Um roteiro para otimizar o fluxo de trabalho do

HEALTCARE
PurchasingNEWS
Novembro de 2011
Esta série de aulas de auto-estudo sobre os
tópico de serviço central foi desenvolvida pelo
STERIS.
Adquirir CEUs
A série pode auxiliar os leitores na manutenção de seu
certificado CS. Após um estudo cuidadoso da aula,
preencha um teste ao final desta seção. Envie o teste
preenchido e a taxa de pontuação para o Healthcare
Purchasing News para classificação. Nós iremos lhe
notificar se você tem uma pontuação de aprovação de 70
por cento ou maior, e você receberá um certificado de
conclusão em 30 dias. Aulas anteriores estão disponíveis
na internet no www.hpnonline.com.
Certificado
Este treinamento foi pré-aprovado pelo CBSPD
(Conselho de Certificação para Processamento e
Distribuição Estéril) para uma (1) hora de contato. Siga
os protocolos CEU do CBSPD para treinamentos préaprovados. Os protocolos podem ser encontrados no site
da web do CBSPD sterileprocessing.org ou ligue para o
escritório do CBSPD no 908-788-3847.
Objetivos de aprendizado
1. Entender a importância da otimização do
fluxo de trabalho para os departamentos
de processamento estéril
2. Entender os potenciais benefícios da
implementação de um programa de
otimização do fluxo de trabalho.
3. Entender como os gestores devem abordar
um programa de otimização
4. Aprender como usar algumas das
ferramentas básicas para identificar o
desperdício do processo e otimizar o fluxo
de trabalho.
5. Entender os benefícios e a mecânica
sobre como mapear o processo SPD.
PATROCINADO POR:
E
30
Série DE AUTO-ESTUDO
Um roteiro para otimizar o fluxo de
trabalho do processamento estéril
Por Dan Johnson, SterilTek Inc.
Existem várias tendências que pressionam os
departamentos de processamento estéril
(SPDs) na indústria de cuidados com a saúde
nos dias de hoje. Elas incluem: Altos volumes de cirurgia
 Capacidade de processo sobrecarregadas
 Disponibilidade
de
instrumentação
inadequada
 Equipe reduzida ou não capacitada
 Alternativas de terceirização viáveis para o
processamento estéril
Nenhumas delas vão desaparecer tão cedo, um
aumento de gastos com bens de capital,
espaço, instrumentação e recursos humanos
não necessariamente comprarão as respostas a
longo prazo necessárias para abordar de
maneira efetiva estas questões. Entretanto,
existem alguns métodos comprovados que
podem ser emprestados de outras indústrias
para melhorar as operações relacionadas à
saúde. Alguns administradores da área da
saúde estão visualizando agora seus SPDs da
mesma maneira que os executivos de
fabricação visualizam suas fábricas. Eles estão
incorporando os conceitos de fabricação, há
muito tempo incorporados, fazendo com que
as fábricas negociem com semelhantes tipos
de questões. Dentre os conceitos que estão
ganhando posição encontra-se o método de
melhoria do processo conhecido como Lean. O
Lean concentra esforços de melhoria com o
fluxo de trabalho, conhecido como o fluxo de
valor, para identificar e afastar o desperdício e
variabilidade dos processos.
De maneira crescente, os esforços estão sendo
direcionados para melhorar o fluxo circular do
trabalho de reprocessamento, da O.R. através
do SPD, e de volta ao O.R.
A meta é produzir mais trabalho, e com maior
qualidade, com os mesmos recursos
melhorando a eficiência do processo por toda a
operação. A otimização do fluxo de trabalho
resume-se ao desenvolvimento de processos
para promover um fluxo de trabalho racional,
lógico e eficiente. Em um SPD do hospital, o
processo resume-se em determinar qual é o
valor para nossos clientes, como entregar mais
valores a ele, como conseguir mais com os
recursos disponíveis, e como satisfazer as
necessidades de abastecimento da sala de
operações.
Por que o fluxo de trabalho é
importante?
Um fluxo de trabalho otimizado libera a sua
equipe de tarefas repetitivas não produtivas e
auxilia a cultivar um ambiente em que a
equipe busca melhorar a eficiência, fortalecer
o relacionamento com o cliente e processos de
reengenharia que sejam mais simples e
produtivos. ao crescimento. Os custos
associados com fluxos de trabalho ineficientes
e ineficazes
Novembro de 2005 HEALTHCARE Purchasing NEWS www.hpnonline.com
frequentemente não são examinados, não
mensurados e, portanto, não administrados.
Em um mundo cada vez mais competitivo,
um fluxo de trabalho fraco compromete a
eficácia da operação e afeta o nível do
serviço ao cliente que você pode fornecer.
Inversamente, fluxos de trabalho abertos,
eficientes e eficazes lhe posiciona para um
crescimento,
economia
de
custos
operacionais e uma vantagem competitiva.
Além disso, o fluxo de trabalho pode afetar
várias partes de sua organização relacionada
à saúde, incluindo uma equipe de
esterilização central, enfermeiras cirúrgicas,
seus processos e mesmo suas tecnologias.
Em um hospital, um fluxo de trabalho de
processamento estéril eficaz incorpora todas
as funções específicas de sua operação de
reprocessamento
e
seus
sistemas
relacionados, automatiza sempre que
possível, e elimina a redundância e
variabilidade do processo. Tudo isso auxilia
a reduzir os erros e melhora a velocidade e
qualidade. O fluxo de trabalho é uma
ferramenta valiosa e figura no centro de sua
organização de cuidados com a saúde.
O objetivo de negócio de Eli Goldratt em seu
livro “The Goal” é “reduzir as despesas
operacionais e reduzir o inventário enquanto
simultaneamente aumenta a taxa de
transferência”. Esta declaração se alinha bem
com as metas para um departamento de
processamento estéril. Por fim, a meta do
seu fluxo de trabalho deve ser fornecer a seu
cliente um produto de melhor qualidade, no
volume exigido, no momento propício, com
o custo adequado. Isto se traduz em uma
meta de serviço central ao cliente com
relação à esterilização que tem sido definida
por um consultor de melhoria líder do
processamento estéril de 100%3 ,
instrumentos cirúrgicos e conjuntos que
sejam 100% limpos e esterilizados, e 100%
concluídos, entregues para o OR 100% em
tempo hábil.
Características
trabalho ideais
de
fluxos
de
Existem três principais características de
fluxos de trabalho eficazes:
1. São compatíveis com os sistemas atuais e
simplificar os métodos existentes. Isto
limita os investimentos adicionais que
devem ser feitos e os sistemas que devem
ser aprendidos pelos funcionários.
2. 2. Eles podem ser aplicados por todos os
departamentos funcionais semelhantes. O
mesmo fluxo de trabalho deve ser eficaz
em um departamento de processamento
estéril no local, um centro de
reprocessamento fora do local ou uma
sala de reprocessamento na sala de
cirurgia.
3. Eles são consistentes. As tarefas de
reprocessamento são simples, repetíveis,
confiáveis e eficientes.
Série DE AUTO-ESTUDO
‘Para garantir o sucesso da melhoria do
OR define o
Caso
processo, existem três coisas que os gestores
do processamento estéril devem seguir. Em
primeiro lugar, faça algo: não fique
paralisado diante de algo que não saiba. A
chave aqui é reunir todas as informações
que você pode dentro de um período de
tempo razoável, analise-o, determine os
passos da ação necessários e as implemente.
Então, faça de novo. Os primeiros resultados
podem não ser completos ou perfeitos, mas
você terá feito uma mudança positiva. Para
citar uma máxima emprestada da área da
fabricação, “Agora e melhor é melhor do que
perfeito e nunca,” ou nas palavras lendárias de
Taiichi Ohno, ex-presidente da Toyota Motor
Corporation, “Apenas faça.”Em segundo lugar, é
sábio envolver ativamente seus funcionários e
clientes em seus esforços de aprimoramento.
Ninguém conhece as ciladas e operações
improvisadas que foram desenvolvidas ao longo
dos anos melhor do que as pessoas que fazem esse
trabalho todos os dias, e nenhuma fonte criativa
está mais prontamente disponível ou disposta. O
cliente do seu hospital ficará feliz em lhe ajudar a
melhorar o seu produto ou nível do serviço e
identificar onde uma potencial mudança terá um
impacto positivo. Estes são seus recursos mais
criativos. Faça bom uso deles.
Finalmente, esteja preparado para a resistência.
Fazer mudanças dentro de uma organização é um
trabalho duro e as pessoas têm uma resistência
natural à mudança quando ela invade sua zona de
conforto. Algumas pessoas sentem-se ameaçadas
quando uma mudança é proposta. Você deve
trabalhar de maneira que as pessoas entendam o
que, porque e como, e removam o medo – ou as
consequências negativas da ausência de evolução.
Mostre que você é um líder forte, dedicado ao
processo de aprimoramento. Liderar a mudança
não é um trabalho de meio período. Exige uma
atenção diária dos líderes que entendem
plenamente o escopo do projeto e que não serão
pegos nas distrações de cada dia. Pode ser
extremamente útil se envolver em serviços de um
agente de mudança conhecido para facilitar o
processo de aprimoramento, planejar e liderar as
atividades de aprimoramento e demonstrar e
ensinar técnicas eficazes.
Passo 1: Mapeie seu fluxo de trabalho central
estéril
Otimizar as funções de processamento estéril
começa com o entendimento de seu fluxo de
trabalho; os instrumentos da trajetória tomam seu
ciclo através de sua rotina diária. O primeiro passo
neste processo é desenvolver um fluxo e mapa do
processo. O mapa do processo é uma representação
visual do ciclo de reprocessamento do instrumento
cirúrgico. A chave para o mapeamento do processo
bem sucedido é obter os passos de processamento
primário, depois esmiuçar cada parte do mapa, em
última análise, revelando cada etapa e camada
OR realiza o
procedimento
Armazenagem do
instrumento
Controle do Processo
Esterilização do CP

Políticas

Procedimentos

Instruções de
OR desmembra o
Caso trabalho
Instrumentos colocados
no carrinho de
transporte
Montagem do CP
Montagem do CP
Descontaminação do
CP
Figura 1
Os exemplos típicos são: realizar um retrabalho
em qualquer momento do processo; buscar ou
esperar por instrumentos ou suprimentos; esperar
pelos ciclos da máquina; ou manuseio duplo.
Cada atividade no mapa do processo é
cronometrada e traçada. Isto permite que você
identifique claramente as ações que não agregam
valor e portanto são desnecessárias. O desperdício
é tudo o que impede o fluxo do produto enquanto
está sendo transformado no fluxo de valor.
Isto significa tudo que possa evitar o
departamento de entregar de maneira eficiente
100% de instrumentos limpos, estéreis e
completos para o O.R. em tempo hábil, toda vez.
O mapeamento do processo também destaca as
restrições e os gargalos (áreas onde uma demanda
atual é maior que a capacidade atual de suprir) em
seus processos. O mapa do processo assim se
torna a plataforma de lançamento para atividades
de aprimoramento adicionais. Uma subseção mais
detalhada de um mapa do processo é mostrada na
Figura 2.
Passo 2: Aprimorar as funções e o fluxo de
trabalho
Também é importante notar que todas as
atividades classificadas como “não agregam
valor” podem ou devem ser eliminadas. Estas são
atividades que podem ser essenciais à operação de
seu departamento. Exemplos incluem treinamento
no local, reuniões de segurança e inspeções podem
ser Uma vez que os mapas de processo e fluxo de
valor estão concluídos, você pode iniciar os
processos de aprimoramento. Existem várias
atividades que são essenciais para um fluxo de
trabalho eficaz. Estas atividades incluem:
Racionalizar; eliminar ou minimizar passos
que não agregam valor: Embora não seja
essencial para o nosso sucesso, existe uma lógica
em racionalizar e simplificar os processos de
trabalho antes de realizar as outras atividades. Ao
primeiramente racionalizar e simplificar, você
de complexidade. Uma amostra do mapa do
evita as etapas de factoring em outras atividades
processo em estado inicial simplificado é
que pode achar desnecessárias. essenciais à
mostrada na Figura 1. Realizar esta atividade
operação de seu departamento. Sua meta é
de mapeamento lhe auxiliará a identificar
identificar e eliminar uma atividade desnecessária
todas as ações necessárias para trazer um
de valor não agregado. essenciais à operação de
conjunto de instrumento por meio de todo seu
seu departamento.
processo de reprocessamento. Também
Sua meta é identificar e eliminar uma atividade
auxiliará você a analisar estas atividades para
desnecessária de valor não agregado.
determinar se cada atividade possui uma
Identificar desperdício: Consultores experientes
função de valor agregado ou não Atividades
de processamento estéril rotineiramente revelam
que agregam valor ao produto ou serviço são
desperdício no fluxo do processo e trabalho que
aquelas que o cliente estaria disposto a pagar,
auxilia os gerentes a racionalizar as atividades.
que melhora fisicamente a adequação, forma
Alguns exemplos típicos de desperdício que foram
ou função de um item, ou que são feitas
identificados nos SPDs são:
corretamente na primeira vez. As atividades
1. Mão-de-obra
de valor não agregado tomam tempo,
Inspeções de qualidade após o conjunto estar
recursos ou espaço, mas não agregam valor
completo versus soluções em TI e certificação
ao produto.
para garantir a preparação adequada do conjunto
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.
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 Tempo gasto procurando por um
item faltante que deveria estar
imediatamente disponível
 SPDs gerenciados de maneira
inadequada ou salas de O.R.
2. Superprodução
 Lavagens
stat
excessivas
ou
esterilização de uso imediato no O.R.
(feito frequentemente, mas não
utilizadas
apenas
para
um
procedimento imediato)
3. Espaço
 Fluxo de trabalho não linear de
descontaminação
para
uma
armazenagem estéril, exigindo racks
de armazenamento e rotas de
transporte
 Suprimentos não relacionados ao
reprocessamento armazenado nas
áreas de trabalho
4. Defeitos
 Conjuntos colocados juntos com
instrumentos faltantes, instrumentos
extras ou instrumentos errados
 Contagem
de
folhas
ou
documentação inadequada
 Instrumentos não devolvidos para a
descontaminação em seu contêiner
original
 Conjuntos
devolvidos
com
instrumentos faltantes
5. Tempo
 Agendamento de pessoal inadequado
não combina com a demanda de
carga de trabalho
 Montadores aguardando por um
conjunto da área de descontaminação
 Material diverso (roupa de cama) que
chegam em contêineres da O.R. que
atrasa a descontaminação
6. Segurança
 Composição da estação de trabalho
ergonomicamente
fraca
cria
distanciamento
e
excesso
de
movimentos
 Material cortante, fluidos e outros
materiais perigosos em contêineres
na área de descontaminação
 Simplificação do processo de
trabalho: A intenção da simplificação
é promover a capacidade total do
equipamento e instalações reduzindo
os gargalos, e desenvolver um fluxo
suave dos materiais, trabalho e
comunicação. A simplificação foca
na eliminação ou redução de trabalho
desnecessário
retrabalho,
movimentos fatigantes, transportes
longos e documentação complicada
utilizando métodos mais fáceis e
mecanização.
Consultar AUTO-ESTUDO na página 32
espostas:
1.d,
2.b,
3.b,
4.b,
5.b,
6.b,
7.d,
8.d,
9.a,
10.d
HEALTHCARE Purchasing NEWS Novembro de 2005 31
Patrocinado por
Série DE AUTO-ESTUDO
Isto melhora a qualidade ao melhorar as
Montagem do Conjunto de Instrumentos
práticas de trabalho e técnicas de
Montagem do Conjunto de Instrumentos
inspeção, e reduz acidentes e infecções
ao eliminar os perigos,
analisando
as
Digitalização do
Instrumento
condições de trabalho
e encorajando uma
limpeza
adequada
Reparar
Instrumento
Após a montagem,
Digitalizar
bandeira de
dentro do SPD.
devolvido para o
digitalizar para a
instrumentos
manutenção
conjunto ou
Reparação
individuais,
para o
Para determinar a
Roxa/Caixa de
digitalizado
para a
cenários
instrumento manutenção placa perfurada
múltiplos prioridade
da
simplificação
do
trabalho,
observe
Rastrear os
Digitalizar o
Conjunto de
Substituição
níveis de PAR
primeiro a sua
instrumento da
instrumentos
do instrumento
do
estoque do
“placa
perfurada”
faltantes
operação de gargalo, m onde um ‘
disponível?
instrumento para o conjunto
aprimoramento auxiliará um grupo todo
ou acelerará todo o processo.segundo
Conjunto colocado
em um contêiner ou
lugar, selecione um trabalho em que
Conjunto
embalado
Reter o conjunto
digitalizado para
verificação da
muito
tempo
é
gasto.
Os
e anexar a lista
Decisão do
reter as análises
qualidade realizada
faltante
supervisor
do supervisor local
aprimoramentos serão maiores para
diariamente estes do que para os de tarefas menores.
Fazer gravação
Qualquer tarefa que envolva gravações,
de substituição na
folha de
Trabalhos fora do
trabalho pesado ou etapas de inspeção é
contagem se
local com trabalho
necessário o
principal
candidato
para
a
no local para
encontrar
simplificação. A função E de montagem
instrumentos
deixados no hospital
Supervisor
de instrumento frequentemente fornece
aprova conjunto
incompleto
para
oportunidades para a simplificação; o
a esterilização
fornecimento de todos os materiais
necessários ao alcance do técnico para
eliminar materiais e instrumentos
Após a montagem
Remarcação
marca em 2D
desnecessários do conjunto. Situações
digitalizar para a
realizada e o
inválida no
Caixa de
Figura 2
instrumento
documento
em que as condições de trabalho são
Remarcação
devolvido para uso
Laranja
desconfortáveis
também
são
oportunidades para a simplificação.
Instrumentos
Após a
Instrumentos usados
extras ou de
A simplificação do trabalho pode apenas
para completar os
montagem,
embalagem
Extras pertencem
conjuntos ou
digitalizar
para a
ser realizada com a mente aberta, e
destacável no
digitalizados para a
a outro conjunto
Caixa Azul de
conjunto
placa perfurada nenhum processo de trabalho pode ser
Extras
subestimado. Os passos para a
Após a montagem,
Instrumentos com
Instrumentos
simplificação do trabalho são simples:
digitalizar para a
embalagem
Extra é um item
levados para a
destacável, com
Embalagem
estação de
único
1. Escolha o trabalho ou a função a ser
código de barras
destacável única Embalagem
para cada
Caixa Amarela Destacável instrumento aprimorada.
2. Analise o trabalho em detalhes. Faça
um gráfico do processo. Semelhante
ao mapa do processo discutido
anteriormente, o gráfico do processo
é uma figura de todos os passos; operações, transportes, 5. Implemente o novo processo, garanta que todas as pessoas envolvidas
inspeções, armazenagem e atrasos que ocorrem para um
estejam adequadamente treinadas no novo processo e tenham a
conjunto de instrumento em especial. Quando desenvolver o
oportunidade de fornecer um feedback sobre as mudanças.
gráfico do processo, acompanhe o conjunto do instrumento por 6. Analisar, medir e repetir. O aprimoramento contínuo é um ciclo
todo o seu ciclo. Observe o tempo e a distância associada a cada
interminável.
passo no processo. Só então, você pode considerar um Equilibrar a Linha de Capacidade: Reprocessar a capacidade refere-se à
aprimoramento.
capacidade do processo de lidar com a carga de trabalho que se espera dela,
3. Questione cada detalhe; é necessário e agrega valor para o combinando a produção da operação precedente e as exigências do próximo.
cliente?
Os fluxos de processo do SPD podem mostrar as variações da capacidade de
4. Desenvolva um novo método. Os princípios básicos para 100% ou mais, o que significa que um único passo no processo pode manipular
desenvolver um novo gráfico do processo incluem:
duas vezes mais, ou mais, que outros passos. Este desequilíbrio causa
 Reduzir a quantidade de passos (pergunte por que é feito, desperdício nas áreas e reservas de mais capacidade, desordem e entregas
porque o equipamento é usado, onde é usado?)
tardias nas áreas de menor capacidade.
Frequentemente, os gerentes pensam em termos da maximização do uso de
 Disponha os passos na melhor ordem (pergunte por que é feito
ali, porque está nesta ordem, porque é projetado desta maneira?) um equipamento em vez de otimizar a capacidade para todo o processo. Por
exemplo, a capacidade de produção ou um aparelho de lavagem-desinfecção
 Elabore os passos da maneira mais eficiente possível
do SPD e esterilizadores, frequentemente excedem a capacidade dos técnicos
 Reduza a manipulação
de montar os conjuntos entre os processos de desinfecção e esterilização.
 Combine os passos
 Encurte os movimentos
 Forneça os meios mais econômicos para deslocar o conjunto
pelo processo
Digitalização do
Instrumento Digitalização do
Instrumento Digitalização do
Instrumento digitalização do
código de barras
Digitalização do
Instrumento Digitalização do
Instrumento Digitalização do
Instrumento 32
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Vários gerentes do CS deixam de abordar o
crescente acúmulo de trabalho na área de
montagem.
Existem dois elementos conectados à imagem
da capacidade. O primeiro elemento é a análise
da capacidade, que lhe dirá a quantidade de
equipamentos (lavadoras, esterilizadores, etc.)
e estações de trabalho da montagem de
conjunto de instrumento que são necessárias
para cumprir um dado nível de demanda. O
segundo elemento é a identificação e utilização
adequada da restrição do processo ou gargalos.
Capacidade de análise: Um plano de
capacidade ou um modelo do SPD se inicia
com um uma imagem da carga de trabalho
precisa. Na maioria dos casos, esta carga de
trabalho é o resultado direto de um dado
número de procedimentos O.R. Os passos
tomados para determinar a carga de trabalho
são:
1. Identificar as fontes do reprocessamento dos
instrumentos para o SPD.
2. Determinar a quantidade de procedimentos
dentro destas fontes identificadas.
3. Determinar a quantidade de conjuntos de
instrumentos,
contêineres
rígidos,
instrumentos únicos, etc. comumente
associados a estes casos.
4. Estabeleça o tempo que a carga de trabalho
leva para chegar ao CS.
Estas informações podem então ser analisadas
em conjunto com os dados sobre a capacidade
de reprocessamento da carga do equipamento
do SPD, tempo dos ciclos, etc. Finalmente, a
análise de capacidade fornece a você uma
imagem de sua lavadora do SPD, estação de
montagem e exigências de esterilização.
O gargalo: No “The Goal”, o gargalo é
definido como “qualquer recurso cuja
capacidade é igual ou menor que a demanda
sobre ela. Um não gargalo é qualquer recurso
cuja capacidade é maior do que a demanda
sobre ela. O fluxo do gargalo deve estar
relacionado à demanda. A chave é equilibrar o
fluxo, não a capacidade.” Precisamos
identificar o ponto do processo que seja capaz,
pelo menos, de cumprir com a demanda, o
gargalo e gerenciar este ponto. O primeiro
passo é garantir que a operação de gargalo seja
adequadamente agendada e com o quadro de
funcionários adequado para lidar com a carga
de trabalho de reprocessamento que irá
suportar. Isto incluir ter os suprimentos
necessários disponíveis. Depois, garantir que a
operação, e seus equipamentos estejam
funcionando com o desempenho máximo. O
último lugar em seu processo que você quer
problemas mecânicos é em seu gargalo. Em
terceiro lugar, adquira equipamentos adicionais
ou equipe para atender a demanda, se a
necessidade é determinada peça análise de
capacidade.
Administre o processo restante ao nível da
taxa de transferência que você consegue na
operação de gargalo. Equilibrar o fluxo é como
conduzir uma orquestra. Todas as partes devem
estar em sincronia, e nenhum músico obtém um
crédito extra por terminar primeiro.
Passo 3: Composição da sequência
das estações de trabalho e
operações
Em geral, o SPD mais eficaz é recai sob um
Série DE AUTO-ESTUDO
fluxo um tanto quanto departamentalizado e
linear. Isto écontrário a filosofia Lean, mas é
necessário com a finalidade de separar as áreas
limpas e sujas dentro de um ambiente do SPD.
Portanto, nós normalmente configuramos uma
sala de descontaminação para lidar com
instrumentos e suprimentos sujos, com paredes
divisórias são colocadas para separar as áreas
sujas das limpas, onde as lavadoras mecânicas
são colocadas. A área de montagem é
normalmente
configurada
como
um
departamento separado, seguido pelas áreas de
verificação da qualidade e áreas funcionais de
esterilização. Além disso, cada estação de
trabalho, seja na área de descontaminação
automatizada ou em uma área de montagem
que utiliza uma mão-de-obra mais intensa, deve
ser configurada e disposta de maneira que
todos os itens necessários e frequentemente
usados estejam disponíveis a mão e sempre
disponíveis.
Itens
que
são
menos
frequentemente usados podem ser colocados
em gabinetes ou gavetas, ou em prateleiras na
estação de trabalho, e qualquer item que não
seja usado rotineiramente pode ser removido e
colocado em uma área de armazenagem
facilmente acessível. Assentos projetados
adequadamente, esteiras para fadiga e estações
de trabalho providenciadas ergonomicamente
auxiliam a criar um ambiente de trabalho
seguro, limpo e relativamente agradável. Estes
elementos, em conjunto com processos e
expectativas bem definidas e suporte de gestão,
auxiliam a garantir que os funcionários sejam
consistentemente produtivos e eficientes em
seus processos.
Passo 4: Práticas de trabalho
padronizadas
Práticas de trabalho padronizadas definem
como uma tarefa deve ser realizada e faz com
que todos os envolvidos no processo conheçam
a maneira mais eficiente de concluir uma
tarefa. É impossível estabelecer uma linha de
base ou melhor prática e fazer mudanças
consistentes, em todos os sentidos, quando as
pessoas realizam algumas tarefas de maneira
diferente.
Sem
práticas
de
trabalho
padronizadas, um aprimoramento contínuo não
é possível e eventos anormais podem passar
despercebidos.
Práticas de trabalho padronizadas devem ser
desenvolvidas por aqueles que realizam as
tarefas. Estas práticas devem então ser
documentadas em procedimentos e instruções
de trabalho, com detalhes aplicáveis aos
diagramas e materiais de treinamento. Todos os
funcionários devem então ser treinados nas
práticas aceitáveis, e a administração deve
acompanhar para garantir que eles sejam
cumpridos. Esta abordagem auxilia a garantir a
flexibilidade e capacidade de resposta as
necessidades sempre em mudança da O.R.
fornecendo orientações por escrito claras que
podem ser acompanhadas pelo técnico do CS
menos experiente.
Também auxilia a identificar problemas no
processo ou na prática e leva a um
aprimoramento contínuo. Mudanças no
processo e aprimoramentos são continuamente
encorajados, e eles são documentados e
treinados conforme a sua ocorrência.
Em vez de cercear a criatividade, o processo de
aprimoramento contínuo confere poder
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aos funcionários para oferecer soluções e tomar
decisões dentro de limites ideais.
Passo 5: Processo de agendamento
A sequência da operação do SPD deve ser
lógica e facilmente compreensível, e deve fluir
sem interrupção ou atraso. É importante
“impulsionar” a instrumentação por meio da
função de descontaminação o mais rápido
possível e por ordem de chegada, uma vez que
é importante remover material com risco
biológico de instrumentos imediatamente.
Entretanto, assim que os instrumentos foram
impulsionados através do processo de
descontaminação, os técnicos de montagem
podem aplicar o método de “impulsionamento”
para priorizar seu trabalho de acordo com as
solicitações do cliente. Neste ponto, eles tem a
opção de escolher quais instrumentos processar
e portanto, impulsioná-los através do processo
com base no cronograma da O.R., sua ordem
de prioridade e qualquer necessidade de
instrumento faltante do OR.
Passo 6: Medir o desempenho do
processo
Os processos devem ser auxiliados por fortes
indicadores que se alinham com os valores do
hospital. Todos medimos o que valorizamos.
Em um nível pessoal valorizamos a solvência
financeira pessoal. Portanto, medimos o
capital; nossa receita e níveis de contas
bancárias, e ajustamos as atividades e despesas
de acordo. Medições como estas criam uma
ligação entre o que valorizamos e nossa ação.
As organizações precisam também medir o que
elas valorizam. Neste caso, elas precisam medir
o que importa para o SPD e seus clientes. Uma
medição eficaz para os processos de SPD
auxilia a estabelecer a diferença entre a
percepção e a realidade, reunir fatos que levam
a uma boa tomada de decisão, identificar os
gargalos do processo e avaliar os níveis de
satisfação do cliente. As medições também
fornecem uma linha de base com relação ao
que podemos medir nosso desempenho e
notificar aprimoramentos e se os ganhos estão
sendo sustentados. Existem dois propósitos
para desenvolver indicadores e medições
consistentes
em
uma
organização.
Primeiramente, existe uma necessidade de
medir o impacto de qualquer aprimoramento. O
aprimoramento bem sucedido exige um sistema
de medição para rastrear o progresso. Isto se
conecta com a iniciativa e fornece uma imagem
positiva dos esforços da organização. Para
realizar esta tarefa, uma linha de base deve ser
determinada, então a medição deve começar no
início do esforço de aprimoramento ou deve ser
acordado pela análise metódica de registros
passados.
O segundo propósito da medição é sustentar e
depois impulsionar aprimoramentos adicionais
dentro dos mesmos processos.
De acordo com os autores de “Six Sigma”, a
nova estratégia de gestão, as organizações
“precisam estabelecer metas de aprimoramento,
referidas como metas de crescimento, que foca
as pessoas na mudança do processo, em vez de
ajustar os processos existentes. Isto pode levar
a um aprimoramento exponencial.”
Existe uma regra do aprimoramento do
processo que diz “Não podemos mudar o que
não medimos”, e seu corolário: “Não meça o
que você não irá mudar”.
Consulte SÉRIE DE AUTO-ESTUDO na página 34
HEALTHCARE Purchasing NEWS Novembro de 2005 33
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É importante que as medições foquem um SPD que encontramos durante um projeto,
adequadamente nos elementos da operação que empregou a equipe do SPD como mensageiros,
reflitam o que você valoriza e quer melhorar. para coletar a instrumentação e equipamentos
Por exemplo, se a satisfação do cliente é médicos duráveis dos 5 andares do OR, levar
valorizado por seu SPD, então deve haver uma para o CS, limpar o equipamento médico
durável, e depois devolver os itens para a
maneira de continuamente medir este valor.
Em primeiro lugar, identifique quais passos em central de abastecimento. Isto representou uma
seus processos são essenciais para a satisfação expansão considerável da carga de trabalho que
do cliente. Depois, correlacione seu mapa de não observamos em outros hospitais.
processo aos elementos que são essenciais para  Produtividade; definidos como itens ou
melhorar a satisfação do cliente. Isto ajudará a
tarefas concluídas dentro de um dado
focar os esforços de aprimoramento nas partes
período de tempo. Esta medida garante que
certas do processo.
seu departamento está executando de
Também é importante entender o impacto das
maneira eficaz e exige que expectativas
medições que você introduz, uma vez que as
razoáveis (padrões) sejam estabelecidos
organizações e as pessoas têm uma tendência
para cada tarefa chave incluída na carga de
natural de executar de acordo com como elas
trabalho.
são medidas:
 Mix de habilidades e competências; é uma
 Se a eficiência é sua medição primária, então
medida de habilidade de realização, de
as pessoas serão eficientes em tarefas
maneira individual e organizacional.
específicas que desempenham, mas não irão
Identificar os conjuntos de habilidades
necessariamente
realizar
de
maneira
exigidas para a operação bem sucedida de
consistente o dia todo ou completarão as
um SPD e a taxa de competência de cada
tarefas
que
são
uma
prioridade
funcionário fornece um insight poderoso
departamental.
para as necessidades de treinamento e sua
habilidade de mover funcionários treinados
 Se uma contagem de peça é usada como
de maneira diversificada para áreas com
medida de produtividade, eles podem
falta de pessoal durante a demanda de pico.
escolher o trabalho que seja menos difícil ou
Existem variações destas medições, bem
que consome mais tempo, a menos que esta
como medições adicionais que podem ser
carga de trabalho seja adequadamente
utilizadas. Escolha aquelas que melhor se
atribuída e controlada pela administração.
encaixam em sua empresa e seus objetivos.
 Se a utilização do equipamento é a medição
chave, então o foco será nos ciclos de Passo 7: Gestão ativa e técnicas de
funcionamento, independente da capacidade
supervisão
de preenchimento que o equipamento se  Comunicação – A interação diária da
encontra ou a prioridade do trabalho.
gerência com a sua força de trabalho é
As medições certas capturam precisamente o
frequentemente
subvalorizada
ou
desempenho do departamento e do indivíduo.
negligenciada. Racionalizações típicas e
Os fatores de desempenho devem ser
desculpas dadas para explicar por que os
rastreados, postados, discutidos e uma ação
supervisores não gastam o tempo e energia
corretiva tomada para ajustar as tendências
adequada com seu pessoal e processos
menos desejáveis. A prontidão da medição
incluem: “Não tenho tempo para gastar com
também é importante. Um gerente ou
meu pessoal”, ou “todo o meu pessoal sabe
funcionário que está ciente de tendências fracas
o que fazer, eu não preciso acompanhar;” ou
podem fazer correções adequadas antecipadas e
ainda “isto é um gerenciamento micro.”
afetar
os
resultados
antecipadamente. Um ciclo de comunicação supervisor para
Frequentemente, os gerentes observam os funcionário, especialmente no fornecimento de
indicadores de desempenho uma vez por mês; e atribuições eficazes e acompanhamento de
reagem com “estes são dados antigos” e “Já rotina é essencial ao sucesso do SPD. Uma
tenho este mês para me preocupar”. O mesmo interação regular garante que os processos e
acontece com os funcionários. Eles devem ter práticas padronizadas que foram estabelecidas
um entendimento claro do que é esperado estão sendo seguidas, e que os problemas estão
deles, e a produtividade deve ser claramente sendo identificados e colocados em prática
definida como produção ou resultados por hora. rapidamente. Nenhum aspecto do processo ou
Algumas medições principais que podem ser prática deve ser tido como certa pelos
usadas no SPD são:
supervisores ou funcionários.
 Satisfação do cliente e qualidade, definida O resultado frequente da negligência de uma
em uma meta de 100%3. Isto inclui medições interação com o supervisor é que a equipe do
de limpeza e esterilidade dos instrumentos SPD, com as melhores das intenções, irão
apresentados para o O.R., e integralidade e o começar a fazer as coisas do seu próprio jeito,
tempo de entrega dos conjuntos.
causando um desvio do procedimento
 Demanda; que é o volume da carga de padronizado e desvio do procedimento.
trabalho e tempo até o CS. Esta medição Resolução e documentação do problema –
auxilia você a entender os gargalos e Começando com o desperdício e gargalos
exigências de equipe.
descobertos pelo mapeamento do processo e
Horas por procedimento do SPD; esta é uma atividades de otimização do fluxo do trabalho,
referência pela qual você pode comparar o é essencial que as tarefas de aprimoramento
nível de desempenho da sua equipe com sejam estabelecidas em um documento que
relação ao das outras instituições. Uma forneça um controle e acompanhamento eficaz.
precaução ao utilizar este indicador de Outra norma de aprimoramento do processo
desempenho como um determinante do nível declara: “Se não está escrito, não está feito.”
da equipe é que nem todos os SPD s realizam Em outras palavras, isto significa que vocês
tarefas idênticas, e, portanto, a medição não têm muitas coisas para fazer e se a tarefa não é
pode ser exata. Por exemplo,
importante o suficiente para ser escrita
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e acompanhada, provavelmente não será
importante o suficiente para ser cumprida.
Uma lista de item de ação que contenha uma
descrição do problema, o nome da pessoa que a
apresentou para a equipe de aprimoramento,
etapas de resolução planejadas, atribuição da
responsabilidade e data de vencimento também
devem ser criadas. Esta ferramenta fornece as
informações necessárias para garantir a
conclusão eficaz e em tempo hábil da tarefa de
aprimoramento e o feedback para o funcionário
que iniciou o item de ação.
Resumindo, não precisa de uma crise, mas
ajuda...
Discutimos vários elementos para otimizar o fluxo de
trabalho e observamos o que é necessário para
empregar estes elementos em seus próprios SPDs.
Normalmente é bastante estressante e são necessárias
grandes forças externas para um hospital começar a
empregar grandes mudanças em seus processos e
práticas. Estas forças podem resultar em uma
incapacidade de execução em níveis de serviço
esperados, ou taxas de crescimento que são limitadas
por espaço, equipamentos e outros recursos, ou as
taxas de infecção que estão fora do controle, apenas
para citar alguns exemplos Quaisquer destas
situações podem motivar seu hospital a observar
sobre como ele conduz os negócios e forçá-lo a fazer
mudanças significativas.
Mas isso não precisa de uma crise. Gestores com
visão de futuro pode impulsionar um esforço de
mudança reconhecendo que seus processos atuais
não estão perfeitos.
As empresas saudáveis estão frequentemente em
uma melhor posição para realizar aprimoramentos
significativos, simplesmente por que os recursos
estão disponíveis e o processo pode prosseguir sem
um extremo senso de urgência.
Tome o primeiro passo entendendo seu processo
como ele existe nos dias de hoje e identifique a
primeira oportunidade para um aprimoramento.
Agora você está no destino certo rumo a otimização
do fluxo de trabalho. HPN
Dan Johnson é um consultor profissional
sênior para a SterilTek Inc. uma subsidiária
integral da STERIS Corporation, especializada
em aprimoramento de processo e consultoria
de gestão. Ele trabalha com hospitais em nível
nacional para melhorar as operações do CS e
apoiar o crescimento da O.R.. Johnson possui
mais de onze anos de experiência com
consultoria na área da saúde e outras
indústrias. Seu currículo inclui a facilitação do
processo Lean, projeto do processo,
planejamento da capacidade, treinamento da
gestão e desenvolvimento organizacional. Ele
possui um certificado em Controle de
Produção e Inventário (APICS). Ele também
possui um diploma de Mestrado em Gestão de
Operações da Universidade de Arkansas.
Referências:
1. Jeffrey Liker, Becoming Lean. Productivity Press, 1998.
2. Womack, J.P. e D.T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste
and Create Wealth in Your Corporation, Nova York, N.Y.:
Simon & Schuster, 1996.
3. Eliyahu M. Goldratt, The Goal, North River Press, 2nd
edition, 1992.
4. John Kimsey e Jim Barton, The Sterile Processing Factory
Goal: 100% Cubeb. Infection Control Today, abril de 2005.
5. Mikel Harry, Ph.D., Richard Schroeder, Six Sigma, the
Breakthrough
Management
Strategy.
Currency
/Doubleday, 2000.
6. Yasuhiro Monden, Toyota Production System. Industrial
Engineering and Management Press, Norcross, Ga., 1983.
Série DE AUTO-ESTUDO
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TESTE DE FORMAÇÃO CONTINUADA – novembro de 2005
Um roteiro para otimizar o fluxo de trabalho do
processamento estéril
Circule a resposta correta:
1. A Otimização do fluxo de trabalho no SPD
pode auxiliar a abordar quais dos seguintes
desafios?
a. Ineficiências do processo
b. Variação da demanda de reprocessamento
c. Utilização fraca dos recursos
d. Todas as respostas acima
5. Quais das seguintes funções de carga de
trabalho do SPD são melhores agendadas e
priorizadas usando o sistema de
Impulsionamento?
a. Transporte de instrumentos sujos para o SPD
e descontaminação
d. Montagem e esterilização
c. Descontaminação e esterilização
d. Montagem do carrinho de instrumento e
descontaminação
8. As principais ferramentas usadas para
otimizar o fluxo de trabalho incluem:
a. Racionalização e simplificação do processo
de trabalho
b. Linha da capacidade equilibrada e práticas
padronizadas de trabalho
c. Composição da estação de trabalho e
agendamento da equipe
d. Todas as respostas acima
2. Duas das melhores fontes de ideias para o
aprimoramento do processo são:
a. Supervisores e técnicos do CS
b. Técnicos do CS e equipe do OR
c. Fornecedores do instrumento e gestão do hospital
d. a e c
6. Um mapa do processo é:
a. Um mapa que mostra as rotas da O.R. ao CS
d. Uma representação visual do ciclo de
reprocessamento do instrumento cirúrgico
c. Um documento que fornece a instrução de
trabalho para o técnico do CS
d. Nenhuma das respostas acima
9. Um gargalo é qualquer recurso cuja
capacidade é igual ou menor do que a
demanda sobre ele.
a. Verdadeiro
b. Falso
3. Atividades de valor agregado são aquelas que
precisam de mais tempo, recursos ou espaço,
mas não agregam valor ao produto.
a. Verdadeiro
b. Falso
7. A meta de 100%3 do SPD da SterilTek
Inc. inclui:
a. 100% de instrumentos limpos e estéreis
b. 100% de conjuntos de instrumentos
completos
c. 100% de entrega em tempo hábil para o OR
d. Todas as respostas acima
10. Por que as medições e as medidas de
desempenho são importantes no SPD?
a. Para medir o impacto dos aprimoramentos
b. Para identificar as tarefas que podem ser
eliminadas
c. Para sustentar os ganhos feitos e encorajar
um aprimoramento adicional
d. a e c
4. Montagem de conjuntos com instrumentos
faltantes é um exemplo de trabalho de valor
agregado
a. Verdadeiro
b. Falso
Solicitação para pontuação
 Eu anexei a taxa de pontuação de $10. (Pagável à
KSR Publishing, Inc. Lamentamos que não há
reembolso. Submissões múltiplas podem ser pagas
com um único cheque.)
 Destacar o exame e devolver para:
Continuing Education Division (Divisão de
Formação Continuada)
KSR Publishing, Inc.
2477 Stickney Point Road, Suite 315B
Sarasota, FL 34231
PH: 941-927-9345 Fax: 941-927-9588
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