Transcrição da Teleconferência Resultados do 2T13 PDG Realty

Transcrição

Transcrição da Teleconferência
Resultados do 2T13
PDG Realty (PDGR3 BZ)
9 de agosto de 2013
Operadora:
Bom dia. Sejam bem vindos à teleconferência da PDG referente aos resultados do
2T13. Estão presentes conosco o Sr. Carlos Piani, Diretor Presidente, o Sr. Marcos
Kheirallah, Diretor Financeiro, o Sr. Guido Lemos, Diretor de Relações com
Investidores, e o Sr. Renato Barbosa, Gerente de Relações com Investidores.
Informamos que a apresentação é gravada e todos os participantes estarão apenas
ouvindo a teleconferência durante a apresentação da Empresa. Em seguida,
iniciaremos a sessão de perguntas e respostas para analistas, quando mais instruções
serão fornecidas. Caso alguém necessite de alguma assistência durante a
conferência, por favor, solicite a ajuda de um operador, digitando *0.
Gostaria de informar que perguntas só poderão ser feitas através do telefone. Caso
você esteja conectado pelo webcast, sua pergunta deverá ser enviada diretamente
para a equipe de RI da PDG, pelo e-mail [email protected].
O áudio e os slides desta teleconferência estão sendo transmitidos simultaneamente
pela Internet, no endereço www.pdg.com.br/ri. Neste endereço é encontrada a
respectiva apresentação para download, na plataforma de webcast.
Antes de prosseguir, gostaríamos de esclarecer que eventuais declarações que
possam ser feitas durante esta teleconferência, relativas às perspectivas de negócios
da PDG, projeções e metas operacionais e financeiras, constituem-se em crenças e
premissas da Diretoria da Companhia, bem como em informações atualmente
disponíveis. Elas envolvem riscos, incertezas e premissas, pois se referem a eventos
futuros e, portanto, dependem de circunstâncias que podem ou não ocorrer.
Investidores devem compreender que condições econômicas gerais, da indústria e
outros fatores operacionais podem afetar o desempenho futuro da PDG e conduzir a
resultados que diferem materialmente daqueles expressos em tais considerações
futuras.
Agora gostaria de passar a palavra para o Sr. Carlos Piani, Diretor Presidente, que
iniciará a apresentação. Por favor, Sr. Carlos, pode prosseguir.
Carlos Piani:
Obrigado. Bom dia a todos. Primeiramente, eu gostaria de agradecer a presença de
vocês na nossa conferência de resultados do 2T13. Nossa agenda de hoje terá três
partes. Dada a natureza de vários eventos não recorrentes, nós mudamos um pouco a
ordem, e na primeira eu farei um breve resumo sobre a nossa gestão da Companhia
nos últimos três meses e como algumas de nossas ações impactaram os resultados
desse trimestre; depois, o Kheirallah, nosso Diretor Financeiro, vai comentar os
resultados do trimestre; e, por fim, iremos para a sessão de perguntas e resposta,
onde eu, o Guedes, o Kheirallah e o resto do time financeiro estaremos disponíveis
para responder qualquer questionamento.
Antes de começar, gostaria de lembrar que, a partir do 1T13, nossas demonstrações
financeiras passaram a seguir as normas de consolidação, acordos de participação
coligados em divulgação do IFRS emitida em 2011, que deveria ter sido aplicada a
partir deste ano. Entretanto, continuamos a apresentar nossas informações
operacionais não auditadas segundo o critério de consolidação proporcional, mas sem
considerar a nossa participação na TGLT, nosso investimento na Argentina.
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Eu gostaria de começar dizendo que, após três trimestres na PDG, demos
continuidade ao nosso processo de reestruturação e algumas dessas ações
impactaram os resultados do trimestre. A nossa abordagem da reestruturação prevê a
revisão de cinco pilares principais na Companhia: estratégia, estrutura, pessoas,
instrumentos de alinhamento e processos.
Começamos redefinindo a nossa estratégia, nossa missão, visão e valores, definindo
aonde queríamos chegar. Hoje, temos um norte claro de onde queremos chegar e de
que forma. Escolhemos segmentos e regiões prioritárias, e definimos o tamanho e
rentabilidade de operação que queremos ter no médio prazo.
Com base nesse novo direcionamento, definimos uma nova estrutura organizacional,
totalmente integrada, com times regionais fortes, abandonando as estruturas das
antigas empresas adquiridas. Conseguimos preencher todas as funções-chave da
nova estrutura, trocando praticamente toda a liderança da Companhia. Hoje, temos um
time com experiência e capacidade de execução compatível com o nosso desafio.
Em relação aos instrumentos de alinhamento, concluímos e implantamos uma política
única de remuneração em termos de salário fixo variável, ligada ao desdobramento de
metas da Companhia.
Além disso, desenvolvemos um plano de incentivo para os colaboradores em obras,
com o objetivo de incentivar a redução de custo nos canteiros, respeitando sempre
critérios de qualidade e segurança do trabalho.
Alocaremos um percentual da economia do custo de obras diretamente aos
colaboradores envolvidos. Acreditamos que, com objetivos e recompensas claras,
teremos um maior alinhamento com nossos colaboradores, e maior eficácia na nossa
execução.
A partir dessa nova política de remuneração, esperamos agora concluir a proposta de
incentivo de longo prazo, na qual o novo programa de opção de compra de ações será
posto para deliberação do nosso Conselho de Administração antes do 3T, e
comunicaremos ao mercado no momento oportuno.
Com o novo time a bordo, começamos a atacar os principais processos-chave da
companhia, a fim de aumentar a eficiência e rentabilidade e diminuir o risco financeiro
e de execução.
Hoje, eu queria abordar três deles que tiveram impacto no nosso resultado trimestral.
O primeiro processo que atacamos foi a execução de obras, investindo a maior parte
dos desembolsos da Companhia. Dividimos essa abordagem para dois grupos: um
primeiro grupo de empreendimentos com obras em curso, e outro grupo com
empreendimentos que já tinham sido lançados mas as obras ainda não tinham sido
iniciadas.
Em relação ao primeiro grupo, no final de 2012, revimos todas as 281 obras em curso
e fizemos ajustes em 84% delas. Isso gerou um ajuste de aproximadamente R$1,5
bilhão, levando nosso custo total de obras a incorrer para R$6,6 bilhões. Nesse 1S, já
terminamos quase 50 obras, sem estouro e dentro do prazo que tínhamos pactuado.
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Também começamos a analisar os empreendimentos lançados, mas que as obras
ainda não haviam sido iniciadas. Com base em uma nova política de investimento, que
continha novas diretrizes operacionais e financeiras e critérios de rentabilidade e
riscos, revimos tudo isso. No 4T12, fizemos um ajuste inicial de R$475 milhões em
cancelamentos.
Dada a saída de alguns diretores, só retomamos a revisão do saldo remanescente de
projetos lançados no 2T, após a chegada do Guedes, nosso novo Vice-Presidente de
Operações.
Nesse trimestre, como Kheirallah detalhará, tomamos a decisão de negociar a venda
e/ou cancelar mais 24 projetos lançados. Essa operação terá um baixo impacto de
caixa no curto prazo, mas um grande beneficio de caixa no médio prazo, ao reduzir o
custo a incorrer de obras e estoques de baixa liquidez comercial.
Ainda temos 19 outros projetos em análise, que decidiremos sobre seus destinos ao
longo do 3T13. Com a conclusão desta análise, terminaremos de uma vez a revisão
dos projetos com obras em curso e obras a iniciar, e não prevemos mais revisões
atípicas de orçamentos e cancelamentos de empreendimentos.
Nosso foco ficará fortemente concentrado na execução de obras remanescentes. Vale
lembrar que o nosso custo de obras a incorrer caiu R$1,5 bilhão nos últimos seis
meses, saindo de R$6,6 bilhões no final de 2012 para R$5,1 bilhões ao final do 2T13,
e esperamos que continue caindo fortemente até o final de 2014, como Kheirallah vai
explicar para vocês.
O segundo processo que nós atacamos foi o de repasse e registro, dada a importância
dele para a volta do caixa da Companhia. Estamos redesenhando todo o processo e já
temos auferido ganhos expressivos de produtividade em termos de execução.
A partir desse redesenho, tomamos a decisão de atacar de forma preventiva, antes do
processo de repasse propriamente dito, um dos seus maiores opressores, que é o
perfil de crédito dos nossos clientes.
Como conseqüência das medidas que tomamos, alcançamos um volume elevado de
distratos, a maioria deles registrada no final do trimestre, como Kheirallah vai explicar,
portanto não tivemos tempo para revenda. Mas temos tido uma velocidade boa de
venda de distratos, em torno de 70%, como mostraremos adiante, e veremos também
que essas unidades estão localizadas em empreendimentos que são bem vendidos, o
que nos leva a crer que teremos êxito em manter o VSO da revenda dessas unidades,
ao mesmo tempo em que melhoramos o perfil de credito do nosso cliente.
Esse trabalho de validação do perfil de crédito dos nossos clientes ainda está em
curso, então ainda podemos ter reflexo ao longo dos próximos trimestres.
O terceiro processo que eu gostaria de destacar hoje é o processo de vendas. Nesse
trimestre, alteramos itens importantes da política comercial, como critérios de
aprovação de crédito, distribuição e a padronização do modelo de remuneração das
imobiliárias, e condições das tabelas de vendas, inclusive com aumentos de preços
em alguns empreendimentos.
Como conseqüência, as vendas brutas não mantiveram o crescimento do trimestre
anterior, mas acreditamos fortemente que no 3T a política comercial já estará
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consolidada e o crescimento será retomado. Esses ajustes foram importantes para
garantirmos a qualidade futura do nosso contas a receber.
Por fim, eu gostaria de mostrar e ressaltar que essas ações foram tomadas tendo
sempre como prioridade a geração de caixa e de valor para a Companhia e a redução
do risco de execução, independentemente do seu impacto contável. Esse é o nosso
compromisso. Assim acreditamos que construiremos novamente uma PDG vencedora.
Com isso, eu queria terminar minha primeira parte e deixar o Kheirallah explicar o
resto dos resultados, para deixar mais tempo para perguntas e respostas. Kheirallah.
Marco Racy Kheirallah:
Bom dia a todos. Eu vou passar pelas paginas de apresentação, em algumas coisas
vou repetir aquilo que o Piani já tinha falado. Na pagina número dois, em relação aos
lançamentos, mantivemos a retomada do crescimento dos lançamentos.
Lançamos sete projetos, que totalizaram R$489 milhões, 26% superior ao 1T13. No
consolidado, 855 unidades, representando 87% a mais de unidades que no trimestre
anterior se excluirmos as unidades de loteamento.
Mantivemos a concentração na região Sudeste, que chegou a representar mais 80%
dos lançamentos no semestre. Destaque claro aos três lançamentos do Rio de
Janeiro: Marino, em Niterói; Sloper, retrofit no Centro da cidade; e a segunda fase do
Nova Penha, que antecipamos devido ao sucesso de vendas da primeira fase no 1T.
Lançamos em parceria com a Calçada e vendemos 100%.
Em termos de segmento, mais de 2/3 dos lançamentos foram concentrados nos
segmentos de médio e alto padrão. Gostaria de destacar que os lançamentos
realizados a partir de 2013, apesar de ainda não transitarem pelo resultado em valores
expressivos, possuem uma margem bruta de exercícios futuros de aproximadamente
37%, em linha com os novo estudos de viabilidade e exigências de retorno da
Companhia.
Passando para a pagina numero três, falando dos cancelamentos, o Guga já explicou
o racional por trás deles, eu queria repassar pelos números. Os empreendimentos
cancelados ao longo desse trimestre tiveram os seguintes impactos: primeiro, uma
reversão contábil de R$83 milhões no resultado; em segundo, uma redução de R$58
milhões no lucro bruto ajustado na REF; terceiro, uma redução de R$770 milhões de
estoque a valor de mercado; quarto, um desembolso de caixa de R$16 milhões com
os distratos, que é basicamente o que já tinha sido recebido dos clientes; e por ultimo,
uma redução de R$640 milhões nos custos a incorrer das obras.
Como o Guga falou, estamos analisando o espectro de análise de 19 projetos que
podem ser vendidos ou cancelados. O total de VGV, até para dar uma referência,
desses projetos em análise é de R$825 milhões. Em um cenário conservador, se
decidíssemos cancelar todos os empreendimentos, teríamos dois impactos estimados:
um desembolso de caixa de R$36 milhões com distratos, que aconteceria ao longo do
tempo; e uma redução de R$420 milhões de custos a incorrer de obra.
Importante ressaltar, de novo, que esses cancelamentos reforçam a diretriz de
disciplina financeira operacional como pilar de uma incorporadora de sucesso. As
decisões tomadas estão 100% baseadas na geração de valor adicional à Companhia,
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a despeito do impacto contábil negativo. Além disso, essa decisão acelera o processo
de redução das frentes de obra e o risco correspondente em execução e controle. Por
último, são projetos que detinham elevado volume de estoques de difícil
comercialização.
Passando para a próxima página, falando de vendas e distratos, o projeto de melhoria
e redução do ciclo de repasse segue apresentando melhorias muito representativas,
batendo todas as metas antecipadamente. Essas melhorias já estão sendo sentidas
de forma objetiva, em prazos reduzidos e aumento de produtividade da equipe
envolvida.
Durante o redesenho do macroprocesso da área de crédito imobiliário, tomamos a
decisão de integrar a área às políticas e processos de aprovação de crédito no ato da
venda. O objetivo dessa mudança é alinhar a régua de crédito na venda aos critérios e
políticas dos bancos no momento do repasse, reduzindo assim a incidência de
distratos potenciais futuros.
Apesar de representar uma política mais restritiva inicialmente e ter impactado as
vendas do trimestre, acreditamos que essa mudança representa uma evolução
importante, alinhando melhor o ciclo de crédito dos clientes junto à PDG e diminuindo
o potencial de distratos futuros.
Nesse trimestre, tivemos vendas brutas de R$853 milhões, dos quais 74% se referem
aos estoques. Essa nova política de credito, como o Piani havia comentado, nos levou
a atuar de forma preventiva junto aos clientes, e não somente no momento do
repasse, para garantir maior êxito neste processo quanto do término das obras.
Essa mudança passou a ter um reflexo maior na segunda quinzena de junho, quando
distratamos um volume elevado: 85% dos distratos totais do trimestre, de R$373
milhões, não havendo tempo hábil dentro do trimestre para revenda dessas unidades
distratadas. Desta forma, as vendas liquidas do trimestre foram impactadas.
Aqui, cabem duas observações muito importantes sobre os distratos realizados neste
ano, falando do ano inteiro: o perfil das unidades distratadas e a velocidade de
revenda.
Na próxima pagina, três montamos um gráfico novo, que não tinha sido mostrado
ainda, que é o perfil daquilo que foi distratado, as unidades que voltaram para o nosso
estoque.
R$409 milhões das unidades distratadas são empreendimentos com mais de 70% das
unidades vendidas. Por outro lado, somente R$1 milhões em unidades concluídas com
menos de 20% de vendas. Essa é uma indicação de que os distratos não estão
acontecendo em incorporações de baixa aceitação comercial. Essa hipótese segue
sendo corroborada pela alta velocidade de vendas e pelo ganho de preço recompondo
margem.
Em resumo, estamos trocando um recebível de baixa qualidade por um estoque de
alta qualidade, e rapidamente revendendo dentro da nova política de crédito.
Na próxima página, seis, uma nova abertura sobre o nosso estoque. A principal
mensagem deste slide é desmistificar a qualidade do estoque da PDG, olhando sobre
a ótica de prazo de entrega, regional e percentual vendido dos empreendimentos.
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Vemos aqui que mais de 50% do estoque da Companhia encontra-se em
empreendimentos com mais de 60% vendidos. Ao mesmo tempo, temos menos de
10% do estoque em incorporações concluídas ou a serem entregues em 2013 com
menos de 60% vendidos.
Vale ressaltar que os R$167 milhões concluídos com menos de 20% vendidos são
representados somente por um empreendimento, o Domo Corporate, onde já temos
um instrumento de compra e venda assinado com a Caixa Econômica Federal. Ao
mesmo tempo, vemos que, regionalmente, aproximadamente 12% do estoque estão
nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, com menos de 40% de vendas.
Na próxima página, falamos um pouco do de-risking da Companhia, término de obra,
averbação e repasse, nas páginas seguintes. Como já foi comentado, seguimos
focado em entregar as obras dentro dos prazos e dos custos orçados no final do ano
passado.
Nesse trimestre, encerramos obras em 8.404 unidades, sem revisões adicionais de
custo. Ao todo, já concluímos obras em 20.645 unidades no ano, encerrando 36
canteiros de obra.
Ao mesmo tempo, averbamos matrículas em 10.328 unidades no semestre,
aumentando 50% o ritmo do 1T, fruto de um volume maior de obras entregues e de
um novo foco da Diretoria de Engenharia.
Vale ressaltar, na página seguinte, a expressiva redução de canteiros prevista para os
próximos 12 meses, com impactos relevantes em fluxo de caixa e complexidade de
controle.
Quando chegamos aqui, tínhamos mais de 300 canteiros em aberto; daqui a um ano,
a PDG passa a ter aproximadamente 60 canteiros de obra em curso, levando em
consideração os projetos lançados até 30 de junho. Temos uma tarefa importante e
um foco muito grande nesses próximos 12 meses para terminar essas obras, passo
fundamental na redução do risco da Companhia e no processo de desalavancagem.
Por último, na página seguinte, como já mencionado, nossa área de repasse segue
com aproveitamento elevado e com redução dos prazos. Repassamos 3.700
unidades, convertemos aproximadamente 70% daquilo que tinha disponível no
trimestre, em linha com as metas para o ano.
Na página dez, tivemos no trimestre um aumento da dívida liquida financeira em
R$498 milhões, sendo R$270 milhões em atividades operacionais, R$160 milhões de
despesas financeiras e R$70 milhões na recompra de um crédito de terceiros que
tinha sido afiançado pela Empresa e tinha vencido.
Aumentamos o saldo de financiamento em produção em R$385 milhões no trimestre
no âmbito do SFH, fruto do nosso foco em suplementações e maior eficiência no
processo de liberação.
Ao mesmo tempo, reduzimos o custo a incorrer em R$945 milhões, aumentando a
carteira de recebíveis líquidos em R$365 milhões. No ano, aumentamos a divida
liquida financeira em R$796 milhões. Aumentamos, ao mesmo tempo, o contas a
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receber liquido em R$710 milhões e reduzimos o custo total de obras a incorrer em
R$1,544 bilhão.
Por último, realizamos uma captação importante no 2T, de R$600 milhões, ao custo de
120% do CDI, com prazo de quatro anos.
Posteriormente ao fechamento do trimestre, rolamos dois CRIs que venciam em
agosto e setembro, no valor de R$200 milhões, pelo prazo de mais um ano a um custo
de TR+11%. De hoje até o final do ano, temos mais R$240 milhões de dívidas
corporativas sendo amortizadas, das quais já estamos em negociação avançada para
rolar 85%.
Nas páginas número 13 e 14, a margem bruta do trimestre segue em linha com a
margem REF reportada no trimestre anterior, ambas na casa de 27%, reforçando aqui
a inexistência de estornos adicionais de custo de obra.
A queda de 14% nas despesas gerais e administrativas em relação ao trimestre
anterior, para R$109 milhões, já reflete os esforços iniciais da Companhia de ajustar o
tamanho da operação às diretrizes estratégicas de médio e longo prazo. Esperamos
ter ganhos adicionais nos próximos trimestres nesse indicador.
Houve um aumento de 25% das despesas comerciais nesse trimestre, referente aos
lançamentos do período e à amortização dos estandes dos projetos cancelados. Por
último, tivemos um prejuízo líquido ajustado de R$87 milhões durante o trimestre e
R$81 milhões no ano. Os ajustes não recorrentes se referem à marcação a mercado
da debênture da capitalização e aos ajustes contábeis dos empreendimentos
cancelados.
Com isso, vamos para a sessão de perguntas e respostas.
Rafael Pinho, Morgan Stanley:
Bom dia. Minha primeira pergunta tem relação com essa lâmina de vocês de derisking. Eu estou vendo esse numero de averbação, e para chegar a 32.000 unidades,
que é o mínimo que vocês têm como meta para o ano, tem que ter uma melhora de
quase 74% nesse indicador no 2T, onde vocês já afirmaram que melhorou 50% em
cima do 1T. Ou seja, vocês têm que averbar 10.800 unidades, mais ou menos, pela
minha conta, por trimestre. Esse target ainda é alcançável? Essa é a primeira
pergunta.
E ainda em relação a esse tema, se você puder me explicar um pouco, Kheirallah,
essa diferença entre 6.000 e 10.000 entre o target de entrega física e o target de
averbações. Para mim, parece que são obras que foram finalizadas no passado e não
averbadas. Eu estou entendendo corretamente esses números, essa diferença?
Bom dia, Pinho. Dando um passo para trás, a razão pela qual separamos esses dois
slides aqui, só para relembrar, no primeiro, término de obra é basicamente quando
para de sair o dinheiro. É uma indicação do término do fluxo de caixa negativo por
conta de custo de obra. Aqui acabaram as obras e o dinheiro parou de sair. E a
averbação é a pré-condição para você iniciar o processo de repasse. Por isso
quebramos isso, para que as pessoas consigam enxergar o ciclo melhor.
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Primeiro, o gráfico de cima mostra o final do ciclo de saída, e o de baixo é a matériaprima para o ciclo de entrada. Segundo, naturalmente você precisa terminar a obra
para tirar Habite-se, CND etc. e averbar a matrícula. O término de obra é pré-condição
para você aumentar o volume de averbação. Aqui não é só a questão do aumento de
eficiência do processo de averbação, mas de ter matéria-prima para poder fazer a
averbação.
Esse ganho que esperamos daqui até o final do ano, de cerca de 20.000 unidades,
parte dele se alimenta do término de obra. Não é só melhoria de eficiência operacional
na averbação, você precisa ter matéria-prima para isso. Estamos focados nisso. Essa
é uma atividade crucial para que o caixa volte. Até agora, não temos nenhuma
indicação de que não será possível.
O aumento de 3.000 para 6.000 do 1T para o 2T não é só a eficiência do processo, é
mais a matéria-prima. Não sei se eu respondi a sua pergunta com isso.
Rafael Pinho:
Está claro, Kheirallah. A segunda pergunta é entender um pouco mais a variação de
SG&A no trimestre a trimestre. Teve uma queda visível, sendo que maior parte dessa
queda, exceção à parte de stock options, que é importante mas é menos operacional,
teve uma queda em outras despesas administrativas, que foi o que, em grande parte,
explicou a melhoria.
Queria entender um pouco mais o que está nessa linha, o que disso é recorrente em
termos de melhora, e se esse nível é normalizado pelo menos para 2013, o nível que
vocês apresentaram no 2T.
Só para fazer uma ressalva, Pinho, primeiro, você não perguntou, mas a razão pela
qual salários e encargos ainda foi maior no 2T em relação ao 1T foram basicamente
duas: todos os processos de ajuste de corte de quadro que fizemos aconteceram em
março e maio, então todos os custos de rescisão caíram no 2T. Nosso nível recorrente
de salários e encargos já esta rodando inferior a esse volume.
Segundo, o que entra aqui é basicamente todo o resto: custo de aluguel, custo de
infraestrutura, tecnologia etc. Então, eventualmente, com o tempo conseguimos abrir
isso um pouco melhor. Não sei dizer se esse é o nível recorrente, mas, de novo, nossa
expectativa é que, à medida que vamos limpando, esse numero caia, e caia de forma
mais importante.
Carlos Piani:
Vamos reduzir o G&A pari passu com a redução das obras. Esse setor é diferente de
outros, o custo das obras é uma parte muito relevante. O G&A é menor, eu sei que ele
tem um peso grande, dado o tamanho da Companhia que temos hoje, mas tem um
risco de execução muito grande atrelado à execução das obras.
Temos reduzido em um ritmo em torno de 10%, um pouco para mais ou para menos, e
esperamos acelerar isso pari passu com a redução das obras. Isso que eu acho que
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você possa esperar daqui para frente. E nós demos uma orientação através desse
cronograma de Habite-se de como essa redução se dará no tempo.
Rafael Pinho:
OK. Obrigado, e bom dia.
Nicole Hirakawa, Credit Suisse:
Bom dia. Na verdade, eu não estou conseguindo conciliar os R$240 milhões de dívida
corporativa que você comentaram que tem para vencer até o final do ano com os R$3
bilhões que vemos no balanço no curto prazo, distribuídos em empréstimo e
financiamento. Não conseguimos enxergar o quanto disso é corporativo, para entender
o quanto foi rolado como evento subsequente.
Além disso, você poderiam dar um pouco mais de detalhes sobre os R$70 milhões de
compras de crédito de terceiros que vocês tiveram que fazer porque estavam
vencidos? Obrigada.
Bom dia, Nicole. Primeiro, o circulante do balanço são os próximos 12 meses. Nós
comentamos R$240 milhões daqui até o final do ano. É difícil conciliar, mas depois, se
você quiser, offline nós podemos passar divida a divida.
Segundo, empréstimos e financiamento é única e exclusivamente financiamento à
produção. Dívida corporativa esta na via de debêntures, com obrigação por emissão
de CRI e CCB. Em relação à dívida, essas são as duas questões.
Em relação ao crédito, no passado existiam dois parceiros da Companhia que tinham
dívida com ela e tinham vendido esse crédito para um bando de investimentos, mas o
banco tinha exigido o aval da PDG para que essas dívidas pudessem ser
descontadas.
Venceu esse aval e esses credores voltaram para a carteira da PDG, então nós
compramos esse crédito. Essa é uma operação que, no passado, quando foi feita,
teve uma geração de caixa positiva e hoje teve um impacto de caixa negativo.
São duas CCBs que tinham sido emitidas por esses dois parceiros com outro banco,
que saíram do balanço do banco e vieram para o balanço da incorporadora.
Nicole Hirakawa:
E Kheirallah, vocês podem abrir quanto desses R$3 bilhões para os próximos 12
meses é corporativo?
Desculpe, eu estou tentando conciliar esses seus R$3 bilhões. É R$1,3 bilhão de
empréstimo e financiamentos…
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Carlos Piani:
Mas nós podemos, sim. Você pode ligar para o Kheirallah e para o Guido que eles lhe
passam isso.
Lhe passamos dívida a dívida, se você quiser.
Nicole Hirakawa:
Está ótimo. Se vocês me permitem uma ultima pergunta, vimos que uma parte grande
dos projetos cancelados foi na região Sudeste, onde tínhamos a impressão que
concentrava os projetos que estavam indo melhor pelo ponto de vista comercial e de
execução. Vocês podem comentar um pouco isso, por favor.
Carlos Piani:
Teve uma grande concentração de projetos oriundos da antiga ASA, que era uma
empresa que a Agre tinha comprado, focada Minha Casa Minha Vida. Então, grande
quantidade desses projetos estava focada em Minas Gerais, que era a cede antiga
dessa companhia, e essa é a razão pela qual há uma concentração no Sudeste.
Nicole Hirakawa:
OK. Obrigada.
Marcello Milman, BTG Pactual:
Bom dia. Eu tenho duas perguntas, até simples. Só queria confirmar, na verdade, o
numero de distrato do trimestre, aqueles R$370 milhões, ele não inclui os R$260
milhões de venda referentes aos projetos cancelados, não é? Queria confirmar isso.
E outra questão, mais direta na despesa financeira, quando ajustamos pela questão
do markup e markdown do conversível, ela subiu bem trimestre a trimestre, de R$90
milhões para R$140 milhões, e a dívida não mudou tanto. Como o custo de dívida não
aumentou tanto assim, queria de checar se houve algum tipo de penalty ou algo do
tipo incluído ali.
Carlos Piani:
Eu vou pegar a ultima, depois o Kheirallah pega sequência. Na medida em que
terminamos as obras, deixamos de ativar os juros como parte do COGS e passamos a
incorrê-los na despesa financeira. Na medida em que isso acontecer, haverá uma
redução da ativação de despesas financeira e maior parte da despesa financeira
incorrerá na linha de baixo. Basicamente, é isso.
Em relação a distratos, você está correto, Milman. Na verdade, o que estamos
reportando são distratos que voltaram para o nosso estoque e estão passíveis de ser
revendidos. Os projetos cancelados desaparecem.
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Só para reforçar, e obviamente é intuitivo, aquele gráfico que colocamos do perfil do
distrato é o seguinte: tudo que foi distratado voltou para o meu estoque. Que perfil que
tem esse estoque? E foi aí que quisemos dar essa transparência, são distratos bons.
São mercadorias altamente comerciáveis, empreendimentos bem vendidos. Não é um
distrato porque o empreendimento é ruim. Mas está correto, o numero de distrato não
contempla os cancelamento, até porque o cancelamento não volta para o estoque.
Marcello Milman:
Então, o numero total de vendas canceladas foi algo maior que R$300 milhões?
Você soma os R$373 milhões com distratos e cancelamento. Sim.
Marcello Milman:
Perfeito. Obrigado.
Luiz Mauricio Garcia, Bradesco:
Bom dia. Na verdade, tenho três perguntas. A primeira delas, vocês destacaram que
teve inicio um novo plano de remuneração variável da Companhia. Nós vimos que
teve uma nova provisão constituída nesse trimestre já de R$20 milhões para
remuneração variável, mas não foi dado nenhum detalhe de quais são as metas, em
que esse novo plano esta baseado para este ano e para longo prazo, e que nível de
provisão de bônus podemos esperar para frente, se começa a cair de R$20 milhões
por trimestre; enfim, qual é o range que isso pode ter.
A segunda pergunta é sobre o SG&A. Se olharmos o G&A recorrente, eu de fato não
vi a redução, porque R$18 milhões da linha de participação de lucro já foi a reversão
de stock option, que imagino esteja relacionada aos diretores que deixaram a
Companhia. Se voltamos com esses R$18 milhões, que eu imagino que seja um efeito
não recorrente, o G&A se manteve flat nos R$127 milhões, já que as outras despesas
administrativas foram compensadas pela maior provisão de bônus, que uma linha está
‘offsetando’ a outra. Queria entender se é isso mesmo.
E o terceiro ponto, vocês falaram no release dessa nova emissão, dessa rolagem de
R$200 milhões a TR+11%, mas no ITR fala de um evento subsequente em julho, que
seria uma emissão de R$386 milhões a INCC+1% ou IGP-M; é uma emissão curta,
mas a um custo anualizado de 12%+INCC ou IGP-M. Queria entender se isso
realmente é uma nova emissão a mais que aquela de R$200 milhões que vocês
mencionaram como evento subsequente, e porque foi em um custo tão mais alto, se
não tinha outra alternativa de um custo mais barato.
Carlos Piani:
Vou falar da provisão de bônus, depois o Kheirallah pega o resto e dividimos. Nós já
tínhamos comentado, um ou dois calls atrás, que a Companhia tem cinco metas
principais: metas financeiras, operacionais, de clientes e de gente. Basicamente temos
metas de vendas, metas de custo de obra, metas de prazos de obra, de satisfação ao
cliente e temos uma meta de gente e cultura, que estamos montando na Companhia.
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Resultados do 2T13
9 de agosto de 2013
São as metas da Companhia que foram desdobradas para todos os Vice-Presidentes
e Diretores. Esse desdobramento vai crescer ao longo do tempo. Hoje ele está mais
limitado do que gostaríamos, e a remuneração das pessoas será uma média
ponderada da nota da Companhia, da sua Diretoria, dos seus gerentes e assim
sucessivamente.
A Companhia tinha uma política anteriormente de provisional o bônus via critério caixa
e não competência. Nós alteramos esse critério e fizemos esse aprovisionamento.
Hoje, a despeito de se vamos alcançar ou não essas metas, estamos provisionando;
se não batermos as metas, revertemos, e se batermos as metas, teremos a redução
de provisão contra a redução de caixa. Basicamente é isso.
Não havia sido feita provisão nenhuma no 1T, então a provisão feita no 2T contempla
isso, e você pode fazer uma distribuição pro rata da frente, assumindo que essa
proporção é o que foi feito para os dois trimestres. Basicamente, foi esse ajuste.
Tem outras despesas aqui não recorrentes em relação ao G&A. Na nossa visão,
continuo frisando o que falamos com o Pinho na primeira resposta, estamos reduzindo
de uma forma paulatina, estamos com um foco grande inicialmente nas obras, e
vamos acelerar a redução do G&A na medida em que essa complexidade de obras
termine.
Parte do time foi montada ao longo do tempo. O time de Engenharia foi o último a ser
recomposto, que contempla um grande numero da nossa estrutura. Esse processo
será feito ao longo do tempo.
Temos varias iniciativas em curso que vão levar a essa redução, mas ela será
paulatina. Se quiser, depois podemos entrar no detalhe, ver como fazer o disclosure.
Tem outras coisas aqui que podem ser pontuais, mas estamos de fato reduzindo o
G&A de uma forma em torno dos 10% ao trimestre.
Luiz, acabei de achar a nota que você falou no balanço, e na verdade essa nota está
errada, nós teremos que corrigi-la. Mas só para deixar claro o que é isso, aquela
operação que tínhamos feito com o banco de investimento no final do trimestre
passado nasceu como uma sessão de crédito, e depois nós a convertemos para uma
securitização de recebível. Ela nasceu no trimestre passado dessa maneira e foi
convertida agora em 16 de julho. Isso é o primeiro lugar, o que é essa operação.
Em segundo, o prazo aqui está errado. Ela na verdade tem um ano, vai até março do
ano que vem; e terceiro, o custo aqui está errado. Ela foi emitida a IPCA+7% e aqui
está sugerindo que é IGP-M+1%. A nota está completamente errada, nós vamos
corrigir e depois nós a subimos correta.
Luiz Mauricio Garcia:
OK. Só voltando no G&A, aquela reversão de R$18 milhões de stock option de fato é
um não recorrente, se deve a saída dos executivos, então vocês não esperam mais
nenhuma reversão de stock option para frente, não é? Só confirmando esse ponto.
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Resultados do 2T13
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Carlos Piani:
Vai ter, sim. O importante nessa comparação, principalmente com o passado, é
lembrar que o provisionamento do bônus era critério caixa e não competência, então
temos que fazer um ajuste para essas duas coisas.
Luiz Maurício Garcia:
OK.
Roberto Brownie, Goldman Sachs:
Bom dia. Eu tenho uma pergunta em relação ao impacto dos distratos no P&L e no
fluxo de caixa. Ficou claro o impacto dos cancelamentos de projeto, mas eu queria
entender qual é o impacto do restante dos cancelamentos de venda.
Outra coisa, se vocês pudessem comentar sobre o ajuste de preço negativo que foi
feito no estoque. Nós vimos que a magnitude foi pequena. Só queria entender o que
está por trás disso. Obrigado.
Bom dia. Em primeiro lugar, o impacto de caixa dos distratos é praticamente marginal,
é nulo, porque basicamente, nessa revisão de política de credito, fomos ver carteiras e
contratos que tinham volume de pagamentos realizados muito baixo desde o inicio da
venda. É desprezível, poucos milhões de Reais, R$2 milhões ou R$3 milhões.
Desprezível a ponto de não termos chamado atenção.
Então, não tem impacto de caixa. Tem impacto contábil, sim, porque na verdade você
reverte todo o resultado que já tinha apropriado, e no momento em que for vender
essas unidades, você volta e apropria tudo de novo. O impacto de cancelamento foi
aquele que falamos, e o impacto de caixa dos distratos é praticamente nulo.
Em relação a ajuste de valor de mercado, isso é o valor líquido do ajuste de tabela que
nós fizemos. Em algumas tabelas, começamos a dar desconto para tentar retomar um
pouco o ritmo de vendas, e esse é basicamente o ajuste que tem naquela tabela.
Carlos Piani:
Só adicionando, também há uma exclusão na margem REF. A margem bruta REF
está sendo impactada também pelos distratos, ela subiu um pouco, não só pelos
distratos mas pelos cancelamentos, também, em torno de 100 b.p.
Roberto Brownie:
Entendi. Vocês, por acaso, têm o numero do impacto contábil dos distratos?
Temos e podemos lhe passar isso na sequência.
Roberto Brownie:
Está ótimo. Muito obrigado.
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Resultados do 2T13
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Marcelo Motta, JP Morgan:
Bom dia. Duas perguntas, também. A primeira, só para confirmar uma informação que
está no release, vocês falam que tinham 24 empreendimentos, e o termo é ‘sendo
distratados’, ou negociados, e na apresentação nós vemos que 25 foram cancelados.
Podemos considerar que, de fato, desses 24 que estavam em estudo, foram todos
limpos e o que sobra agora são esses 18 projetos com os impactos que estão aqui
descritos no release? Essa é a primeira pergunta, só para confirmar esses dados.
Carlos Piani:
Correto. O numero correto é 24 e 19. Havia um número erroneamente no lado errado.
Marcelo Motta:
Esses 24 já foram cancelados, já limpou tudo?
Carlos Piani:
Correto.
Marcelo Motta:
E sobre a alavancagem, nós vimos essa política de de-risking na Empresa, e acho que
existiu uma aceleração na construção. Nós podemos esperar que isso continue até o
final do ano? O que vocês estão vendo de máximo de alavancagem? Até que nível
vocês vão chegar em net debt/equity, e como vocês estão equacionando isso?
O objetivo de trazer essa informação do de-risking é basicamente mostrar que a
Empresa hoje está rodando em um ritmo de R$1 bilhão de custos de obra por
trimestre, e daqui a um ano esse R$1 bilhão vira R$300 milhões. Existe muito
questionamento em relação à reversão do fluxo de caixa, e tem uma parte dela que é
líquida e certo, que é o término das obras. Isso acontece nessa curva, e por isso nós
quisemos mostrá-la.
A PDG daqui a um ano terá um nível de complexidade e um nível de exposição de
custo de obra completamente diferente do que tinha há seis meses ou um ano.
Em relação ao nível máximo de alavancagem, provavelmente ainda queimaremos
algum caixa neste próximo trimestre e devemos começar a equilibrar entre o 4T13 e
1T14. Mas devemos estar próximos do pico de alavancagem.
Como você pode ter observado, a alavancagem adicional está vindo principalmente na
forma de financiamento à produção, e isso é fruto daqueles esforços de
suplementação que fizemos no começo do trimestre passado.
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Resultados do 2T13
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Carlos Piani:
Só para reforçar: estamos no pico. Estamos no pico de obras. A tendência do 2S é de
redução. O pico é em torno de julho, onde estamos agora, evidenciado até o 3T, e
depois há uma redução, conforme o Kheirallah disse.
Nós adicionamos uma tabela, que é uma informação, nunca foi divulgada antes, que é
o total de custo de obra incorrer. Uma coisa é ter aumento de alavancagem para
financiar despesa corrente ou financeira; outra coisa é ter aumento de alavancagem
para financiar recebível. São naturezas bastante distintas.
Por conta disso que quisemos adicionar essa tabela de contas a receber no release,
basicamente evidenciando isso. Estamos aumentamos a divida financeira liquida, mas
diminuindo a divida de custos orçados a incorrer para terminar e ter o ativo
performado.
Marcelo Motta:
Perfeito. Obrigado.
Só para reforçar, isso foi uma demanda que os bancos credores nos fizeram, que
déssemos esse disclosure, porque é a forma como eles olham.
Eduardo Silveira, Banco Espírito Santo:
Bom dia a todos. Eu tenho duas perguntas, também. A primeira, no release vocês
falam que desde 2006 vocês lançaram R$30 bilhões de VGV PDG, e vocês falam que
40% disso está em construção. Eu queria confirmar o meu entendimento de que não
tem mais nenhum projeto cuja a obra não foi iniciada, a não ser aqueles projetos de
R$800 milhões que vocês estão analisando. Essa seria a primeira pergunta.
A segunda ainda é em linha com a alavancagem. Nós vimos um consumo de caixa de
R$400 milhões, quase R$420 milhões nesse trimestre, e quase R$500 milhões se
incluirmos a marcação a mercado da debênture conversível. Queria saber se vocês
poderiam dar uma idéia para o 2S de quanto vocês esperam de consumo de caixa.
E uma terceira, se vocês me permitirem: qual é a previsão de entrega de obra para
2014? Obrigado.
Carlos Piani:
Em relação à primeira pergunta, é isso mesmo que você falou, adicionando apenas os
projetos lançados. Estamos lançando projetos, já lançamos 13 no 1S, e isso vai
impactar a conta ao longo do tempo. As outras duas perguntas eu deixo para o
Kheirallah.
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Em relação ao nível de alavancagem, ainda não passamos essa informação. Na
verdade, o que temos hoje é que o nível de caixa atual da Companhia mais do que
financia o fluxo de caixa operacional, então estamos bastante confortáveis com isso. O
desafio aqui segue sendo as rolagens corporativas.
Em relação a término de obra, aquele gráfico que está lá em projetos em andamentos,
eu não fiz a conta de unidade, mas essencialmente, se você for olhar em 2014, você
começa 2015, de novo, projetos já lançados, terminará com 34 canteiros e começou
com 170; você tem 130, 140 canteiros sendo encerrados ao longo de 2014.
De novo, essa é uma informação que vai transitar por todas as contas da Companhia.
Esse é um ponto importante. Nós estamos vivendo hoje uma Companhia de ciclo de
lançamento de R$1,5 bilhões a R$2 bilhões, mais o nível de complexidade, o fluxo de
caixa, o G&A ainda é de uma Companhia que lançou R$9 bilhões até 2012. E essa
inversão é muito relevante a partir do ano que vem.
Nós quisemos trazer esse gráfico para dar essa visibilidade. A PDG daqui a um ano
passa a se comportar de uma forma completamente diferente da que se comportou
nos últimos 12 meses, daqui até o final de 2013.
Eduardo Silveira:
Mais uma pergunta rápida, só na resposta do Piani, da minha primeira pergunta: se
nós olharmos, então, os lançamentos do 2S11, que foi um grande volume, mais de
R$1 bilhão no ano, essas obras já começaram, então. Não tem nenhum projeto
desses lançamentos que as obras não tenham começado e que poderiam então ser
passíveis de cancelamentos?
Carlos Piani:
Excluindo os 19 que ainda estamos sub judice, o resto está tudo dentro.
Eduardo Silveira:
OK. Obrigado.
Marcello Milman, BTG Pactual:
Se eu puder fazer mais uma pergunta, obrigado pela oportunidade, é até menos
relevante isso, na medida em que a Companhia está no processo de turnaround etc.,
mas eu queria ter um pouco mais de abertura na questão das outras despesas
operacionais, que vocês até mostram no release, a questão do pro forma e não
recorrente. No 1S, teriam sido R$108 milhões, e isso não inclui a questão do
conversível, não é?
Eu queria um pouco mais da natureza dessas despesas, o quanto é exatamente de
provisão para multa, esse tipo de coisas que vocês estão incluindo ai. E nesse
processo de distratar unidades já fora do período de renuncia, o quanto vocês tiveram
que pagar ou provisionar de despesas de indenizações adicionais.
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Resultados do 2T13
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Carlos Piani:
Vou começar pelo final e depois o Kheirallah fala. Em principio, não tivemos problemas
nesse sentido. Lógico que fica um resíduo, que terá um preço médio diferente do que
é a media feita anteriormente, mas acho que isso não impactará o valor que vimos
demonstrando.
Todos os cancelamentos já foram contemplados nas nossas demonstrações, nem
todos foram concluídos e desembolsados. Os que não foram, já foram provisionados e
estão ai, e acreditamos que esse volume que demos é suficiente.
É lógico que, dentro desse universo que colocamos de R$16 milhões, tem unidades
que foram maiores e outras menores, mas achamos que o trade-off entre o
desembolso hoje e o beneficio de não incorrer no custo de obra não tem discussão em
relação a isso. Mesmo que não seja R$16 milhões, seja R$17 milhões.
Marcello Milman:
Talvez eu não tenha feito a pergunta direito: esses R$108 milhões, eu imagino que aí
tenha despesas de incorporação baixadas e N outras despesas.
Você está perguntando de outras despesas operacionais no DRE, não é no SG&A que
você está falando, perfeito?
Marcello Milman:
Exatamente, no DRE. No 1S foi R$126 milhões, dos quais vocês classificam R$108
milhões como não recorrentes. Eu queria ter um pouco mais de visibilidade disso ai.
Basicamente, tem duas contas que entram aqui. Uma delas, como você falou, é o fair
value das debêntures conversíveis, que fica flutuando em função disso a mercado; e a
segunda é exatamente esse ponto que você levantou, contas que tinham sido ativadas
e que no processo de cancelamento tem que ser despesadas.
Vou dar um exemplo, a grande maioria se enquadra nisso: dentro desse universo de
cancelamentos que estamos efetuando, existem projetos que tinham diversas fases. O
projeto tinha sido lançados e tinha cinco fases do empreendimento, e uma serie de
custos que são comuns às cinco fases tinham sido incorridos inicialmente.
Infraestrutura, área comum, estande.
Lançou a primeira fase. Você só lança CMV dessa primeira fase com o pro rata da
primeira fase, e o saldo, apesar de já ter saído do caixa, você tem que ativar no
balanço, porque ele saiu do caixa e tem que mudar de uma linha para outra. Quando
você decide cancelar esse projeto, as fases subsequentes, você não vai adiante, você
tem que despesar, tem que baixar esse ativo, e ele passa exatamente nessa linha
aqui, outras despesas operacionais.
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Carlos Piani:
O caixa já foi incorrido. Isso é só uma baixa desse ativo.
Então, na verdade, quando você decide o cancelamento você tem dois conjuntos de
linhas pelas quais eles transitam, e é dai que vem os R$83 milhões. A primeira, que é
reversão de receita e despesa, que na verdade você está revertendo a margem bruta
que é desapropriada; e a segunda é esse outras despesas operacionais, que você
está baixando essas contas que tinham sido ativadas e tem que ser despesadas. A
soma desses dois dá R$83 milhões.
Carlos Piani:
Só um detalhe: a parte de estande e outras despesas comerciais, elas são
amortizadas ao longo da vida do estande. Então, na hora em que cancelamos o
empreendimento, ele é despesado na linha de despesa comercial, e não nessa linha.
Marcello Milman:
Então, esses R$126 milhões, dos quais, R$108 milhões vocês classificam como não
recorrentes, devem ser compostos, na maior parte, de gastos pré-operacionais
despesados, até mais do que aumento de provisão para indenização.
Carlos Piani:
Isso é importante, tem zero de provisionamento para indenização nessa linha.
Marcello Milman:
Mas não deveria ter? Até desculpe a pergunta. Ou ela está, mas está em outra linha?
Carlos Piani:
A provisão que tem ai é a reversão antecipada da receita sem ser desembolsada
ainda com o cliente. É isso.
Nos casos de cancelamento, temos tido um sucesso bastante elevado em reposicionar
esse cliente em outro empreendimento. O cara que tinha comprado a fase 3, e você
não vai mais levantá-la, você reposiciona oferece a fase 1. A conversão tem sido
bastante elevada.
Até agora, de todos os cancelamentos que nós tivemos, obviamente devolvemos o
dinheiro que foi pago, corrigido, mas até agora não encontramos essa necessidade.
O Lara gostaria de comentar alguma coisa.
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Saulo Lara:
Olhando esse número, aqui é o seguinte: o que vem para essa linha são
empreendimentos cujas fases que foram distratadas ainda não geraram receita. Você
distrata com os clientes naturalmente, indeniza e paga. Então, não tem mais nenhuma
indenização. Eles saíram, foram embora. Aí baixa a receita operacional dessa fase.
As fases 1 e 2 que você lançou, por exemplo, tem um empreendimento no Rio de
Janeiro que distratamos todo mundo e fizemos outro produto, mas todo o processo de
terraplanagem, todo o processo de uma fase que nós não iríamos lançar mais tem que
ser baixada. É um ativo que ainda vai ser pago, e é por isso que você trás nessa linha,
porque ele não gerou receita no passado, agora olha para os clientes.
E não tem nenhuma indenização, é um caso especifico. Não há que se fazer nenhuma
provisão para ela, pois não há perspectiva de ter uma indenização. Nessa linha só tem
o estorno que não passou para receita lá em cima.
Marcello Milman:
OK. Obrigado.
David Lawant, Itaú BBA:
Bom dia. Eu tenho duas perguntas rápidas, na verdade. A primeira, queria saber se
vocês poderiam falar sobre o andamento do plano de stock option, como está indo.
E a segunda, como o Guga falou que as posições-chave da Empresa foram todas
preenchidas com os novos diretores executivos de engenharia, eu queria entender se
esses diretores respondem ao Guedes, que responde ao Guga. Se for isso, por que
vocês optaram por uma estrutura um pouco diferente do que nós vemos em outras
empresas, onde se tem um Diretor de Incorporação e um Diretor de Engenharia
respondendo direto ao CEO? Obrigado.
Carlos Piani:
Vou começar pelo final: porque em toda empresa, pelo menos na minha experiência, o
comercial briga com a área técnica. Em todas. Na minha última experiência, sem
entrar em detalhes, eu criei exatamente essa mesma estrutura, e hoje tem um
alinhamento muito grande da área comercial e da área técnica, que aqui, neste caso, é
a parte de engenharia e a parte de incorporação.
Acreditamos que um dos fatores críticos do nosso sucesso é ter essa comunicação e
alinhamento entre as áreas, e o Guedes é o responsável, é o dono para fazer isso
acontecer.
Esse time hoje responde para ele, é uma cadeira grande, mas a idéia é integrar essas
duas áreas e fazer com que elas se comuniquem e maximizem os esforços.
Basicamente, é isso.
Em relação ao programa de opções, nós já vimos conversando sobre isso há bastante
tempo. Fechamos um programa de remuneração, e como queremos fazer isso de
forma extensiva para um numero grande de pessoas, tínhamos que definir qual era o
total comp alvo das pessoas, e definimos isso com uma consultoria externa.
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Resultados do 2T13
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Já tínhamos um plano antes que hoje sofrerá sintonia fina em função disso, e vamos,
antes do 3T, colocar para deliberação do Conselho isso, e convocaremos uma
assembleia e explicar no momento oportuno, antes do resultado do 3T.
Antonio Fernando Guedes:
Só complementando a primeira resposta do Guga, o que nós procuramos aqui foi ter
uma união entre as áreas de incorporação e engenharia. Nós víamos um lado
separado do outro e procuramos unir.
E as pessoas que trouxemos para o time são pessoas que já trabalhei junto, é um time
antigo que tenho comigo, as pessoas se conhecem e são muito alinhadas e
integradas. Esse é o objetivo, caminharmos juntos. Não é cada um ‘puxando a brasa
para a sua sardinha’, mas andando de mãos dadas. Esse é o objetivo.
Carlos Piani:
Assim conseguimos andar mais rápido.
David Lawant:
OK. Muito obrigado. Se vocês me permitirem mais uma pergunta rápida, eu não
consegui ouvir um pedaço do call, então não sei se já foi respondido. Me corrijam se
eu estiver errado, mas no meu entendimento, esses 24 projetos que foram cancelados
e os outros 19 já passaram pelo período de carência. Se sim, tem alguma
complexidade adicional em cancelar esse projetos? Como funciona?
Carlos Piani:
Alguns sim, outros não. Todos os 24 já transitaram pelos nossos resultados e o
impacto dos 19 não, porque eles podem ser vendidos, então têm outro tratamento.
Parte dos R$475 milhões que fizemos no 4T12 foi vendida; por exemplo, tem dois
empreendimentos vendidos na região Sul do País. Esses 19 ainda não tiveram
tratamento e o tratamento dependerá da solução, e nem todos ainda estão dentro do
prazo de carência.
David Lawant:
OK. Obrigada.
Operadora:
Obrigada. A sessão de perguntas e respostas está encerrada. Gostaria de passar a
palavra ao Sr. Carlos Piani para suas considerações finais.
Carlos Piani:
Sabemos que ainda estamos no inicio da fase de reestruturação, mas estamos muito
animados com a perspectiva de construirmos novamente uma grande história de
sucesso aqui na PDG.
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Resultados do 2T13
9 de agosto de 2013
Desde a nossa chegada – minha, do Kheirallah, Guedes e todos os demais novos
Diretores –, tivemos o privilégio de encontrar e recrutar gente que faz a diferença, que
pensa como um verdadeiro time de donos, tem compromisso com resultados e busca
a realização dos nossos clientes, sempre agindo de forma simples e trabalhando com
ética.
Eu tenho certeza que, com esse grupo, alcançaremos os nosso objetivos e seremos
mais uma vez líder de vendas nas regiões onde atuamos, com rentabilidade e
admiração de todos os produtos, de forma a gerar valor para os nossos acionistas.
Obrigado novamente por atenderem a nossa conferencia de resultados do 2T, e
tenham todos um bom dia.
Operadora:
Obrigada. A teleconferência dos resultados do 2T13 da PDG está encerrada. Por
favor, desconectem suas linhas agora.
“Este documento é uma transcrição produzida pela MZ. A MZ faz o possível para garantir a qualidade (atual, precisa e
completa) da transcrição. Entretanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais falhas, já que o texto depende da
qualidade do áudio e da clareza discursiva dos palestrantes. Portanto, a MZ não se responsabiliza por eventuais danos
ou prejuízos que possam surgir com o uso, acesso, segurança, manutenção, distribuição e/ou transmissão desta
transcrição. Este documento é uma transcrição simples e não reflete nenhuma opinião de investimento da MZ. Todo o
conteúdo deste documento é de responsabilidade total e exclusiva da empresa que realizou o evento transcrito pela
MZ. Por favor, consulte o website de relações com investidor (e/ou institucional) da respectiva companhia para mais
condições e termos importantes e específicos relacionados ao uso desta transcrição.”
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(20160616 - Calend\341rio de Eventos TUPY3 2016 PT EN \(v1.01