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ESPM – Escola Superior e Propaganda e Marketing
Pós-graduação em Marketing Estratégico
Módulo: Projeto Aplicado – Plano de Marketing
Plano de Marketing 2012-2013
Unidade Justiça – Softplan/Poligraph
Professor Orientador: Me. Genaro Galli
Acadêmica: Bela. Daniela Schroeder Tabalipa
Florianópolis, 16 de julho de 2012.
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SUMÁRIO
1- INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................... 4
2- ANÁLISE DA EMPRESA ......................................................................................................................... 5
2.1- UNIDADE JUSTIÇA ........................................................................................................................................11
2.1.1- Composto mercadológico ............................................................................................................15
3- ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE ................................................................................................... 27
3.1- FATORES ECONÔMICOS ................................................................................................................................27
3.2- FATORES POLÍTICO-LEGAIS..........................................................................................................................28
3.3- FATORES DEMOGRÁFICOS ............................................................................................................................33
3.4- FATORES SÓCIO-CULTURAIS ........................................................................................................................35
3.5- FATORES TECNOLÓGICOS .............................................................................................................................39
3.4- FATORES NATURAIS ......................................................................................................................................40
4- ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ........................................................................................................ 44
4.1- CONCORRENTES NO SEGMENTO TRIBUNAIS REGIONAIS ..........................................................................44
4.1.1- MPS Informática ..............................................................................................................................44
4.1.2- INFOX Tecnologia da Informação .............................................................................................47
4.1.3- CNJ – Conselho Nacional de Justiça ........................................................................................51
4.1.4- Produtos Substitutos .....................................................................................................................54
4.1.4- Matriz de competitividade ...........................................................................................................60
4.1.5- Matriz de posicionamento ............................................................................................................61
4.2- CONCORRENTES NO SEGUIMENTO MINISTÉRIOS PÚBLICOS .....................................................................62
4.2.1- Pitang Agile IT..................................................................................................................................62
4.2.2- Produtos Substitutos .....................................................................................................................65
4.2.3- Matriz de competitividade ...........................................................................................................65
4.2.4- Matriz de posicionamento ............................................................................................................66
4.3- CONCORRENTES NO SEGUIMENTO PROCURADORIAS GERAIS ...................................................................67
5 – ANÁLISE DO MERCADO ................................................................................................................... 68
5.1- ANÁLISE DO MERCADO DE TRIBUNAIS DE JUSTIÇA ESTADUAIS ...............................................................68
5.1.1- Análise qualitativa de mercado .................................................................................................68
5.1.2- Análise quantitativa de mercado ..............................................................................................75
5.1.3- Análise da gestão de TI ................................................................................................................77
5.2- ANÁLISE DO MERCADO DE MINISTÉRIOS PÚBLICOS ..................................................................................82
5.3- ANÁLISE DO MERCADO DE PROCURADORIAS ESTADUAIS .........................................................................87
5.4- ANÁLISE DO MERCADO DE PROCURADORIAS MUNICIPAIS ........................................................................93
5.4.2- Análise quantitativa de mercado ............................................................................................100
6- SEGMENTAÇÃO .................................................................................................................................... 102
3
6.1- SEGMENTAÇÃO POR SETOR ........................................................................................................................102
6.2- SEGMENTAÇÃO POR PORTE E BENEFÍCIO VALORIZADO PELO CLIENTE ....................................................104
7- MATRIZ SWOT ...................................................................................................................................... 112
8- OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 115
9- POSICIONAMENTO ............................................................................................................................ 116
10- ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS .......................................................................................... 117
10.1- SEGMENTOS-ALVO ...................................................................................................................................117
10.2- PRODUTO ..................................................................................................................................................117
10.3- PREÇO .......................................................................................................................................................121
10.4- DISTRIBUIÇÃO ..........................................................................................................................................121
10.5- COMUNICAÇÃO .........................................................................................................................................121
11- PLANOS DE AÇÃO ............................................................................................................................ 124
12- ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA ...................................................................................... 126
13- FERRAMENTAS DE CONTROLE ................................................................................................... 129
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1- Introdução
O presente trabalho tem como objetivo a elaboração de um Plano de Marketing para
a Unidade Justiça da empresa Softplan/Poligraph. O Plano de Marketing é um documento
utilizado para apresentar as estratégias e ações voltadas para o mercado, com o intuito de
obter posição competitiva. Além disso, orienta a empresa no detalhamento e na aplicação
correta das ferramentas de marketing, otimizando seus esforços para alcançar os resultados
desejados.
O Plano de Marketing está em nível tático, por isso é subordinado ao Planejamento
Estratégico e estabelece os objetivos e as estratégias para o período de um ano, logo, o
presente plano terá validade de julho de 2012 a junho de 2013.
Este projeto inicia com uma análise interna da empresa a fim de identificar pontos
fortes e pontos fracos. Na sequência, faz a análise do ambiente externo englobando: macro
ambiente, concorrência, mercado e segmento, com o objetivo de encontrar oportunidades e
ameaças. Concluída as análises, definem-se objetivos de marketing para o período de um
ano e as estratégias que ajudarão a alcançar esses objetivos. Estas são detalhadas em
planos de ação. Após o plano de ação, faz-se a análise financeira, apresentando o retorno
que a empresa terá com o presente planejamento. Por fim, determinam-se quais serão as
ferramentas de controle e acompanhamento.
5
2- Análise da empresa
A Softplan/Poligraph é a uma das maiores empresas de sistemas de gestão do Brasil.
No mercado há 21 anos, desenvolve soluções para segmentos específicos de negócios, com
foco nas seguintes áreas de atuação: indústria da construção; administração pública
estadual e municipal; universidades; projetos cofinanciados por organismos internacionais;
departamentos de infraestrutura, transportes e obras; e judiciário. Com mais de 1.600
clientes no Brasil e no exterior, a Softplan/Poligraph está sediada no Parque Tecnológico
Alfa, em Florianópolis, onde abriga a maior parte dos seus quase mil colaboradores. Devido
ao crescimento acelerado, a Softplan/Poligraph já está planejando a sua nova sede no
Sapiens Parque, envolvendo um investimento de R$ 23 milhões. Esse crescimento também
é retratado no faturamento, sendo que a empresa encerrou 2011 com faturamento de R$
98 milhões, 40,41% a mais do que em 2010.
A empresa nasceu no dia 1º de outubro de 1990 por iniciativa de três colegas: Carlos
Augusto de Matos, Ilson Stabile e Moacir Marafon. Graças ao empenho e comprometimento
de seus fundadores e colaboradores, a empresa teve um crescimento forte, constante e
seguro nos seus primeiros 20 anos de existência. Desde o final da década de 90 foi
instituída a Gerência de Pesquisa e Desenvolvimento, responsável pelo desenvolvimento de
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ferramentas de produtividade, padrões de interface, auditorias, treinamentos e prospecção
de novas tecnologias, qualidade e inovação. Em 2002 foi inaugurado o Centro de Tecnologia
Ilhasoft, atual sede da Softplan, localizado no reduto das mais destacadas empresas de
tecnologia da informação da capital catarinense. Devido ao expressivo crescimento, em
março de 2010, a empresa desenvolveu o seu Planejamento Estratégico com a participação
dos Diretores, Gerentes e de consultoria da Fundação Dom Cabral. Com a construção do
Planejamento Estratégico foram estabelecidos os seguintes norteadores organizacionais:
Negócio: Confiança, conhecimento e inovação.
Missão: Prover soluções nas quais a tecnologia, a inovação e o conhecimento
especializado contribuem para a gestão corporativa.
Visão para 2015: vinte anos em cinco.
Valores:

Clientes – que são a razão de nossa existência;

Pessoas – valorizamos o respeito mútuo, o trabalho em equipe, a pró–atividade, a
flexibilidade e visão crítica voltada para a melhoria contínua;

Retenção de talentos – promovemos o auto desenvolvimento e o bem estar dos
nossos colaboradores;

Confiança – construímos relações baseadas na seriedade e confiança mútua;

Inovação – buscamos sempre fazer o melhor;

Conhecimento – valorizamos o conhecimento especializado e o compartilhamento
das informações;

Qualidade – priorizamos a qualidade em todos os produtos e serviços prestados;

Comunicação – valorizamos a comunicação eficaz;

Preocupação Social – contribuímos para a inclusão digital e social das comunidades
em que estamos inseridos.
Os objetivos estratégicos estão misturados ou confundidos com estratégias,
representadas no mapa estratégico a seguir:
7
8
Alguns destes objetivos podem ser alcançados com o auxílio de ferramentas de
Marketing:

Aumentar market share e client share;

Definir estratégias comerciais;

Estruturar o Marketing corporativo;

Buscar excelência no atendimento;

Melhorar entregas, adequações, inovações nos produtos;

Ampliar visibilidade da marca;

Estruturar relacionamento com o cliente;

Melhorar atendimento a cliente;

Buscar a constante melhoria do clima organizacional;

Melhorar a comunicação nas Unidades.
9
Posicionamento atual:
A Softplan adota o posicionamento de enfoque na diferenciação em todas as suas
Unidades de Negócios. Ou seja, a empresa investe em tecnologia, inovação, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos e qualidade de seus produtos, com a finalidade de criar
diferenciais para consumidores de segmentos específicos.
Estrutura Organizacional:
A empresa tem uma estrutura organizacional dividida em quatro Unidades de
Negócios e cinco Unidades Corporativas. A ilustração a seguir apresenta as Unidades e
soluções da empresa:
A Unidade de Negócios de Gestão Municipal ainda não possui solução e identidade
visual, por ter sido recentemente implantada e estar na fase de planejamento. A Unidade de
Gestão Pública foi a segunda a ser criada, depois da Unidade da Indústria da Construção,
que deu origem à empresa. A Unidade Justiça é o objeto deste plano e será aprofundada
posteriormente.
10
Com relação às Unidades Corporativas, a Gerência de Marketing e a Gerência de
Desenvolvimento Humano e Organizacional são as mais novas, criadas no segundo
semestre de 2011, como resultado do Planejamento Estratégico. A Gerência de P&D, apesar
de existir a mais tempo, está se reestruturando e crescendo para atender à demanda
existente. A Gerência Administrativo-Financeira e de Infraestrutura de TI, apesar de não
estarem sofrendo grandes mudanças, também estão melhorando continuamente.
Essa estrutura organizacional está representada no seguinte organograma:
11
2.1- Unidade Justiça
Essa iniciará com a estrutura organizacional, seguido pelo histórico de vendas dos
últimos três anos, pela satisfação dos clientes e pelo composto mercadológico, ou 4 Ps:
produto, preço, distribuição (praça) e comunicação (promoção). As análises foram feitas a
partir de entrevista com Diretor, Gerentes e colaboradores.
A Unidade Justiça é comandada por um dos fundadores da Softplan, Ilson Stabile e
possui 456 colaboradores, sendo que 217 destes está alocada nos clientes, chamados
equipes residentes. Recentemente a estrutura organizacional foi redesenhada na busca de
maior eficiência.
A nova estrutura organizacional da Unidade conta com cinco Gerências e onze
Coordenações, conforme organograma a seguir:
A Unidade de Justiça é a maior Unidade de Negócios da empresa, tanto em tamanho,
quanto em faturamento. Possui grande capacidade de investimento tanto em inovação
tecnológica
quanto
em
marketing.
Esses
investimentos,
se
bem
planejamentos
e
mensurados, podem trazer ganhos para a Unidade e para a empresa como um todo. No
entanto, não existe ainda uma política de investimento em marketing, ou seja, não há um
percentual do orçamento da Unidade específico para investimentos em marketing. Hoje,
esses investimentos são feitos conforme surgem oportunidades.
Um histórico de vendas da Unidade mostra o desempenho desde janeiro de 2012:
As fontes de receita são: desenvolvimento de novos produtos, treinamento EAD- ensino à distância, alocação de mão de obra
(equipes residentes), manutenção (valor mensal) e venda de produtos.
Os atuais clientes da Unidade de Justiça são:

Ministério Público de Santa Catarina;

Ministério Público do Estado do Acre;

Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte.

Procuradoria Geral do Estado de Pernambuco;

Procuradoria Geral do Estado de Santa Catarina;

Procuradoria Geral do Estado de São Paulo;

Procuradoria Geral do Estado do Acre;

Procuradoria Geral do Estado do Amazonas;

Procuradoria Geral do Estado do Espírito Santo;

Procuradoria Geral do Estado do Mato Grosso do Sul;

Procuradoria Geral do Estado do Rio de Janeiro;

Procuradoria Geral do Município de Biguaçu;

Procuradoria Geral do Município de Manaus;

Procuradoria Geral do Município de Rio Branco;

Procuradoria Geral do Município Florianópolis;

Tribunal de Justiça de Alagoas;

Tribunal de Justiça de Santa Catarina;

Tribunal de Justiça de São Paulo;

Tribunal de Justiça do Acre;

Tribunal de Justiça do Amazonas;

Tribunal de Justiça do Estado da Bahia;

Tribunal de Justiça do Estado do Ceará;

Tribunal de Justiça do Mato Grosso do Sul;

Tribunal de Justiça do Rio Grande do Norte.
Um dos fatores que devem ser analisados é a reputação de uma organização junto
aos clientes. Segundo a pesquisa realizada no ano de 2011, o índice de satisfação do cliente
com relação ao atendimento - ISCA é de 74,48 e o índice de satisfação com relação ao
produto - ISCP é de 70,8.
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
ISCA
76,32
93,11
84,32
85,07
85,07
73,60
72,77
67,33
64,69
59,51
64,63
74,48
ISCP
81,69
90,21
81,91
83,08
83,08
72,94
70,31
62,96
63,73
60,60
63,55
70,80
Analisando a curva de satisfação de 2000, quando a pesquisa passou a ser aplicada
anualmente, a 2011, observa-se uma queda constante de 2001 a 2009, onde começou a
haver uma recuperação. Os dois indicadores (ISCA e ISCP) possuem curvas similares:
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Índices de Satisfação dos Clientes
100
90
80
70
60
50
40
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
ISCA
ISCP
A insatisfação com o SAJ também aparece nas redes sociais, em janeiro de 2011, um
advogado usuário do e-SAJ publicou um artigo negativo em seu blog Diário de um advogado
criminalista
(http://diariodeumadvogadocriminalista.wordpress.com/2011/11/01/o-saj-
nosso-que-e-deles/). Vale ressaltar que este artigo se blog é o segundo item que aparece
na busca do Google pela palavra-chave: Softplan.
15
Desde 2001 a Unidade Justiça também monitora o Índice de Satisfação dos Clientes
com relação ao treinamento. Observa-se que a nota está sempre acima de bom e abaixo de
ótimo.
ISCT
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
88,60
89,62
86,39
86,16
88,97
89,24
85,52
85,66
88,76
88,76
86,31
89,00
O processo de pesquisa de satisfação foi reformulado em 2011 e a partir de 2012 as
pesquisas estão sendo realizadas com frequência semestral, com todos os produtos, em
todos os clientes. Ainda não há publicação do resultado da pesquisa de 2012-1.
2.1.1- Composto mercadológico
A análise do composto mercadológico inclui o mix de marketing: produto, preço,
distribuição e comunicação.
2.1.1.1- Produto
Os principais produtos da Unidade de Justiça são os sistemas:

SAJ Judiciário Primeiro Grau – SAJ PG: solução para primeiro grau de jurisdição e
juizados especiais (existem duas versões diferentes rodando nos clientes, alguns
possuem PG 3 e outros PG 5);

SAJ Judiciário Segundo Grau – SAJ SG: solução Tribunais de Justiça e Turmas
Sucursais;

SAJ Ministério Público – SAJ MP: solução para Ministérios Públicos;
16

SAJ Procuradorias – SAJ PJ ou SAJ PGE-Net ou SAJ PGM-Net: solução para
Procuradorias dos estados e municípios;

Portal e-SAJ: solução para advogados, escritórios de advocacia, departamentos
jurídicos de empresas privadas, instituições públicas e privadas e população em
geral;

Diário de Justiça Eletrônico – DJE: solução para advogados, escritórios de advocacia,
departamentos jurídicos de empresas privadas, instituições públicas e privadas e
população em geral.
Analisando-se o ciclo de vida das categorias dos produtos da Unidade Justiça temos:
O processo de virtualização está em crescimento nos Tribunais, porém ainda está
iniciando em Ministérios Públicos e Procuradorias.
Um dos diferenciais dos produtos SAJ é a integração existente entre todos os órgãos
supracitados, bem como integração destes com:

Tribunais Superiores,

Delegacias;

Presídios;

Correios.

Escritórios de advocacia;

OAB – Ordem dos Advogados do Brasil;

BACEN – Banco Central do Brasil;

Ministério da Fazenda;
17

Receita Federal;

DENATRAN – Departamento Nacional de Trânsito;

Cartórios;

INFOSEG (Sistema Nacional de Informações sobre Apenados) das Secretarias de
Segurança Pública.
Existem alguns problemas técnicos na integração do SAJ MP com o SAJ PG e o SAJ
SG. Esses problemas afetam os Ministérios Públicos e a equipe do SAJ MP, mas a correção
do problema deve ser feita pelas equipes do SAJ PG e do SAJ SG, que não tem esse
problema como prioritário.
A Softplan contratou uma consultoria em qualidade de software devido ao custo do
retrabalho e ao grande número de falhas dos sistemas, o que gera um grande
descontentamento nos clientes. O projeto foi criado para auxiliar e melhorar a qualidade de
produtos que a Softplan entrega aos clientes e deu origem a um Programa de Qualidade de
Produto. De uma maneira geral, esse programa cria uma cultura de que vale a pena fazer
bem feito da primeira vez. Os objetivos são reduzir o número de erros em 60% e fazer com
que a qualidade se torne parte da cultura organizacional.
Essas falhas na qualidade do sistema ocorrem porque o sistema cresceu muito e de
forma desordenada, não existe documentação técnica interna que registra esse crescimento
e não existe uma boa qualidade nos processos de especificação, codificação e testes. É
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preciso resolver esses problemas e construir a documentação técnica, que descreve a
arquitetura e os componentes do produto. Outra questão é sobre as mensagens de erros
que aparecem no sistema, que, segundo os clientes, são muito confusas.
Uma necessidade é a atualização tecnológica do SAJ, que utiliza uma versão antiga
Delphi, uma linguagem muito obsoleta. O primeiro passo dessa atualização é migrar para a
nova versão Delphi. O segundo passo é migrar para Java ou Dot Net. Se a opção for mudar
para Java haverá uma ruptura muito grande, então a segunda opção é mais provável. Com
Dot net será possível desenvolver software nas nuvens, uma tendência da indústria. Cada
fase de migração deverá durar pelo menos dois anos. Vale ressaltar que existem feedbacks
de clientes que consideram a tecnologia atual muito ultrapassada.
Os sistemas SAJ não possuem certificação. Acredita-se que não agregaria muito
valor no mercado, porém seria importante para uso interno, especialmente porque
aumentaria o moral da equipe, que se sente comparada com a Unidade de Gestão Pública,
onde a certificação existe. Já existe uma iniciativa para a adoção desta certificação.
Por outro lado, os sistemas SAJ possuem escalabilidade, ou seja, a solução é
preparada para receber novas funcionalidades. Os concorrentes não possuem esta
característica. Outro grande ponto forte é a maturidade da solução, tendo em vista que os
clientes sempre pedem referência e ou visitam in-loco clientes SAJ, isto nos dá segurança e
reconhecimento. Os únicos produtos que não são considerados maduros são o SAJ SG e o
SAJ MP.
A marca SAJ é forte no mercado de atuação e já virou sinônimo de produto, porém
algumas pessoas acreditam que o SAJ é um produto dos Tribunais, especialmente em Santa
Catarina. Muitos clientes já alcançaram o nível de amor à marca, como mostra a fotografia
enviada por uma usuária do SAJ, que mandou confeccionar uma camiseta I love SAJ-5.
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Um ponto fraco é que em alguns clientes o produto teve o nome alterado, como por
exemplo, no Ministério Público o SAJ MP se chama SIG. Essa alteração ocorreu por motivos
políticos, tendo em vista que os Ministérios Públicos são considerados oposição aos
Tribunais e não queriam utilizar o mesmo nome. O Ministério Público não faz parte do Poder
Judiciário e não aceitam que o produto vendido à eles se chame SAJ, que significa Sistema
de Automação da Justiça. Isso enfraquece a marca, portanto, vale a pena pensar na
possibilidade de se mudar o nome do SAJ MP por iniciativa da Softplan.
Outra questão que enfraquece a marca é a falta de cuidado da própria Softplan.
Recentemente foi disparada uma pesquisa de satisfação de clientes, sendo que a gerência
de Marketing criou uma identidade visual para a pesquisa. No entanto, quando o usuário
recebe o convite para a responder a pesquisa, a equipe responsável pela implementação
manteve um pop-up que contém a identidade visual de quatro anos atrás, com a logomarca
antiga da Softplan.
Mais um exemplo de falta de cuidado com a marca da empresa está no próprio
produto. Uma tela da última versão da solução para Procuradorias também usa a logo
antiga da empresa.
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Com relação ao registro de marcas e patentes, a marca SAJ teve o registro
concedido sem o direito de uso exclusivo da expressão “Sistema de Automação do
Judiciário”. Porém, a marca mista que está registrada atualmente no INPI não é a versão
atualmente utilizada. O produto SAJ é o único produto da Softplan que possui registro de
patente. Essas questões já estão sendo tratadas pela Gerência de Marketing, conforme um
dos objetivos do Plano de Marketing Corporativo.
Outro produto é o UniSAJ, uma ferramenta de ensino à distância voltada para os
clientes e novos colaboradores. Só existem cursos para o SAJ PG, sendo necessário
desenvolver cursos para os demais produtos. Além disso, existe uma dificuldade para
manter os cursos atualizados. A qualidade dos cursos é boa, mas o método é monótono e
cansativo. A partir da necessidade de certificar pessoas envolvidas nos processos para o
treinamento e implantação dos sistemas da Softplan nos clientes, contratou-se a consultoria
da Edubrix. Quando do contato inicial com a Edubrix, se percebeu a necessidade de
reavaliar os treinamentos, principalmente os remotos. O formato dos treinamentos foram
modificados, foram definidas trilhas de capacitação para, aí sim, no final dos cursos, se
obter a certificação dos processos.
Os serviços complementares oferecidos pela Softplan ocorrem na implantação do
sistema. A Gerência de Serviços, responsável pela implantação, possui uma boa estrutura
de processos e excelente controle, tendo em vista que tudo é projetizado, permitindo ainda
uma boa alocação de recursos. A dificuldade encontrada é na gestão de demandas quando
sofrem mudança de prioridade, sendo necessário adotar uma postura com relação às
frequentes mudanças de ideias dos clientes e prazos, por exemplo. Outra dificuldade ocorre
21
por reflexo na má qualidade do produto. A implantação consiste na validação dos requisitos
vendidos para o cliente, treinamento dos usuários, preparação dos ambientes dos clientes,
como computador e rede, instalação do sistema, migração de dados e acompanhamento de
aproximadamente duas semanas com o sistema já sendo utilizado. O feedback com relação
aos treinamentos presenciais é positivo.
O atendimento aos clientes pode ser feito através das equipes residentes,
colaboradores alocados nos próprios clientes, dos Executivos de Relacionamento, do Ajuda
Online e do Suporte.
O Ajuda Online deve ser atualizado a cada atualização do sistema, sendo que existe
uma equipe de documentação responsável por isso. Um problema existente na empresa é
que a equipe de documentação não é comunicada quando uma nova atualização é feita no
cliente e o Ajuda Online acaba não acompanhando a evolução do sistema, além de não ser
completo. Para resolver essa situação, uma redatora da equipe de documentação foi
alocada com cada equipe de desenvolvimento. Desta forma, o documento será atualizado
junto com o sistema. Como as soluções são customizadas para cada cliente, é necessário
criar diversos documentos de ajuda. Existe muita reclamação de clientes com relação ao
conteúdo e a usabilidade.
O Suporte da Unidade Justiça precisa de melhorias, em uma escala de 1 a 5, é
avaliado pela Gerência como nota 2. Um pouco dessa baixa avaliação é culpa da má
qualidade do produto, acumulando muitos problemas para resolver. Outra questão é a baixa
maturidade dos profissionais, sendo que esta é a Gerência com maior rotatividade de
colaboradores. A Equipe de Suporte também encontra dificuldades por não ser mantida
atualizada quando houver mudanças no sistema. Outra falha na comunicação que prejudica
o seu trabalho é não ser informado do que é acordado com o cliente. Recentemente foi
implantado o suporte 24x7 (24h horas, 7 dias por semana) para um número limitado de
clientes. A empresa está se estruturando para oferecer este atendimento aos demais
clientes. Também não existem canais de comunicação (linhas de telefone) específicos para
cada tipo de cliente/atendimento.
Para melhorar o atendimento ao cliente, a Softplan está implantando o SLA – Service
Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço). Uma das motivações foi a pressão do CNJ –
Conselho Nacional de Justiça para que os Tribunais exijam que o SLA seja previsto em
contrato. Outro motivo é a reclamação dos clientes referente à demora no atendimento. O
SLA estabelece métricas para monitorar o desempenho no atendimento e o seu não
cumprimento implica em multas, advertências ou proibição de participar de licitações.
Portanto, as SALTs (solicitações de atendimentos por parte dos clientes) devem ser
atendidas no prazo determinado, de acordo com a criticidade do problema. Problemas com
criticidade alta, por exemplo, devem ser diagnosticados em 2 horas a partir da abertura da
SALT e a solução deverá ser encontrada em 24h. Atualmente o SLA é previsto no contrato
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de dois clientes: PGE-PE e TJ-BA, está em fase piloto no TJ-RN e em negociação no TJ-SP e
TJ-CE. O controle do SLA é feito pelo SAC. Segundo a equipe de suporte, não estão
preparados para cumprir com os SLAs e acredita que a capacidade de produção deve ser
previamente estruturada quando o SLA é previsto em contrato.
Os clientes também possuem atendimento de Executivos de Relacionamento, sendo
que cada Executivo é responsável por uma carteira de clientes. Hoje a equipe de Executivos
está subdimensionada para trabalhar com CRM, fazer a gestão das equipes residentes,
negociar prazos e valores, acompanhar as SLAs, fazer comunicação com clientes, ficar
responsável pela aplicação da pesquisa de satisfação e fazer prospecção de novos negócios.
Os clientes têm reclamado de ausência da empresa e gostariam de visita técnica trimestral,
pelo menos, mas a equipe precisaria de reforço para atender todas as demandas.
Atualmente não existe trabalho de prospecção.
2.1.1.2- Preço
A Unidade Justiça não possui política de preços formal, nem padrão na hora de
fechar contratos. Não há definições de propostas de valor de acordo com a segmentação, de
clientes, tão pouco uma segmentação. Por isso, existe uma dificuldade na justificativa dos
preços. É necessário detalhar uma política de como vamos cobrar e porque vamos cobrar
dessa forma.
Apesar de não haver uma política de preços estruturada, é possível identificar como
ocorre a precificação na Unidade Justiça. O objetivo do preço é a liderança na qualidade do
produto, ou seja, se pratica preços elevados, indicando padrão superior de qualidade.
Como cada cliente possui um porte diferente, número de usuários diferentes e
necessita de serviços diferentes (como por exemplo: pode ou não ter equipe residente) os
preços variam em cada contrato, mas se considerássemos que todos os clientes tivessem o
mesmo produto e grupo de serviços, considera-se que esta variação é pequena. A demanda
é elástica, tendo em vista que muitos clientes comprariam se o preço do SAJ fosse
diminuído, ou se a licença fosse fornecida gratuitamente com a cobrança somente da
manutenção, por exemplo.
O preço é estimado com base nos custos, a partir do momento em que se estima o
número de pessoas (analistas, programadores, implantadores, etc.) que vão ser utilizadas
no projeto, o número de horas, entre outras variáveis. Não é feita uma análise de custos
detalhada, com rateio de despesas.
Se comparado o valor do SAJ com o preço dos concorrentes, o SAJ é mais caro. No
entanto, o correto seria analisar a proposta de valor como um todo. Adquirindo o SAJ os
clientes possuem um sistema maduro, com evolução constante, uma equipe de suporte,
implantação e treinamento especializada, além de equipe residente, evitando que os
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clientes precisem fazer um alto investimento em equipes de TI, o que custaria mais caro do
que adquirir SAJ. Um ponto fraco do SAJ é a cobrança da licença de uso, tendo em vista que
a maior parte dos concorrentes, se não todos, dão a licença gratuitamente, cobrando
somente manutenção.
O método de precificação utilizado é o preço de valor percebido. Porém poucos
clientes-alvo conseguem mensurar o valor do SAJ, ou seja, a maior parte não coloca a conta
na ponta do lápis e percebe o SAJ como uma solução cara.
A seleção do preço final leva em consideração os preços que a Softplan já pratica,
principalmente porque todos os preços são justificados. Então, apresenta-se o preço
praticado em clientes anteriores, apontando as diferenças dos serviços contratados e
argumentando-se sobre o retorno que a instituição irá obter. O Diretor da Unidade de
Justiça tem grande capacidade de negociação.
2.1.1.3- Distribuição
A Softplan sediada em Florianópolis com atuação nacional, no caso da Unidade
Justiça (possui clientes internacionais somente com o produto SAFF da Unidade de Gestão
Pública).
A parte de vendas é realizada pelo Diretor da Unidade, pelos Gerentes de
Relacionamento
e
pelo
Consultor
de
Novos
Negócios.
Mas
vale
ressaltar
que,
predominantemente, ocorre prospecção passiva, ou seja, os clientes procuram a Softplan
por indicação de outros órgãos.
O modelo de vendas utilizado é o consultivo, ou seja, a criação de valor é através da
assessoria oferecida, pela identificação e análise dos problemas
e pelas soluções
customizadas.
2.1.1.4- Comunicação
Com relação à comunicação mercadológica, a Unidade Justiça não possui uma página
própria na internet, sendo que as informações sobre o SAJ estão disponíveis na página da
Softplan: www.softplan.com.br/saj. Além do site, existe um folder e um CD-SAJ como
materiais de apoio à venda. Estes materiais estão precisando de atualização. Não há
atuação em redes sociais ou qualquer investimento em outras formas de comunicação. No
entanto, o SAJ ganha muita publicidade por conta dos diversos cases de sucesso,
especialmente no Judiciário.
Em se tratando de comunicação interna, a comunicação entre as áreas é considerada
ruim, apesar de haver concordância de que está melhorando. Indentifica-se o sentimento de
separação entre as equipes que ficam descontentes quando dependem de outras para
24
atingir as suas metas. A mentalidade de espírito de equipe é baixa ou quase inexistente. As
pessoas pensam mais no individual do que na empresa como um todo. Esta análise é tanto
da parte dos gestores sobre os subordinados, quanto dos subordinados sobre os gestores. A
disputa entre equipes é prejudicial para o clima e o desenvolvimento do negócio. Tanto os
Gerentes quanto os colaboradores concordam que é reflexo das lideranças.
Os Gerentes acreditam que o comprometimento das equipes é baixo, especialmente
dos novos colaboradores, mas acreditam que seja por sua culpa, pois eles pouco
comunicam o quanto a atividade de cada subordinado afeta o resultado final. Os
colaboradores não conseguem ter uma visão sistêmica e enxergar o resultado de suas
ações. A vinda de clientes na empresa, para dar palestras de como os produtos SAJ são
utilizados no dia a dia, quais as qualidades e problemas do sistema, entre outras questões,
é uma proposta da Direção para ampliar essa noção.
Existe uma ferramenta chamada Colabore um Wiki (software colaborativo) que
permite a criação e compartilhamento de páginas, documentos e conteúdos, onde diversas
informações são publicadas e acessadas por qualquer colaborador. O Colabore da Unidade
Justiça disponibiliza diversas informações sobre a área, especialmente para os novos
colaboradores, que podem acessar o Túnel de Entrada e obter um roteiro dos tópicos que
devem conhecer. Existem páginas com informações sobre clientes e produtos, vídeos de
palestras sobre os setores de atuação e as soluções SAJ, entre outras informações que
permitem uma imersão aos recém-chegados.
Uma ferramenta de comunicação interna é o Semana SAJ, um informativo semanal,
com as principais notícias da Unidade, bem como agendas de viagens, lista de
aniversariantes, notícias sobre o mercado, entre outros. Qualquer colaborador pode enviar
matérias para as redatoras do informativo. Uma seção bastante interessante é a
Transparência, onde os colaboradores publicam suas dúvidas diretamente para o Diretor,
porém esta coluna está desatualizada.
Outra iniciativa interessante da Unidade é o Café com o Diretor, onde o Diretor e os
Gerentes se reúnem com uma equipe por mês, durante uma hora, para discutir os assuntos
25
que estas escolherem. Este processo dura seis meses, logo cada equipe tem seu Café com o
Diretor duas vezes ao ano. Acredita-se que poderia ser mais bem aproveitado, que as
equipes deveriam se organizar melhor com relação à pauta e aproveitar o momento para
discutir tudo que está incomodando.
Outro ponto fraco é a falta de cultura de processos, apesar de já estar havendo
mudanças positivas neste sentido. Segundo o planejamento da Unidade Justiça, este ano
haverá uma melhora significativa. Hoje a falta de processos internos acaba gerando muito
backlog
(estoque
de
atendimentos
parados).
É
preciso
fazer
uma
campanha
de
sensibilização dos colaboradores.
Uma questão que merece atenção especial
são as equipes residentes. Os
colaboradores que trabalham nos clientes não possuem uma identidade com a Softplan.
Eles se sentem mais parte da organização onde estão alocados do que da empresa. O
sentimento, muitas vezes, é de abandono. Boa parte dos benefícios e ações de
endomarketing, como festas, brindes, entre outros, não se estendem a eles, privilegiando
somente os colaboradores que trabalham na sede.
Essas questões analisadas internamente resultam nos seguintes pontos fortes e
pontos francos da Unidade Justiça:
Fator
Softplan/Poligraph
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Empresa sólida e em crescimento
Pesquisa e desenvolvimento
Grande capacidade de
investimento em marketing
Unidade Justiça
Baixo índice de satisfação dos
clientes com relação ao produto e
ao atendimento
Publicidade negativa por clientes
insatisfeitos
Ciclo de vida dos produtos em
introdução e crescimento
Problemas técnicos com a
integração
Solução com integração entre os
órgãos
Má qualidade do produto, com
muitos erros
Projeto de qualidade do software
Inexistência de documentação
técnica do sistema
Soluções com escalabilidade
Marca forte, sinônimo de produto
Produto
Consultoria da Edubrix para
melhorar os cursos EAD
Gerência de Serviços bem
estruturada
Alocação de redatoras em cada
equipe de desenvolvimento
Suporte 24x7 em implantação
SLA - Acordo de Nível de
Tecnologia obsoleta
Inexistência de certificação de
qualidade
Produtos SAJ SG e SAJ MP não
são maduros
Nome do SAJ MP inadequado do
ponto de vista dos clientes
Falta de cuidado com a
identidade visual da empresa nos
produtos e na comunicação com
26
Serviço em implantação
o cliente
Registro de marca desatualizado
UniSAJ com cursos somente para
SAJ PG
Dificuldade de manter os cursos
EAD atualizados
Serviços prejudicados pela má
qualidade do produto
Falta de comunicação interna
sobre atualizações do sistema
Reclamações com relação à
usabilidade e conteúdo do Ajuda
Online
Gerência de Suporte má avaliada
Inexistência de linha telefônica
específica para cada tipo de
cliente
Inexistência de política de preços
formal
Preço
Distribuição
Modelo de vendas consultivo
Prospecção passiva
Muitos cases de sucesso que
geram publicidade
Inexistência de site próprio na
internet
Ferramenta Wiki Colabore
Material de apoio à venda
desatualizado
Semana SAJ bem acessado
Café com Diretor
Não há atuação nas redes sociais
Não há investimento em
comunicação
Comunicação
Mentalidade de espírito de equipe
e comprometimento baixo
Falta de visão sistêmica e cultura
de processos
Seção Transparência do Semana
SAJ desatualizada
Falta de integração das equipes
residentes nas ações de
endomarketing
27
3- Análise do macro ambiente
A
análise
oportunidades
e
do
macro
ambiente
as
ameaças
que
tem
podem
como
principal
influenciar
a
objetivo
Unidade
identificar
de
Justiça
as
da
Softplan/Poligraph, envolvendo a investigação de fatores: econômicos, político-legais,
demográficos, sócio-culturais, tecnológicos e naturais.
3.1- Fatores econômicos
Independentemente do setor de atuação, as organizações contemporâneas estão
inseridas em um ambiente economicamente globalizado. “A integração econômica no início
do século XX era de 10%; atualmente, está por volta de 50%”1. A tendência é que esta
integração continue aumentando, causando constantes mudanças no cenário empresarial. A
globalização trouxe a possibilidade de novas oportunidades para estas organizações,
implicando, porém, no aumento da concorrência, a partir do momento em que uma
empresa catarinense concorre com empresas do mesmo segmento, localizadas no outro
lado do planeta2. A economia globalizada obriga as companias a organizarem suas
atividades de produção, pesquisa e desenvolvimento, marketing e outras, agregando valor a
suas ofertas e se preparando para competir em escala global.
Neste novo contexto, a indústria se viu obrigada a reinventar-se, a fim de garantir o
crescimento e a lucratividade. A globalização e o aumento de concorrência reduziram o ciclo
de vida dos produtos, a partir do momento em que algo que é lançado como inovador,
acaba sendo rapidamente copiado. Por este motivo, inovar no produto já não é suficiente
para manter a competitividade, surgindo a necessidade de agregar valor à empresa através
da prestação de serviços diferenciados e do desenvolvimento de estratégias competitivas3.
Somado a globalização e a integração da economia, há o amplo acesso à informação
através da internet, principalmente, que permite saber em tempo real o que acontece em
qualquer parte do mundo. Esse fenômeno relacionado à internet é denominado revolução
digital da economia e está proporcionando novas possibilidades tanto para as empresas
quanto para os consumidores. Ou seja, as empresas podem encontrar oportunidades em
novos canais de comunicação e relacionamento com o seu mercado, além de poder coletar
mais informações sobre seus consumidores e seus concorrentes.
Com relação à indústria brasileira de softwares (programas de computador) e
serviços de tecnologia da informação (TI), o ano de 2010 foi um ano de recuperação para o
1
KEEGAN, Warren J. Marketing global. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
CAVUSGIL, S. Tamer; KNIGHT, Gary; RIESENBERGER, John R. Negócios internacionais: estratégia, gestão e
novas realidades. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
3
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3.
ed. Porto Alegre: Bookman Editorial, 2007.
2
28
setor, que mostrou um crescimento da ordem de 21,3%. Especificamente os setores de
software e serviços cresceram quase 24%, um pouco menos que o segmento de hardware.
Entretanto, considerando-se que o mercado mundial de software e serviços apresentou um
aumento discreto, da ordem de 0,5% em 2010, o Brasil terminou o ano em uma situação de
destaque neste cenário, alcançando a 11ª posição no ranking mundial, tendo movimentado
19,04 bilhões de dólares, equivalente a 1,0% do PIB brasileiro daquele ano. Deste total,
foram movimentados 5,51 bilhões de dólares em software, o que representou perto de
2,2% do mercado mundial, e 13,53 bilhões de dólares em serviços relacionados. Este
mercado é explorado por cerca de 8.520 empresas, dedicadas ao desenvolvimento,
produção e distribuição de software e de prestação de serviços. Vale destacar que, daquelas
que atuam no desenvolvimento e produção de software, 94% são classificadas como micro
e pequenas empresas4.
De acordo com dados do Observatório Softex, unidade de estudos e pesquisas da
Sociedade Softex, o crescimento médio real observado entre 2003 e 2009 atingiu cerca de
8%. Até 2016, a projeção é que o setor de TI nacional cresça em torno de 7,7% ao ano.
Para o ano de 2011, a estimativa é que o faturamento do setor de software e serviços de TI
atinja R$ 63 bilhões. A expansão será superior a 7% em relação a 2009. Devido à
globalização, a maior concorrência às empresas nacionais de TI vem da Índia e da China,
principalmente na parte da indústria voltada para o modelo baseado em serviços de baixo
valor agregado5.
3.2- Fatores político-legais
As empresas de softwares e TI são regulamentadas pela Lei do Software – Lei nº
9.609, de 19 de fevereiro de 1998, que dispõe sobre a proteção da propriedade intelectual
de programa de computador, sua comercialização no país, e dá outras providências.
Conforme o Art. 2º, “o regime de proteção à propriedade intelectual de programa de
computador é o conferido às obras literárias pela legislação de direitos autorais e conexos
vigentes no país, observado o disposto nesta Lei”.
Observa-se que o poder público criaria maiores vantagens competitivas para o setor
se retirasse as inseguranças jurídicas das empresas, não interferindo nas relações de
prestação de serviços entre pessoas jurídicas e nos modelos de negócio e de operação
baseados em terceirização de projetos, não permitindo a bitributação de ISS que vem
ocorrendo nos municípios, reduzindo o custo de encargos sociais sobre mão de obra,
4
ABES SOFTWARE. Mercado Brasileiro de Software 2011. Disponível em:
<http://www.abes.org.br/templ3.aspx?id=306&sub=650>. Acesso em: 6 out. 2011.
5
EXAME. Indústria nacional de software deve crescer 7,7% ao ano até 2016. 27 set. 2011. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/economia/noticias/industria-nacional-de-software-deve-crescer-7-7-ao-ano-ate2016>. Acesso em: 6 out. 2011.
29
tributação da receita e resultados e simplificasse a burocracia legal. Além disso, o
investimento na melhor formação qualitativa e quantitativa de profissionais, aumento no
fomento direto ao desenvolvimento de aplicativos replicáveis com propriedade intelectual
protegida, estimulando a inovação, pesquisa e desenvolvimento de tecnologia nacional
exportável e um governo mais parceiro, menos empresário e mais consumidor, sem
concorrer com a iniciativa privada, aliadas a mudanças na política de compras públicas,
adotando o modelo de compra de software e serviços na modalidade técnica e preço, seriam
estímulos importantes para o setor6.
Além de questões específicas da indústria, também deve ser levada em conta a
importância do registro de marcas no Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI.
Como visto na análise do fatores econômicos, a competitividade é crescente e copiar
produtos é cada vez mais fácil. O registro da marca é uma proteção para a empresa e seus
proprietários, a fim de garantir um direito sobre a mesma além de que as marcas também
são consideradas um ativo7.
Outro fator político-legal que envolve a Unidade de Justiça da Softplan/Poligraph é o
porcesso de licitação, procedimento administrativo para contratação de serviços ou
aquisição de produtos pelos entes da Administração Pública direta ou indireta. O
ordenamento brasileiro, em sua Constituição Federal de 1988 (art. 37, inciso XXI),
determinou a obrigatoriedade da licitação para todas as aquisições de bens e contratações
de serviços e obras, bem como para alienação de bens, realizados pela Administração no
exercício de suas funções.
No Brasil o processo licitatório é regulado pela lei nº 8666/93 e é composto de
diversos procedimentos que têm como meta os princípios constitucionais da legalidade, da
isonomia, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência com o intuito de
proporcionar à Administração, a aquisição, a venda ou uma prestação de serviço de forma
vantajosa, ou seja, menos onerosa e com melhor qualidade possível, é a chamada
"eficiência contratória". Isso acontece utilizando-se de um sistema de comparação de
orçamentos chamados de propostas das empresas que atendam as especificações legais
necessárias, todas constantes dentro do edital. A empresa que oferecer maiores vantagens
ao governo, será a escolhida para o fornecimento do produto ou do serviço. Oferta mais
vantajosa, na legislação brasileira entende-se pelo critério de menor preço ou a de melhor
técnica ou a de técnica e preço ou, por fim, a de maior lance ou oferta para os casos de
alienação de bens ou de concessão de direito real de uso. Dentre estes, o critério 'menor
preço' é comumente mais utilizado. Ao lado deste, figuram o critério de 'Melhor Técnica',
quando se leva em consideração, além do preço, a qualificação do licitante e as
6
ABES SOFTWARE. Mercado brasileiro de software: panorama e tendências 2011. São Paulo: ABES –
Associação Brasileira das Empresas de Software, 2011, p. 5.
7
INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL. O que é marca. Disponível em:
<http://www.inpi.gov.br/menu-esquerdo/marca/marca>. Acesso em: 25 abr. 2010.
30
características de sua proposta; e 'Maior Lance', utilizado quando o objetivo é alienar
(vender) bens públicos, como ocorre nos leilões. Como fonte de consulta, há uma
publicação do Tribunal de Contas da União, disponível no site do TCU, que versa sob
questões relacionadas ao processo licitatório8.
Porém, como toda regra possui sua exceção, a presente Lei Federal também
estabelece diferenciações e hipóteses em que a licitação será dispensada (a lei declarou-a
como tal; não se faz licitação), dispensável (a Administração pode dispensar se assim lhe
convier) ou inexigível (quando houver inviabilidade de competição). A inexigibilidade ocorre
quando a Administração necessita adquirir um bem ou contratar um determinado serviço,
que possui características especiais e especificações ímpares, que apenas um fabricante ou
fornecedor possua, torna-se impossível a realização de licitação, pois o universo de
competidores se restringe apenas a um único participante. A regra de licitar para se obter a
proposta mais vantajosa dentro de um universo de fornecedores, dá lugar à sua exceção de
não licitar, pois o objeto assume uma característica de tamanha singularidade que se torna
impossível realizar uma competição, em razão de que apenas um fornecedor possui o objeto
almejado pela Administração9.
Entrou em vigor no dia 04/01/2012 a lei 12.440/11, que institui a obrigatoreidade da
Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas (CNDT) para as empresas interessada em firmar
contratos com o setor público e participar de licitações. O documento será exigido na fase
de habilitação para comprovar a inexistência de débitos na Justiça do Trabalho. Conforme a
nova lei, a empresa não obterá a certidão quando estiver inadimplente em obrigações
estabelecidas em sentença condenatória transitada em julgado pela Justiça do Trabalho ou
em acordos judiciais trabalhistas10.
Tendo em vista os públicos-alvo da Unidade de Justiça da Softplan/Poligraph, vale
analisar os fatores político-legais específicos dos órgãos regulamentadores dos Tribunais
Regionais, dos Ministérios Públicos e das Procuradorias Gerais.
O órgão regulamentador dos Tribunais como um todo é o Conselho Nacional de
Justiça (CNJ). O CNJ é um órgão voltado à reformulação de quadros e meios no Judiciário,
sobretudo no que diz respeito ao controle e à transparência administrativa e processual. O
CNJ foi instituído em obediência ao determinado na Constituição Federal, nos termos do art.
103-B. Criado em 31 de dezembro de 2004 e instalado em 14 de junho de 2005, o CNJ é
um órgão do Poder Judiciário com sede em Brasília/DF e atuação em todo o território
nacional, que visa, mediante ações de planejamento, à coordenação, ao controle
8
WIKIPÉDIA. Licitação. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Licita%C3%A7%C3%A3o>. Acesso em: 01
nov. 2011.
9
Licitação.com.br. Inexigibilidade de Licitação. Disponível em:
<http://licitacao.uol.com.br/artdescricao.asp?cod=1>. Acesso em: 1 nov. 2011.
10
Zap Notícias. Começa obrigatoriedade da Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas para participar de
licitações. Disponível em: <http://www.portalzapnoticias.com.br/portal/2012/01/comeca-obrigatoriedade-dacertidao-negativa-de-debitos-trabalhistas-para-participar-de-licitacoes/>. Acesso em 9 jan. 2012.
31
administrativo e ao aperfeiçoamento do serviço público na prestação da Justiça. O CNJ é
organizado em seis comissões, instâncias que estudam temas e atividades específicas de
interesse do Conselho na busca de soluções para o Judiciário. Uma delas é a Comissão de
Tecnologia da Informação e Infraestrutura, que se propõe a adotar medidas tendentes a11:

Buscar infraestrutura adequada ao funcionamento desejado para o Poder Judiciário;

Criar Planejamento Estratégico em TI para garantir tecnologia apropriada ao bom
desempenho das atividades dos Tribunais e interoperabilidade entre os diversos
sistemas e para o aperfeiçoamento e implantação do processo eletrônico;

Implantar Processo eletrônico.
O Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) do Judiciário
Nacional tem como missão “prover soluções tecnológicas efetivas para que o Judiciário
cumpra a sua função institucional”. Todas as estratégias estão descritas no mapa a seguir:
11
Conselho Nacional de Justiça. Comissão de Tecnologia da Informação e Infraestrutura. Disponível em:
<http://www.cnj.jus.br/sobre-o-cnj/comissoes/comissao-de-tecnologia-da-informacao-e-infraestrutura>. Acesso
em 9 jan. 2012.
32
Entre as estratégias estabelecidas, vale destacar:

Garantir a disponibilidade de sistemas de TIC essenciais ao Judiciário: estruturar a
tecnologia
da
informação
e
o
seu
gerenciamento
de
forma
a
garantir
o
desenvolvimento, aperfeiçoamento e a disponibilidade dos sistemas essenciais à
execução da estratégia. Um dos indicadores é o índice de gerenciamento de serviços
de terceiros e tem como meta 90% de aderência aos NAS - Níveis de Acordo de
Serviços (de cada serviço);

Desenvolver sistemas de TIC interoperáveis e portáveis: os sistemas desenvolvidos
tanto em cooperação quanto individualmente pelos Tribunais devem atender aos
padrões estabelecidos de interoperabilidade e portabilidade, de forma a permitir que
possam ser distribuídos e compartilhados por todo o Judiciário. Os indicadores e
metas deste objetivo são: Metodologia de desenvolvimento de Software - 70% dos
processos padronizados sendo atendidos e executados pelos Tribunais até dez/2010;
Sistemas de TIC aderentes aos padrões de interoperabilidade definidos pelo CNJ 90% dos Sistemas Nacionais aderentes; Percentual de soluções portáveis aderentes
a padrões de arquitetura recomendados - 70% dos Sistemas Nacionais Portáveis até
dez/2014;

Garantir a gestão e execução dos recursos orçamentários de TIC: promover ações
orçamentárias visando assegurar a disponibilização dos recursos orçamentários
necessários para a execução dos projetos estratégicos, de acordo com os
cronogramas estabelecidos para cada iniciativa. Um dos indicadores é relacionado
aos procedimentos de aquisições padronizados e em conformidade com melhores
práticas
do
mercado,
tendo
que
meta
70%
dos
procedimentos
conforme
recomendações e melhores práticas do mercado atendido até dez/2010.
O trâmite do processo Judicial Civil Brasileiro é regulamentado pela Lei nº 5.869/73 CPC – Código de Processo Civil. O texto do código se divide em quatro grandes partes. A
primeira trata do processo de conhecimento; a segunda, do processo de execução; a
terceira, do processo cautelar; e a quarta, dos procedimentos especiais de jurisdição
12
voluntária e contenciosa . Destaque para o Art. 163, parágrafo 4º, que descreve o
seguinte: o procedimento eletrônico deve ter sua sistemática unificada em todos os
Tribunais, cumprindo ao Conselho Nacional de Justiça a edição de ato que incorpore e
regulamente os avanços tecnológicos que forem se verificando.
No caso do Ministério Público, existem dois órgãos reguladores, o Conselho Nacional
de Procuradores-Gerais e o Conselho Nacional do Ministério Público.
O Conselho Nacional de Procuradores-Gerais (CNPG) é uma associação nacional, sem
fins lucrativos, da qual fazem parte os Procuradores-Gerais de Justiça dos Ministérios
12
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5869compilada.htm
33
Públicos dos Estados e da União. Foi criado em 9 de outubro de 1981, completando 30 anos
de atividades em 2011. Funcionando na forma de um Colegiado, o Conselho foi criado com
o objetivo de defender os princípios, prerrogativas e funções institucionais do Ministério
Público. É sua função integrar os Ministérios Públicos de todos os Estados brasileiros;
promover intercâmbio de experiências funcionais e administrativas; e trabalhar pelo
aperfeiçoamento da instituição, traçando políticas e planos de atuação uniformes ou
integrados que respeitem as peculiaridades regionais. O Conselho avalia, periodicamente, a
atuação do Ministério Público. Os recursos do CNPG são obtidos através de doações,
contribuições, subvenções ou decorrentes de convênios com instituições públicas ou
privadas. O CNPG tem domicílio especial e foro em Brasília (DF). A sede administrativa fica
localizada no Estado do Procurador-Geral de Justiça eleito Presidente.
O Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) atua em prol do cidadão para
coibir qualquer tipo de abuso do Ministério Público (MP) no Brasil e de seus membros,
respeitando a autonomia da instituição. O órgão de controle externo e de fiscalização do
exercício administrativo e financeiro do MP foi criado em 30 de dezembro de 2004, pela
Emenda Constitucional nº 45, e tem sede em Brasília (DF). Formado por 14 membros, que
representam setores diversos da sociedade, o CNMP tem como objetivo imprimir uma visão
nacional ao MP. Ao Conselho cabe orientar e fiscalizar todos os ramos do MP brasileiro: o
Ministério Público da União (MPU), que é composto pelo Ministério Público Federal (MPF),
Ministério Público Militar (MPM), Ministério Público do Trabalho (MPT) e do Distrito Federal e
Territórios (MPDFT); e o Ministério Público dos Estados (MPE)13.
Não existe um órgão regulador específico para as Procuradorias.
Por fim, um fator político legal que causa impacto na Unidade de Justiça da
Softplan/Poligraph é a Lei 11.419 que dispõe sobre a informatização do processo judicial;
altera a Lei no 5.869, de 11 de janeiro de 1973 – Código de Processo Civil; e dá outras
providências14. Vale destacar o Art. 14.: os sistemas a serem desenvolvidos pelos órgãos do
Poder Judiciário deverão usar, preferencialmente, programas com código aberto, acessíveis
ininterruptamente por meio da rede mundial de computadores, priorizando-se a sua
padronização.
3.3- Fatores demográficos
A escolaridade da população adulta do País – com mais de 25 anos de idade –
melhorou de 2004 a 2009. Dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD),
mostram que o número de brasileiros nessa faixa etária com diplomas de ensino médio ou
13
Conselho Nacional do Ministério Público. Conheça o CNMP. Disponível em:
<http://www.cnmp.gov.br/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=64>. Acesso em: 9
jan. 2012.
14
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/lei/l11419.htm
34
superior cresceu 7,1% desde que começou a ser medido, em 2004. Naquele ano, 18,4% da
população possuíam o ensino médio ou equivalente completos, 2,8% não tinham concluído
o ensino superior e o diploma universitário era uma realidade para 8,1% das pessoas. Em
2009, os mesmos indicadores passaram para 23% (ensino médio), 3,5% (superior
incompleto) e 10,6% (superior completo), respectivamente. A ilustração a seguir mostra o
nível de escolaridade dos brasileiros em 2004, 2008 e 2009 15.
O reflexo deste cenário atinge o setor de Software e TI, onde a falta de profissionais
com formação superior especializada no mercado está causando um estrangulamento do
crecimento da indústria. De acordo com a ACATE, a previsão para 2013 é de um déficit de
140 mil profissionais. Com base nessa estimativa, observa-se que o número de profissionais
no setor precisa crescer 70% em 4 anos. Os profissionais mais demandados são Analistas
de Sistemas, seguido por Programador Java, Programador Delphi, Desenvolvedor de
Sistemas e Analista Desenvolvedor16.
Segundo a ABES, uma solução seria as empresas adotarem o sistema de negócios de
software replicável, pois necessita de menos mão-de-obra para atender a mesma demanda,
o que resultaria em menor pressão no mercado de profissionais especializados – em 2010
15
BORGES, Priscila. Escolaridade da população adulta aumentou. 8 set. 2010. Disponível em:
<http://ultimosegundo.ig.com.br/educacao/escolaridade+da+populacao+adulta+aumentou/n1237770966097.htm
>. Acesso em: 07 out. 2011.
16
ACATE. Mapeamento de recursos humanos: tecnologia da informação e comunicação. Florianópolis, ACATE,
2011.
35
faltaram mais de 70 mil técnicos e pode haver um déficit de 200 mil profissionais até 2013
no modelo atual17.
Outro fator demográfico que deve ser levado em conta no Brasil é a questão do
analfabetismo digital. O Brasil tem cerca de 14 milhões de analfabetos, com idade média de
54 anos. Em outra vertente, estamos num patamar instigante em que temos acesso a redes
sociais com índices de causar inveja em países de Primeiro Mundo. O país vem crescendo
rapidamente no consumo de tecnologia e produtos digitais. No entanto, o número de
analfabetos digitais também é alto, apesar de não existir uma estatística precisa que
garanta quantos são os analfabetos digitais em solo brasileiro, acredita-se que grande parte
são pessoas na terceira idade. Muitos cidadãos que já chegaram à casa dos 50, 60, 70 e 80
anos não sabem navegar na rede mundial de computadores e nem possuem computador
em casa. Logo, temem dividir carteiras com a atual geração, dos que já nascem "dominando
a tecnologia", antes mesmo de aprender a ler e a escrever 18.
3.4- Fatores sócio-culturais
As mudanças no ambiente sócio-cultural influenciam a tomada de decisão nas
empresas, portanto, faz-se necessário estar atento a essas mudanças, bem como as
tendências. Um aspecto é a preocupação com o meio ambiente e a sustentabilidade, que
estão em alta. As empresas socialmente responsáveis vêm obtendo reconhecimento junto
aos consumidores e ganhando mercado por suas boas práticas. A discussão sobre o
desenvolvimento sustentável foi vista como oportunidade de negócios para algumas
organizações que estão vendendo créditos de carbono, bem como estratégia de marketing,
pois promovem a imagem da empresa que adota essa postura. A construção de uma
sociedade sustentável é o atual desafio de países do mundo todo, visando manter e/ou
melhorar as condições de vida para as gerações futuras.
Os resultados finais da Pesquisa Ação Social das Empresas, realizada pelo Ipea,
apontam um crescimento significativo na proporção de empresas privadas brasileiras que
realizaram ações sociais em benefício das comunidades. De 2002 a 2004, a participação
empresarial na área social aumentou 10 pontos percentuais, passando de 59% para 69%.
São aproximadamente 600 mil empresas que atuam voluntariamente. Em 2004, elas
aplicaram cerca de R$ 4,7 bilhões, o que correspondia a 0,27% do PIB brasileiro naquele
ano19.
17
18
O Globo. Analfabetos digitais. Disponível em: <http://oglobo.globo.com/ece_incoming/analfabetos-digitais2937539#ixzz1iW4XJIPA>. Acesso em: 4. Jan. 2012.
19
IPEA. Pesquisa ação social das empresas. mar. 2006. Disponível em:
<http://www.ipea.gov.br/acaosocial/inicio.html>. Acesso em: 18 out. 2011.
36
Outra mudança na cultura das pessoas é a participação constante em comunidades e
mídias sociais. Percebendo isso, as empresas estão investindo nesses meios a fim de
construir e/ou fortalecer a sua marca, bem como se relacionar com o seu público. Uma
pesquisa, realizada nas 100 empresas mais valiosas do mundo, apontou que as
organizações que investiram em mídias sociais tiveram um crescimento médio de 18% nos
últimos 12 meses, enquanto as demais cresceram 6% em média20.
Essa tendência se verifica com os clientes e prospects da Unidade da Indústria da
Construção
da
Softplan/Poligraph.
Segundo
Pesquisa
de
Hábito
de
Consumo
de
Comunicação para esta Unidade de Negócios, os veículos com maior penetração entre o
público-alvo daquela unidade são Google, Facebook e a Revista Veja. As ilustrações a seguir
apresentam os 20 veículos que mais impactam o target da Unidade da Indústria da
Construção, considerando clientes e prospects respectivamente:
20
HSM ONLINE. Mídias sociais tornaram-se caminhos obrigatórios. mar. 2010. Disponível em:
<http://br.hsmglobal.com/notas/56599-midias-sociais-tornaram-se-caminhos-obrigatorios>. Acesso em: 25 abr.
2010.
37
Vale ressaltar que a comunicação através das mídias sociais deve ter um enfoque
diferenciado, pois o Facebook e outras redes sociais são lugares de diálogo entre empresa,
clientes e formadores de opinião. As redes sociais também estão sendo utilizadas para
monitorar o que se fala sobre as empresas na internet. Um exemplo ocorreu na própria
unidade de Indústria da Construção. Um usuário do Sienge questionou a falta de apostila,
um formador de opinião fez um comentário negativo e uma representante da unidade
respondeu tanto à pergunta quanto ao comentário:
38
O blog “O direito e as novas tecnologias21” do Dr. Alexandre Atheniense, advogado e
professor, é voltado para o setor judiciários e surgiu pelo interesse em prover aos seus
leitores aficionados pelos diversos temas relacionados sobre o direito e a tecnologia no
Brasil e no exterior, com atualização diária através do relato de opiniões, tendências,
21
http://www.dnt.adv.br/
39
notícias, jurisprudência e legislações, propiciando uma rica e atualizada fonte de pesquisa.
Além do blog, o Dr. Alexandre Atheniense também é colunista no site Consultor Jurídico,
sendo considerado um formador de opinião na área de tecnologia e direito. Em artigo
publicado recentemente, Dr. Alexandre vende a idéia de que o uso do sistema PJe,
concorrente do SAJ, é a alternativa para uniformizar as práticas processuais por meio
eletrônico na Justiça Brasileira a partir de 201222.
3.5- Fatores tecnológicos
A publicação “Mercado Brasileiro de Software: Panorama e Tendências 2011” da
Abes, apresenta um apanhado de todas as tendências tecnológicas para o setor de TI no
ano de 2011, todas relacionadas à mobilidade, modelo nas nuvens e redes sociais23.
Com relação à mobilidade, as principais tendências apontadas para 2011 são:

Pela primeira vez as vendas de notebooks serão maiores que as de desktops no
mercado brasileiro. A demanda motivará o lançamento de ofertas mais específicas
(segmentação);

O segundo semestre será de movimentação em torno dos produtos tablets, com
mais fabricantes lançando produtos e o mercado brasileiro entrando nessa rota;

A nova geração de smartphones com alto poder de processamento se tornará cada
vez mais o computador do futuro. Em 2011 as vendas ultrapassarão as vendas de
notebooks.
Outra tendência identificada pela Abes é a explosão da demanda por informações e
conhecimento sobre o conceito de Cloud (nuvem):

Explodirá o número de empresas buscando informações e conhecimento sobre o
conceito Cloud. A procura por serviços de Colaboração, Segurança, CRM, Storage e
Produtividade acelerará em 2011;

Virtualização e consolidação de infra-estrutura continuarão como prioridade de
investimento nas empresas. Novas soluções levarão a uma profunda mudança na
operação e entrega de TI;

Fornecedores lançarão ofertas específicas e segmentadas de Cloud em 2011, com a
rápida proliferação das ofertas de plataformas como serviço (PaaS) e infra-estrutura
como serviço (IaaS);
22
Consultor Jurídico. Software livre pode uniformizar o processo eletrônico. 8 dez. 2011. Disponível em:
<http://www.conjur.com.br/2011-dez-08/direito-papel-software-livre-uniformizar-processoeletronico?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter>. Acesso em: 9 jan. 2012.
23
40

Vários fornecedores aproximarão o relacionamento com seus parceiros e ISVs, com
programas para acelerar o desenvolvimento de aplicações voltadas para o modelo
Cloud;

Legislação e tributos continuarão como um ponto de interrogação em 2011.
O terceiro grupo de tendências é relacionado às redes sociais, que estão
impulsionando as mudanças nos ambientes colaborativos e portais:

2011 deverá ser o ano em que as ferramentas de colaboração e portais serão
revisitadas visando integração com as redes sociais;

A convergência destas ferramentas com soluções de Business Analytics e CRM serão
responsáveis por gerar um diferencial competitivo para estas empresas;

Muitas empresas revisitarão seus websites, que deixarão de ser institucionais, para
serem mais transacionais, colaborativos e com alguma integração com redes sociais;

Ferramentas de gestão continuarão em alta, impulsionadas pelas aberturas de
capital, M&As e segmentos como comércio, saúde e serviços.
A Abes também destaca as questões de mobilidade e de redes sociais remodelando o
uso de Business Analytics, apontando as seguintes tendências:

Mobilidade – decisão onde os executivos estiverem.

Coleta de informações e feedbacks em tempo real.

Lançamentos das versões na nuvem.

Ferramentas para varredura das redes sociais.

BI em tempo real, visão do presente e futuro.

Investimentos em ferramentas de Business Analytics continuarão em alta.
O relatório do Faith Popcorn’s Brainreserve também aponta uma tendência na área
de tecnologia para 2011, o ano da EN-GEN Era, onde ao benchmark é a Apple: tecnologia
simples, elegante, com design EN-GEN que presta atenção a todos os detalhes e é
brilhantemente modesto24.
3.4- Fatores naturais
O Ipea defende o envolvimento da sociedade brasileira e das organizações nos
assuntos relacionados às mudanças climáticas, considerando que esse fenômeno pode ter
impacto sobre a economia, a sociedade e os recursos naturais no Brasil. Além disso,
estimular a promoção de políticas públicas sobre as possíveis medidas de mitigação,
intervenção humana com o intuito de reduzir ou remediar um determinado impacto
24
FAITH POPCORN’S BRAINRESERVE. 2011: the year of EN-GEN: the EN-GEN (end of gender) revolution begins.
Disponível em: <http://www.faithpopcorn.com/>. Acesso em: 18 out. 2011. Tradução nossa.
41
ambiental nocivo, e adaptação às mudanças climáticas25. Além de criar políticas internas de
sustentabiliadade, as organizações podem investir em soluções para outras empresas
preocupadas com o meio ambiente.
A análise do macro ambiente se resume no quadro a seguir:
Fator
Variável
Econômico
Ambiente
economicamente
globalizado
Tendência
Oportunidade
Aumento da
concorrência
Aumentar
Redução do ciclo de
vida dos produtos
Novos canais de
comunicação e
relacionamento com o
cliente
Revolução digital da
economia
Aumentar
Crescimento da
indústria de Software
Aumentar
Manutenção do
crescimento da Softplan
Lei do Software
Manter
Registro dos softwares
Políticas públicas
Ameaça
Maior acesso à
informações do
mercado e dos
concorrentes
Escassez de
profissionais
qualificados no mercado
Manter
Político-legal
Falta de estímulos para
a indústria de softwares
Instituto Nacional
da Propriedade
Industrial – INPI
Manter
Proteção das marcas
Processo de
Licitação
Manter
Inexigibilidade por
notório saber
Manter
CNDT é mais uma
barreira de entrada
para concorrentes
irregulares
Aumentar
PE do CNJ é mais
uma barreira de
entrada para
concorrentes que não
cumprem todas as
exigências
Certidão Negativa
de Débitos
Trabalhistas (CNDT)
Planejamento
estratégico – PE do
CNJ incentivando o
processo eletrônico
25
IPEA. Fórum IPEA de mudanças climáticas. Disponível em: < http://www.ipea.gov.br/mudancaclimatica/>.
Acesso em: 20 out. 2011.
42
Demográfico
Lei nº 5.869/73 CPC – Código de
Processo Civil
Lei 11.419
Manter
Pela Lei 11.419 os
sistemas a serem
desenvolvidos para o
Poder Judiciário deverão
usar,
preferencialmente,
programas com código
aberto.
Déficit de profissionais
de TI
Aumentar
Falta de profissionais
especializados em TI no
mercado
Sistema de software
replicável
Aumentar
Sócio-cultural
Analfabetismo digital
no Brasil
Tecnoló
gico
Alterar
Lei nº 5.869/73 exige
que o procedimento
eletrônico deve ser
padrão em todos os
Tribunais
Sistema de software
replicável exige menos
mão de obra
Maior resistência à
informatização por
parte dos usuários
(clientes) mais antigos
Reduzir
Sustentabilidade
Aumentar
Valorização das
empresas com
responsabilidade
ambiental
Responsabilidade
social
Aumentar
Valorização das
empresas que realizam
ações sociais
Mídias sociais
Aumentar
Utilizar as mídias sociais
para se conectar com o
público
Blogueiros influentes
no Setor Judiciário
Manter
Mobilidade
Aumentar
Formadores de opinião
criticando o SAJ na
internet
Desenvolver sistemas
que rodem em tablets e
smartphones
43
Crescente priorização
por softwares nas
nuvens ao invés de
software desktop
Software nas nuvens
Aumentar
Virtualização e
consolidação de infraestrutura como
prioridade de
investimento nas
empresas.
Integração do ambiente
corporativo e produtos
com redes sociais
Redes sociais
Aumentar
Redes sociais como
ferramenta de coleta de
informações e feedback
Apple como
benchmark de
tecnologia
Aumentar
Desenvolver tecnologias
simples, elegantes, com
design e atenção aos
detalhes
44
4- Análise da concorrência
A análise da concorrência é voltada para o mercado de atuação da Unidade Justiça
da Softplan: Tribunais Regionais, Ministérios Públicos e Procuradorias Gerais. Estas análises
foram feitas com base em informações publicadas na internet, especialmente no site das
empresas, bem como em informações de conhecimento do Diretor, do Consultor de Novos
Negócios e da Gerência de Relacionamento da Unidade de Justiça da Softplan.
4.1- Concorrentes no Segmento Tribunais Regionais
Os concorrentes no segmento de Tribunais Regionais podem ser empresas provadas,
o CNJ – Conselho Nacional de Justiça, os os próprios Tribunais, nesse caso, considerados
substitutos.
4.1.1- MPS Informática26
A MPS Informática foi fundada em 1984, atuando nos mercados públicos e privados
com desenvolvimento de software, consultoria, gestão e suporte. A partir de 1995 passou a
atuar como provedora de serviços em Internet. A MPS planeja, desenvolve e implementa
serviços e soluções em Tecnologia da Informação e da Comunicação (TIC), para alinhar
seus clientes com as melhores práticas de gestão, agilizando e apoiando a organização e o
gerenciamento de seus negócios.
A metodologia de trabalho começa com a identificação das necessidades de
negócios, gerando o planejamento que vai desde o projeto inicial até a completa
implantação da solução identificada como mais eficaz. São cerca de 200 profissionais
especializados e dedicados à criação e implementação de soluções que atendam às
necessidades de gestão de órgãos públicos e de empresas de grande e médio porte,
atuantes nas mais diversas áreas de negócios. Para atender tão amplo mercado, a MPS
realiza permanentes e significativos investimentos na capacitação e especialização de seus
profissionais, resultando em uma equipe com sólidos conhecimentos nas tecnologias mais
avançadas em TIC, bem como nas áreas de negócios atendidas: Finanças, Indústria,
Comércio, RH, Judiciário, Órgãos Públicos, entre diversas outras.
Os clientes da MPS no Poder Judiciário são:
26
http://www.mps.com.br/default.aspx
45

Seção Judiciária do Estado de Pernambuco;

Seção Judiciária do Estado de São Paulo;

Seção Judiciária do Estado do Alagoas;

Seção Judiciária do Estado do Ceará;

Seção Judiciária do Estado do Espírito Santo;

Seção Judiciária do Estado do Mato Grosso do Sul;

Seção Judiciária do Estado do Paraíba;

Seção Judiciária do Estado do Rio de Janeiro;

Seção Judiciária do Estado do Rio Grande do Norte;

Seção Judiciária do Estado do Sergipe;

Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo;

Tribunal de Justiça do Estado do Ceará;

Tribunal de Justiça do Estado do Paraná;

Tribunal de Justiça do Estado do Pernambuco;

Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro;

Tribunal de Justiça do Estado do Tocantins;

Tribunal Regional Federal da 2ª Região;

Tribunal Regional Federal da 3ª Região;

Tribunal Regional Federal da 5ª Região.
Vale ressaltar que estes clientes podem ter apenas um sistema da MPS, como por
exemplo o Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo que só tem o sistema de RH, ou o
Tribunal de Justiça do Estado do Ceará que utiliza o sistema da MPS em algumas varas
criminais. Muitos dos atuais clientes do SAJ são ex-clientes da MPS que conquistamos.
Produto:
O modelo de processos eletrônicos desenvolvido pela MPS, totalmente aderente à Lei
11.419/2006,
têm
como
benefícios:
eficiência,
economia,
transparência,
rapidez
e
praticidade em todas as áreas, reduzindo o tempo para ajuizamento, tramitação e
atendimento de advogados e partes, além de gerar significativa redução de gastos em
recursos materiais e mão-de-obra. A entrega de soluções personalizadas - e não de
"pacotes parametrizáveis" - constitui-se em importante diferencial.
Os sistemas Judiciários são:

Controle de processos de 1ª instância;

Controle de processos de 2ª instância;

Jurisprudência.
E os sistemas Administrativos são:

Controle de protocolos administrativos;
46

Folha de pagamento e recursos humanos;

Automação bibliotecária;

Almoxarifado e patrimônio.
Os aplicativos MPS voltados à área de controle de processos permitem o tratamento
integrado de documentos digitais no trâmite dos feitos na esfera de Tribunais (2ª
Instância), Fóruns (1ª Instância) e Juizados Especiais. Os principais diferenciais da MPS em
relação a seus concorrentes compreendem a adequação legal e a abrangência da solução.
Aderente à Medida Provisória 2.200/2001 que instituiu a Infra-Estrutura de Chaves Pública
Brasileira (ICP-Brasil) a certificação digital de documentos implementada pela MPS permite
que o processo possa ser constituído de forma totalmente eletrônica - isto é, sem papel.
Nos sistemas MPS estão presentes recursos que proporcionam expressivo ganho de
desempenho no trâmite processual, tais como o peticionamento eletrônico, a assinatura
digital de documentos, a notificação por meios eletrônicos, consulta processual completa via
internet, além de oferecer às partes o download (carga) do processo através da gravação
em CDs, dentre outras inúmeras inovações. Outro diferencial importante da solução de
Autos Virtuais da MPS consiste em sua flexibilidade, pois ela pode ser adotada de forma
gradual, permitindo a coexistência, por exemplo, de “Varas Eletrônicas” com aquelas que
ainda permanecerão operando de modo tradicional, com papel.
A MPS fornece acesso à documentação e ao código fonte de seus programas:
sistemas abertos. As plataformas utilizadas são:

Arquitetura de hardware: RISC e INTEL;

Sistemas operacionais: Unix e MS Windows 2000;

Banco de dados: Oracle, MS SQL Server e Sybase.
Os serviços oferecidos são:

Equipes mistas de trabalhos: equipe de TI do cliente participa do desenvolvimento
e/ou implantação dos aplicativos.

Consultoria: atua desde o planejamento e projeto inicial até a completa implantação
da solução, englobando todas as fases de implementação.

Suporte Técnico: desde atendimentos a chamados técnicos isolados até a celebração
de contratos que prevêem o permanente acompanhamento da infra-estrutura de TI
de seus clientes. Marca: diversas outras empresas de informática com o mesmo
nome.
Preço:
Alguns exemplos de contratos firmados através de licitação:
47

TJESP - Objeto: banco de horas para manutenção do sistema de controle de
processos judwin– contratação; Vigência: 07/01/2010 a 06/01/2011; Valor: R$
78.400,00.

TJEPR – Objeto: prestação de serviços de manutenção e suporte técnico de produtos
Sybase; Contrato mensal: R$ 18.141,33.

TJEPE – Objeto: Taxa de Atualização Tecnológica; Valor R$ 345.563,00.
Distribuição:
Sediada em Curitiba, a MPS está presente também nas cidades de São Paulo, Rio de
Janeiro e Recife.
Comunicação:
Em seu discurso, a MPS diz que é pioneira em soluções judiciárias no Brasil e uma
das maiores e mais experientes empresas no fornecimento de sistemas para Tribunais,
Procuradorias e Ministérios Públicos, atendendo-os com produtos consolidados e robustos,
especialmente projetados e dedicados às suas necessidades específicas.
Na internet, a MPS está presente em:

Site: http://www.mps.com.br (reformulado e relançado em janeiro de 2012);

LinkedIn: http://www.linkedin.com/company/mps-informatica-ltda (90 funcionários
e 522 seguidores);

Via 6: http://www.via6.com/empresa/71801/mps-informatica (3 funcionários)

Twitter: @MpsInformatica (3 tweets e 26 seguidores);

Orkut: http://www.orkut.com/Community?cmm=81249&hl=pt-BR (128 membros);

O folder da empresa está disponibilizado no link:
http://www.mps.com.br/pdf/jd_SolucoesJudiciarias.pdf.
4.1.2- INFOX Tecnologia da Informação27
A INFOX é uma empresa especializada no desenvolvimento de sistemas “paperless”.
Com mais de 20 anos de atuação, atua com total independência de fornecedores, sendo
27
http://www.infox.com.br/infox/interna.wsp?tmp_page=inicial&tmp_secao=1
48
uma das primeiras empresas do país a oferecer serviços usando software livre. É uma
empresa de tecnologia da informação certificada pela Norma ISO-9001:2000 e pelo MPS.BR
(Nível G) especializada em desenvolvimento de sistemas de informação em ambiente de
Fábrica de Software e na prestação de serviços de suporte e mentoring de software livre,
Java, Linux e PostgreSQL, com notória atuação em soluções de e-Gov. A empresa ocupa um
moderno prédio de 400m² em dois pavimentos, com instalações sofisticadas, para o melhor
desempenho das equipes técnica, comercial e administrativa.
O sistema da INFOX serviu de base para o desenvolvimento do PJe, software do CNJ,
que será analisado a seguir.
Os clientes da INFOX são:

TRF – Tribunal Regional Federal da 5ª Região;

TJBA – Tribunal de Justiça da Bahia;

TJSE – Tribunal de Justiça de Sergipe;

Prefeitura Municipal de Aracaju;

BANESE – Banco do Estado de Sergipe;

BRB – Banco Regional de Brasília;

SEI – Superintendência de Estudos Econômicos e Sociais da Bahia;

PRODAM – Processamento de Dados Amazonas S/A;

FAPESB – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado da Bahia;

ADAGRO – Agência de Defesa e Fiscalização Agropecuária de Pernambuco;

IDIARN – Instituto de Defesa e Inspeção Agropecuária do Rio Grande do Norte;

ADEAL – Agência de Defesa e Inspeção Agropecuária Animal de Alagoas;

ADAGRI – Agência de Defesa Agropecuária do Estado do Ceará;

ADAB – Agência Estadual de Defesa Agropecuária da Bahia;

IMA – Instituto Mineiro de Agropecuária.
O TJBA é cliente Softplan e não deveria ser anunciado como cliente da INFOX, a
menos que tenha algum sistema administrativo. O Diretor de TI do TJSE, Sr. Anísio, é sócio
da INFOX.
Produto:
Fábrica de Software: Utilizando Tecnologia Web sob Plataforma Java®, esta unidade
da empresa possui profissionais altamente qualificados, com estrutura física e equipamentos
sofisticados, além de metodologias de trabalho que respeitam o ciclo de vida do software. A
Fábrica de Software da INFOX permite a construção de soluções individualizadas, conforme
a necessidade específica de cada organização, garantindo qualidade dos serviços,
49
cumprimento de prazos e custos reduzidos, pela utilização de modernas ferramentas de
apoio e avançadas metodologias de controle e de métricas.
Sistemas de Informação: A INFOX possui grande experiência com sistemas
específicos,
consolidados,
robustos
e
com
alto
número
de
funcionalidades
para
informatização de clínicas e laboratórios médicos (MEDIX) e de concessionárias de veículos
(INFOCAR). Diante da destacada atuação no setor público, a INFOX disponibiliza diversas
aplicações customizáveis para as áreas de Licitações e Contratos, Processos Administrativos
(Protocolo), Contencioso, Ouvidoria, Controle Orçamentário, Gerenciamento Financeiro e
Defesa Agropecuária (SIDAGRO). Instituições financeiras e sociedades anônimas também
são atendidas pela INFOX através de um completo sistema de controle e gestão de valores
mobiliários (controle de ações, BDR -Brazilian Depositary Receipts e fundos fechados).
Suporte e Segurança: A INFOX, no papel de integradora de sistemas, com
profissionais especializados neste setor e com a utilização das mais avançadas tecnologias,
oferece serviços de suporte técnico e de segurança da informação para a plataforma
LINUX®, garantindo aos seus clientes uma atualizada e segura gestão do seu ativo de
informação. Além disso, são oferecidos serviços de suporte e mentoring para diversas
categorias de software livre, inclusive bancos de dados MySQL ® e PostgreSQL® e produtos
Apache®, Tomcat® e Jboss®. Para garantir um nível de qualidade ainda maior, a INFOX é
parceira comercial e técnica da InterSystems (banco de dados pós-relacional Caché®) e da
ITX (ferramentas de produtividade WebIntegrator®).
As soluções E-Gov da INFOX são:

Sistema de Processo Judicial Eletrônico;

Sistema de Processo Administrativo Eletrônico;

Sistema de Controle de Protocolos;

Aplicação de Ouvidoria;

Aplicação de Gerenciamento de Conteúdo Web;

Aplicação de Publicação e Pesquisa de Jurisprudência;

Diário da Justiça On-Line;

Sistemas de Informações Judiciárias;

Webservice de Movimentação Processual;

Sistema de Arrecadação de Cartórios Extrajudiciais;

Sistema de Custas Judiciais;

Sistema de Depósitos Judiciais;

Sistema de Controle de Informações Econômicas e Estatísticas;

Sistema de Gestão para fundações de apoio à pesquisa (FAPs;

SIDAGRO - Sistema de Defesa agropecuária;

Sistema de Publicação de Legislação Municipal na Internet;
50

Sistema de Ouvidoria de Secretarias Executivas;

Sistema Financeiro de Secretarias Executivas;

Aplicação de venda de Passes Escolares via Internet;

Sistema Integrado de Controle de Receita Operacional.
Preços:
Alguns exemplos de contratos firmados através de licitação:

TJESE - Objeto: Contratação de empresa com notório conhecimento em Tecnologia
da Informação; Valor: R$ 28.000,00;

ADAGRI (Agência de Defesa Agropecuária do Estado Do Ceará)
– Objeto:
prorrogação da vigência do Contrato Original , ficando prorrogada a vigência do
mesmo a partir de 20 de fevereiro de 2011 até 20 de fevereiro de 2012; Valor: R$
37.781,12.
Distribuição:
A INFOX atua no mercado nacional e tem sede em Aracaju/SE.
Comunicação:
Na internet, a INFOX está presente em:

Site: http://www.infox.com.br;

INFOXNews:http://www.infox.com.br/infox/interna.wsp?tmp_page=conteudo&tmp_s
ecao=2&tmp_topico=Infox%20News;

LinkedIn: http://www.linkedin.com/company/infox-tecnologia-da-informa-o-ltda (43
funcionários e 277 seguidores);

Via 6: http://www.via6.com/empresa/66554/infox-tecnologia-da-informacao-ltda- (3
funcionários)

Twitter: @InfoxTI (327 seguidores);

Facebook:http://pt-br.facebook.com/pages/Infox-Tecnologia-daInforma%C3%A7%C3%A3o/111086718976638?sk=info (4 pessoas curtiram).
51
4.1.3- CNJ – Conselho Nacional de Justiça28
O Conselho Nacional de Justiça (CNJ) é um órgão voltado à reformulação de quadros
e meios no Judiciário, sobretudo no que diz respeito ao controle e à transparência
administrativa e processual. Criado em 31 de dezembro de 2004 e instalado em 14 de junho
de 2005, o CNJ é um órgão do Poder Judiciário que visa, mediante ações de planejamento,
a coordenação, o controle administrativo e o aperfeiçoamento do serviço público na esfera
Jusdicial.
O CNJ desenvolveu o PROJUDI - Processo Judicial Digital, software voltado para
Tribunais, juntamente com o e-Proc, fazem parte do Processo Virtual Nacional proposto pelo
CNJ. O sistema de processo virtual foi elaborado com base em software desenvolvido por
Leandro de Lima Lira, André Luis Cavalcanti Moreira e Antônio Silveira Neto. Em 12 de
setembro de 2006, em sessão realizada no plenário do CNJ, o software foi doado ao
Conselho para sua amplicação e redistribuição em todo o país.
Esse concorrente, enquanto fornecedor de software para Tribunais, possui um alto
poder de barganha. O Supremo Tribunal Federal e o Conselho Nacional de Justiça firmaram
termos de cooperação técnica para a implantação do sistema de processo eletrônico.
Segundo a RESOLUÇÃO Nº 14/2007, que Dispõe sobre o processo eletrônico no âmbito do
Poder
Judiciário
do
Estado
da
Bahia:
Art.
3º
O
processo
eletrônico
funcionará
exclusivamente através do programa de computador (software) denominado PROJUDI –
Processo Judicial Digital. Porém, o TJBA hoje é cliente da Softplan. O CNJ pretende
convergir os esforços dos Tribunais brasileiros para a adoção de uma solução única.
Atualmente, 19 dos 27 estados brasileiros aderiram ao PROJUDI são eles: RO, RR, AM, PA,
TO, MA, PI, CE, RN, PE, AL, BA, MG, ES, GO, DF, MT, PR, PB.
O PROJUDI é um sistema com código simples e aberto que o CNJ disponibiliza para
os Tribunais como base. A partir daí os Tribunais devem fazer melhorias no sistema, o que
implica em contratação de uma equipe de desenvolvedores, analistas, entre outros
profissionais. Dos estados acima citados, muitas vezes possuem uma pequena parte do
PROJUDI, como o TJBA por exemplo, que tem um relatório de produtividade por servidor.
28
http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/projudi
52
No mais, este Tribunal é cliente Softplan. O PROJUDI está mais presente nos Juizados
Especiais e é um sistema ruim.
Existe um paradgma de que o PROJUDI é um sistema com custo zero e que o SAJ é
um sistema caro. O Software realmente é gratuito, mas os Tribunais precisam contratar
desenvolvimento, implantação, migração, manutenção e atualização tecnológica. O que
acaba sendo mais honeroso do que terceirização.
O PROJUDI tem sido substituído pelo PJe - Processo Judicial Eletrônico, sistema de
informática desenvolvido pelo CNJ, a partir do sistema desenvolvido pela INFOX, em
parceria com os Tribunais para a automação do Judiciário. O PJe foi lançado oficialmente em
21 de junho de 2011 pelo ministro Cezar Peluso, presidente do CNJ. No dia seguinte
(22/06), presidentes de Tribunais de todo o país participaram de uma apresentação
detalhada do sistema e receberam um manual para auxiliar os técnicos na instalação do
software. O evento foi transmitido ao vivo pelo portal do CNJ e contou com 1.315 acessos,
sendo 135 simultâneos. Além disso, 32 Tribunais retransmitiram a apresentação via
streaming aos seus servidores.
Fazem parte da lista dos 53 Tribunais que aderiram ao Termo de Cooperação para
desenvolvimento do PJe, os cinco Tribunais Regionais Federais, além do Conselho da Justiça
Federal (CJF), 20 Tribunais de Justiça, dois Tribunais de Justiça Militar dos Estados e todos
os Tribunais do Trabalho. Incluindo os 24 Tribunais Regionais e o Tribunal Superior do
Trabalho, além do Conselho Superior da Justiça do Trabalho. Ou seja, antes o CNJ
contratava uma fábrica de software para desenvolver o que eles planejavam, hoje eles
delegam essa produção para os Tribunais.
As medidas necessárias para acelerar a implantação do PJe são discutidas no Comitê
Gestor do Processo Judicial Eletrônico do Conselho Nacional de Justiça, que se reúne a cada
15 dias, por videoconferências ou presencialmente. Integram o comitê dois juízes auxiliares
do CNJ, três juízes de direito, três juízes federais, três juízes do trabalho, uma juíza militar
estadual, um membro do Ministério Público (e o seu suplente) e um membro da Ordem dos
Advogados do Brasil (e o suplente). O comitê concentra as demandas dos Tribunais e das
instituições participantes (Ministério Público, OAB, Defensoria e Advocacia Públicas etc.),
deliberando sobre seu atendimento. Está vinculado à Comissão de Tecnologia da Informação
e Infraestrutura do CNJ, presidida pelo Ministro Cezar Peluso e composta pelos conselheiros
Gilberto Martins, Sílvio Rocha e Wellington Saraiva.
O processo judicial digital, também chamado de processo virtual ou de processo
eletrônico, tem como premissa, gerenciar e controlar os trâmites de processos judiciais nos
Tribunais de forma eletrônica, reduzindo tempo e custos. O principal intuito é a completa
informatização da justiça, retirando burocracia dos atos processuais, o acesso imediato aos
processos, bem como a melhoria no desempenho das funções próprias de cada usuário.
53
Com todas estas iniciativas, o CNJ está criando demanda nos Tribunais, mas não
possui estrutura para atender.
Produto:
O Sistema CNJ - PROJUDI é um software de tramitação de processos judiciais. Seu
nome decorre das iniciais de Processo Judicial Digital. O PROJUDI é um programa de
computador que pode ser utilizado através da Internet e permite a completa substituição do
papel por autos processuais digitais. O funcionamento do PROJUDI é bastante simples e
seguro. Os advogados e os cidadãos que desejem ingressar com alguma reclamação nos
Juizados Especiais podem utilizar a Internet ou se dirigir ao setor de atendimento dos
juizados.
Esses
pedidos
serão
registrados
eletronicamente,
com
distribuição
e
cadastramento automático do processo. A partir daí todos os atos serão realizados
utilizando-se o computador, com a eliminação do papel. Somente usuários cadastrados
previamente terão acesso ao sistema. A consulta e a prática de atos processuais poderão
ser realizadas na Internet ou na sede do Juizado Especial. Os advogados que se
cadastrarem receberão senha de acesso ao sistema e também certificados digitais que
darão a garantia de identificação, segurança, autenticidade e fidedignidade dos documentos.
O sistema Processo Judicial Eletrônico (PJe), que está substituíndo o PROJUDI, é um
software elaborado a partir do softaware desenvolvido pela INFOX e da experiência e com a
colaboração de diversos Tribunais brasileiros. O objetivo principal do CNJ é manter um
sistema de processo judicial eletrônico capaz de permitir a prática de atos processuais pelos
magistrados, servidores e demais participantes da relação processual diretamente no
sistema, assim como o acompanhamento desse processo judicial, independentemente de o
processo tramitar na Justiça Federal, na Justiça dos Estados, na Justiça Militar dos Estados e
na Justiça do Trabalho. O PJe é um software limitado em termos de funcionalidades, além
de ser uma solução fechada, não levando em conta que cada Tribunal tem as suas próprias
necessidades. Os Tribunais demandam um nível de personalização muito alto e o CNJ não
vai fazer isso.
Preço:
O fato do código fonte do sistema PROJUDI ser livremente distribuído aos Tribunais
não o caracteriza como software livre, já que tal distribuição não é pública. A distribuição
dos Tribunais geralmente antecede-se pela realização de um convênio entre o CNJ e o
tribunal de interesse. O PJe é também uma solução gratuita para os Tribunais. A partir do
lançamento, os Tribunais que quiserem podem usar livremente o PJe. Nos dois casos, os
54
Tribunais têm que ter equipe para assumir a manutenção e a evolução do sistema, além de
ter que assumir o custo de implantação e capacitação, somente deixando de arcar com o
custo de licenciamento.
Distribuição:
Com sede em Brasília/DF, o CNJ possui atuação em todo o território nacional.
Comunicação:

Site: www.cnj.jus.br

Site TJAL: http://ns.tj.al.gov.br/projudi/

Site TJBA: https://projudi.tjba.jus.br/projudi/

Site TJMG: https://projudi.tjmg.gov.br/projudi/

Site TJPR: https://projudi.tjpr.jus.br/projudi/

Site TJRN: https://projudi.tjrn.jus.br/projudi/

Site TJRO: http://www2.tj.ro.gov.br/projudi/

Orkut: Comunidade PROJUDI (288 membros)

Youtube: Conselho Nacional de Justiça - Canal de cnj

Flickr: Galeria de Conselho Nacional de Justiça – CNJ

Facebook: Conselho Nacional de Justiça (CNJ) (10.412 pessoas curtiram)

Twitter: @CNJ_oficial (77.821 seguidores)

RSS: Portal CNJ - Conselho Nacional de Justiça

CNJ no Ar: programa transmitido de segunda a sexta-feira às 10h pela Rádio Justiça,
na
frequência
104,7
FM.
Pode
ser
acessado
também
pelo
site
www.radiojustica.jus.br.
4.1.4- Produtos Substitutos
Alguns Tribunais desenvolvem suas próprias soluções caseiras.
4.1.4.1- Tribunal Regional Federal da 4ª Região 29
O Tribunal Regional Federal da 4ª Região compõe-se de 27 Desembargadores
Federais vitalícios, escolhidos entre os Juízes Federais de 1ª Instância, membros do
Ministério Público e representantes da Ordem dos Advogados do Brasil, nomeados pelo
Presidente da República, nos termos da Constituição Federal.
29
http://www.trf4.jus.br/trf4/
55
O TRF4 desenvolveu os sistemas Processo Eletrônico Judicial (e-Proc v2), Gestão
Eletrônica de Documentos Processuais (Gedpro) e Sistema Eletrônico de Informações (SEI).
Um dos TJs que utilizam o e-Proc v2 é o Tribunal de Justiça do Estado do Tocantins (TJTO).
Produto:
Desenvolvido inteiramente por técnicos da área de TI do Tribunal e da Primeira
Instância, o processo eletrônico utiliza apenas software livre. A segurança é garantida por
um sistema de criptografia. Os benefícios do e-Proc v2 são inúmeras: o acesso é feito pela
Internet, a partir de qualquer lugar, sem necessidade de deslocamento até a vara ou ao
tribunal; redução de gastos públicos com papel e local para arquivamento de ações; melhor
ambiente de trabalho, sem pilhas de processos e armários abarrotados; e preservação do
meio ambiente, com a redução do uso de papel.
Com o uso do e-Proc v2 e do Sistema Eletrônico de Informações (o processo
eletrônico administrativo), apenas no TRF4, em Porto Alegre, já houve uma diminuição de
22,5% no consumo de papéis, com economia de mais de 1 milhão e 300 mil folhas entre
2009 e 2010.
O produto foi mal avaliado pelos profissionais da Softplan que tiveram oportunidade
de conhecer.
Preço:
Com o TJTO foi feita a assinatura de um convênio de transferência da tecnologia do
e-Proc v2. O acesso ao e-Proc no TJTO será pelo link: http://eproc.tjto.jus.br/.
Distribuição:
A sede do Tribunal Regional Federal da 4ª Região fica em Porto Alegre e sua
jurisdição abrange os estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
Comunicação:

Site: www.trf4.jus.br

Twitter: @trf4r (3.434 seguidores)

RSS: http://www.trf4.jus.br/trf4/noticias.xml

Realização de workshops sobre e-Proc

Revista do tribunal Regional Federal Quarta Região:
http://www.trf4.jus.br/trf4/revistatrf4/index.php

Boletim Jurídico: http://www.trf4.jus.br/trf4/institucional/institucional.php?no=143
56

Jornal do TRF4:
http://www.trf4.jus.br/trf4/institucional/institucional.php?id=jornal_trf4
4.1.4.2- Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro 30
O Processo Eletrônico, regulado pela Lei 11.419/2006, foi instituído no âmbito do
Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro pela Resolução TJ/OE 16/2009. A tramitação
por meio eletrônico é uma iniciativa que busca a celeridade na prestação jurisdicional, sem
mencionar a economia com papel e espaço físico.
Para que o operador do direito possa atuar no processo eletrônico, o PJERJ criou o
Portal de Serviços. Para acessá-lo, o interessado, seja ele parte ou procurador em sentido
amplo, deverá realizar o Cadastro Presencial. Trata-se de funcionalidade que visa garantir a
identificação inequívoca do usuário do serviço. O cadastro deverá ser realizado nos cartórios
que atuam com o processo eletrônico, nos termos do Ato Normativo TJ 11/2011.
Produto:

Portal de Serviços: Através deste portal, o operador poderá protocolizar petições,
receber intimações, ver os documentos dos processos aos quais esteja vinculado,
entre outras informações. O protocolo de petição eletrônica só será realizado se o
documento estiver em formato PDF, com Assinatura Digital padrão ICP-Brasil. O
PJERJ criou ferramenta que auxilia a atividade de assinatura do documento em
formato PDF, que é o Assinador Livre. O Portal de Serviços foi desenvolvido para ser
utilizado em qualquer computador conectado à Internet, através do navegador de
sua preferência.

Assinador Livre, um aplicativo criado pelo PJERJ para facilitar o processo de assinar
digitalmente um documento PDF. O Assinador Livre adiciona uma assinatura digital
no documento PDF que foi gerado a partir do documento de petição criada pelo
advogado.
30
http://portaltj.tjrj.jus.br/web/guest;jsessionid=2280FDDDDDB27E4015EFD576289389C0.node14
57
Preço:
O Portal de Serviços é utilizado pelo próprio PJERJ e o Assinador Livre é
disponibilizado no site do Tribunal, www.tjrj.jus.br.
Distribuição:
Estado do Rio de Janeiro.
Comunicação:
Site: portaltj.tjrj.jus.br
4.1.4.3- Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul 31
A Visão do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul é tornar-se um Poder
cuja grandeza seja representada por altos índices de satisfação da sociedade; cuja força
seja legitimada pela competência e celeridade com que distribui justiça; cuja riqueza seja
expressa pela simplicidade dos processos produtivos, pelo desapego a burocracias e por
desperdícios nulos. Ou seja, uma Instituição moderna e eficiente no cumprimento do seu
dever. No dia 22 de fevereiro de 2010, o Órgão Especial aprovou o Mapa Estratégico do
Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul.
O Mapa é o instrumento de planejamento e comunicação que estabelece os Objetivos
Estratégicos do TJRS e suas Linhas de Atuação para os próximos cinco anos. Ele está
construído em quatro perspectivas encadeadas: a do Suporte e Recursos necessários; a do
Aprendizado e Crescimento das Pessoas na Instituição; a dos Processos Internos de
trabalho; e a perspectiva da Sociedade, que recebe nossa tutela jurisdicional. Um dos
objetivos do Planejamento Estratégico, dentro da perspectiva Suporte e Recursos, é
eficientizar meios e gestão de informática, tendo como estratégia a virtualização processual.
O programa de virtualização do TJRS é uma iniciativa da Presidência do Tribunal de
Justiça prevista no âmbito do Planejamento Estratégico e instituída com base na Lei nº
11.419, de 19 de dezembro de 2006. Constitui-se em um conjunto de projetos com o
31
http://www.tjrs.jus.br/site/
58
objetivo de garantir a implantação e a disponibilização do processo eletrônico, mudança
fundamental para continuar garantindo a prestação do serviço jurisdicional de qualidade.
O programa está organizado em sete grandes frentes de trabalho. Os projetos
existentes são: Gestão da Mudança, Desenvolvimento de TIC (Informática), Gestão de
Infraestrutura, Gestão da Comunicação, Estruturação do Fluxo dos processos Jurisdicionais
e Gestão da Atualização Normativa.
O Programa de Virtualização foi estruturado para ser entregue em quatro grandes
fases. Até o final de 2011, foi disponibilizado o processo eletrônico com as ações originárias
de 2° grau e agravos de instrumento. Em 2012, a previsão é disponibilizar os processos
eletrônicos dos Juizados Especiais Cíveis. Até o final de 2013, os processos cíveis estarão
disponíveis para serem encaminhados de forma eletrônica. As demais matérias serão
entregues até o final de 2014. Durante este período, diversas outras soluções estarão sendo
disponibilizadadas aos usuários.
Produto:
O Processo Eletrônico é o meio que permitirá a automatização de rotinas,
minimizando as fases "burocráticas" do processo. Procedimentos que são necessários no
papel, como autuação, paginação, certificação, juntadas, entre outras, deixarão de ser
realizados com a nova sistemática. Não é mera digitalização de peças processuais, pois
neste caso apenas transferiríamos o conteúdo em papel para o eletrônico e tem a
potencialidade de reduzir o tempo para se chegar à decisão. A redução do tempo pode
ocorrer de várias maneiras:

extinguindo atividades antes existentes e desnecessárias em um cenário de processo
eletrônico, tais como juntadas de petições, baixa de agravos de instrumento,
juntadas de decisões;

suprimindo a própria necessidade de formação de autos de agravo em razão da
disponibilidade inerente do processo eletrônico;

eliminando a necessidade de contagens e prestação de informações gerenciais para
órgãos de controle tais como as corregedorias e os conselhos;

atribuindo ao computador tarefas repetitivas antes executadas por pessoas – e,
portanto, propensas a erros –, tais como a contagem de prazos processuais e
prescricionais;

otimizando o próprio trabalho nos processos judicias, acrescentando funcionalidades
antes inexistentes capazes de agilizar a apreciação de pedidos e peças processuais;

deslocando a força de trabalho dedicada às atividades suprimidas para as
remanescentes, aumentando a força de trabalho na área fim;

automatizando passos que antes precisavam de uma intervenção humana;
59

permitindo a execução de tarefas de forma paralela ou simultânea por várias
pessoas.
Essas medidas têm como resultado a redução do tempo de atividades acessórias ao
processo judicial, permitindo que sejam praticados mais atos tendentes à solução do
processo e, portanto, agilizando a solução dos conflitos.
Preço:
O sistema de virtualização está sendo desenvolvido para utilização no próprio poder
Judiciário do Rio Grande do Sul.
Distribuição:
Estado do Rio Grande do Sul.
Comunicação:

Site do TJRS: http://www.tjrs.jus.br

Twitter: @TJRSnoticias (6.316 seguidores)

Facebook:
http://pt-br.facebook.com/pages/TJRS-Tribunal-de-Justi%C3%A7a-do-
Rio-Grande-do-Sul/143285302374832 (29 pessoas curtiram)
O Programa de Virtualização do Poder Judiciário do Rio Grande do Sul tem uma logo
e um slogan próprios.

Logo:

Slogan: Desafios inteligentes para o hoje e o amanhã;
60

Hotsite do Programa de Vistualização: http://www1.tjrs.jus.br/virtualizacao/.
Eles também possuem um discurso voltado para a sustentabilidade:
Com a total implantação do processo eletrônico projeta-se que a preservação
ambiental anual será de aproximadamente 3 bilhões de folhas, evitando-se a derrubada de
400 mil árvores. A economia de energia que seria utilizada para a fabricação dessas folhas
equivalerá ao abastecimento de mais de 36 mil residências e evitará a emissão de gás
carbônico de aproximadamente 5 mil carros.
4.1.4- Matriz de competitividade
Para a realização da matriz de competitividade, elencou-se dez atributos de sistemas
de gestão para a área de Justiça. Na sequência, determinou-se peso de 1 a 5, conforme o
grau de importância de cada atributo, sendo 1 para o menos importante e 5 para o amis
importante. O segundo passo foi dar uma pontuação, em uma escala de 1 a 5, para o
produto da Softplan e de seus concorrentes no segmento. Cada nota foi multiplicada pelo
peso, gerando um conceito para cada atributo, em cada player. Por fim, os conceitos foram
somados, buscando identificar qual player possui maior vantagem.
61
Observa-se que os produtos SAJ PG e SAJ SG possuem maior competitividade do que
os concorrentes, que ficam abaixo, inclusive, dos produtos substitutos. Nenhum atributo
teve peso de importância 1 e 2.
4.1.5- Matriz de posicionamento
A matriz de posicionamento considera dois atributos de maior peso na matriz de
competitividade: garantia de evolução tecnológica – GAFT e maturidade da solução. O
gráfico está considerando uma escala de 0 a 25 nos dois eixos.
62
Observa-se que nos dois atributos mais importantes, o posicionamento do SAJ e
muito superior aos demais concorrentes. Os produtos substitutos possuem boa maturidade,
mas não possuem garantia de evolução tecnológica, enquanto os concorrentes são fracos
nos dois sentidos.
4.2- Concorrentes no seguimento Ministérios Públicos
O segmento de Ministérios Públicos possui um concorrente e produtos substitutos:
4.2.1- Pitang Agile IT32
A Pitang é a Fábrica de Software do C.E.S.A.R – Centro de Estudos e Sistemas
Avançados do Recife, oferecendo serviços de desenvolvimento e manutenção de sistemas,
consultoria, fábrica de software e de testes, migração de legados e outsourcing. Foi fundada
32
http://www.pitang.com.br/index.html
63
em Abril de 2005, como fruto do spin-off da área de projetos comerciais do C.E.S.A.R., um
dos principais institutos de inovação do país.
Seu modelo de negócios é flexível, permitindo à mesma trabalhar em todas as fases
do ciclo de vida de desenvolvimento de software, ou apenas em fases específicas,
permitindo executar contratos em diferentes modelos de contratação, de acordo com a
conveniência do cliente.
A
Pitang
desenvolve
serviços
e
soluções
em
Tecnologia
de
Informação
e
Comunicação, focando nas demandas do mercado de uma forma inovadora, através do
desenvolvimento de projetos exclusivos que adicionam grande valor a seus clientes; que
abrangem corporações nacionais e internacionais, privadas e públicas, de médio a grande
porte, nas áreas de finanças, energia, governo, indústria, segurança, serviços e varejo.
Possui certificação CMMi3, MPS.BR Nível F e ISO 9001:2008 para seus processos, e
também se diferencia pela capacidade de rápida absorção de tecnologias inovadoras em
seus projetos, através da natural ligação e sinergia com o C.E.S.A.R, bem como pela
posição estratégica no Porto Digital, considerado um dos maiores clusters de TIC do Brasil,
pólo natural de atração de talentos.
As soluções da Pitang são: Arquimedes – Sistema de Gestão de Autos, Prompt –
Gestão de Programas P&D, SGE – Sistema de Gestão Educacional, Oracle/ATG – Plataforma
e-commerce, Streambase – Processamento de Eventos Complexos e IBM Rational –
ferramentas IBM. O Arquimedes está presente nos Ministérios Públicos dos seguintes
estados: PE, AM, ES, TO, RR, MA, PB, SE, PA e CE.
A empresa também presta serviços de: Fábrica de Software, Fábrica de Testes,
desenvolvimento e manutenção sob
demanda, conversão
de legados,
outsourcing,
consultoria e treinamentos.
O CNMP – Conselho Nacional do Ministério Público, bem como alguns Promotores são
defensores e vendedores do Arquimedes, sendo o nível mais alto de relação empresacliente.
Produto:
Arquimedes – Sistema de gestão de Autos: Inicialmente desenvolvido para o
Ministério Público, o Arquimedes torna mais ágeis e confiáveis os procedimentos de
cadastro, distribuição e tramitação de processos, inquéritos e outros documentos dentro das
instituições. O Arquimedes é um sistema de informação baseado na web criado para
gerenciar uma base de dados de pessoas e automatizar o acompanhamento de documentos.
Implementado inicialmente no Ministério Público de Pernambuco, a ferramenta torna mais
ágeis e confiáveis os procedimentos de cadastro, distribuição e tramitação de processos,
inquéritos e outros documentos dentro da instituição. O Sistema de Gestão de Autos da
64
Pitang pode ser facilmente adaptado para instituições que precisem agilizar seus processos
internos unindo diferentes gerências e departamentos. Com uma interface simples e uma
navegabilidade familiar a qualquer pessoa que use a internet, o Arquimedes tem ainda o
potencial de disponibilizar informações para um público de acesso externo, dependendo das
necessidades da organização.
Preço:
Um exemplo de preço publicado em Diário Oficial:
O Sistema Arquimedes foi cedido pelo Ministério Público de Pernambuco para o
Ministério Público do Ceará e a Pitang foi contratada por R$ 515.000,00 para:

Instalação e customizações básicas

Implantação do sistema

Transferência de conhecimentos

Integração do Arquimedes com SAJ

Integração do Arquimedes com Sproc

Módulo de Atendimento ao Cidadão

Migração de dados do Argos para Arquimedes
Distribuição:
Com sede em Recife/PE, a empresa possui atuação nacional. A ilustração a seguir,
retirada da Minuta de Proposta para Modelo de Negócios para Ministérios Públicos Estaduais,
apresenta o mapa de atuação do Arquimedes:
65
Comunicação:

Conceito: Pitang é uma palavra proveniente da língua tupi, que significa vermelho.
Também dá nome à pitanga, fruta rubra bastante apreciada por seu caráter
refrescante, vibrante e energético.

Site: www.pitang.com (versão em inglês e três opções de cores)

Blog: http://www.pitang.com/blogs/agil/

Folder em inglês: http://www.pitang.com.br/files/Folder-EN-Pitang.PDF

Facebook: Pitang (208 pessoas curtiram)

Twitter: @pitang (153 seguidores)

LinkedIn: Pitang (125 funcionários e 907 seguidores)
4.2.2- Produtos Substitutos
Os Ministérios Públicos dos estados de SP, RJ, MG, RS, MT, entre outros, possuem
um sistema desenvolvido internamente. Um exemplo:
Ministério Público do Estado de São Paulo – SIS MP Integrado33:
É um sistema de registro e gestão dos atendimentos ao público cível e criminal
(Ficha de Atendimento), dos procedimentos da Área de Interesses Difusos, Coletivos e
Individuais Homogêneos (Peça de Informação, Representação, PPIC, IC e Ação Civil), dos
procedimentos administrativos de Interesse Individual (Notícia do Fato, PANI e Ação Civil) e
dos procedimentos da Área Criminal (Notícia do Fato, Procedimento Investigatório Criminal,
Auto de Prisão em Flagrante, Termo Circunstanciado, Medida Cautelar, Inquérito Policial e
Inquérito Policial Militar, que tramitam nas Promotorias de Justiça do Interior, Litoral e
Capital.
4.2.3- Matriz de competitividade
Para a realização da matriz de competitividade, elencou-se dez atributos de sistemas
de gestão para a área de Justiça. Na sequência, determinou-se peso de 1 a 5, conforme o
grau de importância de cada atributo, sendo 1 para o menos importante e 5 para o amis
importante. O segundo passo foi dar uma pontuação, em uma escala de 1 a 5, para o
produto da Softplan e de seus concorrentes no segmento. Cada nota foi multiplicada pelo
33
http://www.mp.sp.gov.br/portal/page/portal/Portal_Sistemas/SIS_MP_INTEGRADO
66
peso, gerando um conceito para cada atributo, em cada player. Por fim, os conceitos foram
somados, buscando identificar qual player possui maior vantagem.
Observa-se que os produtos SAJ MP possuei maior competitividade do que os
concorrentes, apesar da diferença não ser muito grande. Nenhum atributo teve peso de
importância 1 e 2.
4.2.4- Matriz de posicionamento
A matriz de posicionamento considera dois atributos de maior peso na matriz de
competitividade: garantia de evolução tecnológica – GAFT e maturidade da solução. O
gráfico está considerando uma escala de 0 a 25 nos dois eixos.
67
4.3- Concorrentes no seguimento Procuradorias Gerais
Não há concorrentes no segmento de Procuradorias.
68
5 – Análise do mercado
A análise de mercado está dividida em: Tribunais de Justiça dos Estados, Ministérios
Públicos, Procuradorias Gerais dos Estados, Procuradorias Gerais dos Municípios. Essa
separação se dá pelo simples fato de que cada mercado se comporta de uma maneira
diferente e deve ser entendido em suas particularidades a fim de que o tratamento também
seja direcionado.
Existem alguns aspectos, considerados relevantes, que são comuns a todos os
mercados. Estes aspectos, identificados nas entrevistas, são os principais diferenciais na
escolha de um software de gestão, por ordem de importância:
1. Experiência, segurança na compra por resultados comprovados, solidez da empresa
e força da marca, que se traduz em confiabilidade para o cliente;
2. Solução pronta com o menor prazo de entrega;
3. Equipe capacitada que significa a garantia de continuidade e evolução da solução;
4. Abrangência e integração entre os órgãos;
5. Especialização e conhecimento do negócio do cliente, que permite a customização do
sistema.
5.1- Análise do mercado de Tribunais de Justiça Estaduais
A análise deste mercado terá uma parte qualitativa, uma parte quantitativa e uma
análise detalhada da gestão de TI dos Tribunais, conforme segue.
5.1.1- Análise qualitativa de mercado
A análise qualitativa consiste em responder 7 questões essenciais, com base em
pesquisas de dados secundários, em entrevista com o Gerente de Relacionamento Maurício
Rotta e com o Executivo de Relacionamento Alexandre Vedovelli:
5.1.1.1- Quem constitui o mercado?34
Os TJs são regidos pelo disposto na Constituição Federal (arts. 93 a 100 e 125),
pelas Constituições dos Estados e pela Lei de Organização Judiciária de cada Unidade da
Federação. A competência da Justiça Estadual é definida na Constituição Estadual, sendo a
lei de organização judiciária de iniciativa do Tribunal de Justiça.
A Justiça Estadual está estruturada em dois graus de jurisdição:
34
Conselho Nacional de Justiça. Justiça em números 2010. Disponível em:
<http://www.cnj.jus.br/images/pesquisas-judiciarias/Publicacoes/relat_estadual_jn2010.pdf>. Acesso em: 2 jan.
2012.
69

O primeiro grau é composto pelos juízes de direito.

O segundo grau é formado pelos 27 Tribunais de Justiça, um em cada Unidade da
Federação, cuja competência é julgar recursos das decisões dos juízes de 1º Grau.
O CNJ – Conselho Nacional de Justiça classifica os 27 Tribunais Estaduais por porte.
Para a classificação, consideraram-se os dados anuais da despesa total da Justiça, dos casos
novos, dos processos em tramitação, dos magistrados, dos servidores, inclusive estagiários
e terceirizados, e do número de servidores da área judiciária. Segue a lista de Tribunais por
ordem de porte:
A Justiça Estadual contou, em 2010, com 11.938 magistrados e 236.578 servidores.
No TJ de São Paulo estão lotados 21% dos magistrados e 26% dos servidores do total
nacional. Em relação a 2009, verifica-se aumento de 395 magistrados (3,4%) e 5.831 servidores (2,5%). Em ambos o caso, os aumento foi inferior à média anual constatada de
70
2004 a 2008, que foi de 3,6% para magistrados e 8% para servidores. O número de
servidores e magistrados em cada Tribunal está representado na ilustração a seguir:
Os
Tribunais
investem
grande
montantes
em
tecnologia
da
informação
e
comunicação em relação às suas despesas totais. O cáulculo das despesas com TIC
consideram três tipos de despesas:

DInf1 - Despesa com Aquisições em TIC da Justiça Estadual: As despesas
efetivamente realizadas, no ano-base, pelo Tribunal e suas respectivas unidades
judiciárias, com aquisição de software (pronto) e hardware de informática na área de
TIC, inclusive as empenhadas e inscritas em “restos a pagar”.

DInf2 - Despesa com Custeio da TIC da Justiça Estadual: As despesas efetivamente
realizadas, no ano-base, pelo Tribunal e suas respectivas unidades judiciárias, com o
custo de funcionamento e de manutenção da área de TIC, abrangendo as despesas
71
com compras de suprimentos, despesas de pessoal com servidores do quadro efetivo
e
não
efetivo,
terceirizados,
estagiários,
diárias,
deslocamentos,
cursos
de
capacitação e treinamento, inclusive as empenhadas e inscritas em “restos a pagar”.

DInf3 - Despesa com Contratos da TIC da Justiça Estadual: As despesas
efetivamente realizadas pelo Tribunal e suas respectivas unidades judiciárias no anobase, com contratos de prestação de serviços para o desenvolvimento e a
manutenção de sistemas de TIC, inclusive as empenhadas e inscritas em “restos a
pagar”.
A ilustração a seguir apresenta os valores investidos pelos Tribunais em TIC:
72
Se analisarmos as despesas com Tecnologia da Informação e Comunicação em
relação às despesa totais da Justiça Estadual, pode-se observar que o estado do Espírito
Santo foi o que mais dedicou uma parte dos seus investimentos para TIC (10% das
despesas totais), seguido pelos estados do Paraná (5,8%), Roraima (5,6%), Acre (5,1%) e
Alagoas (5%), conforme mostra a ilustração a seguir:
73
5.1.1.2- O que o mercado compra?
O Tribunal compra status com relação aos demais Tribunais, que competem entre si,
bem como o reconhecimento da administração do Tribunal no sentido de deixar uma marca
de quem informatizou aquela instituição. A administração dos Tribunais muda a cada dois
anos e cada novo gestor quer deixar mais resultados do que o gestor anterior.
5.1.1.3- Por quê o mercado compra? 35
Ao longo da última década, o Poder Judiciário Brasileiro passou por uma série de
reformas, impulsionadas por diversos fatores e agentes: o crescente número de demandas
e litígios legais, a quantidade de processos que aguardam decisão ou tramitam pelos
cartórios e gabinetes dos fóruns e Tribunais, a busca por melhores condições de trabalho,
por parte dos operadores do Direito, ou ainda, o aumento do grau de conscientização e
exigência da sociedade frente ao Estado. Em virtude deste quadro de transição, o Poder
Judiciário Nacional está sendo gradativamente instrumentalizado, sendo a aplicação dos
recursos e conquistas advindas da tecnologia da informação um dos principais catalizadores
para a consolidação do processo de mudança, ao estimular a atualização dos diplomas
legais, ao trazer novos instrumentos aos operadores do Direito, automatização às rotinas
forenses e maior democratização do acesso à Justiça para a população.
Outra motivação são as questões legais e a atuação do CNJ, como foi apresentado
na análise dos Fatores Político-Legais. Considerando as metas de 2010 e 2011 do CNJ,
observa-se o foco em aumentar a produtividade dos Tribunais de Justiça, bem como reduzir
o tempo de tramitação de processos.
5.1.1.4- Quem participa da compra?
A resposta de quem participa da compra passa pela definição dos personagens que
realizam cada um dos papéis de compra, conforme segue:

Iniciador: normalmente o iniciador do processo de compra é o próprio Tribunal,
representado pelo juiz assessor do Presidente do Tribunal, ou o Gerente de TI.

Influenciador: os principais influenciadores são servidores que atuam na área de
informática, o Gerente de TI e os juízes assessores da Presidência.

Decisor: o tomador de decisão é o presidente do Tribunal.

Comprador: o comprador vai variar em cada Tribunal, sendo geralmente da gerência
de TI.
35
ROTTA, Maurício José Ribeiro; et all. Justiça estadual brasileira: aderências às práticas de governança de
tecnologia da informação.
74

Usuário: os usuários são os Juízes, os servidores, os advogados e a população em
geral.
5.1.1.5- Como o mercado compra?
O processo de compra é constituído de 7 etapas:

Reconhecimento da necessidade: se dá no dia a dia do Tribunal, onde surge a
consciência da necessidade de informatização, ou da melhoria da ferramenta de
sistema utilizada no momento.

Busca de informações: costuma de dar através de indicações. O Sistema da SAJ da
Softplan Poligraph também já é bem conhecido no mercado.

Avaliação de alternativas pré-compra: a avaliação normalmente gira em torno de
dois produtos: o SAJ, da Softplan; e o PJe do CNJ. O SAJ é reconhecido por ser a
solução mais completa, porém o CNJ possui poder de barganha por ser o Conselho
Nacional que representa os Tribunais.

Compra: a compra pode ser através de licitação, porém o SAJ normalmente é
comprado através da inexigibilidade, categoria destacada na análise dos Fatores
Políticos-Legais. Para o processo de solicitação de inexigibilidade é necessário
elaborar uma justificativa jurídica e uma justificativa técnica.

Consumo: o consumo inicia no processo de levantamento de informações, validação
do
levantamento,
seguido
por
treinamento,
implantação
do
sistema
e
acompanhamento, com atendimento de suporte.

Avaliação pós-consumo: a avaliação pós-consumo na Softplan é feita através da
Pesquisa de Satisfação de Clientes, antes realizada anualmente, passa a ser
semestral a partir de 2012.

Descarte: não existe descarte do sistema, tendo em vista que raramente um cliente
que começa a utilizar o SAJ trocá-lo por outra solução.
5.1.1.6- Quando o mercado compra?
Por se tratar de uma organização pública, o orçamento anual dos Tribunais é fechado
no mês de julho que antecede o ano de compra. Portanto, o melhor período para as
negociações é o primeiro semestre de cada ano.
5.1.1.7- Onde o mercado compra?
As negociações são feitas no próprio cliente e a assinatura do contrato costuma ser
durante um cerimonial.
75
5.1.2- Análise quantitativa de mercado
A análise quantitativa do mercado considera 4 fatores:
5.2.2.1- Tamanho de mercado
O Mercado é formado por 27 Tribunais Estaduais sendo:

4 Tribunais de grande porte;

11 Tribunais de médio porte;

12 Tribunais de pequeno porte.
Tribunais por Porte
15%
44%
41%
Grande
Médio
Pequeno
5.2.2.2- Market share
Temos 9 Tribunais clientes da Softplan, além da 21ª Vara Cívil no Paraná. Outro
grande player do mercado é o CNJ. Vale ressaltar que esta análise foi feita com base nos
portais de acesso aos processos utilizados por cada Tribunal, ou seja, Tribunais utilizam o
portal e-SAJ, quais utilizam o Projudi e quais utilizam portais próprios. Isso não significa que
os Tribunais que tenham o Projudi possuem a solução do CNJ implantada em todas as suas
unidades jurisdicionais. Já no caso do SAJ e das soluções caseiras, os sistemas são
implantados normalmente em todo o Tribunal. Pode-se dizer então, que os Tribunais que
utilizam o Projudi também possuem soluções caseiras ou de outros concorrentes,
anteriormente analisados.
76
Porte
Pequeno
Pequeno
Pequeno
Pequeno
Médio
Médio
Médio
Médio
Médio
Médio
Médio
Pequeno
Grande
Médio
Pequeno
Médio
Médio
Pequeno
Grande
Pequeno
Grande
Pequeno
Pequeno
Médio
Grande
Pequeno
Pequeno
Tribunal
TJ Acre
TJ Alagoas
TJ Amapá
TJ Amazonas
TJ Bahia
TJ Ceará
TJ Distrito Federal
TJ Espírito Santo
TJ Goiás
TJ Maranhão
TJ Mato Grosso
TJ Mato Grosso do Sul
TJ Minas Gerais
TJ Pará
TJ Paraíba
TJ Paraná
TJ Pernambuco
TJ Piauí
TJ Rio de Janeiro
TJ Rio Grande do Norte
TJ Rio Grande do Sul
TJ Rondônia
TJ Roraima
TJ Santa Catarina
TJ São Paulo
TJ Sergipe
TJ Tocantins
Player
SAJ Softplan
SAJ Softplan
Outros
SAJ Softplan
SAJ Softplan
SAJ Softplan
Projudi CNJ
Projudi CNJ
Projudi CNJ
Projudi CNJ
Projudi CNJ
SAJ Softplan
Projudi CNJ
Projudi CNJ
Outros
Projudi CNJ
Projudi CNJ
Projudi CNJ
Outros
SAJ Softplan
Outros
Projudi CNJ
Projudi CNJ
SAJ Softplan
SAJ Softplan
Outros
Projudi CNJ
Com base somente nos Tribunais, o market share da Softplan é de 33%, e do CNJ é
de 48%.
Market Share
19%
33%
48%
SAJ Softplan
Projudi CNJ
Outros
77
5.2.2.3- Potencial de mercado
Tendo em vista que não existe no mercado uma outra solução tão completa quanto o
SAJ, pode-se dizer que o potencial de mercado são os 18 Tribunais que ainda não são
clientes da Softplan.
5.2.2.4- Taxa de crescimento de mercado
Como o número de Tribunais é igual ao número de estados brasileiros, e este
dificilmente vai sofrer alteração.
5.1.3- Análise da gestão de TI36
A análise da gestão de TI foi baseada em um estudo que teve como objetivo analisar
a situação da Justiça Estadual Brasileira, conforme a percepção dos responsáveis pelo setor
de TI dos Tribunais de Justiça Estaduais, considerando o nível de aplicação de práticas e
conceitos de governança, classificando essas práticas em 8 categorias, conforme os gráficos
a seguir. Este estudo foi realizado pelo Gerente de Relacionamento Maurício Rotta.
A entrevista com os responsáveis pelo setor de TI foi feita com o auxílio de um
roteiro estruturado, onde as respostas obedeceram a uma escala Likert, de 5 pontos:
NOTAS APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
1
Discordo totalmente
2
Discordo parcialmente
3
Não há concordância ou discordância
4
Concordo parcialmente
5
Concordo totalmente
Com base nesta escala, pode ter a pontuação 3 como linha de corte para simplificar
a análise, sendo valores superiores a 3 bem avaliados e valores inferiores a 3 mal avaliados.
Os valores dos gráficos foram calculados com base na média de todos os Tribunais.
36
ROTTA, Maurício José Ribeiro; et all. Justiça estadual brasileira: aderências às práticas de governança de
tecnologia da informação.
78
Com relação à Infraestura, o item mais bem avaliado foi a existência de links de
comunicação em todas as unidades (varas, juizados, comarcas, etc) e o maior ponto fraco é
com relação ao datacenter do Tribunal possuir site de contingência redundante.
Com relação à Sistema de Processos Eletrônicos, a maioria dos Tribunais possui
algum sistema de gestão de processos eletrônicos. Mais da metade desses sistemas são
desenvolvidos por terceiros e menos da metade são desenvolvidos pelos Tribunais. Vale
ressaltar que um Tribunal pode ter as duas situações.
79
PORTAL DE SERVIÇOS
5
4,29
4,12
3,75
4
3,71
3,21
3
2
1
Petic eletrônico
Confere
documentos
Citação /
intimação
Portal proc
eletrônico
Cálculo Custas
Com relação ao Portal de Serviços, a maior parte dos portais permite a realização do
peticionamento eletrônico e a conferência de documentos do processo eletrônico. O maior
ponto fraco é a permissão de cálculo e emissão de custas processuais.
Os itens relacionados à Integração são os mais mal avaliados na pesquisa, sendo que
todos tiveram avaliação abaixo de 3.
80
Com relação aos Softwares de Terceiros, existem mais Tribunais utilizando softwares
proprietários do que livre, bem como a atualização manual é mais utilizada do que a
atualização automatizada.
A Equipe de TI de quase todos os Tribunais possuem nível superior e o item com
avaliação mais baixa foi a existência de normas e regulamentos de segurança bem
definidos.
81
Com relação às metas do Planejamento Estratégico do CNJ, quase todos os Tribunais
possuem um setor de TI, o mapeamento, registro e auditorias de processos é o ponto mais
fraco.
Com relação à Certificações e Avaliações, observa-se avaliações abaixo da média,
tendo somente a terceirização e outsoursing com pontuação acima de 3 na escala.
82
5.2- Análise do mercado de Ministérios Públicos
A análise deste mercado terá uma parte qualitativa e outra parte quantitativa,
conforme segue.
A Análise Qualitativa consiste em responder 7 questões essenciais, com base em
pesquisas de dados secundários e em entrevista com o Executivo de Relacionamento
Alexandre Vedovelli:
5.2.1.1- Quem constitui o mercado?37
O Ministério Público (MP) é um órgão de Estado que atua na defesa da ordem
jurídica e fiscaliza o cumprimento da lei no Brasil. Na Constituição de 1988, o MP está
incluído nas funções essenciais à justiça e não possui vinculação funcional a qualquer dos
poderes do Estado.
Independente e autônomo, o MP tem orçamento, carreira e administração próprios.
Considerado o fiscal das leis, o órgão atua como defensor do povo. É papel do MP defender
o patrimônio nacional, o patrimônio público e social. O que inclui o patrimônio cultural, o
meio ambiente, os direitos e interesses da coletividade, especialmente das comunidades
indígenas, a família, a criança, o adolescente e o idoso.
O MP atua também na defesa dos interesses sociais e individuais indisponíveis e no
controle externo da atividade policial. Desta forma, o órgão trata da investigação de crimes,
da requisição de instauração de inquéritos policiais, da promoção pela responsabilização dos
culpados, do combate à tortura e aos meios ilícitos de provas, entre outras possibilidades de
atuação. Os membros do MP têm liberdade de ação tanto para pedir a absolvição do réu
quanto para acusá-lo.
A organização do MP no Brasil está dividida entre o Ministério Público da União (MPU)
e o Ministério Público dos Estados (MPE). O MPU compreende os ramos: Ministério Público
Federal (MPF); Ministério Público do Trabalho (MPT); Ministério Público Militar (MPM) e
Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT). O MPE possui unidades
representativas em todos os Estados.
O MPU é regido pela Lei Complementar n.º 75/1993 e o MP pela Lei Complementar
n.º 8.625/1993., sendo que a legislação garante a possibilidade de atuação conjunta entre
os órgãos na defesa de interesses difusos e de meio ambiente.
37
http://www.cnmp.gov.br/portal/
83
O Ministério Público Estadual (MPE) é um dos ramos do Ministério Público brasileiro.
Cada um dos 26 Estados da Federação possui um Ministério Público autônomo para
executar as atividades estabelecidas pela Constituição Federal, gerir o orçamento e realizar
concursos de ingresso na carreira. Pode-se considerar o Ministério Público do Distrito
Federal e Territórios é o 27º:
N.º de cargos de N.º de cargos de
Procuradores de Promotores de
Justiça existentes Justiça existentes
MP Acre
14
98
MP Alagoas
18
177
MP Amapá
11
95
MP Amazonas
21
150
MP Bahia
47
738
MP Ceará
31
350
MP Distrito Federal
39
393
MP Espírito Santo
32
454
MP Goiás
36
520
MP Maranhão
31
279
MP Mato Grosso
30
223
MP Mato Grosso do Sul
29
179
MP Minas Gerais
188
1.180
MP Pará
31
267
MP Paraíba
19
275
MP Paraná
80
MP Pernambuco
45
490
MP Piauí
20
208
MP Rio de Janeiro
187
716
MP Rio Grande do Norte
21
226
MP Rio Grande do Sul
125
763
MP Rondônia
20
160
MP Roraima
7
48
MP Santa Catarina
40
371
MP São Paulo
300
2.335
MP Sergipe
14
119
MP Tocantins
12
146
Ministérios
Nº de cargos
existentes
112
195
106
171
785
381
432
486
556
310
253
208
1.368
298
294
80
535
228
903
247
888
180
55
411
2.635
133
158
N.º de Comarcas
22
60
12
60
278
138
20
69
127
126
83
55
104
77
156
154
96
83
65
165
22
7
110
348
37
42
Os Ministérios Públicos dos Estados de São Paulo (2.635), Minas Gerais (1.364) e Rio
de Janeiro (903) são as unidades que possuem o maior número cargos de Procuradores e
84
Promotores de Justiça. Importante ressaltar que estes são cargos criados por Lei, mas que,
no entanto, não significam que estejam preenchidos38.
Cada MP é chefiado pelo procurador-geral de Justiça, escolhido pelo governador do
Estado a partir de lista tríplice elaborada pelos membros da instituição. Além da sede, cada
MP possui promotorias nos municípios para proteger os interesses difusos, coletivos e
individuais homogêneos.
Como no caso dos Tribunais de Justiça, os Ministérios Públicos compram o status de
ser um órgão informatizado, em comparação aos outros Ministérios. Já o Procurador Geral e
sua equipe também compram o status de ser a gestão que informatizou a instituição.
5.2.1.3- Por quê o mercado compra?
Os Ministérios compram para melhorar a organização dos processos, ter maior
controle das atividades e transparência para a população.
Outro motivo são os objetivos estratégicos dos Ministérios Públicos para o período de
2011 a 2015, sendo são:

Contribuir para o aperfeiçoamento do regime democrático;

Assegurar o respeito aos direitos da criança e adolescente, do idoso e da pessoa com
deficiência;

Promover a igualdade, a inclusão social e assegurar o respeito às comunidades
tradicionais;

Assegurar o direito à educação, à saúde e ao trabalho digno;

Zelar pela defesa e proteção do meio ambiente e desenvolvimento sustentável;

Combater a improbidade administrativa e defender o patrimônio público, social,
histórico e cultural Assegurar a defesa dos direitos do consumidor e proteger a
ordem econômica e financeira;

Atuar na prevenção e repressão do trabalho escravo e tráfico de pessoas;

Fortalecer o controle externo da atividade policial;

Aperfeiçoar o sistema prisional e as medidas alternativas;

Atuar na prevenção e repressão da criminalidade organizada, tráfico de drogas e
crimes de fronteira;

38
Fortalecer a prevenção e repressão de crimes graves, tanto comuns como militares.
CNMP. Relatório anual do ministério público brasileiro: ano base 2008. Disponível em:
<http://www.cnmp.gov.br/portal/images/stories/Normas/relatoriosanuais/analisedosdadosadministrativoseoorcam
entariosdompem2008.pdf>. Acesso em: 20 jan. 2011.
85
Para
alcançar
esses
objetivos,
o
mapa
estratégico
prevê
duas
estratégias
relacionadas à Tecnologia da Informação:

Promover a governança da tecnologia da informação;

Assegurar a atualização da infraestrutura tecnológica.

Iniciador: normalmente é um assessor do Procurador Geral, com cargo de confiança.
Poucas vezes é o próprio Procurador Geral.

Influenciador: os Promotores Assessores ou Procuradores Assessores costumam
influenciar de forma positiva. Os Gerentes de TI e suas equipes também influenciam,
porém negativamente.

Decisor: o Procurador Geral é o tomador de decisões.

Comprador: A compra normalmente é feita pelo departamento de TI.

Usuário: os usuários são os Promotores, Procuradores e os Servidores.

Reconhecimento da necessidade: o reconhecimento da necessidade tem a ver com o
porque o mercado compra, ou quando uma nova gestão assume o Ministério com o
propósito de implementar alguma melhoria.

Busca de informações: a área de TI faz a busca das informações, normalmente
perguntando aos outros Ministérios.

Avaliação de alternativas pré-compra: o Ministério Público é um órgão muito
democrático, portanto normalmente cria-se uma espécie de comitê para avaliar as
alternativas.


do
levantamento,
seguido
por
treinamento,
implantação
do
sistema
e
86


Descarte: não existe descarte do sistema, tendo em vista que raramente um cliente
que começa a utilizar o SAJ trocá-lo por outra solução.
Por se tratar de uma organização pública, o orçamento anual dos Ministérios é
fechado no mês de julho que antecede o ano de compra. Portanto, o melhor período para as
negociações é o primeiro semestre de cada ano.
As negociações são feitas no próprio cliente e a assinatura do contrato costuma ser
durante um cerimonial, especialmente em clientes maiores.
O Mercado é formado por 27 Ministérios Públicos Estaduais, não havendo uma
classificação por porte oficial como no caso dos Tribunais.
Temos 3 Ministérios Públicos Estaduais clientes da Softplan e 10 que utilizam o
Arquimedes, da Pitang. Os demais possuem soluções caseiras. Então, considerando
somente os Ministérios Públicos, o market share da Softplan é de 11%, da Pitang é de 37%
e 52% são a soma das soluções caseiras.
87
Market Share
11%
52%
37%
Softplan
Pitang
Outros
Podemos considerar como potencial de mercado os 52%, ou 14 Ministérios Públicos,
que ainda utilizam uma solução caseira. Com relação aos Ministérios que utilizam a Pitang,
é possível destacar Amazonas e Ceará, que possuem a solução SAJ no Tribunal.
Como o número de Ministérios Públicos é igual ao número de estados brasileiros, e
este dificilmente vai sofrer alteração.
5.3- Análise do mercado de Procuradorias Estaduais
conforme segue. Apesar desta análise ter foco nas Procuradorias Gerais dos Estados –
PGEs, vale ressaltar que o produto da Softplan, também atende Procuradorias de
Autarquias, Fundações e Empresas Públicas dos estados, como por exemplo: CASAN,
CELESC, Caixa Econômica Federal, entre outros.
A Análise Qualitativa consiste em responder os 7 questões essenciais, com base em
pesquisas de dados secundários e em entrevista com o Executivo de Relacionamento Ésio
Cunha:
88
5.3.1.1- Quem constitui o mercado?
A Procuradoria Geral do Estado - PGE é o órgão responsável em exercer a
representação judicial e extrajudicial do Estado, e as atividades de consultoria e
assessoramento jurídico da Administração Pública, e suas autarquias e fundações. Suas
principais atribuições estão previstas no art. 132 da Constituição Federal, destacando-se as
de funcionar como Órgão Central do sistema jurídico estadual, de supervisionar os serviços
jurídicos da administração direta e indireta no concernente às Autarquias, Fundações,
Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista, de oficiar no controle interno da
legalidade dos atos da Administração Pública e de exercer a defesa dos interesses legítimos
do Estado.39
Em outras palavras, pode-se dizer que Procuradoria Geral do Estado - PGE é o
escritório de advocacia do Estado. As Procuradorias fazem parte do Poder Executivo e o
Procurador Geral e Sub-Procurador Geral são nomeados pelo Governador, ou seja, são
cargos políticos e normalmente os Procuradores Gerais não são concursados. Normalmente
as PGEs têm a sede na capital e algumas unidades regionais distribuídas pelo estado. 40
Cada um dos 26 Estados da Federação e o Distrito Federal possui uma PGE,
totalizando 27. Um critério para a avaliação do porte de cada Procuradoria é a arrecadação
Tributária.
39
Procuradoria Geral do Estado do Maranhão. Disponível em: <http://www.pge.ma.gov.br/>. Acesso em: 23 jan.
2012.
40
Palestras SAJ. Procuradorias: advocacia pública.
89
Procuradorias
PGE Acre
PGE Alagoas
PGE Amapá
PGE Amazonas
PGE Bahia
PGE Ceará
PGE Distrito Federal
PGE Espírito Santo
PGE Goiás
PGE Maranhão
PGE Mato Grosso
PGE Mato Grosso do Sul
PGE Minas Gerais
PGE Pará
PGE Paraíba
PGE Paraná
PGE Pernambuco
PGE Piauí
PGE Rio de Janeiro
PGE Rio Grande do Norte
PGE Rio Grande do Sul
PGE Rondônia
PGE Roraima
PGE Santa Catarina
PGE São Paulo
PGE Sergipe
PGE Tocantins
Receitas Administradas pela
Receita Federal 2010 (R$)41
289.392.279,28
1.046.357.218,77
241.418.712,16
7.408.777.013,59
10.941.095.913,16
5.918.000.236,94
52.608.247.313,45
10.111.785.857,91
6.932.986.438,22
2.789.276.654,36
2.247.511.552,46
1.708.804.121,33
30.376.361.778,88
2.619.573.901,28
1.548.367.711,56
27.138.034.709,19
8.249.975.703,06
982.082.053,64
96.023.825.350,15
1.610.798.142,39
26.772.416.106,27
790.131.207,63
221.415.162,81
17.859.960.858,95
227.198.587.613,54
1.188.000.504,19
517.706.044,38
Os estados de São Paulo e Rio de Janeiro juntos são responsáveis por mais da
metade da receita tributária no Brasil, sendo que somente o estado de São Paulo arrecada
41,66%.
41
Receita Federal. Contas públicas: arrecadação por estado – 2010. Disponível em:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/Historico/Arrecadacao/PorEstado/2010/default.htm>. Acesso em: 24 jan.
2012.
90
As PGEs têm a necessidade de uma ferramenta que aumente a produtividade, tendo
em vista que a demanda é cada vez maior. Os estados que possuem o SAJ, por exemplo,
possuem um número bem menor de Procuradores e conseguem dar conta de muito mais
processos que os demais.
Outra questão é a necessidade de organização. Hoje as procuradorias sem sistema
são tão desorganizadas que não sabem precisar quantos processos têm.
O que motiva a aquisição do sistema são o incremento da recuperação dos créditos
inscritos em dívida ativa, a melhor gestão do contencioso judicial, ou seja, de todos os
processos movidos contra o estado, bem como para gerir as consultorias e assessoramentos
jurídicos.
91

Iniciador: normalmente é um procurador que teve conhecimento da existência de um
sistema durante um congresso, uma conversa com outro procurador ou por indicação
do Poder Judiciário.

Influenciador: a equipe técnica de TI da Procuradoria, tendo em vista que muitas
vezes é um influenciador negativo, por considerar um sistema externo como uma
ameaça. A equipe técnica do Governo também é um influenciador, na medida em
que emite pareceres técnicos sobre o sistema que está sendo avaliado. E, por fim, as
Procuradorias montam uma comitiva para avaliar o sistema e visitar uma
Procuradoria com o sistema instalado.

Decisor: Procurador Geral ou Governador do Estado.

Comprador: a Procuradoria ou o Governo do Estado.

Usuário: os Procuradores e os Servidores.

Reconhecimento da necessidade: a necessidade já existe na medida em que a
situação das procuradorias é muito precária, em termos de organização. Sendo que
tudo é feito manualmente onde ainda não tem sistema instalado.

Busca
de
informações:
a
busca
de
informações
ocorre
entre
a
rede
de
relacionamento, ou seja, com outros procuradores, que costumam se reunir em um
congresso anual ou em reuniões do Conselho Nacional de Procuradores-Gerais.

Avaliação de alternativas pré-compra: normalmente as empresas são chamadas para
fazer uma apresentação, mas já houve caso de uma audiência pública, onde várias
empresas de tecnologia apresentaram suas soluções.


do
levantamento,
seguido
por
treinamento,
implantação
do
sistema
e


Descarte: o descarte pode ocorrer por motivos políticos, tendo em vista que as
Procuradorias fazem parte do Poder Executivo. O SAJ já foi cancelado na PGE
Alagoas, por influência política do CNJ, por exemplo.
92
A pesquisa por soluções podem ocorrer durante todo o ano, mas a compra é fechada
normalmente no final do ano. Isso acontece porque as PGEs não se planejam ao longo do
ano e precisam gastar todo o orçamento anual até dezembro, para não ter que devolver
valores.
As negociações costumam ocorrer no cliente. No caso de Procuradorias, a comitiva
criada para avaliar o sistema geralmente visita a PGE SC.
O Mercado é formado por 27 Procuradorias Gerais Estaduais, não havendo uma
classificação por porte oficial como no caso dos Tribunais.
Temos 10 PGEs clientes da Softplan e não há outra empresa privada com solução
especializada no setor. Portanto, o share de mercado é de 37%.
Market Share
37%
63%
Softplan
Outros
93
Podemos considerar como potencial de mercado os 63%, ou 17 PGEs, que ainda
utilizam uma solução caseira.
Como o número de PGEs é igual ao número de estados brasileiros, e este dificilmente
vai sofrer alteração.
5.4- Análise do mercado de Procuradorias Municipais
conforme segue.
A Análise Qualitativa consiste em responder os 7 questões essenciais, respondidas
com base em pesquisas de dados secundários e em entrevista com o Executivo de
Relacionamento Ésio Cunha:
5.4.1.1- Quem constitui o mercado?
Da mesma forma que as Procuradorias Estaduais, a Procuradoria Geral do Município
- PGM é o escritório de advocacia do Município. As Procuradorias fazem parte do Poder
Executivo e o Procurador Geral e Sub-Procurador Geral são nomeados pelo Prefeito, ou seja,
são cargos políticos e normalmente os Procuradores Gerais não são concursados. 42
O Brasil possui 5.565 municípios, sendo distribuídos pelos estados da seguinte
43
forma :
42

Municípios do Acre (AC) - 22

Municípios de Alagoas (AL) - 102

Municípios do Amazonas (AM) - 62

Municípios do Amapá (AP) - 16

Municípios da Bahia (BA) - 417

Municípios do Ceará (CE) - 184
Palestras SAJ. Procuradorias: advocacia pública.
Wikipédia. Municípios do Brasil. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Munic%C3%ADpios_do_Brasil>.
Acesso em 24 jan. 2012.
43
94

Municípios do Distrito Federal (DF) - 1

Municípios do Espírito Santo (ES) - 78

Municípios de Goiás (GO) - 246

Municípios do Maranhão (MA) - 217

Municípios de Minas Gerais (MG) - 853

Municípios do Mato Grosso do Sul (MS) - 79

Municípios do Mato Grosso (MT) - 141

Municípios do Pará (PA) - 143

Municípios da Paraíba (PB) - 223

Municípios do Paraná (PR) - 399

Municípios de Pernambuco (PE) - 185

Municípios do Piauí (PI) - 223

Municípios do Rio de Janeiro (RJ) - 92

Municípios do Rio Grande do Norte (RN) - 167

Municípios de Rondônia (RO) - 52

Municípios de Roraima (RR) - 15

Municípios do Rio Grande do Sul (RS) - 496

Municípios de Santa Catarina (SC) - 293

Municípios de Sergipe (SE) - 75

Municípios de São Paulo (SP) - 645

Municípios do Tocantins (TO) - 139
A lista completa de municípios está disponível em:
http://www.municipionline.com.br/Application/RelacaoMunicipios.asp
Não
é
possível
precisar
se
todos
os
municípios
brasileiros
possuem
uma
Procuradoria. A PGMs de menor porte não possuem condições financeiras para adquirir o
SAJ. A PGM de Biguaçú, por exemplo, é cliente Softplan por questões políticas, porém é
considerada pequena e pouco atrativa pelo Executivo de Relacionamento Esio Cunha para o
sistema que vendemos hoje. Partindo dessa premissa, faz-se um levantamento dos
municípios com maior arrecadação tributária, utilizando Biguaçú como linha de corte,
totalizando 359 municípios:
95
96
97
98
Da mesma forma que as PGEs, as PGMs têm a necessidade de uma ferramenta que
aumente a produtividade, tendo em vista que a demanda é cada vez maior. Outra questão
também é a necessidade de organização. Hoje as procuradorias sem sistema são tão
desorganizadas que não sabem precisar quantos processos têm.
Bem como no caso das PGEs, o que motiva a aquisição do sistema são o incremento
da recuperação dos créditos inscritos em dívida ativa, a melhor gestão do contencioso
judicial, ou seja, de todos os processos movidos contra o município, bem como para gerir as
consultorias e assessoramentos jurídicos.
99

Iniciador: normalmente é um procurador que teve conhecimento da existência de um
sistema durante um congresso, uma conversa com outro procurador ou por indicação
do Poder Judiciário.

Influenciador: a equipe técnica de TI da Procuradoria, tendo em vista que muitas
vezes é um influenciador negativo, por considerar um sistema externo como uma
ameaça. A equipe técnica da Prefeitura também é um influenciador, na medida em
que emite pareceres técnicos sobre o sistema que está sendo avaliado. E, por fim, as
Procuradorias montam uma comitiva para avaliar o sistema e visitar uma
Procuradoria com o sistema instalado.

Decisor: Procurador Geral ou Prefeito Municipal.

Comprador: a Procuradoria ou a Prefeitura Municipal.

Usuário: os Procuradores e os Servidores.

Reconhecimento da necessidade: a necessidade já existe na medida em que a
situação das procuradorias é muito precária, em termos de organização. Sendo que
tudo é feito manualmente onde ainda não tem sistema instalado.

Busca
de
informações:
a
busca
de
informações
ocorre
entre
a
rede
de
relacionamento, ou seja, com outros procuradores, que costumam se reunir em um
congresso anual ou em reuniões do Conselho Nacional de Procuradores-Gerais.

Avaliação de alternativas pré-compra: normalmente as empresas são chamadas para
fazer uma apresentação, mas já houve caso de uma audiência pública, onde várias
empresas de tecnologia apresentaram suas soluções. As PGMs costumam avaliar
também as soluções existentes para escritórios de advocacia, porém estas tem foco
no setor privado.

Compra: a compra, no caso de municípios, costuma ser através de licitação.

do
levantamento,
seguido
por
treinamento,
implantação
do
sistema
e

100

Descarte: o descarte pode ocorrer por motivos políticos, tendo em vista que as
Procuradorias fazem parte do Poder Executivo. O SAJ já foi cancelado na PGM
Maceió, por influência política do CNJ, por exemplo. Outro motivo para descarte é a
falta de verba para efetuar o pagamento do sistema, como foi o caso da PGM Natal e
da PGM Campo Grande.
A pesquisa por soluções podem ocorrer durante todo o ano, mas a compra é fechada
normalmente no final do ano. Isso acontece porque as PGMs não se planejam ao longo do
ano e precisam gastar todo o orçamento anual até dezembro, para não ter que devolver
valores.
As negociações costumam ocorrer no cliente. No caso de Procuradorias, a comitiva
criada para avaliar o sistema geralmente visita a PGE SC.
O Mercado é formado por 359 Procuradorias Gerais Municipais, considerando o
Município de Biguaçú como linha de corte, não havendo também uma classificação por porte
oficial como no caso dos Tribunais.
Temos 4 PGMs clientes da Softplan e não há outra empresa privada com solução
especializada no setor. Portanto, o share de mercado é de 1%.
101
Market Share
1%
99%
Softplan
Outros
Podemos considerar como potencial de mercado os 99%, ou 355 PGMs, que ainda
utilizam uma solução caseira.
Não é possível estimar o número de PGMs, pois não sabe-se se todos os municípios
possuem uma.
102
6- Segmentação
A Unidade de Justiça da Softplan/Poligraph atua em quatro diferentes setores,
conforme a análise do mercado, onde foi possível observar que estes setores diferem entre
si no comportamento de compra, bem como na sua estrutura. Considerando a orientação de
marketing para o mercado, essas diferenças entre os consumidores devem ser levadas em
conta e, por conta disso, um dos critérios de segmentação deve ser o setor. Tendo em vista
que esses clientes diferem muito entre si em termos de capacidade de investimento em TI,
outro critério utilizado foi a segmentação por porte.
6.1- Segmentação por setor
O Poder Judiciário é dividido em:
Poder Judiciário
Justiça
Estadual
Justiça
Federal
Justiça
Eleitoral
Justiça do
Trabalho
Justiça
Militar
A Softplan atua somente na Justiça Estadual, tanto na 1ª instância, como na 2ª
instância, ou seja, ela não atende todo o Poder Judiciário.
Apesar de exercer funções ligadas à justiça, o Ministério Público não faz parte do
Poder Judiciário. Esse órgão é um poder independente que, inclusive, fiscaliza o Poder
Judiciário. O setor de Ministérios Públicos é composto por:
103
Ministério Público da União
Ministério
Público do
Trabalho
Ministério
Público
Militar
Ministério
Público do
Distrito
Federal
Ministérios
Públicos
dos
Estados
Ministério
Público
Federal
Ministério
Público
junto ao
Tribunal
de Contas
Neste caso, a empresa atua somente nos Ministérios Públicos dos Estados.
As Procuradorias fazem parte do Poder Executivo, no caso da Procuradoria Geral do
Estado, ligada diretamente ao Governador e no caso de Procuradoria Geral do Município,
ligado ao Prefeito. Pode-se dizer que as Procuradorias Estaduais e Municipais são diferentes
segmentos de mercado, por terem necessidades diferentes.
Poder Executivo
Órgãos Federais
Presidência
da República
Ministérios
de Estado
Órgãos Estaduais
Defensoria
Pública da
União
Governos
das UFs
Procuradoria
Geral do
Estado
Secretarias
de Estado
das UFs
Órgãos Municipais
Prefeituras
Municipais
Secretarias
Municipais
Procuradoria
Geral do
Município
Logo, considerando a variável setor, pode-se dizer que a Unidade Justiça da Softplan
atua em quatro segmentos de mercado:

Justiça Estadual;

Ministérios Públicos dos Estados;

Procuradorias Gerais dos Estados;

Procuradorias Gerais dos Municípios.
104
6.2- Segmentação por porte e benefício valorizado pelo cliente
Nem todos os portes destes setores são interessantes para a Softplan, tendo em
vista que possui uma solução de grande porte e cara. Portanto, uma segunda variável de
segmentação utilizada foi porte. Optou-se então por dividir os setores em 5 portes:

Porte 1: Gigante;

Porte 2: Grande;

Porte 3: Médio;

Porte 4: Pequeno;

Porte 5: Micro.
Para classificar os Tribunais em portes, foram utilizados os seguintes critérios,
baseados nos benefícios valorizados pelo cliente:

Nº de Magistrados (peso: 15%);

Nº de Casos Novos (peso: 15%);

Orçamento: (peso: 70%).
Grau de importância dos critérios
15%
15%
70%
Nº de Magistrados
Nº de Casos Novos
Orçamento
Ou seja, o número de Magistrados tem 15% de importância na classificação por
porte, bem como o número de casos novos. Já o orçamento do tribunal possui 70% de
importância. Para transformar todos os valores (nº de magistrados, nº de casos novos e
orçamento) para a mesma “moeda”, foi calculado o percentual de cada Tribunal em cada
critério. Em seguida, foi feita a média dos percentuais, gerando um indicador. Isso resultou
na seguinte classificação:
105
PORTE
1
2
3
4
5
TRIBUNAL
TJ - São Paulo
TJ - Rio Grande do Sul
TJ - Rio de Janeiro
TJ - Minas Gerais
TJ - Paraná
TJ - Distrito Federal
TJ - Santa Catarina
TJ - Bahia
TJ - Goiás
TJ - Mato Grosso do Sul
TJ - Pernambuco
TJ - Mato Grosso
TJ - Pará
TJ - Espirito Santo
TJ - Ceará
TJ - Paraíba
TJ - Rio Grande do Norte
TJ - Maranhão
TJ - Amazonas
TJ - Rondônia
TJ - Sergipe
TJ - Alagoas
TJ - Tocantins
TJ - Piauí
TJ - Acre
TJ - Amapá
TJ - Roraima
106
Para classificar os Ministérios Públicos em portes, replicou-se a classificação dos
Tribunais, conforme segue:
PORTE
1
MINISTÉRIO PÚBLICO
MP - São Paulo
MP - Rio Grande do Sul
2
MP - Rio de Janeiro
MP - Minas Gerais
MP - Paraná
3
MP - Distrito Federal
MP - Santa Catarina
MP - Bahia
4
MP - Goiás
MP - Mato Grosso do Sul
MP - Pernambuco
MP - Mato Grosso
MP - Pará
MP - Espirito Santo
MP - Ceará
MP - Paraíba
MP - Rio Grande do Norte
MP - Maranhão
MP - Amazonas
MP - Rondônia
MP - Sergipe
MP - Alagoas
5
MP - Tocantins
MP - Piauí
MP - Acre
MP - Amapá
MP - Roraima
No caso das procuradorias, os critérios utilizados foram, baseados nos benefícios
valorizados pelo cliente:

Servidores Públicos Estaduais - contencioso (peso: 15%);

População do Estado - contencioso: (peso: 25%);

Dívida Ativa – execução fiscal: (peso 60%).
107
15%
25%
60%
Servidores Públicos Estaduais - contencioso
População do Estado - contencioso
Dívida Ativa – execução fiscal
Nesse caso, número de servidores públicos estaduais tem 15% de importância e a
população do estado tem 25% de importância. Somados os dois, os critérios que
representam o contencioso totalizam 40% de importância. Já dívida ativa, que representa a
execução fiscal, possui 60% de importância. Na sequência utilizou-se o mesmo método
utilizado com os Tribunais para encontrar um indicador. Como as Procuradorias Municipais
de São Paulo e do Rio de Janeiro, possuem o mesmo porte de uma Procuradoria Estadual,
bem como as mesmas necessidades, segundo visão do expert de mercado, elas foram
migradas para esta classificação.
108
PORTE
1
2
3
PROCURADORIAS
ESTADUAIS
PGE - São Paulo
PGE - Minas Gerais
PGE - Rio de Janeiro
PGM - São Paulo
PGE - Rio Grande do Sul
PGE - Paraná
PGE - Bahia
PGE - Santa Catarina
PGM - Rio de Janeiro
PGE - Pernambuco
PG - Distrito Federal
PGE - Ceará
PGE - Goiás
PGE - Pará
PGE - Espirito Santo
4
PGE - Mato Grosso do Sul
PGE - Mato Grosso
PGE - Maranhão
PGE - Paraíba
PGE - Rio Grande do Norte
PGE - Amazonas
PGE - Alagoas
PGE - Piauí
PGE - Rondônia
5
PGE - Sergipe
PGE - Tocantins
PGE - Acre
PGE - Amapá
PGE - Roraima
Já as Procuradorias Municipais utilizaram critérios parecidos com o das Estaduais,
porém com pesos de importância diferentes, 5% para o contencioso (população do
município) e 95% para execução fiscal (dívida ativa).
109
5%
95%
População do Município – contencioso
Dívida Ativa – execução fiscal
110
Isso resultou na seguinte segmentação:
PORTE
1
2
3
4
5
UF
PROCURADORIAS MUNICIPAIS
MG
Belo Horizonte
SP
Guarulhos
SP
São Bernardo do Campo
RS
Porto Alegre
PR
Curitiba
CE
Fortaleza
SP
Campinas
SP
Santos
SP
São Vicente
PA
SP
SC
AM
PR
Belém
Osasco
Florianópolis
Manaus
Londrina
Mais 95 Municípios
Cariacica
Vila Velha
Criciúma
Divinópolis
Rondonópolis
Mais 486 Municípios
Caxambu
Oliveira
Ibitinga
Paulo Afonso
Paracatu
Santa Cruz Cabrália
Aracruz
Iracemápolis
Guaporé
Campo Erê
Patrocínio Paulista
Mais 4.597 Municípios
ES
ES
SC
MG
MT
MG
MG
SP
BA
MG
BA
ES
SP
RS
SC
SP
111
Temos, então, os seguintes segmentos de mercado:
Tribunais de
Justiça
Ministérios
Públicos
Procuradorias
Estaduais
Procuradorias
Municipais
Porte 1
Porte 1
Porte 1
Porte 1
Porte 2
Porte 2
Porte 2
Porte 2
Porte 3
Porte 3
Porte 3
Porte 3
Porte 4
Porte 4
Porte 4
Porte 4
Porte 5
Porte 5
Porte 5
Porte 5
112
7- Matriz SWOT
A Matriz SWOT apresenta as oportunidades e ameaças identificadas no ambiente
externo e os pontos fortes e fracos da organização. Vale ressaltar que oportunidades e
ameaças são variáveis incontroláveis.
Oportunidades
Novos canais de comunicação e relacionamento
com o cliente
Maior acesso à informações do mercado e dos
concorrentes
Manutenção do crescimento da Softplan
Registro dos softwares
Proteção das marcas
Inexigibilidade por notório saber
CNDT é mais uma barreira de entrada para
concorrentes irregulares
PE do CNJ é mais uma barreira de entrada para
concorrentes que não cumprem todas as
exigências
Lei nº 5.869/73 exige que o procedimento
eletrônico deve ser padrão em todos os Tribunais
Sistema de software replicável exige menos mão
de obra
Valorização das empresas com responsabilidade
ambiental
Valorização das empresas que realizam ações
sociais
Utilizar as mídias sociais para se conectar com o
público
Desenvolver sistemas que rodem em tablets e
smartphones
Virtualização e consolidação de infra-estrutura
como prioridade de investimento nas empresas.
Integração do ambiente corporativo e produtos
com redes sociais
Redes sociais como ferramenta de coleta de
informações e feedback
Desenvolver tecnologias simples, elegantes, com
design e atenção aos detalhes
Concorrentes menos competitivos que a Softplan
SAJ conquistou diversos clientes da MPS
PJe é um sistema limitado em suas
funcionalidades
PROJUDI e PJe exigem equipes de
desenvolvimento, implantação, capacitação,
Ameaças
Aumento da concorrência
Redução do ciclo de vida dos produtos
Escassez de profissionais qualificados no
mercado
Falta de estímulos para a indústria de softwares
Pela Lei 11.419 os sistemas a serem
desenvolvidos para o Poder Judiciário deverão
usar, preferencialmente, programas com código
aberto.
Falta de profissionais especializados em TI no
mercado
Maior resistência à informatização por parte dos
usuários (clientes) mais antigos
Formadores de opinião criticando o SAJ na
internet
Crescente priorização por softwares nas nuvens
ao invés de software desktop
Alto poder de barganha do CNJ junto aos
Tribunais
PROJUDI possui um relatório de produtividade
por servidor
Juízes entendem que PROJUDI é de graça e SAJ
é caro
O sistema do TJRJ é uma barreira de entrada
para a Softplan
O sistema do TJRS é uma barreira de entrada
para a Softplan
O TJRS possui ações de marketing ambiental
CNMP e Promotores apóiam o Arquimedes
Arquimedes é líder de mercado
113
suporte e manutenção nos Tribunais
Os Tribunais demandam um nível de
personalização muito alto
CNJ está criando demanda nos Tribunais
Sistema do TRF4 não é bom
Parte dos Ministérios Públicos ainda não possui
sistema
Não há concorrentes no setor de Procuradorias
Alto investimento em TIC por parte dos tribunais
Necessidade de aumento de produtividade por
parte dos Tribunais
Sistema SAJ reconhecido no mercado de
Tribunais
Necessidade de aumento de produtividade e
organização por parte das Procuradorias
Necessidade de melhorar a gestão do
contencioso judicial nas Procuradorias
Pontos Fortes
Empresa sólida e em crescimento
Pesquisa e desenvolvimento
Grande capacidade de investimento em
marketing
Ciclo de vida dos produtos em introdução e
crescimento
Solução com integração entre os órgãos
Projeto de qualidade do software
Soluções com escalabilidade
Marca forte, sinônimo de produto
Consultoria da Edubrix para melhorar os cursos
EAD
Gerência de Serviços bem estruturada
Alocação de redatoras em cada equipe de
desenvolvimento
Pontos Fracos
Baixo índice de satisfação dos clientes com
relação ao produto e ao atendimento
Publicidade negativa por clientes insatisfeitos
Problemas técnicos com a integração
Má qualidade do produto, com muitos erros
Inexistência de documentação técnica do sistema
Tecnologia obsoleta
Inexistência de certificação de qualidade
Produtos SAJ SG e SAJ MP não são maduros
Nome do SAJ MP inadequado do ponto de vista
dos clientes
Falta de cuidado com a identidade visual da
empresa nos produtos e na comunicação com o
cliente
Registro de marca desatualizado
Suporte 24x7 em implantação
UniSAJ com cursos somente para SAJ PG
SLA - Acordo de Nível de Serviço em implantação
Dificuldade de manter os cursos EAD atualizados
Modelo de vendas consultivo
Serviços prejudicados pela má qualidade do
produto
Muitos cases de sucesso que geram publicidade
Ferramenta Wiki Colabore
Semana SAJ bem acessado
Café com Diretor
Falta de comunicação interna sobre atualizações
do sistema
Reclamações com relação à usabilidade e
conteúdo do Ajuda Online
Gerência de Suporte má avaliada
Inexistência de linha telefônica específica para
cada tipo de cliente
Inexistência de política de preços formal
114
Prospecção passiva
Inexistência de site próprio na internet
Material de apoio à venda desatualizado
Não há atuação nas redes sociais
Não há investimento em comunicação
115
8- Objetivos
A partir da matriz SWOT é possível determinar os objetivos de marketing, tendo em
vista que deverão ser objetivos com prazo de um ano para serem atingidos, ou seja, até
julho de 2013. Os objetivos de marketing podem ser qualitativos ou quantitativos. Estes
objetivos foram também devem considerar a metodologia SMART, contendo as seguintes
características:

Específico:
Os
objetivos devem
ser claros, concisos
e fáceis
de entender,
compreendendo algo que possa ser claramente atingido;

Mensurável: Devem ser passíveis de avaliação para verificar o seu cumprimento;

Alcançável: Devem ser compatíveis com o mercado e os recursos disponíveis;

Realista: Devem ser realistas e tangíveis, o objetivo deve poder ser alcançado;

Temporais: Devem possuir um limite temporal bem definido.
Com base no exposto acima os objetivos propostos são:
1. Aumentar em 80% o faturamento até junho de 2013.
2. Alcançar
50%
de
participação
de
mercado
nos
segmentos
de
Tribunais
e
Procuradorias Estaduais até junho de 2013.
3. Alcançar 25% de participação de mercado no segmento de Ministérios Públicos até
junho de 2013.
4. Alcançar 2% de participação de mercado no segmento de Procuradorias Municipais
até junho de 2013.
5. Melhorar o grau de satisfação dos clientes almejando uma meta mínima de 80% de
satisfação geral com relação ao produto, ao suporte remoto, ao suporte local, à área
de relacionamento, ao treinamento e à Softplan/Poligraph até junho de 2013.
116
9- Posicionamento
O posicionamento desejado para a Softplan/Poligraph tem foco nos resultados
obtidos pelos clientes: Nós não vendemos apenas softwares para segmentos específicos.
Nós vendemos produtividade.
A ilustração representa o posicionamento voltado para os clientes da Unidade Justiça.
117
10- Estratégias Mercadológicas
As estratégias mercadológicas tratam da escolha dos segmentos-alvo e das ações
traçadas para a gestão de produto, preço, distribuição e comunicação.
10.1- Segmentos-alvo
A partir da análise da segmentação, a definição do target da Unidade de Justiça é a
seguinte: Tribunais de Justiça de todos os portes, Ministérios Públicos e Procuradorias
Estaduais a partir de médio porte (porte 3) e Procuradorias Municipais a partir de grande
porte (porte 2).
Tribunais de
Justiça
Ministérios
Públicos
Procuradorias
Estaduais
Procuradorias
Municipais
Porte 1
Porte 1
Porte 1
Porte 1
Porte 2
Porte 2
Porte 2
Porte 2
Porte 3
Porte 3
Porte 3
Porte 3
Porte 4
Porte 4
Porte 4
Porte 4
Porte 5
Porte 5
Porte 5
Porte 5
10.2- Produto
As estratégias de produto serão baseadas em três pilares, software, serviços e
branding.
Vale
ressaltar
que
a
Gerência
de
Pesquisa
e
Desenvolvimento
da
Softplan/Poligraph está lançando um programa de qualidade de software para todas as
Unidades de Negócios. Portanto, apesar de ter sido identificado como um ponto fraco, não
haverá estratégias nesse sentido.
118
Estratégia: Tratar as insatisfações com relação ao produto identificadas na
PSC.
Target: Todos.
Um dos blocos da pesquisa de satisfação de clientes é relacionado à satisfação com
relação ao sistema (produto). Em breve estará sendo publicado o resultado da pesquisa
2012-1, onde será possível identificar quais itens foram mais mal avaliados pelos clientes e
que devem ser melhorados, em conjunto com a Gerência de Desenvolvimento. A meta
mínima de satisfação em todos os itens é de 80%, para que o produto esteja no nível de
produto esperado. A partir do alcance desta meta, o Planejamento de Marketing deve
propor estratégias para que o SAJ alcance o nível de produto ampliado.
Táticas:

Realizar um café com o Diretor para divulgar o resultado da pesquisa aos
colaboradores;

Criar comitês para desenvolver propostas de melhorias do produto;

Apresentar as propostas na reunião gerencial;

Aplicar propostas sugeridas.
Estratégia: Tratar as insatisfações com relação ao atendimento identificadas
na PSC.
Target: Todos.
A pesquisa de satisfação possui blocos específicos que avaliam o atendimento do
suporte local (equipes residentes), do suporte da sede (telefone), dos executivos de
relacionamento (atendimento personalizado) e dos treinamentos (presenciais e EADs). Em
breve estará sendo publicado o resultado da pesquisa 2012-1, onde será possível identificar
quais itens foram mais mal avaliados pelos clientes e que devem ser melhorados, em
conjunto com as Gerências de Serviços, de Suporte e de Relacionamento. A meta mínima
de satisfação em todos os itens é de 80%, para que o produto esteja no nível de produto
esperado. A partir do alcance desta meta, o Planejamento de Marketing deve propor
estratégias para que o SAJ alcance o nível de produto ampliado.
Táticas:

Realizar um café com o Diretor para divulgar o resultado da pesquisa aos
colaboradores;

Criar comitês para desenvolver propostas de melhorias dos serviços;

Apresentar as propostas na reunião gerencial;

Aplicar propostas sugeridas.
119
Estratégia: Reposicionar a marca SAJ como Sistema de Automação da
Justiça.
Target: Todos.
Quando foi criada, SAJ significava Sistema de Automação do Judiciário. Se
observarmos a análise da segmentação, fica claro que somente os Tribunais de Justiça
fazem parte do Poder Judiciário. Posteriormente a marca foi mudada para Sistema de
Automação da Justiça, mas os clientes não perceberam a diferença, conforme descrito na
análise do mercado de Ministérios Públicos. É preciso deixar claro aos clientes que a sigla
SAJ significa Sistema de Automação da Justiça e revitalizar a logomarca, para acentuar a
“mudança”.
Táticas:

Desenvolver uma campanha de comunicação, com abrangência Nacional;

Organizar um ciclo de palestras falando das vantagens de integração dos órgãos
relacionados à justiça, com abrangência Nacional;

Contratar assessoria de imprensa para ajudar a fortalecer esse posicionamento na
mídia.
Estratégia: Adotar uma arquitetura de marca do tipo guarda-chuva.
Target: Todos.
Atualmente se utiliza a marca genérica SAJ para todos os mercados e clientes, não
havendo especialização o que dificulta a identificação. A proposta é que a marca SAJ tenha
um guarda-chuva protetor de marcas voltadas para cada mercado: SAJ-PG (Tribunais de 1º
grau),
SAJ-SG
(Tribunais
de
2º
grau),
SAJ-MP
(Ministérios
Públicos),
SAJ-PGE
(Procuradorias Estaduais) e SAJ-PGM (Procuradorias Municipais). Cada marca terá sua
representação gráfica própria, respeitando a marca mãe. A arquitetura de marcas do SAJ
deve estar alinhada com a arquitetura de marcas que está sendo desenvolvida para a
Softplan.
Referência:
120
Táticas:

Contratar consultoria em branding;

Realizar um Café com o Diretor para apresentar a arquitetura de marca aos
colaboradores visando sensibilização da importância de segui-lo;

Atualizar a interface dos produtos com as novas logomarcas;

Refazer os templates de documentos enviados para os clientes.
Estratégia: Avaliar o brand equity.
Target: Todos.
Realizar, através de uma consultoria especializada, a avaliação do brand equity da
marca SAJ, que servirá de subsídio para o Plano de Marketing do próximo ano. Deverão ser
utilizadas as abordagens indiretas e diretas de avaliação, para identificar o posicionamento
que a marca possui na mente do consumidor.
Táticas:

Contratar consultoria em branding;

Realizar um Café com o Diretor para apresentar o resultado da avaliação.
Estratégia: Desenvolver a gestão de portfólio de produtos e serviços.
Target: Todos.
Atualmente não existe gestão de portfólio de produtos e serviços na Unidade Justiça,
sendo que nem os Gerentes sabem ao certo quantos produtos/serviços e suas modiladades
existem.
Táticas:

Levantar todos produtos e modalidades;

Levantar todos os serviços e modalidades;

Levantar os produtos e serviços existentes nos clientes Tribunais;

Levantar os produtos e serviços existentes nos clientes Ministérios Públicos;

Levantar os produtos e serviços existentes nos clientes Procuradorias;

Avaliar o portfólio de produtos e serviços atual através da matriz BCG;

Criar estratégias de penetração de mercado (oferecer produtos existentes para
mercados existentes);

Criar estratégias de desenvolvimento de mercado (oferecer produtos existentes para
mercados novos).
121
10.3- Preço
A política de preço atual foi identificada na análise interna e está coerente com o
posicionamento do produto, sendo necessário formalizar a política de preço, com base na
estratégia a seguir:
Estratégia: Determinar preço discriminatório por segmento de cliente.
Target: Todos.
Com base nos segmentos-alvo, deve determinar a política de preço segundo as
diferenças entre clientes, levando em consideração o quanto cada segmento está disposto a
pagar e quanto custa os produtos concorrentes. Para alterar o preço do mesmo software
para portes diferentes do mesmo setor, pode-se criar diferentes propostas de valor, com
customização dos serviços. Por exemplo: um Tribunal de porte 1 vai pagar mais caro, mas
terá um Executivo de Relacionamento exclusivo, suporte 24x7, equipe residente altamente
especializada, atualização do EAD a cada nova versão, entre outros benefícios; enquanto
um Tribunal de porte 5 terá somente o software e o pacote de serviços básico.
Táticas:

Desenvolver modelos de negócios para cada segmento-alvo;

Apresentar e instruir a equipe comercial.
10.4- Distribuição
Não haverá estratégia de distribuição no presente plano de marketing.
10.5- Comunicação
A comunicação integrada de marketing está organizada em quatro grupos:
comunicação institucional, comunicação administrativa, comunicação interna e comunicação
mercadológica. Neste planejamento, os esforços de comunicação estarão voltados para a
comunicação institucional, visando o fortalecimento da marca e a comunicação interna,
visando resolver os pontos fracos identificados, a fim de aumentar o grau de satisfação do
cliente interno e, por consequência, do cliente externo.
Estratégia: Melhorar a imagem institucional da marca SAJ.
Target: Todos.
Através da contratação de um profissional de relações públicas e assessoria de
imprensa, que atue nacionalmente e que já possua algum relacionamento entre os
formadores de opinião da área de justiça. Buscando responder prontamente as críticas
122
sobre o SAJ que saem na mídia, gerar publicidade para a marca, bem como associar a
marca SAJ com a empresa Softplan/Poligraph, tendo em vista que existe uma percepção
que SAJ é um produto desenvolvido por Tribunais.
Táticas:

Contratar uma assessoria de imprensa nacional;

Trazer o assessor de imprensa para Florianópolis, para fazer uma imersão na
empresa.
Estratégia: Desenvolver a comunicação da empresa através da internet e
das mídias sociais.
Target: Todos.
Atualizar e reestruturar o site do SAJ, buscando passar o posicionamento da marca e
utilizando uma linguagem mais tecnológica, tendo em vista a indústria em que a empresa
atua. A página na internet deve ser atualizada com informações institucionais, clipagem,
publicação de notícias e releases e inserção de vídeos com cases apresentados em diversas
matérias em programas de notícias. Além do site, deve-se criar um blog, com conteúdo
relevante para os formadores de opinião e usuários do SAJ, em todos os segmentos. Para
complementar, a empresa deve estar presente nas mídias sociais, interagindo com os seus
usuários em tempo real.
Táticas:

Contratar uma agência de marketing digital;

Desenvolver o conteúdo para o site;

Aprovar o layout do site com a Diretoria;

Repassar o desenvolvimento do site para a equipe Web da Gerência de Pesquisa e
desenvolvimento;

Alinhar a manutenção de conteúdo com a assessoria de imprensa;

Fazer um evento de lançamento do novo site e blog.
Estratégia: Promover uma mudança na cultura organizacional.
Target: Colaboradores da Unidade Justiça.
Por meio de uma campanha de endomarketing, criar uma cultura “sajiana” a fim de
incentivar: visão sistêmica, espírito de equipe, orientação para processos e engajamento.
Essa estratégia visa aumentar a satisfação do cliente interno e fazê-lo virar defensores da
marca, refletindo essa satisfação nos clientes.
Táticas:

Desenvolver uma estratégia de campanha junto com a Gerência de Desenvolvimento
Humano e Organizacional;

Elaborar o briefing para a agência de propaganda;
123

Aprovar a campanha com a Diretoria e os Gerentes;

Lançar a campanha de endomarketing.
124
11- Planos de ação
As táticas propostas estão apresentadas em um plano de ação apontando
responsáveis, prazo e custo.
TÁTICA
RESPONSÁVEL
PRAZO
Mariana e
Amanda
ago/12
Fausto
ago/12
Fausto
out/12
Aplicar propostas sugeridas
Fausto
jul/13
Criar comitês para desenvolver propostas
de melhorias dos serviços
Apresentar as propostas na reunião
gerencial
Rosane e
Wanderson
Rosane e
Wanderson
Rosane e
Wanderson
Realizar um Café com o Diretor para
divulgar o resultado da pesquisa aos
colaboradores
Criar comitês para desenvolver propostas
de melhorias do produto
Apresentar as propostas na reunião
gerencial
Aplicar propostas sugeridas
Desenvolver uma campanha de
comunicação, com abrangência Nacional
Organizar um ciclo de palestras falando
das vantagens de integração dos órgãos
relacionados à justiça, com abrangência
Nacional
Contratar assessoria de imprensa para
ajudar a fortalecer esse posicionamento
na mídia
ago/12
ago/12
jul/13
CUSTO44
100,00
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
STATUS
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Tatiana
set/12
60.000,00
Pendente
Raquel
jul/13
54.000,00
Pendente
Hellen
ago/12
84.000,00
Pendente
Tatiana
ago/12
8.000,00
Pendente
Mariana e
Tatiana
set/12
100,00
Pendente
Fausto e
Rosane
set/12
Alessandra
ago/12
Contratar consultoria em branding
Tatiana
01/13
8.000,00
Pendente
apresentar o resultado da avaliação
Mariana e
Tatiana
Daniela e
Fausto
Daniela e
Rosane
Daniela e
Rodrigo
02/13
100,00
Pendente
apresentar a arquitetura de marca aos
colaboradores visando sensibilização da
importância de segui-lo
Atualizar a interface dos produtos com as
novas logomarcas
Refazer os templates de documentos
enviados para os clientes
Levantar todos produtos e modalidades
Levantar todos os serviços e modalidades
Levantar os produtos e serviços
existentes nos clientes Tribunais
existentes nos clientes Ministérios
Públicos
44
Daniela e
Marcelo
ago/12
ago/12
set/12
out/12
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Valor estimado e arredondado para cima, que pode variar para mais ou para menos durante o planejamento das
táticas, devido à reajustes de preço ou mudança de fornecedor. Valores em reais (R$).
125
existentes nos clientes Procuradorias
Avaliar o portfólio de produtos e serviços
atual através da matriz BCG
Criar estratégias de penetração de
mercado (oferecer produtos existentes
para mercados existentes)
Criar estratégias de desenvolvimento de
mercado (oferecer produtos existentes
para mercados novos)
Desenvolver modelos de negócios para
cada segmento-alvo
Daniela e
Maurício
nov/12
Daniela
dez/12
Daniela e Ilson
mar/13
Sem custo
direto
Pendente
Daniela e Ilson
mar/13
Sem custo
direto
Pendente
Vedovelli
mar/13
Apresentar e instruir a equipe comercial
Vedovelli
abr/13
Hellen e Ilson
set/12
1.000,00
Pendente
Amanda
ago/12
54.000,00
Pendente
Desenvolver o conteúdo para o site
Amanda
out/12
Aprovar o layout do site com a Diretoria
Amanda
nov/12
Amanda
01/13
Sem custo
direto
Pendente
Hellen e
Amanda
01/13
Sem custo
direto
Pendente
Raquel
02/13
Hellen e Paula
09/12
Hellen
09/12
Hellen
10/12
Hellen
01/13
Trazer o assessor de imprensa para
Florianópolis, para fazer uma imersão na
empresa
Contratar uma agência de marketing
digital
Repassar o desenvolvimento do site para
a equipe Web da Gerência de Pesquisa e
desenvolvimento
Alinhar a manutenção de conteúdo com a
assessoria de imprensa
Fazer um evento de lançamento do novo
site e blog
Desenvolver uma estratégia de campanha
junto com a Gerência de Desenvolvimento
Humano e Organizacional
Elaborar o briefing para a agência de
propaganda
Aprovar a campanha com a Diretoria e os
Gerentes
Lançar a campanha de endomarketing
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
6.000,00
Sem custo
direto
Sem custo
direto
Sem custo
direto
10.000,00
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
Pendente
A coluna de status pode ser preenchida da seguinte forma:

Pendente: para todas as ações que ainda não foram iniciadas;

Andamento: para todas as ações que foram iniciadas, mas ainda não foram
concluídas;

Concluído: para todas as ações que já foram finalizadas.
126
12- Análise econômico-financeira
A análise financeira do plano de marketing parte da Demonstração do Resultado do
Exercício do ano de 2011:
127
Os custos das ações previstas no plano de marketing estão apresentados a seguir:
Ações
divulgar o resultado da pesquisa aos
colaboradores
Desenvolver uma campanha de
comunicação, com abrangência Nacional
Organizar um ciclo de palestras falando
das vantagens de integração dos órgãos
relacionados à justiça, com abrangência
Nacional
Contratar assessoria de imprensa para
ajudar a fortalecer esse posicionamento
na mídia
apresentar a arquitetura de marca aos
colaboradores visando sensibilização da
importância de segui-lo
apresentar o resultado da avaliação
Trazer o assessor de imprensa para
Florianópolis, para fazer uma imersão na
empresa
Contratar uma agência de marketing
digital
Fazer um evento de lançamento do novo
site e blog
Lançar a campanha de endomarketing
TOTAL
Valor
2012
2013
100,00
100,00
60.000,00
40.000,00
20.000,00
54.000,00
27.000,00
27.000,00
84.000,00
42.000,00
42.000,00
8.000,00
8.000,00
100,00
100,00
8.000,00
8.000,00
100,00
100,00
1.000,00
1.000,00
54.000,00
27.000,00
27.000,00
6.000,00
6.000,00
10.000,00
10.000,00
285.300,00
145.200,00
140.100,00
Com base na DRE 2011 e nos custos das ações, faz-se a seguinte análise financeira:
Apesar do investimento de R$ 285.300,00 para realizar as ações, este plano trará resultados de curto prazo, como mostra a análise
acima, bem como de longo prazo, com o fortalecimento da marca e o aumento da satisfação dos clientes internos e externos.
13- Ferramentas de controle
O controle da eficiência do plano, para verificar se as estratégias e táticas estão
sendo implementadas, será feito no próprio plano de ação, através do preenchimento da
coluna status, que será de responsabilidade da Analista de Marketing. O acompanhamento
será mensal, apresentado na reunião gerencial da Unidade de Justiça.
O controle da eficácia de cada objetivo pode ser realizado através do map planning,
que deve estar visível e acessível a todos os envolvidos, publicado no Colabore. Para cada
objetivo, deve ser marcando a pontuação, trimestralmente, variando o indicador de um
objetivo para o outro, conforme os resultados propostos.
OBJETIVO
VALOR
100%
90%
80%
70%
1. Aumentar em 80% o
faturamento.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
100%
90%
80%
2. Alcançar 50% de participação
de mercado no segmento de
Tribunais.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
100%
90%
80%
Ministérios Públicos.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Procuradorias Estaduais.
100%
90%
80%
3º TRI
2012
4º TRI
2012
1º TRI
2013
2º TRI
2013
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130
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
5,0%
4,5%
4,0%
Procuradorias Municipais.
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
100%
90%
80%
4. Melhorar o grau de satisfação
dos clientes almejando uma meta
mínima de 80% de satisfação
geral com relação ao produto.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
100%
90%
geral com relação ao suporte
remoto.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
100%
90%
geral com relação ao suporte
local.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
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131
100%
90%
geral com relação à área de
relacionamento.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
100%
90%
geral com relação ao
treinamento.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
100%
90%
geral com relação à
Softplan/Poligraph.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
.
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