1 - Universidade Federal da Bahia

Transcrição

Manual de
Planejamento
Estratégico para
Empresas Juniores
de Engenharia
Utilizando o BSC, a tecnologia
que revolucionou o
modo de planejar
Departamento da Presidência
EletroJr – Engenharia Elétrica – UFBA
Manual de
Planejamento Estratégico
para Empresas Juniores
de Engenharia
1ª Edição
Salvador, Bahia – Março de 2004
EletroJr – Engenharia Elétrica
Universidade Federal da Bahia
Departamento da Presidência
Gestão 2003 / 2004
Diretor Presidente
Matheus Macêdo
Diretora Vice-Presidente
Cláudia Oliveira
Gerentes
Augusto Meneses
Gustavo Faria
Marcelo Pessoa
Agradecimento
A Rodrigo Paolilo e Marcelo Cruvinel (Empresa Jr ADM-UFBA)
pelo incentivo, orientação e apoio.
Dúvidas, críticas e sugestões
http://www.eletrojr.ufba.br - [email protected] - Fone 71 203 9888
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Planej. Estratégico
Sumário
1. Considerações Iniciais
3
2. Alinhamento Estratégico
5
Missão
Visão
Valores
5
7
8
3. Diagnóstico do Ambiente
9
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
10
10
11
11
4. Plano de Ação
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Balanced ScoreCard (BSC)
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempenho
Metas de Desempenho
Indicadores Resultantes e Direcionadores
Iniciativas Estratégicas e Medidas
12
13
16
18
19
19
5. Monitoramento do Desempenho
21
6. Referências Bibliográficas
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Considerações
Iniciais
Administrar uma empresa não é fácil. Quando se trata de empresa júnior, onde tem que se
conciliar as responsabilidades de empresário e estudante, fica muito mais complicado. Os
estudantes de engenharia correm por fora, pois estão encarando uma nova área do
conhecimento. Além de todos os cálculos, conceitos físicos, etc., é preciso conseguir tempo
para aprender a dominar a difícil e complexa arte de administrar uma organização sem fins
lucrativos e com alta rotatividade de membros, o que exige muitos cuidados, com itens como
fluxo de informações, treinamentos constantes, etc.
O fato é que não há tempo a perder. É preciso garantir um crescimento contínuo e sustentado e
para isso cada momento deve ser aproveitado ao máximo e cada trabalho deve ser realizado
com o único intuito de desenvolver a organização. Tudo isso só funciona se for feito de forma
integrada.
Cada departamento, cada colaborador da empresa deve ter em mente a mesma direção
estratégica. Só assim serão alcançados os resultados esperados sem grandes desperdícios de
tempo. Em organizações altamente dinâmicas como as Empresas Juniores não pode haver
perda de energia com trabalhos que pouco colaboram para o seu desenvolvimento.
A transição do estilo administrativo a partir de PE estão representadas no gráfico a seguir:
Pré-Planej. Estratégico
Pós-Planej. Estratégico
Administração da rotina
Focalização no futuro
Orientação para a organização
Orientação para clientes
Foco nas atividades
Foco em resultados
Estilo autoritário
Estilo participativo
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Um bom Planejamento Estratégico (PE) possibilita tudo isso. Existem várias metodologias para
se desenvolver um PE e é recomendável conhecer e estudar algumas delas. Para as empresas
juniores, associações civis, sugerimos o PEP, Planejamento Estratégico Participativo. Assim a
EJ terá uma direção estratégica traçada por todos os colaboradores, e isto será importante para
se criar uma forte sinergia na empresa, que seja capaz de operacionalizar o planejamento.
Neste material sugerimos ainda a utilização do Balanced ScoreCard (BSC), metodologia criada
por Robert Kaplan e David Norton. Esta metodologia vem ganhando cada vez mais notoriedade
e foi escolhida pela Harvard Business Review como uma das mais importantes práticas de
gerenciamento mais bem elaboradas dos últimos 75 anos, sendo adotada por grandes
empresas, como: Mobil, Exxon, etc. No Brasil, podemos citar alguns casos, como por exemplo:
Petrobras, Cia. Suzano, Unibanco, Accor, entre outras. Com o BSC sua empresa terá
efetivamente uma gestão voltada para resultados.
Todo o material pesquisado foi condensado neste documento, com uma linguagem mais clara e
mais objetiva, como gostam os engenheiros. São informações básicas mas suficientes para que
uma EJ possa começar a trabalhar de forma planejada, trabalhando a curto prazo mas com foco
a longo prazo. Para se aprofundar, consulte a bibliografia utilizada, no final do documento.
Sendo assim dividimos o processo em quatro etapas, que devem ser cumpridas uma após a
outra: Alinhamento Estratégico, Diagnóstico do Ambiente, Pano de Ação e Monitoramento do
Desempenho. Prepare-se para revolucionar o modo de administrar a sua EJ e boa sorte!!!
3
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Alinhamento
Estratégico
Plano
de Ação
2
Diagnóstico
de Ambiente
BSC
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Monitoramento
do Desempenho
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4
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Alinhamento
Estratégico
Esta é a primeira e mais importante etapa de um Planejamento Estratégico. Aqui se discute e se
define a Missão, a Visão e os Valores da organização, três declarações que servem de base e
orientam as tomadas de decisões, ações, programas e projetos da empresa e de seus
departamentos, membros e colaboradores.
Por ser tão importante, esta etapa deve contar com a participação de todas as pessoas da
organização, de modo que seja resultado de uma convergência de idéias e propósitos daqueles
que colocarão em prática tudo o que é discutido aqui.
Missão
A missão é o conceito mais importante que existe para uma organização. A partir dela os
membros e colaboradores explicitam a razão de existir da empresa, determinando uma direção
estratégica que irá orientar todas as ações de curto, médio e longo prazo.
A organização precisa ter uma só finalidade, caso contrário seus membros ficarão
desorientados. Eles atuarão segundo sua vocação e não necessariamente atendendo às reais
necessidades da empresa. Sem uma missão cada um irá definir resultados em termos de sua
visão, impondo seus próprios valores à organização.
Somente uma missão clara, concentrada e comum pode manter unida a organização e capacitála a produzir resultados. A missão deve ser de fácil compreensão para permanecer sempre na
mente das pessoas, de modo que todas as atitudes tenham um mesmo foco.
A missão serve ainda para que a empresa não assuma responsabilidades que não lhe diga
respeito. É comum ocorrerem pressões sobre uma organização sem fins lucrativos bem
sucedida para que execute tarefas fora de seu objetivo. Se ceder, suas operações perderão o
foco, provavelmente não serão eficazes e, possivelmente abalarão o prestígio anteriormente
conquistado.
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Missão da EletroJr:
“Colaborar para o desenvolvimento pessoal e
capacitação profissional dos estudantes, através da
prestação de serviços em Engenharia Elétrica”
Nesta declaração, podemos destacar três partes básicas: os nossos principais clientes, quais as
suas necessidades que a empresa irá atender e de que forma isto será feito. Veja:
Quem são os clientes?
“...estudantes...”
Quais são suas necessidades?
“...desenvolvimento pessoal e capacitação profissional...”
De que forma irá atender essas necessidades?
“...através da prestação de serviços em Eng. Elétrica”
Apesar de ser atemporal, a declaração da missão deve ser revisada periodicamente, afim de
adequá-la a novas realidades e/ou tendências, sempre representando a idéia e os propósitos de
seus membros e colaboradores. É importante que estas revisões foquem sempre os três
elementos que identificamos anteriormente: o principal cliente, sua necessidade a ser atendida e
a forma de se atender.
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Visão
Após estabelecer a razão de existir da empresa, é necessário definir onde se quer chegar em um
determinado prazo, é para isso que se discute a Visão. Ela representa um novo patamar
almejado pelos membros da organização, uma situação futura desejada por todos.
O papel da Visão é orientar os trabalhos da organização para que convirjam para um mesmo
macro-objetivo, por isso, assim como na Missão, a declaração da Visão também deve ser de
fácil compreensão e de conhecimento geral da empresa.
O enunciado ideal deve ser claro, envolvente, fácil de memorizar, compatível com os valores da
companhia, ligado às necessidades dos clientes e visto como um desafio, ou seja, difícil mas não
impossível.
Uma nova Visão deve ser discutida e definida sempre que a anterior for alcançada. Nestes
momentos a empresa aceita o fato de ter subido um determinado patamar e estabelece um outro
a ser alcançado. O prazo de uma visão deve variar entre 1 e 3 anos.
Visão da EletroJr:
“Ser eficaz na gestão da empresa e na
prestação de serviços” (até dez. de 2004)
O conceito de eficácia. Nesta declaração podemos destacar uma palavra-chave: ‘eficaz’. Para
que a Visão seja compreendida por todos na empresa, foi necessário deixar claro o que
queríamos dizer com “ser eficaz”. Por isso diferenciamos bem os conceitos de eficaz e eficiente.
Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é uma medida da utilização
dos recursos nesse processo.
Diferenças entre eficiência e eficácia:
Eficiência
Eficácia
Ênfase nos meios.
Ênfase nos resultados.
Resolver problemas.
Atingir objetivos.
Cumprir tarefas e obrigações.
Obter resultados.
Jogar futebol com arte.
Ganhar a partida.
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Valores
São as características individuais de cada membro ou colaborador que a empresa valoriza,
busca e fomenta. São palavras que direcionam a conduta e o comportamento das pessoas que
compõem a organização.
Ao declarar tais valores, a empresa mostra o que acredita ser fundamental nos membros para
que se alcance êxito nos trabalhos e nas relações empresariais e interpessoais.
Valores da EletroJr:
(em ordem alfabética)
Dedicação
Empreendedorismo
Espírito de Equipe
Ética
Organização
Pró-Atividade
Profissionalismo
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Diagnóstico
do Ambiente
Depois do Alinhamento Estratégico, é necessário conhecer e analisar o cenário externo e interno
no qual a empresa está atuando. Assim, a empresa poderá ajustar de uma maneira mais efetiva
o seu plano de ação.
A reunião de diagnóstico de ambiente é basicamente um levantamento de informações através
de um brainstorm, ou chuva de idéias, que ajude a organização a encontrar oportunidades e
identificar ameaças no ambiente externo e a descrever as fortalezas e as fraquezas do ambiente
interno da organização. Este processo é conhecido como Análise SWOT.
A análise do Ambiente Interno (pontos fortes e pontos fracos) abrange as atividades das áreas
de planejamento e gestão, financeira, marketing, captação de recursos e operacional. Já a
análise do Ambiente Externo (ameaças e oportunidades) deve abranger os contextos
tecnológico, político, econômico, legal e sócio-cultural.
Ambiente Interno
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Ambiente Externo
Oportunidades
Ameaças
Depois de levantados cada ponto de cada cenário, é importante que se pese os mais
importantes, o que pode ser feito através de uma votação entre os colaboradores da empresa.
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Pontos Fortes
São as atividades, processos, tecnologias e recursos físicos e humanos que funcionam bem, as
quais a organização se orgulha em demonstrar e que proporcionam resultados. É aquilo que a
empresa tem de bom, elementos que ela pode interferir diretamente para manter funcionando
bem.
Alguns Pontos Fortes da EletroJr:
¾ Baixo custo de projetos
¾ Gestão via Planejamento Estratégico Dedicação
¾ Bom relacionamento entre os membros efetivos
Pontos Fracos
É o oposto dos Pontos Fortes. São as atividades, processos, tecnologias e recursos físicos e
humanos que não funcionam bem e que poderiam ser melhoradas de alguma forma, trazendo
benefícios para a organização. São, portanto, oportunidades de melhorias, características que
podemos interferir diretamente para otimizar e/ou eliminar e ajudar no alcance dos objetivos.
Alguns Pontos Fracos da EletroJr:
¾ Estrutura física deficiente
¾ Falta de planejamento financeiro
¾ Falta de experiência dos membros
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Oportunidades
São fatores externos que favorecem as atividades da organização e que podem contribuir para o
cumprimento da missão e/ou alcance da visão. A empresa não pode interferir diretamente sobre
as oportunidades, mas pode desenvolver algo para aproveitá-las de alguma forma.
Algumas Oportunidades identificadas pela EletroJr:
¾ Programa Energia Brasil
¾ Planejamento Estratégico do Departamento de Engenharia Elétrica
¾ Crescimento do MEJ / Criação da Brasil Júnior
Ameaças
Fatores de risco ao bom desempenho das atividades da organização, que podem vir a
comprometer o cumprimento da missão e/ou alcance da visão. Assim como nas oportunidades, a
empresa não pode interferir diretamente sobre as ameaças, mas pode desenvolver algo para
minimizá-las de alguma forma.
Ameaças identificadas pela EletroJr:
¾ Curso muito teórico
¾ Crise nas Universidades Federais
¾ Alta mortandade das micro e pequenas empresas
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Plano de
Ação
Uma vez definida a direção estratégica e analisadas a situação e a tendência externa e interna, é
hora de estabelecer um plano de ação, onde se explicitará todos os projetos, programas e
atividades necessários ao alcance da Visão e cumprimento da Missão. Para tanto,
recomendamos o Balanced Scorecard (BSC), que é um sistema de gestão estratégica moderno
e bastante eficaz. Vamos conhecer um pouco mais.
Missão e Visão
Análise Interna da Empresa
Análise Externa do
Ambiente
O que temos na empresa?
O que há no ambiente?
Formulação do
Plano de Ação
O que fazer?
Balanced Scorecard (BSC)
O termo BSC é o mais empregado no momento nas mídias especializadas em gestão de
negócios e tecnologia da informação. É também o de maior discussão em fóruns, grupos de
trabalho ou mesmo nas empresas. A finalidade do Balanced Scorecard é traduzir a missão e a
visão da empresa num conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica.
Como funciona. O Balanced Scorecard (BSC) funciona como uma ferramenta de apoio para
monitorar e acompanhar as decisões a serem tomadas. É uma ferramenta completa que traduz a
visão e a estratégia da empresa num conjunto de medidas de desempenho. E isto reflete bem o
pensamento de que “o que não é medido não é gerenciado”.
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Antes do BSC as empresas trabalhavam e focavam muito em resultados financeiros, como lucro
e faturamento. Com o BSC, o foco passa também a outros indicadores, acrescentando novas
perspectivas, como aprendizado e crescimento, processos internos e clientes. As empresas
passaram a enxergar a melhoria dos indicadores financeiros como resultado de melhorias
preliminares nos indicadores destes outros campos.
Assim, a base do Planejamento passa a ser a perspectiva do aprendizado e crescimento, que
se preocupa basicamente com a capacitação e satisfação de membros e colaboradores. Depois
vem a perspectiva dos processos internos, que se preocupa com a organização, normas,
procedimentos e metodologias utilizadas pela empresa. Em seguida a perspectiva dos clientes,
onde se busca a maximização de resultados e a excelência dos serviços e produtos. Tudo isto,
em cadeia, resulta na melhoria dos indicadores financeiros.
Estas são as perspectivas sugeridas pelos autores da metodologia BSC. Elas podem ser
adaptadas à realidade e às necessidades de cada organização. É necessário entender que o
BSC é mais que um simples sistema de medição de desempenho. Esta é sem dúvida, uma das
maiores causas de falha deste tipo de projeto.
Objetivos Estratégicos
O primeiro passo para a implementação do BSC é traçar os nossos objetivos estratégicos, que,
por sua vez, são derivados da Missão e da Visão da EletroJr. Estes objetivos focalizam o
desempenho organizacional segundo quatro perspectivas: aprendizado e crescimento,
processos internos, clientes e financeira.
Para cada perspectiva, deve-se determinar de três a cinco objetivos estratégicos, direcionados a
alcançar a Visão e sempre tendo como base a Análise SWOT e as discussões realizadas
durante o Alinhamento Estratégico. Para isto deve-se responder às seguintes questões:
Finanças
Como melhorar o
nosso retorno
Clientes
Como melhorar a
relação com nossos
Proc Internos
Visão e Estratégia
Como alcançar a
excelência dos
Aprnd e Cresc
Como melhorar a
produtividade dos
O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza
indicadores para informar os membros sobre as projeções e metas de um cenário atual e futuro.
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O Balanced Scorecard deve ser utilizado como sistema de comunicação, informação e
aprendizado, não como um simples sistema de controle.
Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a organização fique
alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. Ou seja, a estratégia
passa a ser o foco da empresa.
Para cada cenário deve-se chegar à seguinte estrutura:
Em cada cenário
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
A empresa deve se certificar que os objetivos estratégicos:
• estejam relacionados com a missão, com a visão e entendidos e compartilhados pelos
membros e colaboradores;
• sejam realistas e não muito ambiciosos. As empresas juniores têm normalmente limitações
de recursos materiais e humanos, portanto é melhor estabelecer objetivos alcançáveis e que
sejam um fator de motivação que falhar no alcance de objetivos fora da realidade;
• sejam os mais específicos possíveis. Os objetivos estratégicos devem ser descritos de modo
que possam ser compreendidos e utilizados por todos.
O quadro a seguir mostra os objetivos estratégicos da EletroJr dentro dos quatro cenários.
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FINANCEIRO
Aumentar
as Vendas
Aumentar
Capt. de Recursos
Otimizar Estratégia
de Investimento
Reduzir e Controlar
os Custos
CLIENTES
Fortalecer
Imagem
Captar / Adquirir
novos Clientes
Aumentar
Satisf. dos Clientes
Fidelizar / Reter
Clientes
PROCESSOS
INTERNOS
Implementar
a Estratégia
Otimizar
Fluxo de Informaç.
Diminuir
Tempo de Resposta
APRENDIZADO
CRESCIMENTO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aumentar Satisfação
dos Membros
Otimizar Recursos
Humanos (M.A.)
Otimizar Recursos
Humanos (M.E.)
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Lançar
Novos Serviços
Ampliar
Atuação no MEJ
Indicadores de desempenho
Geralmente os objetivos estratégicos nas empresas juniores são qualitativos e, portanto, difíceis
de serem quantificados. Por isso são criados os indicadores de desempenho e seus respectivos
índices.
Sendo assim, cada objetivo estratégico deve ser relacionado a um indicador resultante. São os
indicadores que irão mensurar se os objetivos estão ou não sendo alcançados, esta é a base do
BSC. O desafio é conseguir traçar indicadores e gerar índices que representem da forma mais
fiel possível os resultados esperados de cada objetivo estratégico.
Um indicador pode ser representado por:

Índices simples, dado em meses, reais, membros, etc.
Índices multidimensionais, que expressam uma relação, como número de projetos por
membro, número de atendimentos por semana, percentuais, etc.
Índices ainda mais complexos, que considerem muitos fatores.
Por exemplo: na EletroJr existe o objetivo estratégico ‘Aumentar a Captação de Recursos’, cujo
indicador é a ‘Variação do Faturamento’, dado em reais. Já para o objetivo ‘Fortalecer Imagem’ o
indicador é uma ‘Pesquisa de Mercado’, que considera uma série de fatores obtidos junto aos
clientes e que irão compor uma fórmula para que possam gerar um índice, nosso indicador.
Como dissemos, o importante é projetar o resultado esperado no índice.
Um indicador deve ser compreensível, ter aplicação fácil, ser preciso quanto à interpretação do
resultado e acima de tudo oferecer subsídios para o processo decisório.
Para que o sistema de indicadores funcione bem, é preciso elaborar procedimentos de coleta e
armazenamento de dados para o processamento dos índices.
O BSC é baseado em relações de causa e efeito entre os indicadores, com isso deve-se
visualizar a inter-relação entre os diversos índices e processos da empresa em todas as
perspectivas. Estas relações entre indicadores estão representadas graficamente no Mapa
Estratégico.
Mapa Estratégico da EletroJr:
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Número de
Projetos
Variação
do Faturamento
Reinvestimento
Melhor Controle
de Custos
CLIENTES
Imagem na
Com. Acadêmica
Imagem
no Mercado
Novos
Clientes
Êxito nos
Serviços
PROCESSOS
INTERNOS
Controle
do P.E.
Fluxo de
Informações
Tempo de
Resposta
Novos
Serviços
APRENDIZADO
CRESCIMENTO
FINANCEIRO
MAPA ESTRATÉGICO
Clima
Organizacional
Avaliação de
Desempenho
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Reincidência
Atuação
no MEJ
Cada seta no mapa representa uma relação entre os respectivos indicadores. A seta que sai do
indicador ‘Êxito nos Serviços’ e termina em ‘Reincidência’ simboliza que um aumento no primeiro
índice implicará na melhoria do segundo. O conjunto de setas representa todas as inter-relações
dos indicadores, dando uma visão completa e global do Plano Funcional da empresa.
Vale ressaltar que alguns objetivos estratégicos geraram mais de um indicador no mapa. O
objetivo ‘Fortalecer Imagem’, por exemplo, gerou os indicadores ‘Imagem na Comunidade
Acadêmica’ e ‘Imagem no Mercado’. São índices importantes que, pela avaliação da EletroJr,
precisarão ser analisados de separadamente.
Na EletroJr foram traçados dois tipos de indicadores: indicador resultante e direcionador.
Veremos a diferença entre eles a seguir.
Metas de desempenho
Após traçar os indicadores e levantar todos os índices é hora de estabelecer as metas de
desempenho. Para cada indicador deve-se projetar uma meta com prazo bem definido. Por
exemplo: uma empresa qualquer levantou um indicador de faturamento em 2003 de R$
50.000,00. Após o diagnóstico do cenário e algumas discussões, a diretoria estabelece a meta
de 2004: faturar R$ 80.000,00 até o fim do ano. Ou ainda aumentar o indicador faturamento em
R$ 30.000, ou um aumento de 60%, etc...
As metas de desempenho devem estabelecer os níveis de desempenho minimamente aceitáveis
em um determinado prazo, de um a três anos de preferência. Elas devem ainda ser realistas
porém desafiadoras, encorajando o progresso em relação aos níveis históricos de desempenho.
Metas não realistas geram desmotivação e perdem credibilidade.
No nosso caso as metas têm prazo de um ano para serem alcançadas (final de 2004). Para
facilitar o acompanhamento da evolução da empresa, cada meta conta com projeções
trimestrais. Assim, a cada três meses serão levantados todos os indicadores, eles serão
comparados às projeções, e isto indicará se estaremos ou não caminhando para alcançar os
resultados previstos para o fim de 2004.
Veja a seguir parte do quadro de metas da EletroJr para o final de 2004.
C1
A3
Objetivo
Indicador
Fortalecer Imagem
Imagem na Comunidade Acadêmica
Otimizar Recursos Humanos (Membros Efetivos)
Avaliação de Desempenho (Membros Efetivos)
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Índice 2003
Meta 2004
68%
75%
73,5%
80%
Indicadores Resultantes e Indicadores Direcionadores
Como vimos, existem dois tipos de indicadores: os resultantes e os direcionadores. As metas
incidem apenas sobre os indicadores resultantes. Os indicadores direcionadores são dados de
apoio para o processo decisório e reavaliações da estratégia.
Um exemplo: o objetivo estratégico ‘Aumentar as Vendas’ é mensurado pelo indicador
resultante ‘Número de Projetos’. Atrelado a este indicador, existe o indicador direcionador
‘Tipos de Projeto’. Com este direcionador poderemos analisar se a empresa está concentrando
seus serviços em um determinado ponto do portifólio, caminhando para uma dependência
mercadológica, ou se está diversificando seus projetos. Apesar de não haver meta para este
indicador, ele ajudará nos processos decisórios, por isso ele é chamado de direcionador.
Iniciativas Estratégicas e Medidas
Após traçar as Metas é hora de pensar em como alcançá-las. Para isto são definidas as
Iniciativas Estratégicas, que servirão para nortear a empresa em seu nível departamental. Cada
departamento identifica o papel que pode desempenhar dentro dos Objetivos Estratégicos da
organização, traçando assim suas Iniciativas Estratégicas.
Uma iniciativa é sempre estabelecida a partir de uma meta. Estabelecida a meta, é feita uma
sessão de brainstorm (planos funcionais) na qual os membros pensarão e definirão as iniciativas
prioritárias e suficientes para atingir a meta.
Cada Iniciativa é composta de medidas, que dirão o que deve ser feito, a nível pessoal, para que
as Iniciativas sejam cumpridas. As medidas são o que efetivamente promovem a melhoria
contínua da organização. Por exemplo, dentro do Objetivo Estratégico ‘Implementar a
Estratégia’, o Departamento da Presidência traçou a Iniciativa ‘Realizar trabalho de divulgação e
conscientização do Planejamento’. Para que esta iniciativa fosse cumprida, foram estabelecidas
algumas Medidas, tais como:
•
•
•
Criação do Livro PE
Criação do Painel PE
Realização de palestras e treinamentos
Em seguida cada medida deve ser detalhada. É preciso deixar claro o produto esperado, os
envolvidos, o período em que será trabalhada e os gastos necessários. O levantamento de
gastos é fundamental para o Planejamento Financeiro. Veja:
Iniciativa Estratégica: Realizar trabalho de divulgação e conscientização do Planejamento
Medida
Produto da Medida
Envolvidos Período Gastos
Criar o Painel PE
Painel informativo na
3 pessoas 05/01 a
Impressão, material
Sede
30/01
e mão de obra
Criar o Livro PE
Doc. com teoria básica e 3 pessoas 05/01 a
Impressão
resultados do PE 2004
30/01
Realizar palestras e Cursos, palestras e afins 2 pessoas 19/01 a
Lanche
treinamentos
30/01
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Veja a história a seguir, ela ilustra bem a diferença entre meta, iniciativa e medida:
Caso do Caminhão
Gerente: estamos com problema de falta de caminhão.
Diretor (que estava alerta para isto): a sua missão (objetivo) é ter muitos caminhões ?
Gerente: não, o objetivo do meu trabalho é transportar cargas.
Diretor: então qual é a sua meta?
Gerente: transportar 120.000 toneladas por mês. Esta é a demanda do mercado.
Diretor: quanto você está conseguindo transportar?
Gerente: 100.000 toneladas mês!
Diretor: então qual é o seu verdadeiro problema?
Gerente: meu problema é: incapacidade de transporte da demanda de carga.
Diretor: Ótimo, então vá e resolva o problema.
Depois dessa conversa, o gerente reuniu novamente sua equipe e começou a levantar
informações para conhecer melhor o problema (análise do fenômeno). Logo descobriram que os
caminhões paravam muito na oficina e na estrada. Na oficina descobriram que às vezes
formavam-se filas para atendimento e faltavam peças. Passaram então a verificar as causas
(análise de processo). Descobriram que não havia manutenção preventiva programada dos
caminhões, não havia procedimento de socorro aos caminhões na estrada e fazia tempos que
não se dimensionava o estoque de peças.
Estabeleceram então um PLANO DE AÇÃO, que constava de três iniciativas: (a) estabelecer um
programa de manutenção (para evitar filas); (b) redimensionar o estoque de peças (para evitar
falta de peças); (c) estabelecer uma programação de socorro (para evitar caminhões parados na
estrada por muito tempo).
Entre as medidas da iniciativa (a) estava a contratação de mecânicos, compra de peças, etc...
Após a implementação do plano, a meta de transportar 120.000 toneladas de carga no mês foi
atingida. Com um detalhe: foi possível reduzir a frota em 15 caminhões.
Definitivamente o problema não era “falta de caminhões”.
Tem sido observado, em todos os níveis gerenciais de uma organização, que grandes erros e
desperdícios são evitados quando se define perfeitamente o problema.
Por isso devemos nos educar para isso: definir perfeitamente quais os nossos problemas.
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Monitoramento do
Desempenho
O monitoramento do desempenho é o processo administrativo que garante que aquilo que uma
organização está fazendo está consistente com o que ela decidiu fazer. Fazendo uma analogia
com uma viagem, a declaração da missão é o processo que decide os destinos, o planejamento
é o guia e o monitoramento do desempenho é o acompanhamento das referências na estrada.
Execução
do Plano
Objetivos
Estratégicos
Iniciativas
(Depto.)
Medidas
(Pessoa)
A CADA
3
MESES
Monitoramento
Análise
Na EletroJr este monitoramento é realizado de forma sistemática e periódica. Depois de traçadas
as metas para o final do ano, a cada três meses serão levantados os dados de todos os
indicadores da empresa, afim de compará-los com as projeções traçadas no início do ano. A
partir destes indicadores serão reavaliados os planos de ação para que se possa alcançar a
melhoria no desempenho. Este processo administrativo deve funcionar de modo a garantir que
os planos de ação sejam feitos e implementados rapidamente para que ocorra uma melhoria
contínua.
Para que este processo seja efetivo, após levantar os indicadores, deve-se responder a três
perguntas:
•
•
•
Estamos fazendo o que é certo?
Estamos fazendo corretamente?
Podemos fazer melhor?
Outro fator decisivo para uma boa aceitação do monitoramento do indicador de desempenho é
que os responsáveis rapidamente identifiquem o problema que necessita de atenção. O quadro
EletroJr - UFBA
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de indicadores que contém os dados para a avaliação pode ser comparada em analogia a um
painel de instrumentos de um carro. Os responsáveis, como os motoristas, tomam decisões
rápidas e identificam os problemas usando o quadro de indicadores ou o painel de instrumentos
do carro.
A tendência dos dados apontados também é um fator importante e deve ser constantemente
observada. O responsável deve sempre olhar o futuro em vez de ficar concentrado no passado.
Os dados históricos servem apenas como base para o foco no desempenho futuro.
O gráfico resultante não pode ser usado apenas como uma análise matemática da tendência,
caso nada seja feito, mas sim, como um instrumento gerador de ações que devem ser cumpridas
num período de tempo determinado, promovendo então a cultura de melhoria contínua em toda
a organização.
Exemplo de gráfico:
Evolução de Indicador
14
12
10
8
6
4
2
0
Projeção
Resultados
1° Trim
2° Trim
3° Trim
4° Trim
Sendo assim, deve ficar claro que a empresa está adotando toda esta metodologia para:

Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia
Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas
Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas
Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la
É importante ainda que se elabore um Planejamento Financeiro bem estruturado. Entre outras
coisas, deve se considerar os gastos previstos nas Medidas do Plano de Ação. Só assim a
empresa terá noção de quanto recurso financeiro precisará captar para alcançar seus objetivos.
Recomendamos um estudo mais específico sobre este assunto.
Para finalizar, é importante ressaltar que o BSC não é uma metodologia destinada somente para
as grandes empresas. Toda e qualquer empresa (independente do seu porte), interessada em
garantir a implementação das suas estratégias pode e deve utilizar esta metodologia da mesma
forma que o planejamento estratégico é usado.
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Exemplo de quadro de Objetivos Estratégicos
Indicadores
Objetivo A1
Resultante ♦ e Direcionador ⇒
Clima Organizacional – Membros Efetivos
♦
(Soma dos pontos / Total de pontos possíveis)
Aumentar
Satisfação dos Membros
⇒ Resultados para cada elemento da pesquisa
Melhoria constante do clima organizacional da empresa. Para
isso, buscar-se-á o aumento da motivação, da valorização de
idéias, etc... Os membros devem gostar do que fazem e sentir
orgulho de fazer parte da EletroJr.
⇒ Resultados para cada departamento
Clima Organizacional – Membros Acadêmicos
♦
(Soma dos pontos / Total de pontos possíveis)
⇒ Resultados para cada elemento da pesquisa
Iniciativas Estratégicas
Criar programas dos projetos da EletroJr
Implementar política de valorização de idéias
Identificar as necessidades dos membros efetivos e acadêmicos
Aumentar a integração entre os membros efetivos
Manter o clima harmonioso dentro da empresa (trainees, gerentes, e diretores)
Conscientizar sobre a importância da EletroJr para o membro e do membro para a EletroJr
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Mkt
RH
RH
RH
RH
RH
6
Referências
Bibliográficas
1.
2.
3.
4.
Empresa Júnior ADM-UFBA, Metodologia do PEP, Salvador, 2002
Robert S. Kaplan & David P. Norton, A Estratégia em Ação, Rio de Janeiro,1997
Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, Rio de Janeiro, 2001
Luiz R. Rossi Jr., A Gestão para Resultados como Ferramenta Administrativa nas Organizações
do Terceiro Setor
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