Microsoft PowerPoint - Remunera\347\343o de executivos - Jo

REMUNERAÇÃO DE EXECUTIVOS EM
CONTEXTO DE CRISE
João Paulo Vieito
Director
Escola Superior de Ciências
Empresarias
Instituto Politécnico de Viana do
Castelo
Onde está a crise?
Instituto Politécnico de Viana Castelo
Onde está o desemprego?
Onde
está a média dos
FIa
executivos mais bem pagos?
Jornal Publico 2 de Maio de 2011
Compensação de Executivos
1. Introdução
1.
Inovação relativa à compensação começou
nos EUA nos anos 30
2.
Até aos anos 70 os executivos eram
maioritariamente remunerados com salários e
bónus
3.
Essencialmente nos anos 90 remunera-se em
função das performances
4.
Também nos anos 90
9 cria-se um pouco por
todo o mundo muitas empresas relacionadas
com a “nova economia”
5.
Surgem problemas relacionados com a
avaliação dessas empresas
1. Introdução
6. Crash dos NASDAQ em 2000
7. Descida acentuada das remunerações totais médias
8. Introdução do Sarbanes Oxley Act em 2002
9. Crescimento lento das remunerações médias totais a partir de 2003
10.Redução da utilização das stock options e
incremento das restricted stocks
11. Crise mundial => redução das compensações?
2. Objectivos da Compensação de Executivos
• Aumentar a satisfação moral dos empregados;
• Efectuar recrutamento e reter empregados com
qualificações elevadas ( Ex: CEO, Directores, etc)
• Remunerar para aumentar as performances da
empresa (relação pagamento-performance)
• Encontrar um equilíbrio entre o que se paga na
empresa e o que se paga, para tarefas iguais, no
mercado
• Aumentar a lealdade dos empregados para com a
empresa e reduzir o “turnover”
• Ajustar as remunerações
reivindicações dos sindicatos
• Etc.
em
função
das
3. Alguns determinantes da compensação
Critérios:
Governace:
Contingências:
• Performance
• Dimensão da empresa
• Mercado
• Características individuais
• Posição hierárquica
• Género
•Estrutura de propriedade
•Composição do Conselho
Administração
•Remuneration Committee
•O mercado como mecanismo de
controlo
• Publico em geral
•CEO tenure
•Estratégia
•Nível de I&D
•Crescimento do mercado
•Instabilidade da procura
•Regulação na industria
•Cultura nacional
•Sistema de impostos
Compensação:
•Nível de pagamento
•Orientação de longo prazo
•Relação pagamento - performance
4. Componentes da compensação
•
•
•
•
•
•
•
Salário base
Comissões
Bonus ou “profit sharing” ou “merit pay “
Stock Options
Restricted stocks
Long Term Incentive Plans
Perks (viagens; refeições; pagamento da
renda da casa; seguro de saúde; férias;
pagamento da jóia de campo de golfe;
avião particular, etc…).
Outras formas de Remuneração Anual
Perquesites mais usuais
Beneficio para o
Executivo
Prevalência
Professional Memberships
86%
Parking
70%
Carro
66%
Despesas de deslocação
60%
Suplementos de reforma
51%
Seguro vida suplementar
51%
Severance Agreement
45%
Seguro de incapacidade
profissional suplementar
45%
Instituto Politécnico de Viana Castelo
Escola Secundária de Monserrate
4.1. Salário Base
• Não depende do desempenho
• Deve cobrir parte ou a totalidade das
despesas fixas do empregado
• Depende geralmente da dimensão da
organização e do sector
• Depende do grau de aversão ao risco
• Tem reduzido em termos de percentagem
da compensação total
Nova vs Velha Economia
% da Compensação Total
Salary
Bonus
Stock Options
Restricted
Stocks
LTIP
Year
New
Old
New
Old
New
Old
New
Old
New
Old
1992
37,51%
39,02%
25,00%
19,30%**
23,70%
26,28%
2,84%
4,30%
6,20%
6,02%
1993
35,50%
43,12%*
19,84%
19,80%
37,65%
22,60%*
1,10%
4,80%*
2,18%
3,47%
1994
32,55%
41,02%*
19,25%
20,91%
40,58%
26,22%*
1,80%
4,25%*
1,39%
2,77%**
1995
33,31%
40,92%*
18,87%
21,22%
39,46%
26,22%*
1,41%
4,25%*
2,48%
3,32%
1996
31,12%
37,32%*
17,01%
20,28%**
42,22%
24,65%*
3,81%
4,09%
1,52%
3,77%*
Nasdaq
Crash
30,19%
1997
33,96%
***
16,30%
20,74%*
45,67%
29,03%*
1,93%
4,36%*
1,22%
4,46%*
1998
30,23%
34,52%**
13,72%
18,50%*
49,28%
31,07%*
1,32%
4,36%*
0,76%
3,23%*
1999
Sarbanes
28,14% Oxley
31,81%***
12,56%
18,96%*
52,87%
34,42%*
1,50%
3,77%*
0,94%
3,15%*
2000
28,09%
31,96%***
13,09%
18,56%*
53,54%
36,84%*
1,28%
4,64%*
0,39%
2,77%*
2001
25,59%
32,76%*
8,69%(*)
14,51%*/
(*)
57,80%
36,37%*/
(*)
2,44%(*)
4,70%*
0,64%
2,07%*
2002
28,11%
30,99%
10,02%
17,78%*
54,95%
40,48%*
2,07%
6,06%*
0,42%
2,89%*
2003
30,14%
31,83%
15,70%
(*)
18,44%**
44,98%
*)
35,57%*/
(*)
5,21%(*)
7,85%**/
(*)
0,29%(*)
3,98%*/
(**)
2004
27,34%
28,03%
14,71%
22,73%**
46,83%
32,77%*
7,19%
11,07%*
0,43%
3,73%*
4.2. Planos de bónus anuais
• Remuneração adicional atribuída no
final do ano mediante cumprimento de
determinados requisitos
• Alinham os interesses dos executivos
com os dos accionistas
• Geralmente tem um limite máximo e
mínimo
4.2. Planos de bónus anuais
Remuneração em
Dinheiro
Zona Incentivo
Salário base +
Bónus “cap”
Salário base +
Bónus alvo
Relação pagamento-performance
Salário base +
Threshold
bónus
Salário base
Threshold
performances
Fonte :
Murphy, Jensen e Wruck, 2004
Performances
alvo
Medida de
performance
4.2. Planos de bónus anuais
• Zona incentivo: compreendida entre
“Treshold” e ”cap”
• Aumento das performances =>
aumento bónus
• Representa em média 20%-30% da
compensação total
• A avaliação é efectuada em função do
crescimento face às performances
standard
4.2.3. Problemas relacionados com as medidas para
avaliar as performances
• Saber antecipadamente quais os
indicadores => perigo de
manipulação (Healy, 1985)
• Como os bónus são anuais => os
executivos focam-se em objectivos de
curto prazo
• Aplica-se menos capital em I&D
(Dechow e Sloan, 1991) e em
investimentos
• Uma vez alcançado o “cap” os
executivos começam a desviar os
objectivos para o outro ano
4.2.4. Vantagens e desvantagens dos planos de bónus
anuais
• As stock options e as
não apoiam os
organizações na
deverão aumentar
acções
restricted stock,
gestores das
forma como
o preço das
• No caso dos bónus os executivos
sabem, logo à partida, quais os
mecanismos que criam valor
• Stock options e restricted stock mais
aconselhado para CEO, e bónus
para directores de divisões, etc.
4.2.4. Vantagens e desvantagens dos planos de bónus
anuais
• Os bónus são incentivos mais rápidos
que as stock options => tempo de
incentivo apenas de 1 ano
• Os planos de bónus podem levar a
manipulação de dados contabilísticos
• Desincentivo a partir do momento em
que atingem o “cap”
• Pode-se estar a pagar aos empregados
para mentirem
4.2.5. Alguma precauções quando se estabelecem planos de
bónus
• Evitar que as performances standard
sejam estabelecidas por toda a
hierarquia
• Evitar medidas fracas para medir as
performances
• Inserir uma componente subjectiva nos
planos de bónus
• Veracidade e cumprimento dos
pagamentos
5
Executive Stock
Options
21
5. Executive stock options
• são opções não estandardizadas e over-the-counter que são
atribuídas aos empregados através de contrato assinado
entre estes e a empresa.
• Razões para se atribuir stock options:
options:
• Maximização da riqueza dos accionistas:
• Necessidades de capital ou restrições financeiras (Core e
Guay,2001)
• Empresas com maiores possibilidades de crescimento
(Kato et al.,2005)
• Dificuldades em gerar cash flows suficientes para pagar
avultados montantes em dinheiro
5. Executive stock options
Diferenças
entre
stock
options
tradicionais e executive stock options:
• Preço de exercício (strike price):
preço
de
exercício
não
estandardizado
• Quantidade:
Quantidade As stock options
estandardizadas são vendidas
geralmente em multiplos de100
unidades e as ESOs não existe
quantidade standard.
• Vencimento:
Vencimento ESOs apenas exercidas
no final da vigência (3 e os 10 anos).
• Duração:
Duração As ESOs tem maturidade
superior às stock options tradicionais
(não ultrapassam os 20 meses)
5. Executive stock options
Diferenças entre stock options tradicionais e executive stock
options (cont.):
• NãoNão-transferibilidade:
transferibilidade
transferíveis;
As
ESOs,
geralmente,
não
são
• OverOver-thethe-counter:
counter As ESOs não são transaccionáveis num
mercado. São um contrato individual entre a empresa e o seu
empregado.
• Impostos:
Impostos Em geral, as ESOs apresentam mais desvantagens
fiscais do que as opções estandardizadas.
5.1. Tipos de Stock Options
• Premium stock options - preço de exercício superior ao valor das acções
quando são oferecidas
• Discounted stock options
options-- Preço de exercício inferior ao preço de
mercado das acções
• Performance vestedvested-stock options - apenas podem ser exercidas quando
o preço das acções da empresa atinge um determinado valor, a que
denominamos de barreira (Bu), previamente estipulada.
• Repriceble stock options - a empresa tem o direito de reduzir o preço de
exercício das mesmas se o valor das acções da empresa no mercado
decair ao longo da vida das stock options.
• Purchased stock options - Os executivos que recebem as stock options
pagam, logo no momento em que as recebem, uma parte do preço de
exercício.
6
Remunerações
baseadas em
acções
26
6.1. Phantom Stocks
Stocks (Acções Fantasma)
• É calculado em função do incremento do valor de um
determinado número de acções da organização, a ser pago no
final de um período especifico de tempo
• Serve para contornar problemas da alteração da estrutura de
propriedade
• Muito utilizado por empresas familiares
• Alinham os interesses dos executivos com os dos accionistas,
• Tem uma data para serem transformados em dinheiro, ou em
casos menos frequentes, em acções.
• Existe o risco da empresa não ter esse montante disponível no
momento devido.
6.2. Acções com Restrições (Restricted stock)
• São acções com restrições
• As restrições podem ser:
• a) Alcançar um ou mais objectivos em termos de performances
estabelecidos que podem ser baseados no:
• Preço das acções da empresa;
• Resultado por acção;
• Resultado Liquido;
• Resultado de uma unidade de negócio da empresa;
• Retorno para os accionistas;
• Retorno dos activos;
• Etc.
• b) O empregado que recebe as restricted options tem de continuar
na empresa até poder vender as restricted stocks;
6.3 Performance unit plans
• A empresa estabelece um conjunto de objectivos para o
executivo;
• Atingindo cada um dos objectivos vai acumulando pontos
que posteriormente poderão ser transformados em regalias
monetárias no futuro.
7. Long Term Incentive Plans -LTIP
• Remuneração de executivos de longo prazo sem estar interligados
com a evolução do preço das acções da empresa.
• Como incentivo receberá acções da empresa ou dinheiro
mediante o cumprimento de um conjunto de requisitos.
8
Planos de Pensões
Tipos de planos de pensões
Nos EUA planos de pensões podem ser classificados
em:
• Contribuição definida (Defined contribution) –
montante a receber após a reforma dependerá
do valor das remuneração que foram
descontadas ao longo dos anos, bem como das
performances do investimento desse dinheiro ao
longo dos anos;
• Beneficio Definido (Defined benefit) – Garante
um certo pagamento depois da reforma,
calculado de acordo com uma fórmula fixa, que
usualmente depende da remuneração do
empregado e do número de anos que possui em
termos de descontos para esse plano.
9
Compensações Financeiras
Extraordinários
8.1 Golden Parachutes
• Protecção monetária contra
despedimentos antes do final do
contrato
• Utilizados para executivos de topo
8.1 Golden Parachutes
• Benefícios:
• Mais difícil despedir o empregado;
• Repelem intenções de aquisição da empresa
• Ajudam os executivos a terem uma visão “objectiva” durante um
processo de aquisição;
• Criticas Desvantagens:
• Os executivos de topo já estão bem remunerados e não necessitam de
algo mais sendo o despedimento um risco que devem assumir;
• Os executivos têm a obrigação de se manterem objectivos durante um
processo de aquisição da empresa uma vez que já são compensados
também para isso;
• Os custos dos golden parachutes são, em termos percentuais, uma
pequena percentagem do custo da aquisição e não afectam o resultado;
8.2. Golden Life Jacket
• Forma adicional para executivos de empresas que foram
adquiridas.
• Reforçam o interesse que a empresa compradora tem de
manter esses quadros superiores na organização.
• Podem ser baseadas na atribuição de opções in-the-money
ou então em bónus adicionais.
8.3. Golden Boot Compensation
• Incentivos financeiros para que os empregados, geralmente
mais idosos, se reformem voluntariamente.
• São utilizados quando a contratar novos empregados.
empresa pretende efectuar um downsizing
• Pretende evitar problemas em termos de legislação laboral
que possa proteger os empregados da descriminação em
termos de idade.
• É o próprio empregado que toma a decisão de pedir a
reforma.
8.4. Severance Package
• Benefícios, para além da remuneração normal, que são
pagos aos empregados quando estes deixam a empresa.
• Podem incluir :
• Pagamento de um mês adicional de serviço;
• Pagamento de férias não gozadas;
• Seguro de saúde; seguro para tratamento dentários, ou
um seguro de vida;
• Benefícios para a reforma;
• Atribuição de stock options;
• Assistência na procura de um novo posto de trabalho;
• Etc.
Para empregados que são despedidos ou que se reformam.
QUAIS AS IMPLICAÇÕES
DA REMUNERAÇÃO DOS EXECUTIVOS NA CRISE?
39
Stock
Options
Expropriação
de riqueza
das
empresas
Comités de
remuneração
próximos dos CEOs
Manipulação
contabilística
Falta de
regulação ao
nível de
Corporate
Governance
40