Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas

Transcrição

EQUABENCH—Benchmarking European Excellence
Aprendizagem, Melhoria e
Inovação Contínuas
Guia de Práticas Inovadoras
ENTIDADES PARCEIRAS
LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE INNOVATIVE PRACTICE GUIDE
Centro Studi Opera Don Calabria (Centro
Studi)
The Cedar Foundation (Cedar)
31 Ulsterville Avenue
Belfast BT9 7AS
Irlanda do Norte
Telefone: +44 289 0666 188
Sítio na Internet: www.cedar-foundation.org
Contacto: Stella Maguire, Responsável de
Desenvolvimento Organizacional e de
Serviços
Correio electrónico:
[email protected]
Viale Don Calabria 13
Cap 44100
Comune Ferrara
Província Ferrara—Itália
Telefone: +39 053 274 1515
Sítio na Internet: www.centrodoncalabria.it
Contacto: Giuseppe Sarti, Coordenador
Correio electrónico: [email protected]
European Platform for Rehabilitation (EPR)
Pluryn Arbeid (Pluryn)
15, Rue de Spa
1000 Bruxelas
Bélgica
Telefone: +32 273 65 444
Sítio na Internet: www.epr.eu
Contacto: Simona Giarratano, Coordenador
EQUASS
[email protected]
Nijmeegsebaan 9
6561 KE Groesbeek
Holanda
Telefone: +316 109 149 30
Sítio na Internet: www.pluryn.nl
Contacto: Birgit Grimbergen, Responsável
pela Qualidade
Josefsheim gGmbH (Josefsheim)
Centro de Reabilitação Profissional de
Gaia (CRPG)
Heinrich-Sommer-Straße 13
59939 Olsberg
Alemanha
Telefone: +49 (0) 296 280 0469
Sítio na Internet: www.josefsheim-bigge.de
Contacto: Martin Künemund, Gestor de
Projecto de Desenvolvimento Organizacional
[email protected]
Avenida João Paulo II,
4410-406 Arcozelo VNG
Portugal
Telefone: +351 227 537 705
Sítio na web: www.crpg.pt
Contacto: António Rilho, Responsável pelo
Planeamento e Desenvolvimento do
Desempenho Organizacional
National Learning Network (NLN)
University Rehabilitation Institute
Republic of Slovenia (URI)
Roslyn Park
Sandymount
Dublin 4
Irlanda
Telefone: +353 120 57 276
Sítio na Internet: www.rehab.ie
Contacto: David Muldoon, Responsável Acreditação, Normas e Serviços de Suporte
Acreditação, Normas e Serviços de Suporte
Linhartova 51,
1000 Ljubljana
Eslovénia
Telefone: +386 147 58 176
Sítio na Internet: www.ir-rs.si
Contacto: Jurij Svajger, Director do Hospital
de Reabilitação Física
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EQUABENCH— BENCHMARKING EUROPEAN EXCELLENCE
Introdução
Em Outubro de 2008, o projecto EQUABENCH juntou oito organizações de ensino e formação
profissional com experiência significativa em termos de inovação e melhoria contínua. As
organizações parceiras provenientes da Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Irlanda, Irlanda do
Norte, Itália, Países Baixos e Portugal empreenderam um programa de trabalho de dois anos,
durante o qual partilharam, no âmbito de workshops, actividades de benchmarking e eventos
de disseminação, experiências e boas práticas.
O presente Guia de Práticas Inovadoras foi produzido pela rede EQUABENCH ao abrigo de
um projecto financiado pelo programa Leonardo da Vinci e que decorreu entre 2008 e 2010. O
Guia explora as práticas inovadoras utilizadas por várias organizações de ensino e formação
profissional em toda a Europa a propósito do Conceito Fundamental da Excelência (EFQM) –
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas.
Os títulos dos Guias são os seguintes:
Liderança e Constância de Propósitos
Gestão por Processos e Factos
Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas
Focalização no Cliente
Orientação para os Resultados
Os Guias contêm:
1. Uma visão geral das etapas que as organizações de ensino e formação profissional
devem seguir na aplicação das práticas inovadoras.
2. Um apêndice composto por estudos de caso, apresentados pelas organizações de
ensino e formação profissional que contribuíram para os Guias de Práticas
Inovadoras.
Pode ser efectuado o download gratuito dos guias através do sítio da Internet das entidades
parceiras ou acedendo ainda aos seguintes endereços:
http://equabench.epr.eu
www.adam-europe.eu/adam/homepage
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GUIA DE PRÁTICAS INOVADORAS APRENDIZAGEM, MELHORIA E INOVAÇÃO CONTÍNUAS
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas - O
Conceito Fundamental da Excelência da EFQM
O Conceito
A excelência desafia as práticas instituídas e provoca mudanças utilizando a aprendizagem
para desencadear a inovação e oportunidades de melhoria.
Como o Conceito é posto em Prática
As organizações de excelência estão em constante aprendizagem, decorrente das suas
próprias actividades e desempenho e das actividades e desempenho dos outros, efectuando
actividades de benchmarking criteriosas, tanto a nível interno como externo. Recolhem e
partilham o conhecimento dos seus colaboradores de modo a maximizarem a aprendizagem
em toda a organização. Existe uma boa receptividade em aceitar e utilizar ideias de todas as
partes interessadas. As pessoas são encorajadas a pensar que existe vida para além das
actividades e capacidades diárias. São cautelosas no sentido de preservar as suas
propriedades intelectuais e de as explorar por questões comerciais, sempre que necessário.
As pessoas desafiam constantemente as práticas instituídas e procuram oportunidades de
melhoria continua e inovação que acrescentem valor.
Os Benefícios
Maior criação de valor.
Maior eficácia e eficiência.
Aumento da competitividade.
Produtos e serviços inovadores.
Recolha e partilha de conhecimentos.
Agilidade organizacional.
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As Etapas
A implementação dos pontos principais do Conceito Fundamental da Excelência da EFQM
nas organizações de ensino e formação profissional é explorada nos estudos de caso
apresentados no apêndice dos Guias de Práticas Inovadoras do projecto EQUABENCH.
Embora sejam destacadas um conjunto de abordagens e técnicas inovadoras relativas a cada
Conceito Fundamental, existem medidas práticas comuns que têm de ser implementadas
pelas organizações que pretendam melhorar qualquer parte da sua actividade.
Cada Guia estrutura a informação e os conselhos a serem transmitidos às organizações de
ensino e formação profissional com base nestas medidas do Conceito Fundamental em
análise.
As etapas foram concebidas de modo a auxiliar as organizações de ensino e formação
profissional a melhor adaptarem os princípios do ciclo de melhoria continua da EFQM ao seu
contexto, conforme apresentado abaixo:
Aprendizagem, melhoria e
inovação continuas
Visão
Valores
Missão
Objectivos
Indicadores de
desenvolvimento
Feedback das
partes interessadas
Resultados
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Medidas Práticas para Facilitar uma
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Continuas
Visão e Valores
O Conceito Fundamental da Excelência da EFQM considera que a excelência em
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas desafia as práticas instituídas e provoca
mudanças ao utilizar a aprendizagem para criar oportunidades de inovação e melhoria.
As organizações de ensino e formação profissional que procurem atingir a excelência têm de
ter uma visão clara do modo como irão gerir a melhoria contínua através de um processo de
revisões cíclicas. Todos os sistemas de gestão da qualidade relacionados com melhoria têm
como base um ciclo de revisão. Por exemplo, o Modelo de Excelência da EFQM incide sobre
o sistema RADAR enquanto que outros baseiam a sua abordagem nos sistemas Deming
Wheel ou no Ciclo de Shewhart PLANEAR-FAZER-VERIFICAR-AGIR (PDCA).
Contudo, não haverá lugar para a melhoria continua, aprendizagem e inovação se a
organização não tiver abertura cultural para aceitar que é necessário mudar. Tal tem de se
reflectir nas atitudes e noção de valor dos colaboradores da organização. Como o Conceito
Fundamental da Excelência refere: ―as pessoas desafiam constantemente as práticas
instituídas e procuram oportunidades de melhoria contínua, e inovação que acrescentem
valor‖.
Por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras - Orientação para os Resultados, a Josefsheim
descreve o modo como a sua Matriz de Objectivos (a principal ferramenta utilizada para o
planeamento e controlo organizacional) flui de forma contínua devido às influências internas e
externas. A Matriz de Objectivos, utilizada em conjunto com o Ciclo PDCA, suporta a
abordagem da Josefsheim à aprendizagem contínua e inovação.
No Guia Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas, a Cedar descreve o modo como
aplica a certificação Investors in People (IiP) para promover uma cultura de melhoria contínua.
Dois dos indicadores IiP são de particular relevância:
A estratégia para melhorar o desempenho da organização está claramente definida e
é compreendida.
Os colaboradores estão envolvidos na melhoria contínua.
Missão
Para uma organização de ensino e formação profissional, a missão, em termos de
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas, deve ser a de introduzir um conjunto sólido
de mecanismos que reportem a mudança e conduzam à acção. Tal como o Conceito
Fundamental estipula: ―as organizações de excelência aprendem a partir das suas próprias
actividades e desempenho e das actividades e desempenho dos outros‖. Por conseguinte, os
mecanismos têm de permitir que as organizações identifiquem a necessidade de melhorar ou
a oportunidade para inovar e potenciar a actividade que lhes está associada.
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A organização de ensino e formação profissional pode escolher de entre um conjunto de
sistemas de gestão de qualidade disponíveis na Europa, por exemplo, EFQM, EQUASS e ISO
9001:2008, para dinamizar a Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas. Em alternativa,
podem optar por aplicar os princípios desses sistemas, personalizando-os de modo a
satisfazerem as necessidades da organização. Qualquer que seja o mecanismo escolhido, é
fundamental definir uma abordagem e pô-la em prática.
Por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras - Gestão por Processos e Factos, o URI
descreve o modo como aplica a norma ISO 9001 de garantia da qualidade para melhorar, de
forma contínua, o seu serviço de reabilitação profissional. Os indicadores da qualidade
internos fornecem os dados sobre o planeamento e as tomadas de decisão em 3 níveis:
Individual, de Processo e de Impacto.
De igual modo, no Guia Liderança e Constância de Propósitos, a NLN descreve a sua
abordagem da implementação de resultados chave de desempenho como meio de promover
a melhoria contínua e ir ao encontro dos requisitos do Modelo de Excelência da EFQM.
Objectivos
A percepção clara da visão, dos valores e da missão permite que a organização trace uma
abordagem mais abrangente da aprendizagem, melhoria e inovação contínuas. Contudo, é
importante planear, desenvolver e converter as abordagens em acções e tarefas práticas. A
melhor forma de gerir estas actividades é através dos objectivos.
Na prática, as organizações de ensino e formação profissional têm normalmente de
implementar um conjunto de mecanismos para concretizar a abordagem sólida da
aprendizagem, melhoria e inovação contínuas. O Conceito Fundamental faz referência
expressa à necessidade de se recolher e partilhar o conhecimento e de pôr em prática
actividades de benchmarking a nível interno e externo.
Por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras - Desenvolvimento e Envolvimento das
Pessoas, a Pluryn descreve a forma como retém o conhecimento pericial dos seus
colaboradores e clientes. A Pluryn acredita que os seus colaboradores têm conhecimentos
periciais não revelados, obtidos a partir da experiência e aprendizagem. A organização utiliza
3 ferramentas para permitir que as pessoas acedam a este conhecimento e aprendam umas
com as outras.
No mesmo Guia, a Josefsheim descreve o Prémio de Inovação que instituíram, que visa
promover a inovação dos colaboradores e clientes fora das actividades diárias, e a Cedar
descreve o seu esquema de atribuição anual de prémios, que premeia os indivíduos ou as
equipas de colaboradores com ideias sobre melhorias.
Os estudos de caso neste Guia descrevem em detalhe as abordagens de benchmarking
empreendidas por cada entidade parceira do EQUABENCH para importar uma prática
inovadora.
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Indicadores do Desempenho e Feedback das Partes Interessadas
Os indicadores de desempenho e o feedback das partes interessadas fazem parte integrante
da aprendizagem, melhoria e inovação contínuas. Para além de actividades de benchmarking,
pesquisa de mercado, feedback externo e novas aprendizagens, os indicadores do
desempenho e o feedback das partes interessadas são os principais estímulos para a
mudança.
Indicadores do Desempenho
Estes indicadores são mensuráveis, podendo ser um meio de suporte a ser utilizado ao longo
de um percurso acordado, permitindo identificar o grau de sucesso da organização na
prossecução dos objectivos e resultados propostos. Os indicadores do desempenho devem
estar perfeitamente alinhados com os objectivos e podem, aliás, fornecer o elemento
‗mensurável‘ do SMART (acrónimo, em inglês, para Específicos, Mensuráveis, Atingíveis,
Realistas/Relevantes e Limitados no Tempo).
Em relação à Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas, os indicadores do desempenho
podem ser utilizados de duas formas. Primeiro, como meio de identificar a necessidade de
melhoria, aprendizagem ou inovação; segundo, como meio de rastrear o impacto da melhoria,
aprendizagem ou inovação.
Por exemplo:
No Guia de Práticas Inovadoras - Liderança e Constância de Propósitos, a Cedar cita
5 estímulos principais para a mudança, um dos quais é Desempenho abaixo da Meta.
No Guia de Práticas Inovadoras - Orientação para os Resultados, o Centro Studi
descreve o desenvolvimento de um projecto de auto-ajuda inovador que visa
melhorar o desempenho da organização no que respeita à colocação no mercado de
trabalho de pessoas com doenças psiquiátricas. Verificou-se a presença de
indicadores do desempenho claros para rastrear o impacto do projecto.
Feedback das Partes Interessadas
De acordo com o Conceito Fundamental da Excelência, as organizações de excelência estão
receptivas à aceitação e utilização de ideias de todas as partes interessadas. Regra geral, as
organizações de ensino e formação profissional são formadas por um grupo complexo de
partes interessadas, a partir do qual se obtém um imenso volume de feedback sobre
aprendizagem, melhoria e inovação contínuas.
Contudo, os líderes das organizações de ensino e formação profissional podem ter de
estabelecer prioridades e avaliar as opiniões das partes interessadas, sobretudo quando estas
entram em conflito, i.e., a opinião de um comprador versus a opinião de um cliente. A melhor
forma de o conseguir é no contexto da visão, missão e dos valores da organização.
As entidades parceiras do EQUABENCH utilizam uma série de mecanismos para assegurar o
feedback dos clientes, muitos dos quais se encontram descritos nos exemplos de estudos de
caso em anexo a cada Guia de Práticas Inovadoras.
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Contudo, não basta assegurar o feedback das partes interessadas sem o utilizar para futuras
acções. Por exemplo, a NLN utiliza o feedback das partes interessadas (inquéritos aos
colaboradores, grupo de trabalho representativo e grupos-alvo) para desenvolver o Processo
de Revisão do Desenvolvimento dos Colaboradores. Esta abordagem encontra-se descrita no
Guia de Práticas Inovadoras - Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas.
De igual modo, no Guia Focalização no Cliente, o CRPG descreve como as necessidades das
partes interessadas (colaboradores e clientes) serviram de base ao desenvolvimento do
Programa de Reabilitação Neuropsicológica e Plano Individual de Reabilitação.
Resultados
As organizações devem garantir que os resultados qualitativos e quantitativos sejam
comparados utilizando mecanismos robustos que permitam determinar se os indicadores do
desempenho foram alcançados. Deve, então, efectuar-se uma análise de modo a avaliar se a
intervenção teve o impacto pretendido.
As organizações de ensino e formação profissional que efectivamente abordem a
Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas poderão obter os seguintes resultados:
Criação de valor melhorada, por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras Orientação para os Resultados, o CRPG descreve como acrescentou valor aos seus
programas, medindo melhor os indicadores gerais das intervenções através da
aplicação do Modelo de Qualidade de Vida.
Eficácia e eficiência melhoradas, por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras Orientação para os Resultados, o URI descreve como valorizaram os Resultados de
Reabilitação Profissional introduzindo a abordagem da gestão de caso.
Aumento da competitividade, por exemplo, tanto a Cedar como o Centro Studi
descrevem as qualidades do Balanced Scorecard no Guia de Práticas Inovadoras Orientação para os Resultados.
Produtos e serviços inovadores, por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras Focalização no Cliente, o CRPG descreve a introdução de 3 aspectos inovadores no
seu programa de Reabilitação Neuropsicológica após um estudo retrospectivo que
avaliou 5 anos de actividade.
Recolha e partilha de conhecimentos, por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras Gestão por Processos e Factos, a Josefsheim descreve o papel da Intranet na gestão
eficaz do conhecimento após um projecto recente de melhoria.
Agilidade organizacional, por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras - Liderança e
Constância de Propósitos, tanto a Cedar como a Josefsheim descrevem as suas
abordagens da gestão da mudança, revelando a sua agilidade e capacidade de reagir
rapidamente às oportunidades de melhoria e inovação.
Validação e reconhecimento externo, por exemplo, no Guia de Práticas Inovadoras Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas, a NLN descreve o modo como a
introdução, a nível interno, do Processo de Revisão do Desenvolvimento dos
Colaboradores contribuiu para que a organização merecesse a distinção Excellence
through People.
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A organização poderá considerar que a aprendizagem, melhoria e inovação contínuas é mais
exigente no início do percurso da qualidade. Contudo, à medida que o seu compromisso com
a excelência progride, o tempo investido trará recompensas, não apenas em termos de
melhorias introduzidas nos serviços prestados mas também nas lições aprendidas, nas
abordagens desenvolvidas e na cultura assimilada.
Para as organizações que trabalhem no domínio do ensino e formação profissional, a
aprendizagem, melhoria e inovação contínuas são elementos essenciais para garantir a
longevidade e sustentabilidade. De igual modo, quanto mais a organização praticar a melhoria
contínua, mais fácil será o processo, uma vez que já se adoptaram técnicas apropriadas e
existe uma cultura assimilada.
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Apêndice - Estudos de Caso
Introdução
Uma das partes nucleares do projecto EQUABENCH consistiu na transferência de inovação
de um membro da rede para outro. Assim, sete entidades parceiras de ensino e formação
profissional tiveram de importar, no mínimo, uma prática inovadora como parte do seu
projecto. Os estudos de caso que se seguem descrevem a importação de cinco práticas por
parte de sete entidades parceiras. As práticas descritas são exportadas por quatro membros
da Rede EQUABENCH: Pluryn Arbeid, Josefsheim gGmbH, Centro de Reabilitação
Profissional de Gaia e Cedar Foundation.
Duas entidades parceiras do EQUABENCH optaram por importar duas práticas inovadoras: a
Cedar e a NLN; as restantes cinco optaram por importar apenas uma prática, mas com
indicações de que possivelmente iriam importar mais práticas mesmo após o tempo de vida
do projecto. Por exemplo, o URI tenciona importar tanto o modelo Vrij Baan da Pluryn como a
ferramenta de Medição dos Impactos da Qualidade de Vida do CRPG. O quadro seguinte
mostra a transferência através da importação e exportação de práticas no âmbito da parceria
EQUABENCH. Foi pedido a cada entidade parceira para apresentar um relatório que
explicasse o processo de importação de práticas inovadoras, incluindo o trabalho efectuado e
o progresso alcançado. Os relatórios remetem para as etapas práticas de Aprendizagem,
Melhoria e Inovação Contínuas descritas na secção anterior.
Exportado de
Prática
Importado Por
Pluryn
À Descoberta da Liderança
Cedar
Pluryn
Ferramenta de Empoderamento
VrijBaan e Request
Josefsheim Bigge
CRPG
Josefsheim Bigge
Gestão do Conhecimento / Desenvolvimento
do sítio na Internet
Cedar
CRPG
Medição do Impacto da Qualidade de Vida
Centro Studi
NLN
Cedar
Balanced Scorecards
Pluryn
URI
NLN
Visão e Valores
Missão
Objectivos
Indicadores do Desempenho/
Feedback das partes
interessadas
Resultados
Melhoria Contínua,
Aprendizagem e Inovação
Qual foi a necessidade? Qual o motivo para se importar a prática?
Que prática foi importada?
Como se importou a prática?
Como medir o sucesso? Quais os dados de referência disponíveis?
Como medir o impacto?
Quais a lições a retirar?
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1. Importação, pela Cedar, do programa À
Descoberta da Liderança, pela Pluryn Foundation
Entidade parceira importadora
Cedar
Entidade parceira exportadora
Pluryn
Resumo da Prática Inovadora Importada:
O que está a ser importado?
Porque está a ser importado?
A Cedar decidiu importar o Programa À Descoberta da Liderança, da Pluryn, adaptado e
aplicado de modo a satisfazer as necessidades específicas da organização relacionadas com
um anunciado programa de Formação para o cargo de Vice-Director. O programa À
Descoberta da Liderança encontra-se descrito no Guia de Práticas Inovadoras - Liderança e
Constância de Propósitos.
A Cedar necessitava deste programa para fornecer a um número cada vez maior de ViceDirectores as competências e conhecimentos para desempenharem o seu papel de forma
eficaz. Esta necessidade foi identificada internamente através de uma avaliação, e
externamente através da Revisão de Gestão ISO. Os aspectos chave da abordagem da
Pluryn que interessaram à Cedar foram os seguintes:
O programa permite uma abordagem mais unificadora. A Pluryn desenvolveu o
programa em parte para responder aos desafios de agregar um conjunto de
organizações num todo, após uma série de fusões. Embora a Cedar não esteja
actualmente nesta situação, a organização na altura possuía uma série de serviços
diferentes que beneficiariam de uma abordagem mais unificadora.
As oportunidades de fertilização cruzada entre os participantes do programa. A Cedar
valoriza o impacto da aprendizagem e apoio mútuos, mas reconhece que houve
oportunidades limitadas para os Vice-Directores se reunirem com vista ao reforço da
coesão.
O modo como a Pluryn tinha incorporado os seus valores organizacionais na
formação.
A abordagem e foco no cliente.
O compromisso de se trabalhar de forma competitiva num ambiente de negócios.
Actividades de Importação
As seguintes actividades facilitam, ou irão facilitar, e apoiam a importação da prática.
A abordagem da Pluryn é partilhada através do workshop do EQUABENCH sobre
Liderança e Constância de Propósitos e de acções de acompanhamento futuras.
Aplicação da abordagem de benchmarking para satisfazer as necessidades da Cedar
e levantamento dos tópicos de aprendizagem da Pluryn face à Carta da Gestão da
Cedar.
Desenvolvimento, a nível interno, de um Programa de Formação designado por
Aprender, Liderar, Gerir, desenvolvimento de materiais didácticos e identificação de
recursos disponibilizados.
Formação-piloto dada a 13 Vice-Directores em Junho de 2010
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Desenvolvimento de questionários de avaliação para cada sessão e uma avaliação
pré- e pós-formação das necessidades dos participantes.
Comparação/análise da avaliação efectuada pela Pluryn da prática À Descoberta da
Liderança.
Avaliação abrangente do programa-piloto, incluindo a medição do impacto.
Adaptação do programa de modo a reflectir as conclusões da medição e
disseminação por toda a organização.
Medição do Impacto
Que informação de referência se encontra registada?
A avaliação da Cedar do programa Aprender, Liderar, Gerir consiste em 2 ferramentas chave:
o Questionário de Formação e a Ferramenta de Auto-Avaliação, para determinar se os
objectivos do projecto foram cumpridos. O Questionário de Formação foi aplicado após cada
sessão, focando o conteúdo da sessão, o modo como foi apresentado e o local da
apresentação, permitindo a recolha e análise dos dados comparativos.
Aprender, liderar, gerir – comparação das competências existentes pré e pós formação
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
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Situação inicial
8
9
10
11
12
13
14
Situação pós-formação
“Retirei muitos aspectos positivos do curso e aumentei a minha auto-
confiança. Um dos aspectos mais positivos teve a ver com o facto de eu fazer
parte da equipa de Vice-Directores da organização e sentir que, como grupo,
tínhamos um papel central na disseminação da visão, da missão e dos valores
da Cedar.”
Participante-piloto do programa Aprender, Liderar, Gerir
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2. Importação das ferramentas de empoderamento
VrijBaan e Request, pela Pluryn pela Josefsheim
Bigge e pelo CRPG
Entidades Parceiras Importadoras Josefsheim Bigge e CRPG
Entidades Parceiras Exportadoras Pluryn
O CRPG e a Josefsheim Bigge decidiram importar da Pluryn as ferramentas de
empoderamento VrijBaan e Request. Estas ferramentas encontram-se descritas no Guia de
Práticas Inovadoras - Focalização no Cliente. Ambas as organizações tinham razões
semelhantes para importar estas práticas: em ambas, o conceito de empoderamento
sustentava os seus valores e a sua ética organizacional; ainda assim, o feedback externo
indicava que a abordagem de ambas podia ser melhorada.
A Josefsheim Bigge emprega 760 pessoas, cada uma com uma perspectiva diferente sobre o
empoderamento. Apesar de a organização considerar que a abordagem do empoderamento
era sólida, tal não se reflectia nas avaliações pelo Sistema de Gestão da Qualidade EQUASS
Excellence, que fez recomendações para se melhorar a questão do empoderamento.
Do mesmo modo, os resultados do CRPG face ao princípio da Participação do EQUASS
Excellence foram inferiores aos de outros princípios. Além disso, a medição do impacto do
CRPG mostra que o desempenho da organização em relação à inclusão social é inferior ao de
outras áreas, tal como se pode ver no quadro abaixo.
Resultados por dimensões
100
61
64
71
71
53
67
58
51
56
59
55
59
50
0
Desenvolvimento
Personal
development
Pessoal
Well
Bem-estar
being
2005
Social
Inclusão
inclusion
social
2006
Global
Impacto
impact
Global
2007
A importação dos programas VrijBaan e Request permite que a Josefsheim e o CRPG
implementem medidas para avaliar o empoderamento dos seus clientes no início da
intervenção e que, em seguida, utilizem as ferramentas para melhorar o empoderamento
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durante a intervenção. Os colaboradores serão apoiados de modo a facilitar o
empoderamento através da importação do programa Request.
Josefsheim Bigge
As seguintes actividades facilitam, ou irão facilitar, e apoiam a importação da prática:
Reunião inicial na Josefsheim Bigge entre os intervenientes principais da Josefsheim,
da Pluryn e do REA College envolvidos na importação e exportação da prática para
avaliar a posição actual e acordar um plano de acção para as fases seguintes.
Auto-avaliação personalizada efectuada pela Josefsheim, focando os colaboradores
(cerca de 650) e os clientes (cerca de 750), para satisfazer as necessidades de todo
o grupo-alvo. Por clientes entende-se crianças, adultos, pessoas com necessidades
complexas; por colaboradores entende-se profissionais e pessoal auxiliar.
Análise da auto-avaliação efectuada pela Pluryn, resultando na elaboração de perfil
de empoderamento.
Identificação das áreas que requerem melhoramento e outras recomendações de
acção.
Concretização das acções planeadas.
CRPG
Recepção e tradução de todos os materiais, respeitando aos direitos de propriedade
intelectual da Pluryn.
Formação interna para um grupo inicial de 15 colaboradores durante 3-4 dias e, em
seguida, para um segundo grupo de 15 colaboradores.
Implementação: a primeira fase envolve o trabalho com os gestores de caso do
CRPG e técnicos de formação profissional; a segunda fase envolve a disseminação a
todos os colaboradores. Aplicação do sistema VrijBaan a cerca de 90 clientes em
formação.
Avaliação dos resultados.
Josefsheim Bigge - Está prevista uma medição a longo prazo do impacto através de uma
comparação pré/pós-importação, dois anos após a prática ter sido importada. O horizonte
temporal tem em conta a dimensão da organização e as atitudes enraizadas dos
colaboradores mais antigos. A informação de referência foi recolhida dos colaboradores e
clientes por meio de um questionário de auto-reflexão. O impacto deste exemplo específico de
importação será muito significativo se a intenção da Josefsheim de adquirir a licença dos
programas Request e Vrij Baan para a Alemanha se vier a concretizar.
CRPG - Tanto o Vrij Baan como o Request incluem uma medição inicial; o impacto da prática
importada será medido face a este termo de referência. O impacto também será medido
através de ferramentas de medição do CRPG: o Índice de Avaliação da Qualidade, o Índice de
Medição do Impacto e o Índice do Clima Organizacional. Estes índices são medidos
sistematicamente todos os anos no CRPG, e os resultados do ano anterior à importação da
prática serão utilizados como base de referência. O CRPG também tenciona desenvolver um
questionário específico para testar a relação entre clientes e profissionais.
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3. Importação de gestão do conhecimento/
desenvolvimento do sítio da Internet, da
Josefsheim Bigge para a Cedar
Entidade Parceira Importadora Cedar Entidade Parceira Exportadora Josefsheim Bigge
O sítio da Internet da Cedar encontrava-se muito ultrapassado e não satisfazia as
necessidades das partes interessadas, sobretudo dos colaboradores e clientes. A Cedar
inspirou-se na utilização, por parte da Josefsheim Bigge, da Intranet para fins de gestão
efectiva do conhecimento, da sua aplicação como fonte de informação, como ferramenta de
comunicação e recurso de serviço. A Intranet da Josefsheim foi concebida para funcionar
como um sítio na Internet de modo a promover a familiaridade e acessibilidade dos
utilizadores. A abordagem da Josefsheim encontra-se descrita no Guia de Práticas Inovadoras
- Gestão por Processos e Factos. À data da importação, a Cedar funcionava com uma Intranet
e um sítio da Internet que apresentavam várias lacunas e sobreposições, tendo optado por
aplicar os conhecimentos e técnicas da Josefsheim para melhorar o seu sítio da Internet,
tornando-o:
Um recurso optimizado para a gestão do conhecimento.
Uma base de informação mais intuitiva e abrangente para as partes interessadas.
Um recurso que permite oportunidades de trabalho social em rede para os clientes e
colaboradores.
Benchmarking inicial da abordagem da Josefsheim através de workshops da
EQUABENCH e acções de acompanhamento subsequentes.
Benchmarking adicional da Josefsheim através de reuniões programadas com a
EQUABENCH e troca de informações.
Garantia de recursos financeiros apropriados para prosseguir as actividades. A Cedar
recebeu £105.000 para financiar o projecto.
Concurso e adjudicação de contracto com um subempreiteiro.
Acordo de um plano de projecto com a duração de 20 meses.
Consulta com as principais partes interessadas na Fase 1 do projecto.
Recolha de informação de referência das principais partes interessadas através de
um inquérito online e dos grupos-alvo para o plano de projecto.
Apresentação do novo sítio da Internet dentro do prazo.
Medição do impacto através de um inquérito online e comparação com a informação
de referência.
16
A Cedar medirá o impacto do novo sítio da Internet através da avaliação das partes
interessadas. As partes interessadas terão de responder se existem melhorias ao nível de:
Acesso à informação.
Gestão do conhecimento.
Disseminação dos produtos e resultados.
Marketing dos serviços.
Os clientes terão de avaliar o sítio da Internet em termos de:
Comunicação melhorada.
Melhores oportunidades de trabalho social em rede.
Mais apoios para a inclusão económica.
Os colaboradores terão de avaliar o sítio da Internet em termos de:
Acesso melhorado à informação e conhecimento.
Informação melhorada sobre o desenvolvimento organizacional.
Comunicação inter-departamentos melhorada.
Mais ligações entre as equipas de colaboradores.
A Cedar efectuou um inquérito online a todas as partes interessadas para informar sobre o
projecto e quantificar a informação de referência para futuras comparações com os dados
extraídos da avaliação acima referida. No inquérito, as partes interessadas tinham de
especificar a frequência com que utilizavam o sítio da Internet, para que fins e para o
avaliarem segundo um conjunto de critérios específicos, cujos resultados são apresentados na
figura abaixo:
Avaliação do sítio web actual
100%
80%
52%
41%
59%
Muito bom
60%
Bom
Suficiente
40%
50%
48%
50%
52%
50%
Insuficiente
Mau
20%
0%
Foi também pedido às partes interessadas que sugerissem melhorias específicas possíveis
para o actual sítio da Internet, tendo 91% dos inquiridos apresentado uma sugestão. Por
exemplo, 30% achou que o sítio da Internet podia ter informação melhorada e personalizada;
25% achou que o sítio da Internet podia estar melhor organizado, ter um aspecto gráfico
melhorado, uma navegação facilitada e mais hiperligações. Este feedback serviu de base à
concepção do novo sítio da Internet e permitiu o trabalho da equipa de melhoria.
17
4. Importação da medição do impacto da qualidade
de vida, do CRPG para o Centro Studi e para a NLN
Entidades Parceiras Importadoras Centro Studi e NLN
Entidade Parceira Exportadora
CRPG
O Centro Studi e a NLN decidiram importar a ferramenta de medição dos impactos do CRPG
baseado no modelo de Qualidade de Vida. A metodologia mede o impacto dos serviços na
qualidade de vida dos clientes, em 3 dimensões: Desenvolvimento Pessoal, Bem-Estar e
Inclusão Social. A abordagem encontra-se descrita no Guia de Práticas Inovadoras - Orientação
para os Resultados.
Embora ambas as organizações ofereçam um conjunto holístico de serviços aos seus clientes,
e ambas estavam empenhadas na melhoria contínua, nenhuma destas dispõe de uma
ferramenta que quantifique o impacto dos seus serviços na qualidade de vida dos indivíduos.
O Centro Studi oferece um conjunto de serviços individuais e integrados aos seus clientes,
sujeitos a medição. A ferramenta de medição do impacto da Qualidade de Vida permitirá que a
organização avalie a intervenção holística disponibilizada aos clientes, e a percepção destes
quanto à sua qualidade de vida como resultado do impacto das actividades implementadas.
Na perspectiva da NLN, a ferramenta constitui um meio de certificar o valor das actividades
junto das partes interessadas e da comunidade em geral. Além disso, a preocupação dos
financiadores na Irlanda tem incidido sobre a informação qualitativa do impacto para demonstrar
a sua eficácia; a importação da ferramenta permitirá à NLN registar adequadamente estes
dados. A NLN importará e aplicará a ferramenta para medir:
O impacto geral das intervenções no formando.
Os impactos relativos nos formandos, de modo a identificar até que ponto os serviços
prestados foram beneficiados (i.e., os que beneficiam mais e os que beneficiam
menos).
A eficácia e eficiência dos serviços prestados, i.e., a relação entre os impactos da
intervenção e os recursos utilizados.
Como planear serviços eficazes que possibilitem concretizar os objectivos do
formando, os objectivos da prestação de serviço e os objectivos dos recursos.
A ferramenta do CRPG será adaptada e aplicada ao contexto local da NLN e do Centro Studi.
Por exemplo, no CRPG, a ferramenta é aplicada 1 ano após a conclusão das intervenções. Tal
não é possível no contexto da NLN. Por conseguinte, a NLN irá adaptar a ferramenta para que
esta possa ser aplicada no momento de saída. No Centro Studi, uma equipa de melhoria irá
adaptar o questionário para uma ferramenta de medição dos impactos dos serviços integrados,
e não apenas dos resultados de serviços individuais. As seguintes actividades facilitam, ou irão
facilitar, e apoiam a importação da prática.
18
Centro Studi
Benchmarking inicial com o CRPG através das redes da EQUABENCH, e contactos
subsequentes.
Tradução do questionário original do CRPG para italiano.
Adaptação do questionário ao contexto italiano/local.
Identificação dos grupos-alvo para testar o questionário e identificar os colaboradores
envolvidos.
Testar o questionário com dois grupos-alvo (Verona e Ferrara) de dez pessoas cada.
Apresentação do questionário dentro e fora da organização, como sendo uma
ferramenta inovadora.
Análise dos dados para validação interna.
Retroversão do questionário para inglês.
Validação externa pelo CRPG.
Internalização da medição dos impactos (utilização do questionário no âmbito das
actividades de formação dos centros Opera Don Calabria).
Disseminação externa (a organização propõe que o questionário seja uma ferramenta
para avaliar os projectos realizados em parceria com outras organizações).
Adopção do questionário noutros centros Opera Don Calabria que prestem serviços a
pessoas com deficiências (no mínimo em Roma e Potenza).
Adaptação do questionário para outros grupos-alvo do Opera Don Calabria (exemplo,
pessoas socialmente desfavorecidas, se aplicável).
NLN
Fase 1
Questionário do CRPG aprovado para utilização pelos formandos da NLN.
Desenvolvimento de novas perguntas sobre empregabilidade para aumentar o
Questionário do CRPG.
Questionários completados pelos 20 formandos entre Janeiro e Junho de 2010 a fim
de testar a sua usabilidade.
Esta fase foi facilitada pela:
Identificação dos três cursos de estudos empresariais em três locais.
Discussões entre Gestor de Área/Colaboradores.
Entrega dos questionários aos Gestores de Área.
Confidencialidade no preenchimento dos questionários pelos formandos antes de
deixarem o curso.
Análise dos dados introduzidos e dos resultados do estudo-piloto.
Fase 2
Estudo-piloto mais alargado envolvendo os programas de Formação Profissional.
Estudo-piloto com os formandos dos programas de Formação de Reabilitação.
Desenvolvimentos adicionais do questionário (versão de leitura fácil).
Avaliação do segundo estudo-piloto.
Esta fase será facilitada pela:
Apresentação do sistema à equipa de gestão da NLN.
Reuniões individuais com as equipas de gestão regionais.
Identificação das áreas piloto/cursos.
Adaptação do sistema pela NLN.
19
Medicação do Impacto
Centro Studi
O impacto da prática importada será medido em 3 níveis: o impacto para os clientes, para os
colaboradores e para a organização.
Os objectivos do impacto nos clientes são os seguintes:
melhorar a sua capacidade de análise, de auto-avaliação e de auto-determinação.
melhorar a sua participação e envolvimento na avaliação do resultado.
aumentar as hipóteses de impacto nas decisões e escolhas do Centro.
O objectivo quantitativo é chegar até aos 100 clientes em 2010 e, em termos de capacidade
total, até 200 clientes por ano em 4 centros Opera Don Calabria.
Para os colaboradores, a importação da prática permitirá:
uma percepção mais clara dos critérios que têm de ser considerados como valores
para as pessoas a quem são prestados cuidados.
aquisição de uma cultura de avaliação e medição para apoiar a formação contínua.
Em termos de números, o objectivo é envolver 10 operadores em 2010 e, em termos de
capacidade total, no mínimo 20 operadores em 4 centros Opera Don Calabria.
O impacto na organização consiste em:
alargar a prática para além da medição do grau de satisfação em relação a um único
serviço, analisando aspectos gerais da qualidade de vida, mesmo em termos de
equilíbrio social (impacto na Comunidade/Sociedade).
implementar as escolhas organizacionais e estratégicas com base nas avaliações das
respostas aos critérios partilhados, mesmo do ponto de vista dos clientes.
melhorar a cultura da qualidade transversal a todos os serviços, alicerçada numa
linguagem comum.
Será efectuada uma pré- e pós-medição do impacto. O impacto na actividade diária dos
colaboradores será medido por uma revisão anual (envolvendo os próprios colaboradores) em
4 centros Opera Don Calabria, em Ferrara, Verona, Roma e Potenza.
NLN
A NLN avaliará o estudo-piloto para determinar se este cumpre os objectivos. Esta avaliação
será feita com base numa comparação com algumas informações de referência resultantes de
anteriores questionários à saída e estudos de acompanhamento.
A medição incluirá uma avaliação dos resultados para se determinar o impacto que a
abordagem multidisciplinar da equipa tem na qualidade de vida do formando; informação de
referência disponível a partir dos dados do Plano de Acção Individual; e a reacção do
formando e dos colaboradores ao questionário.
20
5. Importação da metodologia de Balanced
Scorecard, da Cedar para a Pluryn, para o URI e
para a NLN
Entidades Parceiras Importadoras
Entidade Parceira Exportadora
NLN, URI e Pluryn
Cedar
A Cedar tem utilizado os Balanced Scorecards há quase 2 décadas como ferramentas de :
Planeamento do negócio.
Comunicação.
Medição e Gestão.
Os Scorecards são disseminados em cascata por toda a organização e a informação é
agregada a partir de todos os níveis. A aplicação dos Balanced Scorecards pela Cedar
encontra-se descrita em dois dos Guias de Práticas Inovadoras - Gestão por Processos e
Factos e Orientação para os Resultados.
A NLN e a Pluryn já utilizam os Balanced Scorecards nas suas organizações mas não são
totalmente aproveitados. O sistema de scorecard da Pluryn não é visto como uma ferramenta
de planeamento do negócio nem como uma ferramenta de comunicação; os departamentos
da Pluryn não as utilizam para as medições diárias nem para a gestão. O sistema de
scorecard da NLN não possibilita a revisão rápida dos resultados chave do desempenho.
O URI decidiu importar a metodologia dos Balanced Scorecard para conferir algum equilíbrio
ao impacto medido, reforçar a eficiência e eficácia da gestão e permitir uma abordagem mais
unificadora dos indicadores de gestão. A abordagem da Cedar também interessou ao URI
devido às relações entre o scorecard e as normas ISO 9001:2008.
Cada uma das organizações tinha objectivos / motivos claros para importar a prática.
URI
O Centro de Reabilitação Profissional do URI pretende melhorar as suas estratégias de
gestão através da utilização dos Balanced Scorecards para:
Formular objectivos a longo prazo.
Transformar objectivos a longo prazo em objectivos e acções a curto prazo.
Rever/reorganizar os indicadores de qualidade existentes e desenvolver novos
indicadores de qualidade.
Organizar indicadores de qualidade nas seguintes áreas: (1) Financeira, (2) Cliente
(3) Processos internos (4) Aprendizagem e crescimento organizacional.
Disseminar as estratégias de gestão a todos os níveis e locais através do sistema em
cascata e por agregação.
21
NLN
Um foco mais acentuado nos impactos requer um sistema de revisão reforçado. O reforço do
actual sistema de revisão e planeamento da NLN implicará a introdução de:
Um leque mais alargado de metas.
Uma revisão trimestral dos resultados face às metas dos resultados chave do
desempenho, utilizando o sistema de semáforos.
Relatórios trimestrais face às metas dos resultados chave do desempenho.
Pluryn
Ao renovar os seus Balanced Scorecards (tanto os de indicadores como os de abordagem), a
Pluryn pretende valorizá-los e torná-los mais eficazes. O objectivo é estabelecer um scorecard
que seja:
Uma ferramenta que ajude a medir e alterar a política sempre que necessário
(acções preventivas e correctivas), semelhante a um painel de instrumentos que
permita uma visão geral rápida e que ajude a organização a ser pró-activa.
Uma ferramenta que reúna a informação mais importante.
Uma ferramenta que seja fácil de preencher.
Uma forma de comunicar com todos os colaboradores sobre o desempenho de um
modo mais estruturado.
Uma ferramenta cuja informação seja disponibilizada da base para o topo e do topo
para a base.
Uma ferramenta que faça com que a organização seja mais focada.
Palavras-chave para a Pluryn: Cascata e Agregação.
Cada uma das organizações importadoras realiza/realizará uma série de actividades
adaptadas de modo a satisfazer as necessidades e o contexto das suas organizações.
URI
Benchmarking inicial através dos workshops do EQUABENCH e contactos
subsequentes.
Adopção e aprovação do conceito pelas chefias da organização.
Utilização do Balanced Scorecard pelo novo Director do Centro de Reabilitação
Profissional.
Realização de uma revisão da literatura sobre a Implementação Prática de Balanced
Scorecards e de uma análise das principais questões que possam surgir.
Realização de trabalhos preparatórios importantes com os colaboradores e a gestão
para facilitar a importação.
Oferta de formação/coaching sobre o modelo.
Acordo sobre os 4 vectores a serem utilizados e respectivos conteúdos, incluindo
indicadores e medidas.
Acesso ao know-how e orientações da Cedar em reunião com os colaboradores e
gestores para transmitir a informação e a formação.
Implementação do Balanced Scorecard ao Centro de Reabilitação Profissional, tendo
em consideração as conclusões da pesquisa e os estudos de caso (exemplo, Guia de
Orientação para o Sucesso - Orchardville Society). A implementação basear-se-á no
22
reforço de uma ferramenta já existente – a Tabela de Indicadores do Centro de
Reabilitação Profissional.
NLN
Partilha inicial através de workshops EQUABENCH e subsequentes visitas de
acompanhamento.
Adaptação do sistema de semáforos da Cedar para a estrutura da NLN.
Introdução do sistema na gestão e conclusão do primeiro relatório trimestral.
Aprovação do sistema pela gestão de topo.
Comunicação e aprovação pelos gestores individuais.
Desenvolvimento de documentos pró-forma e materiais.
Desenvolvimentos adicionais de sistemas de gestão das tecnologias de informação.
Melhoria na celeridade dos reportes.
Melhoria do reconhecimento do sistema em toda a organização.
Melhorar ainda mais a velocidade e eficiência da gestão de informação.
Pluryn
Benchmarking inicial através de workshops do EQUABENCH e acções de
acompanhamento subsequentes.
Definição dos dados de que a Pluryn necessita para a medição e gestão - da
responsabilidade de um grupo-alvo de colaboradores. Estes dados têm de estar
facilmente disponíveis, tal como num painel de instrumentos.
Comunicação por parte de um especialista da Cedar Foundation à equipa de gestão
da Pluryn, num seminário com a duração de meio dia, abrangendo os seguintes
tópicos:
1. O conteúdo do Balanced Scorecard na Cedar (que indicadores são utilizados,
como e porque são escolhidos, como são medidos, se existe um ou mais
Balanced Scorecards, em que medida são diferentes).
2. O modo como o Balanced Scorecard é utilizado na Cedar (Cascata e
Agregação), o modo como as equipas são envolvidas nos Balanced
Scorecards, a forma como os resultados são comunicados às equipas.
3. O modo como o Balanced Scorecard é utilizado pela gestão (a utilização dos
indicadores, como reagem ao sistema de semáforos, o modo como o Balanced
Scorecard está ligado ao ciclo de planeamento e controlo).
Alterações aos objectivos e indicadores no Scorecard da Pluryn por colaboradores
chave que utilizem o método Delphi. Este processo será concluído antes do início do
ciclo de planeamento e controlo seguinte: 1-1-2011.
Melhoria da ligação com o planeamento anual, convertendo os objectivos do plano
anual em indicadores. Esta operação será concluída pela equipa de gestão, apoiada
pelos colaboradores depois de concluírem os planos para 2011.
Desenvolvimento de um Scorecard pró-forma em Excel (2 Scorecards diferentes para
2 partes da organização), da responsabilidade do departamento de apoio à gestão.
Disseminação do Scorecard em toda a organização através de reuniões com a
equipa de gestão, no primeiro trimestre de 2011.
Recolha e comparação de dados para o novo Scorecard, da responsabilidade do
Departamento de apoio à gestão, no final do primeiro trimestre de 2011.
23
Que informação de referência está registada?
Cada organização dispõe de um conjunto específico de critérios segundo os quais a prática
importada será medida.
URI
Melhoria da gestão dos indicadores da qualidade do Centro de Reabilitação
Profissional - este critério será evidente na abrangência dos indicadores, no sentido
de domínio e participação dos colaboradores na definição de indicadores, na medição
e reporte dos impactos da Reabilitação Profissional.
Maior focalização no cliente no processo e na medição do impacto - introdução
da medição do impacto da Reabilitação Profissional na percepção da qualidade de
vida do cliente (importado do CRPG), empoderamento (método Vrij Baan – importado
da Pluryn) e utilização sistemática das ferramentas existentes, medição do
funcionamento do trabalho (escala de avaliação dos problemas dos colaboradores e
auto-avaliação do comportamento no trabalho).
Evidências mais consistentes de orientação para os resultados e melhoria
contínua – inclui os resultados em termos de impactos da reabilitação e cooperação
com os empregadores. Estas evidências colocam o URI numa posição mais
vantajosa para negociar com os financiadores o nível e a extensão da prestação de
serviços.
NLN
A NLN medirá o impacto através da revisão da gestão e da adaptação do sistema de
planeamento. A informação de referência para fins comparativos está disponível nos actuais
sistemas de planeamento e revisão e de impactos. Específicamente, o impacto será avaliado
em termos de:
Capacidade reforçada da NLN para responder a um contexto de mudança.
Qualidade e relevância dos relatórios.
Revisão da gestão da mudança.
Próxima avaliação da excelência do negócio, que irá aferir a opinião dos avaliadores
independentes sobre a melhoria.
Pluryn
A Pluryn considerará que a importação foi bem sucedida quando:
O Balanced Scorecard for renovado com os indicadores dos contratos e do plano
anual.
O novo Balanced Scorecard estiver operacional (preenchido e utilizado).
As equipas estiverem sensibilizadas para o conteúdo do Balanced Scorecard.
Os dois primeiros pontos serão avaliados analisando o conteúdo do Balanced Scorecard. O
prazo para que a introdução do Balanced Scorecard será fixado pela equipa de gestão. O
terceiro ponto será avaliado entrevistando os membros das equipas 6 meses após a
introdução do Scorecard.
24
NOTAS
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25
EQUABENCH—Benchmarking European Excellence
Aprendizagem, Melhoria e
Inovação Contínuas
Guia de Práticas Inovadoras
Entidades Parceiras
Centro de Reabilitação Profissional de Gaia
www.crpg.pt
Centro Studi Opera Don Calabria
www.centrodoncalabria.it
European Platform for Rehabilitation
www.epr.eu
Josefsheim gGmbH
www.josefsheim-bigge.de
National Learning Network
www.rehab.ie
Pluryn Arbeid
www.pluryn.nl
The Cedar Foundation
www.cedar-foundation.org
University Rehabilitation Institute
Republic of Slovenia
www.ir-rs.si
Os Guias de Práticas Inovadoras do EQUABENCH
estão disponíveis em formato digital em www.crpg.pt.
26
Este projecto foi financiado com o apoio da Comissão
Europeia. Esta publicação [comunicação] reflecte
apenas o ponto de vista do autor, não podendo a
Comissão ser responsabilizada por qualquer utilização indevida da informação aqui apresentada.

Aprendizagem, Melhoria e Inovação Contínuas

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