PREPARADO PARA VENCER Empresas da indústria de alimentos

É possível criar valor duradouro na indústria de alimentos de hoje?
Phillippe Jaegy
Vice Presidente do Grupo Solving Efeso, especialista em Inteligência Estratégica e expert na indústria de Alimentos.
PREPARADO PARA VENCER
Empresas da indústria de alimentos:
Navegando em águas atribuladas
Dezembro 2013
Preparado para Vencer
Empresas da indústria de alimentos:
Navegando em águas atribuladas
Phillippe Jaegy
Vice presidente do grupo, Prática Estratégica e Setor de Alimentos
Phillippe Jaegy é especialista em estratégia e organização e especialista da indústria de
alimentos. Palestrante regular de várias grandes conferências como, por
exemplo, a Agrofinance Forum, Sial e Les Echos. Phillippe entrou na Solving Efeso em 1999.
Ele é agora membro do Comitê Executivo encarregado da prática de estratégia e setor FMCG. Consultor de
equipes de nível C de empresas blue chip, empresas familiares e cooperativas na definição do roteiro da sua
estratégia, ajudando-as a encontrar uma vantagem e a implementar com sucesso programas de transformação.
Phillippe obteve um MSc em agricultura e mestrado em Agronegócios.
A sua frase favorita: “Visão sem ação é meramente um sonho. Ação sem visão é apenas um passar do tempo.
Visão com ação pode mudar o mundo.” J. Baker.
Preparado para Vencer
É possível criar valor duradouro na indústria de alimentos de hoje? Isto é algo que as empresas de alimentos
ainda podem alcançar? A maior parte das principais companhias do mundo ainda consegue, mas o valor
agregado criado pela indústria de alimentos em mercados maduros como a Europa, como um todo, está em
grande parte estagnado, ou então diminuindo. Estas são empresas que estão operando em um mundo cada vez
mais competitivo onde uma forma de Darwinismo econômico seleciona participantes com base na sua
capacidade de se adaptar a um ambiente de rápidas mudanças e cada vez mais instável.
A indústria de alimentos está vivendo tempos turbulentos, forçando-a a navegar um caminho marcado por
inúmeras restrições. Nem tudo tem sido causado pela retração da economia, mas tem amplificado as fraquezas
endêmicas de algumas empresas, e não pode, portanto, ser usada como desculpa. Algumas empresas têm
desempenho ainda melhor quando encontram idênticas restrições. Isto é devido à sua capacidade de inovar, de
se arriscar, sua flexibilidade estratégica e operacional, sua disposição para questionar o modelo de negócios,
sua abordagem eficaz para colocar suas estratégias em prática, sua adoção de uma cultura gerencial que
promove o ponderamento e o compromisso dos seus funcionários.
Baseado na sua extensa experiência com a indústria de alimentos, a Solving Efeso desenvolveu uma visão do
setor e estratégias vencedoras. Através de estudos detalhados dos dados financeiros das principais companhias
da indústria de alimentos e o monitoramento das estratégias usadas por negócios de todos os tamanhos,
identificamos fatores chave de sucesso que possibilita combinar crescimento com rentabilidade. Sim, pode ser
feito.
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CONTEXTO: As novas regras do jogo.
ESTUDO: Empresas de superior desempenho em todo o mundo
ANÁLISE: As 7 chaves do sucesso
SUCESSO: Não há nada pequeno nessas Pequenas e Médias Empresas (SMEs)
MODELO(S): Da estratégia à execução
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DESAFIOS PARA A CRIAÇÃO DE VALOR NA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS
VOLATILIDADE Absorver o aumento de preços de matérias primas tem se tornado um grande problema para
as empresas da indústria de alimentos. Elas também têm que limitar a sua exposição à volatilidade estrutural com
crescente amplitude; o paradoxo é que isto envolve reforçar suas bases financeiras de modo que possam estar
melhor equipadas para lidar com os ciclos de preços.
DEFESA
É estrategicamente importante defender posições existentes antes de sair para conquistar novos
mercados. Nos mercados maduros, a maior competição vem não somente de outras marcas, mas também, e mais
especialmente, da onipresença de marcas privadas e das fronteiras cada vez mais destorcidas entre categorias de
produtos e tipos de gastos domiciliares.
INOVAÇÃO Somente a inovação e a ressegmentação tem impacto suficiente para gerar crescimento ou novos
alavancadores de crescimento em mercados de rápidas mudanças que estão sofrendo com retração econômica;
a renovação apenas não é suficiente.
CONQUISTA
Os mercados emergentes geram crescimento de dois dígitos. Mas, conquistá-los demanda
estratégias adaptadas à culturas de alimentos locais e roteiros longos e complexos até o mercado. Modelos
operacionais ágeis e um mindset antropológico são necessários para abordagens globais.
PRODUTIVIDADE Apenas mudanças de passos na competitividade podem reduzir custos e restaurar alguma
margem financeira. Essas mudanças vão além dos planos convencionais aleatórios para cortar custos e incluem
reconfigurar pegadas e adotar abordagens tais como manufatura enxuta e custos Should. O objetivo é por um
ponto final nas práticas do passado a fim de alcançar maiores ganhos.
RISCOS A indústria de alimentos está inundada de restrições de saúde, da mídia, moeda e outras ameaças
operacionais, todas elas amplificadas pelos regulamentos. Prever e gerenciar estes riscos é uma capabilidade
estratégica crítica.
COMPLEXIDADE Produzir crescimento em economias maduras requer renovada diferenciação, um processo
que envolve atender as necessidades do segmento de cada respectivo consumidor. Esta limitação inerente nos
volumes de produção cria complexidades que não devem ser evitadas, e sim simplesmente gerenciadas
lucrativamente.
HABILIDADES Atrair, reter e desenvolver o talento certo é uma pré-condição para o lançamento de qualquer
estratégia eficaz. Gerenciar em um contexto culturalmente diverso e integrar membros da geração Y demanda
competências gerenciais de pessoas de alto nível. .
CONTEXTO: As novas regras do jogo
A indústria de alimentos está vivendo tempos turbulentos. O seu ambiente está marcado pela
volatilidade, pela incerteza, complexidade e ambiguidade. Estão surgindo novas regras do jogo
em um ecossistema onde tudo está se movendo simultaneamente. Os impactos dessas
mudanças são sentidas em todos os aspectos do ambiente de negócios, afetando tudo desde
preços de matérias primas, comportamento do consumidor, posicionamento do varejo, o
terreno da competitividade e os ambientes de mídia e jurídico.
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As atuais condições
econômicas, que
refletem fenômenos
bem estabelecidos
e sustentáveis,
pedem profundas
mudanças.
A primeira variável e que não é coisa pequena para a indústria de alimentos: Matérias primas
Volatilidade – a faixa de flutuação de preços – teve aumentado de 9% para 21% no espaço de
uma década. Essas amplas variações em um cenário de crescentes preços tem impacto direto
no rendimento já que as empresas de modo geral não conseguem repassar todo o preço mais
alto através da cadeia de valor, como discutiremos mais adiante. Várias empresas, inclusive
algumas de nomes famosos, têm em tempos recentes visto seu lucro cair pela metade por
causa disto. Por exemplo, o setor de biscoitos: Diante de um aumento no custo de ingredientes
de 10%, e apesar de seus contínuos esforços para melhorar a produtividade, as empesas devem
aumentar seus preços em 1.5% se, em volumes constantes, quiserem evitar perdas
operacionais.
“Se não pegarmos
a mudança pela
mão, com certeza
ela nos agarrará
pelo pescoço.”
Winston Churchill
A segunda variável igualmente crucial para a indústria de alimentos: Os varejistas.
Como regra, os varejistas exercem crescente pressão nos preços se originando na intensa
competição entre operadores rivais: Na França, as cadeias de lojas independentes
estabelecem o tom, forçando o Carrefour a alterar a sua estratégia e colocando a Casino em
uma situação complicada. Nunca houve uma diferença de preço tão pequena entre cadeias
de lojas. Esta situação tem tido crescente impacto nos fabricantes, especialmente aqueles
envolvidos na manufatura de produtos de rótulos privados. O tamanho e poder de uma
marca é apenas a única maneira de resistir a este processo: As principais companhias,
aquelas cujo crescimento está na faixa de 5 a 7% conseguem repassar aumentos de preços
que são quase a metade do seu aumento em turnover.
Além disso, leva mais tempo repassar aumentos de preços de matérias primas, assumindo
que os varejistas concordem em integrá-los em seus preços de vendas pelo menos
parcialmente. Frequentemente, leva 6 meses ou mais para que isto aconteça de modo que os
fornecedores precisam de fluxo de caixa suficiente para cobrir as suas necessidades de
capital de giro. No entanto, é inútil esperar que a pressão dos varejistas diminua
simplesmente porque eles também estão sofrendo com cenário econômico. Os resultados
postados pelos principais grupos listados nas bolsas são evidência disto, com a grande
maioria passando por tempos difíceis. Mesmo os reconhecidos líderes da indústria como
Tesco no Reino Unido e Mercadona na Espanha, estão vendo seus lucros caírem.
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Nunca houve uma
diferença de preço
tão pequena entre
cadeias de lojas.
A terceira variável e aquela que tem a palavra final: O consumidor
Em regiões maduras, os gastos do consumidor estão diminuindo em um momento em que sua
poupança nunca foi tão alta (Na França: 16.8%). Este é um fenômeno que encoraja um
comportamento que é emocional; nem sempre há uma correlação entre poder de compra e
gastos reais. Em tempos de ansiedade, os consumidores gastam com prudência: com custos
fixos cada vez mais sem elasticidade (aluguel, energia, empréstimos, etc.) somando até 38% da
renda disponível, os consumidores são forçados a fazer concessões na compra de alimentos,
usando-o como uma variável ajustável. O alimento tem que competir com outras despesas
como telecomunicações, lazer e roupas, e o objetivo se torna encontrar produtos em conta com
preços suficientemente baixos para que a renda sobre.
Esta racionalização de gastos com alimentos, que não existia há alguns anos atrás, tem
alterado fundamentalmente a estrutura do mercado: produtos sem luxo e na mais baixa faixa de
preços prosperam ao contrário das marcas que oferecem descontos e rótulos particulares
apesar dos consideráveis esforços promocionais feitos por marcas nacionais para dar suporte
aos seus produtos. No outro lado da escala, produtos premium estão prosperando enquanto
que mercados intermediários estão encolhendo. Isto tem produzido uma hiper segmentação do
mercado de alimentos que está revolucionando as regras tradicionais do mercado de massa. O
futuro é entender como atender necessidades altamente específicas. Esta é a era da
customização que significa satisfazer necessidades e unidades específicas como uma função
de metas estreitamente definidas – sêniores / pessoas com 65 anos ou mais (serão 150 milhões
de idosos na Europa até 2050, mais de 20% da população do mundo), adolescentes, DINKs, etc.
– ou novas tendências como nomadismo, dieta de 100 milhas, naturalidade, casual rápida, e
assim por diante. Até mesmo a Coca-Cola, entrou na corrida, e está liberando 800 milhões de
garrafas personalizadas em 32 países da Europa.
A tendência à personalização também impacta as estratégias de comunicação, como
demonstrado pelo aumento do uso da mídia digital. Por exemplo, mais de um terço do
orçamento de marketing da Procter & Gamble atualmente é gasto em mídia digital.
As empresas da indústria de alimentos também devem lidar com a polarização dos padrões de
consumo de alimentos dos moradores das cidades. Três horários primários de refeição têm
surgido durante os quais as restrições de tempo e prazer competem uns com os outros. Cada
horário de refeição demanda uma resposta customizada em termos de produtos e/ou serviços:
• Refeições do meio dia: Influenciadas por trabalho / mobilidade / trabalho em casa
• Refeições da noite: Com a família ou só
• Refeições do fim de semana: Por prazer
A quarta variável é uma característica inevitável das economias ocidentais maduras:
Competição
Para as empresas da indústria de alimentos que vendem suas próprias marcas, esta é uma
competitividade que podemos identificar: Rótulos privados vendidos por varejistas. Esta é a
real competitividade que atinge as marcas de alimentos, como pode ser visto pela fatia de
mercado em queda da Nestlé Waters nos Estados Unidos. Atualmente, eles cobrem cada
categoria de produtos e unidades de necessidade em nível de entrada do mercado assim como
segmentos do mercado (local, sustentável, crianças, etc.). Os supermercados gerenciam seus
produtos como marcas e eles podem suplantar as marcas nacionais aos olhos do consumidor,
tornando-se a marca benchmark (vendas da marca Tesco Finest excedeu 1.5 bilhões de euros).
Os varejistas estão investindo em P&D e em marketing como se eles fossem os fabricantes, ou
então usam serviços dedicados fornecidos por seus fornecedores. O resultado é que produtos
de rótulos privados com frequência têm taxas de crescimento anual médio mais altas do que
aquelas de marcas nacionais, quando se excluem as promoções. O paradoxo é que esta é na
verdade uma oportunidade para os fabricantes cujo modelo de negócios é baseado em
produtos de rótulos privados manufaturados (ver a página a seguir).
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A hiper
segmentação está
revolucionando as
regras do
mercado de
massa.
A quinta e última variável são os ambientes mídia e jurídico
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A vigilância sem trégua das ONGs e autoridades públicas coloca uma pesada carga nos
fabricantes e na maneira como levam seus produtos até o mercado. Isto pode tomar a forma de
uma luta contra a obesidade, ou os sempre crescentes impostos, uma repercussão negativa
contra o desperdício (uma tendência emergente em economias maduras onde 30% dos
alimentos são desperdiçados, um valor que poderia ser reduzido em 1/4) ou muitas outras
manifestações, todas elas afetando as vendas. Qualquer que seja o mecanismo preciso, os
fabricantes estão sempre altamente expostos. Isto é especialmente verdade na Europa onde,
inevitavelmente haverá um controle ainda maior sobre toda a cadeia de alimentos como
resultado do horsegate, isto é, a venda de carne de cavalo por carne de boi. Da mesma maneira,
maiores restrições devido a reclamações de saúde ameaçam o modelo de negócios das
empresas cujo crescimento foi construído com base nelas.
Apesar de todas as empresas da indústria de alimentos terem que se defrontar com as mesmas
variáveis, que em combinação pode criar grande incerteza, existem outros fatores em longo
prazo que são consideravelmente mais animadores. O primeiro destes é a tendência
demográfica: Globalmente, o número de pessoas da classe média capaz de poder comprar
alimentos processados subirá dos 1.8 bilhões de hoje para 5 bilhões até 2030. O GDP per capita
da China em 2050 provavelmente será equivalente ao da Suécia hoje, com a Índia alcançando o
mesmo nível que Taiwan. Esta é causa real de otimismo em uma indústria que está sob pressão.
Apesar de não
ter a reputação
de ser altamente
dinâmico, o setor
de alimentos
ESTUDO: Empresas de desempenho superior ao redor do mundo
pode ter orgulho
Crescimento médio anual de 6% - e algumas empresas de alimentos têm desempenho ainda de alguns
melhor! Para ajudar a ter uma melhor compreensão do desempenho das companhias listadas em impressionantes
bolsa, a Solving Efeso classificou por turnover as 50 maiores empresas de alimentos do mundo. exemplos de
Analisamos resultados durante um período de 7 anos, de 2006 a 2012, olhando apenas para pure crescimento.
players.
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Comparamos sua média anual de crescimento contra um índice que inclui retorno no capital empregado, combinando
pagamentos de dividendos e aumento no valor das ações. As empresas de nosso painel exibiram perfis de
desempenho extremamente divergentes, desde a Asahi do Japão, à Bimbo do México, que lideram o caminho em
termos de crescimento de vendas, à SAB Miller, a incontestável número 1 em termos de valor criado.
Um número de negócios com contrastantes desempenho.
Após a análise, surgiu a identidade das 10 empresas de melhor desempenho. Com exceção das cervejarias (SAB Miller,
Asahin ABlnbev e a Heineken), o sucesso deste grupo de campeãs não está ligado a um setor específico de mercado
ou região geográfica.
Vale a pena notar que se tivéssemos realizado o mesmo estudo alguns anos atrás, os resultados teriam sido diferentes.
O Grupo Bimbo do México, um dos mais notáveis sucessos, não vêm de um país maduro e não tem uma longa e
estabelecida história no setor.
Vários diagnósticos podem ser feitos após uma análise detalhada do desempenho dessas empresas. Em alguns casos,
é o resultado de seguir uma estratégia específica, e em outros casos é devido a uma combinação de fatores diversos.
Apesar dessas disparidades, a nossa análise identificou sete fatores chave de sucesso, os quais examinaremos em
maior detalhe nas páginas a seguir.
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ANÁLISE: As 7 chaves do sucesso
Sete escolhas de estratégica ilustradas por sete negócios exemplares.
1. Uma estratégia glocal enfatiza qual ágil é a empresa, gerenciando para reconciliar um
alcance global, mas mantendo ao mesmo tempo raízes locais.
2. Uma estratégia focada ilustra uma capacidade para dedicar recursos para construir uma
posição de liderança inabalável em uma categoria específica ou região.
3. Inovação, em geral, e inovação inovadora principalmente reinventando um modelo de
negócios baseado em princípios completamente novos: a aposta calculada.
4. Agilidade estratégica descreve a capacidade de uma empresa de seguir uma estratégia
abrangente enquanto adapta constantemente a maneira como ela é implementada para
mudar e para ambientes complexos.
5. A capacidade de gerenciar volatilidade de preços de matérias primas significa que a
empresa é capaz de agir simultaneamente em um número de áreas (hedging, integração à
jusante, multi-fontes, etc.) a fim de reduzir sua exposição às variações nos custos de
matérias primas.
6. Liderança através de competitividade de custos implica em uma capacidade de executar
contínua otimização e melhorias por uma equipe gerencial focada em assegurar uma
cultura enxuta em todos os níveis, desde a área executiva ao operador de chão de fábrica.
7. Perfeita execução de estratégias que demanda a capacidade de galvanizar o talento de
casa e suas energias.
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Estratégia Glocal:
O exemplo da AB InBev
Objetivo: Estabelecer uma presença equilibrada cobrindo as zonas maduras – para manter a
rentabilidade (51% do EBITDA gerados na América do Norte e Europa Ocidental) – e zonas com
forte crescimento (60% de volumes) para gerar crescimento através de volume.
Meios: Um portfolio equilibrado de produtos consistindo de grandes marcas globais – grandes
marcas como Budweiser, Beck´s e Stella Artois com acesso a marketing influente e recursos de
vendas, marcas regionais que atendem a perfis específicos de consumidores (Hoegaarden, Leffe)
e até mesmo marcas locais que ajudam a empresa a se ancorar em culturas locais (Jupiler na
Bélgica e Bass no Reino Unido). Isto soma até um total acima de 200 marcas distintas.
Resultado: Cobertura geral de todos os perfis de consumidores e todas as unidadesnecessidades na categoria.
Força através
do equilíbrio
AB InBev 2012
Produção:
403 milhões de
hectolitros
Turnover:
US$ 40 bilhões
Ebitda:
15.5 bilhões,
turnover
de 39%
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Estratégia focada:
O exemplo Yamazaki
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Da fábrica para a
loja
Yamazaki 2012
Meios: A produção está focada em 30 padarias altamente eficientes compreendendo mais de 300 Turnover:
diferentes linhas de produção distribuídas em todo o Japão usando integração à jusante para 7,82 bi euros
capitalizar a sua experiência, e operar quase 1,700 pontos de venda sob a marca Yamazaki.
Cagr (2006/2011):
Resultado: Fatia do mercado estimada acima de 20% com excesso de 1,000 novos produtos de 14,17%
Objetivo: Construir uma posição dominante em uma região específica (Japão) e setor (padaria):
pães, pastelaria, pães recheados, sobremesas, pacotes de pão fatiado, biscoitos, crackers, etc.
padaria lançados a cada ano (mais de 5,000 no total).
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Inovação inovadora:
O exemplo Nestlé
Objetivo: Criar novos modelos de negócios de alimentos saudáveis* usando estruturas
especializadas, gastos consistentes com P&D (centro de pesquisas com aproximadamente 100
cientistas e um orçamento de 400 milhões de euros) assim como aquisições. Aperfeiçoa uma
nova geração de alimentos tendo como meta diferentes doenças (Alzheimer, diabetes, doenças
gastroenterológicas etc.).
Meios: Especialista em P&D, investindo em novas empresas, parcerias com universidades,
aquisições (Pfizer Nutrition).
Resultado: Criação de uma nova fonte de crescimento a partir do zero, criando uma área de
negócios inteiramente nova: Alimentos para a saúde.
* A empresa tem um histórico reconhecido de criar modelos de negócios bem sucedidos. A
Nespresso é um ótimo exemplo. O modelo foi construído usando vários alavancadores: inovação
360°, tecnologia, acesso aos mercados, posicionamento, comunicações, etc. As vendas da
Nespresso em 2012 foram além de 3.2 bilhões de euros, mais do que o dobro dos valores de
2008.
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Modelo de
negócio
Nestlé 2012
Turnover: CHF
92.2 bilhões
Ebit:
CHF 14 bilhões
Turnover: 15,2%
Agilidade estratégica:
O exemplo do Grupo Bimbo
Objetivo: Desenvolver uma abordagem enraizada na experimentação, pragmatismo, adaptação
permanente com o objetivo de testar a ajustar soluções antes de lança-las em outras regiões. Ao
contrário da cultura analítica avessa ao risco vista em muitos países da língua inglesa, onde o
NPV triunfa acima de todas as considerações, a Bimbo se arrisca, favorecendo velocidade ao
invés de precisão, uma escolha viável em mercados de rápido crescimento.
Meios: Distribuição altamente focada adaptada às complexidades das estruturas do mercado
local como usar triciclos para fazer entregas em vilarejos e cidades chinesas e onde as ruas são
muito estreitas para a passagem de veículos.
Resultado: Original da região da Catalunha na Espanha, esta empresa mexicana se desenvolveu
primeiro na América do Sul, depois na América do Norte através da aquisição da Sara Lee
americana, e Ásia. O Grupo Bimbo é atualmente líder mundial em produtos de padaria.
Pragmatismo
em escala
global
Grupo Bimbo
2012
Lucros
operacionais:
848 milhões
de euros
Turnover: 8.1%
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Controle da volatilidade:
O exemplo da Mondelez International (ex- Kraft Foods)
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Competitividade:
O exemplo da Heineken
Combina
diferentes áreas de
Objetivo: Controlar a cadeia de valor à montante, exigindo considerável conhecimentos, e obter especialização
fornecedores de matérias primas e ingredientes semi-processados.
Mondelez
Internacional 2012
Meios: Aliança estratégica com Barry Callebaut que gerencia toda a cadeia de suprimentos do Turnover:
chocolate em nível global (69% do suprimento vem diretamente dos produtores).
36 bilhões
Lucros
Resultado: A empresa está menos exposta às flutuações no mercado de matérias primas assim operacionais:
como tem o benefício de uma cadeia de suprimentos simplificada.
3.6 bilhões
Turnover: 10.3%
Objetivo: Identificar maneiras de liberar valor, redirecionando isso para inovações, novos
mercados, P&D, etc.
Reduzindo os
custos
Heineken 2012
Meios: Um fluxo de programas de melhoria contínua visando:
- Desempenho operacional a partir da definição do produto (composição, embalagem, etc.) para Volume: 221
milhões de litros
distribuição inclusive um elemento transformador (programas de manufatura enxuta).
Turnover:
- Corte de custos fixos.
- Corte dos requisitos de capital de giro (mais de 300 milhões de euros gerados em três anos).
18.4 bi euros
EBIT:
Resultado: Combinados, estes programas têm contribuído para 1 ponto de EBIT anualmente 2.9 bi euros,
desde 2006 (um total acumulado de 1.6 bilhões de euros).
15.8% turnover
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Perfeita execução:
O exemplo da Coca-Cola
Objetivo: Alcançar o consumidor onde ele estiver, não importa seu poder de compra, em cada
canal (em casa, comprando de supermercados, fora de casa em restaurantes, máquinas, cinema,
postos de gasolina, etc.) em todos os formatos e preços.
Meios: Contratos com 275 engarrafadoras parceiras, cada uma com conhecimento detalhado dos
seus próprios mercados, robusta manufatura e competente distribuição. A estratégia de
marketing está customizada para todos os momentos diários (marketing 365) e toca todos os
sentidos (marketing sensorial). A empresa usa comunicação 360 e é tão poderosa off-line quanto
online graças à sua competência digital.
Resultado: Uma marca global icônica (mais de 40% da capitalização da empresa|) contemporânea
apesar da idade graças a uma modernização aberta e mix poderoso para cada oportunidade de
consumo; uso competente de todos os tipos de mídia e controle real de cada rota para o
mercado.
Marca com o pé
no chão
Coca-Cola 2012
Volume: 27,7
bilhões de caixas
Turnover:
US$ 48 bi
EBIT:
US$ 11.8 bi,
24,6% turnover
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SUCESSO: Não há nada pequeno nessas SMEs
Foco. Ter uma estratégia coerente não tem nada a ver com tamanho. Companhias que tem suas
prioridades certas podem usá-las como blocos construtores para seu crescimento.
Le Petit Basque, uma empresa francesa especializada em laticínios frios, decidiu cobrir suas
unidades-necessidades com volumes que estavam abaixo do radar das grandes companias: pequenas
corridas, receitas complexas, leite orgânico ou de cabra ... A empresa entendeu a necessidade de um
fino posicionamento, tão difícil de atacar, com foco nas necessidades com apelo ao consumidor:
origem, tradição, etc. Essas são tendências que estão em linha com o que o consumidor está
procurando durante tempos difíceis, e isso gera boas margens.
A Meralliance tem progressivamente se tornado famosa em toda a Europa como especialista em
produtos de peixes marinados e defumados de rótulos privados. Seu segredo? Criou barreiras de
entrada que dificulta a entrada de outras empresas: qualidade, rastreabilidade, pesca sustentável, etc.,
além de manter seus custos de processamento baixos através da aquisição seletiva na Europa central
e ocidental. Esta pequena empresa baseada na Britânica construiu um sistema integrado que a
mantém competitiva na faixa baixa assim como pelo alto valor agregado dos seus produtos.
Nos Estados Unidos a Chobani, fundada por um empresário turco, tem conquistado 47% do mercado
de iogurte grego, um segmento de rápido crescimento que já conta com mais de um terço deste
mercado, um aumento dos 4% de 2008. Os motivos por trás do seu sucesso? Inovações nos produtos
– iogurtes 100% naturais baixa gordura-alta proteína (a 8%, duas vezes o conteúdo da proteína dos
produtos da Danone) – e uma linha de produtos constantemente renovada e intensos investimentos.
Em 2012, a Chobani abriu a maior fábrica de iogurte do mundo (duas vezes o tamanho da maior) e que
incluiu inovações tecnológicas em termos de eficiência energética.
Não são apenas as
grandes
companhias da
indústria de
alimentos que têm
histórias de
sucesso para
contar. Mesmo em
tempos de
dificuldades, muitas
SMEs (empresas
pequenas e
médias) têm tido
sucesso ao criar
crescimento
rentável e
duradouro.
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No Reino Unido, empresa de engarrafamento de água escocesa Highland Spring conseguiu recuperar sua liderança no seu
mercado nacional contra competidores de multinacionais europeias. Ao focar seus esforços no Reino Unido, a empresa tem um
mercado duas vezes o tamanho por volume do seu rival mais próximo. Uma das chaves do seu sucesso tem sido sua
capacidade de dar apoio às tendências certas – rastreabilidade e a preferência do consumidor por produtos locais em vez de
importados – e se sobressair no mercado.
Nos Estados Unidos, a Plum Organics, uma empresa de produtos orgânicos para bebês e crianças, foi fundada em 2007
baseada na observação de que uma criança em 10 nos Estados Unidos não tinha acesso a alimentos adequados o que levava a
mal nutrição, obesidade e diabetes. Com uma ampla faixa de produtos adaptados para diferentes idades, a maior parte baseada
em frutas e vegetais, e embalagens inovadoras, a empresa está crescendo a uma faixa sustentável. A Forbes classificou-a como
no. 19 em uma lista das Empresas Mais Promissoras da América.
Integração vertical. Alguns setores da indústria de alimentos já não conseguem produzir margens suficientes para os
fabricantes. A solução? Integrar toda a cadeia e reter todo o valor agregado.
A cooperativa da Catalunha Bonarea é um dos melhores exemplos de integração vertical. Esta cooperativa produtora de gado e
aves tem se tornado varejista de produtos de carne e outros tipos de alimentos. O grupo opera 358 lojas com vendas de 1.2 bi
de euros. O varejo tem se tornado a base do seu modelo e o grupo usa franchises para acelerar o seu crescimento em toda a
Espanha. A empresa está começando a entrar no negócio de serviço de bufê e criou caixas de poupança para os seus
membros.
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A Mutti, uma empresa italiana familiar, tem se especializado na manufatura de tomates processados por mais de um século. Ela
continua a encontrar meios de crescimento (12% anualmente desde 2007) através da busca permanente pela excelência no seu
setor: perfeito controle à montante através da seleção de fazendeiros, gastos significativos com P&D, contínua melhoria no
processo de manufatura, etc. Na Itália o foco no mercado nacional tem resultado em uma fatia de mercado de 48.3% para
concentrado de tomate, 32.3% para polpa e 18.8% para purê de tomate.
Soummam, empresa especializada em laticínios é líder de mercado na Algéria, batendo a Danone. Não querendo focar apenas
em manufatura, marketing e vendas, está fazendo um grande esforço à jusante e à montante. Á jusante, fornece fazendeiros
com equipamentos, vacas leiteiras e instalações para a coleta de leite (tanques refrigerados, troles, contêineres, etc.) em troca
de 25% da sua produção. O objetivo é acabar com a dependência da Algéria em leite em pó importado. Á montante, a empresa
controla uma rede logística, operando seus próprios depósitos e frota de caminhões refrigerados. Também se esforça por manter
laços estreitos com varejistas locais.
Na França, La Belle-Iliose adotou um conceito semelhante apesar de em menor escala. Esta empresa de peixe em lata,
estabelecida em uma ilha de 84 quilômetros quadrados, desenvolveu uma rede de vendas com mais de 50 pontos, permitindo-a
a não usar varejistas sem comprometer o seu crescimento. Ela fornece um circuito de distribuição direta com constantes
inovações sem sua linha de produtos, a faz bom uso de técnicas de marketing direto.
Esta é uma abordagem que está sendo cada vez mais adotada por grandes companhias, como mostra a parceria da Danone e
da Starbucks, com o iogurte “Evolução fresca” lançado em 10,000 pontos de vendas nos Estados Unidos, e a parceria entre o
Grupo Zheijiang International Business e Candia, na China, para a venda de leite francês.
Extrema competitividade
A LSDH (Laiterie de Saint-Denis de l´Hôtel), uma empresa francesa de processamento de alimentos líquidos e especialista em
embalagens, de gestão complexa, tem duas características fundamentais: Uma capacidade de investimento de constantemente
adaptar suas ferramentas de manufatura e a capacidade de desenvolver novos conceitos (1ª. garrafa PET tipo stopper-free,
linha de enchimento com desinfetante seco, etc.). Oferece uma faixa variada de produtos longa vida e resfriados em uma grande
variedade de escolhas de tipos de embalagem (caixa de papelão, garrafas PET ou PEHD). A empresa alcançou um tamanho
crítico que assegura altos níveis de produtividade e também inova, resultando em ganhos de competitividade. Como
consequência: a LSDH é a maior engarrafadora da França de sucos e um dos últimos produtores independentes de leite para
beber. A empresa não vende com seu nome, e sim fornece para varejistas como Carrefour, Leclerc, Casino e Auchan e também
para fabricantes como Coca-Cola, Danone, Unilever e Orangina-Schweppes.
Alguns números chave
Empresa
Le Petit Basque
Merallance
La Belle-Illoise
Guissona
LSDH
Highland Spring
Mutti
Plum Organics
Chobani
Soummam
País
França
França
França
Espanha
França
Reino
Unido
Itália
USA
USA
Algéria
Turnover 2012
33 mi €
130 mi €
> 30 mi €
1.425 bi €
360 mi €
US$ 123 mi
EBIT
6,3%
8.5%
N/C
3.6%
> 3%
6.7%
AAGR
6.7% anualmente desde 2009
N/C
14% anualmente de 2007-2011
7.8% anualmente desde 2007
11.9% anualmente desde 2009
8.9% anualmente desde 2010
174 mi €
US$ 93 mi
US$ 1 bi
US$ 14 mi
> 5%
N/C
13%
N/C
12% anualmente desde 2007
12% anualmente de 2011-2013
30% anualmente em 2013
> 7% anualmente desde 2011
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MODELO(S); Da estratégia à execução
A capacidade de fazer escolhas estratégicas certas inclui identificar onde jogar – e como ganhar.
Diferentes modelos de negócios podem ser identificados usando diferentes condições de variáveis: Volumes, custos, tamanho,
diferenciação, etc. Sozinha, qualquer estratégia especifica pode ser uma vencedora, isto é, criar crescimento rentável; mas, a
chave é ser capaz de apontar qual será e mais certa para os desafios específicos de uma companhia, suas capabilidades, sua
capacidade de aceitar riscos consideráveis, sua cultura.
Existe uma ampla faixa de modelos, desde dominação até foco total na produtividade, à capacidade de se diferenciar em um
nicho do mercado. Exemplo: Indústria de laticínios.
Limitado Tamanho do mercado Extenso
Consistência: identificar a categoria a qual se adequa e alinhar o modelo de negócios a ela.
Qualquer que seja o caso, estes novos modelos marcam o final do modelo único dos anos 70, um modelo baseado na ascensão
dos varejistas. O crescimento hoje em dia está enraizado na segmentação de mercado e com foco em nichos. No entanto, a
ideia não é colocar grande parte do mercado nas mãos de rótulos privados e marcas de desconto; existem ainda maneiras de
alcançar a saturação em uma indústria onde tamanho e volume são os fatores chave de sucesso. Do mesmo modo, a produção
em pequena escala não significa deixar de ser competitivo. Do mesmo modo, consumidores da classe C em economias
emergentes somente podem ser conquistados com o desenvolvimento de ofertas que casam com seus orçamentos. Cada vez
mais, as empresas adotarão estratégias híbridas ou continuarão a operar modelos paralelos de baixo custo e modelos de
diferenciação (como os fabricantes de automóveis bem sucedidos já fazem).
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Mas, além das escolhas estratégicas, pelo menos tão importante para o sucesso de uma companhia é a capacidade de
executar uma estratégia com perfeição.
A perfeita execução deve se tornar vital já que o ambiente de negócios já não permite espaço para improvisação, muito menos
erros. Nas econômicas maduras, é possível fazer uma grande diferença – e com isso queremos dizer ganhar um ou dois pontos
de fatia de mercado – sendo excelente no lançamento de planos e transformação da distribuição aberto-ponderada. Excelência
operacional realmente é a nova vantagem competitiva.
De acordo com uma pesquisa com 600 empresas (Fonte: Revista Fortune e Além do Desempenho por Keller & Price), 9 entre 10
empresas falham na perfeita execução da estratégia nas suas empresas. Isto tem um impacto imediato nos resultados: as
empresas cuja execução é sem falhas dobram os seus lucros graças a este fator.
A nova vantagem competitiva
Empresas com uma estrutura altamente eficiente são duas vezes mais bem sucedidas do que apenas com falhas
operacionais.
A verdade é que excelência estratégica e operacional dá resultados. Aqui está um exemplo que fala por si: Rémy Cointreau tem
um turnover de €1.026 bi e capitalização no mercado de ações de €3.980 bi, enquanto que a Air France tem um turnover de
€25.633 bi e capitalização no mercado de ações de apenas €2.107 bi.
Dois modelos extremos
1.
Empresas que são puramente rótulos privados como a Meralliance e a LSDH podem trabalhar com margens
operacionais relativamente baixas porque essas são compensadas pelo alto retorno no capital empregado, gerado por
linhas de produção operando em capacidade total. Mas, existe um porém: estas empresas têm que atender a limites
de rastreabilidade e disponibilidade cada vez mais severos e ao mesmo tempo amortizar estes custos. Em um
ambiente restritivo e maduro, no entanto, defender uma carga com certeza custa mais caro em termos de propaganda
e promoções, sem contar com os custos cada vez mais altos envolvidos para ganhar ou simplesmente defender sua
fatia de mercado.
2.
A Nestlé tem tido grande sucesso com a Nespresso. Ela criou um novo mercado usando inovação tecnológica,
posicionamento de novo produto e uma nova rota para o mercado. No entanto, isto não impediu a Nestlé de
continuamente promover seus cafés em pó. Isto mostra que a capacidade para inovar permanece como um indicador
de boa saúde e dinamismo de uma empresa que usa uma abordagem mista de inovação: Inovação contínua e
inovadora.
Se você achar que pelo menos uma dessas declarações se aplica a você,
é hora de entrar em contato com a Solving Efeso.
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A sua empresa é ativa em um mercado aparentemente saturado e já não consegue encontrar uma maneira de aumentar
seus volumes.
A sua empresa está sendo vítima de uma competição entre varejistas e sua única solução é baixar suas margens a fim de
reter os seus clientes.
A sua empresa não tem espaço suficiente para manobrar e ser bem sucedido em uma economia globalizada.
A sua empresa precisa acelerar seu crescimento orgânico e externo muito rapidamente em economias emergentes.
A sua empresa está sujeita a volatilidade de preços de matérias primas e não consegue encontrar uma maneira de
repassar as variações de preços.
A sua empresa está lutando para inovar em um mercado maduro onde os consumidores já não aparentam ter
necessidades não atendidas.
A sua empresa não obtém todos os benefícios das suas posições no mercado e não é rápida o suficiente para reagir às
mudanças no seu ambiente.
A sua empresa precisa de uma mudança de passo na sua competitividade, algo bem maior do que a melhoria contínua
pode fornecer.
Para mais informações, por favor entre em contato com:
117, Avenue des Champs-Élysées,
75008 Paris, França
Fone: 00 33 1 53 53 57 00
E-mail: [email protected]
Nota
Nenhuma parte desta apresentação pode ser reproduzida sem o consentimento prévio da Solving Efeso, e os seguintes
créditos devem ser incluídos: “Estudo da Solving Efeso, 2013-2014.”
Esta apresentação somente pode ser entendida corretamente quando lida em conjunção com as anotações correspondentes.
Todas as informações desta apresentação são originárias de fontes confiáveis. Apesar disto, a Solving Efeso não pode
garantir a precisão dos dados ou se estão completos.
Todas as referências e descrições dos participantes da indústria foram fornecidas com a finalidade de ilustrar os processos de
mudança no setor, e de nenhuma maneira existe julgamento de valor sobre estes participantes.
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A Solving Efeso no mundo
A Solving Efeso fornece capabilidades estratégicas, operacionais e gestão de mudanças em uma equipe
integrada. A empresa oferece métodos comprovados e técnicas proprietárias para entregar um desempenho
realmente world class em execução estratégica e operações. A Solving Efeso leva seus 30 anos de
experiência e liderança para a cadeia de valor do varejo e produtos de consumo, dando suporte à muitas
das marcas líderes em todo o mundo tanto em mercados maduros quanto emergentes.
A Solving Efeso é um Grupo com mais de 450 consultores experientes representando mais de 43
nacionalidades. O Grupo opera a partir de 26 escritórios localizados ao redor do mundo com forte presença
na Europa, Estados Unidos, Oriente Médio, África e Ásia.
Um escopo internacional e capabilidade local asseguram que seus clientes tenham acesso às competências
especializadas das quais precisam seja em nível nacional, regional ou global.