International Marketing (PDF FIle Download)

International
Marketing
OPEN COURSE
10h00
Boas-vindas / Apresentação
10h15
O Processo de Internacionalização da Empresa e o Marketing Global
11h30
Globalização e Ambiente Internacional
13h00
Almoço
14h00
Segmentação em Ambiente Internacional (Continuação)
16h00
Penetração em Mercados Internacionais
17h30
Marketing Mix
17h55
Encerramento
Agenda
O Processo de Internacionalização
da Empresa e o Marketing Global
Internacionalização?
Aprender a desenvolver o Negócio para
além das fronteiras Nacionais
Marco Conceptual para a Internacionalização
Actividade: Compartilhar Conhecimentos
Opções de Crescimento
Estratégia de crescimento: Diversificação geográfia
Aproveitar uma oportunidade
Aumentar os lucros
Aproveitar a capacidade instalada
Procurar potencial no mercado estrageiro
Reduzir custos: Economias de escala e de alcance
Optimizar o retorno do investimento em I&D
Seguir os clientes para o estrangeiro
Diversificar o risco
Aproveitar as diferentes taxas de crescimento económico
Explorar as diferenças no Ciclo de Vida do produto
Estratégias defensivas
Fortalecer vantagens competitivas
Aprender factores chave no estrangeiro
Melhorar a imagem corporativa
Motivos para a Internacionalização
Nem todos os
países adoptam os
produtos ao mesmo
tempo, nem
seguindo a mesma
evolução do seu
Ciclo de Vida
Quais são as
opotunidades para
as Empresas?
Ciclo de Vida Internacional do Produto
As razões que podem levar uma Empresa a
empreender um processo de
Internacionalização ou aumentar a sua
presença Internacional, podem ser internas
e/ou externas à Organização. De todas as
formas, acabam por ser decisões
estratégicas que procuram o equilíbrio
entre objectivos, opotunidades e recursos
disponíveis.
Motivos para a Internacionalização
Financeiras
◦ Financiamento
Comerciais
◦
◦
◦
◦
◦
Desconhecimento de oportunidades comerciais
Difícil acesso a potenciais compradores no estrageiro
Falta de contactos no mercado de destino
Desconhecimento da estrutura de distribuição
Desconhecimento das práticas comercais
Logísticas
◦ Custos de viagens, fretes, coordenação e controlo
Dificuldades mais comuns
Culturais
◦ Idiomas diferentes
◦ Desconhecimento e falta de sensibilidade em relação aos
preferências
◦ Costumes e tradições
Legais
◦ Exportação
Alfândegas: Impostos aduaneiros Fixos / Variáveis
Quotas, Controlo Sanitário, Especificações Técnicas, Normas de
Segurança
◦ Inversão directa
Controlo da propriedade da Empresa
Restrições de repatriação de lucros
Obrigação de fabricar utilizando matérias-primas locais
Dificuldades mais comuns
Erros mais frequentes que fazem
fracassar os Programas de
Marketing Global
Insuficiente
Investigação do Mercado
Standarização
Falta
Visão
Falta
excessiva
de Follow-up na fase de Implementação
limitada
de Flexibilidade
Erros mais frequentes
Diferentes enfoques no Marketing Internacional
Evitar a ineficiências do Marketing Multinacional,
desenhando estratégias para grandes regiões ou áreas
Enfoque Alternativo: Marketing Multiregional
Para conquistar mercados externos (Expansão Geográfica)
Exportação
◦ Produtos desenvolvidos e fabricados no mercado interno sem
modificações importantes
Multinacionalização (Estratégia multidoméstica)
◦ Criação de filiais no estrageiro, com estatutos locais mas dependentes,
em grande medida, da casa mãe
◦ Produção e venda multidoméstica, mas sem verdadeiros laços entre
filiais
Globalização
◦ Mercado Global
◦ Produto / Serviço homogéneo, embora possa ser adaptado
◦ Localização das actividades em locais que proporcionem alto valor
acrescentado
◦ Metas globais
◦ Movimentos locais servem a estratégia global
Processo de Globalização
Globalização e Ambiente
Internacional
HEINZ Ketchup aplica uma receita menos doce na Bélgica e Holanda,
pois o produto consome-se em pratos de massa
DOMINO’S vende pizzaz com maionese e batatas no Japão, com
salshichas de reno na Islândia e gengibre com escabeche na Índia
GREEN GIANT tem de asaptar a publicidade das suas compotas em lata
aos hábitos de consumo do produto: Como prato quente (EUA), como
ingrediente em saladas (França), Em sandwichs ou pizzas (Inglaterra),
como merenda para crianças (Japão), ou como adorno para gelados
(Coreia)
PEPSICO não vende os CHEETOS com sabor a queijo na China, com
sabores como Manteiga (American Cream), Barbequo (Japanesa Steak),
ou marisco. Outros sabores testados foram pato, ovo frito e cão
IBM têm 20 teclados diferentes unicamente na Europa para os seus
computadores pessoais
CPC comercializa só na Europa 15 versões diferentes da sua sopa
Minestrone
UNILEVER um dos seus amaciadores com um posicionamento idênctico,
a mesma imagem, publicidade similar, mas com marcas diferentes
(Snuggle, Mimosín, Cajoline, Kusheleich, Yumos, Coccolino, Fofo) e
diferentes tamnhos e embalagens
Globalização não equivale a standarização
As características próprias do mercado: Retorno
físico, factores macroeconómicos, factores
culturais e soais, idioma
Condições do Sector: Etapa do ciclo de vida do
produto em cada mercado, concorrência
Organizações complementares: Canais de
distribuição, agências de publicidade, meios de
comunicação.
Restições Legais: Homologações, Alfândegas.
Factores que limitam a Standarização
Necessidades dos
consumidores
Procura global
Circuitos globais de
distribuição
Marketing transferível
Economias de escala globais
Efeito experiência
Redução dos custos de
transporte
Incremento do custos em
I&D
Diferença nos custos entre
países
Factores de Globalização
Políticas de livre Intercâmbio
Normalização Técnica
Regulamentação Comercial
Comum
Desregulamentação
Exportações / Importações
Interdependência Económica
Competifores multinacionais
Globalização da concorrência
Nível de globalização das actividades da
cadeia de valor
Grau de uniformização dos elementos
do Marketing Mix
4.7 Investigação
Marcas
4
4.4 Desenvolvimento
Packaging
3
3.1 Compras
Processamento de
3.1
matérias primas
2.9 Sub-Assemblagem
Distribuição
3
Preço relativo
3
Vendas
3
2.7 Assemblagem final
Publicidade
2
2.9 Marketing
Preço absoluto
Promoção de
Vendas
2
1.3 Vendas
1.9 Distribuição
1.8 Serviço
(George Yip, "Industry of Global Strategy and Organization")
Globalização vs Localização
2
Segmentação em
Ambiente Internacional
Os Clusters na Europa
Proposta de Euro-Clusters de
Vandermerwe e L’Hullier
Cada Cluster está formado
por regiões com características
demográficas e económicas
semelhantes
Macro Segmentação Geográfica
Europa. Euroasia e Médio Oriente
◦ Divisão Ibérica (Espanha e Portugal)
◦ Divisão Francesa e Belga
◦ Divisão Alemã e Nórdica (Suécia, Finlândia, Dinamarca e
Região Báltica)
◦ Divisão do Noroeste da Europa (Reino Unido e Irlanda)
Europa Central, Euroasia e Médio Oriente
◦ Divisão da Europa Central e Rússia (Hungria, República
Checa, Ucrânia, Estónia, Polónia, Eslováquia)
◦ Divisão da Euroasia e Médio Oriente (Turquia e Bahrain)
◦ Divisão Italiana e Alpina (Austria, Albánia, Itália, Malta,
Eslovénia, Suíça)
◦ Divisão do Sudeste da Europa (Grécia, Chipre, Israel,
Adriático, Balcãs, Croácia, Jugoslávia, Bulgária, Moldávia,
Roménia)
Estrutura Organizativa: A Coca Cola no Mundo
A estratégia de
segmentação deve ser
feita em função do ciclo
de vida do produto em
que se encontra cada
mercado
O ciclo de vida do produto
define as características dos
segementos de mercado...
Ex: NOKIA
Segementação e Ciclo de Vida do Produto
Diferentes Segmentos em cada País
O
mesmo produto pode ser dirigido a diferentes segmentos
em diferentes países
O
posicionamento resultará heterogéneo: necessidade de
adaptar o Marketing Mix aos diferentes mercados (baixo
aproveitamento das economias)
Ciclo
de vida internacional do produto / Velocidade de
adopção do produto
Micro Segmentação
Segmentos Transversais
Segmentos
a nível Internacional que procuram satisfazer as
suas necessidades da mesma maneira, com o mesmo factor
de satisfação (Produto universal)
A
dimensão Nacional do segmento é pouco relevante
Maior
A
procura da “homogeniedade” do que “diferenciação”
componente “País de Origem” perde relevância
Oportunidades
de aproveitar economias de escala (em
qualquer actividade da cadeia de valor) e economias de
alcance
Micro Segmentação
O Mercado dos Bens de Luxo
Há
quem pense qu é um único segmento global: a
necessidade de status manifesta-se de igual forma em todo o
mundo
Nos países desenvolvidos, o comportamento de compra é
explicado por variáreis como nível de rendimentos, nível de
educação, status profissional,...
As variáveis sócio-demográficas parecem ser suficientes
Segmentos Transversais
Os “Global Teenagers”
Sensíveis
Factores
a ideais
de moda e novidade
Imitação
Respondem
a modelos de comportamento
impostos pelos seus ídolos
Segmentos Transversais
Benefício Pretendido
Whirlpool, Electrolux e Grupo Volskwagen na Europa
Status e
Segurança
Estilo e
Funcionalidade
Valor do
dinheiro
Segmentos Transversais
Marcas Locais
As Empresas que actuam em sectores industriais a nível
internacional reconhecem ter necessidades a satisfazer
homogéneas (ex: Caterpillar, Komatsu)
As decisões de compra baseiam-se mais em critérios
económicos e racionais, e menos em factores psicológicos,
culturais e sociais
Nos processos de compras é fundamental identificar os
diferentes papéis que intervêm no acto da compra e o peso
específico que têm, o que pode variar de forma notável de
País para País
Os processos de compras e as negociações também variam
muito em função das culturas
Serviços integrados ou coordenados a nível internacional
Mercados B2B
Os serviços são mais
sensíveis a factores
culturais que os produtos
Existem diferenças
notáveis quanto à
utilização, expectativas e
legislação
O papel dos Serviços na
Economia Mundial
O
crescimento anual do comércio
interncaional de serviços é de
16%(contra 7 % nos produtos)
O
As grandes distâncias são
um problema
A recolha de informação
não é fácil
Marketing de Serviços
comércio internacional de serviços
representa só 20 a 25% do comércio
internacional
Nos
12 países mais desenvolvidos
concentra-se 70% do comércio mundial
Estima-se
para o ano de 2009 que 50%
das multinacionais sejam empresas de
serviços
Globalização dos mercados (Clientes, fornecedores,
concorrência)
◦ Convergência nos comportamento dos consumidores e dos modelos de
consumo
Saturação dos principais mercados
Aumento da concorrência
Avanços tecnológicos e nas comunicações
Homogenização das estruturas de marketing e das práticas
comerciais
Alterações mais significativas
Penetração em Mercados
Internacionais
Formalização do Route-to-market
Modo de Operar Internacionalmente
Modo de Operação - Indirecto
Quando?
Fase inicial do processo
Baixo conhecimento dos mercados
Exportação de “Exploração”
Modo de Operação - Indirecto
Características
Racionalização
Venda
Directa
Departamento de Esportação
/ Divisão Internacional
Vendedores / Representantes
na zona
•Número de clientes potenciais
reduzido e concentrado
Distribuidor
Actua como uma empresa na
zona
Compra e comercializa
Exclusividade
•Rápida penetração
•Baixo risco de inversão
•Flexibilidade
•Perda de controlo
Subsidiária
Divisão comercial de
exportação
Conhece o mercado e a
concorrência
Passo seguinte ao
distribuidos
Gerentes locais
•Implantação real
•Domínio directo do negócio
•Controlo da estratégia
Agrupamento de fabricantes
quando a exportação torna-se
difícil para uma empresa
•Realizar operações comerciais
em nome de associados
•Estabelecer preços em
mercados destino
•Obter informação dos
mercados
•Optimizar o transporte físico
Consócios
Modo de Operação - Directo
Quando?
Necessidade de controloar o processo
Condicionantes estratégicas:
Países estratégicos (ex: moda)
Necessidade de conhecer o mercado
Modo de Operação - Indirecto
Piggy Back
Características
◦ Apoia-se na rede de distribuição de uma empresa
sediada em mercados externos
◦ Complexidade logística de alguns sectores
◦ Prática utilizada no grande consumo
◦ Acesso à distribuição, optimização de cargas, redução
dos custos logísticos
Complexidade
◦ Dificuldade de encontrar o “sócio” adequado para
partilhar cargas (Não concorrente, Complementar, mas com
caracetrísticas de produtos similares)
◦ Critérios para ampliar linhas de produtos da parte de
quem o Piggy Backing para potenciar gamas
Modo de Operação - Mistos
Licenças
Através de contrato de licença, um empresa
cede o direito de patente (produto, tecnologia
ou processo) ou marca a outra empresa a troco
de uma quota ou um royalty
Permite ganhar presença num mercado sem
inversão directa
O detentor da licença, ganha o direito de
explorar comercialmente a patente ou marca,
ambas em exclusividade, para uma zona
geográfica, durante um período de tempo
Modo de Operação - Mistos
Licenças
Modo de Operação - Mistos
Franchising
É uma forma especial de licença na qual o Master
franchising põe à disposição do franchisado um programa
completo de marketing, incluindo a marca, produtos e
métodos de venda.
Transferência de know-how
◦ Período de aprendizagem
◦ Controlo estrito
Modo de Operação - Mistos
Franchising
A eficácia de um acordo de franchising depende das
possibilidade de desenvolver um produto ou uma marca
muito standarizadas nos diferentes países (economias de
escla e sinergias)
Os franchisados podem receber produtos diferentes para
adequar à oferta e às características locais
Em casos mais avançados exite um coordenador nacional
ou regional (produtos e informação)
Problema: Controlo das actividades de franchising
necessário para garantir ums coerência na imagem e
política comercial na rede (complexo e caro)
Modo de Operação - Mistos
Joint Ventures
Com um acordo de Joint Venture, a empresa estrangeira convida um
partner do mercado local a compartilhar a propriedade de uma
nova empresa. Duas empresas contribuem com capital ou recurso
para o desenvolvimento de uma actividade
Modo de Operação - Mistos
Check-list para uma Joint Venture de êxito
Não participar em Joint Ventures com sócios demasiado
preocupados pelo controlo ou por como repartir recursos
em caso de fracasso
A nova empresa deve ser capaz de obter recursos para
crescer e não deveria estar limitada tecnológica ou
geográficamente
A Joint Venture deve desenvolver-se a sua própria cultura
Os directores da nova empresa necessitam de acesso fácil
aos níveis mais elevados da direcção das empresas mãe
Evitar sócios excessivamente centralizados e sem
experiência compartir responsabilidade
Modo de Operação - Mistos
Contrato de Produção
Uma empresa pode decidir produzir, com base contratual,
através de uma empresa independente que se encontra no
mercado estrangeiro
A responsabilidade da Empresa produtora limita-se à
produção
Os produtos são transferidos para a empresa internacional,
a qual gerealmente assume a responsabilidade do
marketing para a venda, promoção e distribuição
Geralmente, este tipo de contrato utiliza-se em países com
um potencial de mercado limitado em volume e com
elevadas taxas de protecção à entrada
Modo de Operação - Produção
Subsidiária de produção
Organização no estangeiro das actividades da cadeia de
valor e coordenação entre as actividade levadas a cabo em
diferentes áreas geográficas
A filial no estangeiro tem controlo das estratégias de
marketing
Posição competitiva consolidada; Complexidade estratégica
e organizativa
Criação de uma empresa nova ou comprar já existente
Modalidade pouco flexível: risco de inversão
Modo de Operação - Produção
Subsidiária de produção: Assemblagem
Localização de uma parte do processo num país estrangeiro
(geralmente a última fase do processo de produção)
A empresa está interessada em conseguir vantagens
através da redução dos custos de produção (labour)
Os governos locais podem forçar a implantar parte da
produção no seu país através de taxas aduaneiras muito
elevadas para o caso de importação dos produtos acabados
O êxito da operação de assemblagem requer uma
possibilidade de importar componentes
Modo de Operação - Produção
Subsidiária de produção: Produção Integral
Implica uma inversão importante, que as empresas se
implantem só se o mercado for suficientemente grande
As razões podem ser: vantagens nos custos, excessivos
custos de transporte e taxas aduaneiras que fazem que a
importação dos produtos não seja competitiva
Outra razão pode ser: conseguir um novo mercado,
defender o mercado actual, ou conseguir clientes
estrangeiros
Modo de Operação - Produção
Qual é a Melhor Estratégia de Entrada?
Sair do mercado para consolidar a empresa
Sair do mercado por razões políticas
Estratégias de Saída
1. Oportunidade de Mercado
Vendas, mergens, custos e
lucro potencial
Interesse por parte dos
clientes e consumidaores pela
oferta comercial
2. Recursos Disponíveis
Recursos financeiros
Recursos Humanos
3. Habilidade
Conhecimento (ou acesso) ao
mercado
Nível e qualidade dos recursos
requiridos
4. Estrutura de Distribuição
Potencial de entrada nos
sistemas de distribuição para
alcaçar os consumidores e
compradores
5. Situação Competitiva
Força dos concorrentes
Capacidade de reacção e
habilidade de contra-atacar
Factores que influenciam a decisão de entrada
Marketing Mix
Internacional
Factores para definir o Marketing Mix