentado US$ 50 milhões em economias anuais de custo graças à melhoria nas
compras, no recrutamento, na contratação e em serviços relacionados.
O distrito vem iniciando novos projetos incrementalmente, aproveitando sua experiência com projetos anteriores e reutilizando infra-estruturas introduzidas para um
dado projeto em projetos subseqüentes. Por exemplo, o escritório da CTO está construindo um portal que se tornou uma interface essencial para a introdução de novos
serviços. O web site do governo de D.C. passou de 20 páginas em 1999 para quase 200
mil em 2005. O web site transformou-se de um embaraço público em um portal, que a
revista Government Technology considerou o número um na área governamental. Mais
importante, em uns poucos anos, o governo de D.C. passou, nas palavras de Suzanne
Peck, "de pior para primeiro".
Metas e Visão Geral do Livro
A experiência da UPS com as gratas surpresas da TI e sua habilidade para projetar novos
produtos e serviços aproveitando seu alicerce de execução é excepcional em comparação
com a da maioria das empresas que estudamos. Todavia, a exemplo do governo do
Distrito de Columbia, cada vez mais as empresas estão experimentando melhorias
operacionais incrementais, mas significativas, conforme constroem e utilizam alicerces
de execução. Construir um alicerce não é um processo rápido ou fácil. Este livro é um
chamado à ação para aquelas empresas que ainda não iniciaram essa jornada e um manual para os que estão a meio caminho de construir seu alicerce. Nele, nós descrevemos
como (1) definir um modelo operacional, (2) formular e implementar uma arquitetura
empresarial e (3) adotar um modelo de envolvimento da TI. Com isso, descrevemos
como sua empresa pode alcançar a grandeza com um alicerce de execução.
E as empresas que constroem um alicerce de execução sólido alcançam de fato a
grandeza. No desenrolar deste livro, descreveremos as capacidades processuais de negócios e de TI de empresas que vêm extraindo benefícios estratégicos de seus alicerces.
Dentre essas empresas, incluem-se as seguintes:
·
ING DIRECT. o banco direto número um (em termos de fundos de varejo confiados) em todos os nove países em que opera. Os custos operacionais do IN G
DIRECT são de apenas 0,43% dos ativos, em comparação com 2,5% de um típico
banco de atendimento completo, permitindo que a empresa ofereça ren
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
17
dimentos mais altos para a poupança e empréstimos com custos mais baixos do
que os de outros bancos. O resultado tem sido um crescimento fenomenal. No
primeiro trimestre de 2005, o ING DIRECT ganhou em média 250 mil novos
clientes e mais de US$ 5 bilhões em novos ativos a cada mês.
7-ElevenJapan: a mais lucrativa varejista do Japão e a oitava maior varejista do mundo.
Desde sua criação como loja única em 1973, a 7-ElevenJapan chegou a 10.800
lojas no Japão. No mundo todo, ela tem 28 mil lojas e uma receita anual de 25
bilhões de ienes (aproximadamente US$ 22 bilhões). As margens brutas por loja
aumentaram de 5% para mais de 30% de 1977 a 2004. A administração reduziu o
prazo de rotatividade do estoque de 25,5 dias em 1977 para menos de 8,7 dias em
2004.14
· TD Banknorth: o banco "mais bem administrado" de 2004, segundo a Forbes,
graças ao crescimento contínuo de 10% ou mais nos ganhos da empresa. O TD
Banknorth adquiriu 26 bancos nos últimos 11 anos, e desde 1989 cresceu de US$ 2
bilhões para US$ 32 bilhões. Ele é o segundo entre os bancos da Fortune 1000 em
termos de retorno total para os acionistas (um índice anual de 37% de 1991 a
2001).15
·
Este livro destina-se a gerentes seniores que têm - ou que acham que deveriam
assumir - responsabilidade por desenvolver e supervisionar o alicerce de execução de sua
empresa. Executivos de negócios devem chegar ao fim do livro com uma compreensão
clara daquilo que necessitam para dirigir a mudança e envolver seus colegas de negócios
e TI em discussões sobre como criar um alicerce de execução. Executivos de TI devem
chegar ao fim do livro com um quadro de referência claro para seu trabalho e com as
ferramentas para trabalhar com sucesso com seus colegas de negócios. Construir um
alicerce de execução requer um extraordinário alinhamento entre negócios e TI, por isso
líderes tanto de TI como de negócios precisam exercer influência sobre o processo. O
resultado vale a pena.
A estrutura do livro é a seguinte:
·
Capítulo 2: Defina Seu Modelo Operacional. No capítulo 2, introduzimos a primeira disciplina para criar o alicerce de execução: o modelo operacional e suas
duas dimensões-chave - a padronização e a integração dos processos de negócios.
Qyatro tipos diferentes de modelos operacionais são descritos: Unificação,
Coordenação, Replicação e Diversificação. Exploramos como o conceito de modelo operacional aplica-se tanto a empresas como a unidades comerciais. Estudos
de caso da JM Family Enterprises, da Merril Lynch, da Dow Chemical, do TD
Banknorth e da Schneider National servem como exemplos de diferentes modelos
operacionais.
18
ARQUITETURA TI COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
·
·
·
·
·
No
capítulo 3, nós introduzimos a segunda disciplina para criar o alicerce de
execução: a arquitetura empresarial. Os elementos-chave - processos digitalizados
de negócios, infra-estrutura de TI, dados compartilhados e interfaces com o cliente
- são identificados e vinculados à arquitetura empresarial. Um diagrama essencial de
uma página é apresentado, e diagramas comparativos são desenvolvidos para cada
um dos quatro modelos operacionais. Quatro estudos de caso de firmas e de seus
projetos de arquitetura empresarial ilustram práticas eficazes: MetLife, ING
DlRECT. Companhias Carlson e Delta Air Lines.
Capítulo 3: Implemente o Modelo Operacional por meio da Arquitetura Empresarial.
Capítulo 4: Percorra os Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial. No
capítulo 4, introduzimos os quatro estágios de maturidade da arquitetura empresarial: Silos de Negócios, Tecnologia Padronizada, Núcleo Otimizado e Modularidade dos Negócios. As empresas atravessam esses estágios conforme
aprendem novos processos organizacionais e mudam suas práticas de investimento
em TI. Descrevemos como o valor estratégico da TI evolui conforme as empresas
amadurecem suas arquiteturas empresariais. Uma série de breves exemplos ilusrra
os conceitos, e concluímos com uma discussão sobre como aplicar os estágios
arquitetõnicos em sua empresa.
Capítulo 5: Capitalize o Aprendizado. No capítulo 5, nós explicamos como as
empresas conquistam benefícios de negócio únicos em cada um dos quatro estágios de maturidade, mediante diversas práticas e papéis administrativos. Explicamos como a conquista desses benefícios exige a implementação de
diferentes mecanismos administrativos a cada estágio para formalizar o aprendizado organizacional. Um estudo de caso da Schindler ilustra como o papel do
CIO evolui conforme as empresas avançam pelos estágios de maturidade.
Capítulo 6: Construa o Alicerce de um Projeto por vez. No capítulo 6, nós introduzimos
a terceira disciplina para criar o alicerce de execução: o modelo de envolvimento
da TI. Esse modelo tem três ingredientes: a governança de TI, a gestão de projetos
e elos vinculando ambas. Um bom modelo de envolvimento capacita a empresa a
construir seu alicerce em um projeto por vez. Estudos de caso da Raytheon e da
Toyota Motor Marketing Europe ilustram os diferentes ingredientes do modelo.
CaPítulo 7: Use a Arquitetura Empresarial para Orientar a Terceirização. No capítulo 7, nós
descrevemos como a terceirização pode contribuir para a maturidade da
arquitetura empresarial, mas alertamos que o sucesso em terceirizar está longe de
ser garantido. Para aumentar a sua probabilidade, mostramos como usar o modelo
operacional e a arquitetura empresarial para determinar o que e quando terceirizar.
Distinguimos três tipos diferentes de terceirização - parcerias estratégicas, alianças
de co-sourcing e relações transacionais. Analisando as experiências da Campbell
Soup Co. e da cidade de Liverpool discutimos como a
Para Executar Sua Estratégia, Primeiro Construa o Alicerce
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terceirização pode afetar a arquitetura empresarial e vice-versa. Um estudo de caso
mostra como a Dow Chemical usa agressivamente a terceirização - movida por sua
arquitetura empresarial - para alcançar o que chama de "Modelo do Corretor
Federativo".
· Capítulo 8. Explore Seu Alicerce para o Crescimento Lucrativo Agora. No capítulo
8, apresentamos o argumento indispensável em prol de maior agilidade naquelas
empresas que devem concorrer em uma economia global. Estudos de caso da UPS,
da 7-ElevenJapan e da MetLife ilustram o potencial de crescimento de diferentes
modelos operacionais. Um estudo de caso da CEMEX destaca os desafios
arquitetônicos criados pelas aquisições. Encerramos o capítulo com uma olhada no
que vem por aí - o quinto estágio da maturidade arquitetônica.
Capítulo 9. Assuma o Comando! A Agenda da Liderança. O capítulo 9 resume as idéias
centrais do livro com um exame dos sintomas de um alicerce de execução ineficaz.
Prosseguimos com um conjunto de seis passos para repensar seu alicerce de
execução. Por fim, sugerimos dez princípios de liderança para construir e utilizar
um alicerce de execução.
·