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Artigo Original – Original Article
ANÁLISE DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL DAS
EMPRESAS DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRAS
Analysis of management control system of telecommunications companies in
Brazil
Sidmar Roberto Vieira Almeida
Mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro, UERJ, Brasil
Professor e Coordenador do Curso de Ciências Contábeis da
Faculdade Cenecista da Ilha do Governador, FACIG, Brasil
[email protected]
Thiago de Abreu Costa
Doutorando em Ciências Contábeis pela
Universidade do Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Brasil
Docente da Universidade Estácio de Sá, UNESA, Brasil
[email protected]
Resumo:
O objetivo deste trabalho foi analisar sistema de controle gerencial das empresas do segmento
de telecomunicações que se encontram listadas, ranqueadas e classificadas por setores no
Anuário da Revista Exame “500 Melhores e Maiores Empresas”. Além disso, avaliou-se o
processo de internacionalização destas empresas e seus impactos no sistema de controle
gerencial. A amostra total foi composta por sete empresas. Foi utilizado o Coeficiente de
Correlação de Spearman na análise dos dados. Os resultados apontaram que há circunstâncias
no processo de internacionalização de uma empresa que não envolve, necessariamente, uma
ampla sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial; ainda mais quando a
receita proveniente de operações no exterior não são materiais.
Palavras–chave: Internacionalização de empresas. Telecomunicações. Sistemas de Controle
Gerencial.
Abstract:
The objective of this study was to analyze the management control system of the companies
in the telecommunications industry that are listed, ranqueadas and classified by sectors in the
directory of Exame magazine "500 Best and Biggest Companies". In addition, we assessed the
process of internationalization of these companies and their impact on management control
system. The sample was composed of seven companies. We used the Spearman correlation
coefficient in the data analysis. The results showed that there are circumstances in the process
of internationalization of a company that does not necessarily involve a wide sophistication
and complexity of the management control system; especially when revenue from overseas
operations are not material.
Keywords: Business internationalization; Telecommunications; Management Control
Systems.
AMPLIANDO Revista Científica da Facerb, v. 2. n. 1. Jan./Jun.2015
Sidmar Roberto Vieira Almeida;Thiago de Abreu Costa
ISSN 2359-1366
1. Introdução
Alterações no mercado econômico, no setor tecnológico e no campo político,
impactam diretamente no ambiente dos negócios, exigindo que as empresas busquem
mecanismos para se tornarem, e se manterem, cada vez mais competitivas.
O processo de globalização foi outro elemento que afetou diretamente o desempenho
das empresas tanto negativamente como positivamente, trazendo oportunidades, como por
exemplo, a exploração do mercado internacional.
Kim e Neto (2007), sugerem que o processo de internacionalização podem modificar a
dinâmica de uma organização, suas atitudes e direções, ou até mesmo no desenvolvimento de
suas atividades. Desta forma, adaptações e modificações no sistema de controle gerencial das
empresas se faz necessário para que as mesmas efetuem suas internacionalizações das
atividades de maneira eficaz.
Esta pesquisa foi motivada pela grande ênfase que tem sido dada ao processo de
internacionalização de empresas. O objetivo do presente estudo foi de analisar o processo de
internacionalização das empresas do segmento de telecomunicações presente na lista das 500
maiores e melhores empresas divulgadas pela Revista Exame, em volume de vendas 2010, na
qual as empresas são ranqueadas e classificadas por setores.
O estudo é relevante por propor uma análise do processo de internacionalização de
empresas que fazem parte de um setor econômico específico, pois dessa forma é possível ter
uma visão melhor sobre quais foram os principais impactos e alterações no setor em questão.
Além desta Introdução, o presente artigo está estruturado nas seguintes seções: o
Referencial teórico, que trata sobre o controle gerencial, o processo de telecomunicações e o
setor de telecomunicações, a Metodologia, a Análise dos Resultados e a Conclusão.
2. Referencial teórico
2.1 - Abordagens sobre Controle Gerencial
De acordo com Gomes e Amat (2002), o controle contribui para o alcance de
objetivos, e se faz necessário para assegurar que as atividades de uma organização se realizem
da forma desejada pelos membros da organização.
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Nesta ótica, Anthony (1965 p.17) sugere que “controle gerencial é o processo pelo
qual os administradores se asseguram que os recursos são obtidos e usados eficaz e
eficientemente de acordo com os objetivos da organização”.
Gomes e Amat (2002) abordam o sistema de controle através de duas perspectivas,
sendo uma limitada, e uma ampla. O quadro 1 sintetiza os principais pontos de cada uma
dessas abordagens, através de aspectos diversos.
Quadro 1: Perspectivas de controle
Aspectos
Filosofia
Ênfase
Conceito de Controle
Consideração do contexto
social, organizacional e
humano
Mecanismos de Controle
Perspectiva Ilimitada
Controle de cima para baixo
Controle como sistema
Cumprimento
Medição de resultados baseado na
análise de desvios
Limitado. Ênfase no desenho de
aspectos técnicos.
Normas rígidas, padrões e valores
monetários
Controle baseado no resultado
Perspectiva Ampla
Controle realizado por todos
Controle como atitude
Motivação, autocontrole
Desenvolvimento de uma
consciência estratégica orientada
para o aperfeiçoamento contínuo
Melhora da posição competitiva
Amplo, Contexto social,
sociedade, cultura emoções,
valores
Formal e informal. Outras
variáveis, aprendizado
Fonte: Adaptado de Salas (1993, p.27 apud GOMES; SALAS, 2002).
Segundo Flamholtz (1979), o controle gerencial é tratado como sendo capaz de
influenciar o comportamento dos membros da organização aumentando a probabilidade das
pessoas se comportarem de modo a alcançar os objetivos da organização. Nesta abordagem a
motivação de indivíduos ou grupos é o elemento-chave, não se tratando de controlar o
comportamento das pessoas de maneira predeterminada, mas influenciá-las a agirem de forma
compatível com os objetivos da organização.
Sendo os sistemas de controle mais probabilísticos do que determinísticos, seu
objetivo é maximizar as condições favoráveis que levam ao goal congruence. Sendo assim, a
falta de consideração adequada aos aspectos comportamentais proporciona consequências
“disfuncionais” no comportamento das pessoas, tais como desvio de objetivos e
distorção/manipulação das medidas de controle.
Na abordagem de Macintosh (1994) as organizações agem sobre seu ambiente através
do planejamento estratégico, ao invés de simplesmente adaptar-se ao mesmo. Assim, a
estratégia deve ser um plano para mostrar como uma empresa pretende competir em seu
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ambiente, incluindo os mecanismos de coordenação e controle necessários para implementar
o plano. Também sob a perspectiva estratégica, Atkinson (1998) afirma que a contabilidade e
o controle gerencial precisam articular-se com as opções estratégicas escolhidas pelas
empresas para se tornar um colaborador importante, visando o sucesso da organização. Neste
sentido, as medidas de desempenho estratégico devem proporcionar ações que estejam
orientadas para manutenção e melhoria contínua da posição competitiva da organização.
Gomes e Martinewsk (2007) sugerem que devem ser considerados três elementos em
um modelo de sistema de controle, que são o próprio sistema de controle, o contexto
organizacional e o contexto social. No primeiro caso, é considerado a estrutura e o processo
de controle. A estrutura refere-se às atribuições de cada gestor ou responsável por centros de
responsabilidade, compreendendo três elementos: o sistema de medidas, o sistema de
informações e o sistema de incentivos. Já o processo de controle engloba além da
contabilidade financeira, a contabilidade de gestão, formulando objetivos, o orçamento e a
avaliação do desempenho.
No contexto organizacional, a influência da estratégia, das pessoas que fazem parte da
organização, relacionando também questões interpessoais, pode facilitar ou não a
coordenação e a eficiência propiciando uma maior ou menor motivação.
Por fim, o contexto social engloba a sociedade como um todo, fornecedores, setores
competitivos, o país, nível de desenvolvimento, abrangendo aspectos como sociais,
tecnológico, cultural, político, entre outros.
Na dimensão da organização, Gomes e Salas (2002), apresentaram diversos tipos de
controle na qual a organização está inserida, na sua estrutura de controle, no contexto social e
na formalização do sistema. O quadro 2 sintetiza as características de cada um desses tipos de
controle.
Quadro 2: Tipos de Controles Organizacionais
Controle Familiar
Dimensão Pequena;
Contexto social geralmente estável, pouco
contexto hostil, contexto social dinâmico,
pouco complexo, depende da visão do líder;
Estrutura organizacional mais centrada;
Personalista, necessidade de supervisão direta;
Atividades rotineiras com limitada
formalização;
Estilo de gerência personalizada;
Controle ad-hoc
Dimensão regular;
Relativamente hostil, bastante complexo;
Estratégia pouco formalizada, flexível e a
longo prazo;
Elevada descentralização, organização
matricial;
Elevada profissionalização;
Atividades desestruturadas e pouca
formalização;
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Cultura organizacional paternalista, baseada
na fidelidade do líder.
Controle Burocrático
Grande dimensão;
Contexto social pouco dinâmico, pouco hostil,
não muito complexo;
Estratégia de curtíssimo prazo;
Estrutura organizacional centralizada;
Delegação sem autonomia funcional, elevada
formalização;
Coordenação através de normas e
regulamentos;
Estilo de gerência burocrática;
Cultura organizacional paternalista
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Gerencia empreendedora;
Cultura baseada no individualismo e busca de
consenso.
Controle por resultado
Grande dimensão;
Contexto social dinâmico, muito hostil e
complexo;
Estratégia formalizada com ênfase no curto
prazo e no mercado;
Grande formalização;
Coordenação através de preço de transferência
e orçamento profissional;
Cultura voltada para resultados.
Fonte: Gomes e Salas (2002)
2.2 Vinculação do sistema de controle com a estrutura
Segundo Gomes e Salas (2002), o tipo de estrutura organizacional influencia no
sistema de controle em função da estratégia utilizada pela empresa, podendo ser sintetizada
em três tipos: funcional, divisional ou matricial.
No primeiro caso, deve prevalecer na estrutura o controle burocrático e orientado para
a eficiência, devendo dar ênfase ao registro da informação, limitando a utilização como
mecanismo de controle e ficando reduzido à alocação de recursos a diversos centros de
responsabilidade.
No segundo tipo de estrutura, a preferência deve recair no controle por resultados, com
focando em indicadores relacionados à eficácia, e orientada para o mercado. O controle deve
fornecer informação para a tomada de decisões, planejamento e avaliação de desempenho dos
responsáveis pelos centros de responsabilidades.
No caso da estrutura matricial, deve-se encontrar uma combinação de controle por
resultados e controle ad hoc, devido à complexidade das atividades de cada centro.
A contabilidade de gestão deve ser um facilitador no processo de negociação dos
objetivos e do orçamento a ser utilizada de forma bastante flexível na avaliação do
desempenho dos responsáveis pelos centros. O quadro abaixo apresenta o sistema de controle,
segundo o grau de centralização adotado pelas empresas através de diversas abordagens.
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Quadro 3: Desenho do sistema de controle de acordo com o grau de centralização.
Tópicos
Sistemas de Controle
Estrutura Centralizada
Pouco sofisticado. Mecanismos
informais. Normas Rígidas
Qualitativos. Nem sempre
orientados a resultados.
Orientado ao resultado global.
Pouco orientado ao controle de
responsabilidades.
Inexistente ou intuitivo. Quando
ocorre pode ter caráter
burocrático.
Baseado em informação não
financeira.
Indicadores de Controle
Sistema de Informação
Processo de planejamento
Sistema de avaliação
Estrutura descentralizada
Muito sofisticado. mecanismos
formais. Controle financeiro.
Quantitativos. Orientados a
resultados.
Orientado a tomada de decisões e
ao controle da atuação dos
responsáveis.
Fundamental para lograr consenso
sobre os objetivos globais.
Baseado em informação financeira
e não financeira.
Fonte: Amat (1995, p. 82)
2.3 O processo de internacionalização de empresas
Rosa e Rhodem (2007) comentaram que foi a partir da década de 70, que
pesquisadores da Universidade Uppsala, na Suécia, desenvolveram uma nova linha de
pensamento acerca do processo de internacionalização de firmas, dando ênfase aos aspectos
comportamentais do fenômeno. Por consequência, os negócios internacionais deixaram de ser
trabalhados puramente pelas teorias econômicas e passaram, também, a ser estudado pelas
teorias do comportamento organizacional.
O quadro 4 apresenta sinteticamente as principais teorias sobre internacionalização de
empresas, através de enfoques diferentes.
Quadro 4: Principais Teorias sobre Internacionalização de Empresas
Enfoque
Teoria
Econômico
Poder de
mercado
Ciclo do
Produto
Principal
Autor
S. Hymer
R. Vernon
Idéia Básica
Força motora
Firmas operam no
exterior para controlar
outras empresas e usar
suas vantagens
competitivas
Firmas inovam em seus
mercados locais e
transferem produção de
produtos menos
sofisticados para países
em desenvolvimento, isto
Alargamento das
collusive networks e
restrição à
concorrência em cada
mercado
Procurar locações que
apresentem menores
custos para tecnologias
estáveis
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Organizacional
Internacionalização
P. Buckley
M. Casson
Paradigma
Eclético
J. Dunning
Escola de
Uppsala
J. Johansson
J. E. Vahlne
Escola
Nórdica
S. Anderson
é, produtos maduros são
produzidos e países em
desenvolvimento
Firmas internalizam
mercados quando custos
de transação de uma troca
administrativa são
menores que os custos de
mercado; assim aumenta a
eficiência coletiva do
grupo
Firmas operam no
exterior quando tem
vantagens competitivas
em propriedades(O) ,
localização (L) e
internacionalização (I)
Distância psíquica,
internacionalização
incremental e networks
Empreendedorismo
A expansão ou
contração da produção
internacional depende
de mudanças nos
custos de transação de
operar em um conjunto
maior de mercados,
comparados com os
custos de coordenar
diretamente as
transações
Uso da OLI no
processo de
internacionalização da
empresa
Envolvimento
crescente da firma a
partir do aumento do
conhecimento sobre a
nova localização
Papel do
empreendedor como
fundamental no
processo de
internacionalização de
firmas
Fonte: Adaptado de Hemais e Hilal (2004, p. 36)
O Modelo Uppsala estabelece ainda, os seguintes estágios nos processos de
internacionalização:
Estágio 1: não existência de atividades regulares de exportação;
Estágio 2: exportação feita através de representantes independentes;
Estágio 3: estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior;
Estágio 4: unidades de operação no exterior.
2.4 O setor de telecomunicações
A telefonia móvel no Brasil caracteriza-se por ser um setor considerado privado, onde
os preços e tarifas praticados são regulados pelo mercado. A Agência Nacional de
Telecomunicações (Anatel) funciona como uma agência que regulamenta todos os setores das
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telecomunicações no Brasil. Sua missão é de promover o desenvolvimento das
telecomunicações do país de modo a dotá-lo de uma moderna e eficiente infra-estrutura de
telecomunicações, capaz de oferecer à sociedade serviços adequados, diversificados e a
preços justos, em todo o território nacional.
De acordo com a Associação Brasileira de Telecomunicações (TELEBRASIL, 2011),
o Setor de Telecomunicações é definido como o setor da economia que engloba os Serviços
de Telecomunicações, serviços de valor agregado e produtos utilizados para a prestação destes
serviços.
O Setor de Telecomunicações foi dividido pela TELEBRASIL em três segmentos, de
acordo com o quadro 5:
Quadro 5: Segmentos do setor de Telecomunicações:
Segmento
Serviços de Telecomunicação
Produtos e serviços para prestadoras
de serviços de telecomunicação
Serviços de Valor Agregado
Agentes Privados
Empresas que detém concessão ou autorização para
prestação de serviços, tais como telefonia fixa,
comunicações móveis, comunicação multimídia, tv por
assinatura, radiodifusão e outros.
Fornecedores de equipamentos e prestadores de
serviços que dão suporte à prestação de serviços de
telecomunicações, inclusive fornecedores de
capacidade espacial.
Empresas prestadoras de serviços que têm como
suporte principal serviços de telecomunicações.
Fonte: www.telebrasil.org.br
De acordo ainda com Associação Brasileira de Telecomunicações, o segmento de
Serviços de Telecomunicações engloba os serviços assim definidos pela regulamentação
vigente e prestados por agentes que possuam concessão ou autorização para a prestação de
Serviços de Telecomunicações.
Este segmento foi dividido em 6 sub-segmentos, de acordo com o quadro 6:
Quadro 6: Sub-segmentos de serviços de telecomunicações
Sub-segmento
Telefonia Fixa
Comunicação Móvel
Agentes privados detém
Concessão ou autorização para Serviço Telefônico Comutado
(STFC).
Autorização de Serviço Móvel Pessoal (SMP), Serviço Móvel
Especializado (SME), Serviço Móvel de Radiochamada, Serviço
Móvel Global por Satélite (SMGS), Serviço Móvel Aeronáutico
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Comunicação Multimídia
TV por Assinatura
Radiodifusão
Outros Serviços de
Telecomunicações
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(SMA) ou Serviço Móvel Marítimo (SMM).
Autorização de Serviço de Comunicação Multimídia (SCM) ou
outras como Redes ou Circuitos Especializados.
Concessão de Tv a cabo ou autorização para M DS, DTH e TV
por assinatura.
Concessão de Rádio e TV ou autorização para os serviços de
transmissão ou repetição de TV.
Autorização para Serviço Limitado Privado, Radio Cidadão e
Radioamador entre outros.
Fonte: www.telebrasil.org.br
3. Metodologia
O estudo buscou compreender o fenômeno e conhecer as variáveis envolvidas no
processo de internacionalização, sendo classificado como descritivo e com a utilização de
teste de hipóteses.
Em relação à lógica da pesquisa, é considerada dedutiva, pois uma estrutura teórica e
conceitual é desenvolvida e depois testada pela observação, a fim de verificar se as empresas
da amostra confirmam as premissas da literatura.
3.1 Amostra
O objetivo deste estudo foi analisar o impacto da internacionalização sobre os sistemas
de controle gerencial de empresas brasileiras do setor de telecomunicações. Para alcançá-lo,
foi consultada a lista das 500 maiores empresas no país, consoante o volume de vendas,
extraído do anuário 2010 da Revista Exame, na qual as empresas são ranqueadas e
classificadas por setores. Foram coletadas as empresas pertencentes ao segmento de
telecomunicações.
Depois da seleção das empresas, foi acessado o website de cada uma delas com o
intuito de encontrar o canal eletrônico para contato. Em seguida, foi enviado um e-mail
contendo uma carta de apresentação, apresentando os objetivos da pesquisa e informações
gerais. Também foi informado o link para acessar o questionário composto por perguntas
fechadas para obtenção das informações necessárias para a pesquisa, sendo a data base o ano
de 2011. Foi assegurado o sigilo em relação ao nome das empresas selecionadas, evitando
quaisquer problemas em relação às estratégias empresariais.
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Foi escolhido o anuário da Revista Exame pelo fato de que o mesmo apresentava as
empresas classificadas por setores sendo essa uma informação relevante para a pesquisa.
Além disso, ao ordenar as empresas por volume de vendas, o anuário tende a incluir empresas
de grande porte, consequentemente, empresas com um certo nível de atividades no exterior.
A amostra inicial foi composta por 13 empresas, sendo que 4 empresas não
responderam ao questionário e 2 empresas o fizeram de forma incompleta; principalmente, em
relação as perguntas sobre internacionalização, sendo excluídas da nossa base de dados.
Assim, o número total de empresas que compõem a amostra realizada neste estudo foi de sete
empresas, conforme demonstrado na tabela 1.
Vale destacar que as informações sobre a Receita Operacional Bruta, e a Natureza do
Capital não foram respondidas por algumas empresas pesquisadas, sendo sua coleta realizada
manualmente através do Relatório anual da Administração 2011 das empresas no site da
Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Tabela 1 - Composição da amostra
Quantidade inicial de empresas no setor de telecomunicações presentes na Revista
Exame
13
( - )Empresas que não responderam ao questionário
4
( - )Empresas que responderam o questionário de forma incompleta
2
Quantidade de empresas final da amostra
7
Fonte: Tabela elaborada pelos autores
3.2 Hipóteses
Os insumos para a pesquisa foram obtidos mediante a aplicação de um questionário.
Foi utilizada uma proxy para o grau de internacionalização, consoante com o modelo de
Uppsala com o intuito de observar mudanças comportamentais nos sistemas de controle
gerencial das empresas da amostra, e deste modo, propiciar a ordenação facilitando a análise
dos testes estatísticos.
Para gradação das mudanças no SGC, foi utilizada uma medida escalar de
diferenciação semântica de 7 pontos. Segundo Collis e Hussey (2005), esta escala de
classificação possibilita que o respondente da pesquisa forneça respostas mais
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discriminatórias, que afirmem se não tem nenhuma opinião e permite que um valor numérico
seja dado como opinião.
Adicionalmente, utilizou-se o Coeficiente de Correlação de Spearman, por se tratar de
uma medida de correlação não-paramétrica avaliando uma função monótona arbitrária, que
pode ser a descrição da relação entre duas variáveis, sem fazer suposições sobre a distribuição
de freqüências das variáveis. Segundo Guilford (1950), esse método pode ser usado quando as
amostras são pequenas, conforme foi observado em nossa amostra de empresas de
telecomunicações.
As hipóteses adotadas neste estudo são as seguintes:
A)
Hipóteses acerca da intensidade do impacto ocorrido nos sistemas de controle
gerencial das empresas em função do grau de internacionalização.
HA0: O grau de internacionalização não afeta o sistema de controle gerencial da
empresa de maneira proporcional.
HA1: O grau de internacionalização afeta o sistema de controle gerencial da empresa de
maneira proporcional.
Cabe ressaltar que a hipótese nula será aceita se houver uma correlação positiva alta da
variável independente, no caso a intensidade do grau de internacionalização, e o impacto
percebido no SCG.
B)
Hipóteses acerca da diferenciação nos sistemas de controle gerencial das
empresas no país e no exterior em função do grau de internacionalização.
HB0: O grau de internacionalização não influencia as diferenças nos sistemas de
controle gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.
HB1: O grau de internacionalização influencia as diferenças nos sistemas de controle
gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.
Novamente, a hipótese nula será aceita se houver correlação positiva alta da variável
independente, no caso a internacionalização da empresa não afeta o sistema de controle
gerencial de maneira uniforme, ou seja, as diferenças no SCG no país e no exterior não são
mais intensas à medida que a empresa possui um maior grau de internacionalização.
Vale destacar que os dados coletados foram tabulados em planilha eletrônica
(EXCEL), sendo submetidos a testes estatísticos (correlação de Spearman) com o auxílio
software “Statistical Package for the Social Sciences” (SPSS) 17.0.
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4. Análise dos resultados
Em relação à amostra inicial de empresas selecionadas (13 empresas), foram recebidos
54% de respostas (7 empresas). Todas as empresas são de grande porte com faturamento
anual superior a R$300.000.000. A natureza do capital social de seis, das empresas possuem o
capital aberto, ou seja, negociam suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo, sendo que
somente uma das empresas respondentes é de capital fechado.
Sobre o nível de internacionalização, seis das empresas se enquadram como
possuidoras de unidades de produção estabelecidas no exterior, aderente ao estágio 4 do
Modelo de Uppsala, e desta forma, podem ser caracterizadas como empresas
internacionalizadas. Todavia, todas as empresas responderam que o percentual das receitas
oriundas das atividades internacionalizadas sobre o total da Receita Operacional Bruta (ROB)
varia de 0% a 10%.
Estes dados demonstram que o processo de internacionalização promoveu poucas
modificações no sistema de controle gerencial, o que acarretou em pouca adequação ao grau
de diferenciação dos sistemas de controle no Brasil e no exterior, ou seja, nos casos
analisados, os sistemas de controle permaneceram praticamente idênticos. Estudos anteriores
corroboram com o resultado encontrado, ou seja, o processo de internacionalização pode não
resultar em mudanças nas estratégias dos sistemas de controle gerencial.
Nas ferramentas de controle empregadas pelas empresas, o Orçamento e o EBITDA
(Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) são unanimidades, todas as
empresas responderam que são aderentes a tais ferramentas, 3 empresas adotam
adicionalmente o Valor Econômico Agregado - EVATM ,
2 empresas adotam Balanced
Scorecard e ainda uma empresa adota o retorno sobre o investimento (ROI). As organizações
estão todas divididas em centros de responsabilidade financeira, com preponderância aos
centros de custo. Neste cenário, todas as empresas abordaram a liderança de custo e procuram
fornecer bens e serviços ao menor custo.
Apesar da busca pelo menor custo, os resultados apontaram que todas as empresas
buscam a diferenciação; procuram oferecer um produto diferenciado para o cliente. Isso é
bastante importante em se tratando de empresas de serviços nas quais os produtos são
intangíveis, e a qualidade é de suma importância.
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Segundo Horngren et al. (2004) as empresas prestadoras de serviços tem mais
dificuldades de implementar sistemas de controle gerenciais que as empresas de manufatura
por dois fatores: (1) o fato do serviço ser algo de difícil mensuração e (2) pela dificuldade na
verificação da qualidade do serviço prestado antes do término da sua execução.
Outra constatação interessante é que 5 das empresas da amostra utilizam alguma forma
de bonificação para seus funcionários, conforme preconizado por Gomes e Martinewsk
(2007), que sugere um sistema de incentivo com base no atingimento das metas estabelecidas
pela empresa. Deste total, 3 das empresas englobam na remuneração
variável para os
funcionários dos níveis operacionais, já as outras empresas contemplam apenas a gerência e
alta direção.
Alguns autores consideram que a chave para o controle gerencial bem-sucedido é a
congruência de metas e esforços que provem do treinamento adequado e motivação dos
empregados da organização. Horngren et al. (2004) salienta que isso depende de um constante
monitoramento.
Sobre os testes de hipóteses, o coeficiente de Correlação de Spearman entre o grau de
internacionalização (Uppsala) e a intensidade da modificação percebida nos SCG demonstrou
que deve-se aceitar a hipótese nula de que o grau de internacionalização não afeta o sistema
de controle gerencial da empresa de maneira proporcional. O mesmo aconteceu para a
hipótese B, e deve-se aceitar a hipótese nula, ou seja, o grau de internacionalização não
influencia as diferenças nos sistemas de controle gerencial das empresas no país e no exterior
de maneira proporcional.
5. Considerações finais
No ambiente competitivo, o setor de telefonia móvel brasileiro se apresenta como um
dos mais competitivos no mundo, sendo um dos poucos a apresentar quatro competidores com
presença nacional e com participação de mercado entre 20% a 30%. O forte movimento de
competição no mercado implica em maior pressão de margens por conta de despesas
comerciais com propaganda e publicidade, comissões e subsídio. Desta forma, é
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compreensível que todas as empresas contidas no estudo priorizem centros de custo,
objetivando a liderança de custo.
Todavia, por se tratarem de empresas de serviços, a qualidade do serviço prestado é
sempre priorizada e não pode ser afetada, uma vez que a atividade principal das companhias
de telecomunicações não é um bem tangível. Outro fato interessante encontrado na literatura é
que por se tratar de uma empresa de serviços, não há como avaliar a qualidade de serviços
antes do momento que ele é prestado. Rodrigues (2003) destaca que a questão da
intangibilidade dos serviços geralmente os torna de difícil padronização e, em consequência
disso, a gestão de processos é complexa.
As análises dos resultados encontrados demonstraram que existem circunstâncias em
que o processo de internacionalização de uma empresa não envolve, necessariamente, uma
ampla sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial, ainda mais quando as
receitas provenientes de operações no exterior não são tão representativas. Tal percepção vai
ao encontro das constatações de Gomes e Salas (2002), de que um sistema de controle deve-se
adequar às características do contexto social traçadas para a organização e, como
consequência.
Além disso, os resultados apontaram que as empresas utilizam largamente o
orçamento anual com a estratégia de longo prazo, assegurando-se que os diferentes centros
atuem, separadamente, para alcançar seus objetivos setoriais e consequentemente os objetivos
e as diretrizes globais, conforme previsto na literatura.
A principal limitação da pesquisa reside no fato de que o número de respondentes foi
muito baixo, o que limitou a utilização de testes estatísticos mais robustos para análise dos
dados.
Sugere-se, para pesquisas futuras, replicar o estudo em empresas de outros setores
econômicos relevantes para verificar se os resultados são similares. Além disso, sugere-se a
condução de estudos de casos para identificar mais detalhes sobre o processo de
internacionalização dessas empresas.
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6. Referências bibliográficas
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Acessado em 25 nov. 2011.
Recebido em 10.11.2014
Aceito em 29.12.2014
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