os reflexos do assédio moral na gestão das organizações

Revista EDUC-Faculdade de Duque de Caxias/Vol. 01- Nº 01/Jan-Jun 2014
OS REFLEXOS DO ASSÉDIO MORAL NA GESTÃO DAS
ORGANIZAÇÕES
Carla Cristina Moraes de Souza
Elizabeth Martins de Oliveira Ferreira
Tânia Cristina Soares de Oliveira
Graduandas de Administração de Empresas - Faculdade de Duque de Caxias/RJ
Email: [email protected]
Co-autoria:
Prof. Ms. Judimar da Silva Gomes
Administrador, Mestre em Tecnologia pelo CEFET/RJ Celso Suckow da Fonseca
Coordenador e docente do curso de Administração da Faculdade de Duque de Caxias
E-mail: [email protected]
Profª. Ms. Luciana de Oliveira Gavioli
Mestre em Educação/UNIG e Mestre em Sistemas de Gestão/UFF
Coordenadora Acadêmica de Pesquisa e Extensão e docente da Faculdade de Duque de Caxias
E-mail: [email protected]
Resumo: Este trabalho tem por objetivo analisar os aspectos gerais do assédio moral,
desde os estudos preliminares e pesquisas na área da Psicologia do Trabalho, passando
por sua definição, classificação, elementos caracterizadores e diferenciação entre tipos
de assédio moral. Analisa-se a questão da prática do assédio moral em relação aos
direitos fundamentais, com enfoque principal para a dignidade humana do trabalhador e
aborda o “fenômeno assédio moral” junto ao ordenamento jurídico pátrio. Com base na
gestão de pessoas, analisam-se tópicos como: liderança, trabalho em equipe, motivação
e relações interpessoais no ambiente de trabalho, bem como as consequências do
assédio moral para o trabalhador, para a empresa e para o Estado. Neste estudo também
são apresentadas propostas voltadas para a prevenção e possível erradicação do assédio
moral no ambiente de trabalho das organizações.
Palavras-chave: Assédio moral. Direito do Trabalho. Prevenção.
Abstract: This study aims to determine the general aspects of bullying, from
preliminary studies and research in Psychology of Work, through its definition,
classification, characteristic features and differentiation between bullying. Examines the
question of the practice of bullying in relation to fundamental rights, with special
emphasis on human dignity of the worker, addresses the bullying to Patrio legal
phenomenon. Based on the management of people, it looks at topics such as leadership,
teamwork, motivation and interpersonal relations in the workplace. We talk also about
the consequences of bullying for the employee, for the company and for the state. In this
study, there are some proposals for the prevention and possible eradication of bullying
in the workplace of organizations.
Keywords: Bullying. Labor Law. Prevention.
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1- INTRODUÇÃO
O assédio moral no trabalho é uma prática ilícita, cruel e inaceitável que tem por
objetivo atormentar o outro no ambiente de trabalho, resultando em implicações no
campo ético, moral, social e político. Implicitamente esta prática contém abuso de poder
exercido através do caminho da pressão constante, que estimula os trabalhadores a
produzirem acima dos seus limites, submetendo-os, controlando-os ou forçando-os a
desistirem do emprego, condenando-os ao isolamento e à solidão. Gestão é um processo
que envolve ações como: planejar, organizar, liderar e coordenar as atividades de uma
unidade organizacional, e, através delas, é possível diagnosticar suas deficiências, como
por exemplo, o assédio moral, assim como perceber os aspectos positivos e, a partir daí,
estabelecer metas e programas, tanto para sanar tais deficiências quanto para expandir e
desenvolver os pontos positivos. Prevenindo e tratando o assédio moral, os empresários
podem se ver livres do pagamento de volumosas indenizações e evitar também um
altíssimo custo social, mas, principalmente, o humano.
A problemática principal de que trata esta pesquisa é: qual o reflexo do assédio
moral na gestão das organizações? A justificativa para abordar esta temática gira em
torno de que a prática do assédio não é algo novo, ou seja, ela vem de tempos remotos,
porém, nos últimos anos, sua frequência vem aumentando e contribuindo para o
crescimento de uma atitude considerada por muitos como criminosa: o assédio moral.
De acordo com Vergara (1997, p. 31) a relevância da pesquisa sobre este tema se faz
quando “o autor justifica seu estudo”, portanto, pesquisar sobre “assédio moral dentro
das organizações” tornou-se relevante devido à sua frequência e suas consequências
negativas para o ambiente organizacional, já que o colaborador, ao ser coagido, perde o
animo e a vontade de trabalhar, fazendo com que seu nível de produtividade reduza
cada dia mais. Ao entender a origem, as causas e avaliar estratégias que possam ser
utilizadas para evitar esse mal, os gestores poderão atuar com maior competência,
apoiando os colaboradores lesados e evitando que o mesmo aconteça com os demais
trabalhadores de sua empresa.
O objetivo deste estudo é fazer uma análise da influência do assedio moral no
processo de gestão das organizações e, para tal, verificar como se estabelece esta
prática; pesquisar o que o governo brasileiro tem feito para punir esse tipo de agressor;
identificar as principais influências do assédio moral sobre as empresas e averiguar as
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ferramentas mais relevantes utilizadas pelas organizações, fazendo, inclusive, um
levantamento da Legislação Brasileira sobre a prática do assédio moral.
Pretende-se, ao longo deste artigo acadêmico, apresentar subsídios e dados
científicos que possibilitem responder às seguintes hipóteses: o assédio moral pode
contribuir para formar uma imagem negativa da empresa? O assédio moral pode
acarretar a queda de produtividade e eficiência do empregado que sofre com esta
prática? Quais as consequências mais significativas para uma organização que não
estabelece normas de combate à prática do assédio moral? O presente estudo utilizará
como metodologia a pesquisa bibliográfica de autores renomados da área como:
Nordson, Stephen P. Robbins, Leandro Queiroz Soares e Robson Zanetti e que dão base
teórica ao mesmo.
2- ASSÉDIO MORAL E SUAS VERTENTES
2.1- A origem do assédio moral
Para melhor compreensão do tema abordado, faz-se necessário citar Soares
(2008) que aborda a sua origem:
A primeira publicação existente sobre assédio moral foi em 1976 nos Estados
Unidos, intitulada The Harassed Worker, de autoria de Brodsky,
apresentando o tema com casos de acidentes de trabalho, tarefas monótonas e
estresse psicológico. Só em 1980, o alemão Heinz Leymann recorreu ao
termo mobbing, para fazer referência ao assédio moral que ele identificou no
contexto organizacional um fenômeno denominado por ele como “terror
psicológico”. Muito antes de Leymann, o estudioso Lorenz buscou estudar
através de testes empíricos, o comportamento agressivo dos animais,
resolvendo dar o nome do mobbing para a sua descoberta, chegando a
conclusão que mobbing tem uma função importante na preservação das
espécies, possui também função instrutiva, com a função de manter os
predadores distantes e como função principal manter impossível a vida do
inimigo. (SOARES, 2008, p. 89-91)
O Ministério do Trabalho e Emprego (2013, p. 11) define assim a expressão
“assédio moral”:
“caracteriza-se pela exposição dos trabalhadores a situações
humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e
relativas ao exercício de suas funções.”
Hoje, em todo mundo, percebe-se que os valores éticos e morais estão bastante
destruídos e/ou modificados, e o ser humano passou, então, a sofrer diversas formas de
violência, entre elas está o assédio moral.
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2.2 Conceitos sobre “Assédio Moral”
A seguir são apresentados alguns conceitos sobre o tema em questão:
Segundo Einarsen (2000, p. 382 apud Soares, 2008, p. 96) são “repetidas ações
com o objetivo de infligir dor mental (mas algumas vezes também física) dirigidas
contra um ou mais indivíduos, que por uma razão ou outra, não são capazes de defender
a si próprios”.
Para Hirigoyen (2001/2002, p. 17 apud Soares, 2008, p. 95), é “qualquer conduta
abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude) que atente por sua repetição ou
sistematização, contra a dignidade ou integridade psíquica ou física de uma pessoa,
ameaçando o seu emprego ou degradando o clima de trabalho.”
Há um viés comum nas definições sobre assédio moral, ou seja, são ações
proferidas sequencialmente por parte do gestor ou de um ou mais colegas de trabalho a
fim de ocasionar terror psicológico, perturbar a execução do trabalho, acabar com a
reputação da vitima, diminuir a comunicação do assediado com os demais colegas,
tendo como foco o abandono do assediado de seu local de trabalho. Carvalho (2009)
aborda os tipos de “assédio moral empresarial”:
Há três tipos de assédio moral empresarial mais comuns, sendo esta: assédio
moral vertical decrescente; assédio moral horizontal; assédio moral vertical
ascendente. O assediar moral vertical decrescente, usa suas ferramentas em
razão de sua organização de trabalho, voltada para o lucro a todo custo,
porém sua autoridade não se dá o direito de desrespeitar seu subordinado de
maneira alguma, utilizando muitas vezes como desculpa que é necessário
alcançar um determinado objetivo. Já o assédio moral vertical, é originado do
mau relacionamento interpessoal entre seus colegas de trabalho, como por
exemplo quando o assediado é o preferido do chefe ou possui uma
capacidade que difere dos outros trabalhadores. O assédio moral de forma
vertical ascendente é praticado por exemplo, quando um colega de serviço,
do mesmo nível hierárquico que os demais é promovido, e os subordinados
não dão credibilidade para a inteligência de seu novo superior.
(CARVALHO, 2009, p. 64-68)
3- ASSÉDIO MORAL: FUNDAMENTO LEGAL
Segundo Carvalho (2009, p. 41) “o assédio moral é uma realidade que
transcende as fronteiras nacionais, estando presente em praticamente todo universo
laboral”. Com base nesta afirmativa, serão apresentados alguns perfis de sistemas
jurídicos e o tratamento dado nestes países ao assédio moral.
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3.1- Assédio moral no mundo: legislação e denominações

Suécia
Destaca Carvalho (2009, p. 41) que “a Suécia foi o primeiro país a adotar uma
legislação especifica contra a prática do mobbing no meio ambiente de trabalho.”.
Complementa o autor:
Especificamente na Suécia, as normas específicas contra o assédio moral
foram elaboradas entre 1993 e 1994, porém já existiam em 1977 normas que
faziam referencia ao aspecto de que um ambiente de trabalho inóspito
poderia causar danos à saúde dos trabalhadores, o Ministério da Saúde e
Segurança da Suécia publicou em 1994 uma Resolução, comparada a um
código de comportamento para a gestão das relações sociais no ambiente de
trabalho. (CARVALHO, 2009, p. 41)
Complementa Carvalho (2009, p. 41) que a resolução citada acima, que tem
como objetivo evitar o assédio moral, estabelece, dentre outras coisas:
Compete ao empregador planejar o trabalho de forma preventiva, evitando
assim qualquer surgindo da prática de terror psicológico dentro da empresa, é
também de responsabilidade do patrão avisar aos funcionários que é
extremamente proibido a prática de qualquer tipo de perseguição psicológica
dentro do ambiente de trabalho.

Austrália
O Estado australiano possui legislação que trata especificamente da problemática
bulling at work place, prevendo punição, estipulada no Código Penal (Seção 346), para
aquele que pratica violência física ou psicológica em seu ambiente de trabalho. Segundo
Carvalho (2009), estabelece, ainda, a legislação do país:
Toda pessoa que ataca outra pessoa com a intenção de impedi-la de trabalhar
ou de exercitar os seus afazeres ou de realizar sua atividade comercial, é
culpada de ofensa causada e punível com a prisão aos trabalhos forçados por
três meses. (Carvalho, 2009, p. 50)
Consta na legislação australiana que o empregador deve garantir um ambiente de
trabalho sadio e seguro, sendo responsável por proteger todos os trabalhadores contra a
prática do terror psicológico no trabalho, sob pena de responder por cada dano
psicológico ou físico experimentado pela vitima, devendo assim o empregador utilizar
de medidas de coibição e prevenção contra a prática do assédio moral dentro do
ambiente de trabalho.
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
Itália
Segundo Carvalho (2009, p. 43), embora não exista na Itália uma legislação
especifica contra a prática de mobbing, tem-se desenvolvido uma doutrina italiana que
tende a enquadrar determinadas práticas de mobbing sob o prisma da proteção geral,
prevista no Código Civil Italiano, com base nos Artigos 2.043, 2.087 e 2.103.
Acrescenta o autor:
Mesmo não existindo uma tutela jurídica em relação ao assédio moral,
prevalece ao empregador a obrigação de indenizar o assediado por parte do
agressor. O empregador também tem a obrigação de adotar medidas
indispensáveis para a prevenção e punição de condutas ligadas ao mobbing.
(CARVALHO, 2009, p. 43)

Inglaterra, Estados Unidos, Japão e países de Língua Espanhola
Lima (2010), no artigo “Panorama Histórico do Assédio Moral no Brasil e no
Mundo”, comenta as diversas denominações atribuídas a assédio moral nestes países:
Na Inglaterra, tendo em vista o tratamento tirânico, grosseiro e
desumano característico da violência moral, a nomenclatura escolhida foi
bullying, cuja origem reside na palavra bully, ou seja, aquele que ataca os
mais fracos.
Por sua vez, nos Estados Unidos, o vocábulo utilizado é harassment em
homenagem às pesquisas de Carroll Brodsky que resultaram na obra
denominada "The harrassed worker" e, no Japão, onde a concepção do
individual não é bem aceita, a prática violenta é definida por ijime, cujo
objetivo é "[...] inserir os indivíduos no grupo e os tornar adaptados. Um
provérbio japonês resume claramente o fato: ‘O prego que avança vai
encontrar o martelo.’ (HIRIGOYEN, 2002, p. 83).
Nos países de Língua Espanhola, é denominado psicoterror laboral ou
acoso moral e nos países de Língua Portuguesa, também pode ser encontrado
sob o título de terror psicológico, tortura psicológica ou humilhações no
trabalho. (grifos meus)
3.2- O assédio moral no Brasil
Afirma Zanetti (2010, p. 20) que, até o presente momento, não há nenhuma
legislação federal dispondo especificamente que é proibido o assédio moral nas relações
de trabalho, seja do ponto trabalhista ou penal. Existem somente algumas iniciativas,
com punição, que foram tomadas no âmbito Municipal e Estadual com relação aos
servidores públicos, conforme previsto no Decreto Lei 2848/40 em seu Artigo 331:
ART:331 - Desacatar funcionário público no exercício da função ou em
razão dela.
PENA: Detenção de 6 (seis) meses a 2 (dois) ou multa.
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Constata-se que a primeira proteção legal contra o assédio moral no Brasil foi
feita no âmbito da administração direta, por meio da apresentação do Projeto de Lei
425/1999, proveniente da Câmara Municipal de São Paulo, vindo a se tornar, três anos
mais tarde, a Lei Municipal de nº 13.288 em 2002.
Atualmente existem Projetos de Lei tramitando no Congresso Nacional cuja
finalidade é criar uma legislação federal, inclusive tipificando o assédio moral como
crime. Como exemplo há os projetos de Lei nº 4.742/2001 e nº 5.971/2001. O primeiro
projeto pretende incluir no Código Penal um artigo com a seguinte redação:
Art. 146-A. Depreciar, de qualquer forma e reiteradamente a imagem ou
desempenho do servidor publico ou empregado, em razão de subordinação
hierárquica funcional ou laboral, sem justa causa, ou tratá-lo com rigor
excessivo, colocando em risco ou afetando sua saúde física ou psíquica.
Pena: Detenção de um a dois anos. (Zanetti, 2010, p. 21)
Comenta Zanetti (2010, p. 21-22) que, sob o ponto de vista administrativo, foi
proposto o Projeto de Lei nº 4591/2001, que estabelece punições à pratica do assédio
moral por parte dos servidores públicos da união, das autarquias e das funções públicas
federais a seus subordinados, alterando assim a Lei nº 8.212/1990, propondo o
acréscimo do seguinte artigo, limitado porém ao assédio vertical:
Art. 117-A. É proibido aos servidores públicos praticarem Assédio Moral
contra seus subordinados, estando estes sujeitos às seguintes penalidades
disciplinares: I- Advertência; II- Suspensão; III- Destituição do cargo ou
comissão; IV- Destituição de função comissionada; V- Demissão.
Apesar de não existir ainda nenhuma legislação federal específica sobre o
assunto e a proteção contra o assédio não está “transparente” aos olhos da sociedade de
direito, mesmo assim é possível reivindicar legalmente a proteção ao cidadão brasileiro,
os princípios gerais do direito, como o da proteção à dignidade da pessoa humana.
4- A GESTÃO DE PESSOAS E A COMUNICAÇÃO
A gestão de pessoas está diretamente ligada ao assédio moral por parâmetros
muito importantes, como o estudo das organizações e dos trabalhadores. Os gestores
podem utilizar práticas de gestão já existentes, ou criar outras (conforme o tipo de
cultura e empresa em questão) para que, por meio dessas ferramentas, a prática do
assédio moral venha a diminuir ou até mesmo seja extinta na organização.
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Segundo Lotz e Gramms (2012, p. 65), “para que se possa gerir pessoas de uma
forma positiva, é necessário que se tenha uma comunicação eficaz entre ambos os lados.
A comunicação está para a organização assim como o sangue está para o corpo
humano”. Com base nesta afirmativa, passamos a observar que o sangue leva os
nutrientes do corpo para todo o organismo e, por meio dele, pode-se detectar patologias
profundas em uma pessoa. A comunicação dentro de uma organização funciona de
forma parecida: podendo gerar satisfação, vida, aprendizado, oportunidades, mas
também pode conduzir a conflitos, resistências, barreiras emocionais, e outras tantas
formas de patologias organizacionais.
Segundo Robbins (2002 apud Lotz e Gramms (2012, p. 65), “a comunicação é
composta por um processo de sete elementos: fonte/emissor, codificação, mensagem,
canal, decodificação, receptor e, para finalizar, feedback.”. Pesquisadores da área da
linguística e de administração afirmam que a comunicação é o resultado que a
mensagem produz e o resultado acontece com base no que o receptor entende da
mensagem enviada. O significado da comunicação é a resposta que o emissor desperta
no receptor. Muitas vezes ouvimos chefes ou gerentes reclamarem que seus
funcionários não estão atentos aos seus comandos, então é necessário que ambos deem
uma pausa e reflitam sobre como estão desenvolvendo o processo de comunicação.
Podemos citar como exemplo expressões de linguagem reativa utilizadas dentro
das organizações frente aos desafios do dia a dia: “Não há nada que eu possa fazer!”,
“Não posso!”, “Ah, se eu pudesse!”, e, em contrapartida, substituindo-as por uma
linguagem proativa, respectivamente: “Vamos procurar alternativas!”, “Eu escolho!”,
“Eu posso fazer!”, tornando assim os desafios diários muito mais fáceis de serem
lidados e, ainda, com motivação, determinação e uma pitada de pensamento positivo.
4.1 Relações Interpessoais e os conflitos no ambiente de trabalho
As escritoras Erika Lotz e Lorena Gramms (2012), autoras do livro Gestão de
Talentos, iniciam o tema “relações interpessoais e conflitos no ambiente de trabalho”
afirmando:
Os conflitos interpessoais de forma geral são causados em função das
diferenças dos mapas de realidade. Quando esses modelos ou mapas não
contem mecanismos reagir criativamente às “turbulências” com os outros
mapas, a energia é liberada na forma de discórdias, disputas, lutas, ou outras
formas de conflitos. (LOTZ e GRAMMS, 2012, p. 78)
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Os processos de mediação e negociação, ao se abordar a gestão de pessoas, são
fundamentais para gerenciar conflitos interpessoais, de modo a conduzir tais conflitos a
se tornarem funcionais, fazendo com que a cultura de conflito ajude no crescido do
grupo e não gere mágoas ou resistências sociais. E complementam a teoria:
O comportamento conflituoso ocorre quando uma incompatibilidade
comportamental ocorre quando ações de uma pessoa não satisfazem as
expectativas de outras, e isso se dá porque cada pessoa vê o mundo à sua
maneira, sob pontos de vista, valores, crenças e motivos diferentes. (LOTZ e
GRAMMS, 2012, p. 72),
É fundamental entender como e em que consiste o conflito, identificar o que o
leva a acontecer, identificando o que ambas as partes desejam, podendo, a partir daí,
gerenciar uma situação conflituosa, com um final positivo para ambas as partes, caso
contrário, criar-se-ão desentendimentos e reações emocionais, não recomendáveis para
um ambiente de trabalho.
= OK
Acerca de incompatibilidades comportamentais no ambiente de trabalho,
afirmam Lotz e Gramms (2012):
Incompatibilidades comportamentais podem ocasionar em custos severos à
organização, por conta da rotatividade de pessoal, falhas de execução e de
menor produtividade e baixa auto estima dos colaboradores. Ainda que em
determinado nível, a rotatividade de pessoal seja saudável à organização, uma
vez que a mesma estimula novas idéias, por pessoas desprovidas de crenças
limitantes quanto ao desempenho da empresa, por outro lado, produz custos
financeiros relacionados aos desligamentos, substituições e treinamentos de
novos colaboradores. (LOTZ E GRAMMS, 2012, p. 73)
Os custos de rotatividade (saída e entrada de funcionário) por conta de conflitos
interpessoais, podem causar à empresa, principalmente, o desligamento do(s)
trabalhador(es), gerando custos com entrevistas de desligamentos, administração,
arquivamento de documentos; na etapa de substituição também há novos custos como
anúncios de recrutamento, organização de documentos, entrevistas de seleção etc,
custos esses que poderiam ser adiados se não houvesse tantos conflitos negativos dentro
das organizações.
4.2- Trabalho em equipe
Segundo Robbins (2005),
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Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e
interativos que se reúnem visando a obtenção de um determinado objetivo,
podendo serem eles formais ou informais. (...) Grupo e equipe não são a
mesma coisa. Um grupo é aquele que interage basicamente para compartilhar
informações e tomar decisões, seu desempenho é apenas um somatório das
contribuições individuais de seus membros Já em uma equipe, é gerado uma
sinergia positiva por meio do esforço coordenado, e a soma dos esforços
individuais resulta em um nível de desempenho maior que o esforço
individual dos indivíduos. (ROBBINS, 2005, p. 186-212)
A ferramenta chamada “tomada de decisão em grupos” vem sendo amplamente
utilizada nas atuais organizações, porém há pontos fortes e fracos ao se fazer uso dessa
ferramenta. Para Robbins (2005), os pontos fortes e fracos da decisão em grupo são:
os pontos fortes dos grupos é que são capazes de gerar informações mais
complexas, conseguindo mais entradas para o processo decisório, também
oferecem diversos pontos de vista a serem estudados. Os pontos fracos são o
consumo demasiado do tempo para que possam ocorrer, fazendo com que o
processo demore muito mais e existe pressão para que a opinião do grupo
seja unânime.” (ROBBINS, 2005, p. 199-200)
O bom desempenho de um grupo pode superar as idéias do mais competente
entre os indivíduos, pois as pessoas que participam da tomada de uma decisão em grupo
tendem a apoiar a solução escolhida e estimular os demais a aceitá-la. Em um grupo, o
grau das informações é bem mais elevado. No trabalho individual, a responsabilidade
pelo resultado é de apenas um indivíduo, enquanto na tomada de decisão em grupo, a
responsabilidade pelos resultados obtidos é atribuída ao coletivo, portanto, dividida por
cada membro.
4.3- Liderança
Afirma Robbins (2005, p. 258) que liderança é “a capacidade de influenciar um
grupo para alcançar metas. Podendo ter essa origem de influencia de forma formal,
como a que é conferida por um alto cargo na organização, como essas posições
subentendem um certo grau de autoridade.” Complementa o autor:
Hoje em dia, os executivos eficazes precisam desenvolver relacionamentos
de confiança com aqueles que pretendem liderar, pois como as organizações
tornaram-se menos estáveis e previsíveis aos laços fortes de confiança
substituíram as regras burocráticas na definição dos relacionamentos e das
expectativas. Os executivos que não conquistam a confiança de seus
subordinados tem pouca chance de serem líderes eficazes. (ROBBINS, 2005,
p. 296)
A liderança tem um papel crucial para a compreensão do comportamento do
grupo, pois é o líder quem, geralmente, oferece a direção para o alcance dos objetivos.
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Segundo Carvalho (2009, p. 72), “pode-se afirmar que o assédio moral tem como
principal causador o empregador. Tal fato se dá porque é o empregador que detém o
denominado poder de direção”.
A autonomia dada aos líderes de hoje, outorga-lhes um papel fundamental na
formação de pessoas. Sendo assim, torna-se relevante admitir e administrar este viés no
mundo corporativo, afinal, os líderes são responsáveis pela administração do estado de
ânimo das organizações, pela satisfação dos funcionários e pelos resultados positivos e
negativos adquiridos no ambiente de trabalho.
4.4- Motivação
Argumenta Robbins (2005, p. 132-153) que motivação é:
o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. (...) Existem vários
tipos de teorias sobre motivação, algumas voltadas para as necessidades,
outros para a fixação de objetivos, e teorias voltadas para a expectativa.
Acerca da Teoria das Necessidades, Robbins (2005) afirma:
São elas: a hierarquia de Maslow, a de dois fatores, a ERG e a de
McClelland. A mais forte é provavelmente a de McClelland, especialmente
no que se refere à relação entre realização e produtividade. As demais tem o
seu valor limitado à explicação e a previsão da satisfação com o trabalho.
Na teoria de fixação de objetivos, existe pouca controvérsia sobre o fato de
que objetivos claros e difíceis conduzem a níveis mais altos de produtividade.
Essa evidencia leva a conclusão que a teoria da fixação de objetivos oferece
uma das mais poderosas explicações sobre esta variável dependente.
(...)
Há um acentuado declínio da satisfação com o trabalho desde 1990. Tal
declínio seria por esforço dos funcionários em aumentar a produtividade, o
que resulta em sobrecarga do trabalho e prazos menores para a realização das
tarefas, outro motivo frequente que é os trabalhadores hoje em dia tem menos
controle sobre seu trabalho. Há um enorme interesse dos executivos quanto à
satisfação no trabalho, se centrando nos efeitos sobre o desempenho dos
funcionários. Há o impacto da satisfação com o trabalho sobre produtividade,
absenteísmo e a rotatividade dos funcionários.
Funcionários felizes não são necessariamente funcionários mais produtivos,
mas quando se trata do nível individual, a evidencia sugere exatamente o
contrário – a produtividade é que conduz à satisfação. Quando os dados
relativos à satisfação e a produtividade são coletados em termo de
organização como um todo, e não em nível individual, descobrimos que
organizações com funcionários mais satisfeitos tendem a ser mais eficazes do
que aqueles com funcionários menos satisfeitos, afirma-se assim que
organizações felizes são mais produtivas (ROBBINS, 2005, p. 67)
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Os funcionários, de um modo geral, podem responder à satisfação com o
trabalho de diversas formas. Abaixo estão listadas quatro formas, que, segundo Robbins
(2005) diferem entre si ao longo de dois eixos: construtivo/destrutivo e ativo/passivo:
Saída: comportamento dirigido para o abandono da empresa, incluindo a
busca de um novo emprego e a demissão; comunicação: tentativa ativa e
construtiva de melhorar as condições, incluindo a sugestão de melhorias, a
discussão dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade
sindical; lealdade: espera passiva, mas otimista, de que as condições
melhorem, incluindo a defesa da organização às criticas externas e a crença
de que a empresa e seus dirigentes farão “a coisa certa”; negligência: deixa
as coisas piorarem, incluindo o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do
empenho e aumento dos índices de erros. (ROBBINS, 2005, p. 70).
Afirma Robbins (2005) acerca da administração por objetivos:
Os objetivos são fixados unilateralmente pelos chefes e são repassados aos
subordinados, substituindo assim as metas impostas por metas determinadas
de maneira participativa, o chefe e o subordinado escolhem em conjunto os
objetivos e entram em acordo sobre a forma de avaliá-los. Os objetivos
devem ser estabelecidos na forma de declarações concisas sobre as
realizações almejadas, não devendo simplesmente expressar o desejo de
cortar custos, melhoras os serviços ou aumentar a qualidades, tais intenções
devem ser convertidas em metas tangíveis, que possam ser mensuradas e
avaliadas. A teoria da fixação de objetivos demonstra que o estabelecimento
de metas especificam levam a um melhor desempenho, que as metas mais
difíceis conduzem a desempenhos melhores que o feedback do desempenho
também o aprimora. (ROBBINS, 2005, p. 160-161)
Foi selecionado um exemplo prático e de fácil entendimento sobre motivação
no ambiente de trabalho, retirado da obra Comportamento Organizacional (2005): o
caso de Laila Silva, que ganha apenas R$8,50 por hora em uma lanchonete, mas mesmo
assim, Laila fala com entusiasmo do emprego, do chefe e da empresa em que trabalha,
dizendo que o que ela mais gosta é do fato que Roberto – seu chefe – valoriza o seu
trabalho e esforço, elogiando-a na frente dos colegas durante seu turno. Nos últimos seis
meses, Laila foi eleita funcionária do mês por duas vezes. As organizações estão cada
vez mais admitindo o que Laila vivencia: o reconhecimento, que pode ser um forte
agente motivacional.
5- OS REFLEXOS DO ASSÉDIO MORAL NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Afirma Zanetti (2010, p. 112) que o assédio moral é um problema de saúde
pública e o seu custo é muito elevado para a sociedade sob o ponto de vista econômicofinanceiro e também possui um custo humano, representando hoje um problema social,
responsável pela sociedade e pelas pessoas que dela participam direta (vitimas,
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testemunhas) ou indiretamente (familiares e amigos).
As consequências do assédio moral para o empregador podem ser diversas e
danosas, como estabelece a legislação do Ministério do Trabalho e Emprego (2013, p.
26): “gera a queda da produtividade e menor eficiência, imagem negativa da empresa
perante os consumidores e mercado de trabalho; alteração na qualidade do
serviço/produto e baixo índice de criatividade; doenças profissionais, acidentes de
trabalho etc.”
Baseado nos dados apresentados na obra Assédio Moral no Ambiente de
Trabalho (2009), a violência laboral representou, nos Estados Unidos, um custo de mais
de 4 bilhões de dólares. Um trabalhador “abatido” pelo assédio moral no trabalho, tende
a produzir menos, ou até mesmo a deixar de produzir quando afastado por doença
ocupacional, por exemplo. Segundo Zanetti (2010, p. 114),
Com o assédio moral, o trabalhador passa a perder a confiança em si, na sua
competência, na sua qualidade profissional, se sente culpado e perde a autoestima, causando o custo humano. Nota-se que quanto maior o numero de
pessoas assediadas, maior é o custo do assédio, por isso, é necessário que se
trabalhe de maneira preventiva.
Procurar meios para se evitar o assédio moral é algo tão positivo que pode
perpetuar o bom funcionamento do estabelecimento e essa atitude servirá
para
minimizar os custos sociais e previdenciários da organização. Estabelece Soares (2008):
O assédio moral pode acarretar em suas vitimas consequências desastrosas,
podendo elas ser físicas, afetivas e cognitivas e sociais. (...) Sob o ponto de
vista social, há um elevado custo com a saúde pública, aposentadorias
precoces, redução da população ativa, aumento do índice de suicídios etc.
Os sintomas das consequências físicas podem ser nervosos como palpitações,
sudoração, hipertensão arterial, sensação de falta de ar e sufoca mento,
distúrbios psicossomáticos, fraquezas, fadigas. As consequências afetivas que
podem vir a surgir são: melancolia, apatia, irritabilidade, depressão,
isolamento, ataques de pânico, ansiedade. As negativas cognitivas são os
diversos danos psíquicos provocados pela prática do assédio moral,
provocando danos tanto na parte cognitiva quanto social da vitima, sendo no
tocante à família, cônjuge, colegas de trabalho ou amigos, a empregabilidade
do assediado também é reduzida. (SOARES, 2008, p. 111-116)
5.1- Tratamento e Prevenção do Assédio Moral
O funcionário que estiver sofrendo assédio moral na organização onde trabalha,
pode receber ajuda interna da empresa através dos sindicatos, dos membros da
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), do médico do trabalho e do setor
de Recursos Humanos (RH). Esclarece Zanetti (2010) sobre este tópico:
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A participação do sindicato começa quando o mesmo começa a tomar
ciência do tema e constatar a sua gravidade. O sindicato assim poderá
interpelar a direção quando existe tratamento incorreto de seus dirigentes
para com os trabalhadores para que sejam mudados os métodos de
administração que estão sendo utilizados, sempre levando em conta a
preservação da intimidade do trabalhador. Já a CIPA, que é regida pela Lei nº
6.514 de 1977 e regulamentada pela NR-5 do Ministério do Trabalho, existe
nas grandes empresas e é uma comissão composta por membros da direção e
dos representantes dos empregados, tendo como missão a preservação da
saúde e da integridade física dos trabalhadores e de todos aqueles que
interagem com a empresa. O médio do trabalho, exerce um papel de
prevenção de problemas com relação à saúde e a segurança do trabalhador. O
medico do trabalho tomando conhecimento do problema que o assediado está
enfrentando com relação ao assédio poderá conversar com a direção sobre o
problema, para que o ambiente de trabalho melhore. A área de Recursos
Humanos, mais conhecido como RH pode ajudar a resolver o problema do
assédio através de uma conciliação e se está não for possível a outra pessoa,
como por exemplo, a um mediador externo. O assediado pode obter ajuda
externamente com o auxilio de um clinico geral, psiquiatra ou psicanalista,
ajuda jurídica e associações, entre outros. (ZANETTI, 2010, p. 157-160)
Complementa Zanetti (2010) sobre os sintomas físicos do assédio moral:
O assédio moral por si só não é uma doença, mas o que for constatado (seus
sintomas) devem ser tratados, como depressão, ansiedade... Servindo assim
para demonstrar que a pessoa assediada não é doente pelo assédio, e sim fica
doente pelo que o assédio causa. Dentro de cada caso de assédio, a vitima
pode ser encaminhada para o tratamento junto a um psiquiatra ou
psicanalista, que analisará sua situação e lhe informará o que fazer. A ajuda
jurídica pode vir de um advogado, onde seu papel não se limita a entrar com
uma ação de indenização pelos danos sofridos pelo assediado, podendo vir a
ser consultor e ainda realizar treinamentos para fazer com que o assedio seja
tratado de forma preventiva, evitando o apagamento de altas indenizações.
Por ultimo, mas tão importante quanto as demais, as associações tem um
papel importante na orientação dos assediados por que tratam de forma
especifica o assunto, servindo como um canal de “escuta” e suporte de
informações. (ZANETTI, 2010, p. 160).
Prevenir, segundo Carvalho (2009), significa:
reintroduzir o diálogo e uma comunicação verdadeira. Assim, valem-se de
medidas de prevenção e erradicação do assédio moral, e as conseqüências
deste fenômeno podem ser consideravelmente diminuídas. Sendo necessário
atuar com antecedência, obrigando as organizações empresariais, e também o
Estado a colocar em prática medidas de prevenção eficazes, consistindo
primeiramente em melhorar as condições de trabalho dos empregados,
evitando assim o estresse profissional, tendo em vista que esta doença cria
condições favoráveis à prática do assédio moral no ambiente de trabalho.
Outra medida é a educação dos trabalhadores (de todos os níveis da
empresa), para que atuem da maneira correta no dia a dia de trabalho, agindo
e tratando com respeito seus companheiros de trabalho, independente da
posição que ocupam. (...) A prevenção do terror psicológico no ambiente de
trabalho deve fazer parte de uma política geral de prevenção de riscos
profissionais, pois a saúde no trabalho é um direito fundamental dos
empregados”. (CARVALHO, 2009, p. 111-113)
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É necessário que empresas, mídia e órgãos governamentais prestem
informações e sensibilizem todos os empregados acerca da questão do assédio moral,
por meio de informativos, campanhas explicativas, nas quais seja possível ensinar os
trabalhadores a detectarem atitudes que possam culminar na prática do assédio moral,
além de informá-los sobre quais medidas legais podem e devem ser tomadas para punir
os agressores.
Segundo Carvalho (2009, p. 113), com a adoção de medidas preventivas, a
organização empresarial amplia exponencialmente a possibilidade de repressão do
assédio moral, podendo inclusive erradicar o referido fenômeno do seu ambiente de
trabalho, desempenhando de tal forma, a sua função social.
É necessário fazer a implantação de políticas preventivas no sentido de
eliminar do ambiente de trabalho qualquer tipo de conduta degradante, se não pela
consciência de que pelo terror psicológico. O assédio moral é uma prática danosa e
desumana que agride a dignidade da pessoa humana, e precisa ser combatido, pelo
menos, pelo senso de manutenção da própria organização do trabalho.
6- CONSIDERAÇÕES FINAIS
O procedimento do uso da força e do terror psicológico, em qualquer espaço
social, é um procedimento de aniquilamento de corpos e mentes que discordam do
sistema imposto, e a permanência deste método só é possível graças à forte aliança entre
a política de gestão, cultura organizacional e o silencio coletivo que existem em
organizações ditas “modernas”, ou melhor, silenciam-se agressões sofridas por motivos
econômicos, sociais e pessoais. É uma “ferramenta” que disciplina e se sujeita,
indiferente, às dores, sofrimento e doenças.
Mesmo não existindo ainda uma legislação especifica acerca do assédio moral,
não se deve deixar de realizar julgamentos justos, valendo-se, para tal, dos princípios
que norteiam o ordenamento jurídico, principalmente o principio da dignidade humana,
fundamento da República Federativa do Brasil e do próprio sistema democrático em que
vivemos. Em razão de constantes pressões a que o trabalhador é exposto para se obter a
produtividade a todo custo, o mesmo passa a ser ignorado como pessoa humana por
muitos gestores de empresas, diversas vezes é humilhado e exposto a diversos tipos de
constrangimentos para manter seu salário e emprego, tendo prejuízos que ultrapassam
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os limites da empresa, afetam sua posição financeira, estendendo-se para a sua vida
pessoal e profissional.
Conclui-se que, a partir dos estudos apresentados, que a melhor forma de
combater o assédio moral no local de trabalho é através da prevenção, ou seja, as
empresas devem adotar medidas preventivas que valorizem a qualidade de vida do
trabalhador dentro e fora do ambiente de trabalho, com o objetivo de excluir do
ambiente laboral qualquer espécie de conduta danosa, que possa agredir a dignidade do
ser humano e também macular o nome de uma boa organização.
Este artigo não esgota os debates e pesquisas sobre este assunto tão polêmico e
que integra o ambiente organizacional contemporâneo. Ao abordar este tema, objetivase levantar questões e apontar possíveis ações capazes de reduzir, senão excluir,
qualquer manifestação de assédio moral contra o trabalhador e o cidadão de bem.
7- REFERÊNCIAS
CARVALHO, Nordson Gonçalves de. Série: Temas Especiais. Assédio Moral na
Relação de Trabalho. 1º Edição, São Paulo. Editora: Rideel, 2009.
LOTZ, Erika Gisele; GRAMMS, Lorena Carmen. Gestão de Talentos. Curitiba, PR.
Editora: Intersaberes Dialógica, 2012
MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Assédio Moral e Sexual no Trabalho.
Cartilha elaborada pela Subcomissão de gênero com participação da Comissão de Ética
do MTE. Brasília, DF, 2010.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Tradução: Reginaldo
Cavalheiro Marcondes. 11º Edição. São Paulo. Editora: Pearson, 2005.
SOARES, Leandro Queiroz. Interações Socioprofissionais e Assédio Moral no
Trabalho: “ou você interage do jeito deles ou será humilhado até não agüentar mais.”
1º Edição, São Paulo.Editora: Casa do Psicólogo, 2008.
ZANETTI, Robson. Assédio Moral no Trabalho. 1º Edição. Brasília, DF. Conteúdo
Jurídico, 2010.
LIMA, Amanda M. P. Artigo: Panorama histórico do assédio moral no Brasil e no
mundo.
Disponibilizado
em:
http://www.conteudojuridico.com.br/?artigos&ver=2.29207 . Acesso em 27/6/14.
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