Inovação revolucionária e crescimento

Transcrição

Inovação
revolucionária
e crescimento
Grandes inovadoras esperam incremento
de US$ 250 bilhões na receita em 5 anos
Crescimento
60%
+62.2%
Empresas mais
inovadoras preveem
crescimento de 62,2%
ao longo dos próximos
cinco anos
50%
40%
+35.4%
Média mundial
é de 35,4%
30%
+20.7%
20%
Empresas menos
inovadoras do
estudo esperam
crescimento de 20,7%
no mesmo período
10%
2014 2015 2016 2017 2018
www.pwc.com/innovationsurvey
Índice
Introdução.................................................................................................................3
Apresentação do relatório........................................................................................4
Sumário executivo....................................................................................................6
Capítulo 1: Inovação: um forte motor do crescimento............................................8
Lições da China: da imitação à inovação...............................................................12
Capítulo 2: O que distingue as campeãs da inovação e o que é possível
aprender com elas?..................................................................................................14
Lições da Índia: como virar referência na inovação..............................................18
Caminho do crescimento.......................................................................................20
Capítulo 3: Faça a inovação render frutos para a empresa...................................22
Conclusões e principais lições................................................................................40
Quer saber mais?....................................................................................................42
Apêndice: metodologia............................................................................................43
Carta de abertura
Fernando Alves
Federico Servideo
A inovação é essencial para o crescimento dos negócios, especialmente
no atual contexto global em que é cada vez mais difícil criar diferencial
competitivo. A boa notícia é que inovação já não é considerada algo restrito
à ciência ou aos setores chamados “de ponta”. Inovar é uma aspiração que
vem sendo perseguida em todos os setores e em qualquer parte do planeta. O
Brasil tem alguns bons exemplos de inovação. A revolução verde no campo,
que fez o país desbravar a sua fronteira agrícola, se deu a partir de iniciativas
inovadoras. O pioneirismo em tecnologias de exploração offshore da indústria
petrolífera brasileira, sem as quais muitas das conquistas nesse campo seriam
impensáveis, também é outro exemplo brasileiro.
A inovação no país não se limita a produtos ou tecnologias, também está em
modelos de negócios, em processos e em estilos de gestão. Uma pesquisa
recente da PwC revelou que mais de 70% dos executivos do nosso continente
consideram a inovação tão importante quanto a eficiência operacional informação corroborada nesta nova edição do relatório PwC sobre inovação.
Seja qual for o setor, inovar significa, cada vez mais, desbravar fronteiras.
Nossa pesquisa deixa claro que inovações têm peso crescente no portfólio das
empresas. Afinal, é com grandes saltos à frente que uma empresa se distancia
dos seus concorrentes.
De qualquer modo, por trás de toda inovação, há um complexo que reúne
Estado, universidades e iniciativa privada. Quanto mais integradas estas
instâncias da sociedade estiverem, mais avançado é o ambiente de inovação.
No Brasil, ainda há muito a ser feito — sobretudo quando nos comparamos
a países como China e Índia, dois “cases” apresentados neste relatório, no
entanto, cremos que o país tem a vitalidade empresarial para encarar o
desafio da inovação e abrir caminhos para novas conquistas.
Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil
Federico Servideo
Sócio
PwC Brasil
1
Introdução
Estamos vendo um salto quântico na importância da inovação para o sucesso
dos clientes da PwC e na escala dos benefícios colhidos com iniciativas na
área. O presente estudo é um primeiro passo para quantificar esses benefícios
e identificar práticas capazes de garantir tais resultados.
Fomos ouvir mais de 1.700 executivos em cargos de diretoria ao redor do
mundo. Queríamos saber qual o papel da inovação na organização sob seu
comando e como esse papel evoluiria ao longo dos próximos cinco anos.
Rob Shelton
David Percival
[email protected]
[email protected]
O estudo revela que, nos últimos três anos, campeãs da inovação cresceram
a um ritmo 16% mais acelerado do que o da turma menos inovadora da
amostra. A projeção das mais inovadoras é que sua taxa de crescimento nos
próximos anos chegue a quase o dobro da média global — e mais do que o
triplo da projetada pelas menos inovadoras. Na média, isso significa para a
empresa US$ 500 milhões a mais em receita no período de cinco anos.
A inovação é uma necessidade competitiva para toda empresa e devia estar
produzindo um crescimento reiteradamente maior da receita. Se não estiver,
a pergunta que se impõe ao executivo é o que fazer para melhorar o processo
de inovação na organização sob seu comando.
Há uma transformação em curso. O modo de inovar de empresas está
mudando. Neste relatório, veremos o que as líderes no quesito vêm fazendo
e o que diferencia sua organização, seus processos e sua cultura, entre
outros elementos cruciais. A ideia é que outras empresas possam aprender
com o exemplo.
Se sua empresa não estiver colhendo todo fruto possível da inovação, não
deixe de ler este relatório.
Rob Shelton
Líder global de
estratégia de inovação
David Percival
Líder global de
inovação em clientes
Setembro 2013
3
Apresentação
do relatório
O relatório Inovação revolucionária
e crescimento examina o impacto da
inovação no crescimento e mostra
como as líderes no quesito vêm
fazendo a inovação render frutos
para a organização. O relatório
explora três questões cruciais:
1.Como a inovação vem sendo
usada para promover o
crescimento em empresas e
qual o retorno desse investimento?
2.Que mudanças estão ocorrendo
na abordagem à inovação,
sobretudo diante da tendência a
uma inovação mais disciplinada?
3.Quais as melhores práticas na
área e fatores cruciais para a
geração de resultados tangíveis
para o negócio?
Para responder às perguntas
acima, partimos de informações
colhidas em entrevistas com altos
executivos de 1.757 empresas em
mais de 25 países e 30 setores
distintos — todos responsáveis pela
supervisão de iniciativas de inovação
em sua organização.
É o maior e mais completo estudo do
gênero a explorar a inovação de uma
perspectiva global, multissetorial.
4
Ao longo do relatório, iremos
nos referir a três modalidades
de inovação: incremental,
revolucionária e radical:
• Inovação incremental
é a mudança em produtos
ou serviços já existentes.
Mudanças em tecnologias e
modelos de negócios servem
basicamente para proteger
a participação de mercado e
preservar margens. Em geral, a
inovação incremental provoca
uma resposta rápida
de concorrentes.
• Inovação revolucionária é
aquela que altera tecnologias e
modelos de negócios de modo
muito mais expressivo. Por ter o
potencial de mudar as regras do
jogo, essa modalidade cria uma
vantagem competitiva maior do
que inovações incrementais. É
mais difícil, para a concorrência,
reagir à inovação revolucionária.
A empresa que consegue emplacar
uma inovação dessas vê, portanto,
receitas e margens subirem.
• Inovação radical é aquela que
produz mudanças drásticas
no mercado de um produto ou
serviço — ou que dá origem a um
mercado totalmente novo. Embora
seja pouco frequente, a inovação
radical pode gerar crescimento
explosivo em novas categorias de
produtos e serviços.
1.757
Executivos em
cargos de diretoria
ou equivalente
25
De mais de
30 setores
De mais de
25 países
30
Este é o maior e mais completo estudo
do gênero a explorar a inovação de uma
perspectiva global, multissetorial.
Localização dos participantes
3%
3%
3%
11%
3%
4%
19%
3%
4%
12%
4%
3%
8%
3%
3%
3%
2%
3%
3%
Setor dos participantes
14%
Cargo dos participantes
12%
10%
6%
5%
5%
15%
Diretor de marketing
13%
Indústria da
transformação
Varejo
4%
Tecnologia
4%
Entretenimento Informação &
comunicação
& mídia
4%
4%
3%
Diretor de P&D/desenvolvimento de produtos
Saúde
13%
3%
Diretor de RH
12%
Diretor de inovação
Farmacêutico
3%
Bancário
Automotivo
2%
Petróleo & gás
2%
2%
Seguros
2%
Bens de
consumo
não duráveis
2%
9%
Diretor de informação
8%
Diretor financeiro
7%
Serviços
públicos
Dispositivos
médicos
Produtos
químicos
Aeroespacial
& defesa
Metalurgia
Mineração
Diretor de operações
7%
Presidente/gerente-geral
1%
1%
1%
1%
1%
1%
5%
Diretor de estratégia/
planejamento estratégico
Transporte
1%
Agricultura
Mercado
de capitais
Serviços
empresariais
4%
1%
Gestão de
investimentos
Logística
4%
Diretor de tecnologia
1%
Presidente do conselho
6%
Outros
Atacado
Engenharia
& construção
Outros
5
Sumário executivo
Correlação entre inovação e crescimento é clara
Além de contribuir para o crescimento rápido e rentável da
receita, a inovação foi classificada pelos executivos entrevistados
como um requisito fundamental para garantir o futuro da
empresa a longo prazo. Quase metade dos 1.757 executivos
entrevistados (43%) vê a inovação como uma “necessidade
competitiva” para a respectiva organização. Com um horizonte
de cinco anos, essa parcela sobe para 51%.
6
93%
No estudo, 93% dos entrevistados disseram que o crescimento
orgânico via inovação vai responder pelo grosso do aumento
da receita em sua empresa.
Executivos estão buscando
crescimento: 35,4%, em média,
nos próximos cinco anos. Dos
entrevistados, 26% disseram
ter como meta um “crescimento
agressivo” no período.
Inovação está
transformando empresas
Cinco anos atrás, a globalização
teria figurado como o grande
motor do crescimento — e toda
empresa estaria falando da China.
Hoje, porém, o fator de maior
impacto é a inovação. Um total de
93% dos entrevistados disse que o
crescimento orgânico via inovação
vai responder pelo grosso do
aumento da receita em sua empresa.
Apenas 2% preveem um crescimento
majoritariamente inorgânico
(movido a fusões & aquisições).
• Das empresas mais inovadoras do
As campeãs da inovação podem
esperar retornos expressivos
tanto no plano financeiro como
no posicionamento no mercado.
Nos últimos três anos, o ritmo de
crescimento das mais inovadoras
do estudo foi 16% mais acelerado
do que o das lanterninhas da
amostra. Além disso, essas empresas
estão mais otimistas quanto às
perspectivas de crescimento.
Em nosso estudo, o time das mais
inovadoras calcula que, em cinco
anos, sua taxa de crescimento vá
subir ainda mais, chegando a quase
o dobro da média global — e a mais
de três vezes o ritmo das menos
inovadoras. Para a empresa média,
isso equivaleria a US$ 500 milhões
a mais em receita na comparação
com as menos inovadoras. Empresas
com desempenho insatisfatório na
inovação precisam refletir sobre
o dinheiro que estão deixando de
faturar e sobre o impacto que isso
terá na cotação em bolsa e no retorno
ao investidor.
Grandes inovadoras estão adotando
uma abordagem mais sofisticada
à inovação:
estudo, 79% possuem estratégias
bem definidas de inovação, em
comparação com apenas 47%
das menos inovadoras.
• Campeãs da inovação tratam
a atividade como qualquer
outro processo empresarial ou
administrativo passível de ser
disciplinado e implementado em
maior escala. A gestão da inovação
é informal em somente um quinto
das mais inovadoras (no caso das
empresas menos inovadoras, em
um terço delas).
• As mais inovadoras buscam
aumentar a proporção de
inovações revolucionárias e
radicais, sobretudo envolvendo
produtos, serviços, tecnologias
e modelos de negócios. Em
certas áreas, essa proporção é
aproximadamente o dobro da
registrada por lanterninhas
da inovação.
• Campeãs da inovação colaboram
mais do que empresas menos
inovadoras. Quando falamos em
produtos e serviços criados em
parceria com atores externos,
a frequência de colaboração
das empresas mais inovadoras
do estudo é mais de três vezes
superior à das menos inovadoras
(34% versus 10%).
O desafio competitivo
Dirigentes empresariais precisam
entender que, mundo afora, todo
setor já tem suas pioneiras da
inovação — e que, se não estiver
entre essas pioneiras, sua empresa
terá de encarar o desafio competitivo
para não ser jogada para escanteio.
A inovação não está restrita a um
pequeno número de setores ou
países. Há, no exemplo das líderes,
diversas lições que qualquer empresa
pode assimilar e adaptar a suas
próprias circunstâncias. Nosso
estudo lança as bases para
esse aprendizado.
• As líderes trabalham com
um leque maior de modelos
operacionais de inovação. A
probabilidade de que as 20% mais
inovadoras do estudo considerem
o chamado “corporate venturing”
para turbinar o crescimento, por
exemplo, é duas vezes maior.
7
Capítulo 1:
Inovação: um forte motor
do crescimento
Quando emplaca de verdade, a inovação faz a receita
da empresa crescer de modo rápido e rentável.
E não é só. Pode garantir também um melhor
posicionamento no mercado, mais satisfação entre
clientes e custos menores.
8
A nosso ver, nosso sucesso enquanto empresa vai depender
basicamente da inovação — e não só de fazer as coisas com mais
rapidez ou custo menor do que a concorrência.
David Paratore, presidente da The NanoSteel Company, Inc.
Para quase metade dos 1.757
executivos entrevistados (43%),
a inovação é uma “necessidade
competitiva”. Ao todo, 83%
concordam que a inovação é
importante para o sucesso de suas
respectivas empresas.
Quando indagados sobre a
importância que a inovação terá
para a organização em cinco anos
mais, as cifras sobem para 51% e
88%, respectivamente (Figura 1).
Ou seja, não há dúvida, entre esses
líderes, sobre o fundamental papel
da inovação para garantir o futuro da
empresa a longo prazo.
“A nosso ver, nosso sucesso
enquanto empresa vai depender
basicamente da inovação — e
não só de fazer as coisas com
mais rapidez ou custo menor do
que a concorrência”, diz David
Paratore, presidente da americana
The NanoSteel Company, Inc., que
desenvolve e comercializa ligas de
aço criadas com nanotecnologia.
O interesse em criar novo valor
não causa, em si, tanto espanto. O
que realmente surpreende é que,
no turbulento cenário econômico
atual — com muitas empresas sob
imensa pressão para reduzir custos
e ganhar eficiência —, muitos
executivos estejam nos dizendo que
colocam a inovação na mesma liga
da eficiência operacional. Em um
estudo recente da PwC — Unleashing
the power of innovation —, 74% dos
CEOs disseram considerar a inovação
tão importante para o sucesso
da empresa quanto a eficiência
operacional (ou mais até)1. É a
primeira vez na história recente que
a inovação rivaliza em importância
com a área de operações aos olhos
de executivos.
Inovar para crescer
Crescer é prioridade para a maioria
(80%) das empresas sondadas. E suas
metas são ambiciosas. Executivos
estão buscando um crescimento
de 35,4%, em média, ao longo do
próximo quinquênio, o equivalente
a 6,2% ao ano. Mais de um quarto
(26%) desses executivos dizem
estar buscando um “crescimento
agressivo” nos próximos cinco anos.
Figura 1: Importância da inovação seguirá em alta nos próximos cinco anos
Qual a importância da inovação para o sucesso de sua empresa?
2%
1%
3%
3%
11%
8%
40%
37%
43%
51%
Nenhuma
Pouco importante
Nem importante, nem insignificante
Relativamente importante
Muito importante — uma necessidade competitiva
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 PwC, Unleashing the power of innovation (2013),
http://www.pwc.com/en_GX/gx/consulting-servic
es/ innovation/assets/pwc-unleashing-the-powerof- innovation.pdf
9
Para cumprir metas tão ousadas de
crescimento, executivos reconhecem
que não poderão se limitar a vias
convencionais de crescimento,
como fusões e aquisições e
atividades tradicionais de pesquisa
e desenvolvimento. Aliás, somente
2% das empresas esperam um
crescimento majoritariamente
inorgânico (ou seja, movido a fusões
e aquisições). A grande maioria
(93%) acha que o crescimento
orgânico via inovação irá responder
pela maior parcela do crescimento
da receita (Figura 2). Um ambiente
de negócios cada vez mais dinâmico
e volátil intensifica o apetite pela
inovação orgânica.
“Há quatro grandes alavancas
para o crescimento da receita:
inovação, digitalização, impacto no
cliente e globalização”, diz David
Percival, líder global de inovação
em clientes da PwC. “Cinco anos
atrás, a globalização teria sido o
motor mais possante do crescimento
e toda empresa estaria falando da
China. Hoje, contudo, o motor de
crescimento de maior impacto
é a inovação”.
Inovação é fator multiplicador
do crescimento
Há uma clara correlação entre
inovação e crescimento. Para
chegar às 20% mais inovadoras,
classificamos as 1.757 empresas
que participaram do estudo com
base nas respostas que deram a seis
perguntas (veja detalhes sobre a
metodologia na página 43). Usando
informações de caráter público,
conferimos o crescimento da receita
dessas 20% nos últimos três anos e,
em seguida, comparamos o resultado
ao desempenho das 20% piores no
quesito2. Descobrimos que as 20%
mais inovadoras tinham crescido
a um ritmo 16% superior ao das
menos inovadoras. Na comparação
com as menos inovadoras, seria
o equivalente a dizer que cada
campeã da inovação registrou, em
média, US$ 250 milhões a mais em
faturamento ao longo dos últimos
três anos.
Figura 2: Maioria esmagadora das empresas acredita que crescimento virá
da inovação, não de fusões e aquisições
De onde virá a maior contribuição para o crescimento da receita nos próximos cinco anos?
2%
Crescimento inorgânico
(fusões & aquisições)
5%
Crescimento
orgânico e inorgânico,
em igual medida
Há muitas lições que qualquer empresa pode assimilar e
adaptar às próprias circunstâncias.
2 Fontes utilizadas incluem demonstrativos
de resultados de empresas, Bloomberg e
Google Finance.
10
93%
Crescimento
orgânico (inovação)
E a projeção das 20% mais
inovadoras do estudo é que, em
apenas cinco anos mais, essa taxa
de crescimento vá subir para quase
o dobro da média global — e mais
de três vezes o registrado pelas 20%
menos inovadoras (Figura 3). As
campeãs da inovação (359 empresas
no total) preveem um incremento
de US$ 252 bilhões no faturamento
ao longo dos próximos cinco anos,
em comparação com US$ 93 bilhões
para as 20% menos inovadoras
(395 empresas). Essa diferença de
US$ 159 bilhões equivale, em média,
a quase US$ 500 milhões a mais
em receita para as empresas mais
inovadoras do estudo.
Empresas menos inovadoras
precisam refletir sobre a receita
que estão deixando de registrar e
o impacto que isso terá sobre a
cotação de suas ações e o retorno
oferecido a investidores.
Inovação é para todos
A inovação não é reduto exclusivo
de empresas de alta tecnologia
ou de economias desenvolvidas.
Melhores práticas de inovação
surgem em tudo quanto é
atividade— e no mundo todo.
Essa disseminação da inovação deve
ter impacto profundo sobre os planos
que uma empresa traça para o futuro.
“Dirigentes empresariais precisam
entender que todo setor, em todo
lugar do planeta, já tem pioneiras
da inovação — e que, se não estiver
entre essas pioneiras, sua empresa
terá de se preparar para encarar
esse desafio competitivo”, diz Rob
Shelton, líder global de estratégia
de inovação da PwC. A ameaça de
adversárias mais inovadores também
abre oportunidades para que a
empresa aprenda com rivais mais
avançadas na curva da inovação.
“Já que a inovação não está restrita
a um pequeno número de setores ou
países, há muitas lições que qualquer
empresa pode assimilar e adaptar
a suas próprias circunstâncias”,
diz Shelton.
Figura 3: Ao longo dos próximos cinco anos, empresas mais inovadoras
devem crescer ao dobro da velocidade da média global, e três vezes
mais do que as menos inovadoras
Taxas de crescimento da receita projetadas para os próximos cinco anos
70%
+62,2%
20% mais
inovadoras
60%
50%
40%
+35,4%
Média global
30%
+20,7%
20% menos
inovadoras
20%
10%
0%
Ano1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano5
11
Lições da China:
da imitação
à inovação
12
Porcentagem de empresas que afirmam que iniciativas de
inovação terão como foco modelos de custo menor
79%
65%
China: 79%
Média global: 65%
Como seria de esperar, empresas chinesas incluídas
no estudo têm planos ambiciosos de crescimento:
um terço (34%) delas diz trabalhar com a meta de
“crescimento agressivo da receita” para os próximos
cinco anos, em contraste com apenas um quarto
(26%) da amostra global.
Nessa transição, o empresariado vem recebendo
apoio do governo chinês, que dá a empresas
incentivos claros para que inovem. Entre as empresas
chinesas que ouvimos, 60% contaram tirar proveito
de verbas públicos para a inovação — a quarta maior
parcela entre todos os países incluídos no estudo.
Devido à história econômica da China nas últimas
décadas e à elevada presença de estatais na
economia, a tendência entre executivos do país até
aqui foi evitar riscos excessivos. Em vez de inovação,
isso levou a uma estratégia de rápida imitação —
“fast-following” — na qual empresas chinesas copiam
ideias que já emplacaram no resto do mundo. Isso
explica porque a proporção de empresas chinesas que
se descrevem como “seguidoras” no quesito inovação
(38%) é maior do que a da amostra global (30%).
Mas ainda há desafios, sobretudo envolvendo
a colaboração. “Grandes empresas chinesas
costumam ter uma cultura hierárquica que dificulta
a colaboração de verdade entre setores distintos da
organização. Além disso, têm menos experiência em
colaborar com atores externos, pois tendem a ser
mais verticalmente integradas do que empresas no
mundo ocidental”, diz Huw Andrews. “Fabricantes de
eletrônicos, por exemplo, em geral terceirizam menos
a produção. Preferem erguer fábricas próprias.”
Devido à ênfase na estratégia de “fast-following”,
a velocidade da execução em empresas chinesas
costuma ser bem maior do que em outras nações.
“Empresas chinesas são mestres em fazer avanços
incrementais com rapidez”, diz Huw Andrews, líder
de inovação da PwC na China. “Sua capacidade de
criar produtos com ‘funcionalidade básica’ a um
custo extremamente baixo é notória”, diz. Nosso
estudo corrobora a tese: 79% das empresas chinesas
dizem que suas inovações se concentrarão em
modelos de baixo custo, em comparação com 65%
das empresas globalmente.
Como, então, será o futuro da inovação na China?
Huw Andrews prevê uma mudança rápida na
paisagem local. “Dentro de cinco anos, creio que
veremos uma gama maior de atividades de inovação:
não só imitação e ‘fast-following’, mas também
inovação em modelos de negócios. A China já está
investindo mais em pesquisa e desenvolvimento
do que qualquer outro país depois dos Estados
Unidos. É importante ressaltar que o comando das
maiores empresas também começa a receber uma
forte injeção de experiência internacional graças
ao chamado ‘brain gain’: profissionais chineses de
empresas estrangeiras de volta à China, executivos
chineses retornando ao país após temporadas no
exterior e gente tarimbada assimilada graças a
aquisições fora do país”, explica.
Mas há sinais de que essa mentalidade começa a
mudar: 56% das chinesas admitem que a inovação
é uma “necessidade competitiva”, comparado com
apenas 43% globalmente. A grande preocupação de
executivos chineses é chegar ao modelo de inovação
certo: 34%, em comparação com 25% mundialmente
falando. E estão rapidamente adotando abordagens
de referência desenvolvidas em outros lugares.
13
Capítulo 2:
O que distingue as
campeãs da inovação e o
que é possível aprender
com elas?
Nem localização no planeta, nem setor. O que
distingue as maiores inovadoras é a estratégia, a
abordagem e a execução.
14
Todos os aspectos de um processo eficaz de
inovação são alvo da atenção de empresas.
Neste capítulo, veremos o que
diferencia as campeãs da inovação.
Entender o que vem surtindo efeito
(ou não) pode ajudar executivos
interessados em melhorar a
capacidade de inovação da
própria organização.
Resumindo, o que grandes
inovadoras fazem é:
• inovar com propósito;
• traçar uma estratégia de inovação
bem definida;
• adotar uma abordagem mais
formal e estruturada à inovação;
Todos os aspectos de um processo
eficaz de inovação são, sem
exceção, alvo das atenções de
empresas (Figura 4). As 20% mais
inovadoras em nosso estudo estão
mais interessadas em conceber a
estratégia de inovação certa (32%,
ante uma média global de 27% e
20% no caso das menos inovadoras
da amostra). Toda empresa, da mais
à menos inovadora, reconhece a
importância da execução para a
inovação (27% no caso das campeãs
da inovação, ante uma média
global de 29% e 28% para as menos
inovadoras da amostra).
Líderes têm uma estratégia
clara de inovação
As campeãs da inovação em nosso
estudo entendem a importância
de ter uma estratégia de inovação
coerente: 79% das mais inovadoras
disseram contar com uma estratégia
de inovação bem definida, em
comparação com apenas 47% das
menos inovadoras. Essas empresas
entendem que, para o sucesso na
execução, é preciso uma estratégia
clara de inovação.
• buscar uma proporção maior
de inovações revolucionárias
e radicais;
• planejar uma gama maior
de inovações em modelos
de negócios;
• explorar uma gama maior
de modelos operacionais
para a inovação; e
• promover muito mais iniciativas
de colaboração do que as 20%
menos inovadoras e aumentar
a parcela da receita gerada por
novos produtos e serviços.
Líderes alinham metas do
negócio e da inovação: inovam
com um propósito
Figura 4: Atenção de empresas se divide entre distintos aspectos do ciclo de
inovação — da definição da estratégia de negócios certa à execução da inovação
Qual o foco de suas atenções no momento?
20%
27%
25%
29%
Definir a estratégia de negócios certa
Definir a estratégia de inovação certa para atingir metas de crescimento
Definir o modelo de inovação certo
Executar esse modelo de inovação para tornar a inovação uma realidade
0%
10%
20%
30%
Grandes inovadoras alinham
suas práticas de inovação aos
resultados empresariais desejados.
Paul Kenmir, diretor de operações
da divisão Global Life Europe da
seguradora Zurich Life, resume
bem a ideia: “O que busco, com
a inovação, é algo que gere mais
receita para um determinado nível
de despesa, algo que permita que
sejamos mais eficientes e eficazes
nos mercados visados, ou algo que
garanta nosso acesso a mercados
que não poderíamos atender com
abordagens atuais.”
15
Líderes estão adotando
abordagem mais formal ou
estruturada à inovação
As empresas mais inovadoras
do estudo mostram nítida
preferência por uma abordagem
mais estruturada à inovação. A
gestão da inovação é informal em
somente um quinto (21%) das mais
inovadoras, em comparação com
um terço (32%) das menos
inovadoras. Nossa experiência revela
que muitas líderes estão deixando
de apostar exclusivamente em
estruturas informais.
Líderes estão explorando
uma gama maior de modelos
operacionais para a inovação
No afã de “inovar na inovação”,
as campeãs no quesito começam
a perceber que velhos modelos
de inovação são incapazes de
produzir o crescimento desejado.
Na última década, empresas de
destaque na área resolveram
provar novos modelos de inovação,
incluindo inovação aberta, incubação
e “design thinking”. A meta? Achar
um jeito melhor de organizar e tocar
a inovação voltada ao crescimento.
Apesar do sucesso de algumas das
primeiras iniciativas nesse sentido,
muitas não deram tão certo quanto
o esperado. Em vez de jogar a
toalha, as líderes seguiram
testando e aprimorando novos
modelos operacionais.
16
79%
47%
79% das 20% mais
inovadoras dizem ter
uma estratégia de
inovação bem deﬁnida
47% das 20% menos
inovadoras dizem ter
uma estratégia de
inovação bem deﬁnida
Hoje, com a maturidade desses
modelos, já é possível identificar
práticas exemplares. As 20% mais
inovadoras em nosso estudo, por
exemplo, são duas vezes mais
inclinadas a considerar uma prática
como o “corporate venturing” para
turbinar o crescimento.
Líderes buscam uma
proporção maior de inovações
revolucionárias e radicais
Em nosso estudo, as campeãs
da inovação buscam uma proporção
maior de inovações revolucionárias
e radicais, sobretudo em produtos,
serviços, tecnologias e modelos de
negócios (Figura 5). Em certas
áreas, essa proporção é quase o
dobro da observada entre empresas
menos inovadoras. Buscar um
volume consideravelmente maior
de inovações revolucionárias e
radicais é uma grande mudança em
relação à abordagem tradicional à
inovação. Antigamente, o peso de
inovações incrementais na carteira
de empresas era muito maior. Em
certos casos, a empresa dedicava até
90% do investimento total a avanços
incrementais. Ao dar mais ênfase a
inovações revolucionários e radicais,
empresas armam o palco para taxas
de crescimento mais elevadas.
Líderes planejam uma gama
maior de inovações em modelos
de negócios
A inovação já não se limita a
produtos e serviços. Líderes no
quesito estão usando a inovação
para transformar o modelo de
negócios que define o modo como
operam. Empresas estão concebendo
e comercializando novas propostas
de valor ao cliente para oferecer
soluções completas em vez de
produtos ou serviços isolados, como
antigamente. Algumas acham novos
meios de levar produtos e serviços à
clientela — caso do “software como
serviço” e de experiências de varejo
“omnichannel”. E muitas empresas
estão buscando novas maneiras de
monetizar o que oferecem, cobrando
pela qualidade do resultado, não pelo
produto. Juntamente com a inovação
tecnológica, essas inovações no
modelo de negócios são fonte
importante de crescimento.
As campeãs da inovação em nosso estudo
buscam uma proporção maior de inovações
revolucionárias e radicais.
Líderes se preparam para
colaborar mais
As campeãs de inovação do estudo já
entenderam o valor da colaboração
e estão buscando mais iniciativas do
gênero. Nas 20% mais inovadoras,
a parcela de produtos e serviços
criados em parceria com clientes é
quase o dobro da registrada entre
as 20% menos inovadoras: 25,3%
versus 13%. No caso de produtos
e serviços criados em colaboração
com outros parceiros externos, a
diferença é ainda mais gritante:
nas mais inovadoras, a frequência
da colaboração é mais de três vezes
superior à das menos inovadoras
(34% versus 10%).
Líderes obtêm uma parcela
maior da receita com novos
produtos e serviços
Nas empresas mais inovadoras,
a parcela da receita gerada por
novos produtos e serviços é maior.
No estudo, 25% da receita das
maiores inovadoras vinham de
produtos e serviços inovadores
lançados no ano anterior. Nas 20%
menos inovadoras, em comparação,
a parcela era de apenas 6,6%. A
experiência da empresa global de
dispositivos médicos BSN Medical
corrobora os dados: “Graças a um
foco maior na inovação, a parcela
da receita trazida por produtos
lançados há menos de cinco anos
cresceu de 6% para 20% nos últimos
cinco anos”, diz Bernhard Müller,
vice-presidente global de pesquisa e
desenvolvimento da empresa.
Figura 5: Campeãs da inovação pretendem promover
uma proporção maior de inovações revolucionárias e radicais
Quão importantes serão suas inovações nas áreas abaixo ao longo dos
próximos três anos? (sempre considerando inovações “revolucionárias” ou “radicais”)
45%
22%
47%
25%
53%
30%
Produtos
Serviços
Tecnologia
43%
21%
37%
23%
44%
27%
Sistemas
e processos
Cadeia de
suprimento
Experiência
do cliente
45%
26%
20% mais inovadoras
Modelo
de negócios
20% menos inovadoras
17
Lições da Índia:
como virar referência
na inovação
18
Porcentagem de empresas que dizem ter uma
estratégia bem definida
73%
63%
India: 73%
Média global: 63%
À medida que a Índia avança em sua trajetória
de desenvolvimento econômico, empresas locais
estão registrando grandes saltos — chegando, em
muitos casos, a superar adversárias internacionais.
Como explicar esse feito? Para começar, empresas
indianas são mais inclinadas a dizer que possuem
uma estratégia de inovação bem definida (73%, em
comparação com 63% globalmente). Somente 12%
dizem administrar a inovação informalmente, ante
26% da amostra global. E mais: 92% afirmarem que
a inovação é importante para o sucesso da empresa,
ante 83% em escala global.
Um dos grandes motores da inovação na Piramal
foi a oportunidade de aprender com empresas
de setores que não o farmacêutico. O próprio
Chakravorty explica: “O governo indiano vem
incentivando empresas a inovar para que possam
rapidamente atingir padrões internacionais. Uma das
medidas adotadas é a criação de fóruns industriais
que promovem tanto a inovação como práticas de
inovação de distintos setores. Abordagens originais
de resolução de problemas são premiadas. Isso abre
a oportunidade para que empresas aprendam com
aquelas que são referência na solução de problemas”.
Vice-presidente e chefe de operações da farmacêutica
indiana Piramal Enterprises, Debasish Chakravorty
concorda que a inovação é um fator importante para
o sucesso. “Por sermos uma empresa farmacêutica,
temos de seguir regras muito estritas, o que dificulta
bastante a inovação no plano operacional” explica
Chakravorty. “Mas a maioria das nossas inovações
obedece o marco normativo e tem como principal
foco o cliente”. Por entender as necessidades do
cliente, a Piramal conseguiu inovar no modelo de
negócios e promover uma integração maior por
toda a cadeia produtiva, oferecendo serviços de
ponta a ponta a seu público. “Isso permitiu que
explorássemos novas oportunidades no mercado”,
diz o indiano.
A tendência à intensificação da colaboração está
visível nas respostas colhidas no estudo. Empresas
indianas criam 26% de suas novidades em produtos
e serviços em colaboração com parceiros externos,
em média (globalmente, a cifra é 22%). Um total
impressionante de 90% das empresas indianas possui
planos para colaborar com parceiros estratégicos. E
58% pretendem colaborar com concorrentes —
— a segunda maior marca entre todos os países
abrangidos pelo estudo.
Essas abordagens mais inovadoras trazem mesmo
benefícios mensuráveis? Segundo Chakravorty, a
resposta é sim. No caso da Piramal, há um esforço
consciente para quantificar as vantagens da
inovação. “Todo mês, cotejamos nosso desempenho
com metas de inovação, tanto em novos projetos
de inovação como em iniciativas já incorporadas
ao negócio. Graças a diversos exercícios de
benchmarking, instalações ou departamentos
que atingem ou superam metas de inovação são
reconhecidos. E os melhores são homenageados
durante a chamada Reunião Anual de Comunicação
com o presidente.”
19
Caminho do crescimento
Descobrimos uma correlação direta entre a excelência na inovação e um crescimento superior da receita. Embora
não haja um roteiro único para o sucesso na inovação, certas lições podem ser assimiladas e adaptadas às
circunstâncias específicas de cada empresa. Em nosso estudo, as maiores inovadores trabalham com a expectativa
de um crescimento anual 6% superior (em média) ao de colegas menos inovadoras. Veja a seguir uma série de lições
extraídas de práticas diferenciadas dessas inovadoras.
Reconheça a importância
da inovação. Dois
terços das empresas mais
inovadoras dizem que a
inovação é uma
necessidade competitiva;
entre as menos
inovadoras, só 19%
Inove com propósito (de olho em
resultados para a empresa). Empresas
líderes no quesito inovação estão mais
empenhadas em formular a estratégia de
inovação certa: 32% versus 20%
67%
19%
32%
20%
79%
47%
Tenha uma estratégia
coerente. Quase 80% das
mais inovadoras dizem
contar com uma estratégia
de inovação bem definida,
em comparação com 47% das
menos inovadoras.
Trate a inovação como
qualquer outro processo de
gestão. Nas mais inovadoras,
a probabilidade de que a
gestão de iniciativas de
inovação seja formal ou
estruturada é maior: 78%
versus 66%
20
18
78%
66%
Prove novos modelos operacionais
na inovação. Empresas mais
inovadoras são mais inclinadas a
usar o modelo do “corporate
venturing” para turbinar
o crescimento:
13% versus 7%
13%
7%
Descobrimos uma correlação direta
entre a excelência na inovação e um
crescimento superior da receita.
Aumente a proporção de
inovações revolucionárias
(ou mesmo radicais). Nas
empresas mais inovadoras,
a probabilidade de aposta em
inovações revolucionárias ou
radicais é quase o dobro
das demais
Inove em modelos de
negócios, não só em produtos
e serviços. As empresas
mais inovadoras pretendem
melhorar o modelo de
negócios com novidades
que gerem mais valor nos
próximos três anos: 79%
versus 59%
x2
79%
59%
67%
39%
Colabore mais. Quando
o assunto é a criação
de novos produtos e
serviços com parceiros
externos, as mais
inovadoras colaboram
até três vezes mais do
que as demais empresas
Use mídias sociais para ajudar
empresa a inovar. As mais
inovadoras de todas fazem um uso
mais frequente de mídias sociais
para colaborar com parceiros
externos: 67% versus 39%
34%
10%
Colha os frutos.
As empresas mais
inovadoras estão crescendo
a um ritmo muito mais
acelerado: 62,2% versus
20,7% ao longo dos
próximos cinco anos
62,2%
20,7%
21
Capítulo 3:
Faça a inovação render
frutos para a empresa
Para que a inovação surta efeito, a empresa deve
responder a várias perguntas cruciais. Como estruturar
a organização? Qual o papel de lideranças e talentos?
Como financiar iniciativas de inovação?
22
A maioria das organizações evita
aquilo que traz dor.
Neste capítulo, abordamos alguns
dos maiores desafios à inovação
e, em seguida, damos conselhos
práticos para transformá-la em
realidade — todos ilustrados por um
“case” de alguma empresa do estudo.
Desafios
Inovação tem seus obstáculos
Os dois maiores desafios enfrentados
por empresas são, primeiro, levar
ideias inovadoras ao mercado de
forma rápida e escalável (54%) e,
segundo, encontrar e reter grandes
talentos para que a inovação se
materialize (53%) (Figura 6). Outros
desafios — instituir uma cultura
interna de inovação, encontrar
os parceiros externos certos para
colaborar e adotar os critérios
certos para medir o progresso e o
ROI da inovação — vêm logo atrás.
Não causa espanto que quase toda
empresa considere desafiador algum
aspecto da inovação.
Muitos dos desafios decorrem
do modo como a inovação é
administrada. Há um conflito entre,
de um lado, modelos operacionais
e critérios aplicados a atividades
estabelecidas da empresa e, de outro,
modelos e critérios necessários
para fomentar a inovação. Maxim
Nogotkov, fundador do Grupo de
Empresas Svyaznoy (conglomerado
russo de varejo) e do Banco
Svyaznoy, acha que o sucesso de
uma empresa no passado pode ser
um entrave à inovação. “Quanto
mais forte e bem-sucedida uma
empresa for, maior a tentação a
manter a ordem estabelecida e a
preservar abordagens consagradas”,
diz. “É comum novos modelos
de negócios serem criados por
empresas que não têm nada a
perder — e que, com isso, acabam
destruindo o modelo estabelecido
de grandes organizações.”
Nesse sentido, inovar pode
ser doloroso: a inovação de
ruptura ou radical às vezes
exige que a empresa canibalize
o próprio produto ou serviço. “A
maioria das organizações evita
aquilo que traz dor, em vez de
buscá-lo”, diz Chris Wasden, líder
global de inovação no setor de saúde
da PwC. “Quando confrontados com
uma inovação radical, os líderes
de uma organização tentam conter
seu avanço, por temer que acabe
destruindo algo que já funciona.”
É preciso um compromisso genuíno
com a inovação para combater
essa mentalidade.
Figura 6: Levar ideias inovadoras rapidamente ao mercado e encontrar e
segurar talentos de primeira são citados como os maiores desafios da inovação
Qual a dificuldade encontrada em cada frente abaixo na hora de transformar uma
inovação em realidade em sua empresa?
Lançar ideias inovadoras no mercado de forma rápida e escalával
4%
12%
29%
42%
12%
Difícil 54%
Encontrar e reter os melhores talentos para que a inovação saia do papel
3%
13%
30%
40%
Difícil 53%
13%
Estabelecer uma cultura interna de inovação
5%
16%
32%
34%
12%
Difícil 46%
Encontrar parceiros externos certos para iniciativas de colaboração
4%
16%
31%
35%
Difícil 46%
9%
Adotar parâmetros certos para avaliar progresso da inovação e monitorar ROI
4%
15%
34%
35%
10%
Difícil 45%
Nenhuma
Relativamente difícil
Relativamente fácil
Muito difícil
Nem fácil, nem difícil
23
Um guia para o sucesso
da inovação
Inovação despojada
de complexidade
No restante do capítulo, daremos
mais detalhes sobre estratégias
e modelos de inovação, além de
conselhos práticos e exemplos de
como certas empresas vêm lidando
com cada um desses aspectos.
É comum a inovação ser vista como
um processo complexo. O Marco
da Inovação da PwC — criado
com base em práticas virtuosas —
busca reduzir essa complexidade
aos elementos fundamentais da
inovação. O guia garante a inclusão
e o equilíbrio de todos os principais
componentes, o que redunda em
recursos de inovação mais simples e
unificados — além de mais alinhados
à estratégia maior da empresa e aos
resultados do negócio. Executivos
começam a lançar perguntas difíceis
envolvendo a empresa — sobre
seus talentos, suas lideranças,
seus processos e métricas — a fim
de determinar se a infraestrutura
existente realmente promove (ou
dificulta) a inovação. E reconhecem
que não há tempo a perder. A
empresa que demorar a se adaptar
estará em apuros. Nela, a inovação
vai atrofiar. Já o crescimento vai
demorar a chegar ou arrefecer
(ou ambos).
Ao longo dessa seção, fazemos
referência ao Marco da Inovação
(Innovation Blueprint) da PwC
(Figura 7). Esse guia ajuda o
líder a pensar no caminho certo
para o crescimento fundado na
inovação — da estratégia à execução
disciplinada. Os dois primeiros
elementos alinham a inovação à
estratégia de negócios. Do terceiro
ao sétimo, o foco é maximizar a
capacidade da empresa de produzir
ideias inovadoras. Os itens 8 a 12
abordam o aspecto operacional,
incluindo maneiras novas de operar
exigidas para garantir que tais ideias
cheguem ao mercado. A empresa
que fechar o foco nesses elementos
centrais da inovação vai adquirir
recursos de inovação capazes de
gerar novos produtos, serviços e
modelos de negócios.
Há práticas exemplares em cada um
dos 12 elementos desse marco. A
aplicação de cada uma na vida real
pode variar segundo a empresa e a
unidade de negócios.
Figura 7
O Marco da Inovação (Innovation Blueprint) da PwC ajuda a empresa a estruturar a
reflexão sobre escolhas difíceis ligadas à inovação
Marco da Inovação da PwC
1. Metas de negócios e da inovação
2. Estratégia de inovação
Elementos do modelo operacional
3. Liderança
4. Cultura
5. Talentos
6. Ecossistema
7. Processo
8. Portfólio
9. Governança
10. Organização
11. Financiamento
12. Métricas e motivadores
Novos produtos, serviços, tecnologias, modelos de
negócios, processos, canais e cadeias de valor
24
1
1. Metas de negócios e
da inovação
Toda empresa precisa ter uma ideia
clara daquilo que deseja atingir com
a inovação — daí a inovação volta
e meia ser pautado pelo mercado
ou pelo cliente. É como explicou
o presidente de uma empresa de
petróleo e gás: “Colhemos subsídios
junto a clientes e, em seguida,
tentamos converter a informação
em ações e inovações específicas.
Para grandes transportadoras, por
exemplo, criamos um aparelhinho
que supre tanto motoristas como
donos de empresas com informações
sobre a conduta ao volante —quando
o motorista para, a que velocidade
vai —, para que possam otimizar o
consumo de combustível.”
A empresa que evolui por uma
sequência lógica (Figura 8) vai
conseguir um maior alinhamento
entre estratégia corporativa e
execução da inovação.
Colhemos subsídios junto a clientes e, em seguida,
tentamos converter [a informação] em ações e
inovações específicas.
CEO, empresa do setor de petróleo & gás
É preciso dar igual atenção
à estratégia e à execução. Um
passo importante nesse processo
é garantir que a estratégia de
inovação esteja totalmente alinhada
à estratégia da empresa e que o
modelo operacional da inovação
possa dar conta do recado.
Figura 8
Um plano com quatro etapas para alinhar a estratégia da empresa à execução da inovação
1
2
3
4
Definir a estratégia
de negócios e
como a empresa
planeja crescer
Traçar uma
estratégia de
inovação que
indique como a
inovação vai
ajudar a empresa
a atingir suas metas
Configurar o
modelo de
inovação mais
adequado para
a execução
dessa estratégia
de inovação
Executar
esse modelo
de inovação
para atingir
benefícios
almejados para
os negócios
25
2
2. Estratégia de inovação
Ter uma estratégia de inovação
claramente articulada é algo vital —
e de direto impacto sobre a execução
da inovação. Mais de um terço (37%)
das 1.757 empresas ouvidas no
estudo não consideram sua estratégia
de inovação bem definida, o que
ajuda a explicar por que somente
64% dos entrevistados acreditam
que sua empresa tenha conseguido
implementar satisfatoriamente a
estratégia de inovação até aqui. Essa
cifra sobe para 82% no caso
de empresas que afirmam ter
uma estratégia de inovação bem
definida — prova do forte elo
entre contar com uma estratégia
de inovação clara e ser capaz de
executá-la a contento.
Na hora de traçar uma boa estratégia
de inovação, o executivo precisa se
fazer três perguntas fundamentais:
• De quanta inovação
precisamos? Considerando as
metas da empresa e o crescimento
buscado pela organização, qual o
volume de inovação necessário?
Se inovar demais, a empresa
pode ficar sem recursos. Já se
inovar pouco, pode deixar passar
oportunidades de crescimento.
• Qual deve ser nosso mix de
inovação? Que proporção
de inovações incrementais,
revolucionárias e radicais devemos
buscar? Que modalidade de
inovação vai ajudar a empresa
a cumprir suas metas? Que
modalidade de inovação é mais
indicada para cada atividade?
26
82%
82% das empresas que possuem uma
estratégia de inovação bem definida dizem ter
conseguido implementar satisfatoriamente
essa estratégia
• Em que áreas devemos
concentrar a inovação? Em
produtos, serviços, tecnologia,
sistemas e processos, cadeia
de suprimento, experiência do
cliente, modelo de negócios?
É importante decidir que áreas
de inovação devem ser
priorizadas, quais delas terão
real impacto na promoção do
crescimento e quem irá garantir
que isso ocorra. Para ter sucesso,
foco é fundamental. A empresa
que tenta fazer de tudo um pouco
provavelmente perderá o bonde
da próxima grande novidade.
É preciso definir se a estratégia
da empresa na inovação vai ser
“jogar para ganhar” ou “jogar para
não perder”. A segunda (“jogar
para não perder”) é uma postura
defensiva, adotada por quem não
quer ser pego de surpresa por algum
lance da concorrência. É indicada
para empresas avessas ao risco ou
incapazes de produzir inovações
que garantam alguma liderança.
Em certos mercados — nos quais o
melhor é agir de forma conservadora
e evitar grandes riscos —, a postura
até faz sentido.
Já a estratégia do “jogar para
ganhar” dá mais ênfase à busca da
liderança por meio da inovação — e
parece ser a abordagem das 20%
mais inovadoras. O foco dessas
empresas é conseguir a liderança
com modelos operacionais melhores
e a criação de inovações que
garantam um crescimento acima da
média e instalem a empresa à frente
da boiada.
Case: modelo de governança
para estratégia de inovação na
Bombardier Transportation
Martin Ertl, diretor de inovação
da fabricante de equipamentos
ferroviários Bombardier
Transportation, descreve o eficaz
modelo de governança adotado
na organização: “A empresa foi
dividida em seis unidades e um
núcleo, ou ‘Grupo’, responsável
pela gestão”, explica. A estratégia
de inovação da Bombardier segue
diretrizes claras do Grupo, conta
Ertl — embora caiba a cada divisão
interpretá-las e executá-las.
“Tanto a estratégia como áreas
de foco são definidas pelo Grupo
e harmonizadas com as divisões.
Cada divisão tem um gerente de
inovação que, embora goze de
liberdade para inovar, também
precisa garantir que as metas
traçadas pelo Grupo
sejam cumpridas”.
3
3. Liderança
Na inovação, a liderança dá o tom. A
falta de uma visão para a inovação
no seio da liderança confunde os
indivíduos na organização e solapa a
cultura inovadora. Um dos papéis da
liderança deve ser o de estabelecer
limites claros para a inovação. Que
dimensão deve ter a inovação? Que
impacto teria uma inovação triunfal
em receitas e lucro? O que pode ser
mudado e o que não deve mudar?
São perguntas cruciais — cuja
resposta o pessoal busca na liderança
executiva da empresa.
Um bom líder cria e cultiva
um clima no qual a inovação é
valorizada e estimulada. Esse líder
celebra a inovação como fonte de
aprendizado e crescimento — e
combate a ação de anticorpos
organizacionais que atacam ideias e
gente inovadora capaz de conceber
algo realmente novo e de alto valor.
É importante que os líderes
promovam uma exploração
ponderada das melhores inovações.
Um bom líder cria e cultiva
um clima no qual a inovação
é valorizada e estimulada.
No estudo Unleashing the power of
innovation, publicado há pouco pela
PwC, a liderança e a cultura certas
foram apontadas por dirigentes
empresariais como os ingredientes
mais importantes para o sucesso. De
cada dez CEOs, sete consideram que
seu papel na promoção da inovação
dentro da organização é o de líder
ou visionário.
Esses mesmos presidentes nos
disseram que a criatividade,
a disposição a colaborar e a
capacidade de questionar velhas
verdades estão no topo da lista de
requisitos fundamentais para o
sucesso da inovação.
27
4
4. Cultura
A instituição da cultura certa
depende, em grande medida, de uma
liderança eficaz. Só que, para criar
e manter uma cultura de inovação
adequada, não basta contar com
o líder certo (Figura 9). No curto
prazo, quando a empresa ainda
está fazendo a transição para uma
estratégia e um modelo de inovação
distintos, é fundamental incentivar
os comportamentos certos —
comportamentos que, a longo
prazo, passam a ser a norma
cultural na organização.
Empresas preferem um processo
aberto que incentive a colaboração
por toda a organização. A inovação
não viceja em compartimentos
estanques, em silos. Gerdus van
Eeden, diretor de tecnologia da sul-africana Multichoice, operadora de
televisão via satélite no continente
africano, concorda: “À medida que o
mundo fica mais complexo, o mesmo
ocorre com a inovação”, diz. “É muito
raro, em nossa empresa, ver alguém
desenvolvendo uma ideia inovadora
que não tenha contado com subsídios
de outras áreas do negócio para
poder sair do papel.”
De cada dez executivos ouvidos
em nosso estudo, sete também
acham que uma boa cultura de
inovação depende da capacidade
da organização de criar uma
atmosfera que incentive a exploração
inteligente — mesmo que esta
não leve, necessariamente, a um
resultado positivo. As líderes sabem
que, para inovar, é preciso explorar
modelos de negócios e tecnologias
radicalmente novos. Nem toda
experiência dessas vai produzir os
resultados esperados. Um resultado
inesperado, às vezes chamado
de “erro” ou “fracasso”, produz
informações valiosas — capazes de
levar a equipe a cargo da inovação a
resultados maiores e melhores.
Figura 9: Para instituir e fomentar uma cultura de inovação é preciso atingir o
delicado equilíbrio entre incentivar comportamentos certos e dar às pessoas
meios para assumir a responsabilidade por iniciativas de inovação
Qual a importância de cada um dos itens a seguir para a criação e o fomento
de uma cultura de inovação?
Dar a funcionários a oportunidade de liderar ou participar de iniciativas de inovação
de alta visibilidade
5%
17%
42%
33%
Importante
75%
Garantir a participação de altos executivos em projetos de inovação
5%
18%
39%
35%
Importante
74%
Reconhecer e premiar iniciativas de inovação
5%
19%
46%
27%
Importante
73%
Cultivar um ambiente no qual um certo grau de erro e risco seja tolerado
4%
22%
42%
29%
Importante
71%
Instituir processos bem definidos e aceitos para a inovação
6%
21%
43%
26%
Importante
69%
Criar comunidades de interesse internas
7%
26%
43%
21%
Importante
64%
Conferir ao braço de inovação status equivalente ao de outras áreas funcionais
6%
27%
39%
23%
Importante
Nenhuma
Relativamente importante
28
Pouco importante
Muito importante
62%
Nem importante, nem insignificante
Case: “ginástica da inovação”
na Prudence Insurance
H.C. Barke, presidente da Prudence
Insurance Brokers LLC e da
Prudentia Insurance Brokers &
Consultancy JLT, empresa de
serviços financeiros de Dubai,
acredita que uma cultura de
inovação não surge por acaso
— é, antes, algo que precisa de
empenho. “É importante criar uma
‘ginástica da inovação”, sustenta.
“É como fazer exercício: para que
a atividade surta efeito, é preciso
passar 40 minutos do dia, todo dia,
aprimorando suas iniciativas de
inovação e criando a cultura certa.
Para produzir resultados, a coisa
não pode ser opcional, tem de
ser obrigatória.”
Nossa experiência revela que as
líderes na área criam uma cultura
de inovação “intraempreendedora”:
um ambiente que incentiva o
comportamento empreendedor
dentro da empresa e a exploração
de recursos internos para inovar.
Essa cultura intraempreendedora
combina a vitalidade de uma startup
com as vantagens de uma empresa
estabelecida — uma dobradinha
difícil de bater.
71%
71% afirmam que cultivar
um ambiente no qual doses
razoáveis de risco e erro
sejam toleradas é um aspecto
importante da cultura
de inovação
Para que a atividade surta efeito, é preciso
passar 40 minutos do dia, todo dia,
aprimorando suas iniciativas de inovação e
criando a cultura certa.
H.C. Barke, presidente da Prudence Insurance
Brokers LLC e da Prudentia Insurance Brokers
& Consultancy JLT
29
5
5. Talentos
Para tirar a inovação do papel, o
segundo maior desafio apontado
é encontrar e segurar os melhores
talentos (Figura 6). Para achar
gente capaz de inovar dentro da
empresa é preciso lançar um novo
olhar sobre seus profissionais e
a qualificação que possuem. Um
total de 75% dos executivos por nós
entrevistados considera importante
dar a indivíduos a oportunidade
de participar de — e liderar —
iniciativas de inovação de alto nível.
Já 73% acreditam que reconhecer e
premiar a inovação é importante —
(Figura 9). No caso das 20% mais
inovadoras segundo o estudo, esses
números sobem para 82% e 77%.
Distinções conferidas pelos pares
e reconhecimento são fortes
motivadores. “Todo mundo gosta de
se sentir valorizado”, diz Gerdus van
Eeden, da sul-africana Multichoice.
“Isso faz a pessoa buscar mais
oportunidades de inovação para
apresentar à empresa. Premiar
e reconhecer as pessoas é muito
importante na hora de celebrar o
sucesso.” Nossa experiência mostra
que ases da inovação revolucionária
querem ser reconhecidos como
gente que faz a diferença — para a
profissão, para a empresa e, quem
sabe até para o mundo.
30
Para avançar nesse terreno desconhecido, precisamos
de gente que pense de um jeito mais transformador,
que tenha passagem por outros setores e que não tenha
qualquer interesse em preservar a ordem estabelecida.
CEO, empresa do setor de petróleo & gás
Case: maximizar o impacto de
talentos para a inovação radical
Saber que habilidades são
necessárias para a execução de
cada modalidade de inovação e
destacar as pessoas certas para
a tarefa em questão é de suma
importância. Segundo o presidente
de uma empresa do setor de
petróleo e gás, é importante
incorporar novas perspectivas
no estoque de talentos. “Estamos
considerando inovações
revolucionárias e radicais, como a
cara que nossos estabelecimentos
de varejo terão em 20 anos mais”,
conta o executivo. “Estamos nos
fazendo uma série de perguntas,
tanto sobre a clientela quanto
sobre produtos e serviços a
oferecer — algo que pode levar a
um modelo de negócios totalmente
distinto. Para avançar nesse
terreno desconhecido, precisamos
de gente que pense de um jeito
mais transformador, que tenha
passagem por outros setores e que
não tenha qualquer interesse em
preservar a ordem estabelecida.”
6
6. Ecossistema
A inovação não depende só da
capacidade intelectual de quem
trabalha na empresa. Depende ainda
da interação desses cérebros com
outras pessoas inteligentes. Rob
Shelton, da PwC, acrescenta: “Há, lá
fora, um bilhão de pontos de QI que
sua organização pode aproveitar se
souber colaborar de forma eficaz.”
Líderes empresariais sabem que as
melhores ideias nem sempre surgem
dentro das fronteiras da empresa.
Isso se reflete nos resultados do
estudo, que mostrou que empresas
estão colaborando em escala
crescente com um variado elenco de
parceiros — incluindo fornecedores,
acadêmicos e até concorrentes
(Figura 10).
A colaboração com outros setores
é uma tendência crescente agora
que fronteiras setoriais vão
perdendo nitidez. Um exemplo: da
parceria entre bancos e empresas
de tecnologia e telecomunicações
nasceram serviços bancários online
seguros para a clientela.
19.3%
Porcentagem média
de produtos e
serviços cocriados
com clientes
21.8%
Porcentagem
média de produtos
e serviços cocriados
com parceiros
externos
Vale lembrar, no entanto, que
organizações não nasceram para
a colaboração. Natural para elas
é competir — e colaborar é muito
mais difícil. As líderes não cruzam
os braços diante dessa dificuldade.
As maiores inovadoras ajudam seu
pessoal a aprender e concebem
práticas e ferramentas para promover
uma colaboração expressiva.
Figura 10: Empresas estão buscando a colaboração com uma série de parceiros
para transformar a inovação em realidade, incluindo clientes e até concorrentes
Com que atores da lista abaixo a empresa pretende colaborar nos próximos três anos?
87%
86%
68%
56%
35%
Parceiros estratégicos
Clientes
Fornecedores
Acadêmicos
Concorrentes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Case: o segredo da colaboração na Paymentflex
Organizações de referência na inovação estão sempre em busca de
parceiros com os quais possam colaborar em iniciativas de inovação a longo
prazo. Essa visão de longo prazo permite aos envolvidos planejar a alocação
de seus recursos e investir na criação de uma parceria de confiança.
Stephen Hucal, fundador da americana Paymentflex, especializada em
serviços de tecnologia para o setor financeiro, concorda: “Para que a
colaboração funcione é preciso confiança”, diz. “Se um parceiro não confia
no outro, os dois serão incapazes de trabalhar juntos para resolver um
problema que incomoda ambos. O ceticismo e a falta de confiança são os
maiores entraves a uma colaboração eficaz. Meu conselho é confiar no
outro: se ele frustrar suas expectativas, o problema é dele, não seu”.
31
7
7. Processo
De cada dez executivos ouvidos no
estudo, quase sete (69%) acreditam
que contar com processos de inovação
bem definidos é importante para a
instituição de uma cultura inovadora
(Figura 9). Mas o que caracteriza um
processo bem definido?
Um processo de inovação eficaz é
iterativo. Começa com a coleta de
ideias — ideias que, na sequência,
passam por estágios de priorização,
experimentação e decisão para que
se determine quais deveriam ser
comercializadas. O último passo é a
entrega e monetização da inovação.
Quando azeitado, o processo permite
o rápido desenvolvimento de boas
ideias — e o rápido descarte das ruins.
A fabricante de aspiradores de pó Dyson,
por exemplo, produziu 5.721 protótipos
no intervalo de apenas quatro anos antes
de lançar seu revolucionário aspirador
vertical “ciclônico”, um sucesso
de vendas.
Para garantir o surgimento de inovações
revolucionárias, muitas empresas
começam a partir para novos modelos,
como inovação aberta (colaboração com
parceiros externos), “design thinking”
(exame de necessidades de uma
perspectiva antropológica), “corporate
venturing” (investimento em novos
negócios) e incubadoras (pequenos
grupos de intraempreendedores que
se valem da prototipagem rápida)
(Figura 11). Uma parcela pequena, mas
importante, de empresas vem usando
essas novas abordagens. O “corporate
venturing”, por exemplo, é a mais
popular entre empresas de tecnologia.
Já o “design thinking” é bastante
disseminado na área de dispositivos
médicos (Figura 12).
32
Em empresas de ponta, o “design thinking”,
o “corporate venturing” em sua nova
encarnação e o uso de incubadoras é
nitidamente mais forte.
Figura 11: Empresas acreditam que a inovação aberta irá responder pelo
grosso do crescimento — mas novas abordagens, como incubadoras e
“corporate venturing”, estão em alta
Qual dessas abordagens, a seu ver, irá produzir inovações capazes de gerar o
máximo crescimento para a empresa?
32%
25%
20%
11%
Inovação aberta
Liberdade para que indivíduos toquem projetos de inovação
“Design thinking”
Grupos de “corporate venturing”
Incubadoras
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Figura 12: Novos processos de inovação, como “corporate venturing”e
“design thinking”, são populares em setores distintos como fabricação de
dispositivos médicos e mineração
Inovação aberta
Liberdade individual
Seguros
41%
Logística & transporte
31%
Saúde
40%
Tecnologia
30%
Metalurgia
38%
Bancário
29%
Serviços públicos
38%
“Design thinking”
Farmacêutico
36%
Varejo
34%
Aeroespacial & defesa
35%
Dispositivos médicos
32%
Bens de consumo não duráveis
35%
“Corporate venturing”
Petróleo & gás
35%
Mineração
Varejo
34%
Entretenimento
33%
Automotivo
32%
Produtos químicos
32%
Mídia
32%
Agricultura
30%
Indústria da transformação
27%
28%
Os números acima indicam o processo de inovação preferido em cada setor do estudo. Embora a
maioria dos setores opte pela inovação aberta, em certas áreas é clara a preferência por alguma das
outras abordagens.
“Em empresas de ponta, o ‘design
thinking’, o ‘corporate venturing’
em sua nova encarnação e o uso de
incubadoras é nitidamente mais
forte”, diz Rob Shelton, da PwC.
“Em geral, a empresa parte com a
liberdade do indivíduo ou a inovação
aberta e só então chega a outros
modelos. Em cinco anos, creio
que o cenário será bem distinto: a
incubação vai virar uma norma e
o ‘corporate venturing’ e o ‘design
thinking’ vão se disseminar.”
Case: na Zurich Life, pequenos
grupos de trabalho dão ao
indivíduo liberdade para inovar
Reservar um tempo ao longo da
semana de trabalho para que todo
funcionário se dedique à inovação
converte todos na empresa em
potenciais inovadores. Na Zurich
Life, uma multinacional de
serviços financeiros com mais de
60 mil trabalhadores, pequenos
grupos de funcionários são
encarregados de buscar soluções
inovadoras para problemas. “Esses
grupos de trabalho em geral são
formados por uma mescla de
indivíduos altamente qualificados
de distintos países”, diz Paul
Kenmir. “Trabalham com prazos
relativamente curtos — seis meses
no máximo — e sem verba ou
tempo específicos. Suas sugestões
são apresentadas à cúpula gestora.
Esse pessoal não é retirado do
mercado — nem mesmo de suas
atividades no dia a dia.”
E essa abordagem deu certo?
“Esse esquema de inovação
permite o desenvolvimento
pessoal dos indivíduos envolvidos
e dá à empresa a oportunidade
de resolver problemas de um
jeito novo”, diz Kenmir. “Além
disso, serve para criarmos redes
realmente globais. Em uma
organização do porte da nossa, é
difícil para o pessoal saber quais
colegas deveriam procurar para
resolver problemas específicos.”
A tecnologia teve papel catalisador
no surgimento de muitos dos novos
modelos empregados na inovação e
na promoção de ideias inovadoras.
Só que a empresa precisa aplicar a
tecnologia desenvolvida ao resultado
empresarial desejado — e não o
contrário. “Em geral, atividades de
inovação ligadas ao uso de tecnologia
servem apenas para aprimorar a área
de TI, em vez de realmente inovar no
mercado”, diz Chris Curran, diretor
de tecnologia da PwC. “É preciso
um alinhamento maior entre a
tecnologia e metas da inovação,
para que diretores de tecnologia
possam exercer o papel mais vital
de dar suporte às demais operações
da empresa”.
Mídias sociais podem multiplicar
a inovação graças ao volume de
potenciais interações que um
indivíduo pode ter com experiências
e pontos de vista distintos — o que
pode ser útil para o questionamento
de velhas verdades e o teste de
novos conceitos. Isso posto, mídias
sociais ainda estão engatinhando.
Hoje, a maioria das empresas usa
mídias sociais de modo aberto e
desestruturado — sem um método
disciplinado para reunir e avaliar
novas ideias (Figura 13). “No longo
prazo, podemos esperar a migração
para abordagens mais estruturadas
e disciplinadas a mídias sociais, diz
Chris Curran, da PwC.
Figura 13: Empresas ainda estão aprendendo a usar mídias sociais de forma
eficaz para respaldar iniciativas de inovação; de cada dez, somente quatro
usam o recurso de forma estruturada e disciplinada.
Sua empresa faz uso de mídias sociais para reforçar iniciativas de inovação de
alguma das seguintes maneiras?
68%
57%
52%
41%
Fóruns abertos e não estruturados (criar comunidades sociais internas
para partilha de ideias e insights)
Criar campanhas em torno de problemas específicos para produzir
soluções inovadoras
Criar comunidades de inovação aberta com gente de fora
da organização
Processos estruturados e disciplinados para reunir e
avaliar novas ideias
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
33
8
Não basta inovar em
produtos — é preciso inovar
no modo como operamos.
Figura 14a: Parcela de inovações revolucionárias e radicais que empresas
buscam lançar está aumentando; já o foco da inovação é cada vez
mais aberto
Que tipo de inovação sua empresa pretende buscar nas seguintes áreas ao longo
dos próximos três anos?
8. Portfólio
Empresas em busca de níveis
elevados de crescimento devem
ir além da inovação incremental
centrada em produtos. Para acelerar o
crescimento é preciso mais inovações
revolucionárias e radicais (ou seja, não
incrementais) em todas as atividades
da empresa. Uma inovação dessas
exige um verdadeiro rompimento
com a ordem estabelecida e pode,
mais do que mudar as regras do jogo,
criar um jogo totalmente novo —
como fez a Virgin Galactic com o
turismo espacial.
Nosso estudo revela um aumento
na proporção de inovações
revolucionárias e radicais em
empresas (Figura 14). A mudança
é ainda mais pronunciada nas 20%
mais inovadoras. Nelas, a parcela de
inovações revolucionárias e radicais
na carteira sobe bastante, em geral
para algo entre 40% e 50%.
E há outros sinais de mudança no
portfólio de inovações de empresas.
Embora a inovação em produtos
siga sendo prioridade, um número
inédito de empresas hoje fecha o
foco na inovação em modelos de
negócios. Executivos promovem uma
mudança na mentalidade e na carteira
para explorar novas alavancas de
crescimento, como propostas de valor
superiores, monetização por novas
vias e uma experiência do cliente
consideravelmente melhor. De
um setor para outro, prioridades
variam enormemente (Figura 15).
Em muitos — seguros, serviços
públicos, varejo —, tecnologia e
serviços despontam como áreas de
altíssima prioridade.
34
Incremental
Revolucionária
Radical
100%
8%
80%
11%
9%
10%
11%
10%
8%
27%
31%
60%
27%
28%
26%
27%
22%
40%
54%
51%
50%
51%
Sistemas e
processos
Modelo de
negócios
50%
48%
45%
20%
0%
Produtos
Tecnologia
Serviços
Experiência Cadeia de
do cliente suprimento
Figura 14b
Qual é sua prioridade para a inovação nos próximos 12 meses?
Prioridade para inovação
30%
29%
25%
20%
20%
18%
15%
10%
10%
10%
9%
5%
4%
0%
Produtos
Tecnologia
Serviços
Sistemas
Modelo de
e processos negócios
Experiência
do cliente
Cadeia de
suprimento
Das empresas que planejam adotar
um modelo de negócios inovador,
71% vão lançar algo com uma nova
proposta de valor (Figura 16).
Esse novo valor é obtido quando a
empresa muda aquilo que entrega ao
cliente. “Uma empresa que combina
a inovação em serviços e produtos —
que oferece ao cliente uma solução —
vai colher frutos como receita
maior, um retorno melhor sobre o
investimento na inovação, fidelidade
maior à marca e maior participação
de mercado”, diz Rob Shelton,
da PwC.
Case: inovação no modelo de
negócios na The NanoSteel
Company, Inc.
“Uma das inovações mais
importantes que fizemos foi a
mudança no modelo de royalties”,
conta David Paratore, presidente
da The NanoSteel Company, Inc.
A inovação nasceu do desejo de
extrair mais valor dos produtos
que a NanoSteel vinha criando.
“Para maximizar o valor de nossa
tecnologia, concluímos que o
melhor seria receber royalties
das empresas que estão se
beneficiando dela”, conta. “No
nosso caso, são empresas do
setor automotivo que compõem o
chamado ‘tier one’, não produtoras
de aço”, explica. “Fomos ver o
que tinha dado certo em outras
empresas e o modelo adotado
pela Dolby fazia sentido. O passo
seguinte foi testar a ideia com
um punhado de OEMs do ramo
automotivo, que se mostraram
abertas à mudança. Só então
levamos o modelo ao setor todo.”
Figura 15: Prioridades na inovação variam enormemente de setor para setor,
com o foco distribuído entre produtos, tecnologia e serviços
Produtos
Tecnologia
Dispositivos médicos
46%
Entretenimento & mídia
28%
Farmacêutico
45%
Tecnologia
28%
Agricultura
40%
Seguros
22%
Indústria da transformação
36%
Serviços públicos
22%
Aeroespacial & defesa
34%
Serviços
Bens de consumo não duráveis
33%
Logística & transporte
43%
Entretenimento
32%
Mineração
27%
Automotivo
32%
Varejo
26%
Metalurgia
32%
Produtos químicos
28%
Saúde
27%
Petróleo & gás
25%
Bancário
24%
Figura 16: Inovação em modelos de negócios irá se disseminar e assumir
diversas formas
Quais das seguintes modalidades de inovação em modelos de negócios
sua empresa pretende utilizar ao longo dos próximos três anos?
85%
78%
77%
71%
65%
Melhorar experiência do cliente
Encontrar novas maneiras de monetizar produtos/serviços atuais
Atender clientes ignorados ou subatendidos
Novas propostas de valor (ex.: migrar de modelo de produtos para serviços)
Modelos de menor custo (ex.: menos recursos por preço menor)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
35
9
9. Governança
Embora seja um elemento
fundamental para o sucesso, a
governança volta e meia é esquecida,
subestimada ou erroneamente
aplicada. A governança deve casar
com o modelo de inovação; empresas
que utilizam incubadoras, “corporate
venturing” e “design thinking” terão
abordagens de governança distintas
daquelas que empregam a inovação
aberta, desestruturada. Mas,
independentemente da estrutura e da
abordagem organizacionais, vários
elementos são indispensáveis:
Primeiro, altos executivos devem
ter papel ativo na governança.
Executivos comprometidos suprem
equipes a cargo da inovação de
recursos vitais, como coaching e
direção. Valiosíssima, essa interação
motiva os talentos da empresa e
reforça a cultura de inovação.
Segundo, o ente gestor deve instituir
critérios rígidos para aprovação
e financiamento de ideias — e
estar disposto a dizer “não” com
frequência. Qualquer campeã da
inovação sabe que não há tempo e
recursos suficientes para explorar
toda oportunidade vislumbrada. Para
poder inovar, é essencial saber dizer
não. De quebra, isso institui padrões
elevados de qualidade para ideias
apresentadas por equipes a cargo
da inovação.
36
Toda organização tem
alguém que conseguiu
emplacar um produto
no mercado, mesmo sem
pertencer formalmente à
hierarquia da inovação.
Terceiro, a governança precisa
garantir que a inovação não acabe
isolada do restante da organização.
Às vezes, a equipe responsável por
inovar fica “perdida no espaço da
inovação” — incapaz de manter
contato suficiente com a marca, com
o conhecimento de canais e com
informações sobre clientes. Além de
derrubar a probabilidade de sucesso
da inovação, esse isolamento tem
um efeito ainda mais nocivo: libera
anticorpos organizacionais que
limitam — exterminam, até —
grandes inovações. Um dos
principais papéis da equipe de
governança é garantir boas relações
de alto a baixo na organização e
combater rapidamente qualquer
anticorpo organizacional.
Por último, uma boa governança
garante que a tomada de decisões
e o espírito empreendedor tenham
o respaldo de toda a organização.
É preciso assegurar que as
melhores ideias sejam identificadas
rapidamente, defendidas em todos
os níveis e convertidas em propostas
comerciais nos pontos da empresa
mais dotados de recursos para tal.
Para John Sviokla, diretor global de
liderança em ideias e inovação da
PwC, acertar a mão na governança
significa delegar responsabilidades
a gente com experiência e atitude
certas. “Toda organização tem
alguém que conseguiu emplacar um
produto no mercado, mesmo sem
pertencer formalmente à hierarquia
da inovação”, diz. “A pessoa pode
até não ter o posto formal, mas
tem o know-how. A esse pessoal
deveria caber a responsabilidade
e o maior direito a voto no processo
de avaliação.”
10
10. Organização
Um erro comum é achar que a
inovação surge de modo fortuito —
que é uma atividade desestruturada
que não pode ser planejada, forçada
ou disciplinada. As melhores
organizações atingem o delicado
equilíbrio entre promover a
criatividade e impor estrutura.
A maioria dos entrevistados diz
que, em sua empresa, a gestão de
processos de inovação é formal
(32%) ou estruturada (41%)
(Figura 17).
“Organizações disciplinadas
em outros processos podem ter
[uma abordagem] incrivelmente
indisciplinada à inovação”, diz
John Sviokla, da PwC. “Quando
não há disciplina, a inovação
aberta sem propósito e a inovação
colaborativa sem uma estratégia
não surtem efeito.”
A grande dúvida, portanto, não é
se a inovação deve ser disciplinada,
mas que tipo de disciplina deve
haver, e em que dose. Segundo Chris
Wasden, líder global de inovação no
setor de saúde da PwC, a disciplina
que surte efeito hoje, em empresas
operacionalmente focadas, não é a
disciplina exigida para a criação da
empresa do futuro.
Ter uma estrutura organizacional
bem definida em torno da inovação
ajuda a empresa a gerar alinhamento
e um desempenho superior com
a partilha de melhores práticas,
recursos e modelos mentais para
o crescimento e a inovação. Isso
promove uma execução disciplinada
e leva a inovações comercializáveis,
repetíveis e escaláveis. A maioria dos executivos diz
ter armado sua estrutura de inovação para dar suporte
a áreas específicas de produtos (72%) ou unidades
de negócios (61%) (Figura 18). Uma parcela menor
atribui a responsabilidade a instalações especializadas
em mercados importantes.
Alinhar a inovação a unidades de negócios garante
que equipes de inovação não fiquem isoladas do
restante da organização.
Figura 17: Maioria das empresas tende a administrar processo de inovação
com certa disciplina — com mecanismos formais ou algum modelo estruturado
Qual dos seguintes enunciados melhor descreve o modo como sua empresa
administra processos de inovação?
32%
41%
26%
Formalmente; todas as atividades de inovação são coordenadas e
administradas com vista à máxima eficiência
De modo estruturado; há alinhamento da concepção à chegada ao mercado
Informalmente; projetos surgem de necessidades do mercado ou
de boas ideias
0%
15%
30%
45%
Figura 18: Empresas são mais inclinadas a atribuir a responsabilidade pela
inovação a unidades a cargo de produtos e serviços específicos do que a
mercados isolados
Qual das seguintes abordagens à gestão da inovação sua organização adota?
Cada área de produtos ou serviços é responsável pelas próprias inovações
72%
63%
61%
44%
Promovemos a inovação de alto a baixo na organização, em distintas
unidades de negócios e territórios
Temos estruturas formais de inovação em cada unidade de negócios
Temos centros especializados em inovação em mercados importantes
0%
20%
40%
60%
80%
37
11
48%
das empresas recorre a alguma
forma de financiamento público para
promover iniciativas de inovação
11. Financiamento
A inovação revolucionária exige
verba própria para não precisar ficar
disputando fundos com operações de
rotina. É como diz o líder global de
inovação no setor de saúde da PwC:
“É preciso proteger o orçamento de
inovação para que ninguém possa
usá-lo para operações ligadas ao dia
a dia da empresa”. A inovação não se
conforma a um ciclo orçamentário
anual — em seu caso, o desembolso
de fundos deve ocorrer à medida
que marcos estipulados forem
sendo atingidos.
A experiência mostra que muito mais
importante do que a preocupação
excessiva com o orçamento é
administrar a forma como os
recursos são gastos. Trocando em
miúdos, dedicar mais recursos à
inovação não vai automaticamente
trazer crescimento. O crescimento
só se materializa quando a verba da
inovação é aplicada de forma eficaz.
No caso da inovação bancada com
recursos externos, menos de metade
das 1.757 empresas do estudo
tira proveito de alguma forma
de financiamento público para a
inovação (48%) ou de incentivos
fiscais (45%). Esse quadro varia de
um lugar para outro. Na França,
Holanda, países nórdicos e China,
um número maior de empresas se
vale do apoio do governo. Na Rússia,
Arábia Saudita e nos Emirados
Árabes Unidos, é menor a proporção.
38
É preciso proteger o orçamento de
inovação para que ninguém possa
usá-lo para operações ligadas ao
dia a dia da empresa.
12
12. Métricas
Que aspectos da inovação precisam
ser mensurados? Que metas seriam
razoáveis? Essas duas perguntas
seguem atormentando executivos —
sem que haja consenso na resposta.
Entrevistas revelam uma enorme
variedade em métricas utilizadas em
distintos setores.
Paul Kenmir, da Zurich Life,
estipula parâmetros para cada
uma das iniciativas de inovação da
seguradora e avalia o desempenho
a longo prazo à luz desses critérios.
Kenmir conta: “O indicador de um
projeto de inovação bem-sucedido é a
recuperação total do investimento no
intervalo de cinco anos e uma taxa
interna de retorno provavelmente
superior a 12%.”
No entanto, o verdadeiro sucesso
de uma inovação não pode ser
determinado só por critérios
financeiros. Campeãs da inovação
também se guiam por parâmetros
muito além do tradicional ROI —
como proporção da receita obtida
com novos produtos e serviços e
aumento na satisfação do cliente em
virtude de novidades lançadas. As
líderes também monitoram métricas
do processo, como quantidade e
qualidade de ideias no pipeline
e “time-to-market” (o tempo que
levam para chegar ao mercado).
Com a diversificação de carteiras de
inovação, métricas para inovações
revolucionárias e realmente radicais
devem mudar para poder refletir
novos processos e novas modalidades
de geração de valor.
O indicador de um projeto de inovação
bem-sucedido é a recuperação total do
investimento no intervalo de cinco anos e
uma taxa interna de retorno superior a 12%.
Paul Kenmir, Zurich Life
39
Conclusões e
principais ideias
Nosso estudo vem comprovar o enorme crescimento
na importância da inovação e na escala dos
benefícios dela decorrentes.
Empresas acomodadas com seus recursos atuais de
inovação ou incapazes de adotar novos modelos na
hora de inovar correm o risco de serem desbancadas
por adversárias mais inovadoras. Explorar essa
oportunidade envolve escolhas difíceis: onde
investir, que talentos promover a postos de
liderança, que modelos operacionais adotar para
garantir o máximo crescimento.
40
Empresas acomodadas com seus recursos atuais de inovação
ou incapazes de adotar novos modelos na hora de inovar
correm o risco de serem desbancadas por adversárias mais
inovadoras.
Fechamos este relatório com sete
perguntas fundamentais que todo
executivo deve se fazer sobre o
negócio que dirige e seu papel
em apoiar iniciativas de inovação
empreendidas nessa organização.
1.Você vem dando atenção
suficiente à inovação? A
inovação está rapidamente
escalando a lista de prioridades
de empresas, tornando-se uma
necessidade competitiva e o
principal motor do crescimento.
Qual foi a última vez em que seu
conselho gestor discutiu
a inovação?
2.Você tem uma estratégia de
inovação? A inovação deve
ser pensada como um processo
passível de ser disciplinado. Uma
estratégia coerente de inovação
alinha todos os elementos de uma
organização com as metas maiores
da empresa. Você sabe como sua
empresa vai usar a inovação para
acelerar o crescimento?
3.Você tem o portfólio de
inovação certo? O mix da
inovação está evoluindo.
Hoje, essa carteira inclui uma
proporção maior de inovações
revolucionárias e radicais, nem
sempre ligadas a produtos. Além
disso, há uma gama muito maior
de áreas nas quais inovar. Seu
portfólio é equilibrado? Recursos
e investimentos de inovação estão
sendo priorizados para que áreas?
5.Inovação é parte indissociável
da mentalidade executiva e
organizacional? Eficiência
operacional e métricas de
inovação são abordadas em
toda reunião da administração?
Recursos, investimentos,
processos, organização e
governança são suficientes para
garantir que a inovação tenha
espaço para vicejar?
6.Você sabe explorar e identificar
inovações realmente
expressivas, capazes de alçar o
crescimento a níveis inéditos?
Seu pessoal tem incentivos
para realizar essa exploração?
Processos de inovação utilizam
práticas superiores para promover
a prototipagem rápida, a
exploração e o aprendizado?
7.Você obstrui ou facilita
a inovação? Executivos
confortáveis demais com a ordem
estabelecida são um dos maiores
entraves a inovações de vulto. Sua
empresa conta com mecanismos
para comercializar as inovações
que produz na escala necessária?
A última perna desse processo —
reverter uma inovação em
crescimento expressivo da
receita — em geral é a mais difícil.
4.Qual seu horizonte na inovação?
Empresas focadas demais no
curto prazo nunca questionam
o raciocínio vigente. Já as que
olham só para o futuro acabam
negligenciando os resultados
no presente. É preciso ter uma
perspectiva equilibrada. Enquanto
toca as operações de hoje você está
criando o negócio de amanhã?
41
Quer saber mais?
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pelo usuário ou qualquer outra pessoa,
ou por qualquer decisão tomada com
base nessas informações.
Apêndice:
metodologia
Aos 1.757 executivos que
participaram do estudo,
gostaríamos de deixar nossos
sinceros agradecimentos.
Nossa pesquisa quantitativa e
qualitativa foi realizada entr
e executivos em cargos de diretoria
ou equivalente responsáveis pela
inovação em suas respectivas
empresas. Neste contexto, a inovação
abrangia produtos, serviços, modelos
de negócio e experiência do cliente.
Dos entrevistados, 20% eram de
empresas com faturamento de
US$ 1 bilhão ou mais. As entrevistas
foram realizadas pela PwC e a
Meridian West.
Para os fins de nossa análise,
identificamos, entre a amostra total
de 1.757 empresas, as 20% mais
inovadoras (359 empresas) e as 20%
menos inovadoras (395 empresas).
Isso nos permitiu comparar e
contrastar suas características
e experiências relativas. Essas
empresas foram classificadas com
base em um balanced scorecard
montado a partir de respostas dadas
nas seis áreas seguintes, todas
exploradas no estudo:
• Importância da inovação para a
empresa segundo o entrevistado;
• Apetite para a inovação (numa
escala de “lanterninha da
inovação” a “pioneira
da inovação”);
• Porcentagem da receita anual
proveniente de importantes
produtos ou serviços lançados
no ano anterior;
• Porcentagem da receita anual
gasta em inovação;
• Porcentagem de produtos e
serviços desenvolvidos junto
com parceiros externos;
• Projeção de crescimento da receita
para os próximos cinco anos.
Em cada um dos seis atributos, cada
empresa recebeu uma pontuação
entre 1 e 5. As 20% mais inovadoras
somaram 23 pontos ou mais de um
total possível de 30; já as 20% menos
inovadoras chegaram a um total de
entre 7 e 15 (também de 30).
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Inovação revolucionária e crescimento

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