2005-08 - Seguidores Dinâmicos - Pré

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Seguidores Dinâmicos: pré-requisito da liderança eficaz
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ASPJ Em Português 2° Trimestre 2005
Seguidores Dinâmicos
pré-requisito da liderança eficaz
Tenente-Coronel Sharon M. Latour, USAF
Tenente-Coronel Vicki J. Rast, USAF
Temos bons cabos e bons sargentos e alguns bons tenentes e capitães; estes são muito mais
importantes do que bons generais.
—Gen William T. Sherman
Você é um líder? Um seguidor? A realidade é que preenchemos ambos os papéis simultaneamente,
desde o primeiro dia em que ingressamos nas Forças Armadas, ao longo de nossas carreiras, e até grande
parte dos nossos "anos dourados". Somos seguidores—seguir é uma parte natural da vida e um papel
essencial a ser desempenhado para realizar nossos papéis e missões de combate. Uma vez que a maior
parte das instituições se conforma a modelos organizacionais e burocráticos ou hierárquicos, a maior
parte dos membros de qualquer instituição militar são, por definição, mais freqüentemente seguidores do
que líderes. Poucos programas de desenvolvimento profissional—inclusive o das Forças Armadas dos
Estados Unidos—dedicam tempo ao desenvolvimento de culturas e habilidades eficazes de seguidor.
Em vez disso, as organizações de acesso ao oficialato, os programas de administração em nível
universitário, seminários executivos e os currículos do ensino de pós-formação concentram-se em
desenvolver líderes. Algumas pessoas argumentariam que várias escolas técnicas militares preenchem a
lacuna no desenvolvimento de seguidores tanto para oficiais quanto graduados da Força Aérea que
pretendem fazer carreira. Este modo de tratar as coisas apenas diminui o valor da contribuição de
seguidores para o combate. Se o treinamento técnico e a educação continuada/ desenvolvimento da
liderança no momento correto da carreira de uma pessoa são reconhecidos como "precursores" do
desenvolvimento de seguidores eficazes, por que não implementar uma estratégia similar para
configurar líderes eficazes? A resposta é que a maior parte de nós sabe intuitivamente que essas medidas
não chegam a atender as exigências de atrair pessoas do calibre de que necessita a Força Aérea do futuro
e mantê-las no serviço ativo. Em outras palavras, nossa Força gasta a maior parte de seus recursos para
educar uma fração dos seus membros, comunicar o valor deles para a instituição e estabelecer trajetórias
de carreira tendo por alicerce a avaliação de características selecionadas de liderança—enquanto parece
ignorar a grande maioria constituída "apenas" de seguidores. Esta estratégia é inadequada para cultivar
http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apj-p/2005/2tri05/latour.html
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as habilidades de combatente dentro do horizonte estratégico em rápida transformação que prevalecerá
em um futuro previsível.
A fórmula atual produz a ilusão de eficácia, mas não otimiza o desempenho institucional. Como
sabemos disto? Uma revisão superficial dos índices de permanência do pessoal da Força Aérea no
serviço ativo indica que incutir nos "seguidores" um compromisso com a instituição continua sendo um
problema persistente. Por exemplo, conforme as estatísticas do Air Force Personnel Center [Centro de
Pessoal da Força Aérea], a USAF procura manter em suas fileiras 55% dos graduados após o período de
seu engajamento, 75% dos graduados após o seu período de reengajamento e 95% dos graduados de
carreira. À exceção do ano fiscal de 2002, quando medidas específicas foram adotadas para negar os
pedidos de baixa, a Força Aérea não tem conseguido alcançar essas metas modestas nas três categorias
mencionadas desde o ano fiscal de 1996.1 No que se refere às especialidades críticas de oficiais, a
história não é muito melhor.
As áreas de especialização para tripulantes de aeronaves (pilotos, navegadores e controladores aéreos de
combate) mantém no serviço ativo, de maneira consistente, cerca de 50-70% dos oficiais. Contudo, os
compromissos de permanência no serviço ativo e as gratificações de serviço ativo tendem a distorcer, no
conjunto, os dados de permanência do pessoal na ativa. De 48% a 65% dos oficiais nas especialidades
de operações espaciais, inteligência, meteorologia permanecem no serviço, enquanto oficiais de apoio
optam por permanecer em serviço em uma taxa média de 44 por cento. 2 Os esforços da Força Aérea
para elevar esses percentuais tendem a concentrar-se nas questões de "qualidade de vida"—uma
categoria abrangente que inclui projetos como melhores vencimentos, alojamentos e instalações nas
bases. Todas essas iniciativas são importantes e apreciadas, mas não tratam do papel que os indivíduos
representam no ato de realizar a missão da unidade como seguidores. Em vez de concentrarem-se nos
aspectos negativos da insatisfação dos funcionários, os programas de desenvolvimento de seguidores
deveriam tirar proveito das oportunidades de comunicar/reforçar valores institucionais, modelar papéis e
comportamentos eficazes de seguidores e iniciar o processo de orientação.
O desenvolvimento de seguidores dinâmicos é uma disciplina. É, ao mesmo tempo, uma arte e uma
ciência que requerem habilidade e a concepção de papéis de maneiras inovadoras—provavelmente mais
essenciais ao êxito da missão do que o desenvolvimento de líderes. Sem os seguidores, o líder em
qualquer nível não conseguirá produzir instituições eficazes. Valorizar os seguidores e seu
desenvolvimento é o primeiro passo no sentido de cultivar líderes transformacionais eficazes—pessoas
capazes de motivar seguidores para realizarem as exigências impostas pela missão na ausência de
recompensas saudáveis ou transacionais (isto é, retornos imediatos de produtos perceptíveis). Esse
afastamento da liderança transacional exige que comecemos a desenvolver e sustentar uma capacidade
transformacional de seguir para aprimorar a liderança transformacional. O programa de
desenvolvimento de seguidores dinâmicos deve produzir indivíduos que, no momento oportuno, passem,
sem descontinuidade, a liderar eficazmente enquanto, ao mesmo tempo, desempenham seus papéis de
seguidores em apoio a seus superiores. Esta meta nos ajuda a identificar uma estratégia para o
desenvolvimento de seguidores. Do mesmo modo que os estudos identificaram características desejáveis
de líderes eficazes, assim também podemos propor competências de seguidores, sobre as quais basear o
desenvolvimento de seguidores em termos de habilidades específicas e programas de ensino para levar o
pensamento crítico adiante, em direção a um juízo correto. Este tratamento exige que os líderes
reconheçam suas responsabilidades no desenvolvimento de competências ou atributos específicos dos
seguidores entre seus subordinados, e que as cumpram. Especialistas em desenvolvimento da liderança
propuseram modelos para identificar traços desejáveis nos líderes; de maneira parecida, os estudos da
condição de seguidor podem beneficiar-se da disciplina intrínseca ao desenvolvimento de modelo. O
modelo que se concentra em valores institucionais e capacidades de seguidores forneceria um ponto de
partida para integrar de maneira sinérgica os programas de desenvolvimento de líderes e seguidores. À
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medida que os líderes capitalizarem as competências dos seguidores, equiparão os membros de sua
organização para realizarem as visões que eles enunciam para a eficácia da missão.
Revolucionar os papéis tradicionais de líder-seguidor
As mudanças institucionais nos papéis de líder-seguidor e relações entre eles estão na raiz das razões
pelas quais a Força Aérea precisa envolver-se em programas de formação de seguidores dinâmicos, para
aprimorar sua cultura de combate. Essas alterações refletem mudanças similares no mundo dos negócios
e da indústria. Um pesquisador observou
crescente pressão, em todos os tipos de organização para funcionarem com recursos reduzidos. A redução dos
recursos e o enxugamento da empresa diminuíram o número dos gerentes e expandiram sua amplitude de controle, o
que, por sua vez, deixa aos seguidores muitas das funções tradicionalmente desempenhadas por líderes. . . . Além
disso, a natureza dos problemas enfrentados por muitas organizações se está tornando tão complexa, e as mudanças
tão rápidas, que um número maior de pessoas se torna necessário para resolvê-los. . . . Em geral, tornar melhores as
organizações é uma tarefa que precisa "pertencer" tanto aos líderes quanto aos seguidores.3
O enxugamento das empresas, a pressão crescente para apresentar resultados e a ampliação do controle
dos líderes são conceitos que os militares conhecem bem. O que algumas instituições militares e
comerciais deixaram de perceber, à medida que essas pressões se exerceram sobre as culturas de líderesseguidores, é que os líderes têm ampla oportunidade de aprender estratégias e técnicas para se manterem
à altura da mudança no local de trabalho. Em geral, contudo, os seguidores têm duas escolhas: (1) passar
por aprendizado enquanto exercem suas próprias tarefas, que lhes conferem responsabilidades de
liderança sem conferir a autoridade correspondente, ou (2) adotar uma posição defensiva contra a carga
aumentada de trabalho. Ambas as escolhas erodem o moral individual e a eficácia institucional para a
missão; nenhuma delas se revela eficaz para produzir seguidores capazes na Força Aérea.
Segundo Robert E. Kelly, conhecido cientista social na área de estudos sobre seguidores, "o que
distingue um seguidor eficaz de um ineficaz é a participação entusiástica, inteligente e autoconfiante—
sem um custo de estrela—na busca de um objetivo institucional". Concentrando sua atenção na tarefa de
desenvolver liderados, Kelly argumenta que "não basta compreender motivações e perseguições".4 Ele
se concentra em duas dimensões comportamentais para determinar a eficácia do seguidor: pensamento
crítico e participação.
Pensamento crítico envolve ultrapassar a coleta de informações ou a observação de atividades de
maneira passiva. Implica debate mental ativo com coisas ou acontecimentos que, de outro modo,
poderiam ser processadas por seu valor aparente. A mente ativa e independente enfrenta a situação e a
examina de perto e minuciosamente, como se a colocasse de lado, ou de cabeça para baixo, levando a
efeito um exame completo de suas implicações ou possibilidades ulteriores. Muitos dos atuais líderes
bem-sucedidos mencionam o pensamento crítico como comportamento que esperam dos seguidores que
mais valorizam. No que se refere ao conceito participação, a pessoa que se empenha de maneira ativa e
abrangente faz lembrar a imagem de alguém "inclinado para adiante" sobre a situação de que se trata.
Esta posição capacita a pessoa e aqueles a quem ela afeta a terem condições de prever necessidades e
planejar de acordo com elas. Em sentido oposto, os indivíduos passivos permanecem presos em um
modo permanentemente reativo, colocando-se à mercê das correntes que prevalecem, em vez de
prepararem-se para as mudanças iminentes de maré. Combinados, o pensamento crítico e a participação
geram quatro configurações de seguidores.
Kelly sustenta que seguidores eficazes tendem a ser pensadores críticos altamente participativos. Este
tipo de pessoa, quando necessário, discorda corajosamente, dá o crédito a quem o merece, admite erros
e, habitualmente, exercita um descortino superior. Kelly indica que este seguidor tem diversas
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qualidades essenciais; autogerenciamento, compromisso, competência (domínio de habilidades),
concentração e coragem (credibilidade e honestidade).5 Embora muitas pessoas pudessem reconhecer
esses traços como competência da liderança, segundo Kelly eles permanecem supremos para o papel de
apoio que desempenha o seguidor. Este tipo de seguidor representa o liame essencial entre as culturas do
líder e do seguidor. À medida que os líderes desenvolvem e transmitem o "quadro geral" da instituição,
voltam-se naturalmente para esses indivíduos, para que os ajudem a comunicar essa visão ao resto da
instituição. A inapreciável perspectiva do seguidor eficaz permite que outros distingam das simples
minúcias as tarefas essencias exigidas pela realização da missão. Enquanto o líder conduz, o seguidor
participa ativamente da realização da tarefa, para o cumprimento da missão; a relação líder-seguidor
produz a dinâmica necessária para que o grupo realize a missão. Aqueles que se revelam capazes de agir
eficazmente como seguidores geralmente, com o tempo, passam para posições formais de liderança. Este
fenômeno esclarece, mais que qualquer outro atributo mensurável, a natureza interativa da relação líderseguidor.
Kelly caracteriza os outros três tipos de seguidores (tabela 1) da seguinte maneira:
"Ovelhas" são passivos e incapazes de crítica, desprovidos de iniciativa e senso de responsabilidade. Fazem o que lhes
mandam e pronto. "Vacas-de-presépio" [yes people] são mais vivos, mas continuam a ser um grupo igualmente isento
de capacidade empreendedora. Dependente do líder para inspiração, podem ser impulsivamente repeitosos, até servis.
. . . "Seguidores alienados" são críticos e de mente independente, mas desempenham seus papéis passivamente. De
algum modo, algumas vezes, algo "os desliga", levando-os a se distanciar da organização e de assumir a missão como
sua. Freqüentemente pessimistas, tendem a afundar gradualmente em uma aquiescência mal-humorada.6
Kelly oferece uma importante apresentação no que se refere à influência de alguns seguidores sobre
alguns líderes, advertindo que estes últimos sentem-se bem—ou mesmo gostam—dos "vacas-depresépio" ou outros seguidores menos eficazes. O desenvolvimento dos seguidores é a responsabilidade
suprema do líder. É de se esperar que o futuro líder tenha a disposição de caminhar para além da zona de
conforto. As ameaças de segurança que estão surgindo exigem que o façamos.
Outros pesquisadores descrevem um tratamento mais ou menos parecido para os estudos sobre
seguidores. De acordo com esta perspectiva, os seguidores eficazes "têm intenção de alcançar alto
desempenho e reconhecem sua parte na qualidade da relação que têm com seus líderes. . . . Sabem que
não podem ser plenamente eficazes se não trabalham em parcerias que exijam tanto o compromisso com
o elevado desempenho quanto o compromisso de desenvolverem relações eficazes com os parceiros
(inclusive o chefe) cuja colaboração seja essencial para o êxito em seu próprio trabalho". 7 Esta
perspectiva lança luz sobre duas dimensões ideais da competência do seguidor: "iniciativa de
desempenho" e "iniciativa de relações". Dentro dessas dimensões existem descritores (ou subescalas)
que poderíamos chamar de competências. Elas sugerem que o seguidor ideal deveria agir como parceiro
na relação líder-seguidor.
Tabela 1. Tipos de seguidores
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Adaptado de Robert E. Kelley, "Em louvor aos liderados" in Military Leadership: In Pursuit of
Excelence, 3rd ed., ed. Robert L Taylor e William E. Rosenbach (Boulder, CO: Westview Press, 19906),
137.
A iniciativa de desempenho, que constitui um compromisso com os mais altos níveis de esforço, inclui o
seguinte:
• Trabalhar (eficazmente) com os outros. Os seguidores buscam o equilíbrio entre os
interesses pessoais e os interesses dos outros e descobrem o propósito comum. Eles
instruem, conduzem, orientam e colaboram para cumprir a missão.
• Acolher a mudança. Os seguidores comprometem-se ao aperfeiçoamento constante, à
redução de todo tipo de desperdício e a conduzirem pelo exemplo. Eles são agentes da
mudança.
• Fazer o trabalho (competência). Os seguidores sabem o que se espera deles, empenham-se
em fazer o melhor e colhem satisfação em aplicarem-se aos padrões mais elevados. Para
eles, o trabalho faz parte da vida.
• Ver-se como recurso (apreciar a própria capacidade). Os seguidores compreendem seu
valor para a organização e cuidam-se como recurso/investimento.
Estas competências indicam formadores de equipes que "inclinam-se entusiasticamente para o futuro" e
sempre se empenham em ser os melhores.
A iniciativa de relações, que reconhece que os seguidores compartilham com os líderes a
responsabilidade de uma relação eficaz e trabalha para aumentar a abertura e a compreensão, a fim de
ampliar a perspectiva em torno de escolhas bem informadas, inclui o seguinte:
• Construir confiança (valores centrais; são escravos da palavra dada). Os seguidores
estão abertos a uma retroalimentação honesta e expõem planos e dúvidas. São confiáveis e
conquistam a confiança do líder.
• Comunicar-se de maneira corajosa (retroalimentação honesta e tempestiva). Os
seguidores falam verdades desgradáveis, para servirem à organização. Esperam que os
outros lhes façam o mesmo e arriscam-se à auto-exposição.
• Identificar-se com o líder. Os seguidores são leais a seus "parceiros no êxito" e fruem
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satisfação do êxito do líder.
• Adotar a visão do líder (ver o quadro geral da perspectiva do chefe). Os seguidores
conhecem os limites da perspectiva pessoal e buscam ativamente os pontos de vista dos
outros para maior eficácia do grupo. Eles têm uma compreensão clara das prioridades.
A combinação das competências dessas dimensões indica um seguidor cuja integridade conquista a
confiança do líder. Este é um seguidor (parceiro) cuja lealdade cria o ambiente em que os membros do
grupo compartilham o êxito do líder, adotando a visão da organização como sua própria.8
Estas dimensões permitem-nos caracterizar outros tipos de seguidores (tabela 2). O "político" tem
qualidades interpessoais que poderiam ser mal dirigidas e tem apreciação insuficiente do desempenho no
trabalho. Os "subordinados" são seguidores tradicionais; contentam-se em fazer o que quer que lhes
mandem. Talvez sejam insensíveis ou apenas inconscientes das possibilidades de contribuição maior.
Finalmente, os "colaboradores" são burros de carga e, freqüentemente, uma força criadora. Contudo,
poderiam maximizar seus subsídios se aplicassem energia a compreender a perspectiva do chefe, obtida
por meio da construção da relação. O "parceiro" é o que combina o desempenho excepcional no trabalho
com a perspectiva obtida de relações saudáveis tanto com a liderança quanto com os companheiros de
grupo.
Tabela 2. Outros tipos de seguidores
Adaptado de Earl H. Potter, William E. Rosenbach e Thane S. Pittman, "Leading the New Professional,"
in Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 3rd ed., ed. Robert L. Taylor and William E.
Rosenbach (Boulder, CO: Westview Press, 1996), 149.
Se quisermos resumir o que esses tratamentos preeminentes de pesquisa oferecem ao estudo da condição
de seguidor, poderíamos caracterizar os seguidores eficazes nos seguintes termos: pessoas com elevado
compromisso organizacional capazes de trabalhar bem em um ambiente de grupo orientado para a
mudança. Além disso, são pensadores independentes, críticos, com integridade e competência muito
desenvolvidas. Assim, seguidores eficazes mostram lealdade ao chefe ao endossarem as visões e as
prioridades organizacionais. Um exemplo real esclarece estas observações e defende este ponto de vista
com maior eficácia.
Em seu livro American Generalship, Edgar F. Puryear entrevistou o Secretário de Estado Colin Powell e
perguntou-lhe por que, em sua opinião, ele fora escolhido presidente da Junta de Chefes de EstadoMaior. Powell respondeu:
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Surpreendeu-me. Eu trabalhava muito intensamente. Fui muito leal às pessoas que me nomearam, às pessoas que eu
chefiava e aos meus colaboradores. Desenvolvi a reputação de alguém em quem se podia confiar. Fazia o máximo ao
meu alcance. Sempre procurava fazer o que achava direito, doesse a quem doesse. . . . Realmente, chegar a general
não fazia diferença para mim, em termos de autoestima ou auto-respeito. Eu simplesmente adorava estar no Exército.9
Desse modo, a questão se torna: como desenvolver pessoas assim?
A defesa do desenvolvimento
de seguidores eficazes
Podem muito bem haver discordâncias legítimas a respeito de que competências de seguidor devam ter
prioridades sobre outras, ou que competências sejam mais adequadas ao desenvolvimento do líder ou ao
desenvolvimento do seguidor. Não obstante, é útil falar do mecanismo primordial por meio do qual os
seguidores aprendem comportamentos ou competências importantes para si mesmo: a orientação.
Edgard H. Schein discute os modos pelos quais os líderes criam culturas, inclusive comportamentos
esperados, por meio de seis "mecanismos de introjeção", um dos quais é "dar exemplos, ensinar e
instruir deliberadamente". Ele narra uma estória que ilustra como se ensina, pelo exemplo, um
comportamento desejado:
A família Jones trouxe de volta, como CEO [Diretor-Presidente], um antigo gerente, após terem fracassado diversos
outros CEOs. Uma das primeiras coisas que ele (o antigo gerente) fez como novo CEO foi, em uma grande reunião,
mostrar seu próprio e particular método de analisar o desempenho da companhia e planejar o futuro. Ele disse
explicitamente ao grupo: "este é um exemplo do tipo de bom planejamento e gerenciamento que quero nesta
organização". Em seguida, mandou que seus principais executivos preparassem um processo de planejamento de
longo prazo com a forma do que ele acabara de apresentar, e deu-lhes um prazo máximo para estarem prontos a
apresentar seus próprios planos no novo formato.
Treinando desta maneira seus subordinados imediatos, ele lhes ensinou o nível de expectativa que ele
tinha ou o nível de competência que eles se deviam empenhar em obter. Esta técnica de orientação
aberta e pública—ou, nas palavras de Schein, "dar exemplos, ensinar e instruir deliberadamente"—é
fundamental para desenvolver seguidores eficazes.10
Os líderes eficazes reconhecem as influências que provavelmente terão sobre seus subordinados. As
prioridades do líder tornam-se prioridades dos seguidores. Os líderes transmitem os elementos de sua
preocupação de várias maneiras—algumas diretas, mas outras indiretas, conforme o contexto. Enquanto
os seguidores compreenderem claramente as expectativas do líder e os níveis necessários de
competência, a quantidade real de tempo gasto em interações face-a-face não é, geralmente, crítica. De
importância suprema é que o líder tenha consciência de como suas prioridades e ações estabelecerão
padrões para os comportamentos e valores de seus seguidores.
É necessária uma cultura de orientação para passar valores, prioridades, comportamentos e tradições
óbvios e sutis em uma organização. Em outra entrevista em American Generalship, Puryear fala com o
Gen Bill Creech, a quem se dá o crédito por revolucionar o modo pelo qual o Tactical Air Command
(TAC, antecessor do Air Combat Command (ACC)) desempenhou sua missão, quando seu comandante,
de 1978 a 1984. O Gen Creech descreve diversos dos 25 chefes que ele teve durante sua carreira de 35
anos:
Apenas quatro desses chefes deram-se ao trabalho de fornecer qualquer orientação especial . . . àqueles de nós que
trabalhávamos com eles. E o melhor desses quatro, de longe, foi o Gen Dave Jones, com quem trabalhei quando ele
era um CINC [Comandante–em-Chefe, hoje chamado Comandante Combatente Regional] das Forças Aéreas dos
Estados Unidos na Europa (USAFE). . . . Com grande esforço, ele ensinava habilidades de liderança, . . . inspirando-
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se em suas próprias experiências ao longo dos anos, e gastava vários dias fazendo isso. . . . Ele me deu um bocado de
orientações pessoais, que foram de enorme auxílio para mim, tanto naquela época quanto ao longo dos anos. Foram
esses exemplos que usei como fundamentos ao estabelecer o sistema de orientação do TAC.11
Essencialmente, o Gen Jones estabeleceu uma cultura de orientação dentro da USAFE quando seus
seguidores reproduziram o modelo que ele estabelecera. Refletindo sobre nossas experiências, podemos
concluir que nem todo membro de nossa Força Aérea é ativamente orientado por seus líderes. Temos
alguma evidência de esforços destinados a estabelecerem a importância da orientação, mas, até o
momento da redação deste artigo, um endosso visível da orientação sistemática por parte da liderança
suprema continua na infância. Fundamentalmente, a contribuição mais importante dos líderes para suas
unidades e para a Força Aérea é garantir que a missão possa continuar sem eles. Nossa cultura tende a
recompensar os indivíduos que se apresentam publicamente sob os refletores e a ignorar os que fazem o
"trabalho pesado" nos bastidores. Por esta razão, continua a ser problemático acolher essa contribuição
como fundamental para a orientação e traduzi-la em prática cotidiana.
Nesta linha, uma das autoras deste artigo narra uma estória interessante. Quando segundo tenente, ela
tinha grande dificuldade com seu supervisor especialista em manutenção, um primeiro tenente. Seu
comandante de esquadrão—um major "da velha escola do TAC"—chamou-os ambos a seu gabinete,
certo dia, e lhes disse: "Ollie, sua tarefa é ensinar a Vicky tudo o que você sabe. Se ela fracassar ao
assumir a sua função após a sua transferência, você também terá fracassado. [Rast], sua tarefa é
aprender. É só isso. Podem se retirar!" Esta interação de 45 segundos, literalmente, terminou esta sessão
específica "de orientação" (haveria muitas outras!), mas teve efeitos profundos em ambos os jovens
oficiais, em termos do modo pelo qual viam seus papéis como líderes, seguidores, instrutores e
orientadores. O Dr. Schein sugeriria que esta transformação em conceber o papel do líder como alguém
que desenvolve seguidores—em essência, como desempenhar um tarefa—é pré-requisito para que a
orientação se enraize.
A Air Force Instruction (AFI) 36-3401, Air Force Mentoring, fornece diretrizes a todos os membros da
Força Aérea. Ela encarrega especificamente todos os supervisores de servirem como orientadores
formais de seus subordinados. Uma vez que essa cultura crie raízes, haverá espaço para intensa
orientação informal. Segundo a instrução, "a orientação na Força Aérea cobre um amplo espectro de
áreas, como orientação na carreira, desenvolvimento técnico e profissional, liderança, história e tradição
da Força Aérea, doutrina do poder aéreo e espacial, visão estratégica e contribuição para guerra
combinada. Também inclui conhecimento da ética de nossas profissões, como militares e servidores
públicos, e a compreensão dos valores centrais da Força Aérea: integridade em primeiro lugar, a Força
antes de si próprio e excelência em tudo o que fazemos".12
Combinando com as observações do Gen Creech, a AFI 36-3401 afirma que a orientação é
responsabilidade dos líderes, exigindo-lhes que forneçam a seus seguidores—por meio de envolvimento
direto com o desenvolvimento do subordinado—avaliações realísticas do desempenho e do potencial
deles, bem como a criação de metas para a realização desse potencial. É importante observar que a
instrução estimula os orientadores informais: "O supervisor imediato . . . é designado orientador
primordial. . . . Esta designação de nenhum modo é uma restrição ao desejo do subordinado de buscar,
em outras fontes ou orientadores, subsídios adicionais em termos de aconselhamento e desenvolvimento
profissional".13
Portanto, as relações de orientação são vitais para os seguidores que buscam compreender o que há de
substantivo por de trás das ações de seus líderes. Quais eram as opções dos líderes? Por que os chefes
decidiram fazer o que fizeram e quando o fizeram? Perguntado como um tomador de decisão poderia
formar-se, Dwight D. Eisenhower respondeu: "Fique perto das pessoas que tomam decisões. Os oficiais
que alcançaram as posições mais altas de liderança ficaram perto de tomadores de decisões, que
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serviram como seus orientadores".14
Desenvolvimento
prático de seguidores
Sejamos mais específicos. As discussões sobre desenvolvimento de liderança tendem a concentrar-se
em adquirir competências fundamentais isoladas, em vez de imitar o estilo de um líder; sugerimos que
os liderados podem desenvolver-se de maneira muito parecida. 15 Os estilos tradicionais de líderes (por
exemplo, autocrático, burocrático, democrático, laissez-faire, etc) são inadequados em ambientes
dinâmicos cambiantes. Pode uma organização realmente dar-se ao luxo de ter um chefe que é
verdadeiramente laissez-faire no comando quando a chefia ou o grande comando ordena uma mudança
da noite para o dia? O desenvolvimento de competência para liderança dá aos líderes em formação um
instrumental de que se podem valer não importa a situação que venham a enfrentar.
O Dr. Daniel Goleman, mais notório defensor da inteligência emocional, identifica 5 categorias de
competências pessoais e sociais: (Pessoais) autoconsciência, autodomínio, motivação, (Sociais) empatia
e habilidades sociais. Examinando-se mais de perto, digamos, a empatia, descobrem-se competências
específicas: compreender os outros, desenvolver os outros, adquirir orientação para o serviço, alavancar
a diversidade e cultivar consciência política.16
Ele sustenta que todos nós temos áreas em que somos competentes de maneira mais ou menos natural.
Alguns de nós somos mais empáticos do que outros (em virtude de socialização mais cedo, disposição
emocional) e, portanto, mais proficientes nas competências específicas da empatia. Entretanto, a pessoa
menos empática não é um caso perdido, porque a orientação dos líderes de hierarquia mais elevada pode
aprimorar as áreas que necessitem aprimoramento.
Se usarmos nosso conjunto hipotético, mas plausível, de competências de seguidor como modelo (os
líderes podem ajustar as competências incluídas aqui para atenderem a seus próprios valores e padrões
culturais), podemos extrapolar um processo de desenvolvimento de seguidores com base no trabalho
pioneiro de Goleman quanto ao desenvolvimento de competências de líder. Ele diz que o seguidor exige
modificações de comportamento monitoradas pelo líder que o orienta. As organizações precisam "ajudar
as pessoas a romperem com velhos hábitos comportamentais e estabelecerem novos. Isto não apenas
leva muito mais tempo do que programas de treinamento convencional, mas, também, exige um
tratamento individualizado".17 Assim, que competências de seguidor necessitam de desenvolvimento
deliberado?
Competências plausíveis de seguidor e seus componentes
Após examinar uma pluralidade de pesquisas, este artigo isolou diversas competências de seguidor:
• Exibe lealdade (revela profundo compromisso com a organização, adere à visão e
prioridade do chefe, discorda com amenidade, ajusta os objetivos pessoais aos
organizacionais)
• Trabalha bem em ambientes orientados para mudança (serve de agente para mudança,
demonstra agilidade, move-se com fluidez entre as condições de líder e seguidor)
• Trabalha bem em grupo (colabora, dá o crédito a quem o merece, age com
responsabilidade em relação aos outros)
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• Pensa de maneira independente e crítica (discorda corajosamente, toma a iniciativa,
pratica o autogerenciamento)
• Considera a integridade de importância suprema (permanece confiável, diz a verdade,
mantêm os mais altos padrões de desempenho, admite os erros)
Nossa pesquisa nos leva a crer que os seguidores aprendem mais eficazmente observando as ações
(comportamento modelo) dos líderes das organizações. Como Goleman indica, contudo, levar adultos a
ajustarem seu comportamento exige freqüentemente um tratamento individualizado. Seja ele chamado
treinamento (treinamento em habilidades específicas) ou orientação (uma relação de prazo mais longo)
para que os líderes corrijam deficiências de competência dos seguidores, precisam dar atenção
deliberada às oportunidades de desenvolvimento para cada indivíduo.
O rastreamento do progresso pode ocorrer tanto por meio da retroalimentação formal quanto da
informal. O orientador pode perguntar ao seguidor e seu grupo de colegas como estão indo as coisas que
dependem do trabalho de grupo. Com que freqüência se usa a caixa de sugestões? As sugestões são bem
ponderadas? (São importantes, no entender do chefe?) Pode-se usar a forma de satisfação do cliente para
medir algumas competências . . . e lá se vai. Certamente, o ponto mais importante para ser verificado é a
avaliação permanente que o chefe faz ao longo da relação de desenvolvimento com cada seguidor.
Conclusão
Exploramos a condição de seguidor, denominador comum de todos os membros de nossa cultura,
examinando brevemente competências plausíveis que sempre acompanham a condição de seguidor
eficaz. Verificamos que essas competências devem capacitar os seguidores a se tornarem líderes quase
sem esforço. Empregando a discussão de Schein quanto ao estabelecimento de culturas, defendemos o
envolvimento do líder no desenvolvimento dos subordinados. Valendo-nos dos estudos de Kelly e
outros quanto à condição de seguidores, delineamos competências específicas de seguidor,
acompanhando o modelo teórico de inteligência emocional sugerido pelas competências de líderes, de
Goleman. De grande importância para estudo adicional é que estabelecemos a necessidade de orientação
na Força Aérea—veículo pelo qual nossa Força pode passar sua cultura adiante, às novas gerações.
Em nosso exame das questões específicas ao desenvolvimento de melhores seguidores, descobrimos a
existência de numerosas exigências superpostas entre as competências de um líder eficaz e as
competências de um seguidor dinâmico. Considerando essas idéias a respeito de oportunidades
singulares dos seguidores para apoiar a missão e explicitando traços e habilidades específicos do líder,
os líderes podem, agora, concentrar-se em planos deliberados de desenvolvimento para seus
subordinados. No futuro, a comunicação, a apreciação e a eficiência entre líderes e seguidores devem
aprimorar-se imensamente à medida que exigências de papéis complementares e superpostos sejam mais
eficazmente articuladas em termos de um modo de tratar o desenvolvimento baseado em competências
que sirva para todos.
Notas:
1."Talking
Paper
on
Air
Force
Military
Retention".
Disponível
em
http://www.afpc.randolph.af.mil/afretention/ RetentionInformation/Pages/General.asp (Acesso em 4 de
março de 2003).
2.Ibid. Agradecimentos especiais ao Cel Chris Cain por estes dados e comentários.
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3.Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett e Gordon J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of
Experience, 3rd ed. (Boston: Irwin McGraw-Hill, 1999), 32– 34, 39.
4.Robert E. Kelley, "In Praise of Followers," in Military Leadership: In Pursuit of Excellence, 3rd ed.,
ed. Robert L. Taylor and William E. Rosenbach (Boulder, CO: Westview Press, 1996), 136–37.
5.Ibid., 138–41.
6. Ibid., 137.
7. Earl H. Potter, William E. Rosenbach e Thane S. Pittman, "Leading the New Professional," in
Military Leadership, ed. Taylor e Rosenbach, 148.
8. Ibid., 149–50.
9. Edgar F. Puryear Jr., American Generalship: Character Is Everything: The Art of Command (Novato,
CA: Presidio Press, 2000), 229.
10. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd ed. (San Francisco: Jossey-Bass,
1992), 230, 241–42.
11. Puryear, American Generalship, 218–19.
12. Air Force Instruction (AFI) 36-3401, Air Force Mentoring, 1 June 2000, 2.
13. Ibid.
14. Citado por Puryear, American Generalship, 188.
15. Veja-se Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998).
16. Ibid., 26–27.
17. Daniel Goleman, "What Makes a Leader?" Harvard Business Review, March–April 2000, 97.
Colaboradores
A Tenente Coronel Vicki J. Rast (Academia da Força Aérea dos EUA; Mestrado,
Troy State University; Mestrado em Arte e Ciência Militar Operacional, Air
Command and Staff College; Doutorado, George Mason University) é professoraassistente de ciências políticas e chefe da Divisão de Currículo Básico da Academia
da Força Aérea dos EUA, Colorado Springs, Colorado. Foi diretora de operações,
Departamento de Estudos de Guerra Combinada, Air Command and Staff College,
Maxwell AFB, Alabama, e oficial especialista em manutenção e armamento, Shaw
AFB, Carolina do Sul. Chefiou uma unidade de armamento durante as Operações
Escudo do Deserto e Tempestade no Deserto e foi responsável pelo controle do
planejamento e desdobramento da 363o Fighter Wing [Grupo] durante a Operação
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Southern Watch. Graduada com distinção da Squadron Officer School e da Air
Command and Staff College, a Ten Cel Rast é a autora de Interagency Fratricide:
Policy Failures in the Persian Gulf and Bosnia (Air University Press, 2004).
A Tenente-Coronel Sharon M. Latour (Bacharelato, Mestrado, University of
California, Santa Barbara; Mestrado, Troy State University; Doutorado, University of
Southern California) integra o corpo de instrutores do Departamento de Estudos de
Liderança, Comando e Comunicações da Escola de Comando e Estado-Maior da
USAF, Base Aérea Maxwell, Alabama. Serviu anteriormente como chefe de
protocolo na Base da Real Força Aérea, em Mildenhall, professora-assistente do
Departamento de Ciências do Comportamento na Academia da Força Aérea dos
EUA, comandante de seção do 555o Esquadrão de Caça, Base Aérea de Aviano,
Itália, membro do corpo de instrutores da Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais da
USAF, Base Aérea Maxwell, Alabama, e chefe de programa de ensino de pósformação no Pentágono. A Coronel Latour possui os cursos da Squadron Officer
School e da Air Command and Staff College.
As opiniões expressas ou insinuadas nesta revista pertencem aos seus respectivos autores e não
representam, necessariamente, as do Departamento de Defesa, da Força Aérea, da Universidade do Ar
ou de quaisquer outros órgãos ou departamentos do governo norte-americano.
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