Modelo de un núcleo virtual de estudios colaborativos en la

MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL
DE ESTUDOS COLABORATIVOS
EM GESTÃO DE DESIGN
Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS
COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN
Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi
Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal de
Santa Catarina como requisito parcial para obtenção do
grau de Doutor em Engenharia de Produção.
Área de Concentração: Gestão Integrada de Design
Orientadora: Profª. Alice Theresinha Cybis Pereira, PhD.
Florianópolis, dezembro de 2006.
Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi
MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS
COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN
Esta tese foi julgada e aprovada em sua forma final para a obtenção
do título de Doutor em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 15 de dezembro de 2006.
_________________________________
Prof. Antônio Sérgio Coelho, Dr.
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
______________________________
______________________________
Profª. Alice Theresinha Cybis Pereira, PhD.
Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr.
UFSC – Orientadora
UFSC
______________________________
______________________________
Profª. Virgínia S. de C. B. Kistmann, Dra.
Prof. Antônio Martiniano Fontoura, Dr.
UFPR – Examinadora externa
UFPR – Examinador externo
______________________________
______________________________
Profª. Berenice Santos Gonçalves, Dra.
Prof. Luiz Salomão Ribas Gomez, Dr.
UFSC
UFSC
______________________________
Prof. Milton Luiz Horn Vieira, Dr.
UFSC
A meus pais,
Ivone e Reinaldo Minuzzi (in memorian), a quem tudo devo.
Para Lucas, Lara e Pedro, razão de tudo.
AGRADECIMENTOS
A professora Alice, orientadora, pela confiança depositada, pelo
exemplo de perseverança e espírito de pesquisa na concretização dos
objetivos acadêmicos;
A todos os professores da banca examinadora, pelas valiosas
sugestões e contribuições à pesquisa na área;
Ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC
por oportunizar essa formação;
A equipe de trabalho do AVA-AD, representada por bolsistas do CNPq e
de
iniciação
científica,
monitores,
colaboradores,
voluntários,
professores, mestrandos, doutorandos; ao Ronnie Brito, que tornou
viáveis muitas idéias, aos professores Berenice Gonçalves e Salomão
Ribas Gomez, por partilharem sua experiência e visão.
Aos profissionais, pesquisadores, empresários, docentes, estudantes e
todos que participaram direta ou indiretamente do trabalho de pesquisa,
contribuindo para a efetiva concretização do estudo;
Aos familiares, colegas, companheiros, pela compreensão e incentivo
constantes no transcurso dessa pesquisa, em especial à Rosane
Minuzzi e Nara Cristina Santos, pelo apoio em todos os momentos e de
todas as formas;
Ao Enio Monteiro, pela elaboração das ilustrações digitais;
A minha família, aos amigos próximos e aos meus filhos, pela presença
e carinho; ao Pedro Neumann, por ser o primeiro incentivador dessa
incursão pela vida acadêmica.
Nada é permanente. A não ser a mudança.
Heráclito
RESUMO
MINUZZI, Reinilda de Fátima Berguenmayer. Modelo de um Núcleo Virtual de Estudos
Colaborativos em Gestão de Design. 2006. 239 p. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. UFSC, 2006.
Florianópolis.
A presente pesquisa volta-se ao desenvolvimento de um modelo de um núcleo virtual de
estudos colaborativos em Gestão de Design. Como pontos de apoio, têm-se a
aprendizagem baseada em problemas, as novas tecnologias de informação e comunicação,
o trabalho gráfico colaborativo e a gestão de design. O modelo foi implementado junto ao
AVA-AD (Ambiente Virtual de Aprendizagem em Arquitetura e Design do HIPERLAB/UFSC),
sendo que a proposta do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design
(NUVEC Gestão de Design) amplia a idéia inicial dos núcleos de aprendizagem existentes
no referido ambiente (que visam promover estudos para a elaboração de conteúdos,
objetivando a geração de cursos) voltando-se para a congregação de interesses diversos e
possibilidade de pesquisas e estudos integrados. Isso se configura no apoio à pesquisa &
desenvolvimento, consultorias a organizações, e por comportar a produção de materiais
destinados
à
capacitação
e
à
formação
continuada.
A
metodologia
usada
no
desenvolvimento da pesquisa prevê uma abordagem qualitativa, com base nas percepções
dos sujeitos. Para tanto, além da revisão bibliográfica sobre a temática e o estado da arte
em nível mundial, com diagnóstico de experiências em iniciativas semelhantes, parte-se da
análise do universo específico da área, a partir de levantamento de dados de modo
assíncrono (realização de entrevistas via e-mail e atividades propostas no ambiente virtual
com profissionais, docentes, pesquisadores, designers, estudantes). O modelo, estabelecido
em cinco áreas de ação (Formação, Consultoria, Pesquisa & Desenvolvimento, Laboratório,
Produção) apresenta a flexibilidade necessária para a utilização por profissionais,
acadêmicos, pesquisadores. Como decorrência do estudo, evidencia-se a emergência de
um espaço virtual para atender esse tipo de demanda no Brasil, concretizada através do
Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design, apoiando o fortalecimento
de uma consciência acerca da atividade de Gestão de Design no Brasil, com a possibilidade
de sistematização de suas práticas e da geração de conhecimento a partir delas.
Palavras-chave: Gestão de Design; Ambiente Virtual de Aprendizagem; Estudos
Colaborativos; Formação Continuada.
ABSTRACT
MINUZZI, Reinilda de Fátima Berguenmayer. Model of a Virtual Nucleus for Collaborative
Studies on Design Management. 2006. 239 p. Thesis (Doutorado em Engenharia de
Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. UFSC, 2006.
Florianópolis.
This research is aimed at developing a model of a virtual nucleus for collaborative studies on
Design Management. As a support, there are the learning based on matters, the new
information and communication technologies, the collaborative graphic work and the design
management. The model was carried out at AVA-AD (Virtual Learning Environment for
Architecture and Design of HIPERLAB/UFSC), seeing that the proposal of the Model of a
Virtual Nucleus for Collaborative Studies on Design Management (NUVEC Design
Management) increases the starting idea of the learning nucleus at this virtual environment
(they promote studies on contents aiming at the creation of courses) coming to the gathering
of diverse interests and to the possibility of integrated studies and researches. This is fulfilled
through the support to research & development, advice to companies and the production of
material aimed to the management and to the ongoing degree. The methodology used to
carry out the research estimates a qualitative approach based on the perceptions of the
subjects. For this purpose, besides the bibliographic review on the theme and on the
worldwide art, with diagnosis of experiences in similar initiatives, it is made an analysis of the
specific universe of the field through a data classification at different times (interviews by email and virtual activities with professionals, professors, researchers, students). The model,
established in five fields of action (Formation, Consultancy, Research & Development,
Laboratory, Production), presents necessary flexibility for the use for professionals,
academics, researchers. Due to this study, it is evident the emergency for a virtual place to
serve this kind of demand in Brazil, accomplished by the Virtual Nucleus for Collaborative
Studies on Design Management as a reinforcement of an awareness about the activity of
Design Management in Brazil, with the possibility of systematization of its practices and the
creation of knowledge by themselves.
Key-words: Design Management; Learning Virtual Environment; Collaborative Studies;
Ongoing Degree
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Pontos de apoio da pesquisa.......................................................................
04
Figura 02 - Design Management como função meio na empresa..................................
17
Figura 03 - Gestão do Design – Tópicos chave em nível corporativo............................
24
Figura 04 - Níveis do Design Management na organização...........................................
28
Figura 05 - Contribuições do design à empresa.............................................................
30
Figura 06 - Gestão de Design - Tópicos chave em nível de projeto...............................
36
Figura 07 - Manifestação das competências e habilidades do gerente de design..........
38
Figura 08 - Desenvolvimento de competências segundo Gramigna..............................
40
Figura 09 - Tipos de cursos propostos sob a bandeira da Gestão do Design................
58
Figura 10 - Interface Projeto Om’nium (Om’nium V3 Software, 2004)...........................
74
Figura 11 – Distribuição das organizações que utilizam E-learning no Brasil.................
105
Figura 12 – Tela de abertura do site managingdesign.com...........................................
108
Figura 13 - Eixos conceituais do AVA-AD.......................................................................
111
Figura 14 – Base teórica e Núcleos de Aprendizagem do AVA-AD...............................
118
Figura 15 – Relação dinâmica entre os pontos de apoio da pesquisa na concepção
do Modelo.......................................................................................................................
119
Figura 16 – Agregação do Núcleo Virtual em Gestão de Design aos Núcleos de
aprendizagem do AVA-AD..............................................................................................
123
Figura 17 – Estrutura conjugada e expansão dos Núcleos no AVA-AD.........................
124
Figura 18 – Eixos do AVA-AD e relações no NUVEC Gestão de Design.......................
126
Figura 19 – Componentes do Modelo desenvolvido.......................................................
126
Figura 20 – Áreas de ação do Modelo ...........................................................................
127
Figura 21 – Dinâmica do Modelo do NUVEC Gestão de Design....................................
128
Figura 22 – Pontos de apoio da pesquisa na conformação do Modelo..........................
128
Figura 23 – Diagrama circular do Modelo ......................................................................
129
Figura 24 – Estrutura final do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design ....
131
Figura 25 – Modelo: Ações ocorrendo em diferentes níveis ..........................................
132
Figura 26 – Modelo: focos de atividades e áreas de resultados ....................................
133
Figura 27 – Acesso ao NUVEC Gestão de Design na interface do AVA-AD .................
134
Figura 28 – Interface do NUVEC Gestão de Design com menu Meu Espaço................
136
Figura 29 - Áreas de ação do NUVEC Gestão de Design no Ambiente Virtual..............
139
Figura 30 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa I [Design] ....................................
152
Figura 31 - Mapa inicial de conteúdos para área de foco Design..................................
153
Figura 32 - Mapa de conteúdos em Design a partir da avaliação dos respondentes....
153
Figura 33 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa II [Organização] ..........................
155
Figura 34 - Mapa inicial de conteúdos para área de foco Organização.........................
156
Figura 35 - Mapa de conteúdos em Organização na avaliação dos respondentes........
156
Figura 36 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa III [Gestão de Design] ................
158
Figura 37 - Mapa inicial de conteúdos para área de foco Gestão de Design................
159
Figura 38 - Mapa de conteúdos em Gestão de Design a partir da avaliação dos
respondentes..................................................................................................................
159
Figura 39 - Tela de abertura do Curso Gestão de Design de Estamparia.....................
161
Figura 40 - Interface do curso mostrando menus..........................................................
161
Figura 41 - Páginas iniciais do Hiperlivro Gestão de Design e o Design de Estamparia
162
Figura 42 - Anotações das equipes para desenvolvimento do projeto...........................
164
Figura 43 - Exemplos de layouts de uma das linhas do projeto desenvolvido................
165
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Prática da Gestão de Design...........................................................................
25
Quadro 02: Relações de convergência entre design e gestão...........................................
27
Quadro 03: Abordagem corporativa para a Gestão do Design..........................................
29
Quadro 04: Comparativo: gerente tradicional x gerente de design (Oakley, 1984)...........
37
Quadro 05: O design na organização: os três níveis do Design Management..................
45
Quadro 06: Proposta de Oakley (1984) para conteúdos em Gestão do Design................
59
Quadro 07: Relação apresentada pelo DMI de cursos em Gestão do Design...................
59
Quadro 08: Cursos presenciais na área de Gestão do Design ou em áreas afins............
60
Quadro 09: Cursos à distância e on-line em Gestão do Design ou em áreas afins...........
64
Quadro 10: Doze correntes da pesquisa em Design Management...................................
76
Quadro 11: Modelo de síntese da Gestão de Design segundo Borja de Mozota..............
79
Quadro 12 - Recomendações do PBD no estudo “Design para a Competivividade” ........
87
Quadro 13: Especificidades do ensino on-line...................................................................
98
Quadro 14: Natureza das atividades de cada Eixo do AVA-AD......................................... 111
Quadro 15: Possibilidades de colaboração gráfica no AVA-AD........................................ 115
Quadro 16: Funcionalidades dos eixos do AVA-AD nos Núcleos Virtuais......................... 125
Quadro 17: Informações iniciais sobre o NUVEC Gestão de Design................................ 135
Quadro 18: Caracterização do grupo de respondentes do questionário............................ 142
Quadro 19: Aspectos avaliados no Mapa I [Design] ......................................................... 151
Quadro 20: Aspectos avaliados no Mapa II [Organização] ............................................... 154
Quadro 21: Aspectos avaliados no Mapa III [Gestão de Design] ...................................... 157
Quadro 22: Cenário do problema....................................................................................... 163
Quadro 23: Equipes de trabalho formadas pelos participantes......................................... 164
LISTA DE REDUÇÕES
ABP
Aprendizagem Baseada em Problemas
ABED
Associação Brasileira de Educação à Distância
AEnD-BR
Associação de Ensino/Pesquisa de Nível Superior de Design do Brasil
AVA-AD
Ambiente Virtual de Aprendizagem em Arquitetura e Design
ABIPTI
Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica
CETIQT
Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil
CNI
Confederação Nacional da Indústria
CNPq
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CSCL
Computer Supported Collaborative Learning
CSCW
Computer Supported Collaborative Work
DMI
Design Management Institute
EAD
Educação à distância
ESDI
Escola Superior de Desenho Industrial
EUA
Estados Unidos da América
FIEP
Federação das Indústrias do Estado do Paraná
HIPERLAB
Laboratório de Ambientes Hipermídia para a Aprendizagem (UFSC)
IC
Iniciação Científica
IDNI
International Design Network + Institute
IHC
Interação Humano-Computador
ISO
International Standardization Organization
IPT
Instituto de Pesquisas Tecnológicas (São Paulo)
LBDI
Laboratório Brasileiro de Desenho Industrial
LDBEN
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei Nº 9.394/1996)
MBA
Master of Business Administration
MEC
Ministério de Educação
MCT
Ministério da Ciência e Tecnologia
MDIC
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MSc
Master of Science
MArts
Master of Arts
NTIC
Novas Tecnologias de Informação e Comunicação
NUVEC
Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos
ONGs
Organizações não governamentais
PBIC
Programa de Bolsas de Iniciação Científica
PBD
Programa Brasileiro de Design
PBL
Problem Based Learning
PCN
Parâmetros Curriculares Nacionais (Ministério da Educação e Cultura)
PDP
Processo de Desenvolvimento de Produtos
PhD
Philosophiae Doctor (latim), Doctor of Philosophy (ingles)
PMEs
Pequenas e Médias Empresas
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
P&DDesign Congresso de Pesquisa e Desenvolvimento em Design
RH
Recursos Humanos
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEED
Secretaria de Educação à Distância (Ministério da Educação)
SENAI
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SESU
Secretaria de Ensino Superior (Ministério da Educação)
TGC
Trabalho Gráfico Colaborativo
UAB
Universidade Aberta do Brasil
UEL
Universidade Estadual de Londrina
UFSC
Universidade Federal de Santa Catarina
UNESCO
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
Organização das Nações Unidas para a educação, a ciência e a cultura
VRML
Virtual Reality Modelling Language
2D
Duas dimensões (bidimensional)
3D
Três dimensões (tridimensional)
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................................
ABSTRACT.....................................................................................................................
Lista de Figuras ............................................................................................................
Lista de Quadros...........................................................................................................
Lista de Reduções....................................................................................................
vii
viii
ix
xi
xii
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................
01
1.1 Apresentação do tema e problema de pesquisa .................................................
1.1.1 Contextualização....................................................................................................
1.1.2 Questão de pesquisa ............................................................................................
01
01
04
1.2 Objetivos .................................................................................................................
1.2.1 Geral.......................................................................................................................
1.2.2 Específicos.............................................................................................................
05
05
05
1.3 Justificativa.............................................................................................................
05
1.4 Relevância e ineditismo do estudo ......................................................................
1.4.1 Relevância social e científica ................................................................................
14.2 Caráter inédito.........................................................................................................
08
08
10
1.5 Procedimentos metodológicos .............................................................................
12
1.6 Limitações do estudo.............................................................................................
13
1.7 Organização dos capítulos....................................................................................
13
2 O UNIVERSO DA GESTÃO DE DESIGN....................................................................
15
2.1 Surgimento da Gestão de Design .........................................................................
2.1.1 Evolução de conceitos...........................................................................................
15
16
2.2 Características da Gestão de Design ...................................................................
2.2.1 O gerenciamento de design...................................................................................
19
23
2.3 A Gestão de Design na empresa ..........................................................................
2.3.1 Interação design x empresa...................................................................................
2.3.2 O gestor de design na empresa.............................................................................
2.3.3 Competências do Gestor de Design......................................................................
2.3.4 Implantação da Gestão de Design na empresa.....................................................
26
26
34
41
44
2.4 Formação e pesquisa no contexto da Gestão de Design ..................................
2.4.1 Conhecimento, formação de competências e design na empresa........................
2.4.2 A formação especializada em Gestão de Design .................................................
2.4.3 Panorama das propostas de formação na área de Gestão do Design...................
2.4.4 Iniciativas e experiências de cursos on-line em Gestão de Design.......................
2.4.5 A pesquisa em Gestão de Design no mundo.........................................................
2.4.6 O desenvolvimento do ensino de Gestão de Design no Brasil .............................
2.4.7 Incentivo à implantação e implementação da Gestão de Design no Brasil ..........
46
46
55
57
72
76
80
83
2.5 Considerações finais do Capítulo .........................................................................
89
3 OS AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM (AVAs) ......................................
91
3.1 A educação à distância ..........................................................................................
91
3.2. Educação on-line e os ambientes virtuais de aprendizagem ............................
96
3.3 A colaboração em ambientes virtuais de aprendizagem .................................... 100
3.3.1 Ferramentas para colaboração virtual…................................................................ 100
3.3.2 Colaboração virtual e design ................................................................................. 101
3.4 Os ambientes virtuais de aprendizagem e a área de Gestão de Design...........
103
3.5 O AVA-AD e seu contexto.......................................................................................
3 5.1 A proposta do AVA-AD...........................................................................................
3.5.2 Caracterização do AVA-AD ...................................................................................
3.5.2.1 Trabalho gráfico colaborativo (TGC)...................................................................
3.5.2.2 Aprendizagem baseada em problemas (ABP) ...................................................
3.5.3 A organização em Núcleos de Aprendizagem.......................................................
109
109
113
113
115
117
3.6 Considerações finais do Capítulo ......................................................................... 118
4 PROPOSTA DE MODELO PARA UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS
COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN - NUVEC GESTÃO DE DESIGN......... 119
4.1 Caracterização do NUVEC Gestão de Design .....................................................
4.1.1 Base da concepção do Modelo..............................................................................
4.1.2 Condicionantes e características em relação ao contexto da pesquisa.................
4.1.3 Concepção e dinâmica do Modelo ........................................................................
4.1.4 Estrutura do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design ......................
119
119
122
126
129
4.2 Aplicação do Modelo .............................................................................................. 133
4.2.1 O Modelo do Núcleo de Gestão de Design em ambiente virtual............................ 133
4.2.2 Proposição e organização do Modelo no ambiente virtual .................................... 137
4.3 Validação do Modelo do Núcleo de Gestão de Design........................................
4.3.1 Priorizando os Conteúdos......................................................................................
4.3.1.1 O pensamento dos respondentes nas entrevistas..............................................
4.3.1.2 O pensamento dos respondentes na avaliação dos mapas................................
4.3.2 Integrando realidades.............................................................................................
4.3.2.1 O curso desenvolvido .........................................................................................
139
140
142
149
160
160
4.4 Considerações finais do Capítulo ......................................................................... 166
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 167
5.1 Sobre a proposta e objetivos.................................................................................
167
5.2 Desdobramentos da pesquisa e sugestão para estudos futuros....................... 172
REFERÊNCIAS .............................................................................................................
Fontes citadas...............................................................................................................
Fontes consultadas......................................................................................................
174
174
182
GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 188
APÊNDICES ...................................................................................................................
APÊNDICE A - Conteúdos de cursos em Gestão de Design (2002-2005) ....................
APÊNDICE B - Artigos inscritos em Congressos na área de Gestão de Design............
APÊNDICE C - Integrantes da equipe de trabalho do AVA-AD em 2004 e 2005 ..........
192
193
204
206
APÊNDICE D - Convite enviado a representantes da área de design no país
(pesquisadores, docentes, profissionais, articulistas, entre outros) ...............................
APÊNDICE E - Questionário elaborado para levantamento de opiniões .......................
APÊNDICE F - Consulta/avaliação a partir de mapas conceituais propostos ................
APÊNDICE G - Telas do Ambiente Virtual do Núcleo de Gestão de Design..................
208
209
211
217
ANEXOS.......................................................................................................................... 219
ANEXO A - Questionário de auto-avaliação sobre Gestão de Design do Prêmio
Paranaense em Gestão do Design/FIEP........................................................................
ANEXO B - Teses e dissertações em Gestão de Design do PPGEP.............................
220
222
MODELO DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS
COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do tema e problema de pesquisa
1.1.1 Contextualização
Abordar a questão da Gestão de Design e da atualização profissional em termos de
estudos colaborativos, similarmente a outros campos do conhecimento, envolve o
atendimento das mais recentes demandas da atuação profissional, tendo em vista as novas
perspectivas educacionais instauradas a partir do desenvolvimento científico e tecnológico e
as transformações conseqüentes ocorridas no seio da vida social. Como exemplo, a
revitalização da aprendizagem à distância, hoje mediada pela Internet com o aproveitamento
de todos os recursos dessa tecnologia, e, no campo educacional, a abordagem da
construção colaborativa e cooperativa de conhecimento.
No caso da área base da pesquisa, o design, sabe-se que, sendo uma atividade
humana, evolui com o humano e se sustenta na cultura. Seu substrato provém dos
imperativos da vida de cada indivíduo ou grupo e das necessidades geradas a partir do
meio, seja ele natural ou artificial, bem como das complexas relações sócio-culturais. Para o
design, seguir as tendências geradas em mudanças culturais é uma conseqüência lógica e
até mesmo uma imposição da atividade. O design propõe o novo, acompanhando o
momento e indo, muitas vezes, além dele. Assim, também considerando os conhecimentos
técnicos pertinentes à atividade, é uma profissão onde a exigência de atualização se faz
permanente e condicionante do processo de inovação. Há, portanto, uma necessidade
implícita (na prática profissional do designer) de atualização e de formação continuada, que
implica em acompanhar o seu tempo, atuar em congruência com a contemporaneidade.
Cada vez mais, fica evidente para a sociedade e para o mundo empresarial a
importância da inserção do design no desenvolvimento de produtos, serviços e processos.
Segundo Seragini, no Fórum Econômico Mundial de 2006, em Davos, o design e a inovação
chegaram ao topo das preocupações empresariais, constituindo uma nova resposta aos
processos de gestão1. Por outro lado, enquanto atividade formadora e constitutiva dos
1
Seragini (2006) coloca que, de acordo com os CEO´s presentes no fórum, “os modelos atuais de gestão
baseados em sistemas de análise/controles e melhorias contínuas se esgotaram, As empresas não encontram
mais respostas para seus problemas de crescimento lucrativo nestas técnicas apenas (Planejamento Estratégico
objetos da cultura material humana, o design começa a ver enfatizada sua responsabilidade
social na configuração de métodos de trabalho dos quais faz uso. Nesta direção, fica ainda
mais evidente o valor de uma gestão eficaz do design nas empresas, considerando o
contexto socioeconômico multifacetado e de mudanças constantes, no qual surge a
necessidade de flexibilidade, de gerenciamento de riscos e imprevistos, entre outros.
Contudo, esse tema representa algo ainda novo no Brasil. A inserção efetiva do
design como ferramenta estratégica de desenvolvimento econômico e competitividade
industrial nas empresas brasileiras parece ser restrita, mesmo com a disseminação dos
programas de qualidade total e com os recentes incentivos governamentais específicos para
a área a partir de órgãos e instituições oficiais2.
No contexto nacional, a trajetória da indústria e a recente presença do design
industrial no país3 como área profissional estruturada, assim como características culturais e
condicionantes socioeconômicas da própria história do Brasil, ajudaram a delinear a
situação atual da maioria das empresas nacionais, formando seu estilo de gestão, sua
capacidade empreendedora, ou até mesmo o hábito de valorizar o que é de fora e de copiar
designs4.
Nesta direção, entre outros aspectos, a resistência por parte das empresas em
absorver o design de modo total e não apenas como contribuição ao desenvolvimento de
produto, somada às lacunas de formação acadêmica dos profissionais seja na área de
gestão ou de design, torna premente a necessidade de reflexão sobre o assunto e da
viabilização de instrumentos capazes de auxiliar na implementação prática de idéias
discutidas na literatura acerca do gerenciamento de design.
Embora muitos designers exerçam a maior parte de suas atividades em nível
operacional ou de projeto, é importante reconhecer a possibilidade de o profissional atuar
em conjunto com a direção das empresas, ocupando uma posição mais estratégica, e
capacitá-lo para isso. Neste sentido, o papel do profissional atuante na área de design traz
com visão interna, ERP, CRM, TQM e outros sistemas orientados para a rentabilidade e qualidade em si). Para
o autor, há a (...) crença crescente de que o Pensamento de Design é o novo modelo de gestão capaz de
enfrentar os desafios e a complexidade do mundo atual, não só no âmbito dos negócios como também nos
temas públicos, como a saúde, habitação, educação, lazer e tantos outros problemas de ordem social.”
2
Em programas como os do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Brasil).
3
Devido ao paradigma da vocação agrária que persistiu no país por longo tempo (DENIS, 2000, p. 32), o
processo de industrialização brasileiro foi mais lento, além do fato do Brasil ser relativamente jovem e mais
facilmente sofrer as imposições das grandes potências econômicas mundiais.
A história do Desenho Industrial no Brasil tem pouco mais de 40 anos, contando da criação da 1ª Escola
Superior de Desenho Industrial no país, a ESDI, em 1960. Conforme Denis (2000, p. 200) “Quase quatro
décadas após a abertura dos primeiros cursos (...) o design continua a ser uma atividade desconhecida para a
grande massa da população (...) e seu potencial de realização permanece pouco explorado.”
4
Ver, por exemplo, as colocações de BONSIEPE (1997, p. 30, p.71, p. 99 e p. 102), ZACCAI (1995, p. 43, p. 54)
e WOLF (1998, p. 23).
para si responsabilidades, compromissos e tarefas antes não essenciais ou não vinculados
a sua atuação e sua performance fica condicionada à bagagem pessoal, em termos de
conhecimentos, capacidade de liderança e/ou afinidade com as tarefas de gestor. Sendo
assim, as competências pessoais, habilidades e saberes do designer precisam ser
coerentes com as necessidades da prática em design. Contudo, tais exigências de formação
são recentes, criando o impositivo de atualização daquele profissional que já está inserido
no mercado.
Isso não é exclusivo da atividade em design. De um modo geral, face às mudanças
sociais, econômicas e culturais das últimas décadas, sempre mais aceleradas e contínuas, a
atualização profissional é imprescindível em todos os setores. Essas transformações
ocorridas nos meios e nos modos de produção requerem o aprendizado constante por parte
dos trabalhadores. Felizmente, somadas a isso, as possibilidades surgidas com as novas
tecnologias de ensino e aprendizagem, apontam caminhos promissores no que se refere à
educação à distância, por exemplo. Assim, distintamente do ensino tradicional, o advento do
uso da tecnologia da informática e de redes de computadores, entre outros, viabilizou
alternativas de interação em qualquer lugar e momento, deixando de restringir o
aprendizado ao ambiente físico escolar e a um espaço de tempo único, comum a todos.
Nestes novos ambientes de aprendizagem e reciclagem profissional o indivíduo assume em
maior grau o papel de sujeito e agente de seu processo de aprender e até da conformação
do próprio meio. De tal modo que com o desenvolvimento do pensamento, da autonomia e
com a adoção de um conjunto de procedimentos de resolução colaborativa e cooperativa de
problemas, proporcionam-se espaços de interação contínua, favorecendo o trabalho e a
troca interdisciplinares e a construção do conhecimento.
Com um olhar ampliado sobre a natureza e a atividade do design, tendo como foco a
Gestão de Design, o presente estudo busca construir uma alternativa para a atualização
profissional que seja acessível a profissionais e designers atuantes na área, proporcionando
um espaço de interação e criação de conhecimento, através da proposição de um modelo
de um núcleo virtual de estudos. Em razão de sua implementação, a proposta se insere no
contexto do AVA-AD (Ambiente Virtual de Aprendizagem em Arquitetura e Design), projeto
do HIPERLAB (Laboratório de Ambientes Hipermídia para a Aprendizagem, UFSC),
desenvolvido a partir de março de 2001 com apoio do CNPq (Pereira, 2002b). Segundo
Gonçalves e Pereira (2003), “o AVA-AD busca estruturar, em termos pedagógicos e
tecnológicos, ambientes virtuais de aprendizagem, específicos para as áreas de Arquitetura
e Design”, abordando aspectos como cor, luz, textura, forma, percepção, e explorando
recursos gráficos no compartilhamento de dados visuais para a veiculação de imagens,
gráficos, e interfaces, para além dos recursos textuais mais comumente utilizados nestas
mídias. Considerando o exposto, como ilustra a Figura 01, além da Gestão de Design, as
novas tecnologias de informação e comunicação e as novas concepções em educação vêm
se constituir em importantes pontos de apoio sobre os quais se assenta a pesquisa.
Figura 01 - Pontos de apoio da pesquisa
A partir da análise do universo específico da área e de experiências existentes, o
estudo pretende desenvolver e configurar um modelo de núcleo virtual que proporcione a
congregação de interesses variados referentes ao campo de atuação da Gestão de Design,
possibilitando estudos integrados voltados, por exemplo, à pesquisa & desenvolvimento,
consultorias ou formação continuada.
Portanto, face à realidade do campo de atuação profissional em design no Brasil,
sobretudo tendo em vista a premência em uma maior inserção junto às empresas nacionais,
o problema de pesquisa envolve a necessidade de se ter um formato acessível de formação
continuada e interação na área, assim como a necessidade de se preencher lacunas no que
tange à sistematização de informações e geração de conhecimentos em Gestão do Design
no país.
1.1.2 Questão de pesquisa
Diante do apresentado, o problema de pesquisa desta tese parte da questão:
- Como pode ser configurado um modelo de núcleo virtual em Gestão de Design para
fomentar estudos colaborativos na área?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
- Desenvolver uma proposta de modelo para um núcleo virtual de estudos
colaborativos em Gestão de Design, capaz de proporcionar a colaboração e
interação entre os participantes, tendo em vista a atualização e a formação
continuada na área.
1.2.1 Objetivos Específicos
- Identificar aspectos essenciais relativos ao estado da arte em Gestão de Design,
conhecendo experiências de formação e ações de promoção do design, no contexto
da questão;
- Verificar a opinião da comunidade envolvida com o design e sua gestão no Brasil,
identificando um conjunto de conteúdos necessários à formação em Gestão de
Design;
- Relacionar cursos e propostas de formação em Gestão de Design existentes no
âmbito nacional e internacional;
- Implementar o modelo de um Núcleo Virtual em Gestão de Design junto ao AVA-AD
(ambiente virtual do HIPERLAB/UFSC);
- Aplicar o modelo desenvolvido, a partir de uma das áreas de foco previstas,
integrando teoria e prática, com base no contexto específico dos sujeitos envolvidos.
1.3.
Justificativa
O estudo da Gestão de Design vem complementando a formação dos designers ou
profissionais da área. Seu caráter de disciplina integradora, com conteúdos que permeiam
outras áreas do conhecimento (administração, engenharia, ciências sociais), proporciona ao
profissional, em seu contexto de trabalho, a prática de uma visão global e sistêmica,
aproximando-se, por exemplo, da complexidade envolvida na atividade de design em uma
empresa, e, ainda, valorizando a natureza abrangente e interdisciplinar sempre presente no
processo de design.
A pesquisa “Estudo sobre a Capacitação de Recursos Humanos em Design”, levada
a cabo em 1999 pelo Programa Brasileiro de Design, já apresenta, em suas hipóteses, a
preocupação com a formação deficiente neste aspecto específico da profissão, concluindo
com a necessidade de “introduzir na formação o conceito de design estratégico” (PBD,
1999, p.128) bem como a de capacitar5 o profissional para atuar neste sentido. Outra
conclusão do referido estudo publicado pelo PBD diz respeito à ação das instituições de
ensino superior, principalmente em relação aos cursos de especialização oferecidos,
destacando a difusão de informações nestes cursos, com a necessidade de “se pensar em
programas de educação à distância, sistemas multimídia de informação técnica específica”
(PBD, 1999, p. 129). Neste sentido, as conclusões do documento enfatizam o problema
colocado pelo presente trabalho, ou seja, a necessidade de formação em Gestão do Design
e o uso das novas tecnologias no processo de ensino-aprendizagem na área.
Com isso, verifica-se a existência de lacunas na formação acadêmica relativas à
prática profissional, fato que vem a ser uma inquietação para os recém-formados ao
enfrentar o mercado de trabalho. Felizmente, estudos dessa natureza têm ocupado o
interesse de pesquisadores e docentes no país, buscando minimizar a distância entre teoriaprática no campo do design e de sua gestão6.
Por outro lado, o texto do PBD ratifica as discussões ocorridas a partir da formação
da Comissão de Especialistas em Ensino de Design da SESU/MEC desde 1999 sobre o
ensino no país. Neste sentido, o Ministério da Educação do Brasil já regulamentou e
aprovou em 2002 as Diretrizes Curriculares7, onde já foi prevista a inclusão de tópicos de
gestão nos currículos e a preocupação com o desenvolvimento de capacidades e
habilidades específicas na formação do profissional da área de design, capacidades que se
relacionam diretamente com a assimilação e compreensão da atividade em um nível mais
amplo (exemplos no texto: visão sistêmica do projeto, trânsito interdisciplinar, conhecimento
do setor produtivo, domínio da gerência de produção, entre outras)8.
Em se falando de formação em design, especificamente com relação à Gestão de
Design, é necessário compreender o contexto da prática profissional no âmbito das
empresas nacionais ou multinacionais aqui instaladas. Mesmo no Brasil, com poucas
iniciativas na área, a importância econômica do design9, e seu uso como ferramenta
5
Capacitação - ver Glossário.
Veja-se, por exemplo, as teses e dissertações dos Programas de Pós-Graduação no país e os artigos
científicos publicados em congressos (exemplos de produções do PPGEP/UFSC no Anexo B)
7
Diretrizes Curriculares Nacionais dos cursos de graduação em Design. Parecer Nº.CES/CNE 0146/2002,
publicado no Diário Oficial da União nº. 90 de 13/05/2002.
8
BRASIL, 2002.
9
Ao longo das últimas décadas, vários estudos de autores em diversas áreas têm discutido a questão do papel
do design na economia, no Brasil e no exterior, como Tom Peters (1997 ou 98), Christopher Lorenz (The Design
Dimension, 1986), Cláudio Magalhães (1997), entre outros.
6
empresarial estratégica e de comunicação reforça a posição da Gestão de Design,
colocando-a em destaque na agenda empresarial. Segundo a pesquisa de Carlos Bahiana e
da CNI (1998), em um mercado altamente competitivo, as empresas precisam absorver o
design como uma função ligada a sua estratégia geral. A presença da atividade de design
promove a otimização produtiva, a redução de custos, além de favorecer a articulação entre
as diferentes visões e atores no processo de desenvolvimento de produto, bem como o
aprendizado coletivo e a realimentação, o aumento da flexibilidade do sistema produtivo,
entre outros.
Nesta mesma direção e reafirmando posições anteriores, o Programa Brasileiro de
Design, em reunião de alinhamento estratégico, realizada em outubro de 2002, estabeleceu
algumas diretrizes estratégicas entre as quais inclui o compromisso de apoiar e incentivar a
“melhoria da capacitação profissional em design” (PBD, 2002, p. 6). Isso fica bem expresso
em uma linha de ação referente à capacitação e recursos humanos, como o compromisso
de incentivo e apoio “aos programas de capacitação e pesquisa em Gestão do Design”, bem
como à “caracterização das necessidades do setor produtivo com relação às competências
essenciais e perfil do profissional da área” (PBD, 2002, p. 7). Neste sentido, a necessidade
de se viabilizarem formas para tornar acessíveis tais conteúdos, preenchendo as lacunas
existentes na formação profissional e acadêmica no campo da Gestão de Design, vem ao
encontro das metas atuais do Programa Brasileiro de Design, conforme expresso em sua
missão: “Induzir a modernidade industrial e tecnológica por meio do design, visando a
contribuir para o incremento da qualidade e da competitividade dos bens e serviços
produzidos no Brasil e sua popularização” (PBD, 2002, p. 5).
Sabe-se que as opções para formação na área de Gestão de Design, no Brasil,
apresentam-se, em geral, como cursos de especialização de 360 a 460 horas/aula, e
culminam na apresentação de um estudo monográfico. Existem cursos do tipo “MBA”, na
área de gestão, que, eventualmente, podem englobar aspectos voltados ao design, assim
como cursos mais rápidos, de aperfeiçoamento, normalmente voltados à área gerencial ou
técnica (engenharia). Além disso, as faculdades e cursos universitários de Desenho
Industrial/Design têm começado a incluir esta área em seus currículos, porém, no conjunto,
ainda pode-se dizer que são recentes ou escassas tais iniciativas. Assim, dependo de seu
interesse pessoal em termos de titulação, o profissional inserido no mercado de trabalho
pode ver restritas suas alternativas de formação na área.
Ver, também, o estudo “A Importância do Design para sua Empresa, elaborado pela CNI e Carlos Bahiana
(1998), no Brasil, e a publicação do Ministerio de Ciencia y Tecnologia, da Espanha e BCD (Barcelona Centre de
Disseny), chamada “Diseño: rentabilidad social y rentabilidad econômica, de Jordi Montana (2001).
Deste modo, a necessidade de se conhecer e identificar os conteúdos essenciais à
formação específica na área, e a emergência de um formato alternativo de acesso a essa
formação, que seja dinâmico e coerente com as particularidades da área de Gestão de
Design, viria alavancar a prática do designer no contexto do país, contemplando as
necessidades de atualização desses profissionais. A inserção da proposta de um núcleo
virtual de estudos colaborativos, em um ambiente virtual de aprendizagem que privilegie a
interação e colaboração entre os participantes (o AVA-AD, no caso em questão), igualmente
vem ao encontro das peculiaridades da área, que requer, entre outros aspectos, visão
holística, integradora, e trabalho de equipe. Como decorrência da presente pesquisa, de
acordo com as necessidades de cada sujeito e com seu engajamento na construção e
compartilhamento dos conhecimentos gerados em equipe a partir de problemas e casos,
espera-se promover a interação sobre o tema, sua difusão e adoção crescente entre
profissionais e empresas no Brasil.
Outro aspecto relevante a ser considerado na justificativa deste estudo vem a ser o
pioneirismo e a experiência da UFSC em se tratando de ensino à distância, considerando
que vários pesquisadores em diferentes áreas do conhecimento na Instituição têm
conduzido ou participado de propostas de educação à distância e ensino on-line, como é o
caso do AVA-AD, aqui referido. A UFSC conta, hoje, com muitos projetos e cursos de
graduação, especialização, mestrado e doutorado à distância. Um exemplo é o próprio
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção. Neste sentido, o know-how
adquirido nos quadros institucionais da UFSC conta positivamente para a inserção de uma
proposta como a defendida na presente tese.
1.4.
Relevância e ineditismo do estudo
1.4.1. Relevância social e científica
A temática da Gestão de Design ainda não apresenta uma discussão exaustiva na
literatura nacional, embora já tenha sido tratada por pesquisadores e teóricos do país,
sobretudo em iniciativas ou parcerias com o Programa Brasileiro de Design e alguns
programas regionais de design, além de ser abordada em eventos ou publicações de órgãos
como o CNI, SENAI, SEBRAE, Instituto Euvaldo Loidi, AEND-BR, bem como ter sido ponto
de partida ou questão de fundo para dissertações e teses no âmbito acadêmico.
Observa-se, de modo geral, que os autores e instituições enfocam a questão da
necessidade do profissional conhecer e acompanhar os processos mais amplos que cercam
a atividade de design no setor empresarial, além de tratarem acerca do imperativo de se
reconhecer e explorar o potencial estratégico do design dentro das empresas.
Além de algumas poucas ações, de caráter mais prático, vinculadas, muitas vezes, a
pólos industriais específicos, a associações de pequenas empresas, ou vinculadas a
cooperativas (que trabalham a relação design/artesanato), nem sempre ficam claros,
contudo, os instrumentos para viabilizar procedimentos que permitam uma maior inserção
do design no contexto empresarial ou que proporcionem a reflexão e a formação dos
profissionais envolvidos na atividade. Ou seja, existem práticas positivas isoladas, mas
ainda muito pouco de um direcionamento geral em termos de cultura do design e da Gestão
de Design que esteja sendo implementado por empresas, organismos ou instituições.
Mesmo a divulgação de casos de sucesso na área ocorre em um círculo restrito,
impossibilitando o acesso e o conhecimento acerca das iniciativas bem sucedidas em
Gestão de Design, o que poderia ser um fator motivador para o estudo, a pesquisa e a
efetiva inserção do design no setor produtivo e de serviços, por exemplo.
Da mesma forma, como já aponta o “Estudo sobre a Capacitação de Recursos
Humanos em Design” (PBD, 1999) referido anteriormente, nota-se que a formação
universitária oficial tem também negligenciado a abordagem deste assunto na formação de
profissionais de design, havendo ocorrido apenas recentemente uma preocupação maior
com estas questões, mesmo em caráter oficial, como recomendação aos cursos e
faculdades10. Conforme Back e Rosa (2003) “o caminho mais simples para a instalação do
design no país e para uma conseqüente ação de fomento seria a formação de profissionais
da área, através de cursos criados junto às universidades”. As autoras também colocam
acerca da necessidade de promoção do design, gerando demanda e favorecendo a
aproximação de profissionais e empresas. Nesta direção, identificam o surgimento de ações
do governo, de universidades e iniciativas independentes em apoio ao design,
acrescentando a importância de se conhecer o funcionamento dessas ferramentas e quem
são os parceiros. Ressaltam, contudo, como ponto crítico, a dificuldade de acesso aos
dados que atestam o aumento de demanda que essas ações promoveram e, sobretudo, a
não continuidade de muitos programas e ações.
Tendo como base essas considerações, a presente pesquisa busca contribuir com a
sistematização de informações acerca da problemática aqui exposta, configurando um
espaço virtual de interação – um modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design capaz de oportunizar essa troca e oferecer formas diversas de apoio na área de Gestão de
10
Veja-se recomendação nos Parâmetros Curriculares Nacionais para os Cursos de Design/Desenho Industrial,
divulgação oficial datada de abril/2002.
Design, seja para a atualização de profissionais, a formação continuada, projetos de
consultoria ou P&D. Assim, espera-se que a pesquisa traga novos subsídios para orientar a
reflexão e a prática de educadores, profissionais, pesquisadores, pessoal de empresas, ou
estudantes interessados no assunto.
Dessa forma, em relação ao universo pesquisado, a área de design, a pesquisa
almeja igualmente, contribuir com informações indispensáveis à construção de um corpo
teórico da disciplina em todas as suas dimensões. Por outro lado, a discussão aqui proposta
também referenda a programação de ações que fazem parte das políticas oficiais de apoio
ao incremento da Gestão de Design no país (PBD, Programa SEBRAE de Gestão do
Design, entre outros) e pode integrar uma iniciativa de educação continuada nesta área,
com todas as suas especificidades.
1.4.2. Caráter inédito
Pode-se constatar o início de uma reflexão na área no país, onde alguns autores já
abordam a temática Gestão de Design há algum tempo. Apesar disso, observa-se que seu
intuito tem sido mais o de constatar o estado da inserção do design nas empresas
nacionais, demonstrando, pela exposição dos fundamentos da atividade, o seu potencial
estratégico. Neste sentido, seu objetivo volta-se a promover um ambiente propício à
instauração de uma cultura de design no país, em primeiro lugar, sensibilizando
governantes, empresários e designers a ampliar o espaço existente para a atividade no
meio industrial nacional, de modo a criar produtos melhores em qualidade e capacidade
competitiva, o que, de fato, é altamente relevante.
Além de algumas publicações (artigos, livros)11, discutindo aspectos importantes em
relação ao tema Gestão de Design, tem se percebido, atualmente no Brasil, o surgimento de
cursos em vários níveis. Sejam treinamentos, cursos rápidos de atualização para
profissionais e empresários, ou mesmo cursos de pós-graduação lato sensu, oferecidos por
diferentes tipos de instituições12 ou organismos públicos ou privados. Tais iniciativas, sem
dúvida, têm sido admiráveis e essenciais para o amadurecimento do tema no contexto
11
Obras como a de Gui Bonsiepe “Design do material ao digital” (1997), a de Brigitte Wolf, “Design management
como fator de sucesso” (1998), a de Henry Benavides Puerto “Design e Inovação Tecnológica” (1999), a de
Flávio Santos, “Design como diferencial Competitivo”(2001), entre outras.
Artigos publicados nos Anais de Congressos de Pesquisa em Design (P&D Design 1998, 2000, 2002)
promovidos pela AEnD (Associação de Ensino Superior de Design do Brasil) desde o ano de 1998 e revistas
como a “Estudos em Design” (RJ), “ABCDesign” (PR), “Projeto Design” (SP), “ArcDesign” (SP), entre outros.
12
Por exemplo: FEAN (Faculdades Energia, Florianópolis, SC), Especialização em Gestão de Design, 2002; UEL
(Universidade Estadual de Londrina, PR), Especialização em Gestão de Design, 2003; UNIVALI, Centro de
Educação (Balneário Camboriú, SC), Especialização em Design Gráfico e Estratégia Corporativa, 2003.
nacional.
Além
desses,
vale
destacar
a
constituição
da
Rede
Design
Brasil
(www.designbrasil.org.br), em dezembro de 2004, sob a coordenação do Centro de Design
do Paraná, como iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
(MDIC), através do Programa Brasileiro de Design (PBD), tendo como parceiros o SENAI e
o SEBRAE. Esse portal surgiu como um canal de informação, com o objetivo de aglutinar
em um espaço todo tipo de ação dos mais diversos programas nacionais, estaduais,
regionais, as iniciativas de diferentes instituições, com espaço para profissionais e
empresários, estudantes envolvidos com a área de design.
Exceto esses exemplos, desconhecem-se, contudo, no país, propostas de estudo
específicas em Gestão de Design, utilizando a interação on-line como base, ou construídas
para um ambiente virtual caracterizado como o proposto neste estudo, ou seja, um ambiente
fundamentado na aprendizagem baseada em problemas e no trabalho colaborativo. No
estudo em questão, a forma de abordagem qualitativa para o levantamento de dados,
privilegiando as percepções dos sujeitos entrevistados, o modo de condução das atividades,
o uso das ferramentas disponíveis no ambiente e a opção por uma plataforma específica,
possibilitaram a flexibilidade necessária para abarcar a filosofia e os conceitos implícitos no
modelo do núcleo virtual desejado.
Por outro lado, na perspectiva internacional as publicações na área são em maior
número e mais antigas, e em vários países encontram-se organismos e instituições, oficiais
ou não, voltados ao incremento da atividade e a sua gestão junto às empresas, amparados
por meio de pesquisas, ações e políticas oficiais dos governos.
Contudo, mesmo no exterior, onde a oferta de propostas de ensino-aprendizagem
on-line e e-learning13 é mais antiga, há opções reduzidas quanto ao ensino-aprendizagem
virtual na área de design e menos ainda quando se trata de Gestão de Design (Design
Management). Embora exista alguma oferta de cursos on-line, normalmente, os cursos
oferecidos pelas instituições seguem os esquemas mais tradicionais, baseando-se na
modalidade presencial.
Neste sentido, considerando as lacunas em termos de divulgação de informações e
de sistematização de conhecimentos em Gestão de Design no Brasil, e a existência de
pouco material de referência sobre o tema, bem como a urgência de reflexão sobre a
questão, visando embasar diferentes práticas emergentes no país, a estruturação do modelo
busca contemplar tais aspectos. Fica evidenciado o caráter inédito do estudo, seja no
âmbito nacional ou internacional, ao configurar um modelo de um núcleo virtual como
13
E-Learning – ver Glossário
espaço coletivo capaz de atender a demanda de interação, sistematização e criação de
conhecimento em Gestão de Design.
1.5 Procedimentos metodológicos
O presente estudo desenvolvido na forma de pesquisa aplicada, apóia-se em uma
abordagem qualitativa do objeto. Faz uso da pesquisa bibliográfica como método central de
aprofundamento do tema, ressaltando, nesta, a construção de um diálogo entre diversos
autores, nacionais e internacionais encontrados em literatura disponível nas mais variadas
fontes.
O tratamento dos dados é realizado por instrumentos que priorizem o caráter
qualitativo da análise, destacando o processo e seus significados como focos de
abordagem. Busca privilegiar as percepções dos sujeitos e o valor qualitativo e não
numérico das informações. Para isso, fez-se uso de questionários (perguntas abertas), e
opiniões registradas em ferramentas de comunicação da Web e do ambiente virtual. A
análise dos dados leva em conta a abordagem prevista para a pesquisa, mostrando as
opiniões dos participantes em gráficos visuais (mapas polares) e em mapas conceituais
gerados com base em valores médios de escalas atribuídas pelos respondentes para
ponderação das informações globais.
De caráter teórico-prático, esta investigação está centrada no contexto específico do
AVA-AD, ambiente projetado e implementado por uma equipe do Laboratório de Hipermídia
da Universidade Federal de Santa Catarina - HIPERLAB/UFSC – limitando-se aos recursos
e características do mesmo. Para tal, estabelecem-se as seguintes etapas:
Revisão bibliográfica envolvendo aspectos relativos ao estado da arte em
ambientes virtuais de aprendizagem e em Gestão de Design;
Levantamento de dados sobre experiências em capacitação em Gestão de Design
junto a instituições e organismos promotores, através de publicações específicas ou
divulgação na rede;
Levantamento de dados e avaliação a partir de mapas conceituais envolvendo
conteúdos em Gestão de Design junto a designers, pesquisadores, profissionais,
estudantes e docentes envolvidos com a área através de entrevistas via e-mail;
Análise e organização das informações coletadas;
Concepção e proposição de um modelo de núcleo virtual de estudos colaborativos
em Gestão de Design no AVA-AD;
Dimensionamento das necessidades estruturais para viabilidade e implementação
do modelo;
Estabelecimento de conclusões e recomendações.
1.6 Limitações do estudo
Como uma limitação central da proposta, considera-se o fato do estudo não abarcar
as etapas de criação e implementação do AVA-AD, ambiente virtual objeto de
contextualização deste trabalho onde o modelo foi implementado. Mesmo tendo havido, por
parte da autora, um acompanhamento nas etapas iniciais de discussão e de projeto de
alguns dos aspectos mencionados, as questões técnicas consideradas para a criação,
estruturação e viabilização do ambiente virtual, como interfaces, ferramentas, requisitos de
funcionamento, entre outras, não são contempladas na pesquisa, partindo-se das
características já estabelecidas do ambiente concebido pela equipe do HIPERLAB/UFSC.
Assim, assuntos referentes à programação não fazem parte do foco do estudo, que se fixou
na otimização desses recursos com a finalidade de construção de uma proposta de modelo
de um Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design. Neste sentido, o
modelo pode ser implementado em outro ambiente que não o AVA-AD.
Outro aspecto limitante é a ausência de registros e documentação acerca das
práticas em Gestão de Design, não apenas no Brasil, mas em outros países. Topalian
(2002) refere-se a este ponto ao abordar a necessidade de se desenvolver habilidades na
área de gestão para conquistar a liderança em design. O autor coloca que “muito pouco do
corpo de conhecimento e experiência necessários para definir tal disciplina foi
documentado”, pois “poucos profissionais ou pesquisadores têm encarado seriamente o
desafio de documentar e publicar suas experiências para o benefício de um público maior”
(TOPALIAN, 2002, p.11). Tal prática de fato não contribui para a evolução da disciplina.
Conseqüentemente, a análise final pode ficar comprometida, levando em conta a restrição
encontrada na publicação e disponibilidade de dados oficiais, de pesquisas e
levantamentos, atendo-se, portanto, àquelas iniciativas divulgadas por órgãos ou instituições
específicas ou mesmo pela mídia.
1.7 Organização dos capítulos
No Capítulo 1 deste estudo, tem-se a introdução, apresentando tema e problema de
pesquisa, os objetivos gerais e específicos, a justificativa, a relevância social e científica e o
caráter inédito. Discorre-se sobre a natureza da pesquisa, instrumentos e técnicas
utilizados, abordando, ainda, os aspectos considerados como limitações do estudo e a
organização dos capítulos.
No Capítulo 2, inicia-se a revisão teórica, onde se discorre sobre a área de Gestão
de Design, registrando os fundamentos teóricos da atividade, suas características, a
inserção na empresa, as competências do gestor de design, bem como aspectos da
implantação da Gestão de Design no Brasil. Aborda-se, igualmente, acerca da formação do
designer e aspectos da formação especializada em Gestão de Design, apresentando um
panorama de cursos na área, tratando, também, acerca da formação de competências e da
pesquisa na área.
Na seqüência, no Capítulo 3, colocam-se alguns aspectos referentes à educação à
distância, educação on-line e os ambientes virtuais de aprendizagem, a colaboração virtual,
o estado da arte dos AVA e sua relação com a área do estudo. Além disso, apresenta-se o
ambiente virtual AVA-AD, suas características e organização em núcleos virtuais de
aprendizagem.
O Capítulo 4 trata da concepção e formulação do modelo, abordando seu conceito,
configuração visual, ferramentas disponíveis, dinâmica de funcionamento, sua aplicação e
validação.
No Capítulo 5, apresentam-se as considerações finais, versando sobre os objetivos e
os possíveis desdobramentos da pesquisa, bem como a sugestão de novos estudos. Após,
finalizando,
apresentam-se
complementando o texto.
as
referências
bibliográficas,
apêndices
e
anexos,
2 O UNIVERSO DA GESTÃO DE DESIGN
2.1 Surgimento da Gestão de Design
Tendo suas origens na Grã-Bretanha em 1966 (Borja de Mozota, 2002), a Gestão de
Design ou Design Management, surge como “uma atividade que compreende ações
dirigidas a possibilitar a comunicação entre os designers externos e as empresas” (Farr,
1966)14 na qual o “designer manager” ou gerente de design tinha por tarefa fazer a
condução eficaz de projetos e estabelecer a boa comunicação agência/clientes15.
Segundo Quarante (2001), Inglaterra, Estados Unidos, Japão, Finlândia e Itália foram
países pioneiros, seja na implantação de premiações na área de Gestão de Design ou na
criação de conferências, institutos e cursos de formação, desde as décadas de 60 e 70. Por
sua vez, grandes empresas internacionais (como Braun, Olivetti e Jonh Deere & Co.)
puseram em prática a idéia de que a função “design’ está ligada à política geral da empresa
e à estratégia de comunicação da mesma. Quarante (2001, p. 370) menciona exemplos de
posicionamentos empresariais, citados por Lorenz16: “a Sony, usando métodos de marketing
criativo e prospectivo; a Ford, revolucionando suas próprias práticas de marketing; a Philips,
abordando o design como uma política global e desenvolvendo novos métodos de gestão e
inovação”. Lembra a autora, com base na proposta de formação de gerentes de design da
Domus Academy de Milão, que a finalidade de integrar o design à empresa de modo mais
intensivo, acontece, principalmente, no sentido de desenvolver e fortalecer a imagem, a
personalidade e a identidade da mesma em todos os aspectos de sua marca: produto,
imagem, serviços, distribuição, entre outros (QUARANTE, 2001, p. 369).
Nesta perspectiva, a realização do primeiro prêmio em Design Management, pelo
Royal College of Art, em 1966, e a publicação de coletânea de artigos sobre o tema, em
1990, pela London Business School são marcos no surgimento da Gestão de Design como
ferramenta gerencial, pois começam a discutir o papel do design na economia e nas
empresas, mostrando seu valor e contribuições. Igualmente importante foi o surgimento em
1975, nos EUA, do Design Management Institute (DMI), em Boston, fundado por Bill Hannon
e pelo Massachussetts College of Arts, com o objetivo de fomento e formação na área (Borja
de Mozota, 2002). Este organismo se mantém ativo até hoje, sendo um dos mais
destacados e atuantes na divulgação de atividades e veiculação de informações sobre
14
In GIMENO (2000, p. 324)
FARR(1966) in BORJA DE MOZOTA (2002, p. 82)
16
LORENZ, C. La dimension Design, Paris: Éditions d'Organisation, 1990.
15
Design Management. Para isso, mantém canais de comunicação como uma página na
Internet (www.dmi.org), um boletim eletrônico e um periódico informativo impresso (Design
Management News & Views), de acesso gratuito, além de oferecer assinaturas pagas de
outras publicações contendo artigos, pesquisas, teses, estudos na área de autoria de vários
pensadores, teóricos e profissionais envolvidos com a reflexão e a prática em Gestão de
Design.
A partir dessas primeiras iniciativas, disseminam-se escolas, instituições e
programas oficiais voltados à promoção da Gestão de Design em todo o mundo.
2.1.1. Evolução de conceitos em Gestão de Design
Topalian (1980)17 reconhece dois componentes diferenciados na Gestão de Design:
um da alta administração (definição de políticas, estratégias e decisões) e outro referente à
gestão das atividades do design nas atividades de projetos. Isto significa dizer que engloba
dois níveis:
(1) Nível de Gestão do Produto ou Gestão de Curto Prazo: gestão de um projeto de
design - gerir cada projeto de design como uma ação em si mesma, em coerência
com opiniões da gestão estratégica;
(2) Nível Estratégico ou Gestão de Longo Prazo: Gestão de Design Global determinar as diretrizes estratégicas e os produtos standard, englobando as
decisões a tomar acerca da organização da "função Design".
Para Willock (1981)18, a Gestão de Design é encarada no sentido de “colocar em
contato o talento do design com as oportunidades de mercado”. Outros autores como
Ughanwa e Baker consideram a Gestão de Design com sendo:
o controle efetivo, revisão e acompanhamento de novos produtos (...), assim como a
eficiente e oportuna aplicação das técnicas necessárias para que um produto ou processo
possa ser melhorado com o objetivo de alcançar a competitividade internacional
(UGHANWA E BAKER, 1989, p.324, in GIMENO, 2000).
Com a evolução da gestão de empresas e as mudanças sociais subseqüentes,
essas concepções iniciais sofreram adaptações, aproximando-se cada vez mais do
cotidiano das empresas e das pessoas que nelas atuam, assim como de uma compreensão
ampla do mercado e do cliente/consumidor, tornando a Gestão de Design ainda mais
integrada à realidade organizacional.
17
18
In QUARANTE (2001) e GIMENO (2000, p. 324)
In GIMENO (2000, p. 324)
Gorb (1990)19 coloca que o Design Management trata da operacionalização dos
recursos de design disponíveis em uma organização para atender seus objetivos. Tal
definição refere-se ao lugar do design na organização, sob dois aspectos: (a) identificação
das funções específicas do design adaptadas à solução de problemas de gestão da
organização, (b) formação de dirigentes para colocar o design em prática efetivamente.
Hetzel (1993)20, por sua vez, identifica o Design Management como a gestão da
criação no interior da empresa, a gestão da empresa segundo os princípios definidos pelo
design, ou a gestão de uma agência de design.
Quarante (2001) concorda com a multiplicidade de visões, mas destaca a função de
coordenação da Gestão de Design, dizendo ter o papel de veículo criativo, que mantém os
produtos coerentes com a estratégia da empresa, através do questionamento, comunicação,
vigilância e observação com relação à qualidade dos produtos. Neste sentido, a autora
ressalta a importância da integração dos fatores humanos na concepção dos novos
produtos.
Para Wolf (1998), Design Management é a organização e a coordenação de todas as
atividades de design, tendo em vista os objetivos definidos da empresa. A autora considera
que a filosofia empresarial colocada em prática é que define a identidade da empresa, pois
se posta em ação dá credibilidade aos valores ou à missão estabelecida e se transforma na
cultura empresarial. Associados a essa vivência, os objetivos de design se integram,
reforçando a identidade corporativa. Assim, a Gestão de Design posiciona-se como uma
função meio entre as áreas da empresa, contribuindo para o sucesso da mesma. A Figura
02 demonstra graficamente a idéia.
Design
•Raciocínio interdisciplinar
•Estruturação interativa: homem produto
Design
•Integração do conhecimento das
ciências naturais e sociais
Management
Motivar
Planejar
Coordenar
Controlar
Marketing
Técnica
•Raciocínio influenciado
pelas ciências sociais
•Raciocínio influenciado pelas
ciências naturais (técnicas)
•Reforçado pela anterior
detecção e pesquisa de
mercado
•Produção e montagem
•Reforçado pela pesquisa e
desenvolvimento
Figura 02 - Design Management como função meio na empresa
Fonte: Adaptado de Wolf (1998, p.18)
19
20
In BORJA DE MOZOTA (2002, p.84)
Idem (2002, p. 85)
Para Borja de Mozota (2002), o Design Management é a implantação do design
como uma atividade programada e formalizada na organização, com a função de coordenar
os recursos do design em todos os níveis da atividade da organização, visando atender os
objetivos da empresa. Neste sentido, conforme a autora, a Gestão de Design implica: (a) na
gestão da integração do design na empresa em nível operacional (do projeto),
organizacional (da função) ou estratégico (da missão); (b) na gestão do sistema design da
empresa.
Por outro lado, essa atividade multidisciplinar, transversal e apoiada nos conceitos da
administração, da engenharia, das ciências da comunicação, das ciências cognitivas, das
ciências humanas e sociais, possui uma dupla finalidade: (a) formar os parceiros-gerentes e
designers; (b) definir os métodos de gestão para integrar o design na empresa. Nesta
perspectiva, a autora destaca a importância de explicar gestão aos designers e design aos
gestores a fim de otimizar a tarefa e de garantir a eficácia do processo de Gestão de Design.
Reece (1999, p. 62), buscando uma definição concisa, coloca que a Gestão de
Design implica em “maximizar o potencial do design para beneficiar a corporação”. Nessa
síntese, ele considera o pensamento de Robert Blaich (Philips), de Peter Gorb, e de Jens
Bernsen (Danish Design Centre), autores que trazem a idéia da Gestão de Design como
coordenação, implementação, ou do design como uma ferramenta de gestão. Cita, também,
as visões de (1) de Cooper e Press, segundo a qual a Gestão de Design pode ser vista
como o processo que orienta o design a cumprir os objetivos corporativos; (2) de Dumas e
Mintzberg, com o design se tornando um modo de vida na organização; (3) de John
Thackara, que faz alusão à Gestão de Design eficiente como uma orquestração perfeita.
Embora a atividade de gestão esteja associada à idéia de racionalização, de
controle, e, possivelmente, falta de liberdade criativa, a literatura sobre Gestão de Design
remete a uma interação positiva entre design e gestão, como um processo de comunicação
de duas vias, onde o design não é simplesmente controlado pela administração, mas de fato
contribui com o processo da administração, sendo efetivado através de elos com as diversas
áreas da empresa de forma a otimizar o desenvolvimento de produtos/serviços. Isso aponta
para o importante papel de integração exercido pela Gestão de Design em uma
organização.
Sendo assim, compreende-se a Gestão de Design, nesse texto, como uma atividade
abrangente e integradora, que tem se tornado importante na atuação dos designers ou
profissionais da área. Seu caráter agregador, reunindo conhecimentos e saberes de várias
áreas como administração, engenharia, design, ciências sociais, requer uma visão global e
sistêmica, em função da complexidade envolvida em todos os aspectos do desenvolvimento
de produtos. Isto exige sintonia e proximidade do design com a estratégia geral da empresa.
2.2 Características da Gestão de Design
Discorrendo sobre a promoção da liderança em design e sua relação com a gestão
da atividade, bem como com a formação e a preparação na área, Topalian afirma existirem
algumas premissas fundamentais em Gestão de Design que ressaltam seu desenvolvimento
como uma disciplina em mesmo nível que as estabelecidas na área de negócios. Dos
aspectos colocados pelo autor, destaca-se:
- O design como um recurso estratégico para a geração de riqueza, com influência
crítica na concepção e distribuição de produtos e serviços, em função das
necessidades e aspirações dos clientes;
- A inovação como fator essencial para competir em mercados mundiais;
- A liderança em design como um dos mais poderosos meios de gerar idéias novas,
tornando tangíveis as expectativas de mercado, demonstrando valor agregado e
diferenciando custos efetivos;
- A capacidade de gerenciar eficientemente as atividades de design, como todas as
outras atividades de negócio;
- O design efetivo em produtos, serviços e operações da empresa gerando níveis
altos e consistentes de qualidade;
- O design eficaz como design integrado, e a gestão profissional de design
abarcando todas as principais categorias de design;
- A coordenação do trabalho feita através de áreas-chave (como marketing,
produção, finanças e distribuição), bem como entre as fases dos projetos, com as
decisões sendo acompanhadas de projeto para projeto;
- Os gerentes intermediários comprometidos e apropriadamente qualificados,
apoiados por executivos sênior, igualmente esclarecidos, são essenciais para a
gestão eficiente de design.
- Esclarecimentos e treinamento formal em gestão de design para executivos, feitos
por especialistas capacitados (TOPALIAN, 2002, p.12-13).
Um dos papéis mais importantes do design refere-se à busca da inovação, pois ela é
essencial para as corporações responderem às mudanças. Sabe-se que na economia do
conhecimento21, a geração de idéias e a criatividade tornam-se cada vez mais cruciais à
sobrevivência das empresas. Assim, através da inovação, fica visível a capacidade de
aprendizado e conhecimento relevante aplicado à entrada de um produto/processo no
mercado. Ao remeter-se a esse fato, Reece (1999) diz que o design, por estar conectado às
necessidades e desejos do consumidor, pode criar a inovação útil e desejável. Atualmente
está se fortalecendo o conceito de “empresa focada no design”, cujo desenvolvimento de
produtos está centrado no cliente. Tal empresa faz uso da pesquisa em design22
concentrando-se na compreensão global do consumidor, para o atendimento das aspirações
não-expressas dos clientes, de forma a impulsionar o processo de inovação. Nas equipes de
projeto o estilo de trabalho é colaborativo e interativo, havendo a observação e o diálogo
constante com clientes. Esse ambiente propicia a difusão e a utilização do conhecimento
organizacional em prol da inovação, amparada na relação dinâmica entre informação,
conhecimento e criatividade.
Ao longo do tempo, nos mais diferentes setores, a relação do design com a inovação
tem sido abordada com destaque, sobretudo com a globalização de mercados e o aumento
da competitividade de produtos. O acesso facilitado às tecnologias mais modernas colocou
as empresas nos mesmos patamares com relação a este tipo de recurso, deixando espaço
para o design como diferenciador principal de produtos, sistemas ou serviços.
Segundo o estudo “Design para a Competitividade” (CNI, 1996) o design é uma
atividade considerada como decisiva no processo de inovação23, pois sua prática depende
da geração de idéias e criatividade, reunindo possibilidades técnicas com as exigências e
oportunidades de mercado (produção e consumo). Por meio do processo de design, as
invenções tornam-se possíveis, contribuindo seja com as inovações tecnológicas ou
organizacionais. O texto cita como exemplo do uso do design a redução de insumos
materiais e energéticos e do número de partes de um produto, otimizando seu tempo de
21
Economia do conhecimento – ver Glossário
A pesquisa em design é “um processo sistemático que leva à compreensão das necessidades e dos desejos
não expressos pelos clientes para depois criar e testar novas formas de atendê-los” (Escola de Administração da
Università Bocconi, Milão, Itália. Fonte: HSM Management, Ano 8, v. 6, N. 47, Nov/Dez 2004, p. 99)
23
Segundo o texto do relatório síntese: “A inovação passou a ter uma influência reconhecida como decisiva na
maior parte dos setores, colocando em segundo plano as economias de escala”. A qualidade dos produtos e
serviços passou a ter influência crescente, relativizando a predominância do preço como fator decisivo para a
competitividade. Nesta mudança de padrão competitivo, as economias de escala e a redução dos custos de
produção, apesar de se manterem relevantes, passaram a coexistir com a crescente importância das economias
de escopo e com a incorporação ativa de fatores de diferenciação qualitativa dos produtos. Assim, destacam-se
as novas oportunidades de inserção das atividades de design num cenário marcado pelo esgotamento do
modelo de produção em massa de bens e serviços padronizados, e crescente importância de sistemas de
produção flexível, com produtos diferenciados e customizados de alto valor agregado. Nesse caso inclui-se o
surgimento de um interesse crescente no que se convencionou chamar de non price factors - ligados não apenas
à qualidade, mas também a outras características “subjetivas” dos produtos - identificados como particularmente
importantes no sentido de aumentar a competitividade. Dentre o conjunto de fatores non price, o design
industrial vem sendo considerado como um dos mais importantes (CNI, 1996, p. 12).
22
fabricação, bem como a idealização do descarte do mesmo. Por outro lado, no âmbito
organizacional, diz o relatório, a natureza da atividade de design abre espaço para que os
designers tomem parte da pesquisa e desenvolvimento, da produção, do teste de materiais,
do controle da qualidade, do planejamento financeiro, comercial e estratégico, além de fazer
contato com fornecedores, prestadores de serviços e consumidores.
O design integrado, bem conduzido e gerenciado na empresa, já provou seu
potencial econômico, promovendo a otimização da produção e a redução de custos, por
exemplo. Da mesma forma, favorece a articulação entre as diferentes visões e atores no
processo de desenvolvimento de produto, o aprendizado coletivo e realimentação, tendo
como conseqüência também o aumento da flexibilidade do sistema produtivo (CNI, 1996).
Neste sentido, a gestão da inovação cumpre um papel importante. Segundo o
referido relatório, com estruturas como a concurrent engineering ou simultaneous design24
(engenharia concorrente ou simultânea), que prevêem a integração de diferentes funções e
atividades, bem como a simultaneidade em sua execução, pode gerar aprendizado coletivo,
maior comprometimento dos trabalhadores, maior feedback e flexibilidade do sistema como
um todo.
A inovação não pode ser, portanto, um processo linear ou seqüencial, mas um
processo onde haja espaço para a simultaneidade e a interação entre diferentes saberes.
Montaña e Moll (2003) colocam que a prática da inovação em uma empresa passa por
diminuir a burocracia e a separação de departamentos como compartimentos estanques,
pois o sucesso comercial é determinado pela inter-relação entre marketing, pesquisa,
produção e tecnologia. O processo de design como parte da inovação necessita de um
estado mental que combine criatividade, espírito empreendedor, capacidade para assumir
riscos, flexibilidade para aceitar mobilidade social, profissional ou geográfica. Reece (1999)
igualmente ressalta a idéia de que o design é uma parte importante da inovação, e como tal,
uma parte importante da mudança. Para o autor a atividade pode ajudar a responder às
mudanças encontrando soluções inovadoras às necessidades variáveis do mercado ou
adaptando produtos e tecnologias existentes para criar uma nova demanda. Isto implica em
um ajustamento das corporações. Neste sentido, as empresas precisam se tornar mais
criativas e flexíveis; isto requer, normalmente, uma mudança na cultura corporativa25, o
desenvolvimento de novas habilidades e novas perspectivas.
24
25
Engenharia concorrente ou simultânea - ver Glossário
Cultura corporativa - ver Glossário
Aqui, o lado “empreendedor“ do designer deve vir à tona, a fim de que a inovação se
concretize. Alter (2001), remetendo-se a reflexões de Schumpeter26, um dos pioneiros a
teorizar sobre inovação, observa a importância da ação do empreendedor neste processo, já
que ele operacionaliza as ações, assumindo os riscos, e possibilitando a elaboração e
execução das novas combinações produtivas.
Portanto, sobretudo por seu comprometimento com o novo, o design agrega valor à
gestão organizacional. Além de ser um ponto de partida e apoio deste processo, a atividade
do design seria também a causadora de evolução e mudança organizacional, devido a
características próprias como a criatividade e a inovação (BRASIL e RITTO, 2000). Segundo
o texto da CNI (1996), são bem sucedidas aquelas empresas que têm capacidade de se
adaptar e de modificar continuamente o design de seus produtos, de acordo com as novas
possibilidades técnicas e organizacionais, com a concorrência ou as mudanças na estrutura
de mercado. Assim, as empresas em que prevalece a integração organizacional, como
lembra Magalhães (1997), que sintonizam o design com sua estratégia global têm maior
possibilidade de atuar com sucesso neste domínio.
Ratificando esta posição, Gorb observa que o design é a atividade que modula,
controla, e encoraja contribuições inovadoras e criativas no negócio - o que faz a inovação
significativa. No dizer do autor, o design é a força motriz, não só de mudança (que é
inevitável), mas da taxa de mudança (GORB, 1990). Segundo o autor, quatro áreas que são
preocupações da administração podem ganhar com a contribuição do design: inovação,
qualidade, desenvolvimento de gerentes, estratégia corporativa.
Por outro lado, no que se refere aos impactos de investimentos em design no setor
empresarial, o relatório síntese “Design para a competitividade” (CNI, 1996) cita a pesquisa
realizada em pequenas e médias empresas inglesas (221 projetos de design) as quais
receberam subsídios do governo para empregar um consultor em design. De acordo com o
texto, constata-se que (i) o investimento gerou rápido retorno na maior parte dos casos ou
as perdas foram reduzidas; (ii) um pequeno incentivo pode representar significativa melhoria
do desempenho e competitividade das empresas, com a adoção ou melhoria das atividades
de design27. Cooper e Press (1995) apud Reece (1999), referem-se a este mesmo estudo,
também citado por Kotler e Rath, afirmando a potencialidade do design para afetar a
competitividade empresarial global das empresas. Com base no pensamento de Potter et al.
26
SCHUMPETER, J.A. Capitalisme, socialisme et démocratie. Paris: Payot, 1972.
O relatório, que foi patrocinado pelo Design Council, apresenta as principais conclusões da pesquisa
(sistematizadas em um guia de recomendações para empresários britânicos), fazendo uma análise das relações
entre desenvolvimento de novos produtos, atividades de design e performance de empresas (CNI, 1996).
27
(1991)28, os autores concluem que "o investimento em design melhora o desempenho
financeiro, retém e recupera parte de mercado, aumenta as exportações e afeta a
competitividade da indústria britânica".
Para acompanhar o processo de inovação, os profissionais de design necessitam
conhecer bem as expectativas (necessidades e desejos) do mercado para o qual direcionam
seu produto/serviço. Além disso, estar por dentro da capacidade industrial da empresa onde
atuam e saber o que está disponível no momento atual ou futuro em sua área, tudo isso
representa um embasamento confiável para o sucesso de suas ações.
2.2.1. O gerenciamento de design
O design, como qualquer outra atividade, precisa apoio político para funcionar, no
entanto, necessita estar integrado com a cultura corporativa e com os objetivos estratégicos
da empresa. Em razão disso é importante existir clareza na organização quanto ao papel e
significado do design, tornando-o uma função empresarial reconhecida. A ênfase no
trabalho multidisciplinar; na convivência do design interno com o de consultoria; na política,
liderança, estratégia, avaliação, na cultura/filosofia corporativa, nos recursos humanos e
finanças são aspectos que precisam ser bem coordenados para uma gestão efetiva do
design.
Por outro lado, os conflitos que podem surgir em grupos multidisciplinares são pontos
críticos na prática de Gestão de Design, pois os grupos reúnem pessoas com perspectivas e
backgrounds distintos. No entanto, além da atividade de design precisar da contribuição de
todas as áreas da empresa, a Gestão de Design precisa promover ligações entre as
funções, usando métodos adequados. Um exemplo é a resolução simultânea de problemas
sendo utilizada entre as várias funções do negócio, ao invés de uma distribuição linear entre
as mesmas (REECE, 1999).
Topalian (2002) coloca que a falta de consenso sobre o que a Gestão de Design
inclui, permanece como obstáculo para estabelecer sua credibilidade como área empresarial
rigorosa. Contudo, é possível visualizar a extensão dessa disciplina emergente enumerando
alguns tópicos fundamentais da prática profissional, como demonstra a Figura 03.
28
POTTER et al (1991). The Benefits and Costs of Investment in Design. Open University/UMIST, Design
Innovation Group, Report, July. Citado em Cooper, R. and Press, M. (1995).
Integração do Design
na organização
Financiamento das
atividades de Design
Posicionamento e
visibilidade do Design
Avaliação da
contribuição e impacto
do Design na
performance da
organização
Manifestação da
identidade corporativa
Formulação de
estratégias e filosofia do
Design corporativo
Liderança e
responsabilidades
do Design
Consciência do Design
e programas de
desenvolvimento de
habilidades em Gestão
de Design
Capacidade
corporativa de Design
Estabelecimento e
manutenção de padrões de
Design Corporativo
Auditoria do Design
corporativo e das
práticas de Gestão
de Design
Introdução de um
sistema e infra-estrutura
apropriados de Gestão
de Design
Grau de centralização
no gerenciamento de
Design
Dimensão ambiental
do Design
Dimensão legal
do Design
Figura 03: Gestão de Design - Tópicos-chave no âmbito corporativo
Fonte: Adaptado de TOPALIAN, 1991
O autor representa, nesta idéia, a integração possibilitada pela Gestão de Design
como diferentes sistemas particulares que se tangenciam e inter-relacionam com o aspecto
central - a responsabilidade e liderança no design - o qual se constitui em um objetivo da
empresa ou organização, seja no aspecto de competitividade ou do atendimento às
necessidades dos clientes.
De fato, a busca da integração é um dos norteadores da atividade de Gestão de
Design e um de seus fundamentos também. Além de centrar-se no processo de inovação
constante e na melhoria contínua, a empresa necessita manter um método integrado de
trabalho, para todas as atividades e tarefas que dizem respeito ao design na corporação.
Para que isto ocorra é preciso implantar uma gestão de recursos humanos voltada à
inovação e ao trabalho de equipe, onde haja uma atitude positiva para o design da parte de
todos os funcionários, pois é imprescindível uma cultura encorajadora para trabalhar. Reece
(1999) afirma que se a atitude para projetar não é boa, todos os outros esforços em áreas
como política e estratégia pouco representam. A Gestão de Design tem que trabalhar
juntamente com as outras funções da empresa a fim de sensibilizar os empregados sobre a
importância de design, de forma que eles permaneçam com uma atitude positiva para a
atividade. Vários autores como Alan Topalian, Wally Olins, e Jane Priestman listam o que
consideram como características do design bem-administrado. Reece (1999) resgata em
seu estudo o pensamento dos autores, sintetizando as idéias centrais e reordenando-as em
uma matriz. Dessa, destacam-se alguns aspectos, relacionados no Quadro 01.
Quadro 01 - Prática de Gestão de Design
Prática de Gestão do Design
Atitude
Design tratado como um recurso importante
Política
Implantação de uma política encorajadora para o sucesso do design
Clareza de expectativas quanto ao papel e atuação do design na empresa
Existência de um manual para guiar o trabalho de Design
Liderança
Gerenciamento mostrando como a atitude positiva pode ser traduzida em ação
Necessidade de input administrativo pra o Design como outras funções do negócio
Função Design com algum grau de centralização
Design com representação no quadro de funcionários.
Estratégia
Gerenciamento definindo objetivos da corporação, inclusive os de Design
Design considerado no planejamento estratégico da empresa
Estratégia de Design incluindo produtos, ambientes, comunicações, e identidade
corporativa.
Avaliação
Resultados de Design comparados com metas fixadas, como em outras funções.
Cultura
Corporativa
Idéias criativas vindo de todos os setores da empresa, existência de mecanismo para
utilizá-las.
Identidade corporativa tratada no âmbito do quadro de funcionários
Necessidade de uma cultura corporativa encorajadora do design e criatividade.
Recursos
humanos
Gestão de pessoal (RH) treinando e recrutando para design na empresa, com apoio
da gestão de design
Treinamento como parte importante da aceitação de funcionários de design.
Gerentes como responsáveis pelo design.
Finanças
Design contabilizado apropriadamente, com orçamento específico, podendo ser
monitorado, avaliado e serem alocados recursos suficientes.
Design visto como um investimento, não somente como despesa necessária.
Trabalho
multidisciplinar
Design promovendo ligações entre funções, desde o início dos projetos.
Direcionamento de conflitos e problemas de comunicação que surgem de abordagens
e backgrounds diferentes.
Design interno x
Consultoria de
Design
Nenhum é melhor, o mix certo depende do tipo de empresa.
Consultoria oferecendo idéias frescas, e design interno com melhor conhecimento da
empresa.
Fonte: Adaptado de REECE, 1999.
Nas áreas, setores e aspectos listados, mesmo com diferentes abordagens, há um
consenso acerca da importância de uma eficiente administração dos recursos do design e
de um bom planejamento e encaminhamento neste sentido. Ao observar esses itens, a
empresa pode ter em mãos uma ferramenta decisiva para o sucesso de seus
produtos/serviços, que é o gerenciamento do design.
2.3 A Gestão de Design na empresa
2.3.1 Interação design x empresa
Design e o mundo empresarial são dois universos diferentes, como refere o Centro
Português de Design (1998), são universos muito próximos um do outro e que se olham de
frente, mas com uma grande distância entre si. Designers e gerentes têm backgrounds
educacionais muito distintos, atitudes, estilos de pensamento, e conjuntos de habilidades,
entre outros. Tendo em vista que se especializam nos aspectos visuais, criativos e
habilidades de solução de problemas, Cooper e Press (1995) consideram que os talentos
dos designers são complementos apropriados aos da área de administração e que suas
habilidades especiais formam um conjunto novo de ferramentas para a competitividade.
Discutindo o assunto, Gorb (1982)29 coloca que o designer, geralmente, não se
adapta com facilidade ao ambiente da organização, sobretudo no que diz respeito a falar a
mesma linguagem da empresa. Conforme o autor, ao apresentar e vender suas idéias, o
designer parece apoiar-se apenas em sua criatividade, achando ser a solução dos
problemas da empresa, ou tem a postura de pensar que o design começa e termina em sua
pessoa. Já, por parte da empresa e de seus gestores, além do preconceito em considerar o
design apenas como um aumento de custos no produto, pode existir também uma falta de
clareza quanto às estratégias acerca do produto e mercados de interesse, com pouca
valorização da necessidade de seu planejamento. O autor coloca que existem problemas de
entendimento entre administradores e a área de design, sobretudo em função de
abordagens diferentes do problema, exclusivamente conceitual e lógica por parte do
empresário, e, por parte do designer, com uma visão mais pragmática e intuitiva, buscando
a síntese e a solução.
Somado a este fato, o design é encarado de diferentes formas no meio empresarial.
Dependendo da natureza do setor (industrial ou de consumo), da natureza do produto (bem
ou serviço), do dinamismo do mercado e do nível de inovação tecnológica do segmento,
assim como do grau de competência dos profissionais envolvidos, cada empresa trata o
design de um modo, dando importância relativa à atividade, seja em sua gestão ou em sua
aplicação.
Chaves e Pibernat (1989) sugerem que a incorporação do design na empresa está
condicionada ao modelo de empresa e de gestão, se este é compatível com as atividades
29
GORB, Peter. Design profitability and organizational outcomes, Design and Industry Section, Royal
College of Art, 1982, in: Centro Português de Design, Manual de Gestão do Design, 1998, p.67.
de design; se há compromisso da direção com as estratégias de inovação e design; se há
uma gestão especializada em design.
Contudo, como lembra o Centro Português de Design (1998), incorporar uma cultura
de design na empresa é mais do que admitir um designer ou criar um departamento de
design. Implica em aderir a um novo modo de pensar a atividade e integrá-la de modo global
na empresa. O ambiente mais propício para sua implantação, segundo Gimeno (2000) é
aquela empresa que adota uma estratégia mais ofensiva em inovação e design, possui
estrutura mais flexível e facilidade de adaptação. Vale lembrar que, sendo o design uma
atividade multidisciplinar, sua incorporação afeta todos os departamentos, influindo na
estrutura orgânica e nas relações funcionais dentro da empresa. Apesar da aparente
discrepância entre as áreas de design e gestão, em função de diferentes abordagens
cognitivas assumidas por cada área, Borja de Mozota (2002) sustenta que as semelhanças
podem ser encontradas e são várias. As principais convergências citadas pela autora são os
conceitos registrados no Quadro 02.
Quadro 02: Relações de convergência entre design e gestão
GESTÃO
DESIGN
• Processo. Resolução de problemas
•
Atividade resolução de problemas
• Gestão de idéias. Inovação
•
Atividade criativa
• Sistemas da empresa. Informação
•
Atividade sistêmica
• Comunicação. Estrutura
•
Atividade de coordenação
• Cultura da organização. Identidade.
•
Atividade cultural e artística
Fonte: Adaptado de BORJA DE MOZOTA (2002, p. 88)
A autora ressalta ser evidente que modelos mais clássicos de gestão, os quais se
apresentam com atitudes mais conservadoras, terão maior divergência com o campo do
design, onde o espírito criativo e de inovação influenciará também sobre os métodos de
gestão. Contudo um estilo de gestão mais informal passará a enxergar as atividades de
design e gestão como conhecimentos e saberes investigativos e experimentais, diminuindo
a possibilidade de conflitos e aumentando os ganhos para a organização como um todo.
Isso, contudo, não minimiza, para a autora, a complexidade da integração do design na
empresa, já que designers e gerentes possuem diferentes pontos de vista da realidade.
Assim, por sua natureza multidisciplinar e complexa, a atividade do design relacionase mais à área de gestão do que a um "saber fazer" específico de domínio exclusivo do
design. O gerenciamento de design propõe exatamente a aproximação com outras áreas
que compõe o mundo empresarial, facilitando sua incorporação a este ambiente. O designer
deve contar com a colaboração de outros profissionais no processo de desenvolvimento de
produto, articulando suas tarefas específicas com uma visão abrangente do processo de
projeto, da empresa e do mercado consumidor.
Na concepção de Gimeno (2000), os níveis de incorporação do design na
organização são:
(a) Design do produto - desenvolvimento de novos produtos, estratégia de
diferenciação e especialização de produtos;
(b) Comunicação do produto – identifica o produto e os canais de distribuição da
empresa, diferenciando-a de seus concorrentes, o que inclui comunicação visual,
marca, embalagem, merchandising, identificação e reconhecimento do produto
para o consumidor;
(c) Design da imagem corporativa – potencia e facilita a leitura pública da
personalidade da empresa, transformando sua identidade em valores de
mercado.
Reece (1999) expressa idéia semelhante em um diagrama, relacionando áreas e
níveis de gestão em uma empresa, como mostra a Figura 04.
NÍVEL ESTRATÉGICO
Alta Administração
NÍVEL TÁTICO
Gestão Intermediária
ou Média
NÍVEL OPERACIONAL
Gestão de Projeto
Figura 04: Níveis do Design Management na organização
Fonte: Adaptado de REECE (1999, p. 28)
Segundo o autor, embora existam pontos de concordância considerável entre a
Gestão de Design e outras funções, os pormenores não são os mesmos. Adaptando idéias
de Cooper e Press (1995) e Topalian (1990)30, lista uma série de preocupações específicas
que considera parte de uma abordagem corporativa relativa à abrangência ou alcance da
Gestão de Design. Por sua vez, Borja de Mozota (199031 apud Reece, 1999), apóia a visão
30
Adaptado de COOPER e PRESS (1995) p. 214; e TOPALIAN (1990) In OAKLEY, (ED.) Design Management:
a Handbook of issues and methods, Basil Blackwell, Oxford, p.121.
31
BORJA DE MOZOTA (1990). Design as a Strategic Management Tool. In: OAKLEY, M. (ed.) Design
Management: a Handbook of issues and Methods, Basil Blackwell, Oxford, p. 69-78.
que o design está envolvido na estratégia, afirmando "o design, como o marketing, é a arte
da estratégia de diferencial”, assim, espera-se que seja administrado estrategicamente.
Complementando a idéia anterior, Reece organiza as questões (ver Quadro 03),
categorizando-as em nível operacional, tático e estratégico, com abrangência diferenciada,
similarmente à classificação de Gimeno, já citada anteriormente.
Nível Operacional
Nível Tático
Fatores
ambientais
- Tendências de mercado que poderiam impactar o design.
- Tendências de design.
- Legislação.
- Padrões.
Manifestações
físicas do Design
- Identidade corporativa
- Padrões do design corporativo
- Produtos.
- Ambientes.
- Atitudes/Comportamento.
- Comunicações.
Assuntos internos
Nível Estratégico
Quadro 03 – Abordagem corporativa para a Gestão de Design
- Políticas e estratégias do design corporativo.
- Consciência do design e desenvolvimento de habilidades em Gestão do Design.
- Integração, centralização, e posição na corporação.
- Responsabilidade de design e liderança.
- Criação e implementação de sistemas de Gestão de Design.
- Auditorias corporativas de administração de design.
- Avaliação de investimento, impacto e contribuição de design.
- Suporte às atividades de design
- Recursos de design: humano, físico, interno, externo, etc.
- Habilidades de design.
- Treinamento de design.
- Administração de design: processos, procedimentos, diretrizes.
- Departamento de design: local, serviços, intenções, metas e objetivos.
- Natureza de processo de design e projetos.
- Propostas de projeto de design.
- Seleção de designers.
- Ligação entre administração e time de projeto de design.
- Documentação de projeto e sistemas de controle.
- Implementação de soluções de design.
- Avaliação de projetos de design.
Fonte: Adaptado de REECE (1999)
Todos estes aspectos são essenciais e decisivos na medida em que, somados,
definem melhor a postura da empresa com relação à Gestão de Design, facilitando a
otimização das tarefas envolvidas na atividade em qualquer nível.
Neste sentido, no dizer de Reece (1999), para permanecer como um conceito
significativo de gestão e não ser descartada como um modismo passageiro, a Gestão de
Design precisa causar um impacto mais duradouro nas preocupações da administração. O
design contribui com aspectos críticos ou fundamentais da gestão como qualidade,
estratégia e planejamento, criatividade e inovação, mudança, tecnologia, e competitividade.
Tais assuntos são amplamente discutidos na literatura de administração e manifestados no
modo pelo qual o design interage diretamente com uma corporação, seja no design de
produto, no design ambiental, no design da informação ou no design de identidade
corporativa, como representa a Figura 05. Segundo o autor estas quatro categorias
definidas por Gorb (1990) não se ajustam com as tradicionalmente usadas, como Design
Gráfico, Desenho Industrial, e Design de Móveis, mas são mais consistentes com as
necessidades dos negócios. Discorrendo sobre a interação do design na empresa, Gorb
(1990, p. 71) enfatiza a contribuição do design com a gestão, bem como o papel central do
design no planejamento: "o design se torna o elemento fundamental no processo de
planejamento do negócio - o plano para o quê o empreendimento faz, vende, usa, ou
comunica". O autor acredita que, planejando para as áreas críticas, o design se torna uma
força principal no planejamento global da corporação.
Competitividade
Planejamento
estratégico
Mudança
Qualidade
MANIFESTADAS
CONTRIBUIÇÕES
DO DESIGN
Criatividade e
Inovação
Produto
Ambiente
Informação
Identidade
Corporativa
CORPORAÇÃO
NO DESIGN
Tecnologia
Figura 05 – Contribuições do design à empresa
Fonte: Adaptado de REECE (1999, p. 15)
O estudo realizado no Brasil pela CNI (1996) acerca da inserção do design nas
empresas nacionais, que traz recomendações à política industrial do Brasil32, em seu
relatório-síntese destaca que há uma enorme variação no que as empresas qualificam como
32
Segundo o texto, o objetivo central foi o de “conhecer e analisar os fundamentos, as estratégias e os
mecanismos de política industrial adotados por outros países para apoio ao desenvolvimento do design, visando
subsidiar a formulação de propostas adequadas ao caso brasileiro”.
design, podendo representar desde a aparência visual até uma visão mais ampla
envolvendo aspectos de marketing, eficiência, qualidade e competitividade. Ressalta, ainda,
que a existência da atividade do design nas empresas é menos dependente do tamanho e
do setor do que as atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Outra constatação é
que o design não se encontra vinculado a um departamento específico, e suas atividades
podem ser desenvolvidas junto ao marketing, à produção ou P&D, ou em conjunto, estando
mais relacionadas com o papel atribuído pela empresa ao design. O texto verifica, além
disso, uma variação no emprego de designers no quadro permanente das empresas e de
consultores externos, assim como de atitudes e estratégias de design, mesmo entre
empresas do mesmo porte e setor de atuação.
O referido relatório (CNI, 1996, p.15-16) apresenta outras conclusões importantes
acerca do levantamento feito sobre a inserção do design em dezenove países33:
• cerca de 90% dos projetos implementados geraram lucros; o período médio de
recuperação do investimento foi de 15 meses, a partir do lançamento do produto;
• 48% dos projetos implementados recuperaram seus custos totais, incluindo
equipamentos, em até um ano a partir do lançamento do produto;
• o custo médio dos projetos bem-sucedidos foi de cerca de £ 60.000; os que
fracassaram tiveram custo médio de £ 8.300;
• nos casos em que foi possível fazer comparação com produtos anteriores, as
vendas cresceram em média 41%;
• mais de 40% das vendas resultantes de projetos de design de engenharia
conjugados a design industrial foram para exportação;
• 25% dos projetos abriram novos mercados domésticos;
• outros benefícios identificados abrangeram desde a redução dos custos de
fabricação até melhorias na imagem externa da empresa e economia de estoques;
• nos projetos implementados, os riscos financeiros foram baixos para todos os tipos
de design;
• mais da metade das empresas analisadas aumentou a contratação de designers,
tanto diretamente como via consultorias, após esta experiência, e cerca de 50%
confirmaram que a contratação de consultores melhorou a utilização do design em
sua estrutura organizacional.
Quanto à reação do mercado consumidor, o texto esclarece que, de acordo com
recentes estudos realizados nos EUA, os consumidores estão dispostos a pagar mais por
33
Foram selecionados dezenove países: Canadá, Colômbia, EUA e México, Coréia, Japão, Malásia e Taiwan
(Formosa), Alemanha, Áustria, Dinamarca, Espanha, França, Holanda, Itália, Noruega, Portugal, Reino Unido e
Austrália.
um produto ou serviço diferenciado, com modificações que lhes propiciem uma melhor
relação com o produto ou serviço. O texto do relatório citado também afirma que: “as
concepções sobre o alcance e o potencial do design como instrumento estratégico para a
promoção da competitividade (...) variam, como variam as formas e os instrumentos
utilizados pelos governos e empresas para sua utilização e promoção” (CNI, 1996, p.14).
No Brasil, já se percebe um movimento positivo de integração do design à empresa,
sobretudo nas pequenas e médias empresas, através da atuação das federações de
indústrias dos Estados, das redes estaduais de design, de órgãos como SEBRAE e SENAI.
Um exemplo nacional em prol da implantação da Gestão do Design é o trabalho da FIEPPR, que ultimamente tem empreendido esforços no sentido de acompanhar e apoiar as
empresas paranaenses com a implantação de um sistema de avaliação em Gestão do
Design34. Seu foco é analisar aspectos como a visão/missão/valores da empresa, o nível
estratégico (cenários, objetivos e estratégias competitivas), o nível operacional e os
resultados. Outros levantamentos têm sido feitos na mesma linha deste, no sentido da
compreensão da realidade existente em cada região, culminando muitas vezes com a
implantação de Núcleos de Design específicos para alavancar a inserção do design por
segmentos industriais (calçados, cerâmica, jóias, móveis, têxtil, etc.).
Outro grande impulso para o incremento da inserção do design nas empresas
nacionais é a manutenção dos prêmios de design já existentes e a criação de novos.
Exemplos (i) em nível nacional, o Prêmio da CNI de Design (Gestão de Design, Design de
Produto, Micro e Pequena Indústria); (ii) em nível regional, criado recentemente (final de
2005) pela Rede Gaúcha de Design, o 1º Prêmio Design RS, voltado a “empresas que usam
o design de forma estratégica e fazem uma correta gestão de design”, nas categorias design
gráfico e design de produtos seja no setor industrial, de comércio ou serviços
(www.rgd.org.br). O PBD, por sua vez, propõe-se a incentivar a participação de empresas
nacionais em premiações como a IF Design Award, em Hannover, e no Concurso Design de
Caráter Social realizado em parceria com diversas instituições.
Naturalmente, cada empresa, em função de seu contexto, apresenta níveis
diferenciados de atuação dos designers. Muitas vezes, o design pode estar vinculado à
direção geral da empresa (em um nível mais estratégico); ou simplesmente ligado a um
departamento mais específico, ou comercial, ou de desenvolvimento e marketing (em nível
operacional). Sobre o assunto, Puerto (1999) coloca que o posicionamento do design na
empresa depende de variáveis como ambiente interno, posicionamento estratégico,
34
O instrumento de avaliação foi sugerido pela professora doutora Virginia Borges Kistmann, da UFPR, na
ocasião do Prêmio Paranaense de Gestão de Design da FIEP em 2002, constituindo-se em um questionário de
auto-avaliação, o qual se encontra no Anexo A, ao final deste estudo.
interesses e repertórios individuais e coletivos, entre outros. Para o autor, o design de
produto geralmente fica associado à área técnica, de produção; outras vezes, a empresa
estabelece um departamento independente de design, com o mesmo status dos outros, mas
nem sempre com poder de decisão; pode também ser conduzido por um comitê diretor, com
maior probabilidade de obter aceitabilidade dentro da empresa; em outra situação, a
empresa dá maior liberdade ao trabalho da equipe de design, que pode amadurecer e
crescer independentemente da organização principal, como um empreendimento capaz de
se autogerir e construir resultados.
No Brasil, empresas vencedoras dos prêmios de Gestão do Design35, como é o caso
da Multibrás Eletrodomésticos, que recebeu o Prêmio CNI Gestão de Design em 1997 e em
2000, além de indicações e premiações de Design do Museu da Casa Brasileira em vários
edições e prêmios de inovação em 2004, têm definido uma posição clara com relação à
importância do design na estratégia organizacional.
Para a Multibrás, o design é uma ferramenta fundamental para o sucesso dos
produtos no mercado nacional e exportação. A empresa é líder de mercado na América
Latina com as marcas Consul e Brastemp. Segundo declaração de Newton Gama, antigo
gerente geral de Design na empresa, o design tem status de divisão, empregando quinze
profissionais da área e investindo cerca de US$ 1,5 milhão/ano. Um exemplo da força do
35
O Prêmio CNI José Mindlin em Gestão do Design foi instituído pela Confederação Nacional da Indústria (CNI,
Brasil) em 1997. Até 2000, era dividido em três categorias: Pequenas Empresas, Médias Empresas e Grandes
Empresas. Em 2001 as categorias foram: Gestão do Design Orientado às Exportações: crescimento das
exportações nos dois últimos anos; - Gestão do Design Ecológico: iniciativas que estimulem processos
ambientalmente saudáveis; - Micro e Pequena Indústria: destinada às empresas com até 99 empregados
(inclusive), que apresentem iniciativas para promover a integração do Design no processo de gestão da
empresa, de acordo com os critérios gerais estabelecidos no regulamento oficial do Prêmio.
Em 1997, com 32 concorrentes, foram vencedoras a Multibrás Eletrodomésticos, SC, (Categoria Grandes
Empresas) e ML Magalhães, RJ (Médias Empresas). Em 1998, 34 empresas, sendo vencedoras: Universum
Móveis, RS (Pequenas Empresas); Amsterdan Sauer, RJ (Médias Empresas) e Mercedez-Benz, SP (Grandes
Empresas). Em 1999, participaram 46 empresas vencendo: Equisul Ind. e Com. Ltda, SC (Pequenas Empresas);
Laboratórios B. Braun S/A, RJ (Médias Empresas) e Marcopolo, RS (Grandes Empresas). Em 2000, de 13
empresas concorrentes, vencem a GC Indústria e Comércio de Móveis Ltda., PR (Pequenas Empresas);
Brinquedos Bandeirante S/A, SP (Médias Empresas); Multibrás S/A Eletrodomésticos, SC (Grandes Empresas).
Em 2001, das 14 participantes, foram vencedoras da categoria Design: Light Design do Brasil Indústria e
Comércio Ltda., PE (Micro e Pequena Indústria); Couro Vegetal da Amazônia S/A, RJ (Gestão do Design
Ecológico); Pistache Confecções Ltda., RJ (Gestão do Design Orientado às Exportações). Fonte: MELLO, 2003.
Em 2004, o prêmio de Design na modalidade gestão do design orientado às exportações ficou com Flexiv
Móveis, Pinhais, PR. Na modalidade gestão do design ecológico, a Rimo S/A Indústria e Comécio de Linhares
(ES) e, na modalidade micro e pequena indústria, venceu a Art' Lev Design de Jóias Ltda. (RJ), Em 2005, na
modalidade GESTÃO DO DESIGN, foram vencedoras: 1° lugar: Empresa Pimentel Lopes Engenharia e
Arquitetura Ltda., de Maceió, AL (com Kit Porta Pronta); 2° lugar: Rimo S/A Indústria e Comércio. Linhares / ES
(com roupeiro 6 portas); 3° lugar : Facilities do Brasil ME, SP (com SOUSPLAT e Pá de Forno). Na modalidade:
DESIGN DE PRODUTO, os vencedores foram: 1° lugar: Tukano Tecnologia & Design, de Fortaleza / CE (com
Triciclo “TUKA”); 2° lugar: Agrivale Agro Industrial Vale Azul S/A, de Niterói, RJ (Caipiveritas – Caipirinha pronta);
3° lugar: Riffel Moto Peças Ltda., Blumenau, SC (Desenvolvimento de Produtos em Alumínio). Na modalidade
MICRO E PEQUENA INDÚSTRIA foram vencedores: 1° lugar: Altanova Industrial e Comercial Ltda., de Rio
Claro, SP (Opacímetro Portátil com Impressora Incorporada); 2° lugar: Art' Leve Design de Jóias Ltda., RJ (Jóias
em ouro 18 K); 3º lugar: Fluidos da Amazônia Ltda., de Belém, PA (Desodorante Colônia Cendy e Desodorante
Colônia Água Forte). Fonte: http://www.cni.org.br
design na empresa foi o lançamento do ar-condicionado Air Matic da Consul, que inovou no
design com linhas arrojadas, estética moderna e cores metálicas, tornando a empresa líder
no mercado de ar-condicionado. Mário Sergio Fioretti, atual gerente de Design da Multibrás
S.A. Eletrodomésticos, coloca que o design está integrado na empresa e participa em todas
as etapas do processo de desenvolvimento de produtos, com total autonomia de criação de
produtos para o Brasil e diversos países da América Latina.
Na indústria automobilística o design é imprescindível e, em qualquer lugar do
mundo, todas as fábricas da Mercedes-Benz, por exemplo, contam com departamentos de
design bem estruturados e ativos. No Brasil, a empresa conta com uma equipe de vinte e
nove designers, pois valoriza o design e o considera como a tradução da identidade de
marca da empresa. A Mercedes-Benz do Brasil também foi premiada no concurso da CNI36.
Mesmo sob enfoques e ações diversificadas, a posição ocupada pelo profissional
que atua na área de design precisa ser bem definida pela empresa a fim de que o mesmo
possa exercer sua função, aglutinando os vários setores envolvidos no desenvolvimento de
produto para o sucesso do empreendimento.
2.3.2 O gestor de design na empresa
Por definição, a atividade de design tem seu foco no que poderia ser (na projeção, no
projeto), enquanto a maioria das funções empresariais foca naquilo que é (no que existe, no
fato), lembra Reece (1999). O marketing, por sua vez, pode listar os desejos e necessidades
dos clientes com base em pesquisas de mercado. Contudo, por sua imaginação criativa, os
designers possuem uma habilidade especial para o projeto e, de acordo com Kotler e Rath37,
são “capazes de produzir idéias que nenhum cliente traria à tona no curso normal de uma
pesquisa de idéias com consumidores". Reece (1999) coloca que isto é possível porque os
designers tentam conceber o que as pessoas vão desejar no futuro, em lugar do que elas
querem agora. Isso leva a crer que os gerentes e os designers têm modos distintos de
pensamento, por seus backgrounds educacionais também diferentes. Para o autor, os
designers têm a oferecer um conjunto de habilidades para administrar essas diferenças,
contribuindo com a empresa pelo seu método próprio de trabalhar.
36
Fonte: www.designbrasil.org.br - Matéria publicada na Revista da CNI – Confederação Nacional da Indústria –,
n° 314. 1999 - http://www.parqtec.com.br/noticia.php?codigo=139
37
KOTLER, P. and RATH, G.A. (1984) 'Design a powerful but neglected strategic tool', Journal of Business
Strategy 5(2): 16-21
Assim, na perspectiva da Gestão de Design, o designer pode ter de exercer a função
de diretor de projeto, fazendo o controle da execução e da administração do projeto,
incluindo procedimentos para otimizar a contribuição dos diversos profissionais envolvidos
(Centro Português de Design, 1998). O gestor de design será responsável pela seleção de
designers e da equipe de trabalho, devendo organizar os processos decisórios, o controle
de custos e tempo, redigir relatórios, informar os elementos da equipe, cuidar do
cumprimento da proposta e sua execução. De acordo com estudo do Centro Português de
Design (1998), as principais atribuições do gestor de design seriam:
(a) Fazer a conexão com a estratégia da empresa;
(b) Avaliar o problema;
(c) Prever os recursos necessários;
(d) Planificar o projeto;
(e) Selecionar a equipe de trabalho;
(f) Contatar e selecionar especialistas externos;
(g) Definir a forma de atuação;
(h) Organizar o processo (fases, níveis de decisão, comunicações);
(i) Documentar (coordenar/criar manual que define o produto);
(j) Administrar o manual do produto;
(k) Acompanhar e controlar o processo;
(l) Realizar avaliações parciais;
(m) Realizar avaliação final.
O sucesso do projeto dependerá da capacidade gráfica do designer, da gestão
integral do projeto, da compreensão do processo. Assim, ter objetivos claros, bem
compreendidos na equipe, manter o envolvimento da empresa em recursos e reuniões
administrativas, e o controle atento, não desviando dos objetivos, são alguns procedimentos
condicionantes para o êxito do projeto. Em um processo de desenvolvimento bem
encaminhado e gerenciado, cria-se um produto melhor, mais competitivo, incrementando,
também, o nível de conhecimento tecnológico e dos processos produtivos utilizados. A partir
do volume de informações circulantes, geram-se novos conhecimentos, de ordem coletiva,
em cada etapa do processo, que se transformam em crescimento individual e
organizacional.
Neste sentido, Topalian (2002) destaca atribuições relativas à Gestão de Design no
âmbito do projeto. A Figura 06 representa os aspectos levantados pelo autor, mostrando a
dinâmica circular da inter-relação entre as diferentes atribuições de um gestor.
Processo de Design
e os diferentes tipos
de projetos de
Design
Formulação das
propostas de projeto
e processo de briefing
Seleção de
especialistas de
Design
Composição e
gestão das equipes
de projeto de
design
Avaliação dos
projetos de Design
Planejamento e
administração de
projetos de Design
Implementação
das soluções de
Design
Sistemas de
documentação e de
controle do projeto
de Design
Apresentação das
recomendações do
Design
Custo do Design
e planejamento
dos orçamentos
de projeto
Pesquisa em Design
e fontes de novos
investimentos em
Design
Figura 06: Gestão de Design – Tópicos-chave no âmbito do projeto
Fonte: Adaptado de TOPALIAN, 1991
Buscando situar a questão, Quarante (2001) destaca a classificação de Manzini38
acerca das funções envolvidas no processo de Gestão de Design:
(a) Designer-gestor: profissional ligado ao processo de design de novos produtos;
(b) Diretor de design: profissional ligado à direção geral da empresa que propõe as
estratégias de produtos integrantes do conjunto de fatores técnicos, de
fabricação, culturais e de comunicação no processo da estratégia e identidade da
empresa.
Manzini (1992) considera o diretor de design o principal intérprete do rol de
operações culturais e sociais que a empresa deve desempenhar para se adaptar e manter
sua performance no mercado. Quando a atividade do profissional de design é voltada para
um nível mais operacional, focalizando-se, por exemplo, no desenvolvimento de produto, as
exigências de atuação ficam por conta da criatividade pessoal e capacidade de buscar
soluções inovadoras a partir de pesquisas de mercado e análise de tendências. Por outro
lado, a atividade desenvolvida como gestor de design, ocorre em um nível estratégico,
vinculando-se à formulação de políticas e ações de design, o que exige do profissional
amplo conhecimento do contexto e visão sistêmica, capacidade de liderar, coordenar e atuar
em equipe.
38
MANZINI, E. The company as a cultural operator, ICSID News 5, 1992.
Refletindo sobre as habilidades e competências específicas do design manager (ver
Quadro 4), Chaves e Pibernat (1989, p.37), a partir do estudo de Oakley, comparam o perfil
de um gerente tradicional e de um gerente de design.
Quadro 04: Comparativo: gerente tradicional e de design (OAKLEY, 1984)
Gerente tradicional
Gerente de Design
Conhecimento baseado na experiência acumulada
Conhecimento baseado na atualização contínua
Ênfase na análise retrospectiva
Ênfase na análise prospectiva
Preparação em metodologias internas de análise
técnica e econômica convencionais
Preparação em métodos externos de análise não
convencionais
Decisões baseadas em procedimentos hierárquicos ou
verticais
Decisões baseadas em procedimentos coletivos ou
horizontais
Percepção interna dos problemas fundamentada no
conhecimento da organização
Percepção interna-externa fundamentada no
conhecimento do ambiente
Estímulo pela via das competências
Orientação ao atendimento de objetivos
Sistema de aproximação individual e especializado
aos problemas
Sistema de aproximação coletiva e interdisciplinar
aos problemas
Valorização do tangível
Valorização do intangível
Prejuízo ou supervalorização da criatividade
Criatividade entendida tecnicamente
Fonte: Adaptado de CHAVES e PIBERNAT (1989, p. 37)
Os autores anotam que os gerentes de empresas podem se habilitar para a Gestão
de Design através de uma re-capacitação que pressupõe uma orientação a atividades
inovadoras, sensibilidade e interesse por aspectos culturais, simbólicos e estéticos da
atividade organizacional. Além da formação na área empresarial, será necessário
familiarizar-se com os conceitos básicos do design, suas especializações e mercado
profissional. Por sua vez, os designers também podem ser gerentes de design se
procurarem atender, para além dos aspectos técnico-criativos, também aos aspectos
comerciais
e
de
processos
produtivos.
Devem
centrar-se
em
minimizar
riscos,
familiarizando-se com a gestão em geral e com os processos comerciais, econômicos,
financeiros e operacionais da empresa.
Segundo Gimeno (2000 p. 326), “a melhor forma de gerir o design é fazer com que
este funcione e que impregne a vida da empresa”. O autor acrescenta que a função de
gestor de design possui responsabilidades e atribuições diferenciadas da função de gestor
de produto, pois implica em atividade decisória e técnica diferenciada de acordo com a
importância estratégica dada ao design na empresa. Abordando o assunto, ao ressaltar o
papel estratégico do design, Teixeira (2005) destaca como se manifestam as competências
do designer (conhecimentos, habilidades e atitudes), evidenciando as habilidades esperadas
para a atividade de gestão de design como mostra a Figura 07. No estudo, a autora registra
algumas dessas habilidades, a partir de Conley (2004) como: estruturação de problemas de
maneira única e penetrante; trabalho em níveis múltiplos de abstração; modelagem e
visualização dos resultados, a despeito das informações incompletas; criação e avaliação de
alternativas múltiplas; manutenção/adição de valor são consideradas juntas na formação de
uma solução integrada; estabelecimento de relacionamentos significativos entre os
elementos e uma solução e seu contexto; uso da forma e da linguagem visual para
incorporar idéias e comunicar. Davis (2002), também referido pela autora, coloca como
competências para esta área a compreensão de práticas básicas de negócios, habilidade de
organizar projetos de design e trabalhar produtivamente como um membro da equipe, assim
como a habilidade de resolver problemas de comunicação, destreza para identificação de
problemas, pesquisa e coleta de informações, análise, geração de soluções alternativas,
prototipagem e teste com usuário e avaliação de resultados.
Figura 07 – Formas de manifestação das competências e habilidades do Gerente de Design
Fonte: TEIXEIRA (2005, p.208 e 215)
O profissional padrão para o desenvolvimento de produtos (PDP) é o indivíduo capaz
de trabalhar interfuncionalmente na empresa para identificar e escolher as tecnologias
apropriadas que proverão a melhor solução para um problema específico (ACAR e PARKIN,
1996 apud MUNDIM et al., 2003). Os autores fazem uma síntese dos principais requisitos
para atuar profissionalmente no desenvolvimento de produtos:
• ter escopo generalista, mas com conhecimentos específicos de uma ou mais áreas,
a fim de participar eficientemente de um time multifuncional;
• desenvolver habilidade de trabalhar em grupo para projetos de desenvolvimento;
•tornar-se um comunicador eficaz, atuando como uma ponte entre desentendimentos
que podem surgir entre membros especialistas de um time multifuncional, com o
objetivo de que cada um entenda sua responsabilidade e papel particular dentro da
visão geral do processo de desenvolvimento de um produto, garantindo um ambiente
propício para troca e criação de idéias;
• ter capacidade para resolver problemas e adquirir autonomamente informações e
conhecimentos requeridos não somente para seu ambiente de trabalho, como
também para o desenvolvimento pessoal (educação continuada);
• ter liderança e ambições de um empreendedor;
• ser pró-ativo e criativo; ter conhecimentos gerenciais.
Nessa
perspectiva,
esses
requisitos
seriam
equiparados
às
competências
profissionais, pois se referem à “capacidade do indivíduo transformar o potencial de
qualificação em ação, graças a uma capacidade de interpretação do mundo que é fruto de
todo o processo de socialização do indivíduo” (VALLE, 199939). De acordo com Mundim et
al. (2003) o desenvolvimento das competências dos colaboradores de uma empresa requer
sua capacitação em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Discorrendo acerca do desenvolvimento de competências, Gramigna (2002)40 apud
Tonelli e Lezana (2003) coloca que o processo é semelhante ao desenvolvimento de uma
árvore (ver Figura 08), onde as atitudes seriam representadas pelas raízes, o conhecimento
seria representado pelo tronco, e as habilidades, pela copa. O conjunto (a árvore inteira)
representaria as competências, as quais crescem naturalmente com o tratamento adequado,
como a planta.
39
VALLE, R. O Modelo de Competências e as Segmentações Sociais. In: Seminário Unesco Estudos
Conceituais e Metodológicos para a Implementação do Projeto Centros Públicos de Educação Profissional. Belo
Horizonte, Julho 1999.
40
GRAMIGNA, M.R. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo, Makron Books, 2002.
conhecimentos
habilidades
atitudes
Figura 08 – Desenvolvimento de competências segundo Gramigna
Fonte: Elaborado a partir de TONELLI e LEZANA (2003, p.147)
Neste sentido, Fleury e Fleury (2000)41 apud Mundim et al. (2003) conceituam
competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo.” Para Rozenfeld et al. (2002, p.10) “o trabalho
competente é o movimento em que o sujeito realiza suas potencialidades” e
as
competências entregues, segundo os autores, podem ser caracterizadas como “agregação
de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, no sentido de melhorar um
processo ou introduzir uma nova tecnologia”.
Karl Sveiby (1998) encara o conhecimento como uma capacidade de agir, tácita, ao
mesmo tempo dinâmica e estática, individual, baseada em regras, e constantemente
mutável. Nesse sentido, a palavra "competência" é a melhor indicada para expressar e
descrever o conhecimento no contexto empresarial.
O autor coloca que a competência de um indivíduo envolve cinco elementos interrelacionados: o conhecimento explícito (informação e educação formal), a habilidade (saber
fazer), a experiência (erros e sucessos), o julgamento de valor (percepções), a rede social
(relações no ambiente/cultura).
Essa concepção ressalta a idéia de contextualidade no conceito de competência e o
caráter abrangente do termo. Sveiby ressalta que as competências são condicionadas ao
ambiente, ou seja, dependem dele: "A competência dos trabalhadores está intimamente
relacionada a um ambiente físico, ao que chamo de estrutura interna" (SVEIBY, 1998, p.
43). Mudando de ambiente, o indivíduo precisa readaptar suas competências ao novo
41
FLEURY, A; FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeças
caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2002.
contexto. Por outro lado, o desenvolvimento das competências ocorre, segundo o autor, em
uma rede independente, que não faz parte de qualquer organização.
Para Sveiby (1998, p. 43) "os gerentes capacitados dependem fortemente de sua
rede social", afirmando-se a necessidade de uma habilidade específica no trato das
questões de relacionamento humano versus competências profissionais, é claro, dentro do
contexto único de determinada organização. Essa visão de competência refere-se a “saber”
e “conhecimento”, não apenas à “habilidade prática”. É ressaltada pelo autor como uma
característica individual e não organizacional. O conhecimento como "capacidade de agir",
origina-se de um processo de saber, e é contextual. A competência, por sua vez, no dizer do
autor, é um conhecimento prático. Uma pessoa é competente se, além de aprender uma
estrutura de regras de procedimento (capacidade), consegue rever essas regras pessoais
de procedimento, baseando-se nas realizações de outras pessoas e, por fim, torna-se capaz
de modificá-las, criando regras melhores.
Nesta perspectiva, o profissional atuante como gestor de design precisará
desenvolver competências específicas, que possam constituir um fator positivo na
realização de suas tarefas, seja no domínio das relações interpessoais ou no domínio dos
saberes e habilidades adquiridas em sua formação. Sua competência ficará, portanto,
demonstrada em suas ações, tornando concreta e prática sua qualificação.
2.3.3 Competências do gestor de design
Com as mudanças nas estruturas das empresas, tornando-se mais horizontais e
mais fluídas, a performance do profissional passa a ser mais valorizada. Thévenet ressalta
as mudanças na natureza do trabalho, que vêm produzindo efeitos na gestão de pessoas:
(...) as interações entre trabalho e tecnologia; as mudanças na definição de cargos; a
integração de novas categorias de trabalhadores; a importância crescente da aprendizagem
contínua; o controle do trabalho pelos consumidores; a transformação das funções de
liderança e supervisão; a passagem de uma abordagem individual para uma coletiva de
trabalho em equipe (THÉVENET, 1999 apud DAVEL e VERGARA, 2001, p. 40)42.
Afirmam os autores que a pessoa torna-se “fonte primeira de performance”. Isso
envolve, além de sua qualificação, seu savoir-faire e savoir-être.
Por conseguinte, os
gestores necessitam cada vez mais compreender a dimensão e a complexidade da natureza
42
THÉVENET, M. Le retour du travail et la fin de la gestion de ressources humaines. Revue Française de
Gestion, p.5-11, nov./déc. 1999.
humana, visto que os resultados organizacionais estão condicionados ao desempenho
individual e subjetivo, o qual ultrapassa os limites da dimensão intelectual ou instrumental da
pessoa, incluindo, por exemplo, a dimensão física, emocional, espiritual.
Assim, sob essa ótica, a Gestão de Design, como atividade integradora e de equipe,
deve considerar a subjetividade, a perícia e o talento de todos os envolvidos no processo,
incluindo àquelas do próprio gestor de design. Segundo Davel e Vergara (2001, p. 306):
a subjetividade permite ampliar nosso conhecimento da atividade gerencial, não
considerando os seres humanos como objetos e não reduzindo suas relações somente à
esfera da propriedade e da posse. (...) os gestores são, cada vez mais, desafiados a atuar de
forma reflexiva, sensível e consciente para lidarem com pessoas e com as sutilezas de suas
relações num ambiente socioeconômico cada vez mais permeado pela complexidade, pela
fragilidade, pela efemeridade e por várias contradições.
Evidencia-se o aspecto sutil da atividade no que respeita às relações interpessoais e
a habilidade no trato destas questões. Sobretudo na área de design, onde a subjetividade é
presente no pensamento criativo, nas escolhas inovadoras, na pesquisa com base no
background individual, o gerente de design precisa levar em conta todas as nuanças que
envolvem as relações humanas e as sensibilidades pessoais, resgatando particularidades
em prol do trabalho em equipe.
Por sua vez, a práxis do design demanda conhecimentos teóricos, explícitos e
sistemáticos, os quais se associam à competência do profissional, sua criatividade, seus
valores, para dar forma a um projeto ou idéia. Neste sentido, qualquer atividade na área de
design exige certa flexibilização e adaptação do profissional ao contexto do trabalho, já que
a formação universitária não tem como abranger o vasto universo das possibilidades e
especificidades da atuação profissional.
Chaves e Pibernat (1989), por outro lado, colocam que a oferta acadêmica no campo
da Gestão de Design é quase inexistente, resumindo-se a cursos ou seminários isolados em
escolas de administração ou em atividades fomentadas por entidades privadas da área de
gestão. Para os autores, o desafio é justamente como encontrar uma maneira de transferir
os conhecimentos do campo do design ao da gestão e vice-versa. Acrescentam que,
embora gerentes e designers “provenham de experiências pedagógicas e referências
culturais distintas, convergem em um âmbito de atuação comum, de onde se podem gerar
as bases para o desenvolvimento de uma mesma cultura operativa, articulada pela vocação
criativa a partir de problemas de produção e serviço” (CHAVES e PIBERNAT, 1989, p. 38).
De acordo com os autores, enquanto não houver a formação acadêmica
especializada em Gestão de Design, gerentes e designers necessitam de reciclagens
específicas, com ênfase em bases práticas e processos concretos já observados no meio
empresarial e profissional.
Para Lombardi (1998)43 três elementos são críticos para o design manager:
habilidades de design, conhecimento da dinâmica humana, prática básica em negócios.
Para gerenciar um time de profissionais em design é necessário compreender suas
motivações. A construção desta credibilidade passa pela formação do gerente de design, a
qual deve incluir estudos em habilidades interpessoais e dinâmica humana e uma formação
criativa geral com foco em princípios avançados de design. Além disso, é necessário que
compreenda a economia e a criatividade em negócios.
Segundo o autor, um gerente de design competente deve ter boas habilidades
comunicativas, tanto verbais quanto escritas, saber conduzir o trabalho em equipe, ter
conhecimento básico de negócios e habilidade para pensar estrategicamente. Ele deve agir
como um intérprete ou facilitador entre os campos da gestão e do design, articulando os
benefícios e desafios de cada área, em função dos objetivos propostos.
O designer ou gerente que assume a tarefa da Gestão de Design precisa
desenvolver habilidades e capacidades específicas, próximas a de um empreendedor, como
a capacidade de assumir riscos, o sentido de oportunidade, a liderança e o carisma, a
flexibilidade, a visão sistêmica, o conhecimento do mercado, a organização e o método, a
criatividade, a motivação e disposição, a visão de futuro. São pontos essenciais para
encaminhar um trabalho de equipe e uma atividade de coordenação.
Gorb (1987)44 caracteriza a atuação na área de Gestão de Design por três princípios
que podem ser sintetizados nos termos: paixão, escolha; caminhada. O autor afirma que é
necessário apaixonar-se pelo design, pelos novos produtos, além de habituar-se a
selecionar uma entre muitas possibilidades, e caminhar passo a passo até alcançar o
resultado final, isto é, tomando as pequenas decisões que fazem avançar diariamente em
direção ao objetivo.
Embora a formação oficial não tenha ainda absorvido completamente a idéia do
designer-gestor e, até mesmo, empreendedor, percebe-se que a partir da reflexão e
discussão de questões globais, e da compreensão do universo gerencial, o designer
prepara-se para desempenhar a tarefa de coordenador, que reúne e organiza os recursos
43
44
In GREEN, BRINGS e LOMBARDI (1998)
In GIMENO (2000, p. 332)
materiais, as competências e os conhecimentos subjetivos de vários indivíduos na
construção do produto/serviço, que é o objetivo de todos os envolvidos na equipe.
2.3.4. Implantação da Gestão de Design na empresa
Para Borja de Mozota (2002), a implantação da Gestão de Design em uma empresa
ocorre em etapas ou por projetos, é progressiva. Devido ao caráter estratégico, envolvendo
a alta administração no apoio às decisões, pressupõe responsabilidade; ocorrendo em
vários níveis da empresa, necessita envolvimento de todo o pessoal, de forma voluntária.
Conforme coloca Gimeno (2000), as tarefas em Gestão de Design exigem trabalho
de equipes interdisciplinares e interdepartamentais, e se agrupam em seis tipos principais:
(a) diagnóstico de necessidades da empresa; (b) programação de atuações no campo do
design; (c) localização e seleção de fornecedores adequados de serviços de design; (d)
formulação de encargos; (e) direção e administração de projetos; (f) avaliação das
experiências realizadas.
É neste contexto que o processo estratégico de concepção de novos produtos
assume maior importância. A soma de dados informativos, estratégicos e de especificações,
englobando desde opiniões do consumidor, análise da concorrência, tecnologia possível de
ser empregada, competitividade em termos de mercado, estratégia de crescimento da
empresa, até a descrição das características e dados técnicos do produto em sua
configuração final, são elementos fundamentais ao projeto, os quais se constroem
participativamente no processo de gestão.
A partir de estudos desenvolvidos por Hetzel (1993)45 e dos conceitos de cadeia de
valor de Porter (1982),46 Borja de Mozota (1998)47, desenvolve um Modelo de Gestão de
Design em três níveis. Na prática, corresponde a três níveis de decisão (operacional,
funcional, estratégica) para o responsável pelo design e três níveis de criação de valor para
o design:
45
ƒ
Função diferenciadora: ação do design sobre a oferta da organização
ƒ
Função coordenadora: ação do design sobre a empresa
ƒ
Função transformadora: ação do design sobre o ambiente da empresa
HETZEL, P. Design management et constitution de l’offre. Thése de Doctorat Sciences de Gestion.
Université Jean Moulin Lyon 3, 1993.
46
In BORJA de MOZOTA (2002, p. 284)
47
Idem
A autora coloca que esses níveis representam tipos de competências para o design,
em função do objetivo definido pela empresa e do lugar do design na cadeia de valor (ver
Quadro 05). As competências e objetivos definem diferentes variáveis de medida da
performance do design.
ƒ
Design Ação ou Design como competência econômica: o Design tem como
objetivo criar valor sobre as funções principais da organização.
ƒ
Design Função ou Design como competência gerencial: o Design tem como
objetivo criar valor sobre as funções suporte da organização e em particular
sobre a gestão da inovação e a tecnologia.
ƒ
Design Visão ou Design visto como competência psicológica: o Design influi
sobre a compreensão do ambiente da organização e sobre a transformação da
visão da hierarquia.
Nesta perspectiva, o reconhecimento e a identificação do nível de inserção do design
em uma empresa ajudam a determinar o nível de competitividade através do design que a
mesma terá, convergindo para a satisfação do usuário/cliente/consumidor.
Quadro 05: Design na organização: os três níveis do Design Management
Design Ação
Design Função
Design Visão
Valor diferenciador
do design
Valor coordenador
do design
Valor transformador
do design
Design como competência
econômica
Design como competência
gerencial
Design como competência
psicológica
Marketing
Produção
Comunicação
Estrutura
Gestão da tecnologia
Gestão da Inovação
Estratégia
Gestão do conhecimento
Gestão de redes
Design Management
Operacional
Design Management
Funcional
Design Management
Estratégico
Fonte: Adaptado de BORJA DE MOZOTA (2002, p. 284)
No pensamento de Borja de Mozota (2002), esta estruturação reforça a idéia
desenvolvida em torno do conceito de qualidade total, segundo a qual o design e a gestão
têm pontos comuns e possibilidade de contribuição efetiva de ambos os lados. A Gestão de
Design pode colaborar nas mudanças gerenciais induzidas pela qualidade; a qualidade por
sua vez, coloca o cliente no centro da organização e introduz uma visão não contábil da
qualidade, isto é, o valor percebido no produto e no serviço. Para a autora, a qualidade que
se impõe como fator de competitividade refere-se tanto ao produto final quanto ao processo.
Sua implantação nas empresas significou uma mudança nos paradigmas de gestão, visível
na vontade de melhorar continuamente os produtos, processos e a própria empresa. O
design, como lembra a autora, é uma ferramenta de otimização da função produto, mas os
designers podem ser os parceiros ativos na otimização das funções de apoio da estratégia,
tais como a comunicação interna e a gestão de recursos humanos, a formação e a
motivação dos colaboradores.
Sabe-se que a implantação da Gestão de Design pelas empresas depende
igualmente de políticas oficiais específicas, além das políticas e estratégias internas de cada
organização. No estudo brasileiro “Design para a competitividade”, levado a cabo pela CNI,
em 1996, a realidade analisada de dezenove países evidencia algumas estratégias comuns
para a promoção do design, tendo como ponto de partida a conscientização acerca da
atividade. Através de programas oficiais de promoção do design48, outras ações ocorrem
neste sentido, tais como: sistemas de premiação (com critérios de criatividade, qualidade,
agregação de valor, diminuição de custos e estética); realização de eventos e divulgação
(demonstrações, casos de sucesso); formação e treinamento de recursos humanos
(capacitação em RH, design nos cursos médios, a criação e reforço de cursos superiores e
pós-graduação, e treinamento em empresas); fomento a atividades de desenvolvimento do
design (formação da estrutura de design nos países, diagnósticos, financiamento a projetos
de desenvolvimento e definição de sistemas de proteção do design); cooperação regional
(introdução do design nas PMEs, fomento a projetos cooperativos; conscientização da
sociedade local), cooperação internacional (países de diferentes regiões, como europeus e
asiáticos, e, por exemplo o Programa Sprint49).
2.4 Formação e pesquisa no contexto da Gestão de Design
2.4.1 Conhecimento, formação de competências e design na empresa
A criação de conhecimento é práxis dos grupos humanos e só ocorre no seio destes.
Ao longo da evolução social, o conhecimento tem sido o motor das culturas e da sociedade
humana, sobretudo atualmente, quando indivíduos e grupos começam a se voltar para uma
nova concepção de trabalho e de relacionamento profissional e pessoal, ancorada no
48
De acordo com o texto (CNI, 1996, p.13) “nos anos 40 e 60 verificou-se o surgimento dos primeiros programas
governamentais de fomento ao design, nos anos 70 e 80 assistiu-se (...) à sua reestruturação e (...) à sua
progressiva expansão. Nos anos 90 estas atividades não apenas se intensificam como adquirem uma conotação
qualitativamente diferente. (...) em particular, as mudanças implementadas pelo Japão e Coréia, em finais de
1995 e 1996, visando, respectivamente, fortalecer a estrutura institucional a cargo da formulação de políticas de
promoção do design e ampliar o leque de atuação. O governo japonês vem colocando o design como o eixo
central da competitividade do século XXI”.
49
Sprint – Programa Estratégico para a Inovação e Transferência de Tecnologia da União Européia, tem como
objetivo “a promoção de inovações e a transferência de tecnologia para pequenas e médias empresas, através
do apoio à realização de parcerias.” (CNI, 1996).
desencadear da "era da informação", na sociedade denominada "pós-industrial", onde o
"capital intelectual" ganha destaque.
Hoje, no ambiente empresarial, tornou-se necessário valorizar e resgatar o
conhecimento implícito nas experiências pessoais, nas práticas de equipes, nos processos
de trabalho, indo para além da informação sistematizada presente em documentos, bases
de dados, sistemas, que já são de domínio da empresa. Conhecer passou a ser um caminho
para as decisões estratégicas e uma forma de conquistar vantagens competitivas
sustentáveis, expressas nos produtos e/ou serviços oferecidos por uma organização. Saber
lidar com as informações, gerenciar apropriadamente os dados disponíveis, e transformá-los
em conhecimento é o que pode fazer a diferença seja no âmbito empresarial ou
educacional. De acordo com Futami et al. (2002) devido à importância crescente
desempenhada pelo conhecimento nos processos operacionais da organização, é preciso
uma mudança comportamental na administração do recurso, portanto, “o foco da gestão do
conhecimento precisa estar nos fluxos de conhecimentos, visão, confiança e comunicação”.
Segundo os autores, nesse processo, a organização tem por função “fornecer o contexto
apropriado para facilitar as atividades de grupo, para criar e acumular conhecimento em
nível organizacional” (FUTAMI et al., 2002).
No dizer de Argyris50 as empresas falham porque criaram culturas que lhes inibem a
capacidade de aprendizagem. Instituidor do conceito de “organizações em constante
aprendizagem” (learning organizations)51, o autor afirma que as empresas dependem
fundamentalmente das pessoas e do seu desenvolvimento individual, e a tarefa de uma
empresa consiste em assegurar a motivação pessoal de cada colaborador para maximizar
todo o seu potencial, já que as empresas aprendem à medida que os seus trabalhadores
vão ganhando novos conhecimentos. Segundo sua teoria, a aprendizagem organizacional
pode ser definida como sendo um processo no qual a empresa/organização é capaz de
detectar e corrigir os seus erros, cumprindo os objetivos delineados (single loop learning) e
também é capaz de, em razão desse esforço, mudar as normas, políticas e objetivos que os
causaram (double loop learning). Assim, fatores importantes para o processo de gestão do
conhecimento na empresa são as informações válidas, a escolha informada e a
responsabilidade pessoal para monitorar a eficácia do esforço. A aprendizagem só acontece
50
Chris Argyris é professor de Comportamento Organizacional na Harvard Business School desde 1971. Seu
trabalho inicial centrou-se na área da ciência comportamental, cuja obra publicada em 1957 (“Personality and
Organization”) tornou-se um texto clássico nesse tema.
51
Em 1990, Peter Senge, professor do MIT (Massachusetts Institute of Technology), popularizou o conceito de
“organização que aprende” com a publicação de sua obra “The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning
Organization”.
quando novos conteúdos são traduzidos em diferentes comportamentos passíveis de
aplicação.
A mudança organizacional consiste em uma reorganização fundamental e drástica
no modo de operar da empresa, transformando a maneira de perceber, pensar e
desempenhar da empresa. Começa com uma avaliação, podendo determinar alterações na
missão e visão, no gerenciamento de processos, na tecnologia e na estratégia empresarial,
necessitando, para isso, de um processo de gestão52. Neste sentido, Rosabeth Moss
Kanter53 ressalta em suas obras a idéia da empresa baseada nas capacidades humanas,
onde a inovação é conseguida através da atribuição de maiores responsabilidades e
autonomia na tomada de decisões aos empregados, colocando em evidência o conceito de
empowerment54.
Philip Kotler (1999) em sua obra "Marketing para o século XXI" afirma que os dois
diferenciadores físicos mais eficazes são as características do produto e o seu design. Por
sua vez, Magalhães (1997), coloca que o design torna-se uma ação eficaz quando antecipa
os problemas, enfoca as oportunidades levando em conta as necessidades dos beneficiários
do produto (usuário, consumidor, fabricante, sociedade), sem perder de vista a
concorrência. Neste sentido, a efetividade do design, segundo o autor, consiste em atingir
os objetivos estratégicos da organização e a satisfação dos clientes. Isto permanece sendo
o ponto central de qualquer planejamento empresarial que busque a diferenciação do
produto.
Referindo-se à oferta de produtos e/ou serviços, Teixeira Filho (2001) coloca que "as
empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade
e velocidade de forma cada vez mais crítica". De fato, a diferenciação está condicionada ao
que a empresa sabe e como faz uso disso, isto é como gerencia as informações que dispõe.
Sob este aspecto ressalta-se o valor do capital humano, ou seja, do capital intelectual,
constituído pelos profissionais atuantes na empresa que traduzem a estratégia em
resultados.
52
Gestão da mudança - ver Glossário
Professora na Harvard Bussiness School, socióloga e consultora na área de gestão de mudanças em
empresas como a Bell Atlantic e Hughes, nos Estados Unidos, a Volvo e Inmarsat, na Europa, e Lippo Group e
San Miguel, na Ásia. Também foi professora na Brandies and Harvard Universities (1967-1977) e na Yale
University (1977-1986). Em 1977 fundou a consultoria Goodmeasure Inc., Entre 1989 e 1992 foi editora da
Harvard Review. Entre suas obras “Men and Women of the Corporation”, “The Change Masters” e “When Giants
Learn to Dance”, muitas foram premiadas e a autora recebeu vários títulos de honra. Fonte:
http://www.gurusonline.tv/pt/conteudos/kanter2.asp
54
Empowerment - ver Glossário
53
Hoje os serviços e informações resultantes do conhecimento humano já são bens
essenciais no mercado. Como lembra Lévy (2001), as empresas da Nova Economia têm
como fonte importante de rendimento as licenças e patentes, os serviços intelectuais e
copyrights e suas atividades passam por um processo arriscado de aprendizado e pesquisa
coletiva. Segundo o autor, a mobilização de redes, o fomento de comunidades virtuais e a
concorrência planetária cooperativa no âmbito do ciberespaço55 são comuns. Até mesmo
alguns laboratórios públicos e instituições de ensino já registram patentes e comercializam
suas idéias e serviços intelectuais. Para Lévy (2001), tal fato demonstra a aproximação que
vem ocorrendo entre áreas com objetivos diferenciados anteriormente. O autor coloca que
há semelhanças entre o trabalho da Nova Economia e a atividade da comunidade científica
ou mesmo com o tipo de trabalho criativo na área de letras e artes, pois "trabalhar,
atualmente, é dar vida às idéias” (LÉVY, 2001).
Sob este aspecto, os resultados em design são também vistos como meios para a
satisfação de necessidades sociais e individuais, considerando a atividade como “um valor a
ser oferecido para os consumidores e a sociedade” (MAGALHÃES, 1997, p. 21), pois o que
as pessoas buscam são os benefícios que o produto ou serviço pode lhes proporcionar, ou
seja, experiências que lhes tragam satisfação.
Cada vez mais rapidamente o desenvolvimento de novos produtos deve caminhar ao
lado da inovação, a fim de competir em um mercado saturado de opções, e satisfazer os
desejos e necessidades do cliente, sem impactar negativamente no meio ambiente. Para
Stefano Marzano (1993), "o produto não deve ser um fim em si mesmo, mas o criador e o
portador de conhecimento/serviço/emoção”. Assim, enquanto signo cultural, os produtos
transmitem o conhecimento implícito em sua concepção, projeto e desenvolvimento,
devendo, também, possibilitar uma interface amigável com o usuário e expressar o cuidado
com o seu descarte (pós-vida útil). Comentando a relação entre os objetos da cultura
material humana e o conhecimento na nova economia, Lévy afirma:
Continuamos e continuaremos sempre a vender e a comprar objetos materiais. Mas as
mercadorias ponderáveis são produzidas de idéias que vêm, por sua vez, de processos de
pesquisa e desenvolvimento. Manifestam estilos estéticos que contribuem intrinsecamente
para o seu valor. Integram agenciamentos complexos de competências entre colaboradores,
fornecedores, parceiros e consumidores. Consolidam uma complexa coordenação. O custo
dessas mercadorias envolve o pagamento de taxas sobre patentes e direitos autorais,
encargos com treinamento, marketing, publicidade etc. A matéria fica saturada de
informações. As coisas acumulam conhecimentos. Uma vez que se trata de uma economia
55
Ciberespaço - ver Glossário
de informações e de idéias, a economia está se tornando uma teoria do conhecimento
coletivo (LÉVY, 2001).
Para Santos (2001) a crescente competitividade fez surgir novos paradigmas
baseados na inovação e no aprimoramento. A "era do conhecimento" tornou mais presente
o conceito de ativos intangíveis nas organizações, considerando pessoas como geradoras
de receita e não de custos, como antes visto pelo paradigma industrial, a informação não
mais como um instrumento de controle, mas uma ferramenta para a comunicação, bem
como o fluxo de produção não mais seqüencial e guiado pela máquina, mas caótico e
guiado pelas idéias (SVEIBY, 1998). O foco empresarial é o conhecimento e os valores de
mercado são regidos por ativos intangíveis.
Neste sentido, a problemática das competências tem sido discutida e teorizada por
muitos autores, levando em conta o meio organizacional. Por sua vez, as empresas também
estão descobrindo a importância diferencial do conhecimento organizacional.
Zafirian (1996), abordando a problemática da competência profissional, coloca que
se trata de uma atitude social de implicação pois mobiliza a inteligência e a subjetividade da
pessoa, constituindo um “assumir de responsabilidade pessoal” do funcionário/colaborador
face às situações produtivas. Contudo, não deve ser subestimado pela empresa, pois
significa aumentar a competência do funcionário, e “criar as melhores condições possíveis
para
que
os
trabalhadores
aceitem
assumir
responsabilidades
e
se
mobilizar
subjetivamente” (ZAFIRIAN, 1996, p. 19-20). Isto ressalta o fato do trabalhador ser encarado
como sujeito da situação profissional, ter possibilidade de questionar seus conhecimentos e
refletir criticamente sobre seu trabalho.
Para Karl Sveiby (1998) entre os ativos intangíveis está a competência do
funcionário, um dos mais importantes ativos da organização. Para o autor, a competência
profissional é a capacidade do funcionário (trabalhador do conhecimento) agir em diversas
situações, a fim de criar ativos tangíveis e intangíveis. Assim, no dizer de Santos (2001), o
valor do indivíduo na organização está relacionado à sua habilidade, seu conhecimento e
desempenho do negócio. A informação é a matéria-prima do trabalho e o conhecimento, o
produto do mesmo. O autor ressalta que as atividades privilegiadas na era do conhecimento
são essencialmente humanas, envolvendo competências e habilidades pessoais tais como
sentir, julgar, criar, e desenvolver relacionamentos.
Ropé e Tanguy (1997) colocam que a noção de competência, amplamente utilizada
hoje, em vários setores da sociedade, com diferentes interesses e sentidos, tem se tornado
um testemunho, um marco de uma época. As autoras fazem um paralelo com relação ao
termo “instrução”, de uso até o início do Século XX, que foi substituído pelo termo
“educação” nos anos do pós-guerra. Assim, a amplitude do conceito de competência não
deixa dúvidas, até mesmo englobando o termo educação, no pensamento das autoras. Essa
noção, abordada no campo escolar e do trabalho, tem sido construída pela prática social e
pela prática científica, processadas no âmbito das mudanças socioeconômicas e culturais
mais amplas ocorridas nas últimas duas décadas nos domínios da formação e da atuação
profissional.
Com relação à educação escolar, a noção de competências "tende a dar importância
às diferenças e particularidades individuais" (TANGUY, 1997, p. 55), centrando os
processos de aprendizagem no sujeito, na busca da "aquisição de competências por meio
do desenvolvimento de habilidades no domínio cognitivo, afetivo e psicomotor" (MORETTO,
2002).
Assim, se por um lado, consideram-se as questões subjetivas e as particularidades
de cada sujeito em relação à formação e vivência de suas competências pessoais e
profissionais, por outro lado, os ambientes organizacionais devem privilegiar a mudança e
não resistir a ela. A auto-superação, seja com relação aos produtos ou processos da
empresa, antecipando-se à concorrência, ser diferente no que faz, em vez de fazer melhor o
que outros já fazem, é uma necessidade atual de liderança.
Para Bomfim (2000) a atividade profissional do designer é dependente de estratégias
traçadas pela sociedade institucionalizada para a realização dos seus membros, ou seja, os
valores e objetivos políticos, ideológicos, sociais, econômicos são expressos através dos
produtos e da cultura material, os quais buscam realizar as utopias56 do grupo social.
Com relação à formação do designer, ao discutir sobre a importância de uma teoria
própria do design, o autor coloca que esta deveria ser transdisciplinar ou interdisciplinar,
devido ao trânsito de conhecimentos. Tal processo, em sua concepção, interliga quatro
planos de conhecimento - o filosófico (ideologia, valores, políticas), o científico (instrumentos
para viabilizar os objetivos), o planejamento (aplicação para solução de problemas
específicos, concretos) e a práxis (alteração da realidade pela configuração), que formam
um ciclo dinâmico entre si.
Na mesma direção, Bomfim (2000) acredita que o profissional que atua na área já
possui em sua formação preocupações diferenciadas e complementares de inúmeras áreas
56
Segundo Bomfim, para a sociedade, os produtos são instrumentos para realização das utopias, através da
realização dos indivíduos ou parte deles em seus relacionamentos com outros (sociedade) e com seu contexto
material e temporal. (meio ambiente) (BOMFIM, 2000, p.7).
do conhecimento. Esta visão interdisciplinar da práxis do design envolve diversas teorias,
demonstrando a abrangência da formação e o desafio prático de conciliar em seu
desenvolvimento conceitos e conteúdos como:
1) Conhecimentos sobre Filosofia, Política, História, Legislação, Comunicação,
Ecologia, etc.: fornecendo conceitos genéricos sobre o contexto material e social,
implicações ideológicas, econômicas, ecológicas;
2) Conhecimentos sobre tecnologias de fabricação e materiais, planejamento e
controle da produção, marketing, etc.: servindo de fundamentação ao processo
criativo em relação às possibilidades e limitações do setor responsável pela
fabricação e distribuição dos bens;
3) Conhecimentos sobre o processo de utilização, ergonomia, psicologia, sociologia,
antropologia: realizando estudos da interface biofisiológica e sociológica entre
objeto e usuário;
4) Conhecimentos sobre planejamento e criação da forma, metodologia da pesquisa
e de projeto, teoria da forma, teoria da cor: englobando atividades relacionadas
ao projeto;
5) Conhecimentos sobre meios bidimensionais, tridimensionais e virtuais de
representação: conhecimentos sobre linguagens e comunicação das atividades
desenvolvidas no projeto;
6) Conhecimentos de Física, Matemática, Química, etc.: funcionando como
ferramentas auxiliares às demais disciplinas.
No Brasil, em razão das particularidades no estabelecimento do campo de atuação
profissional do designer, a criação de conhecimento em design esteve historicamente ligada
à prática profissional e às competências dos indivíduos e equipes, acompanhando, é claro,
as tendências sociais e de mercado. Bomfim (2000) alerta que, com o uso de ferramentas
científicas e a apropriação das novas tecnologias digitais, o designer pode estar deixando
em segundo plano a tradição, o conhecimento adquirido pela experiência (maestria do
artesão) e o senso comum. Portanto, há a necessidade de se dar mais atenção à formação
de competências específicas na área, seja no ensino de graduação ou de pós-graduação,
para que o profissional chegue ao mercado de trabalho preparado não apenas
tecnicamente, mas integralmente, para os desafios que irá encontrar em seu campo de
atuação. Conforme coloca Moran:
A educação avança pouco - nas organizações empresariais e nas escolas - porque ainda
estamos profundamente inseridos em organizações autoritárias, em processos de ensino e
aprendizagem controladores, com educadores pouco livres, mal resolvidos, que repetem mais
do que pesquisam, que impõem mais do que se comunicam, que não acreditam no seu
próprio potencial nem no dos seus alunos, que desconhecem o quanto eles e seus alunos
podem realizar! (MORAN, 2002b).
O grande desafio da formação profissional é a adequação do ensino ao contexto
social atual. O excesso de informação, a dificuldade de filtragem da mesma, a variedade de
fontes, muitas vezes, dificultam o aprofundamento e a compreensão dos dados. De acordo
com o autor a tarefa requer, hoje, mais flexibilidade espaço-temporal, pessoal e de grupo,
menos conteúdos fixos e processos mais abertos de pesquisa e de comunicação.
Moran (2002b) reforça a idéia de que parte das dificuldades em ensinar se deve a se
manter, ainda, em nível organizacional e interpessoal, formas de gerenciamento autoritário e
o não acompanhamento das mudanças na educação. Porém, com o avanço das tecnologias
de comunicação virtual, começa a se modificar a forma de ensinar e aprender, bem como o
conceito de presencial. Segundo o autor, vai se tornando comum a possibilidade de se ter
professores
externos
compartilhando
aulas
ou
participando
de
uma
aula
por
videoconferência, o que resulta em um intercâmbio positivo, onde a colaboração à distância
fica evidenciada. Dessa forma, com o crescimento da Internet e do uso das tecnologias,
principalmente as telemáticas, no ensino, tanto os cursos presenciais como os de educação
continuada, à distância, sejam on-line ou não, poderão ser levados a mais pessoas,
tornando-se mais acessíveis, com o mesmo padrão de qualidade. Em tal abordagem,
evidencia-se a necessidade da profunda participação dos alunos, individual e grupalmente,
a fim de construir o conhecimento de forma autônoma e eficaz.
O surgimento e materialização desses novos meios de oferta de formação podem
tornar os processos de ensino/aprendizagem mais dinâmicos. A educação continuada fica
facilitada e a atualização profissional garantida. A excelência condiciona-se não somente à
formação/titulação acadêmica, mas muito à prática da atividade, já que o aprender no
trabalho é também garantia de experiência e valorização do profissional. Visser57 (1999)
refere que a aprendizagem deve proporcionar interação, colaboração e conectividade, deve
ser baseada em problemas e orientada a tarefas, deste modo consegue habilitar as pessoas
a lidarem com a realidade da prática profissional. Em função das mudanças sociais
aceleradas, as quais exigem aprendizado contínuo, o autor acredita que a educação precisa
ser flexível, aberta a todos e adaptável às necessidades dos indivíduos e comunidades.
57
Jan Visser, antigo diretor do Learning Without Frontiers, da UNESCO. Disponível em:
http://www.unesco.org/education/educprog/lwf/dl/visser_f.pdf
No caso específico da formação em design, no dizer de Bley (2002), os currículos
são construídos seqüencialmente para fazer os indivíduos se ajustarem a certos perfis
especializados de profissionais, quando o mais importante é que os designers obtenham
determinado conjunto de habilidades e possam desenvolver o pensamento crítico e
analítico. O autor coloca que a habilidade de adquirir conhecimento é um aspecto
fundamental para o designer ter sucesso, e seria mais adequado um currículo
personalizado, com base no talento, no interesse e na motivação do sujeito, a fim de
desenvolver uma perspectiva de carreira totalmente individualizada. Ao refletir sobre um
modelo de apoio ao ensino de design, Rocha (2004) considera que a área de design no
Brasil apresenta muitas deficiências, não só pelas diferenças de qualidade entre as
instituições de ensino, mas também no que se refere à Pós-Graduação58. O autor ressalta o
fato de se ter poucos programas de pós-graduação específicos à área no país, sobretudo
em cursos de Doutorado, forçando os profissionais a irem para o exterior ou realizarem suas
teses em áreas correlatas.
Moura (2003)59 lembra que somente a pós-graduação permite ao profissional se
especializar,
aprofundar
e
relacionar
conhecimentos
de
uma
determinada
área.
Complementa dizendo que a pesquisa e a reflexão organizadas e sistemáticas podem
fortalecer a profissão; nesse sentido, ressalta a importância da educação continuada, em
uma época regida pela informação e pelo conhecimento, e sob mudanças constantes. Para
a autora, através de cursos de especialização, de mestrado, doutorado ou pós-doutorado é
possível relacionar a experiência prática à pesquisa, gerando estudos, publicações e
aplicações na área.
Segundo Rocha (2004, p.2) “a área tecnológica, em especial o Design, assume um
importante papel de transformar o conhecimento em produto, inventando ou mesmo
inovando melhor, mais rápido e mais barato". O autor lembra que os investimentos na
geração de conhecimentos são decisivos no que tange a competitividade da indústria. No
entanto, o conhecimento sofre uma rápida obsolescência, exigindo do profissional
atualização e reciclagem contínuas. Discorrendo sobre o assunto, esclarece:
para manter-se em sintonia com a dinâmica das exigências do mercado de trabalho, é
indispensável adotar ações de Educação Continuada, o que estabelece forte demanda (até
hoje ainda reprimida) para Cursos de Mestrado Profissional, de Especialização ou mesmo
atividades de curta duração, como treinamentos e workshops, principalmente nos setores
58
Atualmente há no país oito cursos de Mestrado em Design reconhecidos pela CAPES (PUC-Rio, UFPR,
UERJ/RJ, UNESP/Bauru) , quatro dos quais aguardando homologação (UFSC, UFPE, Universidade AnhembiMorumbi/SP, SENAC-SP) e um curso de Doutorado em Design (PUC-Rio).
59
Fonte: http://www.adg.org.br/arquivos/artigos/pos-graduacao_moura.pdf
mais competitivos atendidos por nosso parque industrial. Do designer será exigida
competência para empregar, dominar, aperfeiçoar e até mesmo gerar tecnologias durante
toda sua vida profissional, com objetivo de produzir bens e serviços que atendam
adequadamente as necessidades da sociedade, com qualidade e custos apropriados
(ROCHA, 2004, p. 2).
Em vista dos desafios apresentados pelo autor, buscar formas de atualização
profissional (como a reciclagem de conhecimentos e a ampliação da qualificação) começa a
ser usual também no campo do design. Por parte das instituições de ensino é necessário,
contudo, uma reestruturação para bem desempenhar seu papel, assumindo novas
responsabilidades, por exemplo, como refere o autor, com propostas de Educação
Continuada, bem como através da pesquisa, da geração de novos conhecimentos e de
atividades voltadas para a inovação.
Embora tenha ocorrido uma evolução significativa no campo profissional do design,
com maior inserção no setor produtivo e de serviços e com a abertura de novos espaços de
atuação, a partir da disseminação das mídias digitais e do uso da Internet, é necessário que
o designer assuma as implicações sociais de sua atividade profissional com competência e
responsabilidade, contribuindo no reconhecimento do design como um dos fatores
prioritários nos novos moldes da gestão empresarial. Por parte das instituições envolvidas
com a formação profissional, um novo olhar sobre os conteúdos e as habilidades ensinadas
e aprendidas, a ênfase na construção significativa do conhecimento, através da dinâmica da
pesquisa e da interação grupal, são formas de expandir as oportunidades de crescimento
para o profissional da área. Alternativas de educação continuada nas especificidades do
campo de atuação dos designers pode ser uma aproximação a tais metas.
2.4.2 A formação especializada em Gestão de Design
Como em outros campos do conhecimento e em outras áreas de atuação, a
formação acadêmica em design deve adequar-se à realidade da prática profissional. Se o
contexto é dinâmico e a competitividade é presente, a necessidade de atualização será
constante, pois há exigência de novas posturas e conhecimentos, seja em nível tecnológico,
produtivo ou de comunicação e tratamento da informação, por exemplo.
Contudo, parece haver uma distância grande entre as necessidades práticas de
formação e as respostas dadas pelas instituições de ensino. Diminuir esta lacuna é um dos
grandes desafios que o ensino enfrenta hoje. Como lembra Whitely60 apud Avendaño
(2003): “O ensino do design tem sido transformado de uma maneira freqüentemente
aleatória, reagindo a mudanças circunstanciais ou ideológicas, em vez de se transformar
através de uma reavaliação radical de prioridades e necessidades”.
No que concerne à formação especializada em Gestão de Design, não é diferente,
sobretudo porque muito pouco do corpo de conhecimento e experiência necessários para
definir tal disciplina foi documentado, como lembra Topalian (2002). Para o autor há
enormes lacunas no material de referência, sobretudo em nível corporativo e questiona a
falta de progresso na área desde os anos 80, que refere como particularmente
desanimadora, já que há material abundante disponível tanto nos empreendimentos
empresariais como no exercício profissional de designers independentes. Porém, como diz o
autor, poucos profissionais ou pesquisadores aceitaram o desafio de documentar e publicar
suas experiências, divulgando-as.
Abordando a questão do desenvolvimento de habilidades em Gestão de Design,
Topalian (2002) coloca que muitos designers experientes tendem a pensar que são gestores
de design eficientes, assim como os executivos empresariais costumam pensar que
competência em marketing, produção, ou gestão de projeto, transfere-se facilmente em uma
competência equivalente de gerenciar o design. A prática profissional revelou uma realidade
bastante diferente, assim os executivos e os designers começam a perceber que a gestão
de design exige habilidades especiais. Alguns ainda vão mais longe, a ponto de admitir que
tais habilidades são cruciais para o sucesso contínuo de suas organizações. Porém, para o
autor, ainda é raro encontrar organizações ao redor do mundo que incluam o design como
mais que um tópico inicial em seus programas de treinamento de pessoal e de
administração. Além disso, muito poucos acadêmicos compreenderam o fato que a Gestão
de Design representa consideravelmente mais do que uma linha secundária opcional ou
uma simples extensão da administração, engenharia ou prática de design.
Sendo um dos primeiros estudiosos a dedicar-se à temática da Gestão de Design,
Topalian (2002) constata a pouca evolução e crescimento deste metiér específico,
enfatizando a necessidade e a importância de treinamento formal em Gestão de Design
apoiado por especialistas capacitados, já que esclarecimentos sobre design não costumam
ser parte da cultura dos negócios. O autor acredita que esses treinamentos deveriam dar
suporte aos executivos de diferentes organizações em suas jornadas individuais de
descoberta, influenciadas por suas características pessoais e por circunstâncias
60
WHITELY, Nigel. O design valorizado. Edição Arcos: Design, cultura material e visualidade. Vol. 1 outubro de
1998.
corporativas específicas. Compartilhando do pensamento de Borja de Mozota (2002) ele
coloca que há um terreno comum considerável entre a Gestão de Design e as outras
disciplinas de negócio e, não obstante, o sucesso com o design - e o desenvolvimento de
uma competência distintiva no gerenciamento de design – resulta de uma clara manipulação
de determinadas particularidades.
No que se refere ao desenvolvimento de habilidades em Gestão de Design, Topalian
(2002) afirma que a eficácia do “aprender fazendo (na prática)” é fortemente dependente do
volume e da gama de atividades de design, da freqüência de repetição dos projetos, e do
esclarecimento dos que controlam os investimentos em design. Esses fatores - compostos
por uma tendência para introversão entre os grupos envolvidos - podem inibir o crescimento
rápido e contínuo nos padrões de design contra competidores ao redor do mundo.
Assim, no pensamento do autor, o desenvolvimento de habilidades em Gestão de
Design exige que os participantes atendam aos aspectos do design, como também às
circunstâncias corporativas e de projeto.
2.4.3 Panorama das propostas de formação na área de Gestão do Design
Embora os cursos específicos de formação para a atividade de Gestão de Design
sejam restritos, em pequeno número, pode-se perceber o surgimento de várias iniciativas
em diferentes instâncias educacionais, tanto no Brasil quanto no exterior. Isso comprova
uma necessidade prática na área que vem sendo imposta com a globalização de mercados
e o aumento da competitividade dos produtos e serviços em geral. De fato, o
desenvolvimento tecnológico crescente e a busca de inovação pelas empresas de todos os
setores têm feito surgir a necessidade de um novo profissional, que planeje, coordene e
gerencie estratégias, objetivos, tarefas e ações de colaboradores, na consecução do
atendimento
da
missão
da
empresa
e
das
necessidades
e
desejos
dos
clientes/consumidores.
Topalian (2002) classifica em quatro categorias os cursos oferecidos sob a bandeira
da Gestão de Design nas últimas décadas, como representado na Figura 09. Primeiramente,
os cursos de GESTÃO PARA DESIGNERS com forte orientação para o estudo de marketing
e inovação, ou concentrando-se na organização do escritório, contabilidade, planejamento
empresarial, gestão de projeto, comunicação, e aspectos legais da prática em design. O
alcance destes cursos volta-se tanto a programas de gestão empresarial em geral quanto à
administração de pequenas e médias empresas, e, segundo o autor, esses parecem ser os
modelos predominantes de cursos de gestão de design atualmente ofertados. Os cursos de
GESTÃO PARA GERENTES (ADMINISTRADORES), reunindo conteúdos de Marketing,
criatividade, inovação, e desenvolvimento de novos produtos; projeto, operações, P&D,
gestão da qualidade; engenharia de valor, com o objetivo de treinar os gerentes para se
tornarem mais profissionalizados, especializados em seu trabalho. Outros seriam os cursos
de DESIGN PARA DESIGNERS tratando dos mais recentes desenvolvimentos técnicos na
profissão, particularmente em relação à tecnologia da informação – conhecimento que,
segundo o autor, deveria ajudar os designers serem ao mesmo tempo mais proficientes e
eficientes em seus trabalhos. Por fim, os cursos de DESIGN PARA GERENTES, dirigidos a
tornar os gerentes mais alfabetizados visualmente. Conforme o autor, nesses cursos há um
espaço para a gestão em geral, a engenharia, a educação em desenho industrial, o
aperfeiçoamento profissional contínuo, mas nenhum deles se constitui em uma verdadeira
oferta de Gestão de Design, na realidade, seus títulos podem ser enganadores.
Público
Designers
Gerentes
Assunto
Gestão
Gestão para
designers
Gestão para
gerentes
Design
Design para
designers
Design para
para
gerentes
Figura 09: Tipos de cursos propostos em Gestão de Design
Fonte: Adaptado de TOPALIAN, 1991
Para o Centro Português de Design (1998), a integração de disciplinas tendo em
vista aspectos como a estratégia do produto, o processo de desenvolvimento e a
organização de atividades deveriam ser o foco principal na formação de gestores. Na obra
“Manual de Gestão do Design”, destaca uma proposta de disciplinas para um curso de
Gestão, fundamentada em estudos de Oakley (1984)61, conforme o Quadro 06.
Percebe-se, nesta proposta, a ênfase no campo de domínio do design, embora
fortemente integrado às demais disciplinas e voltado às questões práticas da atuação do
gestor.
61
OAKLEY, M. “Managing Design”, comunicação apresentada ao Design Council, Reino Unido, 1984.
Quadro 06: Proposta de Oakley (1984) para conteúdos em Gestão de Design
CURSO DE GESTÃO DO DESIGN
Design no contexto
empresarial
Design e Competitividade; ciclo de vida e atributos dos produtos; Design e lucro
Natureza do Design
Modelos do processo; tipos de Design; integração no desenvolvimento; relações com
engenharia; Design como mudança.
Design e estratégias
de produto
Formulação de estratégias; Design adicional e experimental; previsões tecnológicas
e de mercado; Design x possibilidades da empresa
Política de Design
Normas e objetivos; procedimentos e manuais; organização/relação com outras
atividades; apoio administrativo; conceito e papel do Design na empresa;
Gestão de projetos
de Design
Exigências básicas; planificação do projeto; caderno de encargos; seleção de
designers
Técnicas de Design
Atividades de Design; métodos de criatividade; Design como forma de agir e pensar;
comunicação e apresentação; CAD
Avaliação do Design
Avaliação de projetos; auditorias de produto e de design
Fonte: Adaptado de Centro Português de Design (1998, p. 26)
No âmbito internacional, organismos ligados à política industrial e instituições de
ensino continuam ampliando a oferta de formação na área do Design Management ou
correlatas. A existência de cursos de doutorado, mestrado, especializações ou cursos de
aperfeiçoamento em vários países, como Inglaterra, Estados Unidos, Portugal, Espanha,
Itália, confirma a preocupação com a promoção do design e sua inserção junto às
empresas, na busca de maior competitividade, melhorando a qualidade e imagem dos
produtos. O Design Management Institute (DMI)62 de Boston, EUA, que se constitui em uma
referência mundial na área de Gestão de Design (Design Management), relaciona, em sua
homepage, uma série de cursos na área em níveis: Master (12 cursos), Bachelor (13
cursos), Certificate (01 curso), expressos no Quadro 07.
Quadro 07 – Relação apresentada pelo DMI de cursos em Gestão de Design
CURSO
INSTITUIÇÃO
MA (MASTER) na Área de Gestão do Design
62
• Master of Design, Strategy and Innovation –
• Brunel University (UK)
• Master in Fashion, Experience and Design
• Bocconi University (Italy)
• Master of Design Management
• De Montfort University (UK)
• Master of Design Management
• INHOLLAND University (Netherlands)
• Master of Design Degree
• Illinois Institute of Technology (US)
• Master of Design Leadership
• Middlesex University (UK)
• Masters of Professional Studies in Design
• Pratt Institute (US)
• Master of Design Management
• Staffordshire University (UK)
• Master of Design Management
• Surrey Institute of Art and Design (UK)
• Master of Design Management
• Unitec Institute of Technology (New Zealand)
DMI – Design Management Institute – Ver: http//www.dmi.org
• Master of Design Management
• University of Central England (UK)
• Master of Design Management
• University of Salford (UK)
Bachelor/Graduate
• BA of Design Management and Innovation
• De Montfort University (UK)
• BA (Hons) Marketing and Design for Business
• Northbrook College, England
• BA Retail Design Management
• London College of Printing, part of the London
• BA Honours of Design Studies
• London Guildhall University (UK)
• BA (Hons) Marketing and Design for Business
• Northbrook College, England
• BBA Design and Management
• Parsons School of Design
• BA Honours of Design Studies
• Staffordshire University (UK)
• BA Honours degree Design Management
• Surrey Institute of Art and Design (UK)
• MSc/PgDip Design & Manufacturing Management
• Southbank University
• BA Management of Design and Communications
• UCE (University of Central England)
• BSc Design and Construction Management
• University of Greenwich
• BSc (Hons) Design Management for Fashion
Retailing; BSc (Hons) Textile Design and Design
• University of Manchester Institute for Science
and Technology
• BA (Hons) Design Marketing
• University of Teeside (UK)
Certificate Programs
• Ryerson Polytechnic University (Canada)
•
Certificate in Design Management
Fonte: Design Management Institute (www.dmi.org), julho de 2004.
Expandindo a listagem feita pelo DMI, podem-se citar outros exemplos, em países da
Europa, da América do Norte, América Latina ou na Austrália e Nova Zelândia. Os Quadros
08 e 09 listam alguns cursos presenciais na área ou em áreas afins, bem como cursos à
distância ou on-line.
Quadro 08 - Cursos presenciais na área de Gestão de Design ou em áreas afins
LOCAL
INSTITUIÇÃO
CURSOS PRESENCIAIS
Cursos em áreas afins
Alemanha
University of Applied Sciences
Köln International School of Design
Cologne
Argentina
Universidad de Belgrano
Facultad de Educación continua e
postgrado
Cursos em Gestão do Design
Design Management
Postgrado em Imagen corporativa (80
horas presenciais e 40 com tutoria)
Postgrado en Gestión Estratégica de
las Comunicaciones
Postgrado em Project Management
Argentina
Universidad de Palermo
Facultad de Diseño y Comunicación ,
Palermo, Buenos Aires
Argentina
Universidad de Buenos Aires,
Facultad de Arquitectura, Diseño y
Urbanismo (Grado, 4 años), Buenos
Aires
Maestría en Diseño (Gestión del
Diseño) Programa de Diseño
Barcelona/ Buenos Aires (Master),
Concentración en Diseño,
Estrategia y Gestión
Diseñador de Indumentaria
Diseñador de Indumentaria y Textil
Diseñador Têxtil
Argentina
Universidad de Palermo,
Facultad de Diseño y Comunicación
Palermo, Buenos Aires
Diseño de Imagen Empresaria,
Orientación de Diseño Gráfico,
(Grado, 4 anos)
Diseño
Textil y de Indumentaria
Argentina
Universidad de Buenos Aires
Facultad de Arquitectura, Diseño y
Urbanismo Buenos Aires
Diseño Digital (Programa de
Actualización, 236 h)
Argentina
Universidad de Buenos Aires
Graduate School of Business
Buenos Aires
MBA en Management Estratégico
Argentina
Universidad de Morón, Facultad de
Arquitectura, Diseño, Arte y
Urbanismo, Buenos Aires
Licenciatura en Diseño de
Indumentaria, (Grado, 4 anos)
Argentina
Universidad Argentina de la Empresa
- UADE Facultad de Ciencias Sociales
Buenos Aires
Licenciatura em Diseño Grafico
Actualización Profesional en Diseño –
Gestión/ Comunicación –
Intervenciones Complejas en
Identidad Institucional, 30 h
Gestión Estratégica del Diseño –
Gerenciamiento de Proyecto y de
Diseño Especialización (400h)
Convenio con el Politécnico de
Milán (Convenio en Gestión)
Gestión y Estrategia del Diseño
Licenciatura en Diseño de
Indumentaria
Argentina
Instituto Tecnológico de Buenos Aires
(ITBA)
Buenos Aires
Diseño de Productos
Gerenciamento de Proyectos
Gestion de la Calidad
Project Management
Argentina
Universidad del Cine,
Facultad de Ciencias de la
Comunicación
Buenos Aires
Maestría en Diseño de Imagen y
Identidad Corporativa
Austrália
Monash University
Faculty of Art and Design
Brasil
Instituto de Design / SENAI CETIQTRio de Janeiro
Brasil
Instituto Superior de Administração e
Economia Fundação Getulio Vargas ISAE/FGV + Politécnico di Milano
Brasil
Fundação Getulio Vargas - FGV, São
Paulo
Brasil
SEBRAE- SP, São Paulo
Master in Design
Curso de Design Têxtil
Gestão do Design na Indústria
Têxtil e de Vestuário
Curso Gestão Estratégica do
Design" Furniture Industry "
I Módulo Internacional em Milano e
Como
Edição única 2004
- 10 dias em Milão, Itália
Executivo Junior (com recursos elearning)
MBA em Administração de Empresas
MBA em Marketing
Curso de Gestão Básica em Design,
SGE Gestão do Design (Inserção do
design na empresa; planejamento
da marca; gestão de novos
produtos; planejamento do ponto
de venda; implantação da gestão
do design).
Para micro e pequenas empresas do
comércio, indústria e serviços.
Brasil
SENAI-RJ, Centro de Tecnologia
Gráfica e Design, Rio de Janeiro
Brasil
Universidade Estadual de Londrina,
UEL, Londrina, PR
Brasil
Universidade Estadual de São Paulo,
UNESP, Faculdade de Arquitetura,
Artes e Comunicação, Bauru, SP
MPM – Master in Project Management
Especialização em Gestão do
Design
Especialização em Desenho Industrial
Brasil
Universidade do Estado da Bahia,
UNEB, Dep.Ciências Exatas e da
Terra, Salvador, BA
MBA em Design Estratégico
Extensão em Design Estratégico
(Design e Competitividade, Políticas
de Gestão, Institucionalização das
Ações em Design, Gestão do Projeto
de Design, Gestão de Mercados)
Brasil
Universidade Tuiuti do Paraná,
Faculdade de Ciências Exatas e de
Tecnologia, Curitiba, PR
Especialização em Gestão do
Design
Brasil
Universidade Anhembi Morumbi, São
Paulo, SP
Especialização em Gestão de Marcas
MBA em Moda
MBA em Gestão Empresarial
MBA em Marketing
Design de Hipermídia
Design - Produção e Tecnologia
Gráfica
Brasil
Universidade de Franca,
Franca, São Paulo
Moda e Estilismo, com ênfase em
Design e Gestão
Brasil
Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro, PUC-Rio
Mestrado em Design
Doutorado em Design
Brasil
Universidade de São Paulo
Mestrado em Design e Arquitetura
Brasil
Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, SC
Mestrado em Engenharia de
Produção,
Área de Concentração: Gestão
Integrada do Design
Canadá
Ryerson University Continuing
Education, Ontario
Fashion Project Management
Especialização em Gestão do
Design
Certificate in Design Management
Marketing
Espanha
Universidad Politécnica de Madrid
Centro de Formación de Postgrado
Espanha
Universidad Politécnica de Valencia
Centro de Formación de Postgrado
Espanha
Universidad del País Vasco,
Vitoria-Gasteiz
Espanha
Universidad de Granada,
Granada
Doctorado en Dibujo, Disenõ y
Nuevas Tecnologías
Espanha
Universidad Pablo de Olavide
Sevilla
Maestría Universitaria de Diseño
(Especialização em Design – Master)
Espanha
Universidad de Vigo
Pontevedra
Máster en Diseño
(Especialização em Design)
EUA
Parsons School of Design,
New School University
Master Universitario en Direccion y
Gestion de Proyectos "Project
Management"
Master Universitario en Artes
Graficas
Master Universitario en Diseño,
Gestión y Desarrollo de Nuevos
Productos
Master en Gestión y Diseño
(Especialização em Gestão e
Design)
Design & Management
Bachelor in Business
Administration
Institute of Design
Illinois Institute of Technology,
Chicago
Master of Design Methods Degree
EUA
Parsons School of Design,
New York
Bachelor of Business Administration
(BBA)
EUA
University of Illinois at Chicago, UIC
College of Businesss Administration,
Chicago
Master in Business Administration
França
Institut Supérieur de Design, ISD
EUA
Em parceria com École des Mines de Douai
Master of Design Degree
Design and Management
(undergraduate)
MASTER SPECIALIZE EN
MANAGEMENT DU DESIGN 1 ano
Holanda
Inholland University
Itália
Università degli Studi di Roma “La
Sapienza”, Prima Facolta' di
Architettura Ludovico Quaroni,
Ateneo delle Scienze Umane delle
Arti e dell'ambiente
Dipartimento: Innovazione
tecnologica nell’architettura e
Cultura dell’ambiente (ITACA)
Itália
Instituto Politecnico di Milano
Facoltà del Design
Milão
Master of Design Management
Máster Internazionale em “Design e
Management per Sistemi di Prodotto
destinati allo Spazio Domestico”
Em parceria no Brasil com CSPD
(Centro São Paulo Design) e
Universidade de Londrina
Master Universitario in Design
Strategico - Innovazione e
progettazione del sistema-prodotto
México
Universidad Anáhuac,
Escuela de Diseño
Anáhuac, Huixquilucan, México
Curso de Extension
Diseño: Diplomado en Desarrollo de
Productos Integrados
Nova
Zelândia
Massey University
College of Design Fine Arts e Music
Master/Bachelor in Design
(Textile, Graphic, Industrial)
Portugal
Universidade Lusíada de Lisboa,
Porto
Pós-Graduação em Novas Técnicas de
Gestão para Criação de "VALOR" nas
Empresas
Portugal
Universidade de Beira Interior,
Covilhã
Mestrado em Gestão da Produção
Têxtil
Mestrado em Direcção de Design
Licenciatura em Design Têxtil e do
Vestuário
Licenciatura em Design Multimédia
Portugal
Universidade Técnica de Lisboa
Faculdade de Arquitectura/UTL
Mestrado em Design
(Produto, Exposições, Design Gráfico
ou de Moda)
Portugal
Universidade do Porto
Faculdade de Engenharia
Escola Superior de Artes e Design de
Matosinhos
Mestrado em Design Industrial
Portugal
Escola Superior de Tecnologias e Arte
de Lisboa (ESTAL)
Especialização em Web-Design
Portugal
Universidade do Minho
Escola de Engenharia, Departamento
de Engenharia Têxtil
GESTÃO PELO DESIGN, QUALIDADE E
MARKETING
Reino
Unido
De Montfort University, Leicester
Reino
Unido
Brunel University, Uxbridge,
Middlesex Department of Design and
Systems Engineering
Master in Design and Brand strategy
Reino
Unido
Open University,
London
Creativity, Innovation and Change
Diploma in Design and Innovation,
(Undergraduate)
Reino
Unido
Robert Gordon University,
The Scott Sutherland School,
Aberdeen, Scotland
Postgraduate Certificate,
Postgraduate Certificate,
Postgraduate Diploma or Master (MSc) Postgraduate Diploma or Master
in Project Management
(MSc) in Design Management
Design Management and
Innovation, Bachelor
Master in Design, Strategy and
Innovation
Algumas disciplinas são ofertadas
pelo modo Continuing Professional
Development (part-time, distance
learning and short courses).
Reino
Unido
Staffordshire University
School of Art and Design,
Staffordshire
Master in Design Enterprise
Master in Ceramic Design
Bachelor in Design: Surface Pattern
Master in Design Management
Bachelor in Design Management
Reino
Unido
Surrey Institute of Art and Design,
University College,
London
Textiles: Prinrted & Woven, Bachelor
Reino
Unido
University of Westminster
School of Media, Arts & Design,
London
Fashion Design, Bachelor
Fashion merchandising management,
BA
Graphic Information Design, Bachelor
Master in Fashion, Design and
Enterprise
Reino
Unido
University of Salford,
School of Art & Design
Faculty of Arts, Media & Social
Sciences
Master of Design Management
Design Management, Bachelor
Master in Design Management
Design Management for the
Creative Industries, Bachelor
Quadro 09 - Cursos à distância e on-line em Gestão de Design ou em áreas afins
LOCAL
INSTITUIÇÃO
CURSOS À DISTÂNCIA
Cursos em Áreas
Afins
Cursos em Gestão
Design
CURSOS ON-LINE
Cursos em Áreas Afins
Universidad de
Belgrano.
Facultad de
Estudios a
Distancia y
Educación Virtual,
Buenos Aires
Certificado de Especialidad
en Innovación en el Diseño
de Negocios (Business Design
Innovation)
Argentina
Universidad Blas
Pascal
Curso de capacitación en
Gerenciamento de las PYMEs
Argentina
Universidad de
Buenos Aires,
Facultad de
Arquitectura,
Diseño y
Urbanismo-FADU,
Buenos Aires
Gestión de las PYMEs
familiares
Argentina
Marketing estratégico
Arquitectura de la
Información
Diseño web para no
especialistas
Argentina
Universidad de
Buenos Aires,
UBA-NET &
Trainet (Itália)
Curso acelerado en
Administración Estratégica y
Marketing
Argentina
Universidad
Tecnológica
Nacional- UTN
Virtual, Buenos
Aires
Capacitación a Distancia en
Organización y Gestión de la
Innovación Tecnológica
Argentina
Universidad
Nacional del Sur,
Bahía Blanca
Capacitación a Distancia en
Gestión de la Calidad
Argentina
Universidad
Nacional del
Litoral,
Centro
Multimedial de
Educación a
Distancia (CEMED)
- Red
Multicampus,
Santa Fe
Ciclo Inicial en
Diseño (Pregado – 2
anos)
OBS: Graduação
completa com ensino
presencial
Cursos Gestão em
Design
Argentina
Universidad
Maimónides
Online,
Centro de
Formación e
Investigaciones en
Ciencias del
Comportamiento
Humano,
Instituto de
Estudios
Estratégicos de
Buenos Aires
Austrália
University of New
South Wales
College of Fine
Arts (COFA),
Sidney
Curso de
Introducción a la
Estrategia
Master of Design
Master of Design
Management
Disciplinas On-line:
1- Art and Design Cultures:
The Language of
Interactivity
2- Graphics, Global
Communication and Society
3- Graphics and
Contemporary Society
General
Austrália
The Australian
College of Interior
Decor
Austrália
Australian
Graduate School
of Management
Austrália
Australian
Catholic
University (ACU
Faculty of Arts
and Sciences)
Master in Management
Austrália
La Trobe
University
Design Studies
Design for Production
Brasil
Centro Federal de
Educação
Tecnológica do
Paraná, CEFET,
Curitiba
Brasil
Fundação Getúlio
Vargas,
FGVonline,
Rio de Janeiro
MBA Executivo em
Administração de Empresas
(especialização) com 45
horas presenciais
EAD Gestão Empresarial
Jogos de Negócios
Brasil
Universidade
Anhembi Morumbi
Especialização em Moda e
Comunicação
Brasil
Universidade
Federal de Lavras
- UFLA, Lavras
Brasil
Universidade
Federal da Bahia,
Faculdade de
Comunicação
Projeto Sala de
Aula, Salvador
e Universidade de
Aveiro, Aveiro,
Portugal
Introduction to
Decoration & Colour
Studies (6 modules) Certificate Distance
Learning
MBA Executive Online
Diploma in Management
Certificate in Management
Especialização em
Gestão Estratégica
da Produção
Gerenciamento de
Micro e Pequenas
Empresas
Web design
Marketing
Gestão da Informação e
Comunicação organizacional
Brasil
Pontifícia
Universidade
Católica do Rio
Grande do Sul,
PUCRS, Porto
Alegre.
Canadá
Athabasca
University Canada
Open University
Especialização em
Gestão Empresarial
Master of Business
Administration in Project
Management
Master of Arts Integrated
Studies
Disciplinas
Marketing Strategy
Canadá
Ryerson
University,
Toronto, Ontario
Canadá
La Salle College,
International
Fashion School,
Quebec
Chile
Universidad
Tecnologica
Metropolitana
UTEM Virtual
Disciplinas à
distância:
(a) Information
Technology
Management:
Business and
Information Systems
(b) Project
Management:
Fundamentals of
Project Management
(c) Human
Resources:
Organizational
Behaviour and
Interpersonal Skills
(d) Marketing:
Marketing
Certificate in Design
Management
(Continuing
Education) com
algumas disciplinas à
distância
Fashion Design
Curso de Extensão
Gestion de la Imagen
Corporativa
Gerenciamento de las PYMEs
Marketing estratégico
Espanha
Espanha
Universitat
Autónoma de
Barcelona, Dep.
de Comunicación
Audiovisual y
Publicidad
Master en Dirección de
Comunicación Empresarial e
Institucional
Universitat de
Barcelona Virtual
Escuela Virtual de
Empresa,
Barcelona
Executive MBA en Dirección
y Administración de
Empresas Masters en
Empresa
Especialización en
Comunicación Corporativa
Master en Gestión de
Comunicación y Relaciones
Públicas en las
Organizaciones
Certificado en Liderazgo y
Cultura Corporativa
Diploma en Introducción a la
Gestión de Empresa
Curso Superior en
Administración y Dirección
de Empresas
Espanha
Masters on-line para
profesionales:
Instituto
Universitario de
Posgrado,
Universidad
Autónoma de
Barcelona,
Universidad de
Alicante,
Universidad Carlos
III de Madrid
MBA
Dirección estrategica y
Gestión de la Innovación
(examen final presencial)
Universidade
Politécnica de
Madrid, CEPADE,
Centro de
Estudios de
Postgrado de
Administración de
Empresas
Escuela Virtual de
Negocios
Gestion de Marketing
en la Empresa
EUA
City University,
USA
MSc Project
Management
Distance Learning
EUA
University of
Wisconsin,
Madison
MS in Project Management
Academy of Art
College - School
of Design, School
of Fashion, School
of Graphic Design,
San Francisco
Master ou Bachelor em:
- Fashion Design
- Fashion Textiles
- Fashion Merchandising
- Graphic Design
American
Intercontinental
University Online
School of Visual
Communication
School of Business
Administration
School of
Marketing
Bachelor of Fine Arts in
Visual Communication
(concentration in Digital
Design)
EUA
American College
of Computer &
Information
Sciences
Master of Business
Administration Program
EUA
Arizona State
University (ASU)
Extended Campus
- Distance
Learning and
Technology
Espanha
EUA
EUA
*Cursos de Postgrado
para la Formación
Continua
cuatrimestrales (40
horas) y anuales (80
horas).
Curso Gestión del Diseño
Industrial
nos programas:
Dirección de la Innovación,
Dirección de Marketing en la
empresa,
Dirección de operación,
calidad y innovación
(exame final presencial)
*Cursos de Postgrado para la
Formación Continua
cuatrimestrales (40 horas) y
anuales (80 horas).
Certificate in Project
Management
Exemplos de disciplinas
online: web design ;
introduction to fashion;
concept, theory & design
process; fundamentals of
management; sustainable
design
Master/Bachelor in Business
Administration
MBA in Marketing
Graphic DesignBachelor Distance
Learning
Industrial Design Bachelor Distance
Learning
Interior Design Bachelor Distance
Learning
EUA
Baker College
Online
Master of Business
Administration - General
Business
EUA
Capella
University,
Minneapolis, MN
School of Business
School of
Technology
MBA Marketing and Branding
Management
MBA Strategy
Bachelor of Science in
Information Technology Graphics and Multimedia
Bachelor of Science Graphic Design
EUA
Capitol College
Master of Business
Administration Degree
EUA
Everglades
University
Master of Business
Administration Degree
EUA
FIDM - Fashion
Institute of Design
& Merchandising
School of Textile
Design, California
EUA
State University of
New York
FIT - Fashion
Institute of
Technology,
New York
EUA
Florida
Metropolitan
University
MBA Degree
EUA
Grantham
University
Master of Business
Administration Degree
EUA
International
Academy of
Design and
Technology,
Tampa, FL
Web Design
Fashion Design
Graphic Design
EUA
ITT Technical
Institute
Master of Business
Administration
EUA
Jones
International
University
Master of Business
Administration with
specializations
Textile Design
Program Associate of
Arts Degree
Curriculum for
Textile Design
1- Knit Design &
Construction
Concentration
2- Surface Design
Concentration
Merchandise marketing Professional designation
degree program
Disciplinas online:
1- Introduction to the
Fashion Industry
2- Fashion Business Practices
3- Fashion Merchandising:
Principles and Techniques
4- Advertising and
Promotion
5Multimedia Computing for
Advertising and Marketing
Communications
6- Consumer Motivation In
Fashion
7- Product Development
8- Fundamentals of Textiles
9- Design and Visual
Expression
MBA in Project Management
(MBA Distance Learning)
EUA
Keller Graduate
School of
Management
Master of Business
Administration degree
program
EUA
Liberty University
Master of Business
Administration Program
EUA
University of
Lincoln
MBA Online
MBA Distance
Learning (24 months
EUA
Mississippi State
University
College of
Business and
Industry
Distance Learning
MBA Project
Management MBA
Distance Learning
(24 months)
MBA in Project
Management
MBA Distance
Learning (12 months)
EUA
Norwich
University Online,
Northfield, VT.
EUA
NYIT's Ellis
College
MBA Programs
EUA
New School Online
University
Bachelor in Liberal Arts
MBA program
Master of Arts in Media
Studies
EUA
University of
Portsmouth
Strategic Quality
Management
MSc Distance
Learning (2 years)
EUA
Philadelphia
University, School
of Business
Administration
EUA
Pratt Institute
School of Art and
Design,
New York
EUA
Sessions.edu
Online School of
Design, New York
EUA
University of
Salford
Project Management
in Construction (via
the Internet)
CPD/MSc/PG
Cert/PG
Dip/Professional
Qualification
Distance Learning (824 months)
EUA
The Art Institute
Online, Pittsburgh
Associate of Science
Graphic Design
MBA in Textile and Apparel
Marketing
Master of
Professional Studies
in Design
Management
Master ou Certificate
Graphic Design Business Web
Project Management
Graphic Design
Web Design
Branding & Identity
Multimedia
Bachelor of Fine Arts
in Visual
Communications
Bachelor of Science Degree
in Graphic Design
AST Degree in Internet
Technology (with an Option
in Multimedia and Design)
Web Design
Business Management
EUA
Thomson
Education Direct
Computer Graphic
Artist, Desktop
Publishing and
Design, Artist, Web
Page Designer,
Dressmaking and
Design, Floral
Design, Interior
Decorator, or
Photographer
EUA
University of
Phoenix, Online
Associate of Arts in General
Studies
Master in Business
Administration
EUA
University of
North Alabama
Master of Business
Administration plus various
concentrations
EUA
University of
Master in Business
Illinois at Chicago, Administration
College of
Businesss
Administration,
Chicago (UIC)
Professional Development
Programs:
Project Management Online
EUA
University of
Derby
Strategic Management (online delivery)
MSc Distance Learning (1426 months)
EUA
University of
Maryland
University College
Master of Business
Administration program
EUA
University
Alliance
The Regis Online MBA
Program (general emphasis)
EUA
Tulane University
Freeman School of
Business
MBA and Advanced MBA
certificate programs
EUA
Western Carolina
University e PMI –
Project
Management
Institute
EUA
Walden University
MBA with various
concentrations
EUA
West Carolina
University
College of
Business
Master of Project
Management Degree
program (online)
Holanda
Inholland
University
Master of Design
Management
Holanda
Ichtus University
Master of Design
Management
Itália
NABA – La nuova
accademia di
belle arti. School
of Fashion and
Textile Design
Itália
Bocconi University
School of
Management -SDA
Bocconi), Milão,
Masters Program in
Project Management
Fashion and Textile
Design
Master in Fashion
Experience and
Design Management
(MAFED )
Nova
Zelândia
UNITEC Institute
of Technology,
Faculty of
Architecture &
Design,
School
of Design
Portugal
Universidade de
Aveiro, Aveiro
Master of Design
Management
Web Design
e Universidade
Federal da Bahia,
Faculdade de
Comunicação
Projeto Sala de
Aula, Salvador,
Brasil
Portugal
Universidade de
Santiago,
Departamento de
Comunicação e
Arte,
Aveiro
Cursos de Formação
Especializada em
Design, Materiais e
Gestão de Produto
Portugal
Universidade de
Aveiro
Departamento de
Economia, Gestão
e Engenharia
Industrial
Mestrado em Gestão
de Ciência,
Tecnologia e
Inovação
Portugal
Universidade do
Minho
Escola de
Engenharia,
Departamento de
Engenharia Têxtil
Gestão pelo Design,
Qualidade e
Marketing,
Mestrado em Design
e Marketing
Reino
Unido
University of
Leicester
Management
Centre
Marketing
MSc Distance
Learning (2-5 years)
Reino
Unido
Northumbria
University
Design Practice
MA Distance
Learning (16 months)
Reino
Unido
Staffordshire
University,
School of Art and
Design,
Staffordshire
Master in History of
Ceramics Distance
Learning (1 year)
Reino
Unido
University of
Central England,
Birmingham
Art and Design
Foundation Studies
BTEC Open Access
(1-3 years)
Reino
Unido
De Montfort
University
School of Art and
Design, Leicester
Design and
Manufacture
Reino
Unido
Brunel University,
Uxbridge,
Middlesex
Master of Design,
Strategy and
Innovation
Reino
Unido
Middlesex
University,
London
Master of Design
Leadership
Master in Interactive
Multimedia Distance
Learning (1 year)
Master of Design
Management
Design Management
and Innovation,
Bachelor
Master of Design
Management
Business Administration
(Distance Learning MBA) (25 years)
Reino
Unido
Thanet College,
Kent, Broadstairs
Diploma in
Management Studies
(Distance Learning)
Reino
Unido
Open University
Creativity,
Innovation and
Change
Diploma in Design
and Innovation Undergraduate
Design, Strategy and
Innovation MA
Reino
Unido
Northbrook
College
Marketing and
Design for Business,
Bachelor
Reino
Unido
London Guildhall
University
Design Studies,
Bachelor
A relação de cursos apresentada pretende apenas dar uma pequena mostra da
diversidade encontrada ao redor do mundo em se tratando da formação na área de Gestão
de Design e afins, visto que a dinâmica de atualização em função da demanda e do
mercado é muito grande, sobretudo em relação aos cursos oferecidos via Internet.
Registraram-se situações de existência de cursos on-line em 2002 e 2003 que não estão
mais ativos na presente data. Igualmente, o acesso a informações sobre os programas é
restrito, com algumas exceções de países ou instituições que divulgam além de horários e
ofertas, o programa de conteúdos a ser desenvolvido durante o curso. Algumas informações
foram obtidas por catálogos impressos, enviados após solicitação.
Assim, tem-se um panorama dos níveis e do tipo de formação disponibilizados em
alguns países. Apesar de não se traçar um retrato completo ou detalhado da realidade, o
recorte serve para ilustrar o contexto do estudo que se pretende desenvolver, apontando
algumas direções e evidenciando a preocupação das instituições nacionais e internacionais
com a formação na área.
2.4.4 Iniciativas e experiências em cursos on-line na área de Gestão de Design
Atualmente, a integração crescente entre o sistema educacional e o mundo do
trabalho fez estender a preocupação com o desenvolvimento das competências para além
do âmbito individual, gerando uma preocupação de diretores e gerentes de empresas com o
crescimento intelectual dos colaboradores. Vistas como resultados decorrentes da
experiência prática dos sujeitos em seu contexto de trabalho, as competências - que incluem
conhecimentos, habilidades e atitudes – envolvem um compromisso pessoal guiado pelo
entendimento prático, pelo apoio em conhecimentos adquiridos e pela transformação desses
saberes (ZAFIRIAN, 2001 apud TONELLI e LEZANA, 2003).
Nessa direção, a educação à distância, ao invés de buscar apenas alcançar objetivos
de ensino-aprendizagem, segundo Tonelli e Lezana (2003, p.149), pode se direcionar para o
desenvolvimento de competências, o que amplia as perspectivas da modalidade e torna a
proposta “mais contextualizada com o momento atual vivido pela educação e pelo mundo
empresarial”. Na área de Gestão de Design isso é bastante significativo e adequado, já que
as habilidades, os conhecimentos e as atitudes de um gestor influenciam direta e
intrinsecamente em sua prática profissional, condicionando o processo decisório e, em
última instância, o sucesso de sua atuação.
Na seção anterior, os Quadros 8 e 9 apresentam uma relação de cursos em vários
níveis, seja de doutorado, mestrado, especialização, graduação ou aperfeiçoamento,
evidenciando também a diversidade de propostas específicas para diferentes setores ou
atividades como o têxtil, a moda, o design para Web, a administração, a gestão de projetos,
o marketing, a inovação. O levantamento feito para esse estudo foi iniciado em 2002 e
atualizado em 2003 e 2004, teve como base informações disponibilizadas através da
Internet.
De modo geral, nota-se maior ocorrência de cursos presenciais e à distância em
relação aos cursos oferecidos no formato on-line, sobretudo na área de gestão do design.
Analisando os dados obtidos no levantamento de cursos, percebe-se que a maioria dos
programas/cursos on-line aparece na área mais específica de gestão de projeto (Project
Management), seja na oferta latina ou nos países de língua inglesa, com maior incidência de
curso presenciais. A Universidade de Ryerson, em Ontário, Canadá disponibiliza uma
proposta de formação continuada63 em Design Management, parte on-line, porém no nível
Certificate (ver Quadro 9 na p. 65). Também neste caso há uma oferta de disciplina on-line
em Project Management. Na Universidade de Illinois, Chicago, também há um programa de
desenvolvimento profissional on-line na área de Project Management, assim como na West
Carolina University e na American Intercontinental University, que tem programas on-line. O
que se observa mais comumente é a oferta de disciplinas isoladas no modo on-line, e não a
oferta de um curso completo. Outro ponto a considerar é a permanência de avaliações e
alguns encontros presenciais nos programas de educação à distância nessas áreas,
ocorrendo com freqüência em muitas instituições.
Embora não esteja relacionada diretamente à formação na área de Gestão de
Design, uma iniciativa - que ilustra bem a concepção de colaboração on-line de equipes
como a arrazoada neste estudo - é um exemplo australiano na área de Design Gráfico.
63
Normalmente os projetos de formação/educação continuada consistem em cursos direcionados a adultos ou
profissionais já no mercado de trabalho.
Trata-se de uma experiência internacional sobre a educação em design, que trabalha com a
idéia da aprendizagem colaborativa - o Projeto Omnium (Bennett et al., 2000). Tal projeto,
idealizado pela Faculdade de Belas Artes (College of Fine Arts) da Universidade de New
South Wales, em Sydney, Austrália, realizado na área de design industrial, vem sendo
desenvolvido desde 1998-1999. A instituição parece ser uma das poucas universidades que
declara como área de expertise a educação on-line em design64. Em sua primeira edição, o
projeto reuniu participantes de quinze universidades de onze países (dos cinco continentes),
com o objetivo de possibilitar a colaboração on-line entre estudantes através da resolução
conjunta de projetos, via equipes de trabalho (ver Figura 10). Importante ressaltar que a
iniciativa já teve várias edições e continua ativa, envolvendo, de acordo com a proposta
expressa no texto de Bennett et al. (2000), grupos de designers, professores e estudantes
de várias partes do globo para resolver conjuntamente situações de projeto na área.
Figura 10 - Interface do Projeto Omnium (Omnium V3 Software, 2004
Fonte: School of Design Studies, College of Fine Arts, The University of New South Wales,
Sydney, Australia (http//www.omnium.unsw.edu.au).
A idéia volta-se originalmente ao campo específico do design gráfico, contudo o
projeto tem colaborado com outras áreas de pesquisa científica fora do âmbito do design e
da arte, como a genética (VSG - Vision the Science of Genomics), ligando cientistas de 24
universidades do mundo. Isso mostra outras possibilidades de aplicação da idéia de
colaboração on-line.
64
Conforme citado no endereço http://www.unsw.edu/. Áreas de expertise - College of Fine Arts: Design Studio,
Design Education, Online Design Education
Para a área de gestão de design, a colaboração é decisiva, pois a atividade envolve
o trabalho de equipes multidisciplinares, exigindo uma postura flexível e dinâmica do
designer para lidar com todo tipo de situação e cenários. O Projeto Omnium (online design &
education communities) citado anteriormente tem a proposta de reunir designers, estudantes
ou profissionais de vários lugares do mundo para uma prática específica na área.
Outro exemplo a ser citado como iniciativa na área do ensino on-line de design é o
International Design Network + Institute (sigla IDNI, Instituto e Rede Internacional de
Design). O fundador é Thomas S. Bley65. A experiência ocorre na Universidade de Ciências
Aplicadas em Colônia, Alemanha. O objetivo é oferecer uma abordagem diferenciada para a
graduação em design, combinando o modo presencial com as possibilidades da Internet. O
curso pretende ser multicultural e interdisciplinar, oferecendo uma educação convergente de
qualquer local e em qualquer local. De acordo com Bley (2003) por sua abordagem
inovadora, constitui um laboratório educacional aberto, focando em áreas e práticas de
trabalho novas, estimulando tanto a visualização quanto a resolução de problemas. As áreas
citadas de expertise do IDNI são: Conceito e Desenvolvimento; Negócio e Estratégia;
Comunicação e Interação; Material e Processos; Teoria e Crítica.
Experiência semelhante foi levada a cabo pela Escola de Design do Politecnico de
Milano, em 2002, com o desenvolvimento do portal DesignNet. (BOGHETICH et al., 2002).
Seus recursos e objetivos se aproximam dos conceitos do Projeto Om’nium e IDNI, já
citados, bem como deste estudo, sobretudo por incluir a possibilidade de interação através
de imagens e gráficos 2D e 3D. As ferramentas disponíveis e a concepção do sistema do
Portal DesignNet permitem criar, catalogar e buscar itens gravados no banco de dados.
Essas iniciativas demonstram a viabilidade de se produzirem atividades de
colaboração na área de design também à distância, quebrando o mito das barreiras físicas
(geográficas) e proporcionando formas de desenvolvimento de projetos em um nível mais
amplo, com o uso dos recursos de comunicação da Internet. No caso do presente estudo,
há a possibilidade de se unir diferentes áreas do conhecimento, considerando que a Gestão
de Design pode ser exercida por diferentes profissionais (gerentes, administradores,
empresários, profissionais de marketing, engenheiros, designers), dependendo da função e
papel que ocupam no contexto da empresa.
Neste sentido, a oferta de formação continuada em design, no modo on-line, constitui
uma perspectiva promissora na atual conjuntura educacional e profissional. Certamente o
65
Thomas Bley foi também fundador do Mestrado em Design do Instituto Europeu de Design. Profissionalmente,
fez parte do grupo Memphis, originado em Milão, presidiu a firma Zebra Design em Nova Iorque e foi gerente
geral da Frogdesign, na Califórnia.
desenvolvimento de cursos específicos em Design Management tenderá a se ampliar e
diversificar. Assim, é cada vez mais pertinente o estudo da demanda de formação na área,
sobretudo atendendo necessidades reais dos profissionais no contexto em que atuam.
2.4.5 A pesquisa em Gestão de Design no mundo
Referindo-se às pesquisas mais recentes na área de Gestão de Design na França,
Borja de Mozota (2003a) reúne o que categorizou como doze correntes da pesquisa em
Design Management e as suas implicações nas empresas. A autora organiza as
informações em temas, atores principais e pesquisadores envolvidos, além de citar o que
considera como as implicações dessas correntes nas Ciências da Gestão e/ou no Design
Management. A seguir uma síntese (ver Quadro 10) relaciona as doze correntes definidas
pela autora.
Quadro 10 - Doze correntes na pesquisa em Design Management
Temas, lugares e atores
1
Herbert Simon (Nobel Economia)
Define “Ciência do Design”: alternativas ao
problema da concepção
Valorização do processo
Visualização gráfica como ferramenta de ajuda
à decisão
2
Grã-Bretanha
Política regular para a pesquisa em design:
impacto econômico
Design Council; Universidade de Salford (R.
Cooper); UMIST (M. Bruce); European
Academy of Design
Programa “Design contra o crime”
3
DMI Design Management Institute (Boston)
Reúne agências de design e designers de todo
mundo. Promove conferências e seminários
sobre a área regularmente. Pesquisas interempresas (membros)
4
Takahiro Fujimoto (Universidade de Tóquio)
Visão Design da firma: funções da organização
são vistas como uma transformação da
informação design Arquitetura modular do
produto: quadro de análise da arquitetura do
conhecimento na empresa; gerentes como
“systems designers”
Outros
pesquisadores
Michel Piore
(MIT)
Implicações
Ciências da concepção
Não esquecer economistas (ex.;
Design & performance de uma
região; Design & economia de
emprego)
Não temer a modelização de
processos
Monique
Vervaeke
(CNRS)
Importância das estatísticas sobre o
design para explicar impacto da
profissão sobre a competitividade do
país
Laboratórios de pesquisa em
economia e gestão + área
profissional
Brigitte Borja
de Mozota
(Paris X)
Ligação, Recurso para pesquisa e
práticas em design management
Definição dos métodos de excelência
em gestão de design
Relação entre bom design e
performance da empresa
Kim Clark &
Carliss
Baldwin
(Harvard)
Situação da indústria em relação ao
conceito de arquitetura modular do
produto
Situação dos métodos de gestão da
concepção e produção na empresa
Ron Sanchez
(Lausanne)
5
Modelo de Holbrook & Hirschmann
Comportamento do consumidor Valorização da
emoção e da dimensão afetiva: criação de
emoção pela dimensão estética e
simulação de cinco sentidos
“École semiologique du design”: design de
embalagem; marketing de relacionamento
6
Jean Noël Kapferer
Importância do design e da inovação na marca
Modelo integrador da marca Da “brand identity”
a “brand equality”: conceito de capital de
marca: Consciência da marca, imagem,
associações, atitudes, fidelidade
7
Robert Veryzer (N. Y.)
Princípios do design & qualidade percebida
Ligação entre leis do bom design e as
preferências do consumidor
Modelo de integração do design – relação
interface usuário – na inovação radical
8
Andrew Hargadon (Universidade da
Califórnia)
Inovação e design
Designers são corretores do conhecimento
Design como mediador na gestão da mudança
Continuidade x transformação do
comportamento
9
Stephan Thomke (Harvard Business School)
P. Hetzel
B. Schmidt
B. Heilbrun
S. Fournier
D. Aeker
K. L. Keller
Karl Ulrich & Steven Eppinger
Defesa de um lugar justo para o design:
importância do design, redução de custos
Correlação entre capacidade de resolver
problemas à montante do desenvolvimento de
novos produtos e a performance do produto
Ligação entre a arquitetura dos componentes
do produto e os custos do produto
11
Armand Hatchuel (Ecole des Mines)
Empresa orientada ao Design
Design visto pelo ângulo da Teoria das
Organizações
Relação entre design, design organizacional e
gestão do conhecimento
Analogia entre design organizacional da
A marca em 2003 é orientada ao
design
Design entra na organização pelo
estado de espírito da marca Força do
design quando a marca é orientada
para a relação interativa com o
cliente, para o interno e o inovador
Stéphane
Magne
Testar e medir a qualidade percebida
e a preferência estética do cliente
Jean Pierre
Mathieu
Inserir medidas de qualidade
percebida e emoção estética em
testes de marketing (transferência de
ferramentas usadas na publicidade)
Originalidade da forma pode ser
percebida como risco pelo cliente
Michel Callon Valor do design na Inovação é triplo:
& B. Latour conceito e criatividade, transferência
de tecnologia, sociologia do objeto
Centre
(difusão da inovação)
Sociologie de Organizar e medir os aportes do
l’innovation design na gestão de idéias; via
design, via sociológica, via
tecnológica
Gestão
da mudança, aceitação da inovação
na sociedade
ENSAM
Design, marketing e tecnologia na
gestão de lançamento de novos
produtos: gestão da equipe de
projeto, “human interface”, liderança
transformacional, visualização e
prototipagem.
Christophe
Midler
Identificar as ferramentas de medida
do impacto do design em termos de
custos do produto e de tempo de
entrada/lançamento no Mercado
Indústria automotiva e gestão da produção
Integração do design no desenvolvimento de
novos produtos
Reforço paralelo da função design e de uma
gestão por projeto de inovação Importância das
novas ferramentas de concepção assistida por
computador e de prototipagem rápida para
otimização da inovação
10
Modelo experimental e pluri-sensorial
do consumo
Pesquisa do prazer, da originalidade
e estética do consumidor
Reforço ao lugar do design na
organização e nos pontos de venda
Gilles Garel
H. Mintzberg
Unir o processo do design com a
estrutura da empresa
Design organizacional Integração da
criatividade organizacional e
criatividade conceitual
Processo de design gerenciado como
um projeto ou um saber
inovação e design do “processo de design”
12
Brigitte Borja de Mozota (Universidade Paris
X)
Pioneira na integração do Design e Ciências da
Gestão na França Abordagem orientada à
ciências da gestão e processos
Valor interno (competência-chave) x valor
externo (vantagem competitiva) Laboratórios
de pesquisa em gestão e economia: CEROS e
GREFIGE
CERAG
B. B. Mozota
& Didier
Chabaud
Design visto pela ótica das ciências
da gestão
Síntese de conhecimentos teóricos e
práticos em Design Management
Fonte: Adaptado e sintetizado a partir de Borja de Mozota (2003, p. 29)
Este mapeamento elaborado por Borja de Mozota é bastante significativo para
pesquisadores, docentes, estudantes e empresários brasileiros, pois evidencia a seriedade
do tema em nível mundial e as trajetórias percorridas nesta novíssima área. A autora vem
investigando o assunto desde a segunda metade da década de oitenta, registrando seus
avanços em estudos, artigos e obras lançadas e atualizadas66, sem deixar de aprofundar
sua pesquisa e de tratá-la sob outros ângulos. Ao diagnosticar e sistematizar os diferentes
rumos assumidos na pesquisa em Gestão de Design esclarece e contribui, com sua visão,
para a reflexão consistente em um campo de atividade tão particular e de base teórica ainda
em formação. Por outro lado, demonstra a flexibilidade da proposta de Gestão de Design, a
partir das diversas relações com campos do conhecimento, setores de atividade,
estabelecidas pelos pesquisadores em seus diferentes contextos de atuação.
Embora não citado por Mozota no referido estudo, vale lembrar o trabalho
desenvolvido pela pesquisadora da Universidade de Colônia, Alemanha, Dra. Brigitte Wolf,
que tem mantido importantes intercâmbios com o Brasil e outros países, discutindo e
aprofundando a questão com diferentes grupos de profissionais, prestar consultoria e
desenvolver pesquisas junto ao Design Management Institute (Boston, EUA) desde 2001.67
Nesta perspectiva, em um outro estudo publicado em 2002 (Borja de Mozota,
2003b), a autora retoma a questão do caráter e valor estratégico do design, elaborando um
modelo de Gestão de Design a partir de pesquisa com 33 (trinta e três) empresas européias
de 14 (quatorze) países diferentes, as quais participaram do Grand Prix Européen du
Design.
No estudo, publicado em uma edição da Revue Française de Gestion, a autora
apóia-se sob o conceito de cadeia de valor de Michael Porter, clássico na área de
66
Brigitte Borja de Mozota - (a) Design & Management. Paris: Éditions d´Organisation, 1990; (b) Design
Management. Paris: Éditions d´Organisation, 2002. (c) La valeur stratégique: un modéle de Management du
Design. In: Revue Française de Gestion N. 138, v. 28, avril-juin 2002.
67
Ver bibliografia consultada.
estratégia. Seu interesse é mostrar como o design se torna estratégico, bem como contribuir
com os gerentes de design (design managers) na definição de suas estratégias de design.
Borja de Mozota (2003b) explica que o design pode criar uma vantagem competitiva em
vários níveis da cadeia de valor, provocando uma melhoria (a) nas funções principais (ação
sobre o valor percebido e seus impactos na imagem de marca, por exemplo); (b) nas
funções de apoio, de coordenação interfuncional (papel coordenador da função design,
inovação por grupo de projeto, motivação do pessoal); (c) na coordenação externa, visão da
indústria (relação com os fornecedores, inovação criadora de mercados). A partir da
pesquisa, a autora ratifica os três níveis (BORJA DE MOZOTA, 2003b) que define para o
Design Management e as estratégias respectivas, como mostra o Quadro 11.
Quadro 11 - Modelo de síntese da Gestão de Design segundo Borja de Mozota
I M PAC TO DO D E S IGN
NÍVEL 03 DE VALOR
Design como competência
econômica
Age sobre funções principais
Design como competência
gerencial
Age sobre funções de apoio
Design como competência
econômica
- Design como vantagem
competitiva
- Design torna a empresa mais
inovadora
- Gera transferência de tecnologia
- Saber-fazer que transforma
processos de atividades
- Design contribui significativamente
com benefícios percebidos pelo
consumidor
- Desenvolve as exportações
- Aumenta mercado da empresa
- Induz elevação de margem
- Favorece a gestão da inovação
por equipe de projeto
- Dá acesso a variedade de
mercados
- Melhora a coordenação entre
marketing e produção
- Cria novos mercados
- Muda as relações com
fornecedores e acelera o
lançamento de novos produtos
- É competência-chave
Estratégias
- Design permite vender mais caro
- Melhora a circulação da
informação
Age sobre coordenação externa
Estratégia de Design
Econômica
Estratégia de Design
Gerencial
Estratégia de Design
Econômica
Cinco (5) empresas européias
em um universo de 33
Dezesseis (16) empresas
européias em um universo de
33
Oito (8) empresas européias
em um universo de 33
- Desenvolve o cuidado do cliente
na organização
Amostra
NÍVEL 02 DE VALOR
Pesquisa
Variáveis de gestão
Níveis
NÍVEL 01 DE VALOR
Fonte: Adaptado de BORJA DE MOZOTA (2003b, p.35)
Segundo a autora, as empresas européias pesquisadas estão convencidas da
importância do design como uma competência chave, essencial, capaz de criar vantagem
competitiva e impactar sobre os custos e sobre os processos internos de gestão. Contudo, a
amostra evidencia uma variação no impacto sobre a gestão da inovação segundo a
localização geográfica das empresas, ou seja, as de cultura anglo-saxônica (design como
saber-fazer transformador de processos) e as do sul europeu (design favorecendo a gestão
da inovação por equipe de projeto).
No Brasil, a pesquisa em Gestão de Design pode ser registrada através da
participação de pesquisadores em congressos de design nacionais e internacionais
ocorridos no país68. Na análise de Schoenacher et al. (2004), os artigos científicos
publicados na área de Gestão de Design em eventos específicos, dizem respeito à relação
entre design e designers e o universo empresarial. No dizer dos autores, 35% do total da
produção analisada no período de 1994-2002, abordam a importância do design na gestão
empresarial ou acerca do conhecimento dos designers sobre o assunto. Os artigos focam
em (i) a importância estratégica do design no mercado atual e os diferenciais que traz para
produtos e serviços; (ii) o conhecimento (ou a falta dele) quanto às questões de natureza
gerencial e administrativa. No conjunto dessa produção, o design aparece como principal
ferramenta para o sucesso mercadológico de uma empresa, mas também se observa o fato
de que os designers brasileiros não estão preparados para assumir essa posição
estratégica. Por outro lado, os autores não analisaram a produção intelectual na área sob o
ponto de vista da distribuição geográfica e por instituição de vinculação dos articulistas.
Esse é um dado que pode ser relevante no caso do presente estudo ao abordarmos a
formação continuada na área.
2.4.6 O desenvolvimento do ensino de Gestão de Design no Brasil
Universidades e faculdades brasileiras já incluem, em seus currículos de graduação,
disciplinas na área de gestão, buscando preparar o designer mais adequadamente para o
mercado de trabalho. Entre vários exemplos podem-se citar os cursos da Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC), de graduação (Departamento de Expressão Gráfica),
mestrado ou doutorado no programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Área
de Gestão Integrada do Design69). Da mesma forma, no país, outros cursos de graduação já
estão colocando sua ênfase na área de gestão, como é o caso do Curso de Design da
Universidade de Joinvile (UNIVILLE), em SC, e novas especializações surgem como o curso
“Pós-Graduação em Design Management” das Faculdades Integradas Rio Branco, no
Instituto de Tecnologia Avançada em Educação (ITAE), em São Paulo70.
No Brasil, após estudos oficiais de comissão de especialistas em diversas áreas, a
revisão dos conteúdos e direcionamentos da formação acadêmica em design começa a
68
Ver Apêndice B (Artigos inscritos em Congressos de Design no Brasil de 2000-2004).
Área não mais ofertada pelo PPGEP/UFSC, após a sua reformulação, no ano de 2002. Permanece em
andamento até a concretização da titulação dos ingressos nas áreas de Gestão Integrada de Design ou Gestão
de Design e do Produto. Atualmente existe a área (similar) mais abrangente de Engenharia de Produto e
Processos com a linha de pesquisa “Metodologias de Projeto de Produtos e Design”.
70
Instituto ligado à Fundação de Rotarianos de São Paulo, com sede no bairro da Lapa, em São Paulo.
69
tomar novos rumos com a implantação das Diretrizes Curriculares Nacionais (BRASIL,
2002). Embora sendo um direcionamento de caráter genérico71 o texto das Diretrizes
Curriculares Nacionais (BRASIL, 2002) referentes aos cursos superiores de Design no
Brasil, já prevê a inclusão de tópicos de gestão nos currículos, em conteúdos básicos como
“Estudo de Materiais, Processos, Gestão e outras relações com a produção e o mercado”.
Prevê também as capacidades e habilidades a serem desenvolvidas e estimuladas no
profissional da área de design, tais como:
- capacidade criativa para propor soluções inovadoras, utilizando domínio de
técnicas e de processo de criação;
- capacidade para domínio de linguagem própria expressando conceitos e soluções,
em projetos, de acordo com as diversas técnicas de expressão e reprodução visual;
- capacidade de trânsito interdisciplinar, interagindo com especialistas de outras
áreas
de
modo
a
utilizar
conhecimentos
diversos
e
atuar
em
equipes
interdisciplinares na elaboração e execução de pesquisas e projetos;
- visão sistêmica de projeto, manifestando capacidade de conceituá-lo a partir da
combinação adequada de diversos componentes, materiais e imateriais, processos
de fabricação, aspectos econômicos, psicológicos e sociológicos do produto;
- domínio das diferentes etapas do desenvolvimento de um projeto, a saber:
definição de objetivos, técnicas de coleta e de tratamento de dados, geração e
avaliação de alternativas, configuração de solução e comunicação de resultados;
- conhecimento do setor produtivo de sua especialização, revelando sólida visão
setorial, relacionado ao mercado, materiais, processos produtivos e tecnologias
abrangendo mobiliário, confecção, calçados, jóias, cerâmicas, embalagens, artefatos
de qualquer natureza, traços culturais da sociedade, softwares e outras
manifestações regionais;
- domínio de gerência de produção, incluindo qualidade, produtividade, arranjo físico
de fábrica, estoques, custos e investimentos, além da administração de recursos
humanos para a produção;
- visão histórica e prospectiva, centrada nos aspectos sócio-econômicos e culturais,
revelando consciência das implicações econômicas, sociais, antropológicas,
ambientais, estéticas e éticas de sua atividade.
71
Paradigmas expressos no texto de abertura do Parecer sobre as Diretrizes: “elas objetivam servir de referência
às instituições na organização de seus programas de formação, permitindo flexibilidade e priorização de áreas de
conhecimento na construção dos currículos plenos. Devem induzir à criação de diferentes formações e
habilitações para cada área do conhecimento, possibilitando ainda definirem múltiplos perfis profissionais,
garantindo uma maior diversidade de carreiras, promovendo a integração do ensino de graduação com a pósgraduação, privilegiando, no perfil de seus formandos, as competências intelectuais que reflitam a
heterogeneidade das demandas sociais” (BRASIL, 2002).
Todas estas competências hão de contribuir para a atuação positiva no mercado de
trabalho, sobretudo se os métodos de ensino vierem a facilitar sua conquista e
desenvolvimento, tornando o designer um profissional flexível e apto também para
empreender72 e gerenciar.
No Brasil, cursos de setores específicos, como o da área têxtil, implantado pelo
SENAI/CETIQT, RJ73 - enfocam a Gestão de Design através da análise empresarial
(aplicação dos conhecimentos em contextos reais), diagnóstico estratégico (análise das
características da empresa e seu ambiente de atuação na ótica do design), briefing de
projetos (especificações de projetos de design a serem implantados nas empresas). No
âmbito da pós-graduação, outros cursos que nascem de faculdades e instituições voltadas à
administração têm a sua ênfase em conteúdos tangentes a essa área, como fundamentos
de administração, produtividade e gestão da qualidade na empresa, empreendedorismo,
questões financeiras, de materiais, de mercado ou de legislação de defesa do consumidor,
de propriedade intelectual, e direito empresarial. Por outro lado, contemplam a gestão de
marcas, a análise de valor no design, o eco-design, a ergonomia, as questões especificas
de projeto. Verifica-se também o surgimento de outras iniciativas com a parceria de
instituições de ensino, como a Fundação Getúlio Vargas e a Universidade Tuiuti, de Curitiba
(PR), com o curso de Especialização em Gestão de Design, com início em 2004.
Igualmente preocupado com a formação na área de Gestão de Design, o SEBRAE,
através do Programa Via Design (Unidade de Tecnologia em conjunto com a Unidade de
Cultura Empreendedora, SEBRAE-SP, Sistema de Gestão Empresarial - SGE), implementa
cursos voltados à preparação de empresários de todos os setores, cadastrando
facilitadores74 (graduados em Design Arquitetura, Engenharia, Artes Plásticas, com
experiência em gestão e em desenvolvimento e criação de produtos) para atuar junto às
empresas ministrando cursos sobre o tema.
Além de proporcionar uma visão da estruturação de um negócio, em um primeiro
momento, a gestão incluída no currículo dos cursos universitários pode trazer à tona muitas
discussões que, muitas vezes, passam paralelas ao desenvolvimento de produto, contudo
participam do cotidiano das empresas. Esta visão abrangente e interdisciplinar já faz parte
da natureza da atividade do design.
Ainda, no que diz respeito à formação em design, Avendaño (2003) coloca que o
desafio para as universidades, já nos cursos de graduação, é melhorar o perfil das
72
Empreender - ver Glossário.
Curso de Gestão de Design Têxtil e de Vestuário
74
Divulgado em www.sebraesp.com.br, Edital nº. 001/2002
73
competências e capacitação do estudante, estruturando, assim, a capacidade de pesquisa e
teorização do designer nas diversas frentes da atividade, de modo que os profissionais
“atendam às necessidades da indústria e que saibam dar solução aos problemas reais de
competitividade e inovação, com competência para gerenciar processos”. Neste sentido, o
autor resume: “Se o design como diferencial competitivo dos produtos e como elemento
estratégico para o negócio das organizações já é uma realidade de mercado, ele tem que
passar também a ser uma realidade acadêmica, de ensino e pesquisa em design”
(AVENDAÑO, 2003, p. 4).
É possível que com a inclusão de conteúdos e disciplinas na área de gestão e
marketing, ou com o estreitamento de vínculos com indústrias ou empresas possam se
preencher estas lacunas, proporcionando ao profissional que ingressa no mercado maiores
condições de mais cedo ter sucesso em seus empreendimentos, além de exercer
competentemente seu papel social.
2.4.7 Incentivo à implantação e implementação da Gestão de Design no Brasil
Como refere Bonsiepe (1997), apesar das adesões aos programas de qualidade total
e reengenharia, normas ISO, seminários sobre gestão, entre outras novidades assimiladas,
em países como o Brasil, o design não se constitui ainda em uma preocupação explícita na
gestão das empresas. Neste contexto, o design precisou ser promovido, através de
organismos
e
instituições
preocupados
em
valorizar
o
papel
da
atividade
no
desenvolvimento industrial, buscando superar um estilo tradicional de gestão, fortemente
arraigado nas empresas nacionais. Como cita o autor, em 1981, o CNPq incorpora
oficialmente o Design Industrial à sua política científica e tecnológica, com a criação do LBDI
(Laboratório Brasileiro de Desenho Industrial), o qual realizou vários cursos de
esclarecimento e formação na área. Mais tarde, em 1995, ligado à Confederação Nacional
da Indústria (CNI), é lançado o Programa Brasileiro de Design (PBD), buscando incentivar e
esclarecer o empresariado nacional acerca da importância da utilização do design,
resultando em maior diferenciação, inovação em produtos e aumento de lucratividade.
Segundo o autor, no Brasil, as primeiras empresas que se sensibilizaram para um maior
investimento em design foram àquelas voltadas à exportação.
Na obra "A importância do Design para sua empresa", elaborada pelo CNI, SENAI e
Carlos Bahiana (1998), apresenta-se o design como a ferramenta que pode atender às
necessidades do consumidor, melhorando o conforto, a satisfação e a segurança dos
usuários, e, também, como agregador de valor aos produtos. Segundo o texto, os benefícios
alcançados por uma empresa pelo uso do design podem se notar na própria imagem da
empresa vista como inovadora e coerente com as tendências atuais; na otimização de
custos; na exportação; no aumento da competitividade. Tais colocações demonstram a
emergência em discutir interna e externamente a inserção do design no ambiente
empresarial.
Da mesma forma, o relatório "Design para a competitividade" (CNI, 1996)75 coloca
que, nos últimos anos, não apenas nos países desenvolvidos, amplia-se o consenso entre
governos, empresas e estudiosos acerca do importante papel do design como estímulo à
competitividade industrial. O texto acrescenta que diferem somente as concepções quanto
ao potencial estratégico do design ou quanto às formas e instrumentos que os governos e
empresas utilizam na promoção do design para a competitividade. Contudo, uma das
conclusões importantes do estudo é a de que as atividades de design são praticadas por
todo tipo de empresas, sejam pequenas, médias ou grandes e em setores de alta, média ou
baixa intensidade tecnológica. O relatório cita como principais contribuições do design: a
redução de custos de produção, a agregação de qualidade e valor aos produtos, a redução
do tempo de lançamento de novos produtos, a elevação do potencial de mercado e de
lucratividade da empresa. Igualmente, um dado interessante com relação às inovações
organizacionais é a constatação da presença da atividade de design favorecendo a
articulação entre as diferentes visões e atores no processo de desenvolvimento de produto,
o aprendizado coletivo e realimentação, o aumento da flexibilidade do sistema produtivo,
entre outros. Ficam claras, segundo o texto, as vantagens do design como instrumento
estratégico à promoção da competitividade, sobretudo no contexto de globalização e
integração de mercados, onde são crescentes os requisitos de criatividade, qualidade,
flexibilidade e seletividade na área.
A pesquisa sobre "O Estágio Atual da Gestão de Design na Indústria Brasileira",
elaborada pela CNI em 1998, registra que mais da metade das empresas entrevistadas
(54%) apontaram que 40% dos seus produtos incorporaram design nos últimos dois anos e
tiveram sucesso. O impacto declarado foi de 72% no aumento do faturamento, de 75% no
aumento das vendas, e de 18% na redução do custo de produção. Isso demonstra os
resultados compensadores com o investimento em design.
Nesta direção, vale destacar os dados do estudo publicado por CNI/SENAI/BAHIANA
(1998), onde pesquisas internacionais verificaram que na comercialização de produtos, cada
dólar investido em design traz cinco dólares de retorno. Na produção, os gastos com o
75
Estudo realizado acerca das experiências de promoção do Design Industrial em dezenove países.
projeto de design são de 15%, sendo os 85% restantes referentes à produção propriamente
dita. A documentação e a análise destes indicadores demonstram uma preocupação
crescente, seja na disseminação dos conceitos de Gestão de Design ou mesmo na inserção
efetiva do design nas empresas brasileiras.
Bonsiepe (1997, p. 22) falando da necessidade desta inserção, coloca que “o
potencial do design para a economia e para as empresas não depende tanto dos designers,
mas de outros agentes do sistema de produção e distribuição”. De fato, é necessário haver
uma conscientização ampla no meio empresarial e um constante incentivo por parte de
instituições e órgãos públicos ou privados ligados à atividade de design no que se refere à
incorporação estratégica do design na indústria brasileira como um todo, como também no
setor de comércio ou serviços. Para o autor, o design é um elo importante da cadeia da
inovação, capaz de trazer à prática cotidiana as inovações científicas e tecnológicas.
Por sua vez, Kistmann (2001) coloca que, embora tardiamente em relação ao
restante dos países, o Brasil deu seu primeiro passo com o lançamento do Programa
Brasileiro de Design (PBD), em 1995, objetivando o apoio às empresas através de
diferentes subprogramas específicos, envolvidos com a difusão, a conscientização,
financiamentos, a capacitação na área de Gestão de Design, entre outros. Conforme já
citado anteriormente, no setor acadêmico, surgem outras iniciativas como a do Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina,
criando, em 1996, a área de “Gestão do Design e do Produto”, denominada mais tarde de
“Gestão Integrada de Design”76 Outra iniciativa foi a do Laboratório Brasileiro de Desenho
Industrial (LBDI) no Estado de Santa Catarina, que iniciou, em 1998, cursos sobre o
assunto.
O Programa Brasileiro de Design, ao longo de sua trajetória, desde 1995, com a
consolidação de algumas de suas iniciativas como os programas setoriais e os prêmios de
design (juntamente com a Confederação Nacional da Indústria, CNI), passa por um
processo de fortalecimento de sua missão, estabelecendo um realinhamento estratégico em
outubro de 2002. Neste momento, além de vários aspectos essenciais ligados à promoção
do design no país, o PBD reafirma a necessidade e a importância de investir na
aproximação dos setores produtivos e de ensino, levando os designers até as empresas e
promovendo a integração e a troca entre ambos. A questão da formação específica em
Gestão de Design está em pauta, seja para empresários ou para profissionais do ramo, com
76
Com as alterações ocorridas no Programa, na nova organização do curso, a referida área vincula-se hoje à
área Engenharia de Produto e Processos, deixando de existir como área de pesquisa para novos ingressos, mas
permanecendo para os alunos remanescentes.
a realização de oficinas envolvendo empresas e designers. Segundo Carlos André Barros,
coordenador nacional do PBD,
o PBD vai priorizar a questão da capacitação em Gestão do Design, isto é fundamental pois
só conseguiremos colocar nossos produtos onde eles realmente devem estar, mediante um
grande esforço de capacitação nesta ferramenta que já demonstrou ser eficaz na
transformação de todo um setor produtivo, vide Itália (Barros, 2003).
Instituições de ensino e pesquisa, bem como órgãos oficiais do país vêm se
preocupando com a questão da valorização e inserção do design seja no meio industrial, ou
no setor de comércio ou serviços. Com o Programa Brasileiro de Design surgem também os
prêmios CNI de Gestão de Design e as políticas setoriais específicas para estimular a
competitividade dos produtos nacionais, além de outras ações no âmbito de subprogramas
regionais.
Nota-se, portanto, que a discussão sobre gestão vai ganhando maior destaque seja
nos cursos de pós-graduação ou em disciplinas de cursos de graduação em design, além de
cursos específicos em Gestão de Design voltados, por exemplo, à área têxtil, como é o caso
do SENAI/CETIQT/RJ77. Um outro exemplo bastante ilustrativo é o número de publicações
apresentadas em congressos. O P&D Design78, por exemplo, em edição do ano de 2000,
registrou apenas dois artigos específicos na área de Gestão de Design, e, em 2002, 22
artigos foram selecionados para publicação. Em 2003, o 2º Congresso Internacional de
Pesquisa em Design, realizado em outubro, no Rio de Janeiro, apresentou um total de 17
artigos específicos de pesquisadores nacionais sobre o tema de Gestão de Design. A lista
de assuntos abordados em relação à temática pode ser observada no quadro constante no
Apêndice B, onde se relacionam os títulos de artigos inscritos na área de Gestão de Design
nos
congressos
citados
anteriormente.
Outros
eventos
na
área
de
gestão
de
desenvolvimento de produto começam a incorporar esse tipo de discussão, ultrapassando
os limites da engenharia e da técnica, pela valorização de áreas afins como a gestão, o
marketing e o design, acompanhando as novas tendências.
Em estudo sobre a produção intelectual no país na área de gestão de design,
Schoenacher et al. (2003) colocam que a mesma vem aumentando consideravelmente,
como observado no quadro anterior. Os autores incluem em sua análise textos com
reflexões sobre administração, gestão de negócios, análise de mercado, economia e
atividades empresariais e profissionais, com foco em design. Conforme os autores, os P&Ds
77
Curso de Gestão de Design para a Indústria Têxtil - CETIQT - Centro de Tecnologia da Indústria Química e
Têxtil, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
78
Congresso de Pesquisa e Desenvolvimento em Design, Associação de Ensino de Design, Rio de Janeiro,
Brasil.
de 1994, 1996, 1998 e 2000 tiveram em média quatro artigos por congresso, sendo que, em
2002, o número foi quase seis vezes maior, como citado, em parte, acima (de 2000 a 2004).
Por outro lado, objetivando o incremento do design nas microempresas e nas
pequenas empresas, o SEBRAE Nacional, em divulgação institucional79, registra que
investiu cerca de R$ 32 milhões na implantação de programas, eventos e oficinas,
essencialmente a partir de consultorias, cadastrando cerca de cinco mil designers no país
para prestar trezentas mil consultas por ano. Vinícius Lummertz, ex-diretor técnico da
entidade, coloca que há dois anos o SEBRAE identificou o design como uma das
prioridades e resolveu investir em projetos nessa área, com o objetivo principal de aproximar
o mundo da criação e da vanguarda com o dos pequenos empresários: "Precisamos
aproximar essas duas linguagens, a dos designers e a dos pequenos empresários, afinal,
nos últimos 10 anos ocorreram mudanças brutais de consumo no Brasil e, no entanto, cerca
de 60% dessas pequenas empresas ainda não trabalham o design de suas mercadorias".
Na informação veiculada pelo SEBRAE naquela ocasião, a instituição tinha realizado, em
um ano, trinta e seis projetos em dezenove Estados com recursos do “Programa Via Design”
no valor de R$ 2,7 milhões, envolvendo seis mil empresários e designers. Foi prevista a
implantação de centros, núcleos e oficinas de inovação e design em outros Estados,
semelhante às experiências de São Paulo, Rio e Paraná, cujo investimento ficou em torno
de R$ 13,35 milhões no período.
No sumário executivo, realizado a partir do estudo anteriormente citado (Design para
a Competitividade, CNI, 1996), a comissão responsável faz um resumo das principais
recomendações para a política industrial no Brasil (ver Quadro 12), visando à promoção do
design com base nas discussões e análises acerca da experiência de outros países.
Quadro 12 - Recomendações do estudo “Design para Competitividade”
RECOMENDAÇÕES PARA A POLÍTICA INDUSTRIAL NO BRASIL
Quanto às Estratégias e Ações Gerais:
• divulgar a compreensão do design como processo criativo de caráter multidisciplinar;
• promover a conscientização sobre a importância do design enquanto instrumento estratégico de
promoção da competitividade dos bens e serviços, empresas e países;
• privilegiar o entendimento do design como processo e seu tratamento dentro de perspectiva integrada
e sistêmica;
• enfatizar o desenvolvimento do design relacionado à cidadania e ao meio ambiente;
• enfatizar o design como elemento de maior integração de empresas, regiões e países com afinidades
culturais e geo-econômicas;
• desenvolver pesquisas buscando identificar as dimensões do design nacional, assim como a imagem e
as projeções de reconhecimento de produtos e serviços com design nacional.
79
Fonte: http://www.sebraerj.com.br - SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)
Quanto às Ações de Coordenação, Articulação e Cooperação:
• fortalecer a instância superior responsável pela coordenação geral do PBD e promover a efetiva
articulação com outras políticas e a atuação conjunta das instituições participantes do programa;
• realizar levantamento e análise do estado real do design no país, visando identificar as principais
potencialidades e entraves e sugerir medidas para a maximização do uso das primeiras e neutralização
dos últimos;
• aprofundar, através de estudos e diagnósticos, o conhecimento sobre as experiências de outros países
quanto à promoção e desenvolvimento do design industrial;
• estabelecer planejamento de curto, médio e longo prazos, baseando-se nos resultados das análises
realizadas;
• privilegiar a atuação em rede das instituições envolvidas no programa;
• privilegiar a realização de projetos cooperativos reunindo capacitações e recursos disponíveis;
• enfatizar programas regionais e municipais articulados e em consonância com os programas nacionais;
• enfatizar a produção de resultados, incluindo aqueles visíveis quantitativos e qualitativos, o
desenvolvimento de sistema de indicadores, de ferramentas práticas e publicações;
• definir e implementar sistema de avaliação dos resultados das políticas adotadas;
• realizar estudo visando explorar as contribuições do design e das inovações para a melhoria da
imagem e da competitividade do país;
• aproveitar a possível oportunidade de sediar as Olimpíadas em 2004 para desenvolver e divulgar o
design brasileiro.
Quanto às Ações de Conscientização, Promoção e Difusão:
• ampliar e dinamizar o sistema de seleção e premiação da área;
• criar a data nacional do design;
• promover, juntamente com governos e instituições estaduais e municipais, mostras itinerantes de
design;
• promover filmes, vídeos, conferências e outros materiais de divulgação sobre as capacitações,
vantagens e oportunidades brasileiras em design, incluindo a divulgação de casos de sucesso;
• publicar e divulgar folhetos informativos sobre formas e vantagens da utilização do design, assim
como de guias de procedimentos para empresas e consumidores;
• estimular a criação de identidade visual e corporativa para organismos públicos, envolvendo desde
logomarcas, folhetos, publicações até veículos e instalações físicas.
Quanto às Ações de Capacitação e Treinamento de Recursos Humanos:
• proceder ao levantamento e análise da situação do ensino de design no país, das necessidades e
oportunidades existentes de apoio à área.
• Design nas estruturas formais de educação:
- Promover a inclusão de curso sobre design na estrutura de ensino básico para estudantes de nível
secundário e em cursos universitários e de pós-graduação;
- estabelecer incentivos à realização de pesquisas, monografias, dissertações e teses.
• Treinamento em design:
- Promover a inclusão do tema design nos cursos ministrados por e para associações empresariais e de
classe;
- realizar cursos sobre a importância, aplicação e gestão de designem empresas;
- realizar cursos sobre o uso de novas ferramentas de design.
Quanto às Ações de Fomento e Projetos de Design:
• apoiar estudos sobre formas alternativas de financiamento a empresas em todas as etapas do design;
• estimular a realização de projetos de aconselhamento e consultoria a empresas por meio de grupos de
design, institutos de pesquisa, centros de formação, escritórios de design e designers;
• apoiar a montagem e operação de redes regionais e nacional de gestão do design;
• estimular a realização de projetos:
- de reestruturação setorial Sistema Integral de Design;
- regionais cooperativos para o desenvolvimento de novos produtos;
• apoiar o estabelecimento de novas metodologias de design;
• estimular a realização de estudos sobre design, qualidade e padrões industriais, focalizando o caso
específico das ISOs.
Fonte: Adaptado de CNI/DAMPI/Núcleo de Design, 1996.
É importante destacar essas recomendações que são como diretrizes para as
políticas na área, representando iniciativas a serem concretizadas com o tempo, mesmo
assumidas por diferentes equipes de governos. Elas funcionam como parâmetros gerais
definidos por especialistas da área a partir de reflexões e estudos aprofundados como o
relatório “Design para a Competitividade”. Dessa forma, acredita-se, dá-se início à
consolidação de políticas oficiais referentes ao design no Brasil, tão necessárias e urgentes
à construção da imagem (marca Brasil) e posição do produto nacional no mercado externo.
Assim, no novo ambiente empresarial o design passa a ter um papel estratégico. Sua
integração para além do projeto de produto absorve a atividade como uma função ligada à
estratégia geral da organização. Por sua vez, a Gestão de Design inicia um processo de
mudança da empresa através da adoção de uma visão moderna que resgata o design e a
inovação como parte da cultura corporativa. Em tal processo, o papel do profissional
designer - ou de quem desempenha a função de gestor de design - é fundamental para o
êxito do negócio, daí a importância de atualização e de formação especializada na área.
A partir destas considerações, evidencia-se a importância e a necessidade das
ações de órgãos e instituições oficiais ou não, no que tange à formação e preparação de
profissionais e empresários para o fortalecimento da gestão de design no país. As novas
tecnologias inseridas nos processos educativos são fatores positivos para a expansão
dessas ações. O próximo capítulo aborda as possibilidades trazidas pela educação à
distância e o ensino on-line através dos ambientes virtuais de aprendizagem.
2.5 Considerações finais do capítulo
Neste capítulo foram abordados aspectos relativos ao surgimento e características
da área de Gestão de Design, o papel do design e o perfil de um gestor de design, tendo em
vista a implantação da atividade nas empresas. Tratou-se, também, da pesquisa e da
formação especializada em Gestão de Design, apresentando um panorama de cursos. O
objetivo foi o de tornar claro o contexto da questão, ressaltando a importância da temática
no âmbito nacional ou internacional, de forma a embasar o desenvolvimento do modelo pelo
diálogo entre teoria e prática, identificando diretrizes a partir dos estudos conduzidos pelos
autores relacionados. Dessa forma, evidenciam-se as questões apontadas na literatura, que
incluem a preocupação com a inserção do design nas empresas, a formação do gestor de
design, a necessidade da promoção do design no país, as lacunas entre ensino e prática do
design, entre outros. Estes pontos foram levados em consideração quando da elaboração
de um questionário para sondagem entre representantes da área de design no país. Além
disso, os estudos dos autores enfatizam diferentes níveis da gestão de design nas
empresas, apontando a necessidade de se pensar um modelo que privilegie tal questão. A
abrangência da atividade evidenciada nas discussões teóricas também contribuiu no
delineamento das áreas de foco do modelo.
No capítulo seguinte discutem-se aspectos específicos relativos à EAD e aos
ambientes virtuais, abordando também o contexto do ambiente virtual onde o modelo foi
implementado.
3 OS AMBIENTES VIRTUAIS DE APRENDIZAGEM (AVA)
3.1 A educação à distância
Para Mansur (2001), a educação à distância surgiu como resposta a necessidades
educacionais tais como a alfabetização, a incorporação precoce ao mundo do trabalho, o
isolamento de muitas populações dos centros urbanos e a falta de acesso às formas
convencionais de ensino. Ela não é, portanto, “um modismo tecnológico”, refere Litwin
(2001, p.35), pois existe há cerca de cento e cinqüenta anos, embora seu crescimento tenha
ocorrido nas últimas três décadas. De acordo com Horta (2003) este tipo de aprendizagem
apresenta um potencial econômico grande e movimenta bilhões de dólares por ano. Para a
autora, este crescimento se deve ao uso da Internet como ferramenta, configurando o que
se chama de ensino on-line ou e-learning. As empresas perceberam a oportunidade de
compor uma equipe de profissionais bem informados, com a possibilidade de elevar o
número de usuários sem aumentar os custos dos treinamentos, além de oferecer cursos
mesmo fora dos locais de trabalho.
No Brasil, a tele-educação, em 1970, foi um marco importante e hoje as novas
tecnologias de informação e comunicação (NTIC) inauguram uma fase de maior acesso e
flexibilidade nesta modalidade de ensino. A legislação educacional brasileira (LDBEN - Lei
de Diretrizes e Bases, Lei 9.394/1996) prevê o incentivo e o desenvolvimento de programas
de educação à distância80 no país, tornando-a um compromisso nacional através da
Secretaria de Educação à Distância (SEED) do Ministério da Educação (MEC).
Segundo Sadek (2002), no Brasil, o Ministério da Educação considera as novas
tecnologias da informação e de comunicação (NTIC) como elementos importantes e
necessários, embora não únicos, para elevar o padrão de qualidade da educação brasileira
e promover a educação à distância, democratizando o acesso a níveis crescentes de
escolaridade. Um exemplo é sua utilização na formação de professores do ensino
80
Segundo documento oficial do MEC: "Educação a Distância é uma forma de ensino que possibilita a autoaprendizagem, com a mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em
diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos meios de
comunicação". (Decreto 2.494, de 10.02.1998, que regulamentou o artigo 80 da LDB).
Fonte: http://www.mec.gov.br/Sesu/educdist.shtm#instituições
Uma comissão de especialistas em EAD, nomeada pelo governo, revisou estes conceitos, privilegiando a
questão da interação e dos ambientes virtuais de aprendizagem. "Educação a Distância: é o processo de
desenvolvimento pessoal e profissional no qual professores e estudantes interagem virtualmente ou
presencialmente por meio da utilização didática das tecnologias de informação e comunicação, bem como de
sistemas apropriados de gestão e avaliação, mantendo a eficácia do ensino e da aprendizagem” (Proposta de
Decreto elaborada em 2002). A Portaria 2.253/2001 do MEC regulamentou a inclusão de disciplinas à distância
em até 20% nos cursos reconhecidos das instituições de ensino.
fundamental e classes de alfabetização da rede pública, através do PROFORMAÇÃO81,
oferecendo formação a professores sem habilitação em Magistério.
A formação continuada de professores tem sido uma preocupação recente do Estado
e das instituições de ensino (Oliveira, 2003), a qual se apóia nas novas tecnologias de
informação e comunicação associadas às novas formas de construção do saber e do
conhecimento. Sua meta é a de formar um profissional mais reflexivo e pesquisador, mais
preparado para ensinar no contexto do paradigma educacional emergente.
Moran (2002a) diz que o conceito de educação contínua ou continuada é muito
importante, pois é a que “se dá no processo de formação constante, de aprender sempre, de
aprender em serviço, juntando teoria e prática, refletindo sobre a própria experiência,
ampliando-a com novas informações e relações”. A EAD já é utilizada com destaque na
formação profissional continuada e pode contribuir mais ainda para atender esta demanda
da sociedade.
Ao analisar o panorama da Educação a Distância no Brasil, Azevedo (2002) coloca
que a aplicação de novas tecnologias, sobretudo às ligadas à Internet, alterou o cenário
neste campo, podendo-se falar de uma EAD antes e depois da Internet. Antes, as
tecnologias de comunicação usadas eram de um-para-muitos (rádio, TV) ou de um-para-um
(ensino por correspondência). Após a Internet as possibilidades de interação se ampliam: de
um-para-muitos, de um-para-um e de muitos-para-muitos.
No entanto, Azevedo (2002) lembra que, por um longo período, a educação à
distância foi considerada "de segunda categoria", sendo requisitada por quem não teve
oportunidade de receber uma educação presencial convencional. Igualmente o filósofo
francês Pierre Lévy (1999, p.170) faz esta constatação dizendo que “a aprendizagem à
distância foi, durante muito tempo, o estepe do ensino”, usada para preencher as lacunas
deixadas por outras modalidades de educação. O autor acrescenta que essa modalidade de
ensino está em sinergia com as “organizações de aprendizagem” (learning organization),
conceito que foi popularizado a partir dos estudos sobre aprendizado organizacional de
Peter Senge82, e ganhou espaço nas empresas.
As dificuldades práticas, de investimento e criação de infra-estrutura impedem,
muitas vezes, o incremento desta modalidade de ensino no país. De acordo com Santos:
81
“PROFORMAÇÃO – ver Glossário
Peter Senge, professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), denominado o “pai do aprendizado
organizacional”, popularizou o conceito “learning organization” (atribuído a Chris Argyris), considerado um dos
maiores especialistas em estratégia de negócios dos últimos cem anos. É autor das obras “A quinta disciplina” e
“A dança das mudanças”. Fonte: HSM Management, março 2002.
82
A educação formal apresenta uma tendência histórica em retardar a incorporação de
inovações em suas práticas pedagógicas. Os produtos do avanço tecnológico têm sido
absorvidos, usados e dominados primeiramente nos setores mais modernos da sociedade, a
seguir nos setores mais conservadores, depois em nossas casas e, por último na escola
(SANTOS,1999, p. 75).
Por outro lado, desde os primórdios da educação à distância, do ensino por
correspondência com materiais impressos, até sua evolução com o uso dos sistemas
multimídia, sejam áudio e videocassetes, TV, CD-ROMs, hipertextos, percebe-se a
essencialidade da tecnologia, que acaba por determinar alguns limites e possibilidades
desse processo de ensino. Segundo Litwin (2001, p. 16), “as diferentes tecnologias
incorporadas no ensino contribuíram para definir os suportes fundamentais das propostas”.
A autora diz que o enriquecimento dessa modalidade deve-se ao desenvolvimento
crescente da tecnologia, contribuindo, por exemplo, na melhoria da interatividade entre os
atores do processo.
Neste sentido, Moran (2002a) afirma que “as tecnologias interativas vêm
evidenciando, na educação à distância, o que deveria ser o cerne de qualquer processo de
educação: a interação e a interlocução entre todos os envolvidos no processo”. Para o autor,
esta revolução educacional está sendo acompanhada pelas instituições de ensino de todo o
mundo.
No Brasil, na ocasião da comemoração ao Dia Nacional da Educação à Distância83,
em vídeo-conferência realizada no dia 27/11/2003, Cristovam Buarque, na época Ministro da
Educação, afirmou que a universidade brasileira, através da EAD, poderia se tornar uma
universidade global e aumentar o acesso à educação no país mantendo a qualidade do
ensino. Discorrendo sobre o assunto, o então Secretário Nacional de Educação a Distância, João
Carlos Teatini, afirmou que a EAD é prioridade para o governo e logo será uma necessidade
em todas as áreas. Isso demonstra o surgimento de uma postura positiva dos órgãos e
instituições oficiais no sentido de ampliar a educação à distância no país em todas as suas
formas e de implementar políticas adequadas para o setor. Em julho de 2005, a Secretaria
de Educação à Distância (SEED/MEC) através de seu titular, o professor Ronaldo Mota, fez
o lançamento da Universidade Aberta do Brasil (UAB) durante o Fórum das Estatais para a
Educação. Na ocasião, o Secretário disse que o objetivo é concretizar a preocupação do
83
O evento, intitulado “Educação a Distância e o Desenvolvimento Social no Brasil”, foi realizado pelo pólo
ABED/DF e pelo Banco Mundial, via infovia CNI, PUC/RS, Interlegis e ABED. As videoconferências foram
realizadas em Brasília, Rio de Janeiro e Salvador, com transmissão para diversos “pontos” no país. Em
Florianópolis (SC), ocorreu no auditório do Laboratório de Ensino a Distância da UFSC. Fonte: Flávia da Nova,
no endereço http://www.elearningbrasil.com.br/clipping/clipping.asp?id=831
governo com a EAD e assim, possibilitar a inclusão de jovens com idade entre 18 e 24 anos
e o atendimento a exigências da educação continuada84.
O atual ministro da Educação, Fernando Haddad, é um entusiasta da educação à
distância, dizendo sobre o lançamento da Universidade Aberta do Brasil: “Tenho a certeza
que vamos ver no Brasil algo inédito, uma intensa mobilização social para que os prefeitos
forjem os melhores projetos possíveis e tenham chance de ser selecionados.” O ministro
considera a EAD uma modalidade imprescindível para melhorar os indicadores num país do
tamanho do Brasil85.
Foi no final do ano de 2005 que o Ministério da Educação do Brasil, estabeleceu
regras para a oferta de ensino superior à distância e editou decreto lançando oficialmente a
Universidade Aberta do Brasil, com a meta de ofertar 100 mil vagas gratuitas em 2007, em
universidades federais. Os dados são de mais de 70 mil estudantes no país no ensino
superior à distância e a sua ampliação é uma das apostas do governo federal através do
MEC. Ronaldo Mota, Secretário de Educação à Distância do MEC, afirma que o modelo
pedagógico da Universidade Aberta86 do Brasil mistura ensino à distância com encontros
presenciais87.
Segundo notícia divulgada no site da Secretaria de Educação à Distância (SEED), a
Universidade Aberta (UAB) “integra a série de políticas públicas de promoção da educação
superior criada pelo governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva”. O Programa
Universidade para Todos (ProUni), a expansão da rede federal (criação de nove instituições
e interiorização por meio de 41 campi), a ampliação da oferta de vagas do Financiamento
Estudantil (Fies) e o projeto de reforma da educação superior são outras políticas que se
destacam neste conjunto.
De acordo com dados do Ministério da Educação, no período 2000-2004, o ensino a
distância cresceu, em número de alunos, cerca de 1.060%. Além disso, a demanda de
empresas (como Bradesco, Roche, Sul América, Schering Plough, Banco Central, BNDES,
Eletropaulo e Embrapa) por cursos customizados online aumentou em 50% em 2005.
84
Dados divulgados na página da SEED/MEC (http://portal.mec.gov.br/seed/)
http://www.elearningbrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=2328, em julho de 2005.
85
e
no
site
Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=2816
“A criação da Universidade Aberta do Brasil e a parceria do MEC com os governos estaduais e municipais têm
como objetivo melhorar os índices de ingresso e permanência de estudantes em cursos de graduação e cumprir
a meta do Plano Nacional de Educação que prevê, até 2011, colocar na universidade 30% dos jovens de 18 a 24
anos. Hoje, apenas 10% dos jovens brasileiros nesta faixa etária estão matriculados em cursos de graduação,
enquanto na Argentina são 40%, na Venezuela, 26%, na Bolívia e no Chile, 20,6%”. (Assessoria de
Comunicação
Social
do
MEC,
Texto
e
reportagem
de
Ionice
Lorenzoni.
Fonte:
http://www.seednet.mec.gov.br/noticias/materia.php?id=4&codmateria=308
87
Fonte: http://www.seednet.mec.gov.br/noticias/materia.php?id=4&codmateria=272)
86
(Marcelo Kischinhevsky, Jornal do Brasil, edição de 03/01/2006, seção Informe
Econômico)88.
Também no ano de 2005 foi lançado no país o primeiro estudo detalhado sobre essa
modalidade de ensino - o Anuário Brasileiro Estatístico de Educação Aberta e a Distância
(ABRAED/2005) - pela Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED) e Instituto
Monitor. Conforme dados da pesquisa, existem cerca de 170 instituições credenciadas
oficialmente para ministrar cursos à distância no país, nos níveis federal, estadual e
municipal e mais de 1,1 milhões de pessoas estudaram através dessa modalidade no país
em 2004, incluindo instituições que não tem credenciamento oficial, como Sesi, Senai e
Sebrae. O estudo revelou um crescimento de mais de 100% entre 2003 e 2004 no número
de estudantes em graduação e pós-graduação. As mídias mais utilizadas são o conteúdo
impresso (84%), o E-Learning (63%) e o CD Rom (56%)89.
Para Moran (2006), “estamos numa fase de consolidação da EAD no Brasil (...)
sendo que cerca de “310 mil alunos fazem cursos superiores a distância no país”90. Segundo
o autor, os cursos em EAD são muito diversificados, podem variar de: (a) cursos prontos
para alunos individualmente (focados no conteúdo, com disponibilidade de um tutor ou um
orientador para dúvidas, são baseados em materiais on-line, como cases, animações,
vídeos e gravações em áudio, propostas de atividade avaliativas, com um design
mais leve, de fácil navegação e com formatos hipertextuais e multimídia); (b) cursos para
pequenos grupos (acontecem simultaneamente em grupos e permitem que se organizem
atividades individuais e coletivas, incentivam a participação em determinados momentos,
ainda estão centrados no material e nas atividades, com apoio de professores e
orientadores, mas combinam a flexibilidade individual e a interação com orientadores e
colegas); (c) cursos para grandes grupos (utilizam predominantemente a teleconferência
como mídia principal, onde um professor transmite sua aula para muitas salas espalhadas
pelo país com até 50 alunos/sala, acompanhados por tutor local; os alunos podem fazer
perguntas pela Internet, fax, telefone, por controle remoto). Para o autor, independente do
tipo de proposta ou modelo de curso, caminha-se para uma maior flexibilização e “todas as
universidades e organizações educacionais, em todos os níveis, precisam experimentar
como integrar o presencial e o virtual, garantindo a aprendizagem significativa”91.
88
Fonte:http://jbonline.terra.com.br/jb/papel/colunas/informe_economico/2006/01/02/jorcolico20060102001.html.
Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=2786NOTÍCIAS
90
Idem
91
Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/artigos/artigos.asp?id=2844.
89
Para Litwin (2001), o valor de uma proposta de ensino à distância reside na
qualidade dos conteúdos e suas propostas para o ensino. A autora destaca, como uma
característica essencial do ensino à distância, a flexibilidade na proposta de ensino, bem
como a mediatização das relações entre professor-aluno e o favorecimento dessas
interações pelo uso das novas tecnologias de informação e comunicação. Outro ponto a
destacar é o uso de uma multiplicidade de recursos pedagógicos, facilitando a construção
do conhecimento. Além disso, pela distância física, esta modalidade de ensino conta com a
capacidade de autonomia do participante, prevendo
o estudo individualizado e
independente, o estímulo ao diálogo, à crítica, à comunicação criativa e participativa na
relação professor-aluno.
Dessa forma, os conceitos de interatividade e colaboração tornam-se parte das
condições de ensino-aprendizagem proporcionadas pela exploração da informática e da
tecnologia, e são concretizados por meio da interação do aluno com o professor, com os
colegas e com os recursos utilizados. Isso pode se dar em atividades como leituras
orientadas, experiências, simulações, estudos de caso, uso de aplicativos (software)
específicos, entre outros. Esses recursos constituem, de fato, o que faz o diferencial de um
curso ou proposta de formação sobre outra, já que configuram os aspectos de interação e
construção do conhecimento de forma colaborativa.
3.2 Educação on-line e os Ambientes Virtuais de Aprendizagem
No contexto da EAD, segundo Moran (2002b), o ensino on-line está colocando o
novo desafio de repensar os modelos pedagógicos e buscar soluções para as questões
surgidas paralelamente à sociedade da informação. A modalidade de ensino via Internet
parece se constituir em uma alternativa apropriada para estes novos tempos, inclusive em
termos de custo de produção e veiculação de materiais.
Os ambientes virtuais de aprendizagem foram criados para o desenvolvimento de
ensino-aprendizagem on-line (bem como e-learning)92. Isso inclui a aprendizagem baseada
na Internet, no computador, as aulas virtuais e colaboração digital. Do ponto de vista
tecnológico esse processo favorece e possibilita o trabalho colaborativo, em equipes,
através da oferta e distribuição de conteúdos como áudio, vídeo, textos e animações através
da Internet. Constitui um novo modo de ensinar e de aprender, voltando-se à
capacitação/atualização profissional, e, geralmente, mais direcionado a adultos e jovens.
92
Ensino on-line/On-line learning ou Internet-based training – ver Glossário
Reafirmando esta posição, Harasin (1989, p. 51-52) coloca que “o ambiente e as estruturas
encontrados nos meios eletrônicos de interação são particularmente apropriados para
abordagens de aprendizado colaborativo que enfatizem a interação grupal”.
Neste sentido, o termo ambiente virtual de aprendizagem (AVA) pode ser
compreendido como um espaço de aprendizagem voltado à construção do conhecimento e
fundamentado na interatividade, na colaboração, na autonomia.
Discorrendo sobre os ambientes virtuais de aprendizagem, Soares e Valentini (2001)
afirmam que o que guia a escolha de uma determinada condição de ensino é o que ela
possibilita aprender. As autoras esclarecem que o termo virtual, na conceituação de
ambiente virtual de aprendizagem, tomando emprestada a concepção de Lévy (1996),
entende-se como "não-presencial", com todo o potencial do presencial.
o virtual não se opõe ao real, mas sim ao atual. Contrariamente ao possível, estático e já
constituído, o virtual é como o complexo problemático, o nó de tendências ou de forças que
acompanha uma situação, um acontecimento, um objeto ou uma entidade qualquer, e que
chama um processo de resolução: a atualização (LÉVY, 1996, p.16).
No dizer das autoras, um ambiente virtual propicia a interação, a cooperação,
possibilitando que o aluno tome decisões, analise, interprete, observe, teste hipóteses,
elabore, ou seja, construa relações que constituem aprendizagens consideradas de valor. É
preciso se ter claro o que se quer, o que se pretende com as condições propostas, para ir
além do simples cumprimento de programas ou rituais acadêmicos Acrescentam que o
professor precisa ser alguém que programe condições (ambientes de aprendizagem) que
propiciem desenvolvimentos e construções que constituem o "aprender". Ao aluno cabe
estabelecer relações, interagir com os colegas e professor, cooperar e compartilhar a fim de
que a aprendizagem ocorra. Nesse sentido o aluno é o agente do processo e o professor o
orientador, o estimulador, o facilitador.
Nesta perspectiva, é a construção de conceitos e o desenvolvimento de atitudes (ou
comportamentos) e de habilidades capazes de produzirem efeitos sociais, tecnológicos e
científicos que constituem o processo de “aprender”, no dizer de Soares e Valentini (2001).
O ciberespaço, ao proporcionar o acesso facilitado à informação, causa impacto sobre os
objetivos da formação, e a essência da aprendizagem passa a ser “o desenvolvimento de
habilidades para buscar a informação, julgar sua validade ou pertinência e tratá-la”
(LOISELLE, 2002, p. 112).
Para Santos (1999), a educação virtual tem se amparado fundamentalmente na
Internet e se divide em vertentes diversas de pesquisa e desenvolvimento tais como:
aplicações hipermídia, sites educacionais, sistemas de autoria para curso a distância, salas
de aula virtuais e ambientes para aprendizagem cooperativa e colaborativa.
Segundo Lévy (1999) a informação dita "on-line" fica dividida em pequenos módulos
padronizados, cujo acesso é seletivo - não se faz de forma contínua - e o sujeito toma
conhecimento a partir do que procura. Carvalho e Sardinha (2002) colocam que o ensino online é mais flexível e adaptável às necessidades de um grupo específico, sendo que os
estudantes podem aprender descobrindo e aprender fazendo (“learning by discovering,
learning by doing”) com um papel ativo na construção do conhecimento, enfatizado pela
interatividade e colaboração. As autoras citam algumas dessas particularidades, listadas no
Quadro 13.
Quadro 13: Especificidades do ensino on-line
ENSINO ON-LINE
Facilidades
Limitações
• Acessibilidade e flexibilidade.
•Formatos tecnológicos limitados, que podem
restringir o uso de determinadas metodologias.
• Permite criar ambientes que beneficiam a
aprendizagem em grupo (“collaborative learning”).
•Necessidade de ter um Web servidor, dificuldades
de acesso e falhas de comunicação.
• Utilização eficiente do tempo por parte dos
estudantes e dos tutores.
•Tempo necessário para o “download” de algumas
aplicações.
• Experiencial, permitindo o uso de simulações de
situações reais.
•Alguns programas de formação Web são
demasiado estáticos e pouco interativos.
• Define um novo conceito de educação, educação
como um serviço e não como um produto.
•O ensino on-line tem custos elevados, que
inicialmente podem exceder os dos métodos
tradicionais.
• Favorece a utilização de métodos “just-in-time”, que
permitem avaliar a evolução da aprendizagem.
•Maior dificuldade em disciplinar e motivar os
estudantes, impedindo-os de desistir.
• O estudante é responsável direto pelo seu processo
de aprendizagem.
•Informação em excesso, pode confundir e consumir
muito tempo aos estudantes.
• Permite um acesso direto a outros recursos de
formação.
•Maior dificuldade de entendimento ou interpretação
incorreta das intenções de um interveniente perante
a atitude de outro.
• Promove a reflexão e o desenvolvimento do espírito
crítico através da criação de grupos de discussão online.
• Acesso global e interatividade.
• Maior informalidade nos contactos e conseqüente
desinibição para perguntar ou discutir assuntos.
• Possibilita a aprendizagem do tipo “Knowledge
Management”, com troca de experiências entre o
grupo, disponibilizando conhecimento para outras
organizações e promovendo aprendizagem “justin.time.
Fonte: Adaptado de CARVALHO e SARDINHA, 2002.
No âmbito organizacional, Horta (2003) coloca que as características únicas do
ensino on-line chamaram a atenção de diversas empresas, como a Apple, Ericsson, Sun,
AT&T, Microsoft e Microsystems, que passaram a adotá-lo em seus processos de
treinamento. A autora complementa o dado, referindo que a tendência no mercado
corporativo dos EUA é que a educação esteja dividida em 50% à distância e 50%
tradicional, dados do IDC – instituto de pesquisa especializado em tecnologia. Neste
sentido, afirma que a procura por cursos no sistema on-line levou as universidades a se
voltarem para essa área, com cursos em administração, computação, marketing, idiomas,
resolução de conflitos, entre outros, diferentemente das primeiras experiências via Internet,
limitadas a temas como tecnologia e informação. Em notícia publicada no Jornal A Cidade93,
segundo dados divulgados pelo canal “E-Learning Brasil” só no ano de 2005 foram
identificadas mais de 450 empresas no Brasil que já utilizam o estudo via Internet; além
disso, dados da empresa “Treina E-Learning” confirmam que essa modalidade de ensino
cresceu 40% no setor corporativo. A notícia datada de outubro de 2005 coloca também que
os estudos via Internet no país podem alcançar no ano o patamar de R$ 300 milhões, e os
negócios gerados por essa modalidade de ensino renderiam R$ 636 milhões. No caso do
mercado norte-americano, os programas de ensino à distância via Internet geram cerca de
US$ 1 bilhão.
Por outro lado, ressaltando o importante papel do processo de aprendizagem e do
ensino por meio de uma comunidade on-line, Pallof e Pratt (2002) colocam que software e
hardware são apenas veículos para a criação de um ambiente que conduza à
aprendizagem. Os autores acrescentam que “o desenvolvimento de uma comunidade de
aprendizagem implica em desenvolver novas abordagens na educação e novas habilidades
em ministrá-la” (PALLOF e PRATT, 2002, p.195). A comunidade de aprendizagem,
incorporada no processo de ensino on-line, incentiva e apóia a aquisição do conhecimento,
oportunizando o crescimento pessoal e grupal e o sucesso do projeto de formação.
Da mesma forma, Lévy (1999, p.172-173) afirma que, seja pelo aspecto da redução
de custos ou do acesso de todos à educação, a grande questão da cibercultura, não é tanto
a passagem do "presencial" ao “à distância, nem do “escrito e do oral tradicionais” à
"multimídia". Para o autor, a transição mais significativa é a de uma formação/educação
estritamente institucionalizadas (a escola, a universidade) a uma troca generalizada dos
saberes, de reconhecimento auto-gerenciado, móvel e contextual das competências.
A partir do uso de plataformas específicas de compartilhamento do conhecimento,
possibilitados pelos processos de gestão do conhecimento94 pode-se realizar concretamente
as trocas de saberes, referidas por Lévy. Esses processos tornam possíveis a coleta e a
93
94
Fonte: http://www.jornalacidade.com.br/geral/ver_news.php?pid=15&nid=29297,
Gestão do conhecimento – ver Glossário.
análise de informações, bem como a o armazenamento, a transferência e a disponibilização
do conhecimento gerado no ambiente colaborativo.
Neste sentido, o desafio do ensino à distância e dos ambientes virtuais de
aprendizagem, no contexto ora descrito do ensino-aprendizagem on-line, é o de ser um
veículo para a construção do conhecimento, proporcionando o desenvolvimento crescente
de competências pessoais e profissionais dos sujeitos envolvidos.
3.3 A colaboração em Ambientes Virtuais de Aprendizagem
3.3.1. Ferramentas para colaboração virtual
Com o desenvolvimento dos sistemas de computadores em redes, e o suporte a
grupos de trabalho por meio de uma interface comum, tornou-se possível a realização de
tarefas conjuntas via computador. A partir das estratégias de trabalho colaborativo assistido
por computador (CSCW - Computer Supported Collaborative Work) e das pesquisas em
torno dessa possibilidade, deu-se origem ao aprendizado colaborativo ou à aprendizagem
colaborativa assistida por computador (CSCL - Computer Supported Collaborative Learning).
Neste contexto, os dois sistemas citados foram concebidos para serem utilizados por
múltiplos usuários trabalhando em rede, com a diferença do trabalho colaborativo assistido
por computador (CSCW) focar no produto das interações, e a aprendizagem colaborativa
assistida por computador (CSCL) ter o foco no próprio processo de interação (Campos et al.,
2003). Como a aprendizagem é o objetivo maior, além das técnicas de groupware95, hoje, a
dinâmica da pesquisa na área volta-se também aos aspectos sociais, psicológicos e
organizacionais.
Partindo do pressuposto que a construção do conhecimento é social e ocorre na
interação, avaliação, reflexão e tomada de decisões, tendo como mediadores do processo
os recursos informáticos, os ambientes virtuais de aprendizagem são repletos de
possibilidades para o crescimento de grupo. Na aprendizagem colaborativa, a participação
ativa e a interação de alunos e professores são aspectos fundamentais.
Nos ambientes virtuais colaborativos, em diferentes níveis de interação e com
possibilidades variadas de ferramentas, a colaboração pode se dar através dos elementos
de navegação da interface do ambiente como: links ou hiperlinks internos e externos
(hotlinks, hotwords, pop-ups, botões); barras e menus de navegação; diferentes tipos de
95
Groupware - ver Glossário
jogos; canais de e-mails; acesso a bancos de dados; ferramentas de comunicação (fóruns,
listas de discussão, chats, cadernos de registros); ferramentas que possibilitam a criação de
novas imagens e textos, entre outros.
Assim, os elementos utilizados no design de hipermídia96, de forma geral, reforçam o
caráter participativo, muitas vezes não linear, que combina, em diversos formatos, dados
variados e permite o compartilhamento e a personalização das informações. Tais elementos
são auxiliares para a criação, a reflexão e o desenvolvimento de projetos na área, não
constituindo fórmulas fechadas.
No caso do AVA-AD, projeto do HIPERLAB-UFSC, que está explicitado a seguir no
item 3.5, dispõe-se de ambiente colaborativo 2D e 3D. Neles, o e-mail, o chat e o fórum são
as ferramentas mais exploradas, além do Babylon Java Chat, com recursos de imagem e
colaboração gráfica on-line. A plataforma Moodle, também utilizada no ambiente oferece
alguns recursos a mais que serão tratados oportunamente quando da apresentação do
modelo, objeto deste estudo.
3.3.2 Colaboração virtual e design
Cada vez mais o design como campo profissional começa a dar espaço para as
atividades colaborativas à distância. Nesse processo, abrem-se oportunidades para o
desenvolvimento de projetos de design entre instituições de ensino e pesquisa, públicas ou
privadas. Devido à natureza da atividade, a colaboração, seja presencial ou virtual, é
inerente à área de design e é vivenciada em muitos escritórios de design que trabalham por
equipes de projeto. Um exemplo a ser lembrado seria a prática da IDEO, de Tom Kelley97,
empresa bastante reconhecida, a qual explora, inclusive, a troca de informações entre as
equipes de seus escritórios em todo o mundo. Mesmo internamente, há o uso intensivo do
correio eletrônico - tudo é avisado, pedido, informado, registrado por e-mail, mesmo que
seja para o colega que trabalha ao lado. A inovação e a criatividade são concebidas como
coletivas e não individuais; a inovação é considerada um processo, uma ferramenta de
gestão.
96
Design de Hipermídia – ver Glossário.
IDEO, antiga David Kelley Design, empresa de design industrial com sede em Palo Alto, Silicon Valley, EUA,
considerada a mais bem sucedida e original da América, em se tratando de inovação e criatividade, e
transformada em um estudo de caso por Tom Peters, guru do management, em seu livro Liberation Management
- Disorganization for the Nanosecond Nineties, publicado em 1992.
Fonte: disponível em
<http://www.janelanaweb.com/livros/kelley2.html>
97
Muniz e Naveiro (2003), refletindo sobre o ensino-aprendizagem em ambientes
virtuais na área de design, colocam que a dinâmica de troca de informações entre alunos e
professores de diferentes disciplinas favorece a integração entre as disciplinas.
Acrescentam que, notadamente, a proposta da CSCL (Computer Supported Collaborative
Learning) é de valorizar a troca e a colaboração como forma de aprendizagem, explorando o
uso de ferramentas apropriadas. Os autores citam a abordagem pedagógica da
aprendizagem situada98 - que condiciona a aprendizagem ao ambiente onde ocorre
principalmente no que se refere ao convívio social - como o tipo que mais traduz os
conceitos utilizados pela CSCL. Neste sentido, Muniz e Naveiro concluem que, mesmo no
ensino presencial, o uso de um ambiente de ensino-aprendizagem on-line tem potencial
para funcionar como apoio a uma estratégia didática de integração entre as disciplinas na
medida em que se percebe sua eficiência para aumento de troca de informações (MUNIZ e
NAVEIRO, 2003).
Tal questão remete à interdisciplinaridade presente na atividade de design, bem
como à construção conjunta do projeto por meio do trabalho de equipe, prática presente
tanto na etapa criativa, de geração de idéias para o desenvolvimento de produto, como no
processo produtivo.
Igualmente na área de design, no âmbito do ensino-aprendizagem, muitas escolas e
instituições já perceberam a necessidade constante da prática colaborativa, além da
formação técnica e criativa do sujeito. Existem iniciativas internacionais no formato on-line
que se aproximam do interesse deste estudo. Na área de design gráfico, um exemplo já
citado nesse texto é o Projeto Omnium99 (BENNETT et al., 2000). Tal experiência teve várias
edições (uma em 1999; uma em 2002, três em 2003 e duas em 2005), tendo iniciado como
projeto em 1998, trabalhando a colaboração on-line entre estudantes através da resolução
conjunta de projetos. Na mesma direção está o trabalho desenvolvido pelo IDNI International Design Network + Institute (Instituto e Rede Internacional de Design), cujo
fundador é Thomas S. Bley100. A experiência ocorre na Universidade de Ciências Aplicadas
em Colônia, Alemanha, e objetiva a resolução de problemas via Internet. Os aspectos de
gestão não estão em primeiro plano, mas o tipo e a abordagem das atividades parecem
98
“PIAGET (1972) afirma que a aprendizagem é um processo construtivo em que o papel ativo do sujeito do
conhecimento é fundamental. Quem estrutura os conteúdos não é aquele que ensina, mas aquele que aprende.
VYGOTSKY (1989) acrescenta um dado novo à questão: ele afirma o papel da convivência social como
determinante para a aprendizagem” (MUNIZ e NAVEIRO, 2003).
99
Omnium é um estudo em andamento que investiga como a Internet pode ser usada para ajudar indivíduos
criativos a interagir e trabalhar colaborativamente de qualquer lugar do mundo. Fundado em 1998, o projeto
Omnium reuniu dois mil estudantes, educadores, profissionais, teóricos e escritores de quarenta países através
de seus projetos, cursos e comunidades on-line. (Fonte: http://www.omnium.edu.au/project/)
100
Thomas Bley iniciou também o mestrado em Design do Instituto Europeu de Design. Profissionalmente, fez
parte do grupo Memphis, originado em Milão, presidiu a firma Zebra Design em Nova Iorque e foi gerente geral
da Frogdesign, na Califórnia.
desenvolver nos participantes habilidades ou competências para lidar com as diferenças
individuais e culturais e o trabalho em equipe, o que é essencial para a gestão. Esses
projetos foram referidos anteriormente no Capítulo 2 (Item 2.4.4).
3.4 Os Ambientes Virtuais de Aprendizagem e a área de Gestão de Design
No contexto dos ambientes virtuais de aprendizagem, o design vem adquirindo um
papel fundamental para assegurar a eficácia e a qualidade de qualquer projeto de ensino
on-line ou curso à distância. Seja no desenvolvimento de interfaces, na projetação da
dinâmica do ambiente e de sua usabilidade, na aplicação de conteúdos, o design é um dos
fatores condicionantes para o bom resultado, do ponto de vista funcional ou de atratividade
do ambiente destinado ao ensino à distância.
O design para educação à distância no Brasil já atrai muitos novos profissionais.
Começam a surgir programas de formação específicos como projetos de cursos de pósgraduação em instituições universitárias federais, sendo que o crescimento das
universidades corporativas está criando um novo campo para esse profissional.
Moura, lembrando a nova concepção de espaço, o ciberespaço, estruturado a partir
da interconexão da rede global de computadores, coloca que “neste espaço virtual os
processos de leitura, de recepção e de produção se estabelecem a partir de conexões e
inter-relações, onde a maioria dos nossos sentidos perceptivos é constantemente aguçada”
(MOURA, 2004a)101. Para a autora a interatividade constitui um dos pontos cruciais nas
novas mídias. Na esfera do design significa que o usuário percorre com liberdade uma
estrutura não-linear constituída de textos, de áudios, imagens, vídeos, animações, música e
som, comunicando-se e interagindo com seus pares através de várias ferramentas
disponibilizadas no ambiente colaborativo. O caráter aberto dos sistemas traduz
concretamente a possibilidade de interação, onde o usuário pode acessar, estabelecer
relações e interferir em documentos, registrando opiniões, transformando informações,
construindo o conhecimento.
Nesta direção, o design de hipermídia é “um campo autônomo, independente, com
características e linguagem próprias”, envolvendo “uma complexidade de relações seja na
atividade projetual ou no envolvimento com o usuário (MOURA, 2004a). Em razão disso,
afirma a necessidade de estabelecer relações entre a “cultura, a linguagem, a tecnologia, a
101
Ver também a obra “O Design de Hipermídia: Nova Concepção para a Criação e o Desenvolvimento
Projetual”, (MOURA, 2004).
interdisciplinaridade e a transdisciplinaridade, a aplicação do design da interface, da
informação, da navegação, da interação para o fazer projetual perante as novas mídias”.
Nesse contexto, ressalta as relações entre design e tecnologia sugeridas por Bonsiepe
(1997, p. 8), referindo-se ao fato de as mudanças tecnológicas e culturais gerarem novos
padrões de produção e de criação na área, modificando os processos de informação e de
comunicação e criando uma nova linguagem, para a qual é necessário conhecer e dominar
os procedimentos e elementos projetuais, técnicos e tecnológicos, bem como as questões
pertinentes ao usuário.
O design instrucional102 é a área que se preocupa com o planejamento de material
para educação. O termo tem cada vez mais designado o trabalho executado na produção de
materiais didáticos para educação à distância on-line e off-line. Marcos Telles, coordenador
do programa de pesquisa ABED/FeNADVB de E-learning na Empresa coloca que "o
designer instrucional não é um artista gráfico, mas um integrador de uma equipe
multidisciplinar”, necessitando ter uma visão clara do e-learning como sistema complexo e
grande capacidade de coordenação"103, o que o aproxima da Gestão de Design.
Com relação à concepção dos cursos on-line ou aplicações de e-learning,
anteriormente a participação do designer se concentrava no recebimento de briefing por
parte do cliente, no acompanhamento da arquitetura da informação (atribuída ao designer
instrucional do projeto), na participação no brainstorm para criação de possíveis metáforas,
no desenvolvimento do conteúdo (interface e ilustrações) e acompanhamento final do
produto através de testes de usabilidade, por exemplo, junto ao usuário final. Com a adoção
de
técnicas
de
IHC
(Interação
Humano-Computador)
tornou-se
mais
precisa
a
caracterização do perfil do usuário final e seu envolvimento no processo de avaliação e
validação nas diferentes etapas de desenvolvimento do produto, e o papel do designer se
tornou também mais ampliado e relevante (LUCENA, 2004).
Particularmente,
a
área
administrativa
tem
investido
significativamente
desenvolvimento e na aplicação de treinamentos à distância e no e-learning
no
104
. As rápidas
mudanças a que as empresas são submetidas com o advento da economia do
conhecimento (ou era do conhecimento) constituem um dos fatores responsáveis pela
renovação e atualização dos quadros de colaboradores nas organizações. Através da
adoção de sistemas de gestão do conhecimento, ou do investimento em seu capital
102
Design instrucional - ver Glossário
Fonte: http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=5054
104
Ver como referência o Portal E-Learning Brasil - http://www.elearningbrasil.com.br
103
humano, há o empenho em aumentar os ativos intangíveis105 e buscar, pela criatividade e
inovação, novos caminhos gerenciais frente aos desafios ora impostos. No caso da Gestão
de Design isso é de suma importância, já que o acompanhamento do processo de gestão
pode ser facilitado pela coleta/registro, organização, distribuição e difusão das informações
na empresas através das intranets106. Além dos aspectos gerenciais, outra questão a
ressaltar é o uso dessas redes internas para a educação continuada de funcionários e
colaboradores dentro das empresas ou mesmo com possibilidade de acesso de casa. Essa
prática vem crescendo com resultados positivos. Muitas empresas têm se utilizado deste
recurso na capacitação de pessoal e já existe um mercado de produtos em função da
demanda criada. O portal e-learningbrasil, identificando as organizações que utilizam o elearning no país, distribuídas por regiões como mostra o mapa (ver Figura 11), conclui que o
crescimento é significativo desde o ano 2000, quando se passou de apenas cinco
organizações para 48, já atingindo, em 2003, 331 e, cinco anos após, em 2005, 469
organizações.
Número
Organizações
Participação
339
72%
Sul (PR, SC, RS)
68
14%
Centro Oeste (DF, GO, MT, MS)
34
7%
Nordeste (BA, PE, SE, PB)
21
4%
7
1%
469
100%
Região
Sudeste (SP, RJ, MG, ES)
Norte (PA, AM)
Total
Figura 11 – Distribuição das organizações que utilizam E-learning no Brasil
Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/brasil
105
Karl SVEIBY coloca os ativos intangíveis como a nova riqueza das organizações, ou seja, são aqueles ativos
das empresas que não são contabilizados, pois são “invisíveis”, intangíveis, mas influenciam e modificam o valor
de mercado da empresa. O autor classifica em três tipos os ativos intangíveis: COMPETÊNCIA DO
FUNCIONÁRIO, referindo-se à escolaridade, experiência; ESTRUTURA INTERNA, incluindo a organização:
gerência, estrutura legal, sistemas manuais, atitudes, P&D, software; e ESTRUTURA EXTERNA, incluindo
marcas, relações com clientes e fornecedores (SVEIBY, 1998).
106
Intranet – ver Glossário
Vianney et al. (2003), lembra que, até 2002, no Brasil, os cursos à distância com
base nas NTIC, especialmente a Internet e a videoconferência, não foram àqueles voltados
ao ensino superior, de natureza acadêmica, mas os da área do e-learning, direcionados a
grupos de funcionários de empresas ou servidores públicos, ou seja, voltados a uma
demanda corporativa. Porém, de acordo com Andrade e Linhares (2003), as instituições que
ofertam produtos ou serviços de e-learning no Brasil enfrentam vários problemas, referentes
seja à confiabilidade dos sistemas, às dificuldades de escolha, seleção e implementação de
programas e tecnologias, ou ao pouco domínio teórico e metodológico da modalidade.
Para Batista (2004), “a perspectiva de transformar bancos de dados em informações
inovadoras, em fontes de conhecimentos relevantes, confere importância ao processamento
e a sistematização de informações”, fazendo o ensino corporativo ganhar evidência. O autor
acrescenta que a sistematização de conhecimentos culmina com a produção ou difusão de
bens de consumo e de tecnologias. Refletindo sobre estes efeitos na área de Desenho
Industrial, Batista coloca que os programas de ensino on-line ainda não conseguiram suprir
deficiências dos cursos de Desenho Industrial, contudo, afirma que o potencial de EAD
existente nas instituições de ensino públicas pode vir a ser um fator positivo para a
ampliação do acesso à educação e aos cursos de Desenho Industrial. O autor complementa
a idéia dizendo que “o ensino a distância propicia a construção de ambientes de
aprendizado integrados por meio dos quais a comunidade das diversas escolas de Desenho
Industrial pode atualizar-se permanentemente”, já que as redes de computadores propiciam
interações ágeis e a transferência de tecnologia, que são indispensáveis na formação de
Desenhistas Industriais107.
Por outro lado, o design, de um ponto de vista mais abrangente, enquanto atividade
necessária, seja à área produtiva ou de serviços, começa a ser mais valorizado nas
empresas também por seu potencial estratégico e de competitividade, levado a cabo pela
área de Gestão de Design.
Começa a crescer, assim, o interesse por cursos e treinamentos na área, tanto para
designers, quanto para empresários e gerentes. O designer percebeu que precisa conhecer
aspectos da gestão e compreender melhor a área administrativa; parte do empresariado, por
sua vez, já percebe a necessidade de conhecer e utilizar o design como diferencial
competitivo. Afora as peculiaridades de cada área, a necessidade de adaptação é premente
e exige um encaminhamento apropriado.
107
“O uso escrupuloso de programas auto-executáveis, de prototipagem rápida, de simuladores pode favorecer a
realização de projetos. A educação a distância não virtualiza plenamente o ensino. Pressupõe a existência de
instalações físicas adequadas, avaliações sistemáticas e freqüentes momentos presenciais. Uma vez
despojados de preconceitos e de resistências, pesquisadores e educadores, poderão se valer dos recursos do
ensino a distância para ampliar o acesso à rede pública e aos projetos de Desenho Industrial” (BATISTA, 2004).
Dessa forma, tendo em vista a natureza abrangente e interdisciplinar inerente ao
processo de design, com trânsito por diferentes áreas do conhecimento, a Gestão de Design
proporciona ao profissional a prática de uma visão global e sistêmica, favorecendo ainda
mais as interações necessárias no cotidiano profissional. Embora não se constitua em uma
discussão corrente na literatura nacional, a temática da Gestão de Design já se mostra
como um complemento positivo à boa formação profissional do designer, contribuindo para
capacitar o profissional a atuar nesse sentido, o que pode se dar pelo desenvolvimento do
conceito de design estratégico em sua prática.
Com relação à formação, nos últimos anos, no Brasil, as instituições de ensino
superior de caráter privado, e algumas públicas, começam a oferecer cursos do tipo MBA na
área de gestão abarcando aspectos voltados ao design, ou cursos de especialização (pósgraduação lato sensu) na área de Gestão de Design108. Surgem também treinamentos ou
cursos de aperfeiçoamento, direcionados à área gerencial ou técnica (engenharia). Os
cursos on-line, no Brasil, em áreas afins, começaram a surgir muito recentemente e os
exemplos conhecidos são os cursos da Universidade Anhembi-Morumbi/SP (Especialização
em Moda e Comunicação, desde agosto 1999) e da Fundação Getúlio Vargas (MBA em
Administração de Empresas, com início em março de 2004)109, porém tais cursos conservam
algumas horas-aula, provas ou a defesa de monografia final no modo presencial, o que vem
a ser uma exigência da legislação.
Internacionalmente, contudo, a dinâmica é outra, existindo, já mais de quatro
décadas, sobretudo na Europa e América do Norte, esforços neste sentido, através de
organismos e instituições oficiais ou não, os quais estão empenhados no incremento da
atividade e de sua gestão junto a empresas. O site managingdesign.com (ver Figura 12) foi
criado com o apoio da Comissão Européia inserido no contexto do Projeto MadeIT e é
coordenado pelo Centro Europeu de Design. Apresenta-se como um espaço virtual
projetado não para gerentes de design ou designers, mas sim para empresários que querem
aprender sobre Design Management. O conteúdo do site traz definições sobre gestão de
design, o valor do design, oferece uma ferramenta (DM tool) que disponibiliza um conjunto
de cases (estudos de caso) de empresas. O interessado pode realizar uma auto-avaliação
108
Como exemplos: Curso de Gestão de Design na Indústria Têxtil e do Vestuário do Instituto de Design do
SENAI/CETIQT-RJ, desde março de 1998; Especialização em Gestão de Design da FEAN (Faculdades
Energia, Florianópolis, SC), em 2002; Especialização em Gestão de Design da Universidade Tuiuti (Curitiba,
PR), agosto/03; Especialização em Gestão de Design da Universidade Estadual de Londrina, PR, março/2003;
Curso de Especialização em Design Gráfico e Estratégia Corporativa, Centro de Educação da Univali em
Balneário Camboriú, SC (2003); MBA em Design Estratégico, da Fundação Educacional Jayme de Altavila
(Fejal) em Alagoas (SE), maio/2003; Curso de Tecnólogo em Gestão de Design, da Universidade Cândido
Mendes, RJ; Curso de Pós-graduação em Moda e Gestão, FIEP/SENAI; Curso de Gestão de Design de
Móveis, do Centro de Design Paraná; Pós-Graduação em Design Management, no ITAE (Instituto de
Tecnologia Avançada em Educação) das Faculdades Integradas Rio Branco; entre outros.
109
Ver Capítulo 2, Quadros 8 e 9.
de sua empresa com relação à área, onde os aspectos são avaliados em função de critérios
como Estratégia, Processo e Resultados (http://www.managingdesign.com/self.php e
http://www.managingdesign.com/doassess.php).
Figura 12 - Tela de abertura inicial do site managingdesign.com
Fonte: http://www.managingdesign.com
No que se refere ao ensino on-line, embora seja uma prática já mais difundida em
outros países, assim como o e-learning junto às organizações, pouco se constata no tocante
ao ensino-aprendizagem virtual (Internet-based training) na área de Gestão de Design.
Comumente o que mais se tem encontrado são os cursos e treinamentos presenciais, nos
moldes tradicionais. As poucas experiências de ensino on-line de design aparecem, em sua
maioria, na área de Design Gráfico ou Web Design, ou ainda de softwares gráficos relativos
à prática em design. Como já mencionado anteriormente, existem também cursos em áreas
afins, como gestão em geral (MBA), gestão de projetos (Project Management),
desenvolvimento de produtos (Product Development), moda ou na área têxtil (Fashion,
Textile Design), em marketing ou merchandising, que indiretamente se referem ao foco do
presente estudo. A área de Gestão de Design ainda é incipiente neste sentido. Contudo,
constatou-se o registro de cursos on-line em Design Management em algumas instituições
como a Universidade de Ryerson, em Ontário, Canadá, com um curso on-line de formação
continuada110, nível Certificate (ver Quadro 9). O que também ocorre é a oferta de
disciplinas (Design Management) isoladas no modo on-line e não um curso completo.
Outras instituições ofertam programas de educação à distância, não usando o modo on-line,
110
Normalmente os projetos de formação/educação continuada consistem em cursos direcionados a adultos ou
profissionais já no mercado de trabalho.
mas uma combinação de recursos multimídia e impressos, normalmente com as avaliações
ou alguns encontros presenciais.
Com a pesquisa e desenvolvimento na área, bem como o avanço das tecnologias
específicas, a educação à distância começa a se solidificar nas instituições de ensino do
país. A qualidade de projetos de e-learning, ou cursos on-line, também é aprimorada com a
participação direta de designers nas soluções educacionais.
Por outro lado, as equipes multidisciplinares são essenciais na concepção de
materiais educativos e cursos de formação e podem reunir psicólogos, especialistas em
informática, em comunicação, em tecnologia educacional, porém, a criatividade e a
flexibilidade são atributos essenciais a todos. Wickert (1999) também ressalta a
responsabilidade do educador na busca da excelência do processo educacional, o qual deve
atuar como um coordenador no planejamento e na produção do trabalho. Como referem
Pallof e Pratt (2002), a oferta de um curso on-line é mais do que um software ou as
condições técnicas de viabilização. O elemento humano é que dá o sentido ao curso e
define sua continuidade, dessa forma, as questões daí decorrentes devem ser tratadas com
relevância e atenção.
Assim, afora as mudanças de paradigmas de ensino e a infra-estrutura tecnológica
necessária, sem dúvida, para a implantação de um curso em um ambiente virtual de
aprendizagem, o papel do professor é fundamental, bem como a motivação do estudante
para com as tecnologias digitais interativas (LUCENA e FUCKS, 2000 apud GOMES, 2003).
3.5 O AVA-AD e seu contexto
3.5.1 A proposta do AVA-AD
Como uma modalidade de ensino virtual, o AVA-AD do HIPERLAB/UFSC é uma
proposta modelada especificamente para atender uma demanda latente em arquitetura e
design, buscando incluir recursos visuais e gráficos, considerados primordiais para a
construção prática do conhecimento na área. Segundo Gonçalves e Pereira (2003, p. 92), o
estado atual sobre ambientes virtuais nas áreas de arquitetura e design “mostra a carência
de propostas de qualidade que atendam as particularidades da área”.
O AVA-AD pretende dirigir-se a um público específico, ou seja, graduados na área de
Design e Arquitetura, bem como áreas afins. Pode ser disponibilizado também para
professores ou formandos dessas áreas, os quais estejam buscando material de apoio ou
atualização.
De acordo com Pereira (2002), o ambiente foi idealizado, desenvolvido e testado
como um ambiente de aprendizagem colaborativa que utiliza teorias cognitivistas modernas,
propostas através dos conceitos da ABP (aprendizagem baseada em problemas). Os
conteúdos acham-se disponibilizados em amplos bancos de dados, e o estudo das atuais
teorias de interface homem-máquina busca concretizar a facilidade de navegação, a
agradabilidade e usabilidade do ambiente para o usuário. Além disso, como um diferencial,
através de recursos da plataforma VRML (Virtual Reality Modelling Language), o AVA-AD
possibilita a exploração de ambientes virtuais em 3D. Para desenvolver o processo de
aprendizagem e construção do conhecimento de forma colaborativa, o AVA-AD prevê uma
área on-line, compartilhada entre os sujeitos participantes para a solução conjunta de
problemas e exercícios.
A equipe de trabalho do AVA-AD em 2004 estava constituída por vinte e dois
pesquisadores (sete professores, seis arquitetos, nove acadêmicos de graduação em
Design, Arquitetura, Engenharia ou Sistemas de Informação)111. Entre esses, encontravamse professores da UFSC, doutorandos, mestrandos, bolsistas do CNPq, como também
bolsistas e monitores de iniciação científica. A maior parte dos pesquisadores envolvia-se
com a preparação do conteúdo do ambiente em suas diferentes subdivisões. Em algumas
áreas temáticas o trabalho já foi testado com grupos de estudantes e finalizado para
implantação. A equipe procurou viabilizar o ambiente colaborativo, para a boa solução de
projetos de colaboração on-line e exercícios na área gráfico-visual, habilitando as
ferramentas e os recursos necessários nessas etapas. Hoje, no estágio atual do
desenvolvimento da proposta o AVA-AD conta também com um número significativo de
participantes, que inclui professores, programadores, designers, mestrandos, doutorandos
(oito professores, três arquitetos, dois designers, oito acadêmicos de graduação em Design,
Arquitetura, Engenharia ou Sistemas de Informação).
Segundo Gonçalves (2004), o AVA-AD baseia-se no modelo cliente-servidor112 e
funciona com uma estrutura baseada na Web, além de ser multiplataforma. Com relação a
sua construção, o AVA-AD foi concebido em torno de quatro temáticas básicas relativas às
111
112
Ver Apêncice C (Participantes da equipe de trabalho do AVA-AD)
Aplicação cliente-servidor: arquitetura de rede onde todo o computador ou processo é ou um cliente ou um
servidor. Os servidores são computadores ou processos dedicados a gerenciar unidades de disco (servidor de
arquivos), impressoras (servidor de impressão), tráfego de rede (servidores de rede) ou outros serviços de
processamento. Os clientes são PCs ou estações de trabalho nos quais os usuários executam aplicativos
(PALLOFF, 2002, p. 223, apud GONÇALVES, 2004 – Nota da autora).
áreas de Arquitetura e Design, que são forma, cor, luz e textura. De acordo com Gonçalves
e Pereira (2003), cada núcleo de aprendizagem está fundamentado em um tripé formado
pela aprendizagem baseada em problemas (ABP), as novas tecnologias de informação e
comunicação (NTIC) e o trabalho gráfico colaborativo (TGC). O ambiente estrutura seu
conjunto de funcionalidades em cinco grandes eixos, como ilustrado na Figura 13.
Figura 13 - Eixos conceituais do AVA-AD
Fonte: GONÇALVES (2004, p.171)
Com diferentes fins, de acordo com a natureza das atividades e operações
realizadas, os eixos não estão isolados, e podem ser acessados de diversas formas no
contexto da proposta do AVA-AD (GONÇALVES e PEREIRA, 2003). A seguir, no Quadro
14, enumeram-se algumas das operações de cada eixo.
Quadro 14 - Natureza das atividades de cada Eixo do AVA-AD
Eixo de
Documentação
Eixo de
Informação
Eixo de
Produção
Eixo de
Comunicação
Eixo de
Coordenação
Ô Armazenamento
de documentos que
apóiam o processo
de aprendizagem e
a estruturação dos
cursos. Bancos de
imagens, banco de
textos, material
didático, vídeos,
animações, galeria
de trabalhos, pasta
para arquivamento
de dados.
Ô Conjunto de
conteúdos
estruturado em
tópicos, materiais
de apoio para
resolução de
problemas,
glossário específico
dos conteúdos,
sugestões de
estudos adicionais,
dicas, bibliografia
complementar.
Ô Seqüência de
problemas e
exercícios
baseados em
casos, espaço
para relatórios
dos grupos,
realização de
projetos gráficos
em 2D e 3D.
Ô Ferramentas
para suporte à
atividade
colaborativa como
mail, chat, fórum,
com possibilidade
de anexar imagens
e análise em
grupo, de forma
síncrona, ou
individuais.
Ô Ferramentas
que subsidiam e
organizam as ações
do grupo de
usuários e que
apóiam o
coordenador no
gerenciamento de
cursos.
Gerenciamento dos
alunos, inscrições,
cadastro, datas de
início, de término
e controle de
acessos.
Fonte: Baseado em GONÇALVES e PEREIRA (2003)
A concepção, criação e desenvolvimento do AVA-AD, sem dúvida, tem representado
um grande desafio devido as suas particularidades. As dificuldades têm sido as mais
diversas,
desde
a
rotatividade
dos
bolsistas,
questões
de
infra-estrutura
do
HIPERLAB/UFSC, até aquelas de ordem técnica relativas, por exemplo, à concepção de
uma plataforma específica para o ambiente. Além disso, o tempo necessário para o
desenvolvimento
do
projeto
devido
à
complexidade
e
aos
problemas
com
a
criação/elaboração de cada aspecto, também representa um aspecto crítico, exigindo
dedicação total dos participantes.
Nesta trajetória, desde 2001, quando o projeto foi iniciado, até 2005, o AVA-AD
alcançou resultados positivos. Apoiado em pesquisas de mestrado e doutorado, por
exemplo, o Curso de Cor já foi implementado, assim como o Laboratório Virtual de Cor, o
Núcleo de Percepção Visual, entre outros. Assim, dos testes iniciais com a própria equipe do
AVA formando o grupo de usuários, seguiram-se testes e implementação de cursos de
extensão - como “Cor no Design Gráfico” e "Percepção Visual e a Linguagem de Vídeo” voltados a estudantes de graduação da UFSC (PEREIRA et al., 2005).
São decorrências que vem auxiliando no crescimento e na reflexão sobre os passos
até agora dados, no sentido de um amadurecimento da equipe e da coordenação para
chegar a resultados ainda melhores. Um destes avanços foi a utilização da plataforma
Moodle para implementação dos Núcleos de Aprendizagem ligados aos AVA-AD.
Denominado Modular Object-Oriented Developmental Learning Environment, o
Moodle (originalmente acrônimo de Modular Object-Oriented Dynamic Learning) foi
desenvolvido em 2001 pelo educador e cientista computacional Martin Dougiamas quando
trabalhava com CMS (Course Management System) na Universidade de Perth, Austrália.
Como sistema de gerenciamento de cursos ou de aprendrizagem (SGC ou SGA), tem como
característica diferencial o embasamento em teorias pedagógicas construcionistas, que
integram os conceitos do Construtivismo, Construcionismo, Construcionismo Social,
comportamento ligado e separado. De acordo com Muzinatti (2005), Moodle “é também um
verbo que descreve o processo de navegar despretensiosamente por algo, enquanto se faz
outras coisas (...), num desenvolvimento agradável e conduzido freqüentemente pela
perspicácia e pela criatividade”. Criado como um software livre (licença GNU-GLP, “General
Public License”, isto é, aberto, livre e gratuito, pode ser carregado, utilizado, modificado e
até distribuído) como apoio à aprendizagem, em ambiente virtual, podendo ser instalado em
Unix, Linux, Windows, etc. desde que executem a linguagem PHP. É elaborado
colaborativamente
por
uma
comunidade
virtual
que
reúne
programadores
e
desenvolvedores de software livre, administradores de sistema, professores, designers
instrucionais e usuários de todo o mundo. Para Muzinatti (2005), Moodle pode ser definido
como um sistema de administração de atividades educacionais voltado à criação de
comunidades on-line, em ambientes virtuais de aprendizagem. Segundo a autora, a
proposta se diferencia por:
aprender em colaboração” no ambiente on-line, baseando-se na pedagogia sócio
construtivista, a qual, como nos explica Martin Dougiamas — que desenvolveu o
projeto e o lidera até hoje —, “não só trata a aprendizagem como uma atividade social,
mas focaliza a atenção na aprendizagem que acontece enquanto construímos
ativamente artefatos (como textos, por exemplo), para que outros vejam ou utilizem
(MUZINATTI, 2005).
Sendo uma proposta “Open Source”, pode receber novos módulos e funções,
sofrendo um processo de melhoria contínua a partir de seu uso. Atividades que envolvem a
formação de grupos de estudo, treinamento de professores e até desenvolvimento de
projetos, seja em empresas privadas, ONGs e grupos independentes que interagem na
Internet, segundo Muzzinatti (2005) são outras aplicações do Moodle, além de cursos
virtuais e complemento aos presenciais.
O Moodle tem como características principais: Fóruns, Gestão de Conteúdos,
Questionários e Pesquisas com diversos formatos, Blogs, Wikis, Geração e Gestão de
Databases, Sondagens, Chat, Glossários, Peer assessment, Suporte multi-idioma (mais de
60 idiomas). Outras plataformas similares ao Moodle são: Ensinar, Blackboard, TelEduc,
WebCT, Desire2Learn, DeskEaD, Dokeos, LRN, Edumate, Sakai Project113.
Neste sentido, a plataforma pôde ser trabalhada adequando-se ao contexto do AVAAD, de acordo com suas características e necessidades, seja nos núcleos de aprendizagem
existentes, seja em propostas como a desse estudo.
3.5.2 Caracterização do AVA-AD
3.5.2.1 Trabalho gráfico colaborativo
As relações de colaboração e cooperação são pertinentes às novas abordagens de
ensino-aprendizagem em ambientes virtuais. Ambas envolvem o trabalho de grupo, contudo
a cooperação implica em atingir um objetivo comum na realização de um trabalho que é
coletivo, de forma a incluir a interação e a colaboração. As ações são coordenadas e os
participantes atuam como parceiros, contribuindo uns com os outros a fim de gerar
conhecimento sobre um dado assunto, devendo existir interdependência, tolerância,
113
Fonte: Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Moodle
capacidade de negociação, respeito, convívio equilibrado com as diferenças e com a
liderança (relacionamento não-hierárquico).
Na concepção de Lévy (1999, p. 169) "os indivíduos toleram cada vez menos seguir
cursos uniformes ou rígidos que não correspondem as suas necessidades reais e à
especificidade de seu trajeto de vida". Neste sentido o processo de ensino-aprendizagem
precisa ser mais dinâmico e direcionado às necessidades pessoais dos sujeitos a que se
dirige. Assim, de acordo com o autor, o ponto de fundamental importância no
desenvolvimento de ambientes que sejam animadores de uma inteligência coletiva é a
mudança qualitativa nos processos de aprendizagem. Para tal, faz-se necessário o
estabelecimento de novos paradigmas de aquisição dos conhecimentos e de constituição
dos saberes. Para Lévy (1999, p. 171) o paradigma da aprendizagem cooperativa “traduz a
perspectiva da inteligência coletiva no domínio educativo”. Woodbine (1997, apud CAMPOS
et al., 2003) expõe alguns dos pontos de apoio considerados de importância no
desenvolvimento de um trabalho cooperativo: responsabilidade individual pelo esforço do
grupo; interdependência positiva; melhor compreensão de dados ao explicá-los aos outros
membros; desenvolvimentos de habilidades interpessoais e habilidade para resolver
problemas; enfoque interessante e divertido.
No caso do AVA-AD, a ênfase é no processo colaborativo, através de sistemas de
groupware, tem como meta possibilitar a colaboração para além do cumprimento de tarefas,
isto é, visando o processo de aprendizagem como um todo. A discussão, exploração,
avaliação e assimilação de informações e conceitos permitem a construção conjunta do
conhecimento. Seu fundamento está nas teorias construtivistas, onde os indivíduos são
agentes ativos e, a partir de objetivos em comum, constroem seu conhecimento em
contextos significativos, reconstruindo-o socialmente através das interações.
Segundo Gonçalves e Pereira (2003), uma característica da colaboração no AVA-AD
é a “possibilidade de atuação de um grupo de usuários sobre uma coleção de objetos
distribuídos”, o que é fundamental para a área gráfica. De acordo com as autoras, esses
objetos podem ser documentos já existentes ou em criação, e o sistema deve fornecer
ferramentas capazes de atuar sobre os mesmos. A colaboração gráfica é possibilitada no
AVA-AD nas formas descritas por Pereira et al. (2005), sintetizada no Quadro 15.
Quadro 15 – Possibilidades de Colaboração Gráfica no AVA-AD
Ambiente Colaborativo 2D
Ambiente Colaborativo 3D
Aplicativo de edição compartilhada de imagens,
do tipo quadro-branco (Babylon Java Chat), onde
aprendizes e professores podem executar
desenhos em uma área de trabalho comum a
todos os participantes.
Sistema implementado sob a arquitetura clienteservidor, com base no aplicativo Mediaplataform
(Mediasoft). Permite a navegação simultânea em
um modelo em três dimensões.
Implementado
na
linguagem
Java,
com
arquitetura cliente-servidor. A parte cliente,
responsável pela interface com o usuário, é
executada em um applet a partir de uma página
WEB dentro do ambiente AVA_AD. O servidor do
sistema mantém sincronizados os desenhos dos
usuários, é executado no sistema operacional
Linux, com software livre.
Programado na linguagem Borland Delphi, os
modelos são definidos em linguagem VRML
(Virtual
Reality
Modelling
Language),
compartilhado por meio do sistema, que mantém
a sincronia entre os modelos apresentados aos
outros usuários. Ao entrar no ambiente, cada
usuário escolhe um avatar (representação de sua
presença no ambiente).
Fonte: Adaptado de PEREIRA et al., 2005.
No contexto do AVA-AD a possibilidade de trabalho colaborativo prevê a
comunicação, a cooperação e a coordenação, de acordo com o paradigma dos “3 Cs”
(FUCKS et al., 2002). A comunicação acontece na troca de informações entre usuários do
ambiente; a cooperação, pela atuação simultânea e sem dependências de ações entre os
sujeitos; a coordenação ocorre no gerenciamento do trabalho de um grupo compartilhando
tarefas, quando as responsabilidades individuais são determinadas e as dependências entre
tarefas são formalizadas.
3.5.2.2. Aprendizagem baseada na resolução de problemas (ABP)
Como um segundo pressuposto essencial do AVA-AD tem-se a aprendizagem
baseada em problemas (ABP), termo que provém do semelhante em inglês Problem Based
Learning (PBL). Originalmente, a ABP foi estruturada a partir da prática de ensinoaprendizagem através de estudos de casos, adotada na área da saúde, sobretudo a
medicina, ampliando-se, mais tarde, para as mais diversas áreas. É considerada um dos
enfoques possíveis da aprendizagem cooperativa (CAMPOS et al., 2003).
Segundo Gonçalves e Pereira (2003) a ABP é uma abordagem educacional que
coloca ao indivíduo-aprendiz situações abertas e sugestivas, as quais exigem uma atitude
apropriada de pesquisa e esforço na construção do conhecimento.
Wheleer (2002) afirma que resolver problemas é a habilidade mais importante que
qualquer estudante pode aprender. Para o autor, este é um processo de aprendizagem
vitalício, o qual envolve recursos cognitivos e muita prática. Assim, na ABP as atividades de
ensino-aprendizagem se fundamentam na análise e na solução de problemas. No dizer do
autor é a cognição situada, ou seja, a aprendizagem a partir de problemas reais. De acordo
com Martins (2002), na aprendizagem baseada em problemas (ABP) o desafio é elaborado
ou selecionado pelo professor, e o aluno deve identificar o problema a partir da observação
da realidade. Podem ser utilizadas simulações de casos reais, como em jogos de empresas,
auxiliados ou não por recursos computacionais.
Quando da utilização de casos verdadeiros, em tempo real, o aluno é envolvido
emocionalmente pela problemática e sente a responsabilidade de suas ações e as
incertezas
de
sua
formulação
teórica
e
de
suas
hipóteses
(HIROTA,
2001).
Conseqüentemente, o aluno vivencia a complexidade de sua atividade profissional, a qual
exige abordagem interdisciplinar e sistêmica, preparo emocional, avaliação de riscos e
conhecimentos técnicos.
A ABP baseia-se em situações-problema mal estruturadas. Simon (1978,114 apud
WHELEER, 2002) coloca três características dos problemas mal-estruturados: (1) são mais
complexos e têm critérios menos definidos; (2) nem toda a informação é fornecida na
apresentação do problema; (3) não possuem regras aparentes que possam ser aplicadas
imediatamente.
De acordo com Martins (2002), a capacidade para resolver problemas é pouco
estimulada nas escolas, onde os problemas típicos geralmente são bem estruturados,
conduzindo a resultados predeterminados e previsíveis, sem exigir grande análise crítica por
parte dos sujeitos. A finalidade da estratégia de ensino–aprendizagem baseada em
problemas é ajudar os alunos na aquisição dos conhecimentos e competências essenciais.
Para Pross (1999 apud MARTINS, 2002) a resolução de problemas é, muitas vezes, uma
atividade colaborativa e de equipe multidisciplinar.
Por sua vez, o Ministério da Educação do Brasil já implantou a idéia dos currículos
por competências, centrados na avaliação não de conteúdos, mas de habilidades e
114
Simon, H. A. (1973) The structure of ill-structured problems. Artificial Intelligence, 4, 181-201.
competências, as quais são demonstradas na aplicação do conhecimento em situações
reais, através da resolução de problemas, do trabalho em equipe e das atividades
colaborativas (SANTOS, C. et al., 2003).
Em se tratando da atividade de design quase todo desenvolvimento hoje é um
processo integrado e orientado a times ou equipes, demandando pessoas com uma
perspectiva mais ampla para os problemas (sejam eles hard ou soft, reais ou virtuais). Entre
outros aspectos, como uma tendência geral, a prática contemporânea em design é centrada
na pesquisa do consumidor e experiência do usuário, no planejamento estratégico do
produto, nas equipes multifuncionais de trabalho, procurando a integração com a área de
negócios, de engenharia e/ou das ciências sociais, a partir do uso de métodos de
desenvolvimento integrado. Por outro lado, o ensino do design, nas últimas duas décadas,
tem se concentrado em desenvolver habilidades, conhecimentos e processos tradicionais de
design e poucos programas incluem componentes sólidos relacionados à gestão, aos
negócios, à engenharia ou ciências sociais (ROTHSTEIN, 2002). Esse descompasso vem
sendo superado aos poucos com a pesquisa e a aplicação de novas práticas e
procedimentos de trabalho em equipe, motivados pelas mudanças organizacionais,
educacionais e tecnológicas. Dessa forma, o designer começa a ter um campo profícuo a
explorar
tem
com
os
processos
colaborativos
virtuais,
seja
nas
atividades
de
desenvolvimento de produtos ou nos serviços, contando com a possibilidade de interagir
com outros profissionais em qualquer lugar do mundo.
Com essa perspectiva, o AVA-AD, com a colaboração e as atividades em equipe, se
propõe a trabalhar a habilidade na resolução de problemas, através de casos, contribuindo
na aquisição dos conhecimentos e competências essenciais ao profissional do Século XXI,
relativas, por exemplo, ao pensamento crítico e a tomada de decisão em suas áreas-foco, a
Arquitetura e o Design.
3.5.3 A organização em Núcleos Virtuais de Aprendizagem
O AVA-AD já prevê em sua estrutura a formação de núcleos de aprendizagem. Na
Figura 14 é representada a base teórica do modelo do AVA-AD, que tem seus fundamentos
no tripé: ABP (aprendizagem baseada na resolução de problemas), TIC (as tecnologias de
informação e comunicação) e TGC (trabalho gráfico colaborativo) (PEREIRA et al, 2005).
Cada núcleo particularmente - ou o AVA-AD visto como um todo - tem sua base nesses
pontos de apoio.
Figura 14 – Base teórica e Núcleos de Aprendizagem do AVA-AD
Fonte: Adaptado de PEREIRA et al., 2005
Segundo Pereira et al. (2005), constituindo um todo orgânico115, os núcleos de
aprendizagem do AVA-AD nasceram da necessidade de preparação de materiais e
conteúdos para fomentar e subsidiar cursos propostos. Estes núcleos incentivam a
produção de pesquisas colaborativas, onde professores, doutorandos, mestrandos, bolsistas
e colaboradores atuam de forma conjunta gerando núcleos temáticos (tais como: cor, forma,
luz, textura, percepção, entre outros) de acordo com áreas específicas de interesse. Vale
ressaltar que uma característica do modelo do AVA-AD é a possibilidade de expansão em
várias direções à medida que novos núcleos são agregados.
3.6 Considerações finais do capítulo
Neste capítulo foi abordado o tema da educação à distância, bem como educação
on-line e ambientes virtuais de aprendizagem. Tratou-se, nesta perspectiva, das
possibilidades de colaboração virtual, sobretudo nos ambientes virtuais e sua relação com a
área de Gestão de Design. Complementando, foram apresentadas as características do
AVA-AD, projeto do HIPERLAB/UFSC, onde o modelo desenvolvido no presente estudo foi
implementado. O crescimento da EAD e seu uso em diferentes áreas do conhecimento, com
destaque para os ambientes virtuais na atualização e formação continuada em Gestão de
Design são pontos que evidenciam o potencial dessa modalidade como recurso a ser
explorado na área, sobretudo na forma de colaboração virtual. O próximo capítulo trata das
particularidades e condicionantes do modelo concebido para um Núcleo Virtual em Gestão
de Design.
115
Nota dos autores: “O sentido da palavra orgânico, neste contexto, refere-se a uma organização com
possibilidades inerentes de mudança, crescimento ou diminuição. Enfim, algo dinâmico em constante processo
de atualização” (PEREIRA et al., 2005).
4 PROPOSTA DE MODELO PARA UM NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS
COLABORATIVOS EM GESTÃO DE DESIGN – NUVEC GESTÃO DE DESIGN
4.1 Caracterização do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design
4.1.1 Base da concepção do modelo
O modelo do NUVEC Gestão de Design é determinado pela relação dinâmica entre
os quatro pontos referenciados em capítulo introdutório dessa pesquisa, como mostra a
Figura 15, quais sejam, a gestão do design, a aprendizagem baseada em problemas, o
trabalho gráfico colaborativo e as novas tecnologias de informação e comunicação.
Figura 15 - Relação dinâmica entre os pontos de apoio da pesquisa
na concepção do modelo
Sendo uma atividade de coordenação, a Gestão de Design tem como função criar a
relação correta entre o design e as outras áreas da organização (MONTAÑA e MOLL,
2003), formalizando um processo menos estruturado, mais informal, baseado na criatividade
(design). Consiste em criar mecanismos necessários para que a organização resolva os
problemas de forma criativa, através do design. Como área de atividade nas empresas,
exige do profissional uma série de competências específicas, em termos de habilidades,
conhecimentos e atitudes. As estratégias de aprendizagem adotadas no AVA-AD (trabalho
colaborativo e ABP) contribuem para o desenvolvimento positivo dessas habilidades e para
a construção do conhecimento na área, bem como para a formação continuada dos
profissionais de design.
No contexto do presente estudo, isto pode ser concretizado na idéia de trabalhar
colaborativamente, a partir de casos reais, já que a integração entre teoria-prática se
viabiliza na abordagem de ensino em questão. Como lembra Lévy (1993) o conhecimento
por simulação é uma possibilidade trazida pelo sistema modelado, não se configurando nem
como conhecimento teórico nem como experiência prática, ou acúmulo de uma tradição
oral. Assim, traz benefícios cognitivos na “manipulação de todos parâmetros e na simulação
de todas as circunstâncias possíveis que dão ao usuário uma intuição sobre as relações de
causa e efeito presentes no modelo” (LEVY, 1993, p. 122).
Lévy (1993) também argumenta a favor dos usos educativos do hipertexto116 ou da
multimídia interativa, dizendo ser um instrumento bem adaptado a uma pedagogia ativa, e
ressalta sua dimensão reticular ou não linear a qual favorece uma atitude exploratória do
material a ser assimilado. No mesmo sentido, refere-se à ajuda ao trabalho em equipe, onde
o hipertexto tem uma participação promissora, seja na ajuda ao raciocínio, à argumentação
à discussão, à criação, ao planejamento. O autor também remete ao papel fundamental do
envolvimento pessoal do aluno no processo de aprendizagem, afirmando que “quanto mais
ativamente uma pessoa participar da aquisição de um conhecimento, mais ela irá integrar e
reter aquilo que aprender” (LÉVY, 1993, p. 40). Contudo, quando da utilização destes
recursos e ferramentas, o autor lembra que é preciso “deslocar a ênfase do objeto (o
computador, o programa, este ou aquele módulo técnico) para o projeto (o ambiente
cognitivo, a rede de relações humanas que se quer instituir)” (LÉVY, 1993, p. 54).
Chamando ainda a atenção sobre a questão da flexibilidade de uma proposta de
modelo digital, Lévy (1993) ressalta sua possibilidade de exploração de forma interativa,
bem como a sustentação ao trabalho em equipe através do hipertexto, cujo usuário é
explicitamente um coletivo. Ele afirma:
Hoje está cada vez mais difícil para um indivíduo cogitar sua identificação, mesmo que parcial
com uma teoria. As explicações sistemáticas e os textos clássicos que elas encarnam
parecem-nos hoje excessivamente fixos dentro de uma ecologia cognitiva na qual o
conhecimento se encontra em metamorfose permanente. As teorias com suas normas de
verdade e com a atividade crítica que as acompanham cedem terreno aos modelos, com
suas normas de eficiência e o julgamento da pertinência que preside sua avaliação. O modelo
não se encontra mais inscrito no papel, este suporte inerte, mas roda em um computador. E
desta forma que os modelos são constantemente aperfeiçoados ao longo das simulações.
Um modelo raramente é definitivo. Um modelo digital normalmente não é nem "verdadeiro"
nem "falso, nem mesmo "testável", em um sentido estrito. Ele apenas será mais ou menos
116
Segundo LÉVY (op. Cit.) Hipertexto – rede original de interfaces, aspecto dinâmico e multimídia, novo sistema
de escrita, metamorfose da leitura chamada de navegação. Instantaneidade, princípio da não-linearidade.
útil, mais ou menos eficaz ou pertinente em relação a este ou àquele objetivo específico.
Fatores muito distantes da idéia de verdade podem intervir na avaliação de um modelo: a
facilidade de simulação, a velocidade de realização e modificação, as conexões possíveis
com programas de visualização, de auxílio à decisão ou ao ensino (...) LÉVY (1993, p.120).
O autor lembra, igualmente, os avanços positivos alcançados nessas propostas, a
partir dos anos 80, como a preocupação com o desenvolvimento de interfaces observando
os princípios básicos da interação amigável, como o uso de representação figurada,
diagramática ou icônica das estruturas de informação e dos comandos; o uso do "mouse"
que permite uma ação direta, intuitiva, sensório-motora sobre o que ocorre na tela, a
inclusão dos "menus" e as telas gráficas de alta resolução.
No caso do AVA-AD pela flexibilidade de acesso (via conteúdos, projetos, tarefas ou
problemas), como também pela formatação particularizada dos conteúdos e temáticas
abordadas, o modelo do Núcleo de Gestão de Design - inserido nesse contexto - enfatiza
tais características. Por outro lado, os diferentes backgrounds são uma realidade para o
designer que trabalha com gestão, fazendo a ligação com o cotidiano da prática profissional.
Neste sentido, como se direciona a grupos diversos, sejam profissionais já no mercado ou
recém-graduados, alunos formandos, gestores, pesquisadores da área, de acordo com a
experiência do sujeito, o nível de aprofundamento ou complexidade pode ir aumentando,
voltando-se, portanto às necessidades específicas dos diferentes participantes do Núcleo ou
adequando-se aos interesses da empresa ou equipe que o utiliza. Neste sentido, o modelo
prevê atividades em vários níveis.
No que se refere à possibilidade de interatividade do sujeito no ambiente, cabe
destacar o papel da interface criada. Este é um aspecto relevante e que merece atenção,
em se tratando de uma proposta de aprendizagem on-line, como oferece o AVA-AD.
Vale lembrar que, com relação ao desenvolvimento e aplicação prática do modelo,
no presente estudo, a fase conceitual, de análise das necessidades e reflexão acerca da
proposta pedagógica, dos requisitos e das limitações técnicas envolvidas, buscou a
flexibilidade do modelo e sua adaptação ao AVA-AD, já que sua estrutura compartilha
pontos de apoio desse sistema. A fase de desenvolvimento da idéia contribuiu para remetêlo a aplicações mais específicas, a partir do direcionamento das atividades colaborativas e
das situações-problema. Fez-se a definição de ferramentas, a elaboração de organograma
do conteúdo, a seleção de animações, imagens, e material de apoio e a formulação de
problemas com base em casos reais. Na fase de implementação, buscou-se a adequação
do conteúdo e dos recursos desenvolvidos ao contexto do ambiente e do modelo, com
dimensionamento das necessidades estruturais para viabilização da proposta e validação do
modelo, tendo em vista os sujeitos envolvidos no processo.
4.1.2 Condicionantes e características em relação ao contexto da pesquisa
Embora baseado nos núcleos de aprendizagem originários do AVA-AD, que têm foco
principalmente educacional, o modelo para um Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em
Gestão de Design proposto neste estudo, diferencia-se em alguns pontos. Agregando novos
objetivos, o foco do modelo, em sua estrutura, inclui possibilidades de apoio à pesquisa &
desenvolvimento, consultorias a organizações, comportando também a produção de
materiais destinados à capacitação e à formação continuada. Neste sentido, amplia a idéia
inicial dos núcleos de aprendizagem previstos no AVA-AD, que agregam cursos em
diferentes temáticas, para uma possibilidade de congregação de interesses diversos e
possibilidades de estudos e pesquisas integrados.
Um desses aspectos diz respeito à nomenclatura original dos núcleos do AVA-AD,
onde é utilizado o termo “aprendizagem”. Na proposta de modelo desenvolvida nesse
estudo, a mudança deste termo para a expressão “estudos colaborativos” busca traduzir as
novas possibilidades e recursos presentes. Parte-se da idéia de “estudo” como atividade
essencial para poder responder aos objetivos propostos no modelo. A ação “estudar”117 é
aqui entendida como a apropriação, reflexão e transformação de informações em
conhecimento, sendo aplicável não somente na formação/capacitação, mas também na área
de P&D e consultoria, por exemplo, no sentido de “examinar, preparar, ponderar,
amadurecer, observar cuidadosamente”118. A atividade, feita de forma colaborativa, permite
ampliar as fronteiras do conhecimento através da troca coletiva de idéias, esforços e
práticas. De acordo com Matos (1994)119 apud Castro (2001) estudar é ir à procura da
verdade – “trata-se de um processo dinâmico de saber, buscar, saber de novo e recomeçar
para buscar ainda mais; (...) chegar a aprender, a ver com os próprios olhos, a expressar-se
com as próprias palavras”. Para isso, como refere Castro (2001), o sujeito envolvido com um
processo de estudo à distância via Internet, deve estar motivado para aprender; ter
constância, perseverança e responsabilidade, ter hábito de planejar, ter visão de futuro, ser
pró-ativo, comprometido e auto-disciplinado. Para tal, os recursos tecnológicos (como
117
Estudar, do latim studere, procurar adquirir o conhecimento de algo (Grande Dicionário Larousse Cultural da
Língua Portuguesa)
118
Grande Dicionário Larousse Cultural da Língua Portuguesa.
119
MATOS, H. Aprenda a estudar: Orientações metodológicas para o estudo. Petrópolis, RJ: Vozes, 1994.
facilitadores) devem oferecer características de amigabilidade, performance, integridade e
segurança.
Por outro lado, sendo um modelo desenvolvido para um Núcleo com foco no design
e sua gestão, conceitualmente a atividade se define pela coordenação, concretizada no fato
de oportunizar e estimular a prática e a reflexão integradas através da participação de
diferentes áreas e setores profissionais. Como nos demais núcleos do AVA-AD, o modelo
proposto para o Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design assenta-se
sobre o tripé composto pelas Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), a
Aprendizagem Baseada em Problemas (ABP) e o Trabalho Gráfico Colaborativo (TGC).
Esta estrutura possibilita a integração a outros núcleos temáticos dentro do AVA-AD, com
configuração e funcionamento semelhantes, como se vê na Figura 16.
Figura 16 - Agregação do Núcleo de Gestão de Design aos
Núcleos de Aprendizagem do AVA-AD
Essa estrutura triangular mostra-se versátil, possibilitando a reprodução em direções
variadas e a facilidade para a agregação de novos núcleos temáticos a partir da idéia-base.
Neste sentido, permite a ampliação do modelo, seu crescimento e expansão de acordo com
os interesses de pesquisa e formação. Novas configurações do sistema vão surgindo, ao
proporcionar-se a expansão em várias direções (Figura 17). Cada núcleo vai reproduzindo a
estrutura original e ligando-se aos outros pelos mesmos pontos comuns.
Tendo o tripé ABP-TIC-TGC, como fundamento, como no AVA-AD, o modelo do
Núcleo Virtual em Gestão de Design assume a ABP (Aprendizagem Baseada em
Problemas) como uma estratégia análoga ao estudo colaborativo, onde a interação entre os
membros através de cases (problemas reais) demonstra um processo ativo que impulsiona
a dialogicidade na geração de soluções aos problemas colocados. Neste caso, o sujeito
(participante) é o centro, havendo a preocupação com a valorização do contexto e com a
tomada de decisões em grupo, no qual o líder tem papel fundamental, orientando,
incentivando e gerenciando o processo.
Figura 17 – Estrutura conjugada e expansão dos Núcleos no AVA-AD
No caso do TGC (Trabalho Gráfico Colaborativo), o sentido de colaboração gráfica é
colocado como possibilidade importante, além das trocas de base textual (síncrona e/ou
assíncrona). Igualmente, o modelo do Núcleo contempla a interação de base gráfica aos
participantes, seja para enviar ou avaliar soluções gráficas, colaborativamente, à distância,
através do diálogo e da criação, construção e formatação conjunta dos resultados.
Da mesma forma, os recursos das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação)
mostram-se essenciais na dinâmica do modelo previsto para o Núcleo Virtual de Estudos
Colaborativos em Gestão de Design, sobretudo pela possibilidade de comunicação
multidirecional, à distância, em rede, dando suporte à troca de idéias, ao debate, na geração
de alternativas aos problemas de design. Isso é facilitado pela agilidade no que se refere a
elaborar e distribuir conteúdos e pelo acesso a todo tipo de fontes ou recursos de pesquisa.
Além dos pontos de apoio que sustentam o modelo desenvolvido para o NUVEC
Gestão de Design as demais funcionalidades e os recursos disponíveis nos vários eixos
estruturais do AVA-AD (eixos de coordenação, documentação, informação, produção e
comunicação) também se fazem presentes, porém são adaptadas para as características
específicas do Núcleo. Neste sentido, existem particularidades como no eixo de
coordenação, que possui um caráter ampliado e não somente voltado para a oferta de
cursos, destacando outros papéis para participantes e coordenadores. O Quadro 16 mostra
a relação entre os demais núcleos do AVA-AD e o modelo do NUVEC Gestão de Design,
com distribuição de funções em cada eixo.
Quadro 16 – Funcionalidade dos Eixos do AVA-AD nos Núcleos Virtuais
Eixos AVA-AD
OUTROS NÚCLEOS
DO AVA-AD
NÚCLEO VIRTUAL DE ESTUDOS
COLABORATIVOS EM GESTÃO DESIGN
Eixo de
Coordenação
Secretaria
Coordenação Geral
Coordenação pedagógica
Professor [Tutor; Monitor]
Eixo de
Informação
Glossário
Teoria
Sugestão de Estudos
Dicas
Glossário
Conteúdos [Pesquisas; Artigos]
Sugestão de Estudos
Dicas [Links]
Eixo de
Documentação
Galeria
Biblioteca
Banco de Problemas
Banco Exercícios
Galeria
Biblioteca
Banco de Casos
Publicações
Eixo de
Comunicação
Mensageiro do AVA
Fórum
Chat [Vídeo-chat]
Ambiente gráfico colaborativo 2D e 3D
Mensagens
Fórum
Chat [Vídeo-chat]
Ambiente gráfico colaborativo 2D e 3D
Eixo de
Produção
DProblemas [Diário de resolução;
Sugestão de estudos; Dicas]
DExercícios
DLaboratório interativo
Secretaria
Gestão Geral
Gestão atividades
Liderança [Consultor; Participante; Tutor;
Monitor]
DCasos
DFerramentas
DLaboratório de Gestão
DProjetos
DPesquisas e estudos
Assim, como no AVA-AD o participante encontra, no eixo de produção, casos e
projetos, expostos como situações-problemas, disponibilizados para resolução através dos
fóruns de grupos, ou dos ambientes colaborativos, possibilitando a análise e interação nos
grupos de participantes. No caso do modelo em questão, as atividades previstas para o
NUVEC Gestão de Design são estruturadas em graus diversos de complexidade, podendo
assumir um caráter de análise e síntese descritiva (Tarefas, Nível 1), passando por um
processo maior de intervenção e aplicação (Tarefas, Nível 2) até um estágio de proposição
e criação (Problemas, Nível 3). O eixo de documentação é um espaço para banco de
imagens e textos, galeria de trabalhos, midiateca, armazenamento de dados enviados pelos
participantes. O eixo de informação contém material de apoio às atividades colaborativas e
de resolução de problemas, como o glossário, sugestões de estudos e links, pesquisas,
artigos, entre outros. O eixo de comunicação disponibiliza as ferramentas de suporte à
comunicação como o chat, fórum, mail, entre outros. Ilustrando o assunto, a Figura18
mostra essas particularidades de cada eixo consideradas para o modelo do NUVEC Gestão
de Design, sua distribuição, organização e relações, em função das atividades propostas,
aplicando-as à proposta original do AVA-AD, exposta por Pereira, Gonçalves e Brito.
Figura 18 - Eixos do AVA-AD e relações no NUVEC Gestão de Design
Considerando o desenvolvimento das atividades que ocorrem no espaço de
interação previsto no modelo do Núcleo, estão envolvidos componentes humanos e
técnicos, conforme mostra a Figura 19.
Figura 19 - Componentes do Modelo
Feitas as relações com o contexto da pesquisa, considerando as características e
possibilidades para a implementação do modelo no AVA-AD, explicita-se no item a seguir
sua concepção e dinâmica.
4.1.3 Concepção e dinâmica do Modelo
O modelo desenvolvido para um Núcleo Virtual de Gestão de Design agrega
diferentes áreas: Formação, Pesquisa e Desenvolvimento, Consultoria, Laboratório e
Produção (ver Figura 20), com banco de dados comum, ferramentas aplicáveis à área e
gerenciamento de atividades. Este conjunto de ações define o caráter de estudos
colaborativos e formação continuada, englobando isoladamente um rol de atividades
relacionadas, pertinentes a cada área de ação específica.
Figura 20 – Áreas de ação do Modelo
Sua estruturação enfatiza a dinâmica desejada entre as áreas de ação, ou seja, a
pesquisa & desenvolvimento, as atividades de consultoria a empresas e setores industriais,
o laboratório de gestão e a área de produção de materiais para formação/capacitação na
área, e as publicações.
Visualmente o sistema de organização do NUVEC Gestão de Design tem na
realimentação constante das atividades previstas em seus pólos (pontos de apoio) e eixos
um aspecto essencial para gerar novas informações e conhecimentos. Visualmente, uma
figura espacial na forma de pirâmide de base triangular, vazada e em movimento (Figura 21)
demonstra a dinâmica de interações e trocas entre os pontos de apoio da pesquisa
representados pelos vértices. Assim, esse “desenho” prevê um movimento dinâmico entre
os elos que formam a estrutura explicitada anteriormente, movimento que é formalizado e
construído a partir das interações dos grupos e sujeitos participantes, o que inclui a
dimensão temporal na configuração visual do Núcleo.
Tal idéia visual leva em conta as particularidades e a dinâmica de cada área de ação
prevista no Núcleo a partir dos pontos de apoio. A Gestão de Design como corpo de
conteúdos e prática é ativada pela interação entre a ABP, as TIC e o TGC, que estão no
plano. Com ela o conjunto ganha tridimensionalidade e, em sua interação, ganha
temporalidade. As ações como Pesquisa & Desenvolvimento, Consultorias, Formação
Continuada surgem nesses espaços vazados inter-relacionando os recursos inerentes aos
seus vértices. O modelo vai sendo preenchido e ganhando consistência na concretização
dos vários eventos que ocorrem em seu interior e/ou adjacências.
Figura 21 – Dinâmica do Modelo do NUVEC Gestão de Design
Neste caso, todas as ações e eventos estabelecem, por sua dinâmica de interação,
um movimento contínuo em torno dos pontos de apoio do modelo e entre eles, gerando um
inter-relacionamento vívido e ativo entre todos. Através dessas interações, o que ocorre em
uma face da figura perpassa as demais na concretização de um novo evento/ação, a partir
de dado momento, que é novamente único na nova relação estabelecida. Isso gera uma
série de combinações que atestam a dinâmica e a flexibilidade do modelo.
Além de se caracterizar por essas áreas de foco citadas, responsáveis pelas ações
geradas no Núcleo de Gestão de Design, o modelo inclui a possibilidade de atuação em
nível estratégico, tático ou operacional, abrangendo uma ampla gama de atividades. Um dos
pontos de apoio da pesquisa - Gestão de Design - está expresso pela sigla GIN,
representando o Gerenciamento Integrado do Núcleo.
Figura 22 – Pontos de apoio da pesquisa na conformação do Modelo
4.1.4 Estrutura do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design
Como referido, a base do modelo desenvolvido para o NUVEC Gestão de Design
prevê cinco áreas de ação ou focos (ver Figura 20), quais sejam Formação, Pesquisa e
Desenvolvimento, Consultoria, Laboratório e Produção. A definição dos focos do modelo
tem base na literatura revisada e no levantamento de dados da pesquisa. A Figura 23
estrutura essas cinco diferentes áreas em uma organização circular para dar ao modelo a
maior abrangência possível tendo em vista a concepção explicitada neste texto acerca da
Gestão de Design.
PRODUÇÃO
Publicações
Artigos
Estudos
Relatórios
Casos
Pesquisas
FORMAÇÃO
Conteúdos
LABORATÓRIO
Ferramentas
Cursos
Produção Materiais
Workshops Palestras
Oficinas
Materiais
Aplicação
Informação
Criação
Modelo
Núcleo
Virtual em
GESTÃO DE
DESIGN
CONSULTORIA
Projetos
P&D
Empresas
Profissionais
Associações Classe
Setores Industriais
Parcerias
Banco de Casos
Produtos
Serviços
Casos
Figura 23 – Diagrama circular do Modelo
Esses focos envolvem áreas de atividades relacionadas com os conceitos presentes
na literatura, atividades citadas geralmente nos estudos sobre o tema (ver como exemplo o
Anexo A), e que tomam parte no currículo de cursos. Igualmente, muitas dessas questões
foram examinadas pelos sujeitos da pesquisa a partir de proposta feita pela autora (ver
Apêndice E [Questionário enviado] e item 5.3.1 [explicitação das questões]). Exemplificando,
a área de Formação é um aspecto essencial, definindo até que ponto o profissional é
preparado para atuar em um projeto ou consultoria. A literatura aborda uma série de
competências específicas do gestor de design e seu perfil profissional, como discorrido em
item do Capítulo 2. Nesta perspectiva, o modelo inclui a possibilidade de se trabalhar tal
foco, auxiliando com a disponibilização de estudos, pesquisas, artigos, além de colocar em
discussão uma estrutura sugerida de conteúdos, avaliada por especialistas para a formação
específica na área. Neste sentido, sugere pontos de partida para criação de cursos, ou
discussão sobre o assunto, além de oferecer suporte a quem atua na área. Outro exemplo,
o foco Consultoria envolve o aspecto da prática profissional, bastante comentada na
literatura, também em termos da inserção do design na empresa, configurando diferentes
níveis na Gestão de Design. Um espaço para atuação através do Núcleo constitui local de
interação entre gestores, designers, empresários, acadêmicos, demais profissionais que
possam se engajar em projetos, pesquisas ou prestação de serviços.
A dinâmica do modelo aponta, contudo, a inter-relação permanente de cada foco
com os demais, criando sobreposições, mesclas e somas como produtos resultantes das
áreas entre si. A idéia é que, por exemplo, uma atividade de Consultoria possa gerar uma
Publicação específica do Núcleo, que possa alimentar uma atividade de Formação através
de conteúdos para oficinas ou cursos. A área de Pesquisa & Desenvolvimento gera casos,
que se utilizam das ferramentas ou geram novas ferramentas, podendo apoiar a Consultoria
e a Formação. O modelo busca, na prática, a coordenação e a integração constantes entre
as atividades, de modo a haver uma série de produtos gerados a partir dessa dinâmica de
inter-relações e interações.
No Figura 24 apresenta-se a estrutura final do modelo do Núcleo Virtual de Estudos
Colaborativos em Gestão de Design [NUVEC Gestão de Design], especificando de forma
descritiva sua concepção gráfico-visual.
Tal estruturação tem como centro os pontos de apoio da pesquisa de onde partem as
cinco áreas de foco com as atividades relacionadas em cada uma. Essas ações possíveis
podem ocorrer em três níveis diferenciados, indicados pelos círculos concêntricos que
circundam o núcleo. Cada atividade pode alcançar o nível operacional, tático ou estratégico
(veja Figura 25), como indicado. A disposição circular pressupõe uma dinâmica onde a troca
e as associações são privilegiadas nesse movimento contínuo em qualquer sentido (setas
sentido horário e anti-horário). Os resultados das ações podem, assim, abranger um, dois ou
três níveis, dependendo de suas características.
Vale lembrar que todas as áreas de foco possuem a mesma importância no Modelo,
estando representadas por vértices de uma figura geométrica de cinco lados iguais
[pentágono regular] e, portanto, dividindo o espaço circular em áreas de mesma medida a
partir do centro [triângulos congruentes]. Seus resultados ficam expressos nesses limites
triangulares, contudo, podem se ampliar, ou girar em torno do eixo central e mostrar pontos
de justaposição, sobreposições e mesclas/combinações entre as atividades/ações.
Figura 24 – Estrutura final do Modelo para um Núcleo Virtual de Gestão de Design
Na seqüência, apresenta-se uma visualização do Modelo para o Núcleo Virtual de
Gestão de Design onde ficam evidentes as ações ocorrendo no nível estratégico [círculo
mais externo], tático [círculo do meio] ou operacional [círculo mais interno].
Dessa forma, pode ocorrer uma ação sob o foco da FORMAÇÃO em nível mais
inicial, operacional [gestão de projeto] bem como a mesma atividade em um nível tático
[gestão intermediária] ou em nível estratégico [envolvimento da alta administração].
Remetendo aos autores referidos, constituem três níveis de decisão120 onde o design pode
ter função diferenciadora, em nível operacional, função coordenadora, em nível funcional
[tático], e função transformadora, em nível estratégico. Cada área de foco do modelo
carrega essa possibilidade.
120
BORJA DE MOZOTA, 2002.
Modelo no Nível Operacional
Modelo no Nível Tático
Modelo no Nível Estratégico
Figura 25: Modelo: Ações ocorrendo em diferentes níveis
As atividades ocorridas em cada área de foco do Modelo [Formação, Produção,
Laboratório, Pesquisa & Desenvolvimento, Consultoria] estão evidenciadas em um espaço
triangular na Figura 26, que é autônomo, divide o todo em partes iguais e pode permitir
sobreposições e movimento em torno do eixo central. Na figura os triângulos transparentes
mostram as possíveis áreas de resultados e sua possibilidade de inserção nos diferentes
níveis.
Figura 26: Modelo: focos de atividades e áreas de resultados
No item seguinte, descreve-se como o modelo foi inserido no espaço de um
ambiente virtual, o AVA-AD, definindo as ações através da arquitetura onde foi
implementado.
4.2 Aplicação do Modelo
4.2.1 O Modelo do Núcleo de Gestão de Design em ambiente virtual
Propondo-se ser um espaço de pesquisa, de troca de informações, estudos e
projetos colaborativos, capaz de congregar diferentes profissionais, o Núcleo de Gestão de
Design, em um ambiente virtual com características específicas, objetiva:
ƒ o contato com conceitos e a prática em gestão de design, propiciado pela discussão
dos conteúdos e a interação síncrona e assíncrona entre os participantes;
ƒo
desenvolvimento coletivo e colaborativo de projetos relacionados ao design e a
sua gestão;
ƒa
contribuição na formação continuada de profissionais diversos (áreas/ níveis de
formação) que atuem ou estejam direta ou indiretamente ligados à gestão de design;
ƒo
estímulo à interação ativa do participante, e sua co-autoria na negociação,
decisão, implementação dos processos propostos através do ambiente virtual.
Sendo
implementado,
neste
estudo,
no
Ambiente
Virtual
AVA-AD
do
HIPERLAB/UFSC, e tendo como ponto de partida seus pontos de apoio e eixos, o Núcleo de
Estudos Colaborativos em Gestão de Design é acessado pela área de login do AVA-AD (ver
Figura 27).
Acesso
Acesso
Figura 27 - Acesso ao NUVEC Gestão de Design na interface do AVA-AD
Antes do login para acesso já se tem disponibilizados alguns dados sobre a proposta
do Núcleo, sua missão, visão e valores. As informações encontradas nessa área de entrada
estão transcritas no Quadro 17.
Quadro 17 – Informações iniciais sobre o NUVEC Gestão de Design
Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de Design
- O Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão do Design (NUVEC Gestão de Design) foi
criado visando proporcionar um espaço de reflexão e construção de conhecimento na área,
favorecendo a implementação de ações de caráter institucional ou não, seja público ou privado.
O que é
Esse projeto tem sua origem no Laboratório de Hipermídia - HIPERLAB/UFSC que congrega
iniciativas semelhantes oriundas do Ambiente Virtual em Arquitetura e Design AVA-AD.
Missão
- Contribuir para a promoção da Gestão de Design no país, possibilitando a construção de
conhecimento na área, o desenvolvimento de metodologias, processos e produtos, colaborando
para a formação continuada de profissionais e para a difusão da inserção do design como
atividade estratégica nas empresas e organizações nacionais.
Valores
- Oferta de serviços e possibilidades de compartilhamento e troca de conhecimentos (oferecer
formas viáveis e acessíveis de cadastro de profissionais e organizações, facilitando o
estabelecimento de uma rede de contatos entre os participantes, visando a colaboração e
estabelecimento de parcerias para o desenvolvimento de projetos na área)
- Comunicação e interação virtual de qualidade (proporcionar formas e meios de interação virtual
com qualidade visual, técnica e pedagógica adequada às características do ambiente virtual
colaborativo onde o Núcleo se concretiza).
- Postura ética (priorizar o respeito aos dados e informações sigilosas de empresas e profissionais,
reservando o direito de divulgação irrestrita somente das informações autorizadas pelo
participante [pessoa física ou jurídica]).
Visão
Ser um espaço de interação virtual que possa servir de referência nacional na área de Gestão de
Design.
O que
faz
O Núcleo tem como ações prioritárias proporcionar a interação virtual para a realização de
estudos, pesquisas e projetos conjuntos em gestão de design, assim como oferece a possibilidade
de prestação de serviços e consultorias na área a partir do cadastramento e agenciamento de
profissionais, empresas e organizações, constituindo uma rede de contatos para as partes
interessadas. Visa colaborar para a atualização e/ou formação continuada de profissionais,
docentes, consultores, pesquisadores e estudantes na área, contribuindo para disseminar a
atividade no país, ampliando sua prática. Suas áreas de atuação são:
- Pesquisa e desenvolvimento envolvendo práticas em gestão de design
-Projetos, proporcionando formas de contato entre profissionais/empresas para estabelecimento
de parcerias, consultorias;
- Conhecimento, prevendo compartilhamento de informações entre participantes, e sugestões
para organização de atividades de atualização, formação continuada e capacitação (cursos,
workshops, palestras, oficinas);
- Informação, oferecendo referências de material de pesquisa na área, banco de cases, banco de
profissionais, fórum de discussões.
A interface de abertura do NUVEC apresenta um panorama geral, onde podem ser
visualizadas as abas Conteúdos, Consultorias e Projetos e Banco de Cases, Laboratório e
Publicações (ver Figura 28). O participante seja consultor, profissional, estudante, docente,
pode iniciar suas atividades no Núcleo por qualquer uma das abas, observando, se for o
caso, a agenda prevista pela coordenação, no caso de envio de materiais, atividades de
comunicação como chats, fóruns, entre outros.
Figura 28 – Interface do NUVEC Gestão de Design mostrando Menu ‘Meu Espaço’
O menu principal é composto pelas caixas Meu Espaço, Conteúdos, Atividades,
Comunicação, Ajuda e Sair. Na caixa MEU ESPAÇO o participante vai encontrar as
ferramentas: Agenda, para verificação do registro de eventos do Núcleo; as Anotações, para
apontamentos pessoais; Meus Arquivos, para gerenciar, disponibilizar e armazenar todo tipo
de arquivo de seu interesse; o Perfil, para registrar seus dados pessoais/profissionais e
compartilhar com o grupo. No caso do acesso pela coordenação, há espaço destinado à
Administração, que inclui as configurações e definições do ambiente, como o link para
desenvolvedores, participantes, grupos, notas, logs, entre outros.
Na caixa CONTEÚDOS o participante pode acessar a Programação prevista no
Núcleo. Constitui o local de organização do trabalho colaborativo, onde estão listados os
tópicos dos conteúdos. É nesta aba, ou neste espaço, que ficam localizados os arquivos
disponibilizados pelo coordenador ou líder na Midiateca, como por exemplo, um hiperlivro
com os conteúdos a serem consultados ou trabalhados na proposta. O hiperlivro é a reunião
de temas organizados em capítulos permitindo flexibilidade no acesso de acordo com o
interesse do participante. Além disso, a caixa CONTEÚDOS permite incluir glossários,
artigos, pesquisas, entre outros. A Midiateca é o local que reúne esses documentos de
apoio ao desenvolvimento das tarefas (imagens, textos, vídeos, animações, cases,
softwares, arquivos de som, etc), suportando as produções e projetos dos participantes.
A caixa ATIVIDADES inclui Tarefas, Chats, Diários, Fórum, Glossário, Lição,
Pesquisa de Avaliação, Pesquisa de Opinião, Questionário, Scorm, Tarefa, Trabalho com
Revisão, Wikis, ou seja, todos os tipos de atividades que a plataforma Moodle disponibiliza,
sendo que estarão visíveis aquelas que o líder ou responsável pela proposta (seja um curso,
consultoria, ou projeto) preparar e disponibilizar através da área de Programação.
A caixa COMUNICAÇÃO compreende o Ambiente Colaborativo 2D e 3D, disponível
para trabalhos gráficos colaborativos; o Bate-papo é um chat geral para troca entre os
participantes de todos os Núcleos, de forma síncrona via Web; os Contatos, para envio de
mensagens de um para um; o Fórum, ferramenta principal do Núcleo para comunicação e
resolução de problemas em conjunto, permitindo o envio de arquivos; e a relação de
Participantes. Além destas, a caixa AJUDA, com o Tutorial, FAQ, Apoio Técnico e Manual,
bem como a caixa Sair, para saída do sistema.
4.2.2 Proposição e organização do Modelo no ambiente virtual
Como já referido anteriormente, ao comentar a base estrutural e a dinâmica prevista,
o modelo do Núcleo de Gestão de Design está organizado em cinco áreas de foco (ver
Figura 20). No ambiente virtual, ao acessar a caixa CONTEÚDOS [Programação], o
participante tem a opção de abrir as abas Conteúdos, Consultorias e Projetos, Banco de
Cases, Laboratório e Publicações, que estruturam o modelo previsto para o Núcleo (ver
Figura 29).
A primeira - CONTEÚDOS - refere-se à área de ação FORMAÇÃO. Nessa aba, o
participante encontra os tópicos de conteúdos disponibilizados pelo líder/coordenador sobre
o assunto, assim como pode ser convidado a participar de fóruns específicos. Nessa área
de foco, o Núcleo pretende apoiar a produção de materiais para cursos, oficinas, workshops,
palestras, eventos de formação/atualização sobre a temática. Na aba está colocada uma
avaliação inicial gerada sobre mapas conceituais elaborados a partir de três ênfases, o
Design, a Gestão e a Gestão de Design. O participante pode aderir à discussão e dar sua
opinião no fórum disponível para tal. O debate daí surgido quer se constituir um ponto de
partida para reflexões dessa natureza no contexto do Núcleo. Assim, quando da
necessidade de criação de um curso em Gestão em Design, por exemplo, o participante
encontra nas referências registradas, elementos para sua análise no que tange à
classificação, priorização ou pertinência de dados conteúdos segundo a percepção de
outros participantes. Mesmo não havendo uma interação direta entre esses sujeitos, haverá
uma troca de informação importante para a constituição de um pensamento na área em
termos de necessidades para a formação específica neste campo de atividade. Não se trata
aqui de deixar uma alternativa única para o interessado, mas sim de suscitar a criação de
uma série de alternativas que possam ir sendo somadas, gerando reflexão e alimentando a
produção de conhecimento acerca do tema. Também nessa aba, o participante pode
encontrar materiais teóricos disponibilizados, como um hiperlivro ou outro tipo de documento
para consulta e uso nas atividades propostas pela coordenação.
A segunda área de foco – CONSULTORIAS E PROJETOS - refere-se às atividades
voltadas à prestação de serviços e atendimento a empresas, setores industriais,
associações de classe, profissionais, organismos, instituições, de acordo com suas
necessidades e demanda, podendo gerar parcerias diversas. A proposta deste modelo de
Núcleo é criar um espaço que possa servir de referência para a oferta e procura de serviços
e profissionais, além de disponibilizar um acesso específico e seguro, com privacidade, para
o desenvolvimento de projetos e consultoria via equipes-empresas, profissionais-empresas
ou outro. Nessa aba, tem-se como pressuposto a participação ativa e interativa dos sujeitos
envolvidos, sejam estudantes, profissionais, empresários, coordenadores. É aqui que se
desenvolve o trabalho colaborativo através de projetos solicitados por uma demanda
(empresa, instituição, associação, profissional, etc.) ou propostos pelo coordenador na
forma de problemas, com base em casos reais.
A terceira aba - BANCO DE CASOS – está relacionada à área de foco PESQUISA &
DESENVOLVIMENTO. Nesta área, os participantes podem incluir casos que conhecem ou
nos quais tomaram parte com desenvolvimento de produto/serviço. Da mesma forma,
podem consultar os casos disponibilizados e classificados de acordo com a atividade
principal. Há casos de artesanato, design de produto, design gráfico, design de móveis,
moda, etc. Propõe-se, com este foco, gerar um banco de cases, sobretudo nacional, que,
além do registro de ações positivas na área, possa apoiar as mais diferentes atividades, na
área de formação, e alimentar o próprio banco através dos projetos desenvolvidos. O
participante também pode contribuir no fórum específico com análise, discussão e envio de
mais arquivos de casos para o grupo dentro da proposta colocada pelo coordenador.
A quarta área – LABORATÓRIO – tem um foco mais prático, agregando algumas
FERRAMENTAS possíveis de ser utilizadas na realização de atividades relacionadas à
Gestão de Design. A proposta que se coloca ao participante é de consulta de ferramentas,
simulação/aplicação, bem como da criação de novas ferramentas para projetos na área,
além de poder disponibilizar ou sugerir outras que considere pertinentes e necessárias.
A quinta aba está relacionada à área de foco PRODUÇÃO, e pretende ser um
espaço de registro das PUBLICAÇÔES do Núcleo, a partir dos projetos e reflexões ali
gerados. Neste sentido, o participante pode encontrar artigos, casos, estudos, pesquisas,
relatórios, desenvolvidos através da interação entre participantes em diferentes propostas. É
um banco de produções do Núcleo para referência e pesquisa. Qualquer das atividades em
outras áreas de foco pode gerar publicações, seja na Consultoria, Laboratório, Conteúdos,
P&D, permitindo ao participante enviar sua publicar seu material e disponibilizá-lo para
consulta. Aqui os projetos e demais atividades ganham destaque, podendo fazer parte da
própria história do Núcleo e gerando informação e conhecimento permanentes para a área.
Figura 29 - Áreas de ação do NUVEC Gestão de Design no Ambiente Virtual
Na seqüência, explicita-se a validação do modelo que teve como foco a
FORMAÇÃO, acessada no Núcleo Virtual pela aba CONTEÚDOS. Neste processo, buscouse uma aproximação à área de atuação da autora [tendo em vista a atividade de docência],
procurando estabelecer relações com algumas das outras áreas de foco (por exemplo,
PROJETOS e CASES), que ficaram implícitas na proposição feita para validação com parte
do grupo.
4.3 Validação do Modelo do Núcleo de Gestão de Design
Tendo em vista que a construção teórica do modelo vincula-se à estrutura do AVAAD e ao estado da arte em Gestão de Design, buscou-se, primeiramente, levantar dados
sobre conhecimento e práticas nessa área através de contato com docentes, designers,
representantes de instituições e organismos promotores, e após, viabilizar a aproximação
dos setores acadêmico e profissional. Neste sentido, a aplicação/validação do modelo se
deu em dois momentos, ambos com foco na FORMAÇÃO. O primeiro, em respeito aos
conteúdos para um curso em Gestão de Design, e o segundo, através da implantação de
um curso voltado para a área de Design para Estamparia, onde se desenvolveu um projeto
prático envolvendo estudantes e empresa.
4.3.1 Priorizando os Conteúdos
A primeira etapa constituiu uma consulta a docentes, profissionais, pesquisadores,
gestores, integrantes de instituições de ensino e pesquisa, associações profissionais, entre
outros no sentido de tomar conhecimento acerca do que pensam com relação ao tema de
estudo. As mailings lists para envio foram obtidas diretamente (através de contato pessoal
em eventos específicos) com a coordenação ou direção de associações (por ex. ABIPTI,
Redes Estaduais de Design) e também foram pesquisados outros endereços divulgados via
Web. Dessa forma conseguiu-se uma amostra de certo modo homogênea em relação à
representação de instituições como SEBRAE, SENAI, IPT, programas regionais de design,
instituições de ensino e outras entidades que participam dessas associações.
Em um primeiro momento as pessoas foram contatadas para saber de sua
disponibilidade em responder a um questionário via e-mail e sondadas sobre o interesse em
participar de um fórum de Gestão de Design (ver Apêndices D e E, Convite e Questionário
enviados). Foram enviadas aproximadamente cento e sessenta mensagens via e-mail, para
os mais diferentes locais do país. O retorno foi positivo no sentido do grande interesse
despertado, fazendo surgir muitas manifestações de apoio pela iniciativa e desejo de
conhecer os desdobramentos da mesma. Foi, então, enviado o questionário para aqueles
que se manifestaram em concordância, aceitando o convite feito. As respostas de retorno
foram escassas em termos quantitativos121, porém, tendo em vista o foco qualitativo do
estudo, puderam ser consideradas. Houve quem justificasse a não participação em função
da agenda pessoal, já que foi estipulado um prazo inicial de vinte e cinco dias para o envio
da resposta. Este prazo, contudo, foi estendido e houve quem respondesse as questões
cerca de três meses depois.
O questionário com perguntas abertas foi estruturado em dois itens principais. No
primeiro, Informações Pessoais solicitou-se informações como: idade, área e grau de
formação, local de formação, outros dados sobre formação, área de atuação, tempo de
envolvimento com Design, empresa/instituição onde atua, tempo de atuação na profissão,
horas de trabalho semanal. O objetivo foi o de conhecer e poder estabelecer parâmetros
sobre o universo dos entrevistados (diferenças e similitudes), devendo, tais informações,
121
Do universo de mensagens enviadas sem retorno automático, houve 10,2% de respostas completas
recebidas (todas as questões respondidas).
serem utilizadas para compreensão do contexto, de modo a estabelecer níveis ou grupos
dentro do universo dos sujeitos entrevistados e organizar possíveis variáveis. Como os
respondentes constituíram um grupo reduzido, isto foi inviabilizado, mas a diversificação do
grupo neste item foi valiosa em termos de representação de posturas e áreas de atuação.
No segundo item do questionário, Percepção Pessoal do Assunto, foram colocados
questionamentos dando conta do nível de informação, experiência, opinião ou percepção
sobre o tema. Assim, neste item, as questões tiveram o objetivo de conhecer o
posicionamento dos entrevistados acerca:
ƒ
do design e sua inserção nas empresas: questões 1-4;
ƒ
do designer como gestor: questão 5;
ƒ
do conhecimento sobre ações de promoção do design no Brasil: questão 6;
ƒ
das lacunas entre ensino e a prática de design: questão 7;
ƒ
dos conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais à formação em Gestão de
Design: questões 8-10;
ƒ
do conhecimento sobre as alternativas de formação na área de gestão de design
(formação continuada, EAD, etc.) e a receptividade a elas: questões 11-12.
Como os depoimentos expressaram o posicionamento individual acerca do assunto,
puderam auxiliar na interpretação do contexto, possibilitando verificar, por exemplo, de
acordo com a área de formação dos entrevistados (ou outro aspecto) o que pensam em
relação aos conteúdos de um curso de gestão do design, ou estabelecer níveis de
importância referentes aos aspectos tratados nas questões, definindo o pensamento dos
sujeitos sobre o tema.
A partir desse levantamento, confrontando-se com a revisão de literatura feita, e o
estado da arte de cursos em gestão de design analisados em momento prévio da pesquisa,
definiram-se alguns tópicos gerais a serem abordados em uma proposta de formação
envolvendo a gestão de design. Destes tópicos, foram elaborados três mapas conceituais122,
entendidos como grandes áreas de foco agregando conteúdos relativos à formação em
Gestão de Design. A primeira área, o DESIGN; a segunda, a ORGANIZAÇÃO; a terceira, a
GESTÃO DE DESIGN. Os mapas foram desenvolvidos no software CMapTools e
disponibilizados no ambiente do NUVEC Gestão de Design na aba CONTEÚDOS.
Na seqüência, esses mapas foram submetidos à apreciação de um grupo
heterogêneo, envolvendo as mailing lists já citadas, complementadas por endereços
122
Mapas conceituais – ver Glossário
eletrônicos de docentes e pesquisadores, gestores e consultores obtidos posteriormente. Da
mesma forma, via e-mail, foram enviadas as imagens dos mapas elaborados e um
formulário referente a cada um dos três mapas para avaliação do participante. Em termos
quantitativos, das mais de duzentas mensagens enviadas, apenas quinze retornaram com
respostas de avaliação ou solicitando alguma informação adicional, o que representa um
índice muito pequeno em termos de amostra123. Contudo, como a abordagem da pesquisa
não se guia por este tipo de informação, priorizando os dados qualitativos, acredita-se não
comprometer o resultado do estudo, tendo em vista que são percepções singulares, de um
dado conjunto de sujeitos em um contexto particular, configurando um universo único e
específico.
4.3.1.1 O pensamento dos respondentes nas entrevistas
Buscando conhecer o posicionamento de representantes de órgãos, instituições,
entidades e levantar os aspectos considerados na pesquisa em relação à gestão de design
foram propostas treze questões aos sujeitos que voluntariamente aderiram ao convite feito.
Neles se incluíram participantes do Fórum de Tecnologias de Gestão para Unidades de
Design do Ciclo 2006 da ABIPTI, além de pesquisadores, articulistas, docentes, consultores,
gestores,
profissionais
da
área,
selecionados
por
sua
atuação,
pesquisa
ou
representatividade. No Quadro 18 estão as informações que caracterizam o grupo.
123
Tempo na
empresa
h/semana
Professor
Tempo de
atuação em
design
Empresa
50-60
anos
Pesquisador
Área de
atuação
Profissão
Professor
Formação:
grau e local
R2
Mais 60
anos
Formação:
área
R1
Idade
Respondentes
Quadro 18 – Caracterização do grupo de respondentes do questionário
Engenharia
Produção,
EPUSP Física
(licent.)
Doutorado em
Engenharia,
EPUSP
Especialização
em MPE, Japão
Desenho
Industrial,
Engenharia de
Produção,
Ergonomia
40
anos
Universidade
Federal, DF
09 anos,
40 h/semana
Desenho
Industrial,
Chile
Mestrado em
Estruturas
Ambientais
Urbanas, USP
Docência,
Coordenação
25
anos
Faculdade
particular, SP
05 anos,
40 h/semana
Foram enviadas duzentas e trinta mensagens, das quais cinqüenta e quatro retornaram (via anti-spam ou
endereço/login desconhecido ou inválido). Das cento e setenta e quatro restantes, quinze retornaram, sendo uma
parte com questionamentos (sete) e outra com as avaliações respondidas (oito). Constituindo um índice muito
pequeno, 8,5% do universo de mensagens válidas (concretamente enviadas, que não retornaram). Por outro
lado esse índice vai para 4,54% do ponto de vista das respostas efetivas recebidas (avaliação solicitada).
R3
30-39
anos
Engenheiro
de Produto,
Consultor
Engenharia
Mecãnica,
UFSC
Mestrado e
Doutorado em
Engenharia
Mecânica, FSC
PHD Engenharia
Produção, USP
Desenvolvimen
to de produtos
08
anos
SENAI
CIMATEC, BA
03 anos,
40 h/semana
R4
40-49
anos
Consultor
SEBRAE
Engenharia,
RJ
Mestrado em
Ciência da
Informação, RJ
Apoio
Tecnológico ás
MPEs
10
anos
SEBRAE
?
50 h/semana
R5
abaixo3
0 anos
Designer
Empresária
Desenho
Industrial
(Produto)
PUC, PR
Especialização
em Marketing
FAE, PRl
Gestão
do Design,
Gestão
Empresa
06
anos
Centro Design
PR
05 anos
25 h/semana
R6
40-49
anos
Designer
gráfico e
web
Design
Gráfico,
FUMA, MG
Web Design &
Strategy,
Instituto Europeu
de Design, Milão
Design Gráfico
22
anos
SENAI,
Design para
Agronegócios
CESMAC. AL
01 ano e 9
meses
+ de 20
h/semana
R7
50-60
anos
Gestor
Projetos
SEBRAE
Pesquisador
Docente
Física (USP)
Engenharia
Mestrado, USP
Doutorado
Wahington,
Seattle, EUA
Ciência e
Engenharia dos
Materiais
Engenharia
Nuclear
03
anos
SEBRAE
Área de
Tecnologia,
Gestão de
Projetos
05 anos
40 h/semana
R8
Mais 60
anos
Professor
Pesquisador
Desenho
Industrial,
RJ
Doutorado
Engenharia de
Produção, UFRJ
Ensino de
design
25
anos
Universidade
estadual e
particular, RJ
?
40-49
anos
Consultora
Gestão
Design
SEBRAE
Arquitetura
Urbanismo,
UFAL,
Alagoas
Historia Arte
Arquitetura, RJ
MBA Design
Estratégico,
FEJAL
Consultoria,
Docência
Projeto,
Gestão de
Design
05
anos
Laboratório
Design
SEBRAE, AL
1 ano e meio
50-60
anos
Designer,
Consultor
Graduação
em Desenho
Industrial,
México
Master of Design
Royal College of
Art, Inglaterra
Design
estratégico e
inovação,
programas
integrados de
Design
33
anos
Empresa
privada de
Design, SP
11 anos e 44
h/semana
R9
R
10
20-40
h/semana
26 h/semana
O grupo de respondentes, que aderiu ao convite de forma voluntária e contingencial,
formou uma amostra de sujeitos que se acham envolvidos com a temática da gestão de
design no país, vindos de formações e experiências diversificadas, representando variações
possíveis de ângulos de visão a partir da complexidade do tema em nível nacional. Como se
observa no quadro, docentes, pesquisadores, profissionais recém-formados, consultores,
empresários, gestores, definem uma silhueta do profissional atuante ou envolvido com a
Gestão de Design no país. Quanto aos posicionamentos, o grupo respondente mostrou-se
verdadeiramente preocupado com a temática, ressaltando aspectos importantes os quais se
expõe a seguir. As questões colocadas para a entrevista estão em anexo ao final deste
documento.
A seguir, são relacionadas as considerações feitas em cada grupo de questões:
ƒ
Aspectos relativos ao design e sua inserção nas empresas (Questões de 1 a 4)
1- Os entrevistados observaram que os efeitos positivos da gestão de design
(crescimento, evolução melhora da imagem) aparecem em empresas “criativas”,
normalmente empresas que ganharam Prêmio de Qualidade, Prêmio CNI, e são
destaques em eventos/publicações do SEBRAE, por exemplo. Nesses casos, há
envolvimento
da
alta
administração
nas
questões
estratégicas
do
design,
estabelecendo um grupo de projeto com atuação permanente e investindo recursos de
forma contínua no desenvolvimento de produtos. Alguns respondentes citaram casos e
vivenciaram seu desenvolvimento (ex. IDZ, Centro Design Bilbao Espanha, LBDI, SC,
Instituto Promoção Design, PR, entre outros), afirmando existirem muitos casos de
sucesso. Outros exemplos: Brastemp, Tok & Stok, Grendene, Avon, Natura124
Cosméticos, Phillips na Holanda, óculos Sky; Ventilador Spirit. O SEBRAE é destacado
como organismo que busca aproximar o design das empresas de pequeno porte no
país, valorizando a gestão de design como uma ferramenta estratégica de
competitividade125. As oficinas realizadas resultaram em prospecção no mercado e
desenvolvimento de novos produtos, melhoria dos processos de produção e da
comunicação da empresa, resultando quase sempre em aumento de faturamento.
Outros afirmaram não conhecer casos de empresas em sua região que (1), sendo o
tema pouco explorado e praticado pelas empresas.
2- Sobre experiências de outros países e também na literatura, citam: Programa de
Design do Artesanato, no México, metodologia da IDEO (Tom Kelley) de pensar o
design sobre outro paradigma; países como Inglaterra, Portugal, Espanha, México e
Cuba, são exemplos positivos, cada um com foco e características próprias com
relação ao design. No Chile, o design de garrafas e rótulos de vinho se destaca,
mostrando evolução nas propostas e soluções gráficas, pela competência profissional
e parque gráfico bem desenvolvido. Igualmente, o aumento de exportações de
produtos (frutos do mar e agronegócio) gerou desenvolvimento de soluções próprias
para rotulagem e embalagens. No Brasil o enfoque do design é a estética, nos países
de fora se associa mais a tecnologia, projeto, com a existência de uma cultura pródesign, de valorização e envolvimento de vários atores sociais. A maioria dos países o
fomento ao design vem de ações do governo em parceria com empresas, pois é um
tema considerado estratégico. Um exemplo citado é o Ice Breaker, da Dinamarca,
124
Segundo a colocação do entrevistado, a empresa desenvolve e lança um produto (fórmula e embalagem) a
cada três dias, prática que requer uma visão estratégica.
125
Os respondentes citaram pequenas empresas do nordeste e outras de outras regiões, como Ecom, Viver de
Arte, Caleidoscópio, Agropecuária Carnaúba, Pousada do Toque, Divina Gula, Maria Emilia Flores Tropicais,
Porta Pronta, Laticínios Pajuçara, Supermercado Palato;
Outros cases citados são: Flying Skateboards, Laticínios Búfalo Bill, Duomo Automação Bancária, móveis de
Ubá, moda íntima de Nova Friburgo., Endoview (área médica), Rosita Brinquedos, PNP (carimbos)
colocando um designer na empresa, mantido pelo governo. O Brasil tem ações, mas
diferem na intensidade, precisando se fortalecer a parceria público-privado. Destaca-se
a Itália, onde a estética é um aspecto fundamental, havendo consciência da
importância do design como diferencial fazendo com que o design esteja incorporado
em produtos, hábitos, costumes, modo de vestir, tudo. A Inglaterra, Japão, Dinamarca,
os Países Bascos são exemplos onde o governo tem apoiado instituições que orientam
as empresa quanto à competitividade. No Brasil, cita-se o SEBRAE, com o Via Design,
que possui objetivos semelhantes, mas com pouco apoio de instituições públicas. Foi
colocado também o fato dos empresários brasileiros serem receosos e conservadores,
preferindo a cópia com resultado garantido ao desenvolvimento de produtos inéditos.
Essas empresas têm dificuldade de adaptação às mudanças devido ao pouco volume
de conhecimentos agregados, se tornando rígidas e pouco flexíveis.
3- Segundo a maioria, prêmios em Gestão de Design no Brasil são pouco conhecidos,
principalmente para empresas de pequeno porte. Alguns citam: DUOMO, PR. Flexiv
Office Store, vencedoras de prêmios na área e em Gestão de Design, a Endoview
(Videoendoscópio), prêmio de inovação da FINEP. As empresas vencedoras de
prêmios CNI (e outros) foram lembradas por muitos entrevistados ilustrando a questão.
4- Quanto ao perfil das empresas que integram o design, normalmente atuam em setores
tecnológicos avançados, como a informática. O design está se inserindo em setores
como calçados e móveis, mas ainda sem uma atuação sistemática e os projetos são
de escritórios externos. Por outro lado, em MPEs, o design como ferramenta não é
parte da cultura. Neste sentido as iniciativas existentes são modestas buscando
qualidade e inovação com base na experiência de outros. As que integram o design em
sua estratégia têm agilidade na adaptação ao mercado, são líderes e inovadoras, criam
processos eficazes e produtos exclusivos com diferenciais e valores agregados
importantes. Um exemplo citado é o caso da Whirpool (Multibrás), com uma gestão de
design de caráter estratégico e inovação nos produtos com sucesso comercial. Sua
estratégia de posicionamento no mercado é distinta, no sentido de facilitar a inovação.
Normalmente essas empresas são dirigidas por empresários com formação em áreas
afins ao design ou com espírito empreendedor, aberto à inovação. O design estratégico
é usado por poucas empresas, a maioria multinacionais, as demais utilizam no âmbito
de projeto e, embora invistam em desenvolvimento de produto, os recursos alocados
são reduzidos.
ƒ
Aspectos relativos ao designer como gestor (Questão 5)
1- O espaço de atuação do designer está condicionado à existência de uma estratégia de
empresa, se essa privilegia a inovação tecnológica, de materiais e processos. Com a
competitividade
(por
ex.
produtos
chineses)
criam-se
oportunidades
de
desenvolvimento de design, no esgotamento da prática da cópia. Os profissionais
formados não são todos absorvidos pelo mercado, as empresas ainda não entendem o
design como condição necessária para seu empreendimento. Contudo, é possível, no
Brasil, implantar com sucesso projetos em gestão de design, dependendo da
habilidade e experiência do gestor para fazê-lo. Há espaço para o designer como
gestor, mas os profissionais não estão necessariamente preparados, a formação
enfatiza a manualidade e a técnica, em detrimento da prática a partir de métodos e
técnicas controladas de trabalho. Ainda se vê o design como custo e não como uma
estratégia de inserção em mercados. Assim, é preciso uma estrutura disponível nas
empresas para a atuação do designer nesta área. A gestão de design ainda está
sendo tratada com superficialidade, sendo relacionada somente à atividade projetual.
O designer pode atuar no ambiente interno da empresa, envolvendo-se em todo o
processo, contudo é necessário um esforço de conscientização do empresariado a
respeito da importância dessa inserção, o que deve acontecer na prática (ações e
demonstrações concretas com aumento competitividade e faturamento). Por outro
lado, os empresários estão buscando alternativas para diferenciar seus produtos e aí
se abre um espaço para a atuação do designer. Porém, há desconhecimento do
potencial da atividade e do profissional, assim como dos benefícios gerados para a
empresa, havendo o imperativo de se disseminar cada vez mais uma cultura de design
no país.
ƒ
Aspectos relativos ao conhecimento das ações de promoção ao design no Brasil
(Questão 6)
1- Os programas conseguem ampliar a inserção do design na cultura empresarial, contudo
ainda há pouco investimento e postura inovadora. Os recursos e apoio ao design são
insuficientes para projetos inovadores, os programas no país estão institucionalizados,
sendo coordenados muitas vezes por pessoas sem experiência na promoção e gestão
do design, pois se apóiam em estruturas tecnológicas ou acadêmicas, com caráter
político. O foco fica mais no produto e não na natureza estratégica do design. Em
outros países, empresas especializadas com profissionais qualificados se ocupam do
fomento ao design. Os programas são bons, mas podem ser melhorados com
envolvimento das empresas na concepção, procurando maior repercussão junto ao
setor produtivo. O SEBRAE tem ações fundamentais (veja programa Via Design),
despertando o empresariado na percepção do design como aliado. Oferecendo
treinamento em design estratégico, o SEBRAE forma gestores de design que são os
interlocutores entre o setor empresarial e a comunidade de designers. A Rede Design
Brasil funciona como elemento de ligação entre Centros e Núcleos de Design. Os
Arranjos Produtivos Locais são experiências que podem ser aproveitadas pelos
designers. É necessário romper com modelos tradicionais pouco dinâmicos, ousando
com idéias inovadoras também nesta área. A APEX Brasil, agência de promoção da
exportação promove projetos como o “Marca Mundial”, voltado ao design. O exemplo
da ABIMÓVEL, junto com o PROMÓVEL coloca o design como elemento de
diferenciação da indústria moveleira. Outras iniciativas em São Paulo são no
mobiliário, Votuporanga e Itatiba; em jóias, Limeira; calçados, Franca e Birigui;
cerâmica, Porto Ferreira; têxtil, Americana e Santos. Constata-se também a
importância destes programas no financiamento do processo de desenvolvimento de
produtos, uma tarefa complexa e de custo elevado para as empresas. Igualmente se
destaca a falta de linhas de financiamentos específicas para o desenvolvimento de
projetos de design. Há quem considere que os programas de fomento atuam como
sensibilização, e outros que estes são um fracasso. Por haver um caráter político,
nota-se a falta de continuidade e coordenação das ações entre todos os programas,
que parecem competir entre si. Essa desarticulação (também com o setor produtivo)
gera gastos e resultados pouco efetivos. Tímidos, os programas enfatizam a promoção
de eventos, tendo pouca articulação entre eles, são iniciativas dispersas que muitas
vezes não se inserem em um plano geral de ação como o PBD, tem seus próprios
programas e políticas. No contexto do Brasil, uma política estruturada de design é
importante para o desenvolvimento da competitividade e das marcas nacionais.
ƒ
Aspectos relativos às lacunas entre ensino e a prática de design (Questão 7)
De modo geral, o ensino não acompanha a prática profissional. O aluno sai sem visão
de negócios, O aumento de cursos na área foi desordenado, com poucos critérios na
formação de seu corpo docente. Os mestrados e doutorados não visam a formação de
docentes. Os modelos necessitam ser repensados. Muitos cursos de projeto estão
distantes da realidade de mercado, os problemas reais não são objeto de reflexão na
academia. Em geral, professores qualificados não possuem a prática profissional e os
profissionais estão distantes das academias. A falta de professores com experiência
profissional, cria uma dissociação entre universidade e setor produtivo. Vale destacar a
filosofia do Instituto Europeu de Design, de que só ensina quem é profissional atuante.
Por outro lado, a formação dos designers deveria preparar para a atividade gerencial,
mas acaba dando ênfase ao pôr a mão na massa. Uma iniciativa que começa a ser
mais presente é a implantação de empresas júnior nas universidades, com prestação
de serviços à comunidade, constituindo uma maneira de diminuir as lacunas
existentes. O ensino deve focar mais na demanda de mercado. Um dos problemas é a
falta de regulamentação da profissão, abrindo espaço para que muitos se intitulem
designers.
ƒ
Aspectos relativos aos conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais à formação
em Gestão de Design (Questões de 8 a 10)
1- SABERES: Gerenciamento de projetos, metodologia de design de produto, engenharia
de produtos, materiais, equipamentos, custos, programação da produção, distribuição,
legislação, proteção industrial, patentes, viabilidade econômica, conhecimento de
marketing, ferramentas de gestão, processos de produção, economia, conhecimento
prático da empresa e sua gestão (visão empresarial, gestão administrativa), liderança e
trabalho em parceria/equipe, planejamento, flexibilidade de resposta, cultivar geração
de novas idéias em uma estrutura menos hierarquizada e mais dinâmica.
Conhecimento do imaginário do consumidor, conhecimento do mercado, competência
em projeto, capacidade de comunicação estratégica e de prever e administrar riscos,
Gestão da inovação, diagnóstico de design e posicionamento, planejamento
estratégico, estudo de viabilidade/rentabilidade, administração, contabilidade, gestão
de pessoas, gestão de conhecimento, pesquisa aplicada, ergonomia. HABILIDADES:
Negociação, análise de problemas e síntese, gestão de negócios, empreendedorismo.
Criatividade, capacidade prática de pesquisa, visão holística e pensamento sistêmico,
liderança, organização conhecimento da natureza humana. Visão estratégica,
planejamento, flexibilidade, visão de oportunidade. Comunicação, administração,
processos de produção, criação (forma e função), atitude de responsabilidade,
comprometimento, cooperação. O estudo de casos (com um banco de casos do país),
e a simulação são estratégias para desenvolver habilidades na área.
2- Conteúdos: análise do ambiente, sistema de informações, diagnóstico empresarial,
processo de produção, negócios, tipos de mercado, processo de inovação e diferentes
formas em organizações industriais e de serviços, conhecimento dos parques
industriais, das relações políticas, dos blocos comerciais, técnicas de administração,
identificação e resolução de problemas; planejamento estratégico e operacional.
Avaliação de mercado, comunicação público-alvo, gerência de produtos, qualidade,
segurança, atributos do produto, marcas, embalagem, preço, posicionamento do
produto, distribuição, promoção, tendências. Economia, gestão, liderança de equipes,
planejamento. História, administração, desenvolvimento da criatividade, pesquisa,
processo de produção, estética, função dos objetos. Os conteúdos em Gestão de
Design são mais úteis em cursos de aperfeiçoamento ou especialização
ƒ
Aspectos relativos ao conhecimento acerca da formação na área de gestão de design
(Questões de 11 a 12)
1 - A formação continuada em Gestão de Design é essencial, de grande interesse e
importância, e a troca de experiências neste processo é fundamental, contudo é um
exige reflexão e pesquisa, podendo constituir cursos de especialização ou mestrado.
(SIM - Unamimidade dos respondentes para a questão).
2 - Não se conhece propostas de EAD em Gestão de Design, mas a iniciativa é
considerada interessante. (Não - Unamimidade dos respondentes para a questão).
Com relação à formação na área, um dos respondentes diz ser essencial o formato
presencial, achando inadequado o estudo à distância que substitui o contato primário.
ƒ
Aspectos gerais e comentários
O tema design envolve uma gestão integrada com a administração do negócio. O tema
(gestão de design) é oportuno e altamente relevante. O país lucrará com uma inovação
no tema. A gestão de design é atividade multidisciplinar e interdisciplinar e é
importante que seja praticada em todos os níveis da estrutura organizacional.
As colocações dos sujeitos entrevistados revelam os pontos de vista de docentes,
gestores de design, consultores, designers, configurando um pensamento vindo de diversos
campos do conhecimento, tendo como eixo central as vivências e reflexões desses sujeitos
com relação ao assunto. Tais questões colocadas evidenciam a importância do processo de
inovação, da conscientização do empresariado acerca da inserção do design, do valor da
formação profissional de base e contínua, da necessidade de investimento oficial e de maior
coordenação nos programas de fomento ao design, entre outros. As considerações dos
respondentes se voltam à questão premente de se implantar concretamente uma cultura de
design no Brasil, consolidando iniciativas ainda tímidas de promoção da atividade existentes
no país. Pode-se perceber, em geral, uma expectativa positiva dos respondentes com
relação à participação do designer no processo de gestão, desde que os resultados do
design comecem a ser contabilizados efetivamente para as empresas e se conscientize o
setor produtivo de seu caráter estratégico em termos de competitividade.
Na seqüência, apresenta-se uma análise objetiva de três mapas conceituais,
envolvendo uma relação de conteúdos para formação em Gestão de Design, os quais foram
elaborados nas três áreas de foco dentro da temática: o DESIGN, a ORGANIZAÇÃO e a
GESTÃO DE DESIGN propriamente dita.
4.3.1.2 O pensamento dos respondentes na avaliação dos mapas conceituais
Para análise dos mapas conceituais, envolvendo as três áreas de foco para
formação em Gestão de Design foram contatadas mais de duzentas pessoas, sendo o grupo
formado por: docentes e pesquisadores (duas pessoas de IES Região Sul e uma da Região
Sudeste), gestores de design (duas pessoas da Região Nordeste), consultores e/ou
coordenadores de núcleos de design e/ou cursos (duas pessoas da Região Sul), consultores
e/ou profissionais com experiência de mercado (duas pessoas da Região Sul). Apresenta-se
uma tabela com resultados gerais e em seguida mapas polares que representam
graficamente o pensamento de cada um dos sujeitos em cada área. A seguir, compara-se,
lado a lado, as imagens do mapa inicial e de um mapa elaborado a partir dessas opiniões.
As tabelas a seguir, apresentadas em cada área de foco, a partir dos mapas
conceituais elaborados, contêm: os aspectos avaliados em cada mapa; a escala dada pelos
respondentes (R1 a R8, cada sujeito corresponde a uma vertical numérica na coluna Escala
da tabela); a média das escalas entre os respondentes; o número de respostas em cada
aspecto avaliado; a maior variação das escalas nas respostas dadas pelos sujeitos; a escala
média final.
Após as tabelas com as indicações das médias numéricas relativas às escalas
respondidas pelo grupo participante, apresentam-se mapas polares individuais de cada
sujeito participante (identificados por R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7, R8). Esta representação
contribui para a visualização gráfica da avaliação, percebendo-se os pontos de maior
destaque alcançando a borda do círculo.
Nas análises, quando ocorre uma média alta e uma variação baixa, com maior
número de respostas, verifica-se a concordância entre os respondentes. Quando a média é
baixa, mas tem uma variação alta, com grande número de respostas pode indicar falta de
consenso em relação à questão abordada. Nos itens em que houve poucas respostas, não
se evidencia suficiente confiabilidade sobre o resultado obtido. Onde ocorre uma variação
maior percebe-se que a questão é polêmica ou houve problemas de entendimento, havendo
a maior discordância entre os sujeitos.
MAPA I – ÁREA DE FOCO: DESIGN
Nesse caso, um exemplo a destacar positivamente é o item Inovação tecnológica,
que teve uma média de 5 pontos e 7 respostas, indicando um pensamento consensual.
Inovação é o item melhor avaliado com zero de variação e média alta. Semelhante é o caso
da Fundamentação. No caso dos itens Design do ambiente e Web design a média é baixa e
há uma variação alta, além das respostas serem em maior número, o que pode mostrar uma
falta de consenso em relação à questão abordada. Nos itens em que as respostas são em
menor número, não há como ter um índice satisfatório em termos de confiabilidade (ex.
Especialidades com 2 respostas). No item Ecodesign, onde ocorre uma variação maior,
percebe-se que a questão é polêmica, havendo a maior discordância entre os sujeitos.
Quadro 19 - Aspectos avaliados no Mapa I [Design]
Aspectos avaliados
Escala R1 a R8
Design
Natureza do design
Conceituação
Fundamentação
Processo do design
Papel Social
Criatividade
Interfaces
Ergonomia
Qualidade
Marketing
Processo produtivo
Especialidades
Design ambiente
Design identidade
Design produto
Ecodesign
Design informação
Web design
Design Contexto empresarial
Integração na empresa
Design e performance firma
Design e competitividade
Design e economia
Importância econômica
Inovação tecnológica
Gestão de marca
?-5-?-?-?- ?-4-?
?-4-?-?-?-?-4-?
5-5-3-?-5-4-4-5
5-5-5-?-5-4-5-5
5-5-3-?-5-5-3-5
5-4-5-?-5-4-3-5
5-4-4-?-5-4-3-4
?-3-?-?-?-?-3-?
5-5-4-?-5-4-3-4
5-5-5-?-5-4-3-4
5-3-4-?-5-4-4-5
5-4-5-?-5-3-4-5
?-4-?-?-?-?-3-?
3-3-3-?-5-2-3-5
5-3-4-?-5-4-3-5
?-3-5-?-?-4-4-5
5-3-4-?-1-3-4-5
?-3-3-?-?-4-3-5
3-3-2-?-5-4-3-5
?-4-?-?-?-?-3-?
5-5-4-?-3-5-3-5
3-5-4-?-3-4-3-5
5-5-4-?-5-4-4-5
?-5-3-?-?-4-3-5
5-5-5-?-3-5-4-5
5-5-5-?-5-5-5-5
5-5-5-?-5-5-3-5
Média
4,50
4,00
4,43
4,86
4,43
4,43
4,14
3,00
4,29
4,43
4,29
4,43
3,50
3,43
4,14
4,20
3,57
3,60
3,57
3,50
4,29
3,86
4,57
4,00
4,57
5,00
4,71
Respostas
2
2
7
7
7
7
7
2
7
7
7
7
2
7
7
7
7
2
7
2
7
7
7
5
7
7
7
Maior
Variação
1
1
2
1
2
2
2
0
2
2
2
2
1
3
2
2
4
1
3
1
2
2
1
2
2
0
2
Escala
final
5
4
4
5
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
5
5
5
Avaliação dos Respondentes
Mapa I – Área de foco: Design
Legenda
1- Natureza do Design
8- Criatividade e intuição
15 - Especialidades
22- Contexto Empresarial
2- Conceituação
9 – Métodos e Criatividade
16 – Design de Ambiente
23 - Integração na empresa
3- Fundamentação
10 – Interfaces
17 – Design de Identidade
24 - Performance da firma
4 – Processo
11- Ergonomia
18 – Design de Produto
25 - Design e Competitividade
5 – Processo de Concepção
12- Qualidade
19 - Ecodesign
26 - Importância Econômica
6 – Metodologia de Projeto
13 – Marketing e Planejamento
20- Design de Informação
27 – Inovação tecnológica
7- Papel Social
14 – Processo Produtivo
21 – Web Design
28 – Gestão de marca
Figura 30 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa I [Design]
Mapa I A – Sugestão dos Respondentes
Conteúdos na área de Design para uma proposta de Formação em Gestão de Design
Figura 31 – Mapa Inicial de Conteúdos para área de foco Design
Figura 32 – Mapa de Conteúdos em Design a partir da avaliação dos respondentes
MAPA II – ÁREA DE FOCO: ORGANIZAÇÃO
Na análise das respostas referentes ao mapa Organização, pode-se destacar nos
resultados os oito itens assinalados em negrito na tabela, como itens de melhor
desempenho, com restrições para Gestão Empresarial e Estratrégia devido ao menor
número de respostas, indicando baixa confiabilidade apesar da escala alcançada. São
relevantes também os itens Identidade, imagem e comunicação e Produto e Inovação, que
tiveram uma média alta (4,86 e 5). O item Administração Financeira, de desempenho 3, teve
variação baixa e grande número de respostas, constituindo uma tendência mais consensual
entre os respondentes. O item mais polêmico foi ‘Missão e Visão’ com uma maior variação
entre as escalas dadas em grande número de respostas.
Quadro 20 - Aspectos avaliados no Mapa II [Organização]
Aspectos avaliados
Escala
Gestão empresarial
Estrutura organizacional
P&D
PCP
Marketing
Finanças
Comercial
Logística
Materiais
Comércio exterior
RH
Cultura da organização
Missão e Visão
Estratégia
Identidade comunicação
Produto e inovação
Propriedade intelectual
Qualidade
Administração no contexto
Indústria e mercado
Administração financeira
Análise empresarial
Diagnóstico estratégico
Direito do consumidor
?-5-?-?-4-?-5-?
?-4-?-?-?-?-4?
5-5-5-?-5-5-4-4
5-4-4-?-3-4-3-3
5-3-5-?-3-4-3-5
3-4-3-?-4-4-4-4
4-3-3-?-4-3-5-4
4-5-4-?-5-4-4-3
5-5-5-?-5-3-3-4
3-4-4-?-5-4-3-3
3-5-5-?-3-5-3-4
?-4-?-?-?-?-3-?
5-4-4-?-2-5-3-4
?-5-?-?-?-?-4-?
5-5-5-?-5-5-4-5
?-5-?-?-5-5-5-?
5-5-5-?-5-4-3-5
?-5-?-?-5-5-4-4
5-5-5-?-3-4-3-5
5-5-4-?-3-5-4-5
3-4-3-?-3-3-3-5
4-5-4-?-3-4-3-5
5-4-4-?-5-5-5-5
5-3-5-?-5-3-3-5
Média
4,67
4,00
4,71
3,71
4,00
3,71
3,71
4,14
4,29
3,86
4,00
3,50
3,86
4,50
4,86
5,00
4,57
4,60
4,29
4,43
3,43
4,00
4,71
4,14
Respostas
3
2
7
7
7
7
7
7
7
7
7
2
7
2
7
4
7
5
7
7
7
7
7
7
Maior
Variação
1
0
1
2
2
1
2
2
2
2
2
1
3
1
1
0
2
1
2
2
2
2
1
2
Média
Arredondada
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
4
4
3
4
5
4
Avaliação dos Respondentes
Mapa II – Área de foco: Organização
Legenda
1- Gestão empresarial
7- Comercial
13 - Missão e Visão
2- Estrutura organizacional
8- Logística
14 - Estratégia
19 - Administração no contexto
20 - Indústria e mercado
3- P & D
9 - Materiais
15 - Identidade, comunicação
21 - Administração financeira
4 – PCP
10 - Comércio exterior
16 - Proteção ao design
22- Análise empresarial
5 - Marketing
11- RH
17 - Produto e Inovação
23 - Diagnóstico estratégico
12- Cultura da organização
18 - Qualidade
24 - Direito do consumidor
6 - Finanças
Figura 33 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa II [Organização]
Mapa II A – Sugestão dos Respondentes
Conteúdos na área de Organização para uma proposta de Formação em Gestão de Design
Figura 34 - Mapa inicial de Conteúdos para área de foco Organização
Figura 35 – Mapa de Conteúdos em Organização a partir da avaliação dos respondentes
Mapa III – Área de foco: Gestão de Design
No mapa de conteúdos em gestão de design, os respondentes avaliaram com melhor
desempenho treze itens (em negrito), havendo restrições para Gerência de design, Gestor
de Design e Gestão de Design na Empresa, que obtiveram menos respostas126. O item mais
consensual Caderno de encargos teve avaliação 3, respostas totais e pouca variação na
escala, constituindo um destaque de avaliação fraca. Como controversos os itens Histórico,
origens e profissão, Metodologia e Exigências e planificação do projeto, os quais tiveram
grande variação na escala avaliativa, demonstrando menor consenso entre os sujeitos.
Quadro 21 - Aspectos avaliados no Mapa III [Gestão de Design]
126
Aspectos avaliados
Escala
Universo da gestão design
Histórico, origens e profissão
Conceitos
Convergências design gestão
Características e níveis
Gestão design operacional
Gestão design funcional
Gestão de design estratégica
Gerenciamento de design
Gerenciamento de projetos
Metodologia design
Processo produção
Exigências planificação projeto
Seleção da equipe
Caderno de encargos
Gestor de design
Competências e atribuições
Gestão design na empresa
Interação design empresa
Política de design
Procedimentos e manuais
Papel do design na empresa
Design e competitividade
Implantação
Ferramentas de gestão
Design e estratégias de produto
Formulação Estratégias
Estratégias baseadas design
Ciclo de vida atributos produto
Modelos e pesquisadores
?-5-?-?-5-?-3-?
4-5-3-3-5-3-2-5
5-5-3-3-5-4-5-5
5-5-4-5-5-5-4-5
?-5-?-?-5-?-3-?
5-5-5-4-5-4-3-4
5-5-3-3-5-4-4-?
5-4-4-5-5-4-5-4
?-5-?-?-5-?-4-?
?-5-?-?-5-4-4-?
5-4-2-4-5-4-4-5
3-4-4-3-5-3-4-5
3-5-3-3-5-2-4-5
3-5-5-4-5-4-5-4
3-3-2-3-4-4-3-4
?-5-?-?-5-?-4-?
5-5-5-5-5-4-4-5
?-5-?-?-5-?-5-?
?-5-?-?-5-5-5-?
?-4-?-?-5-?-4-?
3-4-3-4-5-4-3-4
5-5-5-4-5-4-4-5
5-4-4-5-5-4-5-5
5-5-5-5-5-3-5-5
5-5-?-?-5-5-4-?
?-3-?-?-5-4-4-?
5-3-3-4-5-5-5-5
5-5-5-4-5-5-4-5
5-5-4-3-5-3-3-5
?-4-?-3-5-4-3-?
Média
4,33
3,75
4,38
4,75
4,33
4,38
4,14
4,50
4,67
4,50
4,13
3,88
3,75
4,38
3,25
4,67
4,75
5,00
5,00
4,33
3,75
4,63
4,63
4,75
4,80
4,00
4,38
4,75
4,13
3,80
Respostas
3
8
8
8
3
8
7
8
3
4
8
8
8
8
8
3
8
3
4
3
8
8
8
8
5
4
8
8
8
5
Maior
Variação
2
2
1
2
2
2
1
1
1
3
2
3
2
2
1
1
0
0
1
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
Média
Arredondada
4
4
4
5
4
4
4
5
5
5
4
4
4
4
3
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
4
4
5
4
4
Acredita-se que essa situação devido a diferenças de interpretação quanto aos itens que deviam ou não ser
avaliados, tendo em vista que eram mais genéricos e estavam localizados mais à esquerda do quadro.
Avaliação dos Respondentes
Mapa III – Área de foco: Gestão de Design
Legenda
1-Universo da GDesign
7-GDesign Funcional
13-Planificação Projeto
19-Interação empresa
25-Ferramentas
2-Origens e profissão
8-GDesign Estratégica
14-Seleção equipe
20-Política de Design
26-Estratégias Produto
3-Conceitos
9-Gerenciamento design
15-Caderno encargos
21-Procedimentos/Manuais
27-Formulação estratégias
4-Convergência
10-Gerenc. Projetos
16-Gestor Design
22-Papel Design
28-Estratégias base Design
5-Caract./ Níveis
11-Metodologia Design
17-Competências
23-Design competitividade
29-Ciclo vida Produtos
6-Gdesign Operacional
12-Processo produção
18-GDesign na empresa
24-Implantação
30-Modelos/Pesquisadores
Figura 36 - Gráficos referentes à avaliação do Mapa III [Gestão de Design]
Mapa III A – Sugestão dos Respondentes
Conteúdos na área de Gestão de Design para uma proposta de Formação em Gestão de
Design
Figura 37 – Mapa inicial de Conteúdos para área de foco em Gestão de Design
Figura 38 - Mapa de Conteúdos em Gestão de Design a partir da avaliação dos respondentes
4.3.2 Integrando realidades
No segundo momento da aplicação do modelo, buscou-se o desenvolvimento de um
curso voltado à Gestão do Design de Estamparia, desenvolvendo através dele um projeto
que integrasse meio acadêmico e meio empresarial, aproximando os futuros profissionais da
realidade do mercado. O propósito foi o de solicitar a uma empresa uma demanda para
desenvolvimento em design de estamparia, que pudesse ser atendida por estudantes, já
graduados e em especialização, gerando realimentação para ambos. Neste caso, foi
colocada aos estudantes a oportunidade de trabalhar com um problema real, desenvolvendo
um projeto para uma necessidade pontual da empresa contatada. A empresa, por sua vez,
pôde experimentar uma situação diferenciada para a geração de alternativas no
desenvolvimento de novos produtos, contando com uma equipe extra no seu staff, e não
dependendo apenas da oferta de seus terceirizados.
O grupo de estudantes envolvido no projeto constituiu-se de dez alunos de um curso
de especialização regular da Universidade Federal de Santa Maria (RS), com graduação
nas áreas de artes visuais (bacharelado e licenciatura) e design/desenho industrial. Os
acadêmicos tiveram sua formação em universidades públicas e particulares da região sul,
localizadas, por exemplo, em Londrina, Florianópolis, Santa Maria, Joinvile, Chapecó, Ijuí,
Balneário Camboriu, boa parte desses estudantes já com experiência profissional. A
empresa para a qual foi proposto o projeto, também da região sul, é uma fabricante de
tecidos com tradição em um pólo têxtil da região, a qual está redefinindo suas estratégias,
buscando um posicionamento mais forte para seus produtos na área de estamparia,
envolvendo produtos para vestuário e casa.
4.3.2.1 O curso desenvolvido
As atividades foram propostas no ambiente de um curso específico no qual se
procurou trabalhar os conceitos de gestão de design aplicados à área de design de
estamparia. Implementado no AVA-AD, o curso - “Gestão de Design de Estamparia” -reuniu
conteúdos (em um hiperlivro), tarefas e problemas (projeto têxtil para a empresa). A idéia foi
a de disponibilizar material de apoio ao desenvolvimento do projeto, possibilitando a reflexão
em termos de conteúdos e conceitos sobre a abrangência da atividade de design de modo a
integrar a teoria e a prática. A Figura 39 mostra o ambiente do curso.
Figura 39 – Tela de abertura do curso Gestão de Design de Estamparia
O curso agrega as ferramentas disponibilizadas no NUVEC Gestão de Design. A
Figura 40 mostra alguns menus. A Programação (caixa Conteúdos) expõe o planejamento
de atividades, disponibilizando textos e arquivos pela Midiateca. As Atividades são tarefas
preparadas pela coordenação. A Comunicação é o espaço para Fóruns, Contatos, etc.
Figura 40 – Interface do curso mostrando desdobramentos do menu principal
Aos participantes do curso foi solicitado que refletissem sobre o material
disponibilizado e realizassem as atividades previstas pela coordenação. A proposta inserida
de reflexão se deu em três momentos. A Atividade I, que implicava na leitura de três
pequenos textos, solicitava a opinião do participante sobre o assunto. Em um segundo
momento, propunha uma análise das tarefas do gestor de design em termos de diferentes
níveis (operacional, tático e estratégico) para que identificasse cada tipo de ação. Por sua
vez, a Atividade II envolvia uma análise e comparação de dois casos selecionados pelo
participante entre os disponibilizados no ambiente do curso.
O hiperlivro (ver Figura 41) colocado na aba CONTEÚDOS, abordou a Gestão de
Design em geral, situando-a no contexto do Design de Estamparia, tendo como focos a
atuação no Setor Têxtil e Cerâmico, áreas onde normalmente o grupo participante busca
oportunidades de trabalho. O hiperlivro se subdividiu em: Apresentação; Contextualização
[Desafios da Gestão Hoje]; O Design, o Designer e a Empresa [Importância Estratégica do
Design, Papel da Gestão de Design, Implantação da Gestão de Design na Empresa];
Gestão de Design [Surgimento, Evolução de Conceitos, Níveis]; Gestor de Design
[Competências do Gestor, O Designer como Gestor]; Atuação [A prática do Design no Setor
Cerâmico (Pensando a Gestão de Design no Setor Cerâmico), A prática do Design no Setor
Têxtil (Pensando a Gestão de Design no Setor Têxtil)], Considerações Finais.
Figura 41 – Páginas iniciais do Hiperlivro ‘Gestão de Design e o Design de Estamparia’
Como atividade central do curso, colocou-se o cenário do Problema que configurou o
projeto desenvolvido pela equipe, descrito no Quadro 22.
Quadro 22 - Cenário do problema
Problemas
Na área do design de superfície, no desenvolvimento de estampas e padrões, o designer
encontra muitas formas de atuação. Papelaria, papel de parede, tecidos para vestuário,
tecidos para decoração, azulejos, pisos cerâmicos e de outros materiais. Em todos eles um
projeto de design bem encaminhado e gerenciado pode levar à inserção bem sucedida do
produto no mercado. A pesquisa e a inovação são fundamentais, ainda mais em um contexto
onde os processos produtivos se equiparam e o diferencial é obtido pelo design.
Especificamente no caso do setor têxtil nacional, a concorrência se acirra. Mesmo sendo uma
das primeiras indústrias a se instalar no país, tem passado por uma série de altos e baixos,
tentando se firmar face à competitividade internacional.
No caso que apresentamos agora, tem-se uma empresa de um pólo produtivo (vale do Itajaí)
da região sul, que atua no setor de vestuário e homewear. É uma fabricante de tecidos com
tradição no mercado, que recentemente redefiniu suas estratégias, buscando um
posicionamento mais forte para seus produtos na área de estamparia. A empresa está
selecionando um estúdio de design que pesquise e apresente, em curto prazo, soluções
inovadoras em estamparia, coerentes com trajetória da empresa, para fazer parte de sua
Coleção Verão 2008.
O conceito da coleção está relacionado à proposta das coleções anteriores (VERÃO e
INVERNO 2007), e se chama VERÃO 2008, trazendo como tema as borboletas e todos os
insetos que passam por metamorfose na fase adulta.
Assim a empresa necessita o desenvolvimento de estampas sobre este tema para as linhas
Feminina, Infantil, Masculina e Homewear. Estas estampas irão ser sobrepostas a xadrezes e
listrados e também aplicadas na técnica do devorê (onde ao invés do pigmento usa-se um
corrosivo).
Partindo destes dados obtidos com o gerente de marketing, analise, com sua equipe, a
possibilidade de propor uma nova coleção para a estamparia de uma das linhas (feminina,
masculino, infantil, homewear), dentro do conceito do produto apresentado pela empresa.*
Última atualização: quarta, 18 outubro 2006, 22:08
* Alguns dados como nomes das coleções e linhas foram omitidos buscando manter preservada a identidade da
empresa e das pessoas envolvidas.
O problema colocado visava o desenvolvimento de estampas para os tecidos
fabricados pela empresa em questão. Como estratégia, propôs-se a organização dos alunos
como uma equipe de um estúdio prestador de serviços em design, criando, a partir das
competências pessoais de cada um, analisadas e descritas pelos próprios sujeitos, núcleos
ou subgrupos internos a essa equipe com funções diferenciadas (ver Quadro 23). Como
exemplo, a equipe de atendimento contatou a empresa e fez o briefing do projeto a ser
desenvolvido.
Quadro 23 - Equipes de trabalho formadas pelos participantes
Equipe
Administração
Equipe
Atendimento
Equipe
Planejamento
Equipe
Criação
Equipe
Produção
Direção
Coordenação geral
Contabilidade
Prospecção e
Manutenção de
Clientes
Levantamento de
dados
Problematização
Concorrência e
Projeto
Pesquisa de
tendências
Desenvolvimento
Controle,
Acabamento, Teste
de protótipos,
Terceirização de
tarefas
O
desenvolvimento
foi
discutido
nas
equipes
e
os
participantes
fizeram
individualmente suas anotações no ambiente. Cada aluno participou de um tipo de equipe e
desenvolveu individualmente um estudo para o projeto. Na Figura 42 apresenta-se o registro
da equipe de atendimento após a conversa com o diretor de marketing da empresa,
colocando as informações recebidas acerca do conceito da coleção que o projeto abarca.
Figura 42 – Anotações das equipes para desenvolvimento do projeto
Dos estudos elaborados, foi organizado um material para apresentação das idéias
desenvolvidas a fim de passar por uma apreciação da empresa. Cada linha trabalhada para
a coleção Verão 2008, ou seja, Feminina, Infantil, Masculina e Homewear foi desenvolvida
por uma dupla ou por um grupo de três participantes (ver exemplo na Figura 43). Os
arquivos com os layouts finais foram enviados em formato de apresentação de vídeo com o
software Flash 8, da Adobe, mostrando o layout isolado e em repetição, às vezes
acompanhado de outras soluções cromáticas ou repetição diferenciada do módulo.
Linha Feminina
A 1 – Layout, Variação de Rapport e Cor
A 2 – Layout, Variação de Rapport e Cor
A 3 – Layout e Repetição
Figura 43 – Exemplos de layouts de uma das linhas do projeto desenvolvido
Vale lembrar que os participantes realizam uma especialização que tem ênfase na
prática e no desenvolvimento de um processo individual de criação na área de estamparia.
Os alunos conhecem empresas (em viagens de estudo), mas desenvolvem durante todo o
curso propostas de pesquisa na área, desvinculadas do mercado. Neste sentido, o trabalho
desenvolvido no curso, implementado através do AVA-AD, foi centrado no projeto com a
empresa, e as atividades paralelas foram complementares ao processo de criação e
reflexão envolvendo a gestão de design. Assim, a idéia de trabalhar com um prazo muito
curto e com as limitações impostas pelo conceito da coleção passado pela empresa, além
da situação de criar estampas para tecidos já trabalhados na trama (listrados e xadrezes) e
sem conhecê-los, colocaram uma nova situação para o grupo, diversa da que habitualmente
trabalhavam em sala de aula. No entanto, os participantes realizaram a atividade prática em
muito pouco tempo, da pesquisa ao desenvolvimento da idéia, tendo em vista um trabalho
voltado ao mercado, que retornaria para a empresa fazer sua apreciação.
Considera-se a experiência positiva já que conduziu o grupo a se deparar com outras
questões presentes na atividade de design, que não apenas de cunho estético-formal ou
funcional. O contato e a inserção na empresa, a relação profissional dentro de uma
estrutura, o papel do design, sua capacidade de influência na gestão do produto, a postura
em relação a outros setores que integram o desenvolvimento de produto, a questão da
produção, o retorno e a avaliação do trabalho, enfim, inúmeros aspectos que, normalmente,
os estudantes só se deparam quando ingressam no mercado.
Neste sentido, a introdução dos conteúdos da Gestão de Design voltados à prática
na área da estamparia, direcionando-se a duas áreas importantes enquanto possibilidade
futura de atuação (o setor têxtil e a indústria cerâmica de revestimentos) suscitou a reflexão
acerca das posturas profissionais dos participantes, envolvendo a construção de um olhar
mais ampliado sobre o campo de ação da atividade.
4.4 Considerações finais do capítulo
No presente capítulo foi apresentada a proposta de Modelo para um Núcleo de
Estudos Colaborativos em Gestão de Design, discorrendo sobre suas características,
dinâmica de funcionamento, estruturação em áreas de ação, bem como ilustrando uma
possibilidade de aplicação do modelo sob o foco da Formação, com ênfase nos Conteúdos.
Embora com tal ênfase, buscou-se a elaboração de um problema que fosse capaz de
integrar outras atividades possíveis de ocorrer nas áreas de Consultoria, P&D, Laboratório e
Produção, a partir das tarefas propostas e direcionadas à questão da Formação. Assim, foi
possível trabalhar também outros focos, combinando as ações para o grupo envolvido.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Sobre a proposta e objetivos
A partir do levantamento do estado da arte e tendo como foco a Gestão de Design, o
presente estudo teve por objetivo desenvolver uma proposta de modelo para um Núcleo
Virtual que pudesse constituir um espaço de construção de conhecimento, discussão e troca
de informações, tendo em vista a necessidade de atualização e formação continuada de
profissionais envolvidos na área.
Sabe-se que é comum haver uma distância entre teoria-prática em qualquer área de
atuação profissional. No caso da Gestão do Design, sendo um campo de pesquisa recente
no país, isso se torna mais presente. Admitir sua importância, a relevância de seus
propósitos ou a necessidade da formação específica apenas marca o início de uma
caminhada que é preciso se fazer de braços dados, integrando teoria e prática, reflexão e
vivência, academia e profissão. O surgimento de muitas teses, pesquisas e iniciativas em
termos de qualificação na área já é uma constatação de que se está ampliando o olhar
sobre este campo, embora haja muito a ser realizado no que tange à constituição de um
pensamento nacional sobre o assunto que permeie de fato as práticas nas empresas e
instituições de pesquisa.
Os cursos existentes em Gestão de Design no país, com ênfases diferenciadas e
direções diversas, cumprem o seu papel de formação. Contudo, o intuito, ao modelar um
formato alternativo de interação através de ambiente virtual, foi o de aproximar setores e
realidades particulares, diminuindo a distância entre meio acadêmico e profissional ao
oportunizar novas formas de desenvolver propostas de projeto, pesquisa ou, até mesmo,
formação, envolvendo o campo do design e sua gestão. Sendo assim, o espaço criado com
o Modelo de um Núcleo de Estudos Colaborativos em Gestão de Design buscou um caráter
aberto e flexível, no sentido de agregar as mais diferentes propostas e intervenções que
busquem gerar conhecimento em Gestão de Design.
Na proposta, ao se listarem diferentes tipos de cursos, seus enfoques, níveis e
conteúdos, público a que se destinam, formatos (presenciais, mistos ou à distância), enfim,
o reconhecimento do estado da arte em termos de formação no Brasil e no mundo no que
tange à Gestão de Design – aspectos colocados como objetivos específicos da pesquisa –
permitiu-se conhecer e contrapor pensamentos em termos de necessidades específicas
para essa área que é emergente no país e traz um caráter estratégico para a
competitividade do produto nacional. Todas essas informações se tornaram essenciais para
indicar diretrizes do modelo proposto no estudo. No mesmo sentido, o levantamento sobre a
pesquisa na área, as ações de promoção aqui e em outros países contribuem no
estabelecimento de uma consciência da importância e da urgência da questão.
Ao resgatar tais experiências de formação e ações de promoção do design e
confrontá-las, bem como conhecer o pensamento dos atores sociais envolvidos em todo
país com a temática, buscou-se tornar acessível tal reflexão a um número maior de
profissionais e acadêmicos, viabilizando a ampliação do horizonte da oferta de formação, de
modo a alargar os limites até então encontrados no que respeita à prática e à aprendizagem
em Gestão do Design. Tal etapa de levantamento das percepções de profissionais,
consultores, docentes, gestores, enfim, o grupo de respondentes que aderiu voluntariamente
à proposta, em torno da temática diretriz do estudo, a Gestão em Design, considerou-se de
extrema relevância. Mesmo não constituindo um grupo quantitativamente representativo
como amostra, o conjunto compôs, na visão da autora, uma manifestação qualitativa com
grande significado, tendo em vista seja a formação, as experiências de atuação, ou a
representatividade
no
meio
profissional
e
acadêmico,
entre
outras
qualificações
evidenciadas. Assim, a exposição dos pontos de vistas dos respondentes foi de fundamental
importância para se ratificar muitos aspectos já percebidos como desafios na área, além de
ampliar a visão inicial da autora sobre o assunto no contexto do Brasil.
A partir da análise realizada, percebe-se a necessidade e o valor da circulação e da
disponibilização de informações concernentes à prática e às reflexões teóricas sobre Gestão
de Design, tendo em vista ser este um campo de atividade ainda incipiente no país e
necessitando de maior abertura e consolidação. Um dos aspectos-chave levantados pelo
grupo diz respeito à premência da inovação como condutora dos processos de
desenvolvimento nas empresas nacionais, com base na conscientização do empresariado
em função da inserção do design como ferramenta estratégica nas organizações. Incluemse nessas preocupações a necessidade constante de incentivo através dos programas
oficiais de fomento ao design e a urgência em se viabilizar e estabelecer alternativas
inovadoras de impulso à área de Gestão de Design, seja através de órgãos públicos ou
privados, levando em conta as diferentes questões observadas no contexto sócioeconômico do país, sobretudo no que se refere à indústria nacional em termos de
competitividade.
Por outro lado, a participação do segundo grupo na avaliação de CONTEÚDOS
estruturados em mapas conceituais, voltado à formatação de um possível curso em Gestão
de Design, a partir de três enfoques, o DESIGN, a ORGANIZAÇÃO e a GESTÃO DE
DESIGN, revela uma síntese interessante como sugestão de conteúdos essenciais em cada
um dos focos apresentados para avaliação. O resultado final dos mapas feitos a partir das
escalas atribuídas pelos sujeitos participantes evidencia uma preocupação com os aspectos
mais estratégicos envolvidos em cada área, como a questão da competitividade, a
importância econômica, a gestão de marca, a inovação tecnológica, [para o DESIGN];
pesquisa & desenvolvimento, estratégia, qualidade, identidade, imagem e comunicação da
empresa, produto e inovação, [para a ORGANIZAÇÃO]; as convergências entre design e
gestão, a gestão estratégica, as estratégias baseadas em design, o gerenciamento de
projetos de design, as competências do gestor de design, as ferramentas de gestão, o papel
do design e a implantação da gestão de design na empresa, [para a GESTÃO DE DESIGN].
Isso confirma a aplicabilidade desse tipo de conteúdos em uma proposta de formação
continuada para profissionais atuantes, tendo em vista que as questões mais de base
ficaram ausentes na análise dos sujeitos, ratificando a sugestão para que, nesta área, os
cursos sejam voltados a estudos de aperfeiçoamento e pós-graduação, fato que já se
confirma na prática, considerando o estado da arte levantado.
Nesta perspectiva, a aplicação, feita através do foco FORMAÇÃO - uma das cinco
áreas de ação que estruturam o modelo - priorizou a questão dos CONTEÚDOS,
trabalhando sobre a idéia de um curso para um grupo específico de estudantes (graduados,
em especialização) e teve sua ênfase no campo da gestão de design de estamparia.
Através da condução inicial de algumas leituras e reflexões teóricas, assim como a análise
de casos, buscou-se o desenvolvimento de uma proposta de um projeto real solicitado por
uma empresa - colocado como situação-problema na perspectiva da ABP - no qual a equipe
envolvida trabalhou a criação de design para estamparia destinada ao vestuário (linhas
feminina, masculina, infantil) e moda-casa (homewear). Dessa forma, tendo o projeto como
ponto de partida, buscou-se unir teoria e prática na área. A questão central que perpassou
as atividades do curso foi a condução do projeto pelo grupo envolvido, que iniciou
mapeando suas competências, organizando-se como escritório/equipe de desenvolvimento
e realizando pesquisa e criação em função da demanda colocada pela empresa.
No âmbito da aplicação do modelo, quando a realidade se torna mais próxima,
puderam ser percebidos e registrados inúmeros pontos de melhora, sem desconhecer o que
foi acertado. Os participantes envolveram-se intensamente com a idéia do projeto, apesar
do curto tempo disponível para as atividades programadas, e afora algumas situações
limitantes ocorridas, tendo em vista a o acesso ao ambiente do curso (físico, disponibilidade
de laboratório na universidade, e problemas imprevistos como login da turma no próprio
ambiente), o grupo procurou cumprir as atividades previstas. Houve uma maior resistência
na elaboração teórica, considerando que a ênfase das atividades do grupo, em razão da
especialização que realizam, está na prática, na elaboração e desenvolvimento de projetos
para estamparia de superfícies. O fato novo para o grupo foi, sem dúvida, desenvolver uma
idéia na área de estamparia têxtil voltada à realidade de mercado, com o mínimo de
informações, conhecendo apenas parcialmente o contexto da empresa e de seus produtos.
A situação era desconhecida para todos, ou seja, nenhum dos integrantes havia trabalhado
neste setor, junto a uma empresa com as características do problema colocado, ou seja,
não tinham a vivência na área. A aproximação se deu apenas em contato com designer e
gerente de marketing da empresa, no intuito de esclarecer pontos do briefing enviado.
O projeto foi conduzido de forma que o grupo tivesse total autonomia em relação à
gestão de seu processo de trabalho na área. A coordenação (representada pela autora) teve
o papel de colocar a proposta, estabelecendo o contato com a empresa, deixando, após,
que o grupo gerisse o encaminhamento das atividades. Alguns encontros e prazos, contudo,
foram estabelecidos pela coordenação. A expectativa foi visível de ambos os lados, seja dos
estudantes, seja da empresa, gerando motivação para trabalhos desse gênero. Os
resultados mostraram que há um potencial para esse tipo de atividade, estabelecendo no
grupo uma troca e envolvimento maior que em outras atividades, tendo em vista o inerente
processo de colaboração nas equipes e entre as equipes, que constituíam um time maior.
Além disso, a co-responsabilidade, embora implícita, e nem sempre tão expressa, relativa
ao desenvolvimento de cada idéia projetada pelos integrantes do grupo foi um aspecto que
ficou evidente. Por outro lado, puderam ser percebidas as diferenças pessoais no
encaminhamento do projeto, em que alguns participantes tiveram uma visão mais
profissional da proposta, preparando seu desenvolvimento sob essa ótica, e conseguindo
maior proximidade à prática em seu campo de trabalho, de modo a se projetar para além da
realidade acadêmica. Neste sentido, notou-se a necessidade de uma maior ênfase na
preparação do estudante com relação a sua futura atuação profissional. Poucos
demonstraram, naquela situação estabelecida, uma preocupação com aspectos mais
globais do design, centrando-se no desenvolvimento de seus estudos (estamparia têxtil) e,
sob certos aspectos, descuidando das tarefas pertinentes às equipes constituídas. Do ponto
de vista das reflexões feitas pelos alunos percebeu-se a capacidade de análise, de modo
geral, mesmo que distanciada da prática, sendo um dos pontos de interesse a adesão às
atividades de equipe também para a ponderação sobre os casos apresentados.
A aplicação do Modelo com o grupo selecionado foi importante para se pensar a
inserção de conteúdos específicos em uma proposta de formação com caráter
profissionalizante, no sentido de compreender as necessidades e limitações de tal situação,
bem como as formas de condução de atividades de atualização em Gestão do Design para
áreas com particularidades próprias. O Modelo do Núcleo, implementado no AVA-AD, dessa
forma, disponibilizou um espaço para o curso em questão que ainda pode ser mais bem
explorado, sobretudo no que se refere à comunicação externa e possibilidades de fóruns
mais abertos. A Gestão de Design pensada no Modelo carrega implícito o caráter
estratégico, embora a experiência tenha ocorrido em nível operacional apenas. Contudo,
através da proposta, cujo foco foi a FORMAÇÃO, conseguiu-se integrar duas realidades
diferentes, e oportunizar ao grupo participante uma nova abordagem de seu próprio
processo de aprendizagem. Tem-se consciência, contudo, de que esse nível viabilizado na
aplicação é apenas o início de um processo de inserção do design na empresa,
necessitando-se de um esforço contínuo de conscientização dos profissionais e empresários
envolvidos.
Igualmente, os três focos de Conteúdos - DESIGN, ORGANIZAÇÃO e GESTÃO DE
DESIGN - sugeridos teoricamente neste estudo, no que tange à Formação direcionada a
designers ou gerentes, relacionam-se a esses diferentes níveis de atividade ou inserção do
design, como refere a literatura revisada, respectivamente nível operacional, tático,
estratégico, podendo ser trabalhados nesta perspectiva.
Neste sentido, a pesquisa cumpriu seus objetivos ao projetar e desenvolver o Modelo
de um Núcleo de Gestão de Design com flexibilidade para se tornar um ambiente acessado
por estudantes, profissionais, gestores, empresários, docentes, pesquisadores de acordo
com seus interesses. O modelo, estabelecido sob cinco focos [Formação, Consultoria,
Pesquisa & Desenvolvimento, Laboratório, Produção], prevê e disponibiliza espaço para
consultoria, base para cursos de atualização, aperfeiçoamento, projetos integrados,
podendo tornar-se instrumento de apoio à formação continuada de profissionais e uma
referência para empresas ou instituições.
Não se ignoram as dificuldades ocorridas na aplicação do modelo, quando vários
fatores integram o que será a decorrência do estudo, contribuindo positiva ou negativamente
no cômputo final do processo. Neste sentido, algumas soluções pensadas foram viáveis,
outras não; algumas implicações iniciais da pesquisa puderam ser resolvidas, outras não,
tendo em vista, principalmente, a adequação do Modelo do Núcleo ao sistema já
estabelecido do AVA-AD. Assim, alguns aspectos constituíram fatores limitantes, porém
servem de base para tentativas futuras mais acertadas, sabendo-se que se pode avançar
em muitos pontos e que outros necessitam ser repensados. Outro aspecto a ser lembrado é
a manutenção de um espaço deste tipo, como ele se auto-sustentará, tendo a pretensão de
abarcar públicos diferenciados [acadêmicos, empresários, profissionais]. Isso implica em
planejamento e busca de alternativas viáveis para tal, dentro e fora da academia. Não
menos importante é a questão da qualidade das informações circulantes no Núcleo,
necessitando se pensar também em termos de meios de avaliação e formas de gestão de
conhecimento para o Modelo.
De um ponto de vista abrangente, os resultados demonstram a flexibilidade do
modelo, como meio de pesquisa e formação em Gestão de Design, no sentido de poder
inserir em um ambiente virtual uma nova iniciativa como a do NUVEC Gestão de Design,
com caráter ampliado em relação a um curso, possibilitando a convergência de atividades
diferenciadas a partir de sua estrutura. Nesse processo, como decorrência do estudo,
evidencia-se a emergência de um espaço virtual para atender esse tipo de demanda no
Brasil, concretizada através do Núcleo Virtual de Estudos Colaborativos em Gestão de
Design, apoiando o fortalecimento de uma consciência acerca da atividade de Gestão de
Design no Brasil, com a possibilidade de sistematização de suas práticas e da geração de
conhecimento a partir delas.
5.2 Desdobramentos da pesquisa e sugestão para novos estudos
A pesquisa na área de Gestão de Design apenas está se iniciando em nosso país.
Enquanto Europa e América do Norte têm debatido e posto em prática suas teorias sobre a
questão durante décadas, no Brasil, tem-se um movimento recém iniciado de pesquisadores
refletindo, escrevendo e aplicando suas teses na área. Muito há para ser feito. A própria
formação específica em Gestão de Design, em termos de educação continuada, prevendo a
atualização permanente do profissional inserido no mercado, é um ponto que merece
atenção, tendo em vista que há uma demanda nessa área.
Neste sentido, o debate acerca do tema é premente. Criar espaços de organização
profissional, espaços de troca de experiências e possibilidades de interação, viáveis em um
país continental como o Brasil, pode ser um ponto de partida para diminuir as lacunas
existentes entre teoria e prática na área.
O tema comporta diversos tipos de estudo envolvendo o mapeamento de
experiências consolidadas na área de formação, e por outro lado, da prática em Gestão de
Design em todo o país, através de uma trajetória comprovada (continuidade das edições de
cursos, premiações na área) efetuando uma análise da inserção de profissionais egressos
no mercado de trabalho, por exemplo, de modo a compreender as particularidades de
empresas envolvidas e de indivíduos, tendo em vista suas competências para a atuação
como gestores. Da mesma forma, o estudo também abre possibilidades para pesquisas que
envolvam a articulação entre teoria e prática na área, diminuindo a lacuna existente entre
academia e setor profissional, no sentido de pesquisadores, docentes, designers
confrontarem suas visões e experiências acerca do tema, assim como formas de viabilizálas junto ao setor produtivo.
Como desdobramentos da pesquisa, podem-se sugerir a aplicação de outros
processos de validação (consultorias, projetos integrados inter-universidades, entre outros)
assim como de outras formas de análise dos dados, que não as utilizados neste estudo. Um
exemplo que poderia ser citado é o uso da análise estatística multivariada, que permite a
interpretação de dados qualitativos, importantes neste caso. Com um número maior de
dados recolhidos, é possível utilizar a análise de correspondência e estabelecer relações
entre as variáveis, conhecendo, por exemplo, os diferentes padrões de respostas a partir de
variáveis como atuação profissional, formação, entre outros. O volume de informações e o
processo da análise citada contribuiriam para se registrar uma perspectiva mais global das
questões levantadas, a partir da análise de agrupamentos, verificando-se graficamente as
relações ocorridas nas mais diversas combinações entre as variáveis, possibilitando
compreender melhor o fenômeno com um panorama mais objetivo.
Por outro lado, pensar a aplicação do modelo em nível tático e estratégico pode
potencializar de forma mais eficaz a discussão sobre o tema, explorando-se a gestão de
design estratégica, tática e operacional, em casos diferenciados, a partir da estrutura do
Modelo.
REFERÊNCIAS
Fontes Citadas
ALTER, Norbert. Inovação, risco e transgressão nas organizações. In: DAVEL, Eduardo;
VERGARA, Sylvia c. (organizadores). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo:
Atlas, 2001, p. 59-78.
ANDRADE, Mário Vasconcelos; LINHARES, Ronaldo Nunes. Desafios na implantação de
um programa de E-learning na universidade: estudo de caso da UNIT/Sergipe. In:
Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003 (09 -12 nov. 2003, Florianópolis-SC).
Anais/ VII Congresso de Educação à Distância – Mercosul 2003. Florianópolis:
SENAI/CTAI, 2003, p.138-144.
AVENDAÑO, Luis Emiliano Costa. Resgate do Protagonismo do Desenhista Industrial
através da Gestão do Design. In: Anais do 2º Congresso Internacional de Pesquisa em
Design (15 -18 out. 2003, Rio de Janeiro). Anais/ II Congresso Internacional de Pesquisa
em Design. Rio de Janeiro: ANPED, 2003 (CD-ROM).
AZEVEDO, Wilson. Panorama da Educação à Distância no Brasil. Aquifolium
Educacional. Disponível em:
<http://www.aquifolium.com.br/educacional/artigos/panoread.html>. Acesso em 23/10/2002.
BACK, Suzana; ROSA, Silvana Bernardes. Ações de apoio ao Design no Brasil. In: Anais do
2º Congresso Internacional de Pesquisa em Design (15 -18 out. 2003, Rio de Janeiro).
Anais II Congresso Internacional de Pesquisa em Design. Rio de Janeiro: ANPED, 2003
(CD-ROM).
BARROS, Carlos André. A atuação do Programa Brasileiro de Design. In: 1º Encontro
Ítalo-Brasileiro de Design como Recurso Estratégico e 3º encontro sobre Design Italiano.
(23- 24 junho 2003, Curitiba). Palestra. Curitiba: Embaixada da Itália, PBD, SEBRAE,
CITPAR, UFPR, 2003 [notas].
BASTOS, Antônio V. B. Cognição e ação nas organizações. In: DAVEL, Eduardo;
VERGARA, Sylvia c. (organizadores). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo:
Atlas, 2001, p. 82-114.
BATISTA, Wagner Braga. Desenho Industrial e Educação a Distância. In: 6º Congresso
Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design, São Paulo (SP), FAAP, 13 a 16 Out.
2004. Anais do 6º Congresso Internacional de Pesquisa em Design (Anais em CD), São
Paulo, Brasil.
BENNETT, Rick; Fox, J.; Bonhoure, P. Maille, G. Om’nium [vds]: virtual design studio’99:
experiencing cultural diversities and geographical distances whilst collaborating within an
international ‘on-line’ degree process. (Coventry, UK, setember 2000). Co-designing
Conference. Disponível em:< http://www.omnium.edu.au/pdf/content/30_.pdf>. Acesso em:
16/10/2002.
BLEY, Thomas. International Design Network + Institute - A New Graduate Program in
Design (Plenary Session). In: 2002 National Education Conference. (July 17–20 San José,
California - EUA), Industrial Designers Society of America (IDSA), San Jose State University,
2002. Disponível em:
<http://new.idsa.org/webmodules/articles/articlefiles/ed_conference02/04.pdf>. Acesso em:
03/08/2003.
BOGHETICH, Mida; CIUCCARELLI, Paolo; INNOCENTI, Perla; VIDARI, Federico. An
Online knowledge Gateway for industrial design education and research activities. In:
International Conference on Dublin Core and Metadata for e-Communities 2002. (Florence,
Italy, 13-17 october 2002). Proceedings of International Conference on Dublin Core and
Metadata for e-Communities 2002, p. 197-198. Florença: Firenze University Press.
BOMFIM, Gustavo Amarante. Sobre uma teoria do Design. Rio de Janeiro:
PUC/Departamento de Artes e Design, s.d. 23p. [material apostilado]
BONSIEPE, Gui. Design - do Material ao Digital. Florianópolis, FIESC/IEL,1997.
BORJA DE MOZOTA, Brigitte. Design Management. Paris: Éditions d´Organisation, 2002.
_____. Une synthèse de la recherche récente en Design Management. In: Magazine Design
Management. Nº 2, Janvier 2003 [a], p. 28-33. Disponível em: < http://www. cdra.asso.fr >.
Acesso em: 03/02/2004.
_____. La valeur stratégique du Design: un modéle de Management du Design. In:
Magazine Design Management. Nº 2, Janvier 2003 [b], p. 33-35. Disponível em: <
http://www. cdra.asso.fr >. Acesso em: 03/02/2004.
BRASIL. Brasília. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Câmara de
Educação Superior. Diretrizes Curriculares Nacionais dos cursos de graduação em
Direito, Ciências Econômicas, Administração, Ciências Contábeis, Turismo, Hotelaria,
Secretariado Executivo, Música, Dança, Teatro e Design. Parecer Nº CES/CNE
0146/2002. Aprovado em 03/04/2002. Publicado no Diário Oficial da União nº. 90 de
13/05/2002, Seção 1.
BRASIL. Brasília. Ministério da Educação. Lei de Diretrizes e Bases da Educação
Nacional, Nº. 9.394, de 20 de dezembro de 1996.
BRASIL. Brasília. Ministério da Educação. DECRETO n. 2.494, de 10 de fevereiro de 1998;
Decreto n. 2.561, de 27 de abril de 1998; Portaria n. 301, de 07 de abril de 1998;
Indicadores de Qualidade da Educação a Distância. Disponível em: http://www.mec.gov.br
(Educação a Distância - Regulamentação da EAD no Brasil).
BRASIL, L.; RITTO, A C. de A. Design e gestão das organizações. In: 4º Congresso
Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design, Novo Hamburgo (RS), FEEVALE /
AEND-BR / Revista Estudos em Design, 29 Out. a 01 Nov. 2000. Anais do P&D Design
2000, v. 2, Novo Hamburgo, pp 819-826, 2000.
CAMPOS, Fernanda C. A.; SANTORO, Flávia Maria; BORGES, Marcos R. S.; SANTOS,
Neide. Cooperação e aprendizagem on-line. Rio de Janeiro: DP&A, 2003.
CAMPOS, Gilda Helena B. de. Modelos para design de projetos em EAD. In: Revista TI
Master (Seção Colunas/Escola Internet/ Formação e treinamento on-line). 22 /maio/2001.
Rio de Janeiro: TI Máster. Disponível em:
<http://www.timaster.com.br/revista/colunistas/ler_colunas_emp.asp?cod=359>. Acesso em:
16/03/2004.
CARVALHO, Luísa Margarida Cagica; SARDINHA, Boguslawa Maria Barszczak. Ensino
on-line versus ensino presencial: Descubra as Diferenças! In: Jornal A Página (Seção A
página da educação), Ano 11, Nº 118, Dez. 2002, p.15. Porto, Portugal: Profedições.
Disponível em:< http://www.apagina.pt/arquivo/Artigo.asp?ID=2169 >. Acesso em:
20/11/2003.
CASTRO, Nivalde J. et al. O Estudo à distância com apoio da Internet. In: VIII Congresso
Internacional de Educação a Distância. Associação Brasileira de Educação a Distância ABED. (Brasília, 6-8 agosto 2001). Disponível em < http://www.abed.org.br/textos.htm >.
Acesso em: 16/5/2004.
CENTRO PORTUGUÊS DE DESIGN. Manual de Gestão do Design. Porto: Porto Editora,
1997, 198 p. (Coleção Design, Tecnologia e Gestão).
CHAVES, N.; PIBERNAT, O. La gestión del diseño. Madrid: Editorial Pigmalión (Manuales
IMPI - Instituto de la Pequeña, Mediana Empresa Industrial), 1989.
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI), COMPI, SENAI/DR-RJ, BAHIANA,
Carlos. A importância do Design para sua empresa. Brasília, DF: CNI, 1998, 56 p.
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI), COMPI. Pesquisa o estágio atual
da Gestão de design na indústria brasileira, 1998, Brasília, DF: CNI, 1999.
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI), DAMPI/Núcleo de Design. Design
para a competitividade: Recomendações para uma política industrial no Brasil: relatório
síntese. Rio de Janeiro: CNI, 1996, 33 p.
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA (CNI), DAMPI/Núcleo de Design Design
para a competitividade : recomendações para política industrial no Brasil: sumário
executivo - Rio de Janeiro : DAMPI, Núcleo de Design, 1996.
DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C. Gestão com pessoas, subjetividade e
objetividade nas organizações. p. 31-56. In: DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia c.
(organizadores). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
FIORETTI, Mario Sergio. Design na Multibrás S. A Eletrodomésticos (Depoimentos). Quintafeira, 17 de Novembro de 2005. Portal da Rede Design Brasil. Disponível em:
<http://www.designbrasil.org.br/portal/empresas/depoimentos.jhtml?idLayout=1009&id=4275
>. Acesso em: 23/11/2005
FUCKS, Hugo; RAPOSO, Alberto B.; GEROSA, Marco A. Engenharia de Groupware:
desenvolvimento de aplicações colaborativas. In: XXII Congresso da Sociedade Brasileira
de Computação (SBC) e XXI Jornada de atualização em Informática. (15-19/julho/2002,
Florianópolis-SC). Anais/ XXII Congresso da Sociedade Brasileira de Computação
(SBC) e XXI Jornada de Atualização em Informática. Florianópolis: UFSC/SBC, p. 89127, 2002.
FUTAMI, Andre H.; DALLA VALENTINA, Luiz Veriano O.; POSSAMAI, Osmar. Um modelo
de gestão do conhecimento para a melhoria de qualidade do produto. Produto: Gestão e
Desenvolvimento. Revista Brasileira de Gestão e Desenvolvimento de Produto. IGDP Instituto de Gestão de Desenvolvimento do Produto, Ano 2, n. 2, março de 2002. Disponível
em: http://www.ctc.ufsc.br/produto/Produto2/artigos2pt/artigo1/artigo1.htm>. Acesso em
29/1/2006
GORB, PETER. Design Management. Van Nostrand Reinholh, New York, 1990.
GREEN, L.; BRIGGS, B.; LOMBARDI, J. What makes a Design manager? A conversation
with the Design Management Journal. Design Management Journal. Boston, Spring 1998.
Vol. 9, No. 2, p. 18-21.
GIMENO, J. M. I. La gestión del diseño en la empresa. Madrid: McGraw-Hill, 2000.
GOMES, Péricles Varella. O MATICE da PUC-PR: uso da Internet no ensino de arquitetura.
In: Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003 (09-12 nov. 2003, FlorianópolisSC). Anais/ VII Congresso de Educação à Distância – Mercosul 2003. Florianópolis:
SENAI/CTAI, p. 257-263, 2003.
GONÇALVES, Berenice S.; PEREIRA, Alice T. C. AVA-AD: um ambiente de aprendizagem
na área gráfico-visual. In: Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003 (09-12 nov.
2003, Florianópolis-SC). Anais/ VII Congresso de Educação à Distância – Mercosul
2003. Florianópolis: SENAI/CTAI, p. 92-96, 2003.
GONÇALVES, Berenice S. Cor aplicada ao design gráfico: um modelo de núcleo virtual
de aprendizagem baseado na resolução de problemas. Florianópolis: Tese (Doutorado
em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, 2004.
HARASIN, Linda. Online education: a new Domain. In: MASON, Robin; KAYE, Anthony
(eds.) Mindweave: communication, computers and distance education. 1989. Pergamon
Press, Oxford. Disponível em:
<http://www-icdl.open.ac.uk/mindweave/mindweave/chap5.htm> Acesso em: 15/12/2001.
HIROTA, Ercília Hitomi. Desenvolvimento de competências para a introdução de
inovações gerenciais na construção através da aprendizagem na ação. Porto Alegre:
Tese (Doutorado em Engenharia Civil), Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001.
Disponível em:< http://cic.vtt.fi/lean/Ercilia-%20thesis.pdf >. Acesso em: 28/março/2002.
HORTA, Daniela Miranda Oliveira. E-learning, EAD, ensino on-line. In: Estadão, Seção
Colunistas. Disponível em: < http://www.gemco.com.br/conceitos/E-learning.htm >. Acesso
em 03/12/2003.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados.
São Paulo: Futura, 1999, 305 p.
KISTMANN, V. S. de C. B. A caracterização do Design nacional em um mercado
globalizado: uma abordagem com base na decoração da porcelana de mesa. Florianópolis:
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina,
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2001.
LÉVY, Pierre. As tecnologias da inteligência. São Paulo: Ed. 34, 1993.
______. O que é virtual? São Paulo: Ed.34, 1996.
______. Cibercultura. São Paulo: Ed. 34, 1999.
______. Fundamentos da Economia do Conhecimento. Negócios Exame, dezembro de
2001. Disponível em <http://www.uol.com.br/negociosexame/>. Acesso em 15/12/2001.
LITWIN, Edith (organizadora). Educação à distância: temas para o debate de uma nova
agenda educativa. Porto Alegre: Artmed, 2001.
LOISELLE, Jean. A exploração da multimídia e da rede internet para favorecer a autonomia
dos estudantes universitários na aprendizagem. In: ALAVA, Séraphin (org.). Ciberespaço e
formações abertas: rumo a novas práticas educacionais. Porto Alegre: Artmed, 2002.
LUCENA, Beto. O Design no E-learning. (clipping) Intecma. 20/4/2004. Disponível em:
<http://www.elearningbrasil.com.br/clipping/clipping.asp?id=1095>. Acesso em 24/04/2004.
MAGALHÃES, C. F. de. Design Estratégico: Integração e Ação do Design Industrial
dentro de Empresas. Rio de Janeiro, SENAI/DN, SENAI/CETIQT, CNPq, IBICT, PADCT,
TIB, 1997.
MANSUR, Anahí. A gestão da educação à distância: novas propostas, novas questões. In:
LITWIN, Edith. Educação à distância: temas para o debate de uma nova agenda
educativa. Porto Alegre; Artmed, 2001, p.39-52.
MARIN, Alda Junqueira. Educação Continuada: Introdução a uma análise de termos e
concepções. Cadernos Cedes. Campinas: Papirus, n. 36, p. 13-20, 1995.
MARTINS, Janae Gonçalves. Aprendizagem baseada em problemas aplicada a
ambiente virtual de aprendizagem. Florianópolis: Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, 2002.
MARZANO, Stefano. Por uma Nova Ética no Design. Design & Interiores, São Paulo, n.34,
p.78-91, 1993.
MELLO, Tatiana S. Aspectos relativos à promoção do design no Brasil visando a área
da gestão - o caso da empresa vencedora do Prêmio CNI José Mindlin 2000. Florianópolis:
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa
Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2003.
MONTAÑA, Jordí (Montaña Matosas); MOLL, Isabel. Desenvolupament de producte: la
gestió del disseny (Guies de gestió de la innovació). Barcelona: CIDEM (Centre de
Innovació i Desenvolupament Empresarial, Generalitat de Catalunya (Departament de
Treball, Industria, Comerç i Turisme), 2003.
MONTAÑA, Jordí (Montaña Matosas); MOLL, Isabel. Diseño: rentabilidad social y
rentabilidad económica. Barcelona: Ministerio de Ciencia y Tecnología - BCD, Barcelona
Centre de Disseny (Espanha), 2001. Disponível em:
<http://www.bcd.es/gimmaster/comun/scripts/items/noticias/imatges/bcd/Dis_RSRERentabilidad.pdf>. Acesso em:11/02/2004
MORAN, José Manuel. O que é educação à distância. Disponível em:
http://www.eca.usp.br/prof/moran/dist.htm. Acesso em: 10/11/2002 [a].
______. Mudar a forma de ensinar e de aprender com tecnologias: Transformar as aulas
em pesquisa e comunicação presencial-virtual. Disponível em:
<http://www.eca.usp.br/prof/moran/uber.htm>. Acesso em: 10/11/2002 [b].
______. Avaliação do Ensino Superior a Distância no Brasil. Disponível : <
http://www.elearningbrasil.com.br/home/artigos/artigos.asp?id=2844 >. Acesso em:
10/01/2006.
MORETTO, Vasco P. Construtivismo, a produção do conhecimento em aula. 3.ª ed. Rio
de Janeiro: DP & A, 2002.
MOURA, Mônica; SOMMA Junior, Nelson. Vivência e Prática Interdisciplinar no Universo do
Design Digital. In: 6º Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design, São
Paulo (SP), FAAP, 13 a 16 Out. 2004. Anais do 6º Congresso Internacional de Pesquisa
em Design (Anais em CD), São Paulo, Brasil, 2004 [a].
MOURA, Mônica; RAMOS SILVA, Cristina; MARTINS, Silmara. Ambientes Hipermidiáticos:
Imagem e Interatividade. In: 6º Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em
Design, São Paulo (SP), FAAP, 13 a 16 Out. 2004. Anais do 6º Congresso Internacional
de Pesquisa em Design (Anais em CD), São Paulo, Brasil, 2004 [b].
MUNIZ, Maria Isabella de Porto Alegre; NAVEIRO, Ricardo M. Ambiente virtual de
ensino/aprendizagem como fator de integração entre disciplinas do curso de graduação em
design. In: 2º Congresso Internacional de Pesquisa em Design, Rio de Janeiro (RJ),
ANPED, 15 a 18 Out. 2003. Anais do 2º Congresso Internacional de Pesquisa em
Design (Anais em CD), Centro de Convenções, Hotel Flórida, Rio de Janeiro, Brasil.
MUZINATTI, Clausia Mara Antoneli. Mundo Moodle: conhecimento em construção.
Redemoinhos (Informativo da Cidade do Conhecimento). USP. Ano V . Nº 3. Maio de 2005.
Disponível em: <http://cidade.usp.br/redemoinhos/?2005-03/ferramental>.Acesso em 13
outubro 2006.
NIEMEYER, Lucy. Design no Brasil: origens e instalação. Rio de Janeiro: 2AB, 1998.
NOVA, Flávia da. Confira como foi o evento em comemoração ao Dia Nacional de
Educação a Distância. Portal E-learning Brasil (Clipping, Fonte: Portal LED, 11/12/2003).
Disponível em: <http://www.elearningbrasil.com.br/clipping/clipping.asp?id=831>. Acesso
em: 13/12/2003.
OLIVEIRA, Elsa Guimarães. Educação à Distância na transição paradigmática.
Campinas, SP: Papirus, 2003.
PALLOFF, Rena M.; PRATT, Keith. Construindo Comunidades de aprendizagem no
Ciberespaço - Estratégias eficientes para salas de aula on-line. Porto Alegre: Artmed, 2002.
PEREIRA, Alice T. C. Arq & Design: Ambientes Virtuais de Aprendizagem em
Arquitetura e Design (AVA-AD) Relatório parcial. Florianópolis: UFSC, Curso de
Graduação em Comunicação e Expressão Visual, Laboratório de Hipermídia (HIPERLAB)
do EGR/CCE-UFSC, agosto de 2002 [a].
PEREIRA, Alice T. C. Ambientes Virtuais de Aprendizagem em Arquitetura e Design
(AVA-AD) (Apresentação do Power Point).Florianópolis: UFSC, Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, Disciplina Ambientes Virtuais de Aprendizagem, 2º
trimestre de 2002 [Notas de aula], 2002 [b].
PEREIRA, Alice T. C., GONÇALVES, Berenice S.; BRITO, Ronnie Fagundes de. Ambiente
Virtual de Aprendizagem em Arquitetura e Design (Capítulo de Livro). Florianópolis:
UFSC, HIPERLAB, 2005 [material no prelo].
PROGRAMA BRASILEIRO DE DESIGN. Estudo sobre a capacitação de recursos
humanos em Design (Vol. I).Brasília: MDIC/PBD, CNPq, SEBRAE, SENAI/CETIQT, 1999.
_____. Caminhos do design brasileiro: estratégias para agregar valor ao produto
nacional. Brasília: PBD, 2002. Disponível em: <http://www.design.mdic.gov.br>. Acesso em
15/3/2003.
PUERTO, Henry Benavides. Design e inovação tecnológica – coletâneas de idéias para
construir um discurso. Salvador: IEL/Programa Bahia Design, 1999.
QUARANTE, Danielle. Éléments de Design Industriel. Paris: Polytechica, 2001, 685 p.
REECE, Matthew. Sorting out Design at Royal Mail - a study of strategic design
management at Royal Mail - Leicester: (Dissertação de mestrado) MA Programme, School
of Design and Manufacture, De Montfort University (UK), 1999. Disponível em:
<http://www.geocities.com/des_mgt_forum/images/diss_final.pdf>. Acesso em: 11/07/2003.
ROCHA, Ari Antonio da. Um modelo de apoio ao ensino e pesquisa em Design. In: P&D
Design 2002. Brasília. Anais eletrônicos em CD-Rom. Rio de Janeiro. AEND-BR, 2002.
ROPÉ, Françoise; TANGUY, Lucie (orgs.). Saberes e competências - o uso de tais
noções na empresa e na escola. Campinas, SP: Papirus, 1997.
ROTHSTEIN, Paul. Closing the gap between pratice and education: a case study. 2002
National Education Conference. (July 17–20 San José, California - EUA), Industrial
Designers Society of America (IDSA), San Jose State University, 2002. Disponível em:
<http://new.idsa.org/webmodules/articles/articlefiles/ed_conference02/37.pdf>. Acesso em:
31/07/2003.
ROZENFELD, H.; MUNDIM, A. P. F.; AMARAL, Daniel Capaldo; HORTA, L. C. da; SILVA,
Sergio Luis da; GUERRERO, V. Aplicando o cenário de desenvolvimento de produtos em
um caso prático de capacitação profissional. Gestão & Produção. São Carlos: Universidade
de São Paulo, Escola de Engenharia de São Carlos. V.9, n.1, p.01-15, 2002.
SADEK, José Roberto N. As Tecnologias e o Ensino à Distância. In: Educação à distância
no Brasil (apresentação de José Manuel Moran). Portal EscolaNet (Educação Continuada).
Disponível em: <http://www.estudefacil.com.br/biblioteca/txtintegral.html>. Acesso em:
10/11/2002
SANTOS, Consuelo Sielski; SCHNEIDER, Maria C. K.; Martins, Anderson A M.; GARIBA Jr.,
Maurício. Administração hospitalar: uma proposta de curso de pós-graduação à distância. In:
Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003 (9-12 nov. 2003, Florianópolis-SC).
Anais/ VII Congresso de Educação à Distância – Mercosul 2003. Florianópolis:
SENAI/CTAI, 2003.
SANTOS, Neide dos. Estado da Arte em Espaços Virtuais de Ensino e Aprendizagem.
Revista Brasileira de Informática na Educação. Florianópolis: Sociedade Brasileira de
Computação (SBC) /RBIE, v.4, p.75-94, abril 1999. Disponível em:
<http://gmc.ucpel.tche.br/rbie-artigos/nr4-1999/>. Acesso em: 15/12/2002.
SANTOS, Neri dos. Gestão estratégica do conhecimento. Curso Especialização em
Consultoria Empresarial. Florianópolis, SC: UFSC/ENE/SENAI-CTAI, 2001. [material
apostilado]
SANTOS, Flávio. O Design como diferencial competitivo. Itajaí: Editora Univali, 2000.
SCHOENACHER, Rodrigo; FREITAS, Sydney F. de; COSTA Filho, Gelson da. Perfil da
produção intelectual sobre gestão em design. Anais do I Congresso Internacional de
Pesquisa em Design e V Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em
Design (P& D design 2002). Brasília, 10 a 13/10/2002.
SEBRAE RJ. Últimas Notícias (divulgação institucional). Disponível em:
<http://www.sebraerj.com.br/noticias.asp?Id=501&GID=01&Tipo=1> . Acesso em: 07 de
agosto de 2002.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina - arte e prática da organização que aprende. São
Paulo: Best Seller. 14ª Ed. 2003, 444 p.
SOARES, E. M. S. Laboratório de Ambientes Virtuais de Aprendizagem LAVIA.
Associação Brasileira de Educação a Distância (ABED). Disponível em:
<http://www.abed.org.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?infoid=150&sid=113&UserActi
veTemplate=4abed>. Acesso em 01/11/02.
SOARES, Eliana Maria Sacramento; VALENTINI, Carla Beatriz. Reconstruindo o fazer
docente em ambientes on-line. Disponível em:
<http://www.inf.ufes.br/~sbie2001/figuras/artigos/a075/a075.htm>. Acesso em: 20/10/2002.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações - gerenciando e avaliando
patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TANGUY, Lucie. Racionalização pedagógica e legitimidade política. In: ROPÉ, Françoise;
TANGUY, Lucie (orgs.). Saberes e competências - o uso de tais noções na empresa e
na escola. Campinas, SP: Papirus, 1997, p. 25-67.
TEIXEIRA, Joselena de A. O Design estratégico na melhoria da competitividade das
empresas. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC, 2005.
TEIXEIRA FILHO, Jayme. Dos dados ao conhecimento. São Paulo: Informal, 2001.
Disponível em <http://www.informal.com.br/artigos/art009.htm> Acesso em 19/11/2001.
TONELLI, Alessandra; LEZANA, Álvaro G. R. Desenvolvimento de Competências: um
desafio para a educação à distância. In: Congresso de Educação à Distância - Mercosul
2003 (7.:2003 9-12 nov. Florianópolis-SC). Anais/ VII Congresso de Educação à Distância
– Mercosul 2003. Florianópolis: SENAI/CTAI, 2003, p.145-150.
TOPALIAN, Alan. Promoting design leadership through skills development programs.
Design Management Journal. Vol. 13, No. 3. (Education Strategies for Leveraging the
Design Business Partnership). Boston, Summer 2002, p. 14-19.
VIANNEY, João; TORRES, Patrícia; FARIAS, Elizabeth. Universidade virtual: um novo
conceito na EAD. In: Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003 (09-12 nov.2003,
Florianópolis-SC). Anais/ VII Congresso de Educação à Distância – Mercosul 2003.
Florianópolis: SENAI/CTAI, 2003.
VISSER, Jan. Overcoming the underdevelopment of learning: a transdisciplinary view. In:
Symposium Overcoming the Underdevelopment of Learning at the Annual Meeting.
Montreal, Canada: American Educational Research Association, 19-23 April 1999.Disponível
em: <http://www.unesco.org/education/educprog/lwf/dl/visser_f.pdf> Acesso em 30/11/2003.
WHELEER, Steve. Dual-Mode Delivery of Problem Based Learning: A Constructivist
Perspective. In: RILW’2001Romanian Internet Learning Workshop: “Internet as a Vehicle for
Teaching and Learning” (August 11 - 18, 2001, Sumuleu Ciuc, Romania). Sumuleu Ciuc:
University of Bucharest / Ludwig Maximilian University of Munich. Disponível em:
<http://rilw.emp.paed.uni-muenchen.de/2001/papers/wheeler2.html> . Acesso em:
04/09/2003.
WICKERT, Maria Lucia Scarpini. O futuro da Educação à distância no Brasil. Palestra
apresentada na Mesa Redonda “O Futuro da Educação a Distância no Brasil”, promovida
pelo Centro de Educação Aberta, Continuada / CEAD, da Universidade de Brasília, em
05/04/99.Disponível em <http://www.intelecto.net/ead_testos/lucia1.htm>. Acesso em
20/12/2003.
WOLF, Brigitte. O Design Management como fator de sucesso. Florianópolis,
ABIPT/SEBRAE/IEL/Programa Catarinense de Design, 1998, 25 p.
ZACCAI, Gianfranco. O design como ferramenta de desenvolvimento estratégico
econômico. In: 1º Fórum Internacional ICSID Design no Mercosul (12 -14 out. 95,
Florianópolis, SC). Anais/1º Fórum ICSID Design no Mercosul. Florianópolis: SENAI/LBDI,
1995, p. 41-54.
Fontes consultadas
ACAR FILHO, Nelson. Marketing no projeto e desenvolvimento de novos produtos: o
papel do desenhista industrial. São Paulo, FIESP/CIESP, 1997.
AFALO, Bitiz; PEREIRA, Regina. Ensino de design: o saber fazer e o fazer - uma tentativa
de aproximação. Design Belas Artes. Ano 6 , Nº. 8, 2000.
ANDERS, Robert. Definir, organiser et concevoir lê processus de design. In: Magazine
Design Management. Nº 1, Janvier 2002, p. 15-23. Disponível em:<http://www. cdra.asso.fr>
Acesso em: 03/02/2004.
BAARS, Edna M. A gestão do design no contexto das empresas e órgãos de fomento
à indústria de Santa Catarina. Florianópolis, 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia
da Produção), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade
Federal de Santa Catarina.
BARROS, Nelci. Inteligência antecipativa. Florianópolis: PPGEP, Inteligência Tecnológica,
2000.[Notas de aula.]
BAUER, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo,
Atlas, 1999, 253 p.
BAXTER, Mike. Projeto de Produto: guia prático para o desenvolvimento de novos
produtos. São Paulo: Editora Edgard Blücher, 2000.
BENETT, Rick. Omnium: a research initiative proposing strategies for quality,
collaborative on-line teaching and learning - choosing the World Wide Web as a setting
for teaching and learning [Art & Design] without technology becoming the focus. Sidney:
Open University (UK) - ECI Journal (Education, Communication and Information Journal / Epaper), 1ª ed., Vol. 1, Nº 1, março 2001. Disponível em:
<http://www.open.ac.uk/eci/omnium/omniset.html>. Acesso em 07/06/2003.
BERGE, Zane L. The Role of the Online Instructor/Facilitator. Disponível em:
<http://jan.ucc.nau.edu/~mpc3/moderate/teach_online.html>.
BLAICH, R. Gerenciamento de design global. In: Palestra, São Paulo, 1989. Managing
global Design. São Paulo: FIESP/CIESP/DETEC/NSI-DI, Philips do Brasil, 1989, 36 p.
BLEY, Thomas. IDSA - Design trends. Disponível em:
<http://new.idsa.org/webmodules/articles/articlefiles/designtrends.pdf>
BÜRDEK, Bernhard. Diseño – historia, teoria y práctica del diseño industrial. Barcelona:
Gustavo Gilli, 1994, 390 p.
CAPRA, Fritjof. A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. 2ª ed.
São Paulo: Cultrix, 1997, 256 p.
CASTRO, A. B. et al. O futuro da indústria no Brasil e no mundo. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
CASTRO NEVES, Carmen Moreira de. A Educação a Distância na Lei de Diretrizes e
Bases. Palestra proferida no 4º Congresso Internacional da Associação Brasileira de
Educação a Distância - ABED, 5 de dezembro de 1997. Disponível em:
CEREJA, José Ricardo. Interatividade, Educação e Tecnologia: para uma Gestão do
Conhecimento no Ensino de Design. In: Anais do 2º Congresso Internacional de
Pesquisa em Design (15 -18 out. 2003, Rio de Janeiro). Anais/ II Congresso Internacional
de Pesquisa em Design. Rio de Janeiro: ANPED, 2003 (CD-ROM).
CHEHEBE, J. R. Análise do ciclo de vida de produtos. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1998.
COELHO, Maria Inês de Matos. Aprendizagem no e para o trabalho docente: a apropriação
de tecnologias por professores e estudantes e a educação continuada em comunidade de
prática. In: Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003 (9-12 nov. 2003,
Florianópolis-SC). Anais/ VII Congresso de Educação à Distância – Mercosul 2003.
Florianópolis: SENAI/CTAI, 2003.
CHAVES, Norberto. La imagen corporativa: teoria y metodologia de la identificación
institucional. Barcelona, Gustavo Gilli, 1994. 3ª ed.186 p. Colección GG Diseño. Director
Yves Zimmermann.
DA CUNHA Jr., Marcus Vinícius Moretti. Análise multidimensional de dados categóricos:
a aplicação das análises de correspondência simples e múltipla em marketing e sua
integração com técnicas de análise de dados quantitativos (Série Documentos para Estudo,
PPGA/UFRGS nº. 16/97). Porto Alegre: PPGA/UFRGS, 1997.
DAL PIERO, Fernando Antonio. Produção e Inteligência: a importância de cada um.
Acadêmica - Revista Virtual de Administração e Negócios, dez. 2000. Disponível em
<http://www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001205.html> Acesso em 20/11/2001.
DENIS, Rafael Cardoso. Uma introdução à história do Design. São Paulo. Edgard Blücher
Ltda., 2000.
DESIGN MANAGEMENT INSTITUTE. 18 views on the definition of Design Management.
Design Management Journal. Boston, Summer 1998. Vol. 09, Nº. 03, p. 14-19.
DESIGN MANAGEMENT INSTITUTE (DMI). Design Management Institute. Boston. 2005.
Disponível em: <http:www.dmi.org> Acesso em: 22 de janeiro de 2005.
DOLABELA, Fernando Celso. A oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DORMER, Peter. Design since 1945. London: Thames and Hudson, 1993, 216 p.
_____. Os significados do design moderno: a caminho do século XXI. Porto, Centro
Português de Design, 1995. 192 p
ENSSLIN, L.; MONTIBELLER, G.N.; NORONHA, S.M.D.; ZANELLA, I. J. Metodologias
Multicritério em Apoio à Decisão. Apostila LabMCDA. UFSC/EPS. Florianópolis, 1999.
FASCIONI, Lígia C. Indicadores para avaliação da imagem corporativa das empresas
de base tecnológica instaladas na Grande Florianópolis baseados na análises das
percepções gráfica e verbal utilizando lógica difusa. Florianópolis, 2003. Tese
(Doutorado em Engenharia da Produção), Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção. Universidade Federal de Santa Catarina.
FERNANDES, Dulce M. de Paiva. Design e tecnologia aplicado a produtos domésticos
em grés cerâmico. Florianópolis.1998. Tese (Doutorado em Engenharia da Produção),
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa
Catarina.
FONTOURA, Antônio Martiniano. Edade: Educação de crianças e jovens através do
design. Florianópolis: Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Universidade Federal
de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2002.
GILLESPIE, Brian. Strategic Design Management and the Role of Consulting Research
Report, 2002. Disponível em: http://www.designingbusiness.com. Acesso em: 16/7/2003.
GOMEZ, Luiz Salomão Ribas. Os 4P’s do Design: uma proposta metodológica não
linear de projeto. Florianópolis: Tese (Doutorado em Engenharia de Produção),
Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, 2005.
GONZALEZ, Wânia R. C. Competência: uma alternativa conceitual? Rio de janeiro:
SENAI / DN (Departamento Nacional) / CIET(Centro Internacional para a Educação,
Trabalho e transferência de Tecnologia), 1996, 34 p.
GRIFFITHS, David. Responding to the Economic Downturn: Exploiting the Value of
Design Management Education. Agosto 2002. Disponível em:
http://www.designingbusiness.com/BrianG_SDM_ResearchReport.pdf. Acesso em
15/03/2003.
GUILLERMO, Alvaro. Design: do virtual ao digital. São Paulo: Demais Editora; Rio de
Janeiro: Rio Books, 2002.
HANINGTON, Bruce. Methods in making: a perspective on the state of human research in
design. In: Design Issues, v.19, n. 4, Autumn 2003, p.9-18. Disponível
em<http://mitpress.mit.edu/journals/pdf/desi_19_4_9_0.pdf> Acesso em : 30/1/2003
HERTENSTEIN, J. H.; PLATT, M. B. Developing a strategic Design Culture. Design
Management Journal. Boston, Spring 1997. Vol. 0 , N. 0 , p. 10-17.
HESKETT, Jonh. Desenho Industrial. Rio de Janeiro: José Olympio, 1997
HETZEL, Patrick; CEGARRA, Jean Jack. Managing Design projects: progress and steering
of design projects. (Stockholm, 23-25 april 1997). Proceedings of 2º Conference of the
European Academy of Design - Design in Context. Disponível em: Acesso em:
04/02/2004.
JOSEPH, J. Paul. Performance Metrics to measure the value of design. Design
Management Journal. V.11, n. 4, Disponível em:
http://www.dmi.org/dmi/html/conference/europe02/01124GRI10.pdf. Acesso em 10/out/2002
LAGRANHA, H. Regulamentação da Profissão de Design no Brasil. Projeto de Lei Nº. 1965
de 1996.
LANDIM, Claudia Maria Ferreira. Educação à distância: algumas considerações. Rio de
Janeiro, s/n, 1997.
LESSA, Washigton Dias. Prática de design e conhecimento. Design, nº 03. Outubro, 2001.
Univercidade – Escolas de Artes Visuais.
LÖBACH, Bernd. Diseño industrial: bases para la configuración de los productos
industriales. Barcelona: Gustavo Gilli, 1981, 204 p.
LÓPEZ, José M. L. Arte y diseño industrial. In: In: Rodriguez, J. M. L. (compilador). Trece
ensayos sobre arte y diseño. México: Universidad Autonoma Metropolitana, 1988, p75-79.
LUCENA, Marisa. Um modelo de escola aberta na Internet: kidlink no Brasil. Rio de
Janeiro: Brasport, 1997.
LUKOWIECKI, Adelaide Letícia Saad. Aprendizagem Baseada na Web: a perspectiva do
aluno. Anais do VI Congresso Internacional da Associação Brasileira de Educação a
Distância, agosto de 1999. Disponível em:
http://www.abed.org.br/paper_visem/adelaide_leticia_saad_lukowiecki.htm.
MACHADO, N.J. Disciplinas e competências na educação profissional. In: Painel
Nacional "Os desafios da Educação Profissional no Brasil". 2000. [Apostila]
MANZINI, Ezio; VEZZOLI, Carlo. O desenvolvimento de produtos sustentáveis: os
requisitos ambientais dos produtos industriais. São Paulo: EDUSP, 2002.
MARZANO, Stefano. Sensibiliser l’entreprise à la importance du design. In: Magazine
Design Management. Nº 1, Janvier 2002, p. 3-7.Disponível em: http://www. cdra.asso.fr.
Acesso em: 03/02/2004.
MAUZY, Jeff; HARRIMAN, Richard. Creating a Climate in Which Corporate Designers
Can Flourish. May 2003 e-Bulletin Design Management Institute, Boston, 2003.
MEDEIROS, Marilú Fontoura de; MEDEIROS Gilberto Mucilo de; PERNIGOTTI, Joyce
Munarski; VARGAS, Rubem Mário Figueiró; COLLA, Anamaria Lopes; Herrlein; Maria
Bernadette Petersen; FRANCIOSI, Beatriz Tavares. Ambientes Virtuais de
Aprendizagem: o desafio de novos traçados na produção do conhecimento como
criação.
MERINO, Eugênio A. D. Gestão do Design. ABC Design, Curitiba, N. 2, p.18-20, março
2002.
MINUZZI, R F B.; PEREIRA, Alice T C.; MERINO, Eugenio A. D. Teoria e Prática na Gestão
de Design. In: Anais do 2º Congresso Internacional de Pesquisa em Design (15 -18 out.
2003, Rio de Janeiro). Anais/ II Congresso Internacional de Pesquisa em Design. Rio de
Janeiro: ANPED, 2003 (CD-ROM).
MINUZZI, R F. B. A formação do designer de superfície na UFSM x a atuação do
designer em empresa cerâmica de Santa Catarina no contexto da Gestão de Design.
Florianópolis, 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção), PPGEP, UFSC.
MORIN, Edgar. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo: Cortez;
Brasília, DF: UNESCO, 2000.
MURRAY, Dale; WELSH, M.Ann. The Ecollaborative: building critical thinking capacity
through sustainable design education. Disponível em:
http://www.idsa.org/studentedu/conference02/31.pdf . Acesso em: 31/07/2003
NONAKA, Ikujiro & TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, Carla Lisiane de Castanho; PAZ, Carolina Rodrigues; CARAPEÇOS, Mônica
Arriada; STOPANOVSKI, Vanessa Ribeiro. Ferramentas para Cooperação a Distância em
Ambientes Virtuais de Aprendizagem: a experiência no Laboratório de Ensino a Distância
(LED). Disponível em: www.tvebrasil.com.br/salto/distancia/default.htm#a
PALLOFF, Rena M.; PRATT, Keith. Building Learning Communities in CyberspaceEffective Strategies for the Online Classroom. San Francisco, USA: Jossey-Bass
Publishers, 1999.
PEDROSA, Taís Moraes Campos. Gestão em Design – uma estratégia de competitividade.
In: Anais do 1º Congresso Internacional de Pesquisa em Design e 5º Congresso
Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento em Design. (10 -13 out. 2002, Brasília).
Anais... Brasília: AEnD-BR, 2002 (CD-ROM).Brasília: P&D Design, 2002.
PERRENOUD, Philippe. Construindo competências. (Entrevista). Revista Nova Escola, n.º
135, Set. 2000 [a]. Disponível em: http://www.uol.com.br/novaescola/ . Acesso em
24/março/2000.
_____. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artes Médicas, 1999.
_____. Dez novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artes Médicas Sul, 2000 [b].
PEREIRA, Lia K.; ARCOVERDE, Carla; MERINO, Eugenio; BOLZAN, Ariovaldo. Gestão do
design nas organizações: proposta de um modelo de implementação. In: Anais do 1º
Congresso Internacional de Pesquisa em Design e 5º Congresso Nacional de
Pesquisa e Desenvolvimento em Design. (10 -13 out. 2002, Brasília). Anais... Brasília:
AEnD-BR, 2002 (CD-ROM).Brasília: P&D Design, 2002.
PINHEIRO, Marco Antonio. Estratégias para o design instrucional de cursos pela
Internet: um estudo de caso. Florianópolis: Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, 2002.
PREDEBON, J. Criatividade hoje: como se pratica, aprende, ensina. São Paulo: Atlas,
1999.
PRETI, Oreste. Autonomia do estudante na Educação à Distância: concepções e práticas.
In: Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003 (7.:2003 9-12 nov. FlorianópolisSC). Anais/ VII Congresso de Educação à Distância - Mercosul 2003. Florianópolis:
SENAI/CTAI, p.86-91, 2003.
PEVSNER, Nikolaus. Os pioneiros do desenho moderno: de Willian Morris a Walter
Gropius. São Paulo: Martins Fontes, 1980, 286 p.
PULIST, Suresh Kumar. Motivating Learners in Online Learning. Indira Gandhi National
Open University, India. Disponível em:
http://rilw.emp.paed.uni-muenchen.de/2001/papers/pulist.html. Acesso em 19/08/2003.
RHEINGOLD, Howard. A Comunidade Virtual. Lisboa: Gradiva, 1996. Disponível em:
http://www.rheingold.com/vc/book. Acesso em:12/1/2004.
SANTOS, Neri dos. Gestão estratégica do conhecimento. Curso Especialização em
Consultoria Empresarial. Florianópolis, SC: UFSC/ENE/SENAI-CTAI, 2001. [material
apostilado]
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Cara Brasileira: a
brasilidade nos negócios, um caminho para o “made in Brazil”. Brasília: Edições
SEBRAE, 2002, 129 p.
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI / DN (Departamento Nacional) /
CIET(Centro Internacional para a Educação, Trabalho e transferência de Tecnologia).
Tendências do mercado de trabalho e educação: questões para o debate. Rio de
Janeiro, 1998, 71 p.
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI / DN (Departamento Nacional) /
CIET(Centro Internacional para a Educação, Trabalho e transferência de Tecnologia).
Transformações no trabalho e impactos na educação profissional: coletâneas de
artigos. Rio de janeiro, 2000, 81 p.
SOUZA, Lázaro Evair de. A Saída é o Design. Pequenas Empresas Grandes Negócios.
Nº 165. Ano XIV. São Paulo: Globo, outubro 2002.
SCHLEMMER, E. Projetos de Aprendizagem baseados em Problemas: uma metodologia
interacionista/construtivista para formação de comunidades em Ambientes Virtuais de
Aprendizagem Colaborativa - Revista Digital da CVA-RICESU, V.1, n. 2, novembro 2001.
10 pags.
SCHULMANN, Denis. Le design industriel. Paris: PUF Presses Universitaires de France,
1991. 125 p.
STRUCHINER, Miriam; REZENDE, Flavia; RICCIARDI, Regina M. V.; CARVALHO, Maria
Alice P. Elementos fundamentais para o desenvolvimento de ambientes construtivistas de
aprendizagem à distância. Tecnologia Educacional, Rio de Janeiro, V. 26 pág 3-11,
jul./ago./set. 1998.
STRUNK, Gilberto. Viver de Design. Rio de Janeiro: 2AB, 2001.
TRISKA, Ricardo. Gestão estratégica do conhecimento. Florianópolis: PPGEP/UFSC,
2001[Notas de aula].
TURNER, R. Design and Business DNA. Design Management Journal. Summer 199, p.
10-12.
ÜCK, Heloísa. Metodologia de projetos: uma ferramenta de planejamento e gestão.
Petrópolis, RJ: Vozes, 2003.
WERNECK, Hamilton. O profissional do século XXI. Rio de Janeiro: Record, 2003.
WOLF, Brigitte; DAVIS, Meredith; VOGEL, Craig. Perspectives from inside the ivory tower.
Design Management Journal. Boston, Summer 2002. Vol. 9, No. 2, p. 30-38. Disponível
em: <http://kisd.de/uploads/media/4_trio_01.pdf>. Acesso 20 de janeiro de 2005. Inholand
university
WOLF, Brigitte. Design management: Reality and future perspectives. (Survey) Design
Management Institute. Boston (USA), 2002. Disponível em:
<http://kisd.de/fileadmin/kisd/pdf/publication_wolf_01.pdf>. Acesso em: 24/01/2005
GLOSSÁRIO
GLOSSÁRIO
Capacitação – (mencionado no texto na p. 5) - no texto do referido estudo realizado pelo
PBD em 1999, refere-se à “tornar capaz, habilitar”, e é considerada como um processo de
educação continuada, que visa “auxiliar os profissionais a participar ativamente do mundo
que os cerca” (MARIN, 1995, p.19).
Ciberespaço – (mencionado no texto na p.49) - Espaço de convergência de todos os meios
de comunicação - áudio, vídeo, telefone, televisão, cabo e satélite. Há 30 anos, Marshall
McLuhan previu o aparecimento de uma rede de telecomunicações que se tornaria na
tradução eletrônica do sistema nervoso humano. A aldeia global viabilizada pela Internet
possibilitou o acesso de milhões de pessoas a uma partilha de informação, experiências e
atividades que ultrapassam as barreiras tradicionais do espaço, tempo, língua e cultura.
(Fonte: Glossário de Gestão - http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm)
Cultura corporativa ou cultura organizacional – (mencionado no texto na p.22) - É
constituída pelas normas, valores e práticas que caracterizam uma empresa e a tornam
única. Assim, trata-se do principal fator responsável pelo desenvolvimento de um sentido de
unidade e participação coletiva. Por muitos gurus é considerada como o grande segredo
responsável pelo sucesso das empresas com melhor performance a longo prazo. (Fonte:
Glossário de Gestão - http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm).
E-learning – (mencionado no texto na p. 11) - Inclui uma ampla gama de aplicações e
processos, tais como aprendizagem baseada na Internet, no computador, aulas virtuais,
colaboração digital. Inclui a entrega de conteúdos através da Internet, extranet, intranet,
(LAN/WAN), áudio e vídeo, transmissão via satélite, televisão interativa e CD-ROM.
(Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/glossario)
Design de hipermídia - (mencionado no texto na p. 100) - Área, campo ou especialidade do
universo do design destinada a conceber, planejar, desenvolver, produzir e/ou acompanhar
a produção, execução e implementação de projetos destinados à Internet ou às mídias
digitais e interativas, nos seus mais diversos produtos (hot-sites, sites, portais, cd-roms,
games, quiosques interativos, apresentações públicas, teleconferências, interfaces de
celulares), segmentos ou categorias (institucionais e/ou corporativos, educacionais,
comerciais, culturais, experimentais, artísticos, redes locais/intranet) em projetos destinados
ao ciberespaço, à rede, a suportes digitais e não-lineares. É uma atividade que lida com
diferentes tipos de imagem, textos e sons, com o hibridismo, a não-linearidade, a
hipertextualidade, a navegação, a interatividade, as questões da interface e as relações com
as informações. Esta atividade diz respeito à aplicação e ao conhecimento de diferentes
linguagens de expressão e de comunicação e suas possibilidades de inter-relação. Também
é necessário o domínio e conhecimento dos procedimentos e elementos projetuais, técnicos
e tecnológicos, bem como as relações e questões pertinentes ao usuário (MOURA, 2004a).
Design instrucional – (mencionado no texto na p. 107) - "a ação institucional e sistemática
de ensino, que envolve o planejamento, o desenvolvimento e a utilização de métodos,
técnicas, atividades, materiais, eventos e produtos educacionais em situações didáticas
específicas, a fim de facilitar a aprendizagem humana a partir dos princípios de
aprendizagem e instrução conhecidos".
(Andrea Filatro, em "Design Instrucional Contextualizado", USP - Fonte: disponível em: <
http://www.universia.com.br/materia/materia.jsp?materia=5054>).
Economia do conhecimento – (mencionada no texto na p. 20) A economia baseada em
conhecimento desloca o eixo da riqueza e do desenvolvimento de setores industriais
tradicionais - intensivos em mão-de-obra e matéria-prima - para setores cujos produtos,
processos e serviços são intensivos em tecnologia e conhecimento. Mesmo na agricultura e
na indústria de bens de consumo e de capital a competição é cada vez mais baseada na
capacidade de transformar informação em conhecimento e conhecimento em decisões e
ações de negócio. O valor de seus produtos depende cada vez mais do percentual de
inovação, tecnologia e inteligência incorporados. A convergência das tecnologias de
informática, telecomunicações e mídia, por outro lado, incentiva o crescimento de indústrias
de bens intangíveis e serviços interativos: software, entretenimento, publicações, comércio
eletrônico,
entre
outros”.
(Fonte:
disponível
em
<
http://www.competenet.org.br/rede/negocios.htm>).
Empowerment – (mencionado no texto na p. 49) - Significa a descentralização de poderes
pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada
de iniciativas em benefício da empresa como um todo. Passa pela delegação de autoridade
e responsabilidade a um dado indivíduo ou grupo dentro da empresa, sendo, no entanto,
acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo deverá ter o poder necessário e
suficiente para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a
motivação. Este conceito tem vindo a ser cada vez mais seguido no meio empresarial, pois
é entendido como um fator crítico de sucesso a longo prazo.
(Fonte: http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm)
Empreender – (mencionado no texto na p.83) - Iniciar, controlar e instituir maiores
mudanças no negócio da empresa; assumir riscos nessa operação que decorrem da
natureza dinâmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro e que não pode ser
convertido em certos custos através de transferência, cálculo ou eliminação.
(Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/Textos/O%20perfil%20do%20empreendedor.pdf)
Engenharia concorrente ou simultânea – (mencionado no texto na p. 21) - “Engenharia
Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do
projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa
abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem,
desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte,
incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes”
(Fonte: http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/engsimul_v2.html)
Ensino online, On-line learning ou Internet-based training - (mencionado no texto na p.
99) - Treinamento baseado em Internet. Oferta de conteúdo educacional por meio de um
web browser através da internet pública, uma intranet privada ou extranet. Promove a
utilização de recursos de colaboração fora do curso como e-mail, boletins e grupos de
discussão. Possui as vantagens do Treinamento Baseado em Computador, além de incluir a
participação do instrutor durante o processo de treinamento.
(Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/glossario)
Gestão do conhecimento, gerenciamento do conhecimento – (mencionado no texto na
p. 102) - A gestão do conhecimento pode ser entendida como o gerenciamento “de
atividades e processos do ciclo vital de conhecimento dos funcionários de uma organização
de modo a alcançar níveis crescentes de competitividade, propiciar o melhor uso do
conhecimento disponível e fomentar a geração de novos conhecimentos e a criatividade
individual e coletiva” (http://www.sefaz.ms.gov.br/conhecimento/folder/pag04.htm). Como um
processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação,
disseminação e apropriação de conhecimentos a gestão do conhecimento possibilita
mapear e compartilhar a informação e o conhecimento da organização, tendo seu foco nas
pessoas. O gerenciamento do conhecimento (Knowledge management) captura, organiza e
memoriza informações, conhecimentos e experiências nos diversos formatos (documentos,
políticas, procedimentos, imagens, etc., em um banco de dados, que também pode ser
chamado de “base de conhecimento”, tornando esses elementos disponíveis e localizáveis a
partir de palavras-chave e um mecanismo de busca mecanizado na rede privada de uma
organização (intranet) ou aberta (extranet ou internet).
(Fonte: http://www.elearningbrasil.com.br/home/glossario/letra_G.asp)
Gestão da mudança – (mencionado no texto na p. 48) - Processo de reinvenção ou
reestruturação constante da cultura, estratégia e estrutura de uma organização, o que
implica pôr de parte as práticas tradicionais. Nos dias de hoje, a mudança é um fenômeno
descontínuo, rápido e imprevisível, logo, os gestores devem estar preparados para
responder à incerteza do seu meio de atuação. Esta resposta passa (...) por uma definição
das fases que deverão ser cumpridas para a sua concretização e por uma análise de
competências e recursos que serão necessários para o cumprimento deste objetivo.
(Fonte: http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm)
Groupware – (mencionado no texto na p. 99) - Software para trabalho colaborativo;
ambientes de trabalho implementados em redes de computadores para permitir que grupos
de pessoas trabalhem colaborativamente, à distância, no mesmo documento/projeto.
(Fonte: Dicionário de EAD, <http://www.minerva.uevora.pt/csd/index.htm> Acesso em 28/10/02).
Intranet – (mencionado no texto na p. 104) - Rede de comunicações interna que possibilita
a integração das tecnologias Internet abertas (protocolos e ferramentas ) nos seus próprios
sistemas de informação. Estas aplicações são pouco exigentes no que respeita a custos e
primam pela versatilidade, oferecendo aos seus utilizadores benefícios imediatos, como
sejam: melhoria da comunicação entre empregados, gestão mais eficaz das competências,
distribuição e utilização de aplicações, etc.
(Fonte: Glossário de Gestão, http://eden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index_fk.htm).
Mapas conceituais – (mencionado no texto na p. 140) - são representações gráficas
semelhantes a diagramas que indicam relações entre conceitos.
Proformação – (mencionado no texto na p. 94) - Programa de Formação de Professores
em Exercício, MEC/SEED - iniciou em 2000. É um curso a distância, em nível médio, com
habilitação para o magistério na modalidade Normal, realizado pelo MEC em parceria com
os estados e municípios. Destina-se aos professores que, sem formação específica,
encontram-se lecionando nas quatro séries iniciais, classes de alfabetização, ou Educação
de Jovens e Adultos - EJA, nas redes públicas de ensino do país. O PROFORMAÇÃO já
formou mais de 30.000 professores. Hoje, 6 mil estão em formação em 12 estados.
Fonte:
<http://portal.mec.gov.br/seed/index.php?option=content&task=view&id=163&Itemid=301>,
http://www.seednet.mec.gov.br/noticias/materia.php?id=4&codmateria=305.
APÊNDICES
APÊNDICE A - CONTEÚDOS DE CURSOS EM GESTÃO DE DESIGN (2002-2005)
LOCAL
Argentina
INSTITUIÇÃO
Universidad
Argentina de la
Empresa UADE
CURSOS
em Gestão de
Design
NÍVEL e
MODALIDADE
GESTION Y
ESTRATEGIA
DEL DISEÑO
Grado, 4 años
MAESTRÍA EN
DISEÑO
(GESTIÓN DEL
DISEÑO)
Maestria
Presencial
Facultad de
Ciencias
jurídicas,
Sociales y de la
Comunicación
Dpto. de
Comunicación
y Diseño
Buenos Aires
Argentina
Universidad de
Palermo
Facultad de
Diseño y
Comunicación ,
Palermo,
Buenos Aires
Argentina
Universidad de
Buenos Aires
Facultad de
Arquitectura,
Diseño y
Urbanismo
Buenos Aires
Austrália
University of
New South
Wales College
Presencial
Programa de
Diseño
Barcelona/
Buenos Aires
Concentración en
Diseño,
Estrategia y
Gestión
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
DEL DISEÑO
Gerenciamiento
de Proyecto y de
Diseño
Convenio con el
Politécnico de
Milán (Convenio
en Gestión)
DESIGN
MANAGEMENT
Especializació
n (400h)
Dos
cuatrimestres
Presencial
General
Education
CONTEÚDOS
UNIDAD 1
Diseño y contexto, nuevas espacialidades
Escenario pasado/Escenario actual
Sistemas y paradigmas tecnológicos
El área de gestión
Nuevos problemas y nuevas tipologías
Mesetas y cultura de diseño
Los diseños objetivos específicos y áreas límite
La teoría del habitat
El diseño Industrial
Indumento, diseño industrial
Las propuestas culturales del Diseño
UNIDAD 2
Ambiente artificial, nuestro territorio
Sustentabilidad ambiental, social y humana
Problemas ambientales globales, medio ambiente y producto
Políticas internacionales
Diseño textil e Indumentaria y la ambientabilidad
UNIDAD 3
Estrategia, transitando un territorio
Estrategia, proyecto y producto industrial
Objetivos estratégicos del proyecto
Estudio de casos
Diagnóstico y reformulación del programa
Negociación del proyecto en contexto empresario
Diseño y empresa
UNIDAD 4
Espacios mentales
La inteligencia creativa
La solución de problemas
La inteligencia creativa y la heurística
El sistema de la moda
El pensamiento del Diseño
Diseño y filosofía
UNIDAD 5
Las tecnologías
La innovación tecnológica
La estrategia tecnológica
Estado e innovación
UNIDAD 6
Metodología de la gestión
Noción de gestión
Gerenciamiento de proyectos de Diseño
Organización, planificación, control de gestión, evaluación e
implementación de proyecto.
- Núcleo de la Maestría o Core (cuatro cursos); Núcleo de Orientación
o Major (cuatro cursos); Otros dos cursos (electivos)
EJES TEMÁTICOS DE LOS CONTENIDOS:
Maestria o Core:
El diseño en la cultura empresarial y organizacional. De los datos a la
estrategia en los emprendimientos de diseño. El gerenciamiento del
diseño.
Major:
El diseño como discurso. Análisis de las organizaciones. Investigación
de mercado. Las comunicaciones estratégicas.
Módulos:
1. Gestión de Diseño
2. Gestión de la Empresa
3. Gestión de la Tecnología
4. Metodología de Gestión
This course will develop students' understanding of principles
applied to design management, and the place of design practice
within the commercial environment (public/private sector).
of Fine Arts
(COFA), School
of Design
Studies
Undergraduate
À distância
(algumas
disciplinas
online)
Sidney
Alemanha
Köln
International
School of
Design,
DESIGN
MANAGEMENT
(disciplina ou
curso)
Cologne
Diploma,
Bachelor,
Master
Jun a Jul
/2004
Prof. Dr.
Brigitte Wolf
Students will cover the above concepts in one session of study.
They will also be introduced to the broader question of general
management, and the importance of the development of a design
culture within organisations whether companies or institutions.
In this subject area the students acquire an expertise in:
- connections between economic, social, cultural, and ecological
factors the complexity of design and the concept of design quality
knowledge management and learning organizations brand
management and corporate culture, use of new media in
management processes.
Mode of
teaching:
Project - middle
term
Brasil
Instituto de
Design
SENAI/CETIQT,
Rio de Janeiro
Brasil
Instituto
Superior de
Administração
e Economia Fundação
Getulio Vargas
– (ISAE/FGV)
GESTÃO DO
DESIGN PARA A
INDÚSTRIA
TÊXTIL E DE
VESTUÁRIO
Aperfeiçoamento
O curso está organizado em quatro módulos temáticos:
Presencial
• Módulo I - Visão da Indústria Têxtil e Vestuário
GESTÃO
ESTRATÉGICA
DO DESIGN –
“FURNITURE
INDUSTRY”
Especialização
• Módulo II - Visão do Mercado Têxtil e Vestuário
• Módulo III - Processo de Desenvolvimento de Produto
• Módulo IV - Gestão do Design: Análise Empresarial, Diagnóstico
Estratégico, Briefing de Projetos. Este módulo direciona os
trabalhos do Curso de Gestão do Design, a partir de:
- Análise Empresarial, que objetiva a aplicação dos conhecimentos
oferecidos pelo curso em situações e contextos reais nas empresas
do setor.
- Diagnóstico Estratégico, objetiva analisar as características da
empresa e seu ambiente de atuação sob ponto de vista do design.
- Briefing de Projetos de Design, objetiva fornecer especificações
de projetos de design a serem implantados nas empresas.
Presencial
13 a 24/04/
2004
parceria com
Politécnico de
Milão, Itália
SEBRAE- SP
São Paulo, SP
Brasil
Universidade
Estadual de
Londrina – UEL
Londrina, PR
CURSO DE
GESTÃO BÁSICA
EM DESIGN
SGE - GESTÃO
DO DESIGN
Atualização
PÓSGRADUAÇÃO
EM GESTÃO DO
DESIGN
Especialização
Presencial
20 h (5 aulas,
4 h cada)
375 h (1 ano)
Presencial
2004
Brasil
Universidade
Anhembi
Morumbi
São Paulo, SP
PÓSGRADUAÇÃO
EM GESTÃO DO
DESIGN
Temas:
1. Sistema de Design Italiano
2. Inovação no Design
3. Análise de Sistema de Produtos
4. Direção de Design
5. Estudo de “Cases” da indústria mobiliária italiana studies
(Fantoni, Saviola, etc.)
Edição única
2004
São Paulo
Brasil
O Curso dará aos participantes o conhecimento e a compreensão das
Ferramentas de Design Estratégico para a indústria do Mobiliário,
tentando construir uma conexão entre os setores do da Indústria do
Mobiliário Brasileiro e Italiano.
Especialização
360 h
Presencial
Temas: Inserir o design no gerenciamento da sua empresa; Planejar
a marca da sua empresa; Gerenciar o desenvolvimento de novos
produtos; Planejar o ponto de venda e Implantar o programa de
gestão do design.
Voltado às micro e pequenas empresas do comércio, indústria e
serviços
Criatividade e intuição
Design e sociedade contemporânea
Elementos metodológicos do design
Ergonomia
Fundamentos do design
Gestão do design
Iniciação a metodologia do ensino superior
Marketing e planejamento aplicado ao design
Metodologia científica aplicada ao design
Psicologia aplicada ao design
Qualidade no design
Trabalho de conclusão de curso
Eixos: Design, Economia, Administração e Direito. Disciplinas:
Fundamentos do Design;
Campos de atividade do Design (gráfico, produtos, embalagem,
digital, branding, educação, etc.); Gestão de Marcas;
Design, ecologia e sociedade;
Gestão empresarial;
Marketing de Serviços;
Gestão de Pessoas;
Negócios Internacionais;
Micro e Macroeconomia;
Planejamento Financeiro e Tributário;
Direito Empresarial e Contratos;
Propriedade Intelectual;
Pesquisa e Desenvolvimento - Monografia.
Brasil
Universidade
Tuiuti do
Paraná,
Faculdade de
Ciências Exatas
e de
Tecnologia
PÓSGRADUAÇÃO
EM GESTÃO DO
DESIGN
Especialização
360 h
Presencial
2º sem. 2003
Curitiba, PR
* DISCIPLINAS DE NÚCLEO COMUM
Cultura Contemporânea – 30h/a
Semiótica – 30h/a
Teoria do Design - 30h/a
Metodologia de Pesquisa – 30h/a
Marketing – 30h/a
Planejamento Estratégico – 30h/a
Gestão do Design – 30h/a
Psicologia Aplicada e Social – 30h/a
Gestão Mercadológica – 30h/a
Metodologia de Ensino (opcional) – 30h/a
** DISCIPLINAS DE NÚCLEO ESPECÍFICO
* HABILITAÇÃO GRÁFICO
Tecnologia da Imagem – 60h/a
Gestão do Design Gráfico – 30h/a
* HABILITAÇÃO MODA
Tecnologia Têxtil – 60h/a
Gestão do Design de Moda – 30h/a
* HABILITAÇÃO PRODUTO
Tecnologia de Produção – 60h/a
Gestão do Design de Produto – 30h/a
Trabalho de Conclusão de Curso- Monografia
Brasil
Faculdades
Energia - FEAN
Florianópolis,
SC
PÓSGRADUAÇÃO
EM GESTÃO DO
DESIGN
Especialização
360 h
Presencial
1º MÓDULO - MODALIDADE MERCADO DE TRABALHO
- Fundamentos de Administração
- Direito Empresarial
- Administração Financeira
- Administração em um Contexto Dinâmico e Competitivo
- Administração de Materiais
- Administração Mercadológica
- Legislação de Defesa do Consumidor
- Legislação de Propriedade Intelectual
- Gestão da Qualidade
- Empreendedorismo
- Produtividade Organizacional
- Design e Análise de Valor
- Discussões Estéticas Contemporâneas
- Metodologia da Gestão Projetual
- Gestão da Marca
- Ecodesign
- Ergonomia e Gestão Projetual
- Projeto Conceitual
2º MÓDULO - MODALIDADE MAGISTÉRIO SUPERIOR
- Metodologia da Pesquisa
- Metodologia do Ensino Superior
Brasil
Universidade
do Estado da
Bahia - UNEB
Pós-graduação
em Design de
Produto
MBA
Departamento
de Ciências
Exatas e da
Terra
MBA EM
DESIGN
ESTRATÉGICO
360 h
DESIGN
MANAGEMENT
Certificate
Presencial
2003
Pósdesign - Pós
Salvador
Canadá
Ryerson
University,
Toronto,
Ontario
Continuing
Education
Algumas
disciplinas à
distância
Novos paradigmas para o design no século XXI
Retrospectiva do design no século XX
Panorama crítico do design brasileiro
Análise das interfaces das empresas com o mercado
Metodologia de design
Estrutura e forma no design de produtos
Fundamentos do design digital e as novas tecnologias de
comunicação
Estudos de casos de design em PME`s
Identidade Cultural
Introdução à análise ergonômica e conforto no ambiente de trabalho
Design na indústria moveleira
Design na indústria de alimentos
Introdução à análise de embalagens
Diagnóstico crítico de design integral de um estabelecimento
turístico
Design no artesanato e no
turismo
Novas possibilidades para design no Nordeste
Análise dos processos de produção
Introdução ao design urbano
Novos materiais
Planejamento estratégico e inteligência competitiva
Metodologia de pesquisa
Ferramentas de avaliação e diagnóstico tecnológico
Práticas e procedimentos para trabalho de consultoria
Marketing de novos produtos para pequenas empresas
Identidade pessoal e gestão do design
Apresentação e avaliação de projetos conclusivos
Required:
Introduction to Design Management
Design Management II
Design Management Project
Electives (select five)
Communication: Oral Communication
Design Management: Design Awareness I
Design Management: Design Awareness II
Design Management: Design Research
Design Management: Introduction to Interior Design
Graphic Communications: Graphic Communications Processes
Entrepreneurship: New Venture Startup
Information Technology Management: Business and
Information Systems (available in a Distance Education
format)
Project Management: Fundamentals of Project Management
(available in a Distance Education format)
Human Resources: Organizational Behaviour and Interpersonal
Skills (available in a Distance Education format)
Marketing: Marketing I (available in a Distance Education
format)
International Trade: Module 1 Global Entrepreneurship
Espanha
Espanha
Universidade
Politécnica de
Madrid,
CEPADE,
Centro de
Estudios de
Postgrado de
Administración
de Empresas
Escuela Virtual
de Negocios
GESTIÓN DEL
DISEÑO
INDUSTRIAL
(Curso/Discipli
na)
Online
nos Programas:
Dirección de la
Innovación,
Dirección de
Marketing en la
empresa,
Dirección de
operación,
calidad y
innovación
Profesor: Jose
Maria Ivañez
Gimeno
Universidad
Politécnica de
Valencia
Centro de
Formación de
Postgrado
MASTER
UNIVERSITARIO
EN DISEÑO,
GESTIÓN Y
DESARROLLO
DE NUEVOS
PRODUCTOS
Master
Grupo de
Investigación y
Gestión del
Diseño, Escuela
Universitaria de
Ingeniería
Técnica
Industrial,
Departamento de
Expresión Gráfica
en la Ingeniería,
Departamento de
Dibujo
Curso
cuatrimestral.
(Marzo-Junio)
Presencial
2004-05 (7ª
edição)
508 h
Bloque I: Gestión del Diseño. 140h
· Teoría del Diseño.
· Metodología del Diseño.
· Gestión Estratégica del Diseño.
· Gestión Operativa del Diseño.
· Metodologías de Obtención de Casos.
· Dinámica de grupos.
· Gestión de la Información.
Bloque II: Diseño Avanzado por Ordenador. 125h
· Ciclo de Diseño.
· Modelado Avanzado.
· Análisis Resistente.
· Mecanizado / Prototipado.
· El software comercial.
Bloque III: Ingeniería del Producto. 120h.
·
·
·
·
·
·
·
colaboración de
los Institutos
Tecnológicos
AIDIMA, AIMME,
AIMPLAS
Espanha
Conceptos básicos del Diseño Industrial.
El diseño y la empresa.
Estrategias empresariales basadas en el Diseño.
Diseño e innovación tecnológica.
Diseño y proceso productivo.
El Análisis del Valor.
El diseño de productos I, II y III.
Diseño e imagen corporativa I y II.
La Gestión Empresarial del Diseño I y II.
Diseño de envases y embalajes.
La protección jurídica del diseño.
Políticas públicas de promoción del diseño en España.
Empresas basadas en el Diseño.
Gestión del Producto.
Innovación.
Marketing.
Gestión de la Calidad.
Seguridad en el diseño.
Evaluación económica de proyectos/productos.
Ingeniería concurrente en el Diseño
Bloque IV: Presentación del Producto. 125h.
· El proyecto de Diseño.
· Modelado fotorrealístico.
· Herramientas de autor.
· Análisis de soportes y medios de presentación.
· Postproducción.
· Evaluación del Diseño.
Universidad del MASTER EN
País Vasco,
GESTIÓN Y
Vitoria-Gasteiz DISEÑO
Postgrado
Master
universitario
Créditos mínimos a realizar
Departamento
Expresión
Gráfica y
Proyectos de
Ingeniería
Presencial
Aspectos de gestión del diseño industrial - Gestión del Diseño I,
Ergonomía I , Ergonomía II, Gestión de la identidad visual corporativa,
Gestión de proyectos, planificación, Marketing
Bilbao (Biskaia)
50 cred.= 500 h
Dirigido a
titulados
superiores
Aspectos creativos del diseño industrial - Gráfica de producto, Color,
Fotografía, Propiedad Industrial , Análisis de la forma, Forma y función
Aspectos de organización del diseño industrial Técnicas de trabajo en
grupo - Técnicas de creatividad, Análisis de uso, Propiedad industrial,
Psicosociología del entorno, Herramientas de mejora continua,
Lanzamiento de productos, Seguridad de productos, Normalización y
calidad.
Aspectos metodológicos del diseño industrial - Metodología de
Proyectos. Creatividad, Historia del Diseño, Identidad visual
corporativa, Imagen global y Comunicación digital Diseño a para
fabricar y reciclar
Aspectos tecnológicos del diseño industrial - Nuevos materiales,
Introducción a las Artes Gráficas, Gráfica editorial, Tipografía, Envase
y embalaje, Ecodiseño, Biónica, Maquetas. Conceptos y Tecnologías,
Rápido prototipazo, Neuvos procesos de fabricación, Visita Duero.
Proyecto fin de Master - Presentación y selección alternativa,
Selección alternativa.
Proyecto fin de Master, construcción y maqueta - Alternativa
desarrollada y planos. Construcción de la maqueta, Presentación.
Proyecto I - Producto, Proyecto I - Presentación
Proyecto II - Visual corporativa, Proyecto II – Presentación.
Proyecto III – Creatividad, Proyecto III - Presentación
Técnicas de representación - Diseño asistido por ordenador,
Laboratorio CAD, Geometría de las formas constructivas, Técnicas de
presentación normalizada, Técnicas de presentación artística,
Técnicas de presentación informáticas
EUA
Parsons School
of Design,
New School
University
DESIGN AND
MANAGEMENT
Undergraduate
or BBA
(Bachelor in
Business
Administration
)
Presencial
Areas:
Management and marketing theory, art and design literacy, critical
thinking, writing and presentation skills.
The course is project-based and will culminate in work presented at
a school-wide exhibit.
Accounting Fundamentals: The Language of Numbers
Advertising Principles
Advertising Strategy in Design: Advertising in the Design Industries
Topics in Design Problem Solving: Analyzing Trends.
Art & Antiques Markets
Basic Business Structure
Business & Marketing Writing
Business Law
Business Models and Planning
Business, Globalization, and Public Policy.
Case Study Development
Topics in Design Problem Solving: Cool Hunting. (Design
ethnography, trend identification, analysis, and forecasting)
Corporate Ethics
Culture, Materialism, and Design
Departmental Seminar 1 Introduction to Design and Management.
Departmental Seminar 2 Design in Everyday Experience.
Departmental Seminar 3 Innovation.
Departmental Seminar 4 Economics and Ethics of Sustainable Design.
Design 1 - Basic methods, materials and techniques necessary for
visual communication.
Design 2 - Fundamentals of drawing, 2d, and 3d design, understand
and manipulate the formal elements of visual language
Design 3 Visual Organization and Information Design.
Design Research Methods
Design Technologies 1(Quark, InDesign, Illustrator, Director and
PhotoShop
Design Technologies 2
Designing Girl Culture
Economics 1
Economics 2
Economics of Technological
Innovation and Design.
Entrepreneurship
Ethics
Experience Branding
Financial Management
Global Markets and Media
Globalization, Democracy and the State
Improvisation
International Business
Introduction to Economics
Language of Production
Legal Principles in Creative Industries
Lifestyle Marketing Strategies
Managing Creative Projects & Teams: Designing Design
Mapping a New Way Technology in Architectural Space.
Marketing 1
Marketing 2
Advanced Marketing Strategy.
Marketing Campaigns for Turnaround Strategies.
Marketing Principles
Mathematics/Statistics
Merchandising
Merchandising Workshop
Microeconomics
Participatory Design...
Topics in Design Problem Solving: Participatory Design in the Digital
Age.
Philosophy and Reality of Economic Practice.
Product and Service Development
Topics in Design Problem Solving: Product and Service Development.
Topics in Design Problem Solving: Prototypes and Innovation.
Public Relations
Reinventing the Fashion Show
Retail Buying
Senior Seminar & Thesis 1
Senior Seminar & Thesis 2
Small Business Enterprise
Social Entrepreneurship
Strategic Management
Trend Analysis for Product Development
Trends Analysis in Fashion Retail
Topics in Design Problem Solving: Turning Brands Inside-Out
Visual Corporate Communication
EUA
Pratt Institute
School of Art
and Design,
New York
MASTER OF
PROFESSIONAL
STUDIES IN
DESIGN
MANAGEMENT
Master
Two years
•
1st Year of Study/Orientation
Leadership Behavioral Simulation
Leadership and Team Building
Design Management
Strategic Technology
Financial Reporting and Analysis
Management Communication
Advertising and Promotion
Managing Innovation and Change
International Environment of Business
Design Operations Management
Money and Markets
Negotiating
Directed Research
•
2nd Year of Study
Business Law
Financing Companies and New Ventures
Intellectual Property Law
Strategic Marketing
Managerial Decision-Making
Capstone Planning and Practice: Advisement
Business Strategy
Design Futures
Marketing Professional Services
New Product Management and Development
Capstone: Shaping the 21st Century
França
Université Paris MASTER
PROFESSIONNE
X – Nanterre
L GESTION,
UFR SEGMI –
ECONOMIE ET
Unité de
FINANCE
Formation et
Mention :
de Recherche
Sciences de
Sciences
Gestion
Economiques,
Spécialité :
Gestion,
Mathématiques MANAGEMENT
e Informatique DU DESIGN ET
INGÉNIERIE DE
LA
Nanterre
CONCEPTION
1 ano
Presencial
Savoir-faire: techniques de créativité, savoir travailler en équipe
d'innovation, savoir analyser et anticiper les contextes des marchés,
savoir vendre des idées, savoir rechercher des partenaires, savoir
visualiser l'avenir, savoir gérer les savoirs générés par le processus de
conception.
L'objectif du diplôme est de former à l'innovation et la construction du
capital marque, deux éléments clé d'un management performant de
l'offre des produits et des services à partir du design. L'équipe
pédagogique simulant la parfaite équipe d'innovation qui se doit d'être
pluri disciplinaire et d'intégrer des spécialistes du design, de
l'ingénierie et des sciences sociales. Le diplôme a pour objectif
d'apprendre aux managers à intégrer l'innovation et le design de
manière systémique : pour un design créateur de valeur économique,
intégrateur des grands mouvements de la création, incubateur du
futur et créateur d'équilibre social.
D'où un enseignement transversal qui doit créer des ponts entre des
savoirs scientifiques et technologiques, les sciences humaines et
sociales, et des savoirs esthétiques et culturels. Il s'agit de former à
de nouveaux métiers en émergence et en croissance : au management
du design et de l'entreprise innovante et aux liens entre NTIC et
innovation. Le diplôme s'articule autour d'un système d'information,
compétence et colonne vertébrale qui soutient la veille et la
recherche d'idées, le contrôle et la gestion des projets en équipe et la
capitalisation de connaissances dans l'après projet.
Holanda
Inholland
Graduate
School
(Ichtus
University)
MASTER OF
DESIGN
MANAGEMENT
Master
2 anos
(200 h por
módulo de
disciplinas e 600
h dissertação)
Rotterdam
Presencial e à
distância
Desde janeiro
de 2002
Module 1: An introduction into Design Management -Twist your way
into Design Management . Provides students with an introduction to
the Design Management domain. Design Management should be
regarded as a strategic activity; design follows corporate strategy and
is used as a management tool contributing to corporate objectives.
Design Management is also an operational activity. This module offers
you a complete overview of the Design Management domain to be
covered in the following modules.
Module 2: The Power of Design - The force you find in all the making
of man
Deals with design from both a close and a broad perspective. It looks
at the visual appearance of products, graphics and environments and
the arguments used to make them look as they do. To apply design
professionally, you must know about design modalities and the
professional design world, about the many fields of application, the
many aspects of design and the psychology that makes design work.
Module 3: Strategic management and the Business of Business - Ready?
Fire! Aim!
Focuses mainly on the design manager's core competency of dealing
with management and change, seen from the perspective of
corporate, business and functional strategy. The content of the
module provides the basis for understanding a company's internal and
external business environment, focusing on the design function in
business.
Module 4: Strategic Design Management -To Change is to Design!
Design is assuming a central role within the corporate world and is
becoming an accepted element of corporate strategy. This module
shows how design can support and strengthen corporate strategy; it
enables you to allow design to interact with the needs of corporate
management. It also focuses on design's long-term capabilities, such as
creating and visualising corporate strategy, supporting brand
positioning and creating brand loyalty.
Module 5: Corporate Identity and Image - Who are we? Aims to
improve a student's understanding of basic design management
principles such as Corporate Culture, Identity and Image. A proper
understanding of these principles (and their relationships and
functions) is crucial for your ability to act as a 'strategic' design
manager and to deploy the full potential of design in different
situations.
Module 6: Operational Design Management - Getting your act together
Does not just deal with the practical day-to-day aspects of
implementing and maintaining design
Within an organisation to achieve the objectives set in the strategic
design programs. It deals specially with personal leadership, emotional
intelligence, management of and co-operation with internal
communications. This combination of resources is essential for a
successful deployment of design.
Module R - Research can never replace judgement. Research can
serve as a source of inspiration, as a tool to help you to develop a
strategy, a briefing or a creative concept. A range of research
methodologies will be useful, if not necessary, during all phases of the
design management process. The emphasis during the course will be
on qualitative research, the form of research that generates ideas,
insight and understanding. The content of Module R is integrated in
and intertwined with the other modules of the course - each module
will contain one or more assignments linking research to the module
subject.
Module 7: Dissertation - The proof of the pudding. Students will
complete the course with their dissertation: a substantial essay with a
clear view on a specific design management issue. The choice of the
thesis theme, the research questions and research methods are free
within the parameters set by the programme staff. Students will
research and write independently, supported by a supervisor, who will
be available for guidance and counselling and who will monitor a
student's progress individually.
Itália
Università
degli Studi di
Roma “La
Sapienza”,
Dipartimento:
Innovazione
tecnologica
nell’architettur
a e Cultura
dell’ambiente
(ITACA)
MÁSTER
INTERNAZIONALE
“DESIGN E
MANAGEMENT
PER SISTEMI DI
PRODOTTO
DESTINATI
ALLO SPAZIO
DOMESTICO”
Parceria com
CSPD (Centro
São Paulo
Design), SP, e
Universidade
Estadual de
Londrina, PR
Máster
Aree tematiche:
Presencial
'Principi, metodi e tecniche della progettazione' - principi teorici e
le tecniche della progettazione, principi teorici e gli strumenti per la
progettazione di prodotti controllati attraverso il disegno
particolareggiato fino alle scale esecutive, nella fattibilità, nei
requisiti tecnici, nelle prestazioni d'uso, negli aspetti estetici e nei
significati comunicativi all'interno dei contesti socio-economici e
produttivi di appartenenza.
Ano: 20032004
'Storia e critica artistica' - conoscenze generali dei fondamenti teorici
e degli strumenti operativi dell'arte moderna; gli strumenti
metodologici per lo studio analitico e la comprensione critica delle
intrinseche qualità di un'opera espressa nella sua forma materiale con
specifiche modalità tecniche e valori linguistici in rapporto all'uso e al
suo significato nel particolare contesto economico e culturale in cui è
stato prodotto.
'Disegno e rappresentazione' - conoscenze teoriche e pratiche
necessarie alla rappresentazione ; gli strumenti per il pieno controllo
della rappresentazione, sia applicata all'analisi dei valori di uno
specifico oggetto, sia al rilievo, sia al progetto; conoscenze necessarie
a svolgere compiti creativi e progettuali negli ambiti tradizionale della
grafica, in quello delle nuove tecnologie vedeoinformatiche e in quello
della pianificazione e gestione Della comunicazione.
'Tecnologia e scienza dei materiali' - contributi teorici e il supporto
delle attività sperimentali, le conoscenze e gli strumenti :
caratteristiche chimiche e meccaniche dei materiali naturali ed
artificiali e il loro comportamento quando utilizzati nella formazione
del prodotto finito. sperimentazione di materiali, soluzioni costruttive
e per la formazione di prototipi di prodotti; controlli di qualità degli
oggetti tecnici e dei prodotti e verifica delle prestazioni richieste al
prodotto; controllo delle risorse in termini sia ambientali che
energetici.
'Produzione e pianificazione del prodotto di serie' - principi teorici e
gli strumenti metodologici: processi di produzione degli oggetti, l'uso
dei materiali e delle risorse disponibili anche in relazione agli altri
settori produttivi, con riferimento alle modalità di impiego dei fattori
di produzione, al controllo dei costi e alla formazione dei prezzi;
governare le potenzialità dell'innovazione tecnologica nella
formazione dei processi produttivi dell'oggetto tecnico.
'Scienze sociali, statistiche ed economiche' - principi teorici e gli
strumenti metodologici: funzionamento del mercato; i fattori sociali e
culturali dello sviluppo economico e della formazione della domanda;
il mutamento sociale e le principali tendenze delle società industriali
mature.
Itália
Politecnico di
Milano
Facolta' del
Design
Master
DESIGN
Universitario
STRATEGICO
II
INNOVAZIONE E di
PROGETTAZIONE
Livello
DEL SISTEMADurata master:
PRODOTTO
13 mesi
Direttore: Prof.
FRANCESCO
ZURLO
Itália
Bocconi
University
School of
Management SDA Bocconi),
Milão,
Formazione generale:
Design Strategico
Comunicazione
Strategia aziendale e dell’innovazione I
Approccio progettuale e scenario building
Formazione specialistica:
Project Management
Marketing Strategico
Strategia aziendale e dell’innovazione II
Economia aziendale
Contesti socio-culturali/Supporto teorico operativo al
progetto/metodologie e strumenti per il progetto
Program Structure
The structure is strongly cross-disciplinary. The MAFED Program
consists of some common modules (general management, fashion,
design & experience management and field projects) and two
alternative majors (brand management and retail management).
- Pre-courses
Business administration, accounting management, marketing
management
MASTER IN
FASHION
EXPERIENCE
AND DESIGN
MANAGEMENT
(MAFED )
- General Management Courses
Provide an in-depth coverage of the key concepts and tools which
every professional should be familiar with its applications to the
fashion and design based industries.
Basics of quantitative analysis
Accounting and control systems
Business policy
Marketing management
Marketing research
Organization design and human resources management
Information systems
Corporate finance
Innovation & Operations management
Sales management
-Fashion, Design & Experience Management Courses - Provide an
understanding of key managerial processes in fashion, design &
experience based companies.
History and phenomenology of fashion and design
Fashion & design pipelines
Management in symbol intensive industries
Product design & production in fashion
Product design and production in design
International business
Retail management
Communication management
Management of creativity
Seminar on semiotics
Seminar on company and brand evaluation
- Field Projects - Allow participants to apply concepts from the
courses to a real life "case study"
Nova
Zelândia
UNITEC
Institute of
Technology,
Faculty of
Architecture &
Design,
School of
Design
MASTER OF
DESIGN
MANAGEMENT
Master
À distância
This programme is about the management of innovation: how
strategic, organisational and functional management tools and
techniques can encourage and foster innovation in business.
Two-and-a-
The programme aims to produce graduates who will facilitate the
half years
design process and enhance innovative thinking in commerce, industry
and business. Students on the programme come from a diverse range
of backgrounds
CONTENT / TOPICS / SCHEDULE
Individual abilities assessment::
Design thinking,
Design techniques
Design languages
Drawing/sketching
Modelling
Simulation
Interpersonal skills
Self-imaging
Authenticity of creativity
Types of creativity:
Divergence and convergence
Adaptors and innovators
Visual thinking
Lateral thinking
Tacit knowledge
Uncertainty
Idea generation methods:
Boundary shifting
Synectics
Group brainstorming
Morphological combinations
Analogies and metaphors
Constraints and parameters
Advanced modelling and simulation:
Full-scale mock ups
Story telling
Role-play
Public relations and creativity
Gaming simulation
Computer assisted
Finite element
Virtual reality
Professional skills:
Communication
Negotiation
Presentation
Report writing
Ability to critique
Constructive feedback
Constraints:
Identification
Impact assessment
Resolution strategies
Portugal
Universidade
Lusíada de
Lisboa
MESTRADO EM
DIRECÇÃO DE
DESIGN
Mestrado
FOR,MAÇÃO
ESPECIALIZADA
EM DESIGN,
MATERIAIS E
GESTÃO DE
PRODUTO
Mestrado
Presencial
Porto
Portugal
Universidade
de Santiago
Departamento
de
Comunicação e
Arte
Presencial
2 anos
Aveiro
Cultura das Organizações de Design e Empreendorismo – 60h
Investigação e Desenvolvimento – 60h
Inovação: Inteligência, Informação e Ideias – 60h
Direcção de Design - 99 h
Total 279 h
Design de Equipamentos - Uma Visão Estruturante da Cultura do Design
Dispositivos Culturais de Comunicação
Materiais e Inovação
Qualidade Intrínseca e Funcional dos Materiais
Estratégias Competitivas
Gestão de Projecto de Design e Desenvolvimento de Produto - Estudo
de Casos
Modelação Avançada e Prototipagem
Suportes de Comunicação Unimédia
Tendências de Consumo e Estratégias de Produto
Métodos Avançados de Avaliação de Materiais
Design de Estruturas Compósitas Multifuncionais
Durabilidade de Materiais
Gestão da Inovação e da Tecnologia
Marketing
Logística
Gestão de Operações
Projecto de Design e Desenvolvimento de Produto - Dissertação
Reino
Unido
University of
Salford, School
of Art & Design
Faculty of Arts,
Media & Social
Sciences
DESIGN
MANAGEMENT
FOR THE
CREATIVE
INDUSTRIES
Bachelor
Presencial
Level 1: Introduces the subject of design management and the
creative and cultural industries. Students learn about the fundamental
principles of management and marketing and how they apply to the
design and creative industries. Essential professional skills are also
developed, such as self-management, presentation skills and
teamworking. There are introductory modules in Computing and
Design Experience, where students have the opportunity to undertake
and examine the Design process. Students also select two option
modules from Issues in Design, Design Thinking and Cultural and
Historical Perspectives on Design.
Level 2: Develops and extends this knowledge, introducing strategic
approaches and concepts. It includes modules in Project Management,
Information Technology and a placement module as well as having
module options.
Level 3:
Has been designed to enable students to pursue their own areas of
interest and to develop their career ambitions. A substantial amount
of what students learn in the third year will be determined by
students themselves, with guidance from tutors. Students will be
strongly encouraged to make contact with, and undertake projects
with, external organisations and potential employers. Many of the
third year modules have been designed to allow 'live' briefs or case
studies.
Reino
Unido
De Montfort
University
School of Art
and Design,
Leicester
DESIGN
MANAGEMENT
AND
INNOVATION
BA Honours
Presencial e à
distância
Six years parttime
During the course students develop a theoretical understanding of the
role of design in economic performance nationally and internationally
and through the practical experience of creating and managing a wide
range of design solutions. The modular structure of the course allows
a degree of flexibility in which students can take time out for work
experience if they wish.
Conteúdo não disponibilizado
Three years fulltime
Reino
Unido
De Montfort
University
School of Art
and Design,
Leicester
MASTER OF
DESIGN
MANAGEMENT
Master
Reino
Unido
Staffordshire
University
School of Art
and Design,
Staffordshire
DESIGN
MANAGEMENT
Master or
Bachelor
University of
Central
England,
Birmingham
Institute of Art
& Design
MASTER OF
DESIGN
MANAGEMENT
Reino
Unido
Typical modules include: Management Techniques, Idea Generation
and Creativity; Computer Aided Design; Advertising and Promotional
Strategies; Creative Direction.
À distância
Presencial
PgCert/PgDip
or Master
Presencial e à
distância
1-2 years
Birmingham
Course Modules:
• The Marketing context
• Design management
• Professional development
• Masters project Design management - It is in this final module
that you will be expected to show that you have achieved mastery of
the methods you use and the chosen area of design: Research;
Creative synthesis; Visual analysis; Production; Reflection;
Contextualisation; Communication; Organisation.
Design has the ability to link a range of activities in organisations. This
course provides the opportunity to consider design and the arts in the
broad context of management, market policy, technology etc. There is
a large element of external collaboration.
Posgraduate certificate:
Industrial Organisation - Students investigate a commercial sector,
identifying key companies and their market shares and provide an
analysis of trends in that sector.
Design Policy - Students interview senior managers in chosen
companies, using a questionnaire, to discover company design policies
at all levels.
Law/Financial
Management - This module introduces important business aspects as
they relate to the management of Design.
Live Teamwork Project - Students work in teams and evolve key
policies for collaborative organisations whilst at the same time
experiencing team activity and team management dynamics.
Design Management / Marketing - Students develop and present their
own case study material and discuss the nature of design within the
group.
Postgraduate Diploma
Research Methods - This module is delivered via the university
intranet, supplemented with tutorials. This provides the theoretical
and practical support for research within modules.
Placement/Audit - Students are encouraged to work with external
organisations in the form of large and small projects or in some cases,
placements.
Master of Arts
Dissertation - This provides a personal opportunity to study an aspect
of design and/or management in depth. Students always choose their
dissertation subject and are encouraged to work flexibly with a range
of areas.
Reino
Unido
Robert Gordon
University,
Faculty of
Design and
Technology,
The Scott
Sutherland
School,
Aberdeen,
Scotland
DESIGN
MANAGEMENT
Postgraduate
Certificate,
Postgraduate
Diploma or
Master (MSc)
Presencial ou
à distância
Full Time:
PgCert: 15
weeks
PgDip: 30 weeks
MSc: additional
15 weeks
SEMESTER 1
Digital Design
Visualisation in the Built Environment
Information Management in Construction and Property
Design Management Project 1
SEMESTER 2
Risk Management
Design Management
Design Management Project 2
Semester 3
Dissertation
Students must pass 4 modules to receive a Postgraduate Certificate in
Construction and Property Management. For a Postgraduate
Certificate in Design Management, the modules must include Design
Management and Risk Management. Students must pass 8 modules as
Reino
Unido
University of
DESIGN
Salford, School MANAGEMENT
of Art & Design
Faculty of Arts,
Media & Social
Sciences
Part Time:
PgCert: 30
weeks
PgDip: 60 weeks
MSc: additional
45 weeks
available on the MSc route to receive a Postgraduate Diploma.
Master
Modules: Design Industry, Design Strategy and Visual Literacy.
Presencial
Five option modules are selected from the School of Management
portfolio of over 40 modules, including Organisational Behaviour,
Corporate Communication, Marketing, New Product Development,
Consumer Behaviour, Strategic Management, Project Management,
Marketing and Organisational Communications, and Finance and
Accounting, as well as several specialist marketing modules.
All part-time and distance learning students studying for an MSc would
normally take Semester 1 and 2 subjects over 2 years, choosing 4
subjects in year 1, 4 subjects in year 2, followed by the dissertation.
These eight modules form the Postgraduate Diploma (PgDip). Students
who pass all modules at the appropriate level then progress to the
Master's dissertation.
Reino
Unido
Surrey Institute DESIGN
of Art and
MANAGEMENT
Design,
University
College,
London
Master or
Bachelor
Presencial
Stage One
The design process: The relationship between designers and clients
Communication skills: Assertiveness, negotiation and presentation
skills
Design
studies: Studio work on codes, signals and messages
IT skills: Microsoft Office, Quark XPress, Photoshop, the Internet
Generic management skills - The creation of the legal and
administrative framework of a business
The management process: Practical exercise setting up a hypothetical
company
The consumer society: Contemporary market factors and influences
Marketing: How design solutions influence market performance
Contextual studies: Studies in communication and research, design
history and theory, issues in sustainability
Stage Two
Generic management skills: Problem solving and crisis management
Design and the human body: Ergonomics and the body in art and
advertising
The corporate message: Role of design in communicating abstract
ideas
New media: Design and management of websites, new media and the
Internet
Image and illusion: Using the video camera to explore film logistics
Advertising: The history, theory and practice of advertising
Contextual studies: Cultural and theoretical studies, business,
marketing and international contexts, issues in sustainability
Stage Three
Managing design implementation: Selecting a design consultancy and
project management
Design in the global perspective: Design policies and global design
issues
Work
placement: Practical experience in the workplace
Brands and branding: The study and design management of brands
Contextual studies: Dissertation, language and practice in design,
studies in aesthetics, design and creative enterprise
Career planning: Networking: making and maintaining contacts
Sustainable design: The study of eco-design and sustainability
APÊNDICE B – ARTIGOS INSCRITOS EM CONGRESSOS DE DESIGN NO BRASIL
Evento/Data
P&D Design 2000 IV
Congresso Brasileiro
de Pesquisa e
Desenvolvimento
em Design
Artigos/Autores
* Design e Gestão de Organizações - Luiz Brasil, Antonio Carlos de A. Ritto
Nº.
02
* Sistema SISOR de navegação para orientação de portadores de deficiência física no
campus da UFSC: a visão estratégica da gestão de Design – Reinilda Minuzzi, Ricardo
Bohorquez, Viviane Gaspar Ribas
Outubro/2000 Novo
Hamburgo, RS
P&D Design 2002, V
Congresso Brasileiro
de Pesquisa e
Desenvolvimento
em Design
I Congresso
Internacional de
Pesquisa e Design
Outubro de 2002,
Brasília, DF
2º Congresso
Internacional de
Pesquisa em Design,
Rio de Janeiro, RJ
Outubro de 2003
* A contribuição do Design ao Urbanismo: o exemplo do Rio-Cidade - Cristina C. Nunes,
Eugenio A. D. Merino.
* A importância do Design como agregador de valor, contraposta à inobservância de seu
agente - Antonia Maria B. Sátiro, Diego F. Brandão, Diogo Sampaio, Luana Regina B. Wenik,
Raimundo G. da Silva.
* A qualidade na imagem como valor percebido - Rosane F. de Freitas Martins, Eugenio A.
D. Merino.
* A relevância do ensino da Propriedade Intelectual nos cursos de Design - João Ademar de
A. Lima
* Considerações sobre o conceito de Desenho Industrial - Wagner B. Batista.
* Cultura material e cultura organizacional: um experimento de estudo para Gestão em
Design - Virgínia P. Cavalcante, Ana Maria Andrade.
* Desenho Industrial, liberalismo e autonomia profissional - Wagner B. Batista
* Design e globalização: o design de embalagem para alimentos no contexto da globalização
- Wellington G. de Medeiros
* Estratégia e Design nas Organizações - Luiz Brasil, Antonio Carlos de A. Ritto
* Estrutura organizacional para empresas inovadoras propícias ao desenvolvimento de *
Design - Ana Paula P. Demarchi, Fábia Regina Monfernatti, Larissa C. Lopes, Mirian C. V.
Oncken.
* Gestão da informação em Design - Regina Celia de S. Pereira
* Gestão do design nas organizações: proposta de um modelo de implementação - Lia
Krücken Pereira, Carla A. de Aguiar, Eugenio A. D. Merino, Ariovaldo Bolzan.
* Gestão do Design X Designers - entre a teoria e a prática - Reinilda Minuzzi, Alice
Therezinha C. Pereira.
* Gestão e experimentação projetual: uma alternativa para o ensino de projeto - Luis
Carlos Paschoarelli, Claudemilson dos Santos.
* Gestão em Design - uma estratégia de competitividade - Taís M. C. Pedrosa, Suzi M.
Pequini
* Inovação tecnológica e design: o papel do design em institutos de tecnologia aplicada Henry B. Puerto
* Marketing e Design: ferramentas de integração organizacional nas empresas - Ana Paula
P. Demarchi, Raul A.l Rego.
* Na contramão do método (ou, quando a incerteza passa a ser a certeza, os métodos de
design andam na contramão) - Virginia B. Kistmann, Antonio M. Fontoura
* O Design como elemento integrador e diferenciador nos produtos e empresas - Lucilene
Inês G. de Souza, Ivonete Maria G. Amboni, Eugenio A. D. Merino
* O Design como instrumento estratégico de promoção de competividade industrial Ronaldo Gaião Peleteiro, Suzi Mariño Pequini.
* O Design estratégico em uma indústria de calçados - um estudo de caso - Eliana Cláudia
M. Ishikawa, Rosane F. de Freitas Martins, Vanessa T. de O. Barros, Eugenio A. D. Merino.
* O design realizado por fabricantes de artefatos de couro em Walsall, Inglaterra - Luiz
Eduardo C. Guimarães, Stanley Moody
22
* A Capacitação de Profissionais para a Implantação da Gestão de Design nas Empresas Carina S. Silveira; Taís M. C. Pedrosa; Suzi M. Pequini
* A Gestão do Design como Fator de Sucesso Empresarial - Ana Paula P. Demarchi;, Mirian
Costa; Fábia Regina Monfernatti; Larissa C. Lopes.
* A Gestão do Design e o Desenvolvimento de Embalagens de Produtos de Consumo Alexandre V. Pelegrini; Virginia B. Kistmann.
* Administração de Projetos de Design Utilizando o Software MSProject - Ana Letícia
Carbone; Sydney F. De Freitas.
* Ações de apoio ao Design no Brasil - Suzana Back; Silvana Bernardes Rosa.
* Análise das relações com o mercado das micro, pequenas e médias empresas produtoras
de louça e adornos em cerâmica branca de Campo Largo-PR: um estudo visando a inserção
do Design - R. L Pellanda Jr.; Carolina F. de Carvalho; Virginia B. Kistmann.
* Aspectos e Princípios a serem Considerados para uma Gestão de Design - Régis Heitor
Ferroli; Paulo Cesar M. Ferroli; Lisiane I. Librelotto
* Design, ambientes organizacionais e suas relações - Luiz Brasil; Antonio Carlos de A. Ritto
*DESIGNEGÓCIOS - Pólo de Articulação Design - Empresa: uma proposta para incremento
17
das atividades produtivas pela interação designers/PMEs - Carla Niemeyer
* Gestão do Design: a Indústria Brasileira de Eletrodomésticos Linha Branca - Marco Aurélio
V. Martins
*Integrando o Design ao Ambiente Empresarial - Claudete B. da Silva; Carlos Ricardo
Rossetto; José Waldemar G. Souza.
*Novas Tecnologias de Modelagem Tridimensional Física e Virtual no Design de Jóias - Jorge
Roberto L. Santos; Maria Cristina P. Zamberlan; Irina A. dos Santos.
* O Design como ferramenta estratégica de inovação para o segmento de louça de mesa e
de decoração do município de Campo Largo/PR - Carolina F. de Carvalho; Aleverson Ecker;
Virgínia B.de C. Kistmann.
* O Papel do Gestor de Design de Moda no Mercado Globalizado - Sandra Rech.
*
Perfil da produção intelectual sobre gestão em design - Rodrigo Schoenacher; Sydney F. de
Freitas; Gelson da Costa Filho.
* Resgate do Protagonismo do Desenhista Industrial através da Gestão do Design - Luis
Emiliano C. Avendaño.
*Teoria e Prática na Gestão de Design - Reinilda de Fátima Minuzzi; Alice Theresinha Cybis
Pereira; Eugenio A. D. Merino.
P&D Design 2004 – 6º
Congresso Brasileiro de
Pesquisa e
Desenvolvimento
em
Design
FAAP
São Paulo, SP
13 a 16 Outubro de
2004
* Análise Comparativa entre uma Empresa Estabelecida e um Empreendimento Incubado –
Mario dos Santos Ferreira
* Desvendando o Mistério do Custo de Novos Produtos – Taís Moraes campos Pedrosa
* Aspectos sociais e econômicos da gestão de design como contribuição à competitividade
de pequenas empresas do setor moveleiro – André Luiz Casteião
* Gestão do design: ferramentas para a aplicação na prestação de serviços em design –
Joaquin Fernandez Presas
* A Gestão do Design no Desenvolvimento de Produtos na Indústria Digital – Rafael Barzotto
Spoladore
* A Necessidade da Gestão de Design para o Sucesso da Inserção do Design na Organização:
um Estudo em Indústrias do Setor Moveleiro – Larissa Chaline Lopes
* A nova objetividade do Desenho Industrial: das necessidades sociais às virtualidades do
lucro – Wagner Batista
* O Ergodesign como diferencial competitivo no processo de gestão do design de uma PME
fabricante de mobiliário para escritório: O caso Flexiv. – Mariana Kampmann
* Gestão do design aplicada ao modelo atual das organizações: Agregando valor a serviços –
Rui Roda
* A especificação de produto como referência para a análise da Gestão do Design das
empresas de Jóias do Rio de Janeiro – Cláudio Freitas de Magalhães
* Questões Organizacionais Influenciando a Usabilidade de Um Portal de Governo – Carlos A.
P. Bahiana
* Design & Gestão: desenvolvimento organizacional, inovação e design – Luiz Brasil
* Design Industrial: uma contribuição às indústrias metal-mecânicas – Regina Célia de Souza
Pereira
* Estratégias de Modularização de Produtos: Uma Abordagem Através da Gestão do Design –
Alexandre Vieira Pelegrini
* Design e Cultura: Relações entre Pequena Empresa e Consumidores – Carolina Taeko
Fujita
* Gestão do Design em Lavanderias de Beneficiamento – Débora Jordão Cezimbra
* Vantagem competitiva: O Design como Estratégia de Inovação – Clovis Dias Filho
* Design: Antes, Durante e Depois da Universidade – Paulo Granato de Araújo
* A Gestão do Design e a Comunicação Corporativa: O Caso das Agências de Design –
Alexandre Vieira Pelegrini
* Setores produtivos intensivos em design – Henry Benavides Puerto
* Estratégia e Design – Leila Amaral Gontijo
* Uma Nova Visão da Competitividade a partir da Gestão Estratégica Aliada ao Design –
Ricardo Gallarza
* Análise da Inserção do design na Indústria – Marco Aurélio Veiga Martins; Estevão Neiva de
Medeiros
* Design de Luxo? Wagner Batista
* Gestão do Design e Estratégia: Modelos Aplicáveis – Rosane Fonseca de Freitas Martins
Total produção publicada congressos nacionais/internacionais no Brasil 2000/2004
Fonte: Anais dos Congressos, site da AEND e do P&D Design
25
66
APÊNDICE C - INTEGRANTES DA EQUIPE DE TRABALHO DO AVA-AD EM 2004 E 2005
Participantes da Equipe AVA-AD – (Dados de maio 2004)
•
01 professora UFSC, PhD – Coordenadora do AVA-AD
•
01 professora UFSC, MSc e Doutoranda –Conteudista de Cor
•
01 professor UFSC, MSc e Doutorando - Analista de Sistemas
•
01 professor UFSC, MSc e Doutorando – Conteudista de Design
•
01 professor UNIVALI, MSc e Doutorando – Conteudista Metodologia Desenho Industrial
•
01 professora URG, MArts e Doutoranda – Conteudista de Percepção
•
01 professora UFSM, MSc e Doutoranda - Conteudista de Gestão
•
01 bacharel em arquitetura, Mestrando - Conteudista de Projeto
•
01 bacharel em arquitetura, Mestrando – Conteudista de Forma
•
01 bacharel em arquitetura, bolsista AT/CNPq - Conteudista de Textura
•
01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Forma em espaços cênicos
•
01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Projeto, Sustentabilidade, Tecnologias
•
01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Projeto e Sustentabilidade
•
01 acadêmico de Design, bolsista IC/CNPq – modelagem de ambientes tridimensionais
•
01 acadêmico Engenharia Mecânica, bolsista IC/CNPq – administração rede computadores
•
01 acadêmica de Arquitetura, bolsista IC/CNPq – implementação do conteúdo de Forma
•
01 acadêmica Design, bolsista IC/CNPq – gerenciamento da identidade visual do ambiente
•
01 acadêmica de Arquitetura, bolsista PIBIC/UFSC - implementação do conteúdo de Luz
•
01 acadêmica de Design, bolsista PIBIC/UFSC – implementação do conteúdo de Cor
•
01 acadêmico de Sistemas de Informação, bolsista PIBIC/UFSC – análise e programação
•
01 acadêmico de Design, conteudista de textura no design gráfico
•
01 acadêmico de Design, animações em Flash
Participantes da Equipe AVA-AD (Dados 2005)
•
01 professora UFSC, PhD – Coordenadora do AVA-AD
•
01 professor UFSC, PhD – Coordenador do Núcleo de Luz
•
01 professora UFSC, Dra. – Coordenadora do Núcleo de Cor
•
01 professor UFSC, Dr. – Conteudista de Design
•
01 professora UFSC, Dra. - Conteudista de Forma
•
01 professora UFSC, Dra. - Conteudista de Textura
•
01 professora URG, Dra. – Conteudista de Percepção
•
01 professora UFSM, MSc e Doutoranda - Conteudista de Gestão
•
01 bacharel em design, Mestrando - Conteudista de Projeto
•
01 bacharel em design, Mestranda - Conteudista de EDADE (Educação através do Design)
•
01 bacharel em arquitetura, Mestrando – Conteudista de Forma
•
01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Forma em espaços cênicos
•
01 bacharel em arquitetura, Conteudista de Projeto, Sustentabilidade, Tecnologias
•
01 acadêmico de Design, bolsista IC/CNPq – modelagem de ambientes tridimensionais
•
01 acadêmico Engenharia Mecânica, bolsista IC/CNPq – administração rede computadores
•
01 acadêmica de Arquitetura, bolsista IC/CNPq – implementação do conteúdo de Forma
•
01 acadêmica Design, bolsista IC/CNPq – gerenciamento da identidade visual do ambiente
•
01 acadêmica de Arquitetura, bolsista PIBIC/UFSC - implementação do conteúdo de Luz
•
01 acadêmica de Design, bolsista PIBIC/UFSC – implementação do conteúdo de Cor
•
01 acadêmico de Sistemas de Informação, bolsista PIBIC/UFSC – análise e programação
•
01 acadêmico de Design, animações em Flash
APÊNDICE D – CONVITE ENVIADO A REPRESENTANTES DA ÁREA DE DESIGN NO
PAÍS (PESQUISADORES, DOCENTES, PROFISSIONAIS, ARTICULISTAS, ENTRE
OUTROS)
C a ro ( a ) Co l eg a
C i e n t es d e s u a i m p o r t a nt e a t u aç ã o e r ep r e s e n t aç ão p r o f i s s io na l , b em como d e
seu envolvimento com a área de D ESIGN[ 1] , teríamos grande satisf aç ão em
c ont ar com su a p ar ti ci p aç ão em um a p es qu i s a s o b r e o t em a GEST ÃO DE
D ES IGN.
E s t amo s co ng r eg a n do o pi ni õ es d e r e p r ese n t a nt e s d a s r e d e s, c o o r den ad o r es d e
núcleo s ou unidades de design, de teór ic o s, p esq ui sad or es, p r ofi ssio nais ou
docent es envolvidos d i r et a ou i n d ir e t amen t e com e s s a a ti v id a d e , cr i an d o um
c a n al d e com u nic a ç ão e g e r aç ão d e co n he c im e nto d e f or m a q u e s e p ossi bil it e a
reflex ão ac erca da prática em G ESTÃO D E D ESIGN no país. Entre outros, um
dos aspectos a pontuar diria respeito às n e c e s si d ade s c o nc r et a s em t e rmo s d e
conteú do s e habi lidades para a fo rm aç ão especí fic a na área.
S u a c o nt rib ui çã o é es s e n ci al ! Par a is s o, ini ci alm e nte, g o st a rí amo s q u e ac e it a ss e
o co n vi t e d e r e s p ond e r a lg u m as q u e stõ e s s o b r e o tem a , i ncl uin d o su a p e r c e pç ão
p e s s o al s o b r e o a s sun t o , p ar a a m pl i arm o s n o ssa p er s p e c t i v a d o p ro b l em a. C a so
af ir m ati vo, r eenvi e est e e- m ail c om um OK.
E s c l a r ec em o s q u e o s d a d o s o b t i d o s t er ão u so e st ri t am e nt e ac a d êmi co , s e r v i ndo
d e r ef e r ên c i a p a ra a c o m p r e ens ã o d a d em a n da exi s t e nt e em r e l aç ã o à f o r m aç ão
e m g e st ão d e d e si g n , a s sum i nd o - s e a res p o n s abi l i d ad e d e n ã o u t i l i z a ç ão d as
inform ações coletadas em prejuízo da comun id a d e o u do s s u jei to s e n volv i do s so b
q u al q u er a s p e c t o . É a s s e g u r ad o t o t a l a no n i m ato e a s i n f o r m aç õ es d e c a r át e r
p e s s o al t êm ap e n a s o ob j et iv o de c at ego riz a ç ão do pú bl ico r e sp o n d en t e.
S e n d o a s sim , ag u ar d a m o s s u a r e s p o s t a, a g r ad e c end o a at e n ç ã o e , so br e t u d o, a
disponibilidade em fazer do DESIGN e de su a ge stã o u m fo c o i m po rt a nte, n e s te
mo m en to , p a r a o fo rt al e cim e nto d a ati vi da d e no p a ís. O br ig ada!
Cordialm ent e,
Profª. Reinilda Minuzzi
Pesquisadora Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção/UFSC
[email protected]
[1] Obtivemos seu e-mail no encontro das Redes Estaduais de Design, ocorrido no RS (setembro/05), ou em razão de sua
participação em projetos e atividades promovidos direta ou indiretamente pela ABIPTI.
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO ENVIADO PARA LEVANTAMENTO DE OPINIÕES
PESQUISA SOBRE GESTÃO DE DESIGN
SONDAGEM INICIAL
INFORMAÇÕES PESSOAIS
As questões a seguir têm apenas intenção de categorização do público respondente. As
informações coletadas terão uso estritamente acadêmico, assumindo-se o compromisso de
garantir a confidencialidade (com a não divulgação de nomes e quaisquer outros dados seja
de pessoas físicas ou jurídicas), bem como a privacidade dos dados levantados e a não
utilização das informações coletadas em prejuízo da comunidade ou dos sujeitos envolvidos
sob qualquer aspecto.
Idade:
Abaixo 30
30 a 39
40 a 49
50 a 60
Mais de 60 anos
Área e Grau de formação:
Graduação:
Pós-Graduação:
Instituição/Local de formação:
Outras informações relevantes acerca da formação (cursos de atualização, etc.):
Área (s) de atuação:
Tempo de envolvimento com a área de Design:
Instituição/organismo/empresa onde atua (ramo/setor):
Tempo de atuação na empresa/instituição e nº. de horas de trabalho semanal
PERCEPÇÃO PESSOAL DO ASSUNTO
Com base nas questões abaixo relacionadas, expresse seu parecer pessoal sobre o tema
GESTAO DE DESIGN. Dentro do possível, responda a totalidade das perguntas colocadas,
caso contrário, dê preferência às questões de nº. 08 em diante.
A partir de sua experiência profissional, no Brasil ou no exterior, através de iniciativas
oficiais ou não, em associações, instituições de ensino, empresas envolvidas direta ou
indiretamente com a atividade do DESIGN, o (a) Senhor (a):
1. Conhece casos de uso da GESTÃO DE DESIGN que resultaram em crescimento ou evolução da
empresa e melhora de sua imagem? Poderia destacar algum?
2. Tem conhecido experiências (pessoalmente ou pela literatura) de uso do DESIGN em outros
países e no que elas se assemelham / diferem do que ocorre no Brasil?
3. Conhece casos de empresas vencedoras de Prêmios de DESIGN no Brasil, que os obtiveram em
função da boa GESTÃO DE DESIGN? Quais?
4. Qual é sua percepção pessoal a respeito do perfil das empresas que integram o DESIGN em sua
estratégia corporativa?
5. Pensando na atividade do DESIGN e em sua gestão, você considera possível na cultura
empresarial do Brasil a implantação bem-sucedida de projetos de GESTÃO DE DESIGN? Ou seja,
há espaço para o designer atuar nessa perspectiva (não necessariamente como gestor, mas
inserido no processo)?
6. Qual é a sua opinião sobre os programas oficiais de incentivo ao DESIGN no Brasil, como o
Programa Brasileiro de Design, os programas regionais e redes estaduais, as ações do SEBRAE e
de outras instituições?
7. Em sua opinião, o ensino de DESIGN no Brasil acompanha a prática profissional?
8. Do seu ponto de vista, que tipo de saberes demanda a prática em GESTÃO DE DESIGN?
9. No caso do ensino enfocando a GESTÃO DE DESIGN, que habilidades e atitudes necessitariam
ser desenvolvidos?
10. Que conteúdos específicos você considera essenciais à formação prática e teórica de designers
e profissionais na área de GESTÃO DE DESIGN, ou o que você apontaria como sendo requisito
essencial de uma proposta de formação na área de GESTÃO DE DESIGN?
11. No seu ponto de vista, seria interessante ou importante o acesso a um processo de formação
continuada para profissionais, designers ou não, atuantes na área de Gestão de DESIGN?
12. Você conhece propostas de educação à distância que envolvam a área de Gestão de DESIGN?
Poderia citar alguma?
13. Outros comentários/reflexões/sugestões sobre o tema:
Pesquisadora: Reinilda Minuzzi
[email protected] (preferencial) - [email protected] (alternativo)
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - Universidade Federal de Santa Catarina
Respondido em /
/
.
APÊNDICE F – CONSULTA/AVALIAÇÃO A PARTIR DE MAPAS CONCEITUAIS
PROPOSTOS
Núcleo de Estudos em Gestão de Design
FÓRUM DE CONTEÚDOS
FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN
Caro (a) Colega!
Olá!
Em razão de pesquisa que empreendemos sobre Gestão de Design, estamos
convidando teóricos, pesquisadores, profissionais, docentes, como você, que estejam
envolvidos direta ou indiretamente com essa atividade para discutir aspectos
relacionados ao assunto.
Hoje, solicitamos sua avaliação de forma rápida e direta, a partir da observação de
três mapas conceituais, e para isso, basta responder no próprio documento, salvando
as alterações (nos três formulários a seguir e conforme valores indicados abaixo) e
enviar.
[Os mapas referem-se a três áreas de interesse na Gestão de Design: o Design, a
Organização (empresa) e a Gestão de Design propriamente dita].
Assinale com uma graduação de 1 (mais fraco) a 5 (mais forte) na coluna ESCALA seu
posicionamento acerca da pertinência e/ou relevância de cada item apontado, tendo
em vista os conteúdos desejáveis para a formação em Gestão de Design.
CONCEITO
PORCENTAGEM
GRAU
Concordância Total
100%
5 (Muito Forte)
Concordância Parcial
60-90%
4 (Forte)
Neutralidade
50%
3 (Médio)
Discordância Parcial
20-40%
2 (Fraco)
Discordância Total
0%
1 (Muito Fraco)
Nosso objetivo é criar um canal de comunicação e geração de conhecimento de forma
que se possibilite a reflexão acerca da prática em GESTÃO DE DESIGN no Brasil. Por
isso, é com grande satisfação que o convidamos a fazer parte desta iniciativa.
SUA PARTICIPAÇÃO É MUITO IMPORTANTE!
Para viabilizar a pesquisa, esperamos a sua resposta em um prazo de uma semana.
Dê sua opinião! Toda a manifestação será bem-vinda!
Cordialmente,
Reinilda Minuzzi
Mapa I
Quadro I
FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN
REGISTRO DE AVALIAÇÃO DOS ITENS DO MAPA DE CONTEÚDOS
5 (MUITO FORTE) – 4 (FORTE) – 3 (MÉDIO) – 2 (FRACO) – 1 (MUITO FRACO)
ESCALA
GESTÃO
DE
DESIGN
UNIVERSO DA
GESTÃO DE
DESIGN
Histórico, origens e
profissão
Conceitos
Convergências
design e gestão
CARACTERÍSTICAS
NÍVEIS
Gestão de Design Operacional
Gestão de Design Funcional
Gestão de Design Estratégica
GERENCIAMENTO
DE DESIGN
Metodologia de
Design de
Produto
Metodologia do Design de Produto
Processo de Produção
Exigências e Planificação do Projeto
Seleção da Equipe
Caderno de Encargos
Gestor de
Design
Gestão de
Design na
Empresa
Competências e Atribuições
Interação
Design X
Empresa
Política
Empresa
de
Design
Procedimentos
e Manuais
Papel do Design
na Empresa
Design e Competitividade
Implantação
Ferramentas de Gestão
Design e
Estratégias
de Produto
Formulação de Estratégias
Estratégias Baseadas em
Design
Ciclo de Vida e Atributos
dos Produtos
MODELOS E PESQUISADORES
Mapa II
Quadro II
FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN
REGISTRO DE AVALIAÇÃO DOS ITENS DO MAPA DE CONTEÚDOS
5 (MUITO FORTE) – 4 (FORTE) – 3 (MÉDIO) – 2 (FRACO) – 1 (MUITO FRACO)
ESCALA
DESIGN
NATUREZA DO
DESIGN
Conceituação da Atividade
Fundamentação
Processo do Design
Papel Social
Criatividade e Intuição
Interfaces
Ergonomia
Qualidade no Design
Marketing e
Planejamento
Processo Produtivo
ESPECIALIDADES
Design do Ambiente
Design da
Identidade
Design de Produto
Ecodesign
Design da
Informação
DESIGN NO
CONTEXTO
EMPRESARIAL
Web Design
Integração do
Design na Empresa
Design e
Performance Global
da Firma
Design e
Competitividade
Design e Economia
Importância
Econômica
Inovação
Tecnológica
Gestão de Marca
Mapa III
Quadro III
FORMAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN
REGISTRO DE AVALIAÇÃO DOS ITENS DO MAPA DE CONTEÚDOS
5 (MUITO FORTE) – 4 (FORTE) – 3 (MÉDIO) – 2 (FRACO) – 1 (MUITO FRACO)
ESCALA
ORGANIZAÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL
Estrutura
Organizacional
P&D
PCP
Marketing
Finanças
Comercial
Logística
Materiais
Comércio Exterior
RH
Cultura da
Organização
Missão e Visão
Estratégia
Identidade, Imagem e
Comunicação
Produto e
Inovação
Qualidade
Propriedade
Intelectual e
Proteção ao
Design
ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO ATUAL
INDÚSTRIA E MERCADO
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
ANÁLISE EMPRESARIAL
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
DIREITO DO CONSUMIDOR
APÊNDICE G – TELAS DO AMBIENTE DO NUVEC
Exemplos de páginas do Curso desenvolvido mostrando área de atividades
Exemplos de páginas do Hiperlivro do curso desenvolvido
ANEXOS
ANEXO A - QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO SOBRE GESTÃO DE DESIGN DO
PRÊMIO PARANAENSE EM GESTÃO DO DESIGN/FIEP
Proposta de Questionário de auto-avaliação elaborado pela professora Dra. Virginia Borges
Kistmann, UFPR, 2002.
Níveis da Gestão do Design nas empresas
1.1.
Visão/Missão/Valores
•
A empresa conhece as necessidades do seu mercado e os métodos para satisfazê-los?
•
A empresa vive ativamente seu sistema de valores?
•
A vantagem competitiva da empresa apóia-se nos valores praticados pela empresa?
•
Estes se concretizam em investimentos próprios em tecnologia e marketing?
•
A empresa tem claramente definida a sua competência central?
•
Ela relaciona esta competência aos seus investimentos em Design?
1.2.
Nível estratégico: Cenários, objetivos e estratégias competitivas
•
A ênfase estratégica está centrada no consumidor?
•
Que níveis de inovação são atingidos pela empresa?
•
A inovação é estimulada dentro da empresa?
•
Pesquisas de mercado orientam a inovação?
•
Pesquisas tecnológicas fundamentam a inovação?
•
A empresa dá prioridade a sua atividade?
•
A empresa está próxima do seu cliente?
1.3.
Nível da gestão
•
Existem associações com outras empresas, instituições de pesquisa?
•
Existem pesquisas de mercado?
•
Inclue seus departamentos e funcionários na Gestão do Design?
•
Qualidade é um objetivo presente nas ações da empresa?
•
A empresa utiliza-se do Programa de Qualidade e Produtividade?
•
A estrutura da empresa é simples e flexível?
•
A gestão é ágil e vigorosa?
•
A empresa utiliza formas de comunicação impressa?
•
Utiliza formas planejadas de recreação, atividades sociais ou férias?
•
Fornece incentivos financeiros?
•
A empresa utiliza Intranet?
•
Há biblioteca ou outro sistema de arquivo de dados?
•
Os empregados são considerados agentes importantes na empresa?
•
A empresa dá treinamento, promove a ida a feiras e exposições?
•
Fornece incentivos financeiros?
•
Incentiva o comportamento vinculado aos valores definidos pela empresa?
•
Em que medida e empresa está envolvida com o processo de Design?
•
Seus funcionários participam de feiras, exposições e cursos?
•
Existem publicações que circulam na empresa que abordam a questão do Design?
•
Existem comitês de Design?
•
Como eles estão relacionados com os demais departamentos da empresa?
•
Existe uma biblioteca de Design?
•
Como se relacionam os funcionários com a empresa?
•
Como a empresa aborda as questões sociais e ambientais?
•
O Design faz parte da cultura da empresa?
•
A empresa está aberta a mudanças?
•
Existem programas de motivação dos trabalhadores?
•
O designer envolve-se com todos os demais setores da empresa?
•
A sustentabilidade é uma das preocupações da empresa?
•
Ela possui programas de responsabilidade social?
1.4.
Nível operacional
•
Utilizam a metodologia projetual de forma analítica?
•
A empresa utiliza técnicas de análise de seus produtos?
•
Tendências são analisadas?
•
Quais são os seus pontos fortes e fracos?
•
Quais as oportunidades de negócio objetivadas?
•
Quais as ameaças encontradas?
•
Existe relação entre os produtos e serviços e a competência central da empresa?
•
A empresa relaciona a comunicação externa à sua competência central?
•
Utiliza formas organizadas de comunicação, tais como relatórios anuais, páginas de internet, folhetos,
feiras etc?
•
Participa de premiações?
•
Os representantes estão em sintonia com a Gestão do Design?
•
Relaciona-se com instituições de pesquisa?
•
Utiliza a identidade visual de forma consistente?
•
Associa-se a outras empresas e instituições?
•
Possui uma marca que é vinculada de modo sistemático?
•
Prevê a sua utilização em diversas mídias?
•
As embalagens são consideradas elementos de comunicação?
•
Elas estão associadas a outros elementos de comunicação?
•
O material gráfico segue um planejamento global, centrado na competência da empresa?
•
As lojas e fábricas estão planejadas de acordo com a competência central da empresa e refletem os
valores definidos como prioritários?
•
Os vendedores atendem de modo a reforçar estes elementos?
•
A empresa considera o comércio-eletrônico como um elemento de comunicação externa?
Resultados
•
Quais os níveis de desempenho geral no mercado interno e/ou externo obtidos a partir da gestão do
design?
•
Que respostas em termos de atendimento aos clientes mais adequadas foram obtidas?
•
Que melhorias foram obtidas e como se dará a sustentação do programa?
ANEXO B – TESE/DISSERTAÇÕES SOBRE GESTÃO DE DESIGN NO PROGRAMA DE
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFSC
Teses e dissertações em Gestão de Design no PPGEP (2001-2005)*
1. AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO PROCESSUAL POR MEIO DO DESIGN MACRO ERGONÔMICO
Nível: Mestrado
Data: 29/09/2005
Autor: Vânia Fonseca de Freitas Assis
Local: ANF. A às 1600 h.
Orientador: Milton Luiz Horn Vieira
2. MODELO ORGANIZACIONAL DE AUTOGESTÃO PARA PROJETOS SOCIAIS: UMA AÇÃO DE DESIGN
Nível: Mestrado
Data: 05/09/2005
Autor: Cleuza Bittencourt Ribas Fornasier
Local: SALA 'C' DO PPGEP às 1030 h.
Orientador: Leila Amaral Gontijo
3. O DESIGN ESTRATÉGICO NA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS
Nível: Doutorado
Data: 10/06/2005
Local: FEESC às 1400 h.
Autor: Joselena de Almeida Teixeira
Orientador: Leila Amaral Gontijo
4. OS 4P'S DO DESIGN: UMA PROPOSTA METODOLÓGICA NÃO LINEAR DE PROJETO.
Nível: Doutorado Data: 17/12/2004 Local: CCE - SALA DRUMOND às 1400 h.
Autor: Luiz Salomão Ribas Gomez Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira
5. A GESTÃO DE DESIGN COMO UMA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - UM MODELO DE INTEGRAÇÃO DO
DESIGN EM ORGANIZAÇÕES
Nível: Doutorado
Data: 29/11/2004
Local: CCE às 0830 h.
Autor: Rosane Fonseca de Freitas Martins Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino
6. O DESIGN ESTRATÉGICO NA MELHORIA DA COMPETITITVIDADE DAS EMPRESA
Nível: Qualificação de Doutorado
Data: 25/11/2004
Local: FAPEU às 1400 h.
Autor: Joselena de Almeida Teixeira
Orientador: Leila Amaral Gontijo
7. MODELO DE FORMAÇÃO CONTINUADA EM GESTÃO DO DESIGN
Nível: Qualificação Doutorado Data: 18/10/2004 Local: CCE /PREDIO B, 0900 h.
Autor: Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi
Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira
8. DESIGN DE EMBALAGENS FLEXÍVEIS PARA IMPRESSÃO EM ROTOGRAVURA
Nível: Mestrado
Data: 28/09/2004
Local: CCE às 1600 h.
Autor: Luiz Roberto de Lima
Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira
9. PROPOSTA DE UM NÚCLEO VIRTUAL DE APRENDIZAGEM EM PERCEPÇÃO VISUAL APLICADO AS ÁREAS
DE ARQUITETURA, DESIGN E ARTES VISUAIS
Nível: Qualificação de Doutorado
Autor: Ana Zeferina Ferreira Maio
Data: 20/09/2004 Local: AUDITÓRIO DA FEESC às 1400 h.
Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira
10. AMBIENTE VIRTUAL DE APOIO À CONSTRUÇÃO COLABORATIVA DE CONHECIMENTO EM GRUPOS DE PESQUISA
Nível: Qualificação de Doutorado
Data: 16/09/2004
Local: FAPEU às 1000 h.
Autor: Manoel Agrasso Neto
Orientador: Aline França de Abreu
11. GESTÃO DO DESIGN NA MODA: PROCESSOS QUE AGREGAM VALOR E DIFERENCIAL AO PRODUTO DE
MODA
Nível: Mestrado
Data: 02/07/2004
Local: CCE - Bloco B às 1600 h.
Autor: Jacqueline Keller
Orientador: João Bosco da Mota Alves
12 A CRISE AMBIENTAL NA PERSPECTIVA DE NOVOS PARADIGMAS – FUNDAMENTOS TEÓRICOS PARA
GESTÃO AMBIENTAL.
Nível: Mestrado
Data: 28/05/2004 Local: AUDITÓRIO DA FAPEU às 1430 h.
Autor: Lúcia Helena Pereira Tang Vidal Orientador: Sandra Sulamita Nahas Baasch
13. ROTEIRO DE TÉCNICAS E MATERIAIS PARA REPRESENTAÇÃO TRIDIMENSIONAL NO DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS MATERIAIS.
Nível: Mestrado
Data: 19/04/2004
Local: SALA 331 CFH às 1600 h.
Autor: Fabio Simões da Fontoura
Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino
14. A GESTÃO DE DESIGN COMO UMA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - UM MODELO DE INTEGRAÇÃO EM
ORGANIZAÇÕES
Nível: Qualificação Doutorado Data: 19/02/2004 Local: AUDITÓRI .B às 1430 h.
Autor: Rosane Fonseca de Freitas Martins Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino
15. MODELO PARA INTERCÂMBIO E COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES VIA WEB, APLICADO A
PORTAIS DA INTERNET DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Nível: Mestrado
Data: 27/06/2003
Local: LED às 1400 h.
Autor: Luiz Amilton Pepplow
Orientador: Pedro Felipe de Abreu
16. ASPECTOS RELATIVOS À PROMOÇÃO DODESIGN NO BRASIL VISANDO A ÁREA DA GESTÃO - O CASO
DA EMPRESA VENCEDORA DO PRÊMIO CNI JOSÉ MINDLIN 2000
Nível: Mestrado
Data: 16/04/2003
Local: SALA C DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO às 1600 h.
Autor: Tatiana Schoneweg Mello
Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira
17. ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO E GESTÃO DE ESTOQUES UMA APLICAÇÃO PRÁTICA
Nível: Mestrado
Data: 20/03/2003
Local: AUDITÓRIO DO LED às 1500 h.
Autor: Nivaldo José Mendes Orientador: Newton Carneiro Affonso da Costa Junior
18. A GESTÃO DO DESIGN NO CONTEXTO DAS EMPRESAS E ORGÃOS DE FOMENTO À INDÚSTRIA DE SANTA CATARINA
Nível: Mestrado
Data: 12/12/2002
Local: AUDITÓRIO DO CCE às 1430 h.
Autor: Edna Mara Baars
Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino
19. DIRETRIZES PARA A IMPLANTAÇÃO E UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DE VIDEOCONFERÊNCIA NO
CURSO DE GRADUAÇÃO NORMAL SUPERIOR DA UEMS
Nível: Mestrado Data: 06/09/2002 Local: Auditório do LED - UFSC (Videoconferência) 1000 h.
Autor: Luiz Antônio Alvares Gonçalves Orientador: Amir Mattar Valente
20. DESIGN GRÁFICO MULTIMEIOS: MODELO TEÓRICO DO ENSINO E APRENDIZAGEM COM BASE NA VISÃO SISTÊMICA.
Nível: Mestrado
Data: 27/03/2002
Local: Sala Amarela da FEPESE - UFSC às 0900 h.
Autor: Ricardo Magoga Gallarza Orientador: Vera Lúcia Duarte do Valle Pereira
21. MODELO DE PROCEDIMENTO PARA PROJETOS DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS BASEADO
EM SITUAÇÕES DE ENSINO INSTRUMENTADO POR NTIC E EAD NO CONTEXTO CORPORATIVO.
Nível: Doutorado
Data: 18/03/2002
Local:
Autor: Eduardo Lobo
Orientador: Amir Mattar Valente
22. UM MODELO PARA O GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE PROJETO INTEGRADO DE EDIFICAÇÕES.
Nível: Qualificação de Doutorado
Data: 30/10/2001
Autor: Fabiane Vieira Romano
Orientador: Nelson Back
Local:
23. A INCORPORAÇÃO DO DESIGN POR UMA INDÚSTRIA MOVELEIRA VOLTADA AO SEGMENTO POPULAR:
UM ESTUDO DE CASO NO PÓLO MOVELEIRO DE ARAPONGAS - PR.
Nível: Mestrado
Data: 19/10/2001
Autor: Marilzete Basso do Nascimento
Local: às h.
Orientador: Eugenio Andrés Díaz Merino
24. PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO DA PERSONALIDADE DOS MICROEMPRESÁRIOS DIANTE DOS PROBLEMAS DE
AVALIAÇÃO TECNOLÓGICA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS NA PERSPECTIVA DE ECODESIGN.
Nível: Doutorado
Data: 12/09/2001
Local:
Autor: Adriana de Medeiros
Orientador: Harrysson Luiz da Silva
25. A PASSAGEM DO DESIGN PARA O ECODESIGN: PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO DA PERSONALIDADE
DOS MICROEMPRESÁRIOS E OS PROBLEMAS DE AVALIAÇÃO TECNOLÓGICA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS.
Nível: Qualificação de Doutorado
Data: 10/07/2001
Local:
Autor: Adriana de Medeiros
Orientador: Harrysson Luiz da Silva
26. GESTÃO DE CUSTOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES
Nível: Mestrado
Data: 10/05/2001
Local:
Autor: Kátia Abbas Orientador: Alvaro Guillermo Rojas Lezana
27. A CARACTERIZAÇÃO DO DESIGN NACIONAL NUM MERCADO GLOBALIZADO: UMA ABORDAGEM COM
BASE NA DECORAÇÃO DA PORCELANA DE MESA
Nível: Doutorado Data: 12/03/2001
Local
Autor: Virgínia Souza de Carvalho B. Kistmann
Orientador: Francisco Antônio Pereira Fialho
28. A FORMAÇÃO DO DESIGNER DE SUPERFÍCIE NA UFSM X A ATUAÇÃO DO DESIGNER EM EMPRESA
CERÂMICA DE SANTA CATARINA NO CONTEXTO DA GESTÃO DO DESIGN.
Nível: Mestrado
Data: 21/02/2001
Local:
Autor: Reinilda de Fátima Berguenmayer Minuzzi
Orientador: Alice Teresinha Cybis Pereira
* Consulta feita em janeiro 2006