- Universidade Federal de Santa Catarina

Uma pesquisa das melhores práticas da indústria
supermercadista no Brasil: excelência em logística
Vinícius Zomkowski Salvi
Centro de Tecnologia, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, Santa Catarina, Brasil
Resumo
Objetivo – Esta pesquisa visa identificar, na teoria, as melhores práticas logísticas dos
supermercados brasileiros.
Formato/metodologia/abordagem - Pesquisa exploratória baseada em pulicações
internacionais sobre logísticas de supermercados e também baseada na revisão bibliográfica
sobre varejistas de classe mundial.
Descobertas – Supermercados brasileiros estão concentrando suas operações nas classes A
e B em modelos de hipermercados. Eles estão também iniciando competições em modelos
para classes C, D e E em estruturas de supermercados de bairro e também em atacarejo.
Limitações da pesquisa/implicações – Este artigo não é uma pesquisa quantitativa com
questionários. Todo o estudo é uma pesquisa exploratória com abordagem global. Isto implica
os resultados não podem ser considerados conclusões científicas, eles são apenas uma
primeira evidencia para guiar futuras pesquisas.
Implicações Práticas – Supermercados brasileiros poderiam explorar melhor a produção local
no lugar de importar e poderiam estar desenvolvendo colaborações para investir em
infraestrutura que é precária no Brasil.
Palavra-chave Logística, Supermercados, Brasil e Companhias Mundiais
Formato do Artigo: Artigo de Pesquisa
Introdução
Os supermercados representam mais de 90% do auto-serviço de
alimentos no Brasil. Desda década de 70, super e hipermercados cresceram
353% e suas vendas aumentaram 1468%, Supermercado Moderno (2011). No
Brasil, Há três principais varejistas: Carrefour, Walt-Mart e Pão de Açúcar.
Antes, açougue, padaria e mercearia eram os modelos mais importantes de
auto-serviços de alimentos. Hoje, os supermercados são exatamente a
concentração desses serviços, acrescentando algumas outras importantes
opções, em uma só loja, um só lugar.
A sobrevivência de um supermercado depende diretamente de suas
operações logísticas. Gastos com manuseio de produtos, transporte,
estocagem e estoques são geralmente altos devido à variedade de itens e a
considerável quantidade de produtos de pequeno valor. Reduzir estas
despesas é uma guerra constante, principalmente em um mercado globalmente
competitivo. Mercados saturados no mundo desenvolvido também aumentam a
competição no mundo em desenvolvimento. O Carrefour no Brasil, por
exemplo, representa a segunda maior cadeia em faturamento da rede, atras
apenas das operações na França.
Desde 1994, com o Real, os supermercados brasileiros vêm mudando e
a competição por diminuir despesas chegou a seu ponto mais alto. Durante os
últimos 27 anos, o capital estrangeiro aumentou a produtividade das
companhias, como a aplicação monetário da rede Casino no Pão de Açúcar ou
o começo das operações do Walt-Mart no Brasil em 1995. Neste contexto, a
logística aparece como uma ferramenta para melhorar a competitividade de
supermercados, especialmente quando aparecem no Brasil essas empressas
de classe mundial.
Esta
pesquisa
mostra
as
melhores
práticas
de
logísticas
de
supermercados na Europa e nos Estados Unidos através de uma revisão
bibliográfica. Ela toma como modelos o Carrefour na Espanha - a terceira maior
operação da rede, a filosofia do Walt-Mart (empresa de classe mundial) e
pesquisas de negócios internacionais para definir as melhores práticas de
logística de supermercados no Brasil.
Supermercados
Las Casas (2004) mostrou que os supermercados surgiram nos Estados
Unidos nos anos 30, enquanto no Brasil as Lojas Americanas foram pioneiras
por volta de 1952.
Os supermercados são modelos de concentração de
negócios criados a partir do setor de alimentos. Novaes (2007, p.5) abordou
que "os pequenos mercados ou empórios, açougues, padarias, no nível de
bairro, eram estabelecimentos típicos de primeira necessidade até as décadas
de 40 e 50."
Kottler and Keller (2006, p.500) afirmam que atividades de varejos são
todas aquelas atividades relacionadas com vendas de produtos ou serviços
diretamente para o consumidor final, para uso pessoal e não revenda". Las
casas define o varejista como toda a empresa que compra de indústrias,
atacados ou distribuidoras e vende para o consumidor final.
Kumar (2008) mencionou que o Walt-Mart é o maior varejista do mundo
com 6380 lojas e R$312 bilhoes anuais em vendas, seguido por Carrefour,
Tesco e Metro Group. O mesmo autor apontou que Estados Unidos e
Alemanha dominam o mercado com 6 varejistas cada entre os 'top 25'.
No Brasil, Pão-de-Açucar é lider, seguido por Carrefour e Walt-Mart. As
últimas décadas significaram crescimento da classe média no Brasil e, apesar
de Walt-Mart e Carrefour crescerem rápido, os mercados
regionais
representam o maior crescimento em vendas. Uma das melhores explanações
para esse fato é dada por Beco e Nunes (2003). Eles afirmam que as maiores
companhias não estão interessadas pela periferia brasileira devido aos seus
consumidores peculiares.
Para o Supermercado Moderno (2011), aquelas grandes empresas
estão oferecendo atacarejo para essa classe média crescente, entretanto,
pequenas e médias redes são mais flexíveis em seus supermercados de bairro
e estão crescendo rápido, dando aos varejistas brasileiros de pequeno e médio
porte um reforço.
Logística de Excelência
Excelência
em
logística
pode
ser
considerada
uma
relação
interdisciplinar. Na política internacional, os autores defendem logística como
uma cadeia produtiva integrada de países, baseada nos índices como
transporte, infraestrutura geral (portos, aeroportos, rodovias, trens, lagos, rios e
outros), fluxo internacional, fronteiras e intercâmbio de tecnologias.
Becker (2010) considera que a logística é um importante fator de
competitivida porque ela oferce sinergia de vetores de produção, transportes e
processamento, acelerando transformações e aumentando competitividade. A
geo economia estuda que o espaço é alterado por múltiplas redes de
transporte, energia, comunicação e outras.
Nos nossos estudos, a logística de excelência sera limitada em negócios
e terá a definição dos 7Rs: lugar certo, quantidade certa, tempo certo, condição
certa, preço certo e consumidor certo, com custos certos. O conselho de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e profissionais (CSCMO, 2007)
define a logística de forma ampla “processo de planejar, executar e controlar
procedimentos para a eficiência e efetividade do transporte e da estocagem de
bens, incluindo serviços e informações relacionadas do ponto de origem até o
consumidor com o objetivo de atender as necessidades dos clientes. Esta
definição inclue movimentos de entrada e saída, interna e externa.
Image 1: 7R’s definition
Logistics Supply Chain Management (Virtual Site)
A excelência em logistica utilize, então, os fluxos de informação, material
e os recursos financeiros de uma forma eficiente e efetiva. Esta excelência não
é somente para eliminar perdas e custos, mas também para adicionar valor. Os
valores mais comuns são os valores de tempo, qualidade, lugar e utilidade,
Novaes (2007).
Ketchen jr. and M. Hult (2006) colaboraram com a definição de
excelência em logística na sua revisão bibliográfica sobre adaptabilidade,
alinhamento e agilidade. A agilidade é dar respostas rápidas para as ocilações
na demanda e no suprimento. A Adaptabilidade refere-se as condições de
reconstruir a cadeia quando necessário – ela é criada pelo uso de sistemas da
informação. O alinhamento analisa a forma que uma companhia lida com
outras.
No setor varejista, a excelência em logística precisa de tecnologia da
informação (ECR e EDI), cross-docking, entrega direta, qualificação de
fornecedores, restreabilidade, sustentabilidade e outros que possam reforçar a
adaptabilidade, a agilidade e o alinhamento em estruturas de redes, provendo a
máxima eliminação de perda, custos e despesas e também adicionando valor
de tempo, qualidade, preço e utilidade.
Companhias de classe mundial em logística
A “World class logistics” trouxe padrões de companhias que são
competentes, aquelas que fazem alguma coisa melhor que seus competidores
em logística. Goldsby e Stank (2000), autores do livro, defendem que a
logística de classe mundial é identificada por 4 competências: posicionamento,
agilidade, mensuração e integração. O posicionamento relembra a estratégia e
a escola de estratégias de posicionamento tão divulgada por Michael Porter.
Ele introduziu o conceito de vantagem competitiva. Ela é construída por meio
de capacidades consideradas raras, valiosas e imperfeitamente imitáveis,
Sanndberg and Aman (2010). Capacidade, neste contexto, é o conhecimento
das melhores práticas.
A segunda competência, integração, traz capacidades desenvolvidas
para compartilhar e agir em parceria com stakeholders. Apesar deste artigo
científico não pretender focar em Cadeia de Suprimentos, a competência
integração pode ser reconhecida como redes organizacionais com cordenação
e cooperação entre companhias, Vieira (2009). Nós consideramos cadeia de
suprimentos como o conjunto de cadeias logísticas, Balou (2006).
A conectividade, outra competência, é a capacidade de trocar
principalmente informação. As modernas tecnologias tem ajudado a aumentar
as trocas: celular, computadores, e-mail, Palm, ECR, WMS, RFID são apenas
alguns exemplos. A mensuração é a competência de verificar e certificar a
eficácia da integração, do pisicionamento e da agilidade.
Image 2: Strategic elements of collaboration
Viera et al (2009)
As melhores práticas dos supermercados de classe mundial
As melhores práticas dos supermercados de classe mundial podem ser
resumidas em 5 elementos: hipermercados localizados nas periferias dos
países desenvolvidos (agilidade), pequenos hipermercados/supermercados em
bairros (agilidade), centros de distribuição estrategicamente localizados com
multimodais
e
abrangência
geográfica
(agilidade),
alta
tecnologia
(adaptabilidade) e forte relação com companhias regionais e produção local
(alinhamento).
AGILITY
Outskirt Hypermarkets
ADAPTABILITY
ALIGNMENT
Technology ECR, EDI, Local production
WMS and RFID
Neighborhood
Sharing
supermarket
technology
Regional
distribution
learning
and Own brands and loyalty
programs
3PL
centers
DCs localized near to
multimodal
Table 1: World Class Supermarkets Best Practices in Logistics
Salvi (2011)
As operações do Carrefour na Espanha utilizam parcerias com 12900
pequenas e médias empresas, possuem multimodal, tem 17 plataformas
logísticas
com
centros
de
distribuição
de
abrangênca
geográfica
e
centralização do sistema computacional que coordena informação desde
fornecedores até compradores, Cambra-Fierro and Ruiz-Bernitez (2011).
A agilidade principal da tabela acima é dada pelos hipermercados e suas
estruturas conhecidas como “one stop shopping. Os consumidores podem ir
comprar, pagar contas, utilizar serviços bancários e farmacêuticos, kumar
(2008). Esta estrutura também propicia vantagens em logísticas. Suprir um
hipermercado implica em centros de distribuição planejados com estruturas de
pickings semelhantes a áreas de pulmão, melhor dizendo, o supermercado
pode abastacer-se com paletes fechados do mesmo jeito que eles chegam da
indústria. Outra vantagem é que hipermercados localizados em periferias dos
países desenvolvidos oferecem rápida conexão com os centros de distribuição,
preços baixos por metro quadrado estocado e uma forma de driblar a regulação
de circulação de caminhões nestas cidades superpovoadas.
Os
supermercados
de
bairro
são
tendências
de
agilidade
e
conveniência, Cambra-Fierro and Ruiz-Bernitez (2011). A localização desses
supercados de bairro não pode ser tão esparsa porque será longe para alguns
consumidores e nem tão perto porque aumentará desnecessariamente as
despesas operacionais, Zou e Cong (2010).
Outro critério de agilidade é a localização do centro de distribuição. Os
supermercados geralmente ficam em áreas de grande concentração humana
enquanto os centros de distribuição tendem a ser estabelececidos próximos
deles, mas em periferias Zou and Cong (2010), com preços pequenos de terras
e também o mais conveniente possível para os fornecedores. Esses centros
localizados
em
periferias
geralmente
são
em
plataformas
logísticas
multimodais.
A customização de massa está se tornando cada vez mais comum.
Desenvolvimento de marca própria, programa de fidelidade e outros processos
precisam de bons sistemas de informação, kumar (2008). As tecnologias como
ECR, EDI e WMS são elementares para uma moderna operação logística de
supermercados. Elas podem prover vantagem competitiva em um mundo
imprevisível, trazendo como consequência, adaptabilidade.
O ECR é um software conhecido como efficient consumer response que
oferece compartilhamento de informação com parceiros, proporcionando
melhores serviços, preços mais baixos e otimização de estoques e rotação de
estoques, Nogueira (2009).
O EDI ou Electronic Data Interchange permite
comunicação entre computadores, trocando dados. O WMS é um software
utilizado para administrar armazéns. Ele propicia endereço para pallets, pulmão
e picking. Ele também distribue tarefas para empregados, define características
dos produtos e facilita o controle de máximo e mínimo estoque.
Na indústria de alimentos, o Walt-Mart usa altos níves de trocas de
informação e transfere conhecimento para ser uma das companhias líderes. O
modelo é baseado em reposição continua de estoques. Isto significa que o
Walt-Mart utiliza EDI para compartilhar informações com consumidores e
manufaturas, depois, ele repõem estoques em suas lojas através de pedidos
eletrônicos, Scholtz-Reiter and Stoll (2008).
É também uma prática de excelência para os supermercados de classe
mundial em países desenvolvidos centralizar suas operações. Cambra-Fierro
and Ruiz-Bernitez (2011) afirmam ser uma prática do Carrefour espanhol, o
mesmo não ocorrendo no Carrefour chinês, cuja as operações são
descentralizadas e é dada considerável autonomia a suas lojas.
O compartilhamento de informações também pode ser considerada uma
grande prática de adaptabilidade.. Shcolz-Reiter, Delhoum et al (2008)
consideram que a transferência e o compartilhamento de informação
aumentam competitividade das cadeias de suprimentos. Esta conclusão é tida
como válida para logística, já que estamos definindo cadeia de suprimentos
como um conjunto de cadeias logísticas trabalhando juntas. Na mesma linha de
pesquisa, Muylle and Vereecke (2006) dedicaram-se em melhorar a performa
através de colaboração na cadeia de suprimentos, eles concluíram que a mais
coerente estratégia para colaboração é compartilhar conhecimentos e
estruturas.
O alinhamento é uma vantagem não somente logística mas também de
mercado. Kumar (2008) mostrou que marcas próprias e fidelização de clientes
são tendências crescentes. Cerca de 30% das pessoa, nos Estados unidos,
estão mais propensas a consumir marcas das redes e aproximadamente 70%
das redes entrevistadas por eles tinham programa de fidelização.
O alinhamento com produtores locais de pequeno e médio porte são
talvez as melhores práticas dessas companhias de classes mundiais no mundo
desenvolvido. Por meio de fornecedores regionais é possível otimizar rotas
entre o centro de distribuição e a loja, dando controle FOB para compra e CIF
no transporteaté a loja, aumentando a atuação logística. Terzioviski (2003)
demonstrou que redes de pequenas empresas é uma forma de definer
excelência de negócios em PMEs. O alinhamento, desta forma, também é uma
vantagem para o supridor de pequeno ou médio porte de um supermercado.
Por outro lado, estudos demonstraram que, apesar de o alinhamento ser
uma necessidade e uma boa prática, muitos varejistas temem alavancar seus
recursos e capacidades, reduzindo custos e promovendo diferenciação, por
temerem oportunismos de supridores locais. Morgan, Kaleka and Gooner
(2006).
Existe esse temor, mas os mesmos autores, Morgan, Kaleka and
Grooner (2006) concluíram que isto é totalmente infundado.
Töyli, Häkkinen and Naula (2008) estavam tentando definer uma relação
entre finanças e performace logística em PMEs. Mesmo sem terem sucesso, os
resultados foram surpreendentes ao revelarem que PMEs com grande nível de
service eram também as relativamente com menores custos. Isto comprava
que o alinhamento, já que melhora a logística de toda a cadeia e compartilha
informação e conhecimento, é uma forte vantagem competitiva.
Outro importante alinhamento é a terceirização estratégica. Há uma
tendência global para a terceirização. As companhias de países desenvolvidos
e em desenvolvimento usam essa estratégia, por exemplo, a seguir segue
países e porcentagem de empresas que usam: Chile (50 per cent), Brasil (50
per cent), Europa (67 per cent) e Estados Unidos (60 per cent), Arroyo, Gaytan
and Boer (2006).
É importante ressaltar que a excelência em supermercados pode estar
mudando. O Carrefour, por exemplo, está adaptando sua rede, de acordo com
a GCI (iniciativa de comércio global), segundo artigo denominado Cadeia de
Suprimentos do Futuro, servindo consumidores de forma sustentavél, CambraFierro and Ruiz-Bernitez (2011). Este artigo apresenta estruturas para
integração das redes de grandes companhias, reduzindo o tempo de preparo, o
custo por pallet, as emissões de CO2 e outros benefícios que estão redefinindo
toda a cadeia na Europa. A figura abaixo ilustra a mudança.
Image 3: Future Supply Chain
Future Supply Chain (Virtual Site)
Através desse artigo, o modelo futro será baseado em parcerias
múltiplas e compartilhamento de informação de stakeholders chaves: os
consumidores. Depois da produção, os bens serão estocados em armazéns
colaborativos. Depois, os bens serão entregues em centros de distribuição das
cidades ou em distribuidores regionas para cross-docking.
As Melhoras Práticas das cadeias de supermercados brasileiras
Bookbinder and Tan (2002) escreveu que há alguns ingredientes para a
excelência em logística:
•
Investi e regularmente mantém infraestrutura de distribuição;
•
Usa processos amigáveis aos negócios; e
•
Promove relações saudáveis com agremiações e empregados.
Se nós considerarmos que eles estão certos, a situação brasileira é
desconfotável. A infraestrutura de distribuição é pobre. Os portos, aeropostos,
rodovias, trens estão em más condições de conservação. Os portos e
aeroportos estão atuando acima da capacidade. E os processos amigáveis
aos negócios estão longe de ser uma realidade, o brasil, na verdade, é um dos
mais burocráticos. Abrir uma companhia ou validar o processo de importação
pode levar meses. Dentro dessas limitações, as melhores práticas são
diferentes das melhores práticas mundiais, mesmo para as companhias de
classe mundial atuando aqui, como o Walt-Mart e o Carrefour.
Fleury (1999) fez uma pesquisa sobre empresas brasileiras e
multinacionais no Brasil. Para ele, o porcesso de globalização está na sua
terceira fase, isto significa que multinacionais estão se tornando companhias
transnacionais. Como consequência, as empresas locais brasileiras estavam
em posição defensiva contra o realinhamento das subsidiarias com a matriz
nos países desenvolvidos. Depois, aquelas empresas locais passaram a ter
uma nova estratégia proativa de integração. O Pão de Açucar é um grande
exemplo. Ele compartilha as suas ações com a rede francesa Casino.
Sobre os supermercados brasileiros de pequeno porte, o mais
importante é focarem na criação de cooperação, mudarem suas estruturas de
piramidal
para
redes,
ter
uma
ampliada
visão
do
mercado
local,
compreendendo que elas estão em uma competição internacional.
Eles
também precisam parar de copiar e se dedicarem a processos de inovação
com resultados no médio e longo prazo, Fensterseifer (2000. Eles também
precisam mudar de informalidade e coluio para lobbies e alianças estratégicas
com outros players regionais.
No Brasil, como na China, os hipermercados ficam nas cidades e não na
periferia como é nos países desenvolvidos. O
Carrefour, por exemplo, em
Manaus, tem seis lojas. Uma é localizada em um shopping center (Manaus
Shopping) e outra no centro da cidade (Manaus Centro). As outras quatro são
localizadas perto da cidade em bairros das classes A e B, Carrefour (virtual
space, 2011).
Nos bairros, há preferência de lojas em locais conhecidos como
shopping centers. Os supermercados brasileiros são divididos em modelos
para servir as classes A e B e em modelos de supermercados para as classes
C, D e E. O Walt-mart (virtual space, 2010) tem o “Todo o dia”, uma marca
para as classes C,D e E.
De acordo com Farina, Nunes and Monteiro (2005), os hipermercados
dominam os centros urbanos de São Paulo e Rio de Janeiro e, quanto mais
densamente povoadas as regioões com rendas altas, maiores são as
vantagens das cadeias de supermercados com hipermercados. Eles também
mostraram que a segmentação de mercado através de variáveis como
tamanho das lojas e número de itens oferecidos definem o tipo de marca da
loja aberta por grandes redes.
É novo ter lojas servindo classes C, D e E. Reardon et all (2003)
comentou que os supermercados não são mais um nicho só para
consumidores ricos das capitais de paises em desenvolvimento. Entretanto, os
hábitos de consumo são totalmente diferentes se são classes altas ou baixas e,
para melhores serviços em logística, é uma boa prática ter diferente mix de
produto para essas realidades. Por causa disso, pode ser considerada uma
boa prática ter marcas diferentes.
A tabela abaixo exemplifica marcas do Pão de açucar. A CompreBem é
uma marca para as classes C, D e E. Nela também pode ser visto que essa
marca tem crescido rapidamente. Por outro lado, o Extra, o hipermercado do
Pão de Açucar, e o Pão de Açucar também cresceram, mas eles se dedicam
as classes A e B.
Legislação Societária
(em milhares de R$)
9M08 (*) 2007 (*) 2006 (*) 2005 (*)
2004
(*)
2003
(*)
2002
(*)
2001
(*) 2000 (*)
3.436 2.800 2.644
Pão de Açúcar
Vendas Líquidas (R$)
Número de Lojas
2
Área de Vendas (mil m )
2.465
3.149
3.092
3.245
3.315
147
153
164
185
196
208
188
176
2.446
186
-
202
221
247
261
273
240
220
229
1.900
2.477
2.279
2.194
2.015
1.921 1.527 1.107
1.043
165
178
186
176
165
172
148
150
111
-
226
226
215
197
212
178
178
130
6.484
7.665
7.050
6.532
5.996
5.195 4.422 3.926
3.736
103
91
83
79
72
62
60
55
53
-
690
629
591
537
462
457
427
415
CompreBem
Vendas Líquidas (R$)
Número de Lojas
Área de Vendas (mil m2)
Extra*
Vendas Líquidas (R$)
Número de Lojas
Área de Vendas (mil m2)
Tabela 2: Pão de Açúcar Shop Models and Their gross sales
Grupo Pão de Açúcar (Virtual Space, 2011)
A localização do centro de distribuição é perto das rodovias nacionais
e o mais perto possível do centro consumidor. O estado de São Paulo é a
escolha preferida porque São Paulo é a cidade com o maior mercado brasileiro.
A maior parte das cadeias brasileiras tem centralização de operações. Um
problema identificado é que as grandes redes brasileiras têm problemas para
se regionalizar. Há falta de parceirias com pequenas e médias empresas
locais, tornando essas empresas importadoras de alimentos e bebidas.
A centralização de atacados é uma tendência de desfragmentação em
países em desenvolvimento, começando por produtos secos e grãos, passando
para produtos frescos – como frutas e vegetais, Reardon et all (2003). O Brasil,
com distribuição centralizada, já está desfragmentado.
A adaptabilidade nacional é satisfatória, ainda mais agora que a
tecnologia está se tornando mais barata. O EDI, por exemplo, é usado pelo
Pão de Açucar, Costa (2002). O ECR, segundo Angelô e Siquera (2000), tem
como dificuldades o Cross-Docking e a reposição contínua. Por outro lado, os
pedidos computadorizados, o custeio baseado em atividade (ABC) e
principalmente os automatizados check outs em pontos de vendas são
largamente operacionalizados.
A tabela abaixo destaca as melhores práticas no Brasil.
AGILIDADE
ADAPTABILIDADE
ALINHAMENTO
Hypermarkets in shopping Technology of ECR, EDI, EDI
centers and city towns
Neighborhood
WMS and RFID.
markets
and
logistic
centralization
3PL
divided by classes A, B
and C,D and E.
DCs near to roads.
DCs localized near to big
costumer centers
Table 3: Brazilian supermarket best practices
Salvi (2011)
As cadeias internacionais encorajam seus parceiros internacionais a
entrar no mercado em desenvolvimento, Reardon et al (2007). Esses parceiros
fazem parte de uma estratégia de buscar várias fontes de recuros que inlcuem
serviços de logística transnacional e administradoras de armazéns (3PL).
Conclusions
As diferenças logísticas dos supermercados de classe mundial e das
cadeias brasileiras estão, aparentemente, diretamente relacionados com
infraestrutura de modal e com bases jurídicas, sociais e econômicas. Enquanto
países como a Espanha e os Estados Unidos possuem excelentes portos,
aeroportos e trens,
a maior parte do Brasil continua sendo baseada em
rodovias. Este fator, por exemplo,
afeta a localização dos centros de
distribuição.
Os supermercados de classe mundial são abastecidos por centros de
distribuição localizados perto das áreas de multimodais, enquanto no Brasil os
CDs estão na margem das principais rodovias. No Brasil, os mercados de
bairro precisam ser divididos em marcas para servir as classes A e B e outro
para as classes C, D e E. Os hipermercados são comuns em grandes
metrópolis como Rio e São paulo, especialmente em áreas ricas. Os
supermercados mundiais dão preferência para hipermercados em periferias.
Outra diferença é o nível de parceria e a rede de companhias nos países
desenvolvidos e no Brasil. Enquanto na Espanha o Carrefour trabalha com
aproximadamente 13000 PMEs, no Brasil, a maior parte dos produtos são
importados ou de grandes supridores. As pequenas empresas brasileiras,
caracterizadas pela informalidade, falta de produtos e pesados impostos
governamentais, desencorajam a criação de estruturas de redes.
Finalmente, apesar de o Brasil ter boas empresas de desenvolvimento
de softwares, a inovação necessária para melhorar as práticas de logísticas
parecem ter que começar com a integração regional e a terceirização
estratégica, incluindo a agricultura familiar no promissor mercado nacional e
dando as companhias o direto de controlar FOB/CIFsuas redes logísticas pela
utilização de marcar de supermercados nacionais.
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