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Transcrição

A FORMAÇÃO PROFISSIONAL DE
JOVENS
E
ADULTOS
amplia
as
possibilidades de inserção no mercado de
trabalho e torna mais promissor o futuro da
nova geração.
A educação profissionalizante prepara
o indivíduo para desempenhar atividades
profissionais
e
ter
capacidade
de
discernimento para lidar com diferentes
situações no mundo do trabalho.
PRIIS-PI
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E
INCLUSÃO SOCIAL
“EDUCAR PARA CRESCER”
INSTITUTO NACIONAL DE REFERÊNCIA EM
EDUCAÇÃO PROFISSIONAL APRENDIZ SEM
FRONTEIRAS - INASF
PROGRAMA DE INCLUSÃO E INTEGRAÇÃO PROFISSIONAL
“EDUCAR PARA CRESCER”.
ADMINISTRAÇÃO
COMERCIAL
MÓDULOS:

 ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL E ANÁLISE DE MERCADO;
GESTÃO ADMINISTRATIVA EM VENDAS FINANÇAS E NEGÓCIOS;
 ANALISTA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO.
1
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL
DESCRIÇÃO DO PROJETO
APRESENTAÇÃO
A democratização das nossas sociedades se constrói a partir da democratização das
informações, do conhecimento, das mídias, da formulação e debate dos caminhos e
dos processos de mudança. O jovem não é o amanhã, ele é o agora.
Betinho – Herbert de Sousa
Como ideal de uma educação profissional pública e democrática, a
proposta do PRIIS – PROJETO DE INTEGRAÇÃO E INCLUSÃO SOCIAL
“EDUCAR PARA CRESCER”, compreende o ser humano em suas múltiplas
dimensões e como ser de direitos. Partindo deste entendimento, O INSTITUTO
NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONALIZANTE
APRENDIZ SEM FRONTEIRAS - INASF incorporou em seus desafios a
promoção da Educação Profissional nos ESTADOS BRASILEIROS, e, com
ela, a perspectiva de ampliar tempos, espaços, atores envolvidos no processo e
oportunidades educativos em benefício da melhoria da qualidade da educação
dos milhares de jovens e adultos do Estado. Desse ideal constitui-se o PRIIS
como estratégia da Instituição para a promoção da educação Profissional Básica
em todos os municípios piauienses.
O PRIIS – PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO E INCLUSÃO SOCIAL
“EDUCAR PARA CRESCER” é operacionalizado pelo INSTITUTO NACIONAL
DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONALIZANTE APRENDIZ SEM
FRONTEIRAS - INASF em parceria com ENTIDADES
MARCELO
NOBRE
MORAES, Empresário, Formado em
Tecnologia em Gestão de Recursos
Hídricos e Saneamento Ambiental
pela Faculdade CENTEC, Estudante
de Bacharelado em Administração de
Empresas e Bacharelado em Direito.
Atualmente Diretor de Projetos do
Instituto Nacional de Referencia
em
Educação
Profissional
Aprendiz Sem Fronteiras, ONG
Especializada em Educação Técnica
Profissional.
“Não sou obrigado a vencer,
mas tenho o dever de ser
verdadeiro. Não sou obrigado
a ter sucesso, mas tenho o
dever de corresponder à luz
que tenho”.
Abraham Lincoln
PÚBLICAS E
PRIVADAS em todo o Brasil. Deste modo, integrar diferentes saberes, espaços
educativos, pessoas da comunidade, conhecimentos. É tentar construir uma
educação que, pressupõe uma relação da aprendizagem para a vida, uma
aprendizagem significativa e cidadã.
A educação que este projeto quer evidenciar é uma educação que
busque superar as adversidades e dificuldades. O principal objetivo e desenvolver
competências empreendedoras, despertar dentro de cada participante o espírito
motivacional do sucesso, da criatividade e do potencial de ingresso ao mercado
de trabalho a aqueles que buscam na educação um norte para transformação
individual e consequentemente de todo o contexto social.
A CONSTRUÇÃO DE UM PAÍS FORTE PROFISSIONALMENTE É UMA
REALIDADE.
A educação profissional integra às diferentes formas de educação, conduz ao
permanente desenvolvimento de aptidões para a vida produtiva. Todos aqueles em
geral, jovem ou adulto, contará com a possibilidade de acesso à educação
profissional.
Ao longo de 03 (três) anos a ONG desenvolve projetos que se inserem
como uma estratégia assertiva no enfrentamento a erradicação da pobreza e da
falta de mão de obra nos Estados Brasileiros. Desse modo, a formação
profissional dos jovens e adultos foi o início de um trabalho amplo, no sentido de
construir pilares fortes e estáveis capacitando e qualificando profissionais, além
de fortalecer referenciais que favorecessem a construção de projetos de vida,
pautados por uma conduta ética e humanitária referente à temática do
fortalecimento da economia através da qualificação profissional. A inserção dos
jovens no mercado de trabalho, com destaque para o EMPREENDEDORISMO,
tem sido um desafio permanente, onde parcerias importantes foram consolidadas
os quais abriram oportunidades de inserção dos jovens no mercado de trabalho.
O projeto teve a oportunidade até o presente momento de qualificar mais de
70.000 (SETENTA MIL) jovens e adultos em todo os Estados do Brasil.
2
AGENDA DO ESTUDANTE
É um prazer dirigir-me a vocês que escolheram o INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS para ampliar seus
conhecimentos por meio do ensino Profissionalizante.
Nosso principal objetivo é preparar o caminho para que os cidadãos se habilitem e se qualifiquem para atuar no
mundo contemporâneo, com seus desafios e conjunturas econômicas e políticas culturais tão distintas.
Por esse motivo apresentamos, O CALENDÁRIO LETIVO DAS AULAS E DOS EXERCÍCIOS, possibilitando um
dispositivos de funcionamento da nossa Instituição, responsável pela gestão do processo de ensino e aprendizagem no
programa de qualificação profissional e inclusão social para jovens e adultos. Face à dinâmica do processo, posteriormente,
serão possíveis algumas atualizações. Com o constante acompanhamento, resultado da interação aluno/Instituto.
AGENDA DOS DIAS LETIVOS
INÍCIO
2º DIA DE AULA
3º DIA DE AULA
4º DIA DE AULA
5º DIA DE AULA
6º DIA DE AULA
OBSERVAÇÕES
A FREQUÊNCIA DO ALUNO É DE TOTAL RESPONSABILIDADE DO MESMO, tendo que se
fazer presente nas chamadas ou assinar a lista de frequência repassada em sala pelo instrutor do instituto
(INASF) nos sábados e domingos letivos. A ausência do aluno nas chamadas ou nas frequências assinadas
em sala de aula indicara falta direta sem direito segunda chamada.
AGENDA DOS EXERCÍCIOS PRÁTICOS
1º EXERCÍCIO
2º EXERCÍCIO
3º EXERCÍCIO
4º EXERCÍCIO
5º EXERCÍCIOS
6º EXERCÍCIO
OBSERVAÇÕES
TODOS OS EXERCÍCIOS PRÁTICOS estão disponíveis no site da ONG Aprendiz Sem Fronteiras para download.
WWW.APRENDIZSEMFRONTEIRAS.BLOGSPOT.COM
CALENDÁRIO DE ENTREGA DOS CERTIFICADOS
DATA DA ENTREGA DOS CERTIFICADOS
HORÁRIO DA ENTREGA
OBSERVAÇÕES
Será cobrada no final do curso a taxa de R$ 20,00 (VINTE REAIS) PELO CÓDIGO DO REGISTRO DO
CERTIFICADO. O código será usado para autenticar o certificado em todo o território brasileiro, créditos extras na faculdade,
processo seletivo simplificado, concurso público entre outras atividades afins.
NÃO HAVERÁ SEGUNDA ENTREGA DE CERTIFICADO. A ausência do aluno na entrega do certificado implicara em
sua renuncia em receber o certificado em sua cidade. Para receber A SEGUNDA VIA DO CERTIFICADO em outra data só
será possível ATRAVÉS dos seguintes atos:


COMPARECER NO ESCRITÓRIO MATRIZ DA ONG APRENDIZ SEM FRONTEIRAS EM TERESINA-PI PAGANDO A
TAXA DE R$ 30,00. O endereço consta no canhoto entregue ao aluno no ato da matrícula.
RECEBER O CERTIFICADO ATRAVÉS DO SEDEX PAGANDO A TAXA DE R$ 60,00 PELO CUSTO DO ENVIO.
3
REGULAMENTO DOS CURSOS
1.
SOBRE O INSTITUTO APRENDIZ SEM FRONTEIRAS:
O INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONAL APRENDIZ SEM
FRONTEIRAS (INAF) tem por finalidade prestar serviços sociais de natureza pública promovendo o fortalecimento
socioeconômico e educacional com enfoque nas ações educativas libertadoras em formação e educação profissional, para que
jovens e adultos do meio popular sejam sujeitos do seu processo de inclusão social e da construção de uma sociedade justa e
solidária.
2.
SOBRE O PERÍODO DOS CURSOS
CURSOS SOMENTE AOS SÁBADOS: grupo com numero flexível de alunos, cursando séries e módulos iguais por
período letivo de: 02 meses de duração com 06 SÁBADOS LETIVOS PRESENCIAIS e 06 ATIVIDADES
COMPLEMENTARES para formação da carga horária do curso.
3.
SOBRE A FORMAÇÃO DAS TURMAS DOS CURSOS
Caso a cidade que receber o projeto de ação social aprendiz sem fronteiras não obtiver o mínimo de alunos para a
manutenção do programa a ONG poderá REDUZIR O TEMPO ESTIMADO PARA A QUANTIDADE DE SÁBADOS
LETIVOS CABÍVEIS A MANUTENÇÃO DO PROGRAMA, sem prejuízo ao conteúdo ministrado. Caso a cidade
contemplada não obtiver o mínimo de alunos para a execução dos cursos A ONG RESERVA-SE NO DIREITO DE NÃO
INICIAR AS AULAS ou CANCELAR OS CURSOS NA CIDADE sem qualquer ressarcimento ou devolução de valores de
doação ou de material didático.
4.
SOBRE O MATERIAL DIDÁTICO
O
material
didático
(apostilas)
é
gratuito
através
do
SITE:
WWW.APRENDIZSEMFRONTEIRAS.BLOGSPOT.COM ou IMPRESSO DISTRIBUÍDO GRATUITAMENTE NA
MATRÍCULA quando disponível ou VENDIDO AO ALUNO NO ATO DA MATRÍCULA.
5.
SOBRE OS ESTÁGIOS
A RESPONSABILIDADE PELO CONTRATO DOS ESTÁGIOS É DO INSTITUTO APRENDIZ SEM
FRONTEIRAS que fornecerá de forma livre o documento. A RESPONSABILIDADE NA BUSCA DAS EMPRESAS
PARA O REFERENTE ESTÁGIO É INTEIRAMENTE DO ALUNO. A ONG encaminhará de forma gratuita o perfil
profissional para as empresas e não fará qualquer discriminação de raça, cor, gênero ou religião. PARA ALGUNS ALUNOS
O INSTITUTO NOTIFICARÁ SOBRE O PROCESSO DE ADESÃO.
SOMENTE SERÃO LIBERADAS AS VAGAS DE ESTÁGIO CASO A CIDADE CONTEMPLADA com os
programas da ONG, celebrados através de convênio, complete o número de vagas de matrículas estabelecidas. Abaixo dos
índices a cidade fica fora do circulo de estágios e de cursos do Instituto Aprendiz sem Fronteiras.
6.
SOBRE O VALOR DE DOAÇÃO
O VALOR DE DOAÇÃO É ÚNICO NÃO SENDO COBRADAS MENSALIDADES OU TAXAS DE
MANUTENÇÃO ou qualquer valor que não esteja previsto na divulgação ou no processo de cadastramento do aluno que
será informado sobre os valores quando houver.
O aluno que por qualquer motivo desistir dos cursos não poderá transferir sua matrícula (A MATRÍCULA É
PESSOAL E INTRANSFERÍVEL).
TODO E QUALQUER VALOR DOADO a ONG Aprendiz Sem Fronteiras NÃO É PASSÍVEL DE DEVOLUÇÃO
ou REEMBOLSO.
4
DADOS DA ORGANIZAÇÃO
PROPONENTE:

INSTITUTO NACIONAL DE REFERENCIA EM EDUCAÇÃO PROFISSIONAL APRENDIZ SEM FRONTEIRAS – INASF.
REPRESENTANTES LEGAIS:




DIRETORA PRESIDENTE: RAIMUNDA COSTA SILVA (BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS);
DIRETOR VICE-PRESIDENTE: RENATO NOBRE SANTIAGO (BCHAREL EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS);
DIRETORA FINANCEIRA: MAGNA SANTANA COSTA SILVA (EMPRESÁRIA);
DIRETOR EXECUTIVO: MARCELO NOBRE MORAES (EMPRESÁRIO E TECNÓLOGO EM RECURSOS HÍDRICOS E
SANEAMENTO AMBIENTAL).
NATUREZA JURIDICA:

ASSOCIAÇÃO PRIVADA (ONG-ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL)
CNPJ / INSCRIÇÃO MUNICIPAL:


13.459.804 / 0001 – 03.
Nº 435.965 – 8.
ENDEREÇO:



RUA RUI BARBOSA 68;
EDIFICIO OTÁVIO MIRANDA SALA 403;
CENTRO, CEP: 64001-903 TERESINA / PI.
SITE:

WWW.APRENDIZSEMFRONTEIRAS.BLOGSPOT.COM
REDES SOCIAIS / E-MAIL:


[email protected] (FACEBOOK E E-MAIL).
[email protected] (MSN)
TELEFONES:

(86) 8128-7932 (vivo Diretora Presidente);

(86) 8155-1747 (vivo Diretor de Projetos);



(86) 9832-5623 (Tim Diretor de Projetos);
(86) 9477-9822 (Claro Diretor de projetos);
(86) 3305-0410 (fixo Escritório Matriz em Teresina-PI)
NOME DO PROJETO

PRIIS – PROGRAMA DE NTEGRAÇÃO E INCLUSÃO SOCIAL “EDUCAR PARA CRESCER”.
NOME DO PROGRAMA

PREPARATÓRIO PARA AS VÁGAS DE EMPREGOS TEMPORÁRIOS PARA O SETOR COMERCIAL.
LINHA PROGRAMÁTICA DO PROJETO


GERAÇÃO DE RENDA E INTEGRAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS AO MERCADO DE TRABALHO.
EDUCAÇÃO PARA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL.
ABRANGÊNCIA DO PROJETO

MUNICÍPIOS DO ESTADO E CAPITAL
5
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO I
A nova realidade econômica, com sua grande concorrência, exige de
qualquer EMPRESÁRIO uma busca constante de técnicas comerciais para
sua sobrevivência e crescimento. Devido à natureza de sua área, o
empreendedor enfrenta a desconfiança do mercado, o primeiro contato com o
cliente, o primeiro fornecedor a lhe dar prazo e crédito, bem como procura
levar todos ao seu redor a engajarem-se na concretização do seu sonho,
superando os obstáculos ao objetivo planejado.
É nesse ambiente que ele se esforça para responder a algumas
questões: Como posso me diferenciar para crescer em um ambiente tão
competitivo? Quais os meios que me ajudarão a apresentar ao cliente uma
organização em que se pode confiar? Como desenvolver ferramentas eficazes
para que meu consumidor permaneça satisfeito com meu trabalho? Enfim,
muitas questões para quem busca estar habilitado no mercado.
Temos visto que vender em uma sociedade dinâmica, na qual há
rompimentos com o tradicional, novidades de linguagem e de conceitos sobre
o modo de fazermos as coisas não é mais atividade de músculo e sim de
cérebro.
Este MÓDULO I não tem a pretensão de repetir teorias já escritas, mas
compartilhar um conhecimento prático e teórico, de forma simples e objetiva, a
fim de colaborar para o crescimento do ALUNO no gerenciamento de
ferramentas comerciais em sua gestão empresarial.
Esses apontamentos foram dispostos de forma crescente, partindo do
ambiente global e seus efeitos no mercado local, das condições naturais do
empreendedor à sua preparação para uma
arena competitiva. Seu
desempenho dependerá muito do equilíbrio que desenvolverá na relação entre
estratégias e a realidade que o cerca.
Ao final deste MODULO I, o ALUNO terá uma compreensão geral dos atuais
conceitos mercadológicos para maximização de resultados, do planejamento
estratégico na gestão comercial, da aplicação dos princípios de Administração.
Poderá também melhorar sua performance e da sua equipe, na luta diária pelo
crescimento sustentado em um mercado competitivo.
Marcos Antônio Queiroz
ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL
E ANÁLISE DE MERCADO
6
INTRODIÇÃO À TEORIA
GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO E TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES
As instituições que compõe e dinamizam a sociedade moderna não funcionam
ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas instituições são chamadas
ORGANIZAÇÕES e são constituídas de pessoas que administram conhecimentos,
recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos. Etc. há uma
estreita interdependência: A VIDA DAS PESSOAS DEPENDEM DAS
ORGANIZAÇÕES, e esta DEPENDEM DA ATIVIDADE E DO TRABALHO DAS
PESSOAS. Às pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, divertem-se,
são tratadas e morrem dentro de organizações. O mundo atual é uma sociedade
institucionalizada e composta de organizações. Toda a produção de bens (produto) ou
de serviços (atividades especializadas) é realizada por meio de organizações. Às
organizações são extremamente heterogênea e diversificadas, de tamanhos,
características, estruturas e objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas
(CHAMADAS EMPRESAS) e organizações não lucrativas (como Exércitos, Igrejas,
Serviços públicos, Entidades Filantrópicas, Organizações não Governamentais, etc.). A
sociedade moderna depende das organizações. Ela é basicamente uma sociedade de
organizações. Para que as organizações possam ser adequadamente administradas,
elas precisam ser ESTUDADAS, CONHECIDAS e ANALISADAS. Essa é a razão
pela qual a TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES (TO) sempre caminhou a frente da
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA), dando-lhe as bases teóricas. A TO
constitui o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizações
em geral. Pelo seu tamanho e pela sua complexidade de suas operações, quando as
organizações atingem um determinado porte, precisam ser administrada, e sua
administração requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis
hierárquicos que se ocupam de atividades diferentes, que precisam ser integradas e
coordenadas. A administração nada mais é do que a condução racional e estratégica
das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração
trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas
as atividades diferenciadas pela visão de trabalho que ocorrem dentro de uma
organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência, e
sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam
condições de existir, sobreviver e crescer. A TGA É O CAMPO DO
CONHECIMENTO HUMANO QUE SE OCUPA DO ESTUDO DA
ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES EM GERAL E DAS EMPRESAS
EM PARTICULAR.
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
Assim, a Administração não é uma atividade mecânica ou rotineira que
depende apenas de certos hábitos ou conhecimentos do profissional. Pode-se ensinar o
que um administrador deve fazer, mais isso não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo
bem em todas as organizações.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
INICIAL DO CURSO
O que é ORGANIZAÇÃO?
Quais as principais características
da ORGANIZAÇÃO?
Quais Impactos e efeitos as
ORGANIZAÇÕES apresentam?
Qual a diferença entre TO e TGA?
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
Teorias da ADMINISTRAÇÃO
Mecanismo das ORGANIZAÇÕES;
Mecanismo da ADMINISTRAÇÃO;
Como desenvolver o processo
Administrativo nas Organizações?
O sucesso profissional do administrador depende de como ele vai aplicar seus
conhecimentos em situações complicadas que nem sempre estão sob seu controle e,
sobretudo, dentro de suas habilidades em conseguir fazê-los.
7
Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso:
1. HABILIDADE TÉCNICA;
2. HABILIDADE HUMANA;
Consiste
em
utilizar
conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a
realização de tarefas específicas com
base em sua educação e experiência
profissional.
É a habilidade de fazer coisas
concretas e práticas, e está muito
relacionada com o HADWARE
disponível.
3. HABILIDADE CONCEITUAL.
Consiste na capacidade e
discernimento para trabalhar com
pessoas, comunicar, compreender
suas atitudes e motivações e
desenvolver uma liderança eficaz. O
Administrador trabalha com pessoas
e com equipes de pessoas.
É a habilidade de lidar com
pessoas significa educa-las,
ensiná-las, orientá-las, lidera-las e
motivá-las continuadamente.
Consiste na capacidade de
lidar com ideias e conceitos.
A habilidade conceitual
proporciona ideias globais e
conceitos, valores e princípios que
permitem saber aonde chegar a fim
de definir o comportamento e as
ações futuras necessárias, além da
capacidade de diagnóstico e de
visão do futuro.
FIGURA. 1. AS TRÊS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR.
NÍVEL
INSTITUCIONAL
Habilidades
conceituais
(ideias e
conceitos
abstratos)
ALTA DIREÇÃO
NÍVEL
INTERMEDIÁRIO
GERÊNCIA
NÍVEL
OPERACIONAL
SUPERVISÃO
Habilidades
humanas
(relacionamento
interpessoal)
Habilidades
técnicas
(manuseio de
coisas físicas)
FAZER E EXECUTAR
EXECUÇÃO DAS OPERAÇÕES
FONTE: IDALBERTO CHIAVENATO. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA. VOLUME I, 7ª EDIÇÃO.
A combinação dessas três habilidades varia na medida em que o administrador sobe na escala hierárquica, de
posições de supervisão a posições de alta direção.
COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR
Contudo, essas três habilidades requerem competências pessoais para serem colocadas em ação. As competências
– qualidades de analisar uma situação, apresentar soluções, decidir, resolver problemas e geral valor – constituem o maior
patrimônio pessoal do administrador, sua maior riqueza e seu capital intelectual. O segredo está em adquirir competências
duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se torna descartáveis nem obsoletos.
O Administrador precisa desenvolver quatro competências duráveis:

CONHECIMENTO: acervo de informações, conceitos e ideias que o administrador possui a respeito de sua
especialidade. O conhecimento muda a cada instante em função da mudança e inovação, e o administrador
precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuadamente. Isso significa aprender a aprender, ler e
reciclar-se para não se tornar obsoleto e ultrapassado. Mas é preciso saber utilizar e aplicar o conhecimento. Ele
precisa ser adicionado a outra competência durável: A HABILIDADE.

HABILIDADE: capacidade de se por o conhecimento em ação e transformar a teoria em prática. Aplicar o
conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na condução dos negócios. Não basta
possuir o conhecimento; ele pode ficar apenas em estado potencial. A habilidade representa a capacidade de
por em ação conceitos e ideias abstratas, de visualizar oportunidades que nem sempre são percebidas pelas
pessoas comuns e transformá-las em novos produtos e serviços, de diagnosticar situações e propor soluções
criativas e inovadoras.
8

JULGAMENTO: Não basta ter conhecimento e habilidade. É preciso também ser analista e avaliar a situação
com clareza, obter dados e informação para julgar fatos com espírito crítico, ponderar e definir prioridades.

ATITUDE: é o comportamento do administrador diante das situações que afetam no trabalho. É o estilo pessoal
de fazer as coisas para a frente. Envolve espírito empreendedor, inconformismo com problemas atuais e
facilidade de trabalhar com pessoas e fazer suas cabeças. Isto é o que transforma o administrador em um
agente de mudanças nas organizações, e não simplesmente um agente de conservação e manutenção do status
quo.
FIGURA. 2. AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR.
Conhecimento
SABER






Know-how;
Aprender a aprender;
Aprender continuadamente;
Ampliar conhecimentos;
Transmitir conhecimento;
Compartilhar conhecimento.
Habilidade
Julgamento
SABER
FAZER
Atitude
SABER FAZER
ACONTECER
SABER
ANALISAR
 Aplicar o conhecimento;
 Visão global e sistêmica;
 Resolver problemas; saber
fazer bem; trabalhar com os
outros;
 Proporcionar soluções.






Avaliar a situação;
Obter dados e informações;
Ter espírito crítico;
Julgar os fatos;
Ponderar com equilíbrio;
Definir prioridades.






Atitude empreendedora;
Inovação;
Agente de mudanças;
Assumir riscos;
Foco em resultados;
Autorrealização.
FONTE: IDALBERTO CHIAVENATO. TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO. ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA. VOLUME I, 7ª EDIÇÃO.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Afinal, qual dessas quatro competências é a mais importante? Qual delas sobressai sobre as outras? Sem duvida, a
competência pessoal mais importante para o administrador é a atitude. Saber fazer acontecer. O administrador precisa ser um
agente de mudança dentro das organizações. E precisa ter tutano pra isso.
PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
O administrador desempenha simultaneamente vários e diferentes papéis. Papel significa um conjunto de
expectativas da organização a espeito do comportamento de uma pessoa. São identificados dez papéis do administrador
divididos em três categorias básicas:

PAPÉIS INTERPESSOAIS: São relações com outras pessoas e estão focados nas habilidades humanas.
Consiste em como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados, clientes e
fornecedores.

PAPÉIS INFORMACIONAIS: São as atividades para manter e desenvolver uma rede de informações. Como
o administrador intercambia e processa a informação, ele passa a maior parte de seu tempo enviando e
recebendo informações de outras pessoas dentro e fora da organização.

PAPÉIS DECISÓRIOS: o administrador enfrenta situações em que deve fazer escolhas ou opções que
requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Como o administrador utiliza a informação em suas
decisões
9
FIGURA. 3. OS DEZ PAPÉIS ADMINISTRATIVOS.
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
PAPÉIS
INFORMACIONAIS
PAPÉIS
DECISÓRIOS
Como o administrador
interage
intercambia e processa a
informação.
utiliza a informação em
suas decisões.
7. Empreendedor;
8. Solução de conflitos;
9. Alocação de recursos;
10. Negociação
4. Monitoração;
5. Disseminação;
6. Porta-voz.
1. Representação;
2. Liderança;
3. Ligação.
Contudo, administrar é muito mais do que uma função de supervisão de pessoas, de recursos ou de atividades. Não
se trata apenas de planejar, organizar, dirigir e controlar, mas principalmente de conduzir uma organização inteira rumo ao
sucesso por meio da competitividade e da sustentabilidade de seus negócios.
Neste Módulo, pretende-se introduzir o aluno nas diversas teorias administrativas, suas características básicas,
inovações apresentadas, pontos de vista dos diversos autores representativos e aspectos e enfoques que permaneceram
definitivamente no campo da Administração.
FIGURA. 4. MAPA MENTAL DA INTRODUÇÃO A TGA.
HABILIDADES DO
ADMINISTRADOR



COMPETÊNCIAS
DURÁVEIS
Habilidades técnicas;
Habilidades humanas;
Habilidades conceituais.
PAPÉIS DO
ADMINISTRADOR



Papéis interpessoais;
Papéis informacionais;
Papéis decisórios.




Conhecimento;
Habilidade;
Julgamento;
Atitude.



Representação;
Liderança;
Ligação.



Monitoração;
Disseminação;
Porta-voz.




Empreendimento;
Resolução de conflitos;
Alocação de recursos;
Negociação.
EXERCÍCIOS COMPLEMENTARES
RESPONDA NO SEU CADERNO.
1.
Pesquise e caracterize as seguintes abordagens da Administração:
a) Abordagem Clássica da Administração;
b) Abordagem Humanística da Administração;
c) Abordagem Neoclássica da Administração
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GESTÃO COMERCIAL
EMPREENDEDORA.
O QUE É A GLOBALIZAÇÃO E SEUS EFEITOS?
Globalização é o termo usado para definir a crescente interação de povos e
países, em decorrência dos grandes avanços tecnológicos. Nesse processo, caíram as
barreiras entre as nações e houve grande estímulo no comércio internacional, com a
formação de blocos (Mercado Comum Europeu, Nafta, Mercosul, entre outros) e a
integração dos grandes mercados financeiros do mundo, o que tornou mais barato e mais
fácil fazer comércio.
Como parte desse processo de mutação sociocultural mundial os conceitos de
comércio e marketing sofrem alterações de abordagem tanto na forma universal como
local. Um mesmo produto pode ser apresentado em mercados diferentes, de formas
diferentes e com baixo custo, a fim de alcançar a competitividade desejada e
oportunidades de lucro. Exemplos: Coca-cola, Google, Volvo, HP, entre outros.
Para sobreviver em mercados dinâmicos, às empresas precisam
estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no
mercado. Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubados
pelas tempestades. E isso não será feito concentrando-se em promoções e
anúncios [...] elas precisam conhecer a estrutura do mercado. Precisam
formar relações com fornecedores, distribuidores, investidores e [...] clientes
e outros que influenciam as mudanças nos produtos e serviços através da
participação nessas relações. (MCKENNA, 1992, p. 48)
Nessa nova relação de convivência com um exigente e concorrido mercado,
temos uma nova postura do consumidor, pois diante da diversidade de ofertas, este já
não é tão fiel à empresa ou à marca do produto como antes, existem centenas de
possibilidades de escolha à sua disposição. As empresas que não se adaptarem a essa
nova conjuntura serão diluídas por outras. Quem não entender essa realidade estará
fadado a desaparecer.
Não basta ter uma marca, um serviço ou produto, ou se ancorar em feitos do
passado, é extremamente necessário gerenciar as expectativas desse consumidor e o
desejo das conveniências dos clientes. Não é suficiente ocupar um espaço na mente e no
coração do consumidor. A diferenciação através do valor percebido de um produto ou
serviço torna-se o valor de maior ênfase, e a qualidade deixa de ser diferencial e passa a
ser premissa.
O QUE É UMA GESTÃO EMPREENDEDORA?
Sabemos que uma empresa é qualquer organização formal ou informal que
interage com o seu meio ambiente visando a satisfação de uma demanda desejada com
o fim de criar clientes e, como consequência natural, o lucro. Essa organização possui
elementos básicos que interagem entre si. É a otimização desses elementos que levará a
bom termo a vida e o crescimento da empresa, quais sejam:
INICIAL DO CURSO
O que é GLOBALIZAÇÃO?
da GLOBALIZAÇÃO?
Impactos e efeitos na Industria e
serviço.
Impactos na qualidade de vida e
comunicação
CONCEITOS A SEREM
DEFINIDOS NESSE PRIMEIRO
MOMENTO DO CURSO.
Teorias da Globalização;
Mecanismo da Globalização;
Administração;
A Antiglobalização.
 PESSOAS – com suas características individuais, culturas, crenças, modos
de agir.
 ESTRUTURA – desenho organizacional da empresa.
 TAREFAS – trabalho desempenhado.
 TECNOLOGIA – equipamentos e processos.
 AMBIENTE – o lugar onde está inserido.
11
Para planejar um novo negócio, é preciso ter
informações diversas sobre oportunidades de mercado,
futuros clientes, custos, preços, tributos, taxas, custos de
abertura e legalização, concorrentes, fornecedores,
linhas de financiamentos etc. É na fase inicial que o
potencial criador de empresa mais necessita de
informações para direcionar seu empreendimento e se
adequar à realidade percebida.
As estratégias criadas para o desenvolvimento
de uma organização podem ser diversas, mas não
devem ser complicadas ou demoradas. O planejamento
estratégico deve ser simples e rápido, aliando todos os
processos envolvidos, visando sempre à integração dos
sistemas, valorizando as pequenas ideias e buscando a
adaptação dos produtos aos clientes.
O sucesso de um empreendimento depende
muito do bom relacionamento com todas as vias de
contato que a empresa possui ao iniciar sua jornada.
Uma boa escolha de empregados e fornecedores pode
significar a própria vida da empresa.
Ainda de acordo com Degen (1989, p. 142):
4.º – RECURSOS – são os recursos que viabilizam o
negócio, e envolvem o capital, créditos, [...].
Os recursos se referem à gestão de “CAIXA”
da empresa com capital de giro necessário para suportar
os custos iniciais. É indispensável ao negócio o uso
eficiente e eficaz desse capital nos gastos operacionais,
na compra de matéria-prima, divulgação do produto e
manutenção do seu nicho de mercado que lhe dará o
crédito na “PRAÇA” onde atua e o direito oposto a sua
marca e ponto comercial.
Degen (1989, p. 140) enumera alguns pré-requisitos
necessários para iniciar um empreendimento:
1.º – CONCEITO DE NEGÓCIO – consiste na descrição
da necessidade do grupo de clientes que pretenda atender
com seu produto ou serviço, que ele sabe fazer, a um custo
que estes clientes estejam dispostos a pagar. [...] o
empreendimento só deve iniciar quando tiver total clareza
sobre o conceito do seu negócio, sob pena de transformar-se
em empreendimento medíocre ou até fracassado. É muito
comum vermos pequenos empreendedores abrirem seus
negócios com uma visão errada de mercado, ou seja,
julgando que aquilo que ele acha fácil de vender é o que o
consumidor quer comprar, sem uma clareza do negócio que
pretende fazer, tão somente partindo do que lhe é mais
propício.
Disponibilizar o produto e/ou serviço certo, na hora certa,
no lugar certo, às pessoas certas quando elas desejarem
não é um luxo. Exige mais transpiração do que
inspiração. É somente por meio de uma boa pesquisa
observacional, com simulação de vendas que se pode
dar um amparo ao empresário, para descobrir se
efetivamente este é o caminho a ser percorrido.
Já anuncia Chiavenato (1987) que toda
estratégia de uma empresa de venda passa pelo eficaz
conhecimento do potencial de seu produto e do mercado
em que atua, como também sua cultura, suas mudanças
sociais e principalmente econômicas. Essa visão é
defendida por Drucker (1954, p. 37), que enfatiza em seu
livro A Prática da Administração de Empresas:
É
muito
comum
vermos
pequenos
empreendedores abrirem seus negócios com uma visão
errada de mercado, ou seja, julgando que aquilo que ele
acha fácil de vender é o que o consumidor quer comprar,
sem uma clareza do negócio que pretende fazer, tão
somente partindo do que lhe é mais propício.
“Se desejarmos saber o que é um negócio, devemos começar
pela sua finalidade. E a finalidade deve situar-se fora do
negócio. Na verdade, deve ficar na sociedade, visto que uma
empresa de negócio é um órgão da sociedade. Só há uma
definição válida para a finalidade de uma organização: criar
um cliente”.
2.º – CONHECIMENTO– é necessário ter conhecimento
para gerar seus produtos ou serviços, ou ter noções básicas
para desenvolver o negócio complementando com as
experiências dos colaboradores. É comum fazer-se alianças
entre sócios, sendo que um domina a área técnica e outro a
comercial. (DEGEN, 1989, p. 141)
Portanto, a razão da existência de uma organização, seja
mercadista, prestadora de serviço ou uma lojista, é criar
clientes e transformá-los em consumidores. Se o
empresário desvia-se desse conceito, perde a noção de
seu principal horizonte ou do seu maior objetivo.
Boas ideias são comuns a muitas pessoas. A
diferença está naquelas que conseguem implementar
essas ideias, transformá-las em realidade, em ação. Para
isso, o conhecimento efetivo daquilo que vai trabalhar, o
KNOW-HOW faz a diferença.
Como uma pequena empresa cria um cliente? Os
professores Guiltinan e Paul (1994, p. 5-6), explicam
deste modo:
3.º – CONTATOS – todo negócio existe em função de
clientes, fornecedores, empregados, sócios e ainda convive
com advogados, contadores, banqueiros, consultores e,
sobretudo, concorrentes. É fundamental que se mantenha
contato com todos os possíveis colaboradores antes de iniciar
um negócio. (DEGEN, 1989, p. 141-142)
Essencialmente, cria rum cliente significa identificar
necessidades no mercado, descobrindo quais delas a
organização pode satisfazer com lucro e desenvolvendo ofertas
externamente para converter compradores potenciais em fiéis
clientes. Os gerentes de marketing desenvolvem atividades para
criação dos clientes. Tais atividades incluem:
12
1.
2.
IDENTIFICAR as necessidades do cliente;
PROJETAR mercadorias e serviços que satisfaçam essas
A resposta toma forma com afirmações
específicas a visão do autor é fato indiscutível de que a
maioria dos negócios não funciona – mas sim seus
proprietários. Pode-se dizer, então, que as qualidades do
empreendedor refletirão diretamente no empreendimento.
Outro fator que Gerber (1990) pondera é que
grande parte dos negócios funciona “mais ou menos” em
épocas favoráveis enquanto um bom funciona sempre
bem, seja qual for a situação. É necessário certo tipo de
conduta para quem quer administrar uma empresa. Um
negócio bem-sucedido é uma procura, uma investigação,
um engajamento ativo num mundo de forças, dentro e
fora de nós, que nos espanta e confunde continuamente
com sua tremenda variedade, suas intermináveis
surpresas e sua incontável complexidade.
Normalmente o insucesso não acontece porque
as pessoas não trabalham. Elas trabalham sim, muito
mais do que os resultados justificam. O problema é que o
fazem de maneira errada. Por isso seus negócios
acabam caóticos inadministráveis, imprevisíveis e não
rentáveis.
Dentro desta análise vemos que os fatores de
sucesso e insucesso do empresário estão intimamente
relacionados com a capacidade gerencial do
empreendedor nas decisões estratégicas do negócio
antes de iniciar seu empreendimento (no plano de
negócio), avaliando a viabilidade da implantação e
acompanhando sua evolução, dentro da dinâmica do
mercado em que está inserido. O resultado final estará
apoiado em três bases:
necessidades;
3.
4.
5.
6.
INFORMAR a perspectiva sobre mercadorias e serviços
aos compradores;
FAZER com que as mercadorias e serviços estejam
disponíveis onde e quando os clientes desejarem adquirilos;
ATRIBUIR preços às mercadorias e serviços que reflitam
os custos, sejam competitivos e estejam de acordo com o
poder aquisitivo dos clientes;
PROPORCIONAR o serviço e o acompanhamento
necessários para assegurar ao cliente satisfação após a
compra.
TRANSFORMANDO CLIENTE EM CONSUMIDOR
O conceito de
cliente e consumidor tem
grande importância para
as empresas em sua
função estratégica. Essa
diferenciação
norteia
ações, pois a empresa
que busca prospectar
clientes em detrimento
aos consumidores terá
problemas. O mesmo se
dá no sentido inverso,
quando o empenho da organização está voltado somente
para o consumidor e esquece da busca de clientes,
estrategicamente afeta seu crescimento, elemento
fundamental para sua sobrevivência no mercado. Esse
fato é brilhantemente descrito por Paladini (2002, p. 24),
quando reconhece esse diferencial afirmando:
1.
2.
[...] chamamos consumidores aqueles que utilizam nosso
produto hoje, já os clientes são os que poderão utilizar, ou
não, nosso produto amanhã. Os clientes, portanto, não são
simplesmente consumidores em potencial – porque pode ser
que, por alguma razão, nunca venham a consumir nossos
produtos. [...] a empresa depende do consumidor hoje, já que
está relacionado aos produtos que já estão no mercado. [...]
aos clientes são dirigidos esforços para que nossos produtos
melhorem continuamente, ou seja, tenham evolução [...] é
esta evolução que transforma os clientes em consumidores.
3.
Portanto, o sucesso do empreendimento
depende do que o empresário faz para merecê-lo, até
que ponto vai sua disposição, habilidade, criatividade,
polivalência, flexibilidade, conhecimento técnico, desafio
e ação para manter esse consumidor e conhecer esse
possível cliente. A boa administração desses valores é o
fator determinante da sobrevivência e sucesso da
empresa.
Assim escreve Gerber (1990, p. 1):
Administrativo-financeiro – capacidade de gerar e gerir
dinheiro, capitalizar capital de giro etc.;
Tecnológico – domínio da tecnologia, ou melhor, da função
em si do produto ou objeto que trabalha; do know-how do
processo do produto e/ou serviço que produz para o
mercado. No caso do microempresário (lojistas,
mercadistas e assemelhados...), mais precisamente a
administração de estoques (entrada e saída, pontos de
pedidos etc.), quanto e como disponibilizar seu estoque;
Mercadológico – desenvolvimento contínuo da inteligência
de marketing. Pois como o empreendimento vai se manter
em um mercado competitivo se não for ele conhecer seu
mercado-alvo; se não trabalhar neste nicho de mercado e
apresentar ao público o que eles desejam e precisam
comprar?
Antes de desenvolver um negócio, o pequeno
empresário deve avaliar o potencial de lucro e de
crescimento do negócio no qual está se propondo a
desenvolver. Essa avaliação é fundamental para saber se
deve ou não ficar com essa atividade ou procurar outras
oportunidades. A falta de objetividade e uma visão míope
do mercado onde se está atuando são as maiores
armadilhas dos futuros empreendedores. Assim descreve
Degen (1989, p. 66-67) sobre fracassos de pequenos
empreendimentos:
Existem algumas perguntas inquietantes feitas por muitos:
1.º - Por que alguns empreendimentos dão certo e outros, que
tinham tudo para ser um sucesso, fracassam?
2.º - O que é um empreendedor bem-sucedido sabe e/ou faz que
um malsucedido desconheça?
3.º - Como criar um negócio que funcione?
13
[...] em média, aproximadamente 50% dos iniciantes não
passam do primeiro ano. No varejo – lojas, restaurantes, bares,
boates – essa mortalidade inicial é bem superior à média, com
aproximadamente 70%. [...] as razões para o fracasso dos
pequenos empreendimentos são a falta de habilidades
administrativas, financeiras, mercadológicas ou tecnológicas dos
empreendedores.


Essa falta de habilidade manifesta-se mais
frequentemente, em ordem de importância, por meio dos
seguintes problemas:
 FALTA de experiência gerencial do empreendedor.
 CONHECIMENTO inadequado do mercado.
 INSUFICIÊNCIA de disponibilidade de capital para
iniciar o empreendimento.
 PROBLEMA de qualidade com o produto.
 LOCALIZAÇÃO errada.
 ERROS gerenciais no desenvolvimento do negócio.
 CAPITALIZAÇÃO excessiva em ativos fixos.
 INEFICIÊNCIA de marketing e vendas.
 EXCESSIVA centralização gerencial do empreendedor
 CRESCIMENTO mal planejado.
 ATITUDE errada do empreendedor para com o
negócio.
 ERRO na avaliação da reação dos concorrentes.
 RÁPIDA obsolescência do produto.
 POSICIONAMENTO errado do produto ou serviço no
mercado – imagem, propaganda, promoção, canais de
distribuição e preço.
 ABORDAGEM incorreta de vendas.
 PROBLEMAS de produção do produto.
 ESCOLHA do momento errado para iniciar o
empreendimento.
 FALTA ou erros de planejamento do empreendimento
– projeção de vendas, de custos e do fluxo de caixa.
NOÇÕES DE DIREITO DO CONSUMIDOR
O comércio existe
desde que um grupo de
pessoas com necessidades
similares desenvolveu uma
relação de troca por algo de
valor. As transações que
nasceram
desse
relacionamento
construíram
normas e regras para regular a relação de troca entre o
produtor e o consumidor, não ficando este à mercê de
abusos praticados por maus profissionais.
No contexto atual, na chamada geração do
conhecimento, do consumidor maduro e da livre
concorrência, quem não estiver preparado e com
ferramentas adequadas estará inevitavelmente fadado ao
fracasso, porque desenvolver mercado é mais do que
fechar uma venda ou negociar um produto ou serviço, é
iniciar um relacionamento, que pode ser duradouro ou
não. Isso depende do quanto o cliente obteve de
satisfação nessa transação.
Cabe ao profissional do comércio levar
qualidade de vida nas relações de mercado. Não
somente descobrindo, por meio de pesquisa de campo,
necessidades e desejos do público-alvo, mas trabalhando
com ética e respeito, assistência, informação, educação e
proteção ao consumidor. A ciência de mercado é que cria
um dos principais valores em uma relação de consumoconfiança. Esse é um dos pilares de qualquer relação.
Qualidade de vida implica na prática de ética,
verdade e respeito, motivos suficientes para o próprio
comerciante zelar pelo direito do seu consumidor. Isso
implica que as ações devem ser tais que:
Em suma, o maior problema dos insucessos
começa com a falta de objetividade na definição do
negócio, o que leva a uma má determinação do seu
mercado, como também da identificação dos clientes, o
que gera um desperdício da energia do empresário,
atuando em um ambiente desfocado da realidade.
Acrescente-se a isso desconhecimento ou negligência do
novo empreendedor, no que tange à formação de um
orçamento (previsão de fluxo de caixa) que lhe sirva
como base para tomada de decisões estratégicas.
Diante do exposto, com base em nossa
experiência profissional no comércio e experiência
acadêmica, vemos como necessário na qualidade da
gestão do empreendedor de negócios quatro requisitos
básicos, que são:


indispensáveis do negócio, por um período
considerado adequado para a implementação e
desenvolvimento do mesmo.
ALTO nível de criatividade, para detectar (e
desenvolver) benefícios diferenciados nos produtos/
serviços ofertados (valor agregado), tornando-se
mais competitivo.
ESPÍRITO empreendedor permanente, utilizando-se
da pesquisa (e de outras ferramentas do marketing)
para se manter atualizado e atrativo ao mercado,
inovando e criando novos apelos e vantagens ao
consumidor.


PRESENÇA de um administrador ou gestor

comercial com conhecimento e experiência em um
patamar mínimo indispensável à boa gestão, de
forma ágil e eficiente.
CAPACIDADE financeira com capital de giro
suficiente para fazer frente aos custos básicos e
O cliente retorne e traga outros clientes. Isso só
acontece se ele estiver satisfeito e como
consequência o nível de circulação média será mais
produtivo;
O consumidor se encante, pois ele permanece com
quem confia e com quem pode contar. Isso é
lealdade. Ele será seu fiel amigo em época de crise;
Não existe relação produtiva de comércio sem
acordo.
Um
consumidor
insatisfeito
gera,
naturalmente, uma imagem desgastada. Em outras
palavras, tenha no seu cliente externo um aliado e
não um adversário.
14
DICAS DE ESTUDO

LIVROS:
 HALLORAN, James W. Por que os Empreendedores Falham. Tradução de ROQUE, Kátia A.
São Paulo: Makron Books, 1994.
 PEREIRA, Heitor José. Criando seu Próprio Negócio. Brasília: Sebrae, 1995.

REVISTAS:
 “Revista Empreendedor”, publicação mensal da Editora Empreendedor.
 “Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios”, revista bimestral da Editora Globo.

FILME:
 Big Fish (Peixe Grande) do Diretor Tim Burton. Neste filme vemos as características do
empreendedor, como a proatividade para solução de problemas, poder de persuasão,
capacidade em correr riscos, determinação, versatilidade, comprometimento, rede de
relacionamentos, amor pelo que faz.

SITES DE PESQUISA:

<www.pegn.globo.com>. – site dinâmico e inovador que apresenta as últimas novidades em
termos de novos negócios.

<www.empreendedor.com.br>. – apresenta o perfil do empreendedor, gestor comercial, artigos,
entrevistas, leis e resoluções que afetam a micro e pequena empresa na atualidade.

<www.sebrae.com.br>. – é a instituição que norteia de forma prática os princípios mais
elementares de uma administração empreendedora, com dados, gráficos, treinamentos
diversos oportunizando ao pequeno empresarial ferramentas de gestão.
– órgão oficial do Governo Federal (Ministério do
Desenvolvimento) que fornece informações sobre os direitos do consumidor.

<www.portaldoconsumidor.gov.br>.

<www.idec.org.br>. – uma ONG voltada de forma ativa na defesa dos direitos do consumidor,
com campanhas, cursos, artigos e outros links que facilitam o aprendizado sobre o consumo
consciente.
2.
Gerber (1990) diz que a maioria dos negócios não funciona, mas sim seu proprietário. Após a
leitura deste capítulo, entreviste antigos comerciantes na sua região questionando: o que se
deve fazer e o que não se deve fazer para ter sucesso em um empreendimento?
3.
O maior problema dos insucessos começa com a falta de objetividade na definição do
negócio, ou seja, em negócios não existe “eu acho que”. Portanto, faça visitas a
empreendimentos semelhantes em diferentes lugares observando características de ação.
Por exemplo: forma de atendimento e venda no ramo de sorveteria em cidades diferentes.
Pode ser outra de acordo com a realidade da região.
4.
Procure todos os dados sobre comércio no município, na prefeitura ou órgãos do governo sobre o mercado e a região
que quer atuar. Quanto mais informação melhor.
5.
Verifique nos dezoito itens descritos por Degen (1989, p. 66-67) sobre insucesso de empresários e estude cada item,
fazendo uma análise pessoal de condutas a serem tomadas.
15
ESTRUTURA DA
ATIVIDADE COMERCIAL.
Toda e qualquer ação na criação e desenvolvimento de uma atividade comercial tem
como base a plena satisfação do público-alvo a que se direciona, por isso, qualquer
organização, instituição ou formas de negócios, formal ou informal, deve tomar como
prática a excelência da prestação de serviço como norma, no modo, lugar, na estrutura e
operacionalmente, caso queira sobreviver em um ambiente competitivo. Lembre-se, o
consumidor pode mudar e o cliente tem poder de escolha.
Pela experiência prática pode-se dizer que serviço ao cliente é a execução de todos
os meios possíveis em dar satisfação ao consumidor, oferecendo tantas facilidades
quanto possível a fim de que ele adquira o bem ofertado, e tantas satisfações quanto
possível em função do bem adquirido. Nesse raciocínio, a ação de pós-venda é tão ou
mais importante que uma atuação pré-venda. Ex. troca de produtos com defeitos em curto
prazo é tão importante quanto à própria venda em si, pois aos olhos do consumidor o
relacionamento de confiança com a organização não termina quando ele tira o produto do
mercado, mas quando obtém a certeza de que fez negócios com pessoas sérias e
comprometidas com seu sucesso ou com pessoas em quem pode confiar, que lhe darão
suporte, seja por meio da troca, do suporte técnico, do treinamento de usuários, na
entrega em domicílio etc.
PRESTAÇÃO DE SERVIÇO AO CONSUMIDOR COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
A gestão de prestação de serviço é uma atividade do marketing feita para o
consumidor, na qual encontrar o produto certo, no tempo certo e no lugar que espera,
torna-se significativo. O interesse principal é fornecer valor agregado de maneira eficiente
em termos de custo e eficaz em termos de atendimento. Aqui a competência da gestão da
cadeia de suprimentos (logística) está em mapear e priorizar o que é relevante para o
consumidor com base em três itens:



DISPONIBILIDADE – ter o produto no momento em que o consumidor deseja (isso envolve
logística, previsão de vendas, controle de estoque, transporte etc.);
OPERACIONALIDADE – gerenciamento do ciclo de suprimento e distribuição, com a
velocidade e flexibilidade (lidar com imprevistos) necessária dentro de um período de tempo
aceitável;
INFORMAÇÃO – da forma mais precisa possível, dentro do tempo esperado, a fim de evitar
problemas de atrasos e não cumprimento do proposto.
Para conquistar a lealdade do consumidor e atender às expectativas dos clientes,
uma prestação de serviço exemplar é tão importante quanto o próprio produto em si, isso
implica em ação de comprometimento desde a entrada do pedido até a entrega do
produto. Essa prestação de serviço torna intrínseco (o valor agregado) ao produto, isso de
fato é de grande valia. Essa prática confirma a atual definição do COUNCIL OF
LOGISTICS MANAGEMENT (CLM) como a parte do processo da cadeia de suprimento
que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando a
atender aos requisitos dos consumidores. Com a definição de prestação de serviço acima
exposta, podemos contemplar a função da gestão de varejo, como uma ação comercial
que visa a cumprir o propósito de canal de bens desde o nascedouro (produtor) até o
consumidor final. E esse desafio tem como base três grandes áreas:



INICIAL DO CURSO
O que é MERCADO?
do MERCADO ATUAL?
Logística de Mercado.
Tipos de Mercado
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
O Mercado e as Organizações;
Mercado Varejista;
Características dos Mercados
Emergentes;
A formação dos Mercados Atuais.
GESTÃO DA CADEIA DE DEMANDA – tem como premissa sincronizar as funções
logísticas desde sua origem com classificação, transporte, estoque, tempo de reposição, até a
organização final nas prateleiras e gôndolas dos supermercados;
GESTÃO DA NEGOCIAÇÃO – envolve desde a escolha do melhor canal de distribuição a
compras e revendas, com o fim de maximizar o atendimento de uma demanda específica;
GESTÃO OPERACIONAL – são as propostas da organização para facilitar relacionamentos
com o varejista quanto à garantia, seguro, financiamentos, transporte, suporte técnico,
reposição, serviços ao consumidor etc.
16
II.
FORMAS ORGANIZACIONAIS DA ATIVIDADE
COMERCIAL
As formas organizacionais sempre existiram de
maneira artesanal e familiar, mas tornaram-se claras com
o advento da Administração Científica na qual os grupos
buscavam maximizar seu potencial de trabalho a fim de
atender à demanda sempre crescente de produtos e
serviços. As estruturas hierarquizadas normalmente
seguiam o padrão militar, de forma linear, em que um
diretor executivo ditava regras de condutas e imprimia
sua visão empreendedora. Na atual conjuntura
mercadológica a estrutura de uma organização
demonstra como a empresa compartilha suas crenças e
valores, como organiza sua cadeia de comando, sua
forma de relacionamento com sua equipe de vendas a fim
de alcançar os objetivos propostos. Conforme LEVY E
WEITZ (2000, p. 43):



III.






catálogo,
De acordo com Dias (2003, p. 136-138) a distribuição
consiste “no fluxo de bens e/ou serviços de um produtor a
um consumidor ou usuário final, levando em conta a
utilidade de tempo, utilidade do lugar e utilidade de
Posse”. São divididas de forma:
1.º EXCLUSIVA – trabalha para um único intermediário,
selecionado, com perfil próprio para venda de bens de alto
valor e que demande recursos ou posicionamento especiais,
em uma área específica de mercado. Por exemplo: distribuir
bens de luxo com eficiência, tais como carros Audi, Rolex etc.
2.º SELETIVA – trabalha em íntima associação com mais
de um intermediário, que satisfaçam certos critérios,
distribuindo produtos de compra comparada com eficiência,
levando em conta qualidade, marca, preço. Nessa estrutura o
varejista deve agregar valor na forma de serviços, como
facilidades de créditos, vendedores especializados para
demonstração, assistência técnica etc. Exemplo: cosméticos
vendidos apenas em salão de beleza, computadores Compaq,
Itautec etc.
PROPRIEDADE

MARKETING
DIRETO
(e.g.
telemarketing, reembolso postal etc.).
VENDA direta.
MÁQUINAS automáticas.
VAREJO virtual.
TRÊS NÍVEIS DE DISTRIBUIÇÃO
Algumas estruturas organizacionais são mais
adequadas que outras dependendo do mercado e da
variedade do produto. Ou seja, uma estrutura voltada
para o mercado (industrial ou residencial) ou uma
estrutura voltada para o produto (atendimento por
segmento social, especialidade, área geográfica ou a
combinação deles), são as características de cada uma
que determinam o modelo. É na análise de custobenefício que o empresário desenvolverá sua opção. Ex.:
a empresa Natura, do ramo de cosméticos, desenvolve
sua estrutura escoando seus produtos de porta em porta.
O Boticário, do mesmo ramo, apresenta os seus produtos
em lojas. Alguns autores classificam em suas literaturas
as estruturas de empresas varejistas por critério físico
(varejista com loja ou varejista sem loja) na sua relação
com os consumidores. De acordo com Parente (2006, p.
25), a identificação pode ser por:

ALIMENTÍCIAS (e.g. bares, mercearias, padarias,
minimercados,
lojas
de
conveniência,
supermercados etc.).
NÃO ALIMENTÍCIAS (e.g. lojas especializadas,
lojas de departamentos, lojas de descontos e lojas
de fábrica etc.).
SERVIÇOS (e.g. atividade principal consiste na
prestação de serviços que são desempenhados em
lojas etc.).
VAREJISTA SEM LOJA

Para desenvolver e implementar uma estratégia de varejo você
precisa compreender a natureza da concorrência no mercado de
varejo. [...] elas diferem em termos de tipos de mercadorias e
serviços oferecidos aos clientes, da natureza dos compostos de
varejos usados para satisfazer às necessidades dos clientes, do
grau em que suas ofertas enfatizam os serviços em vez de
mercadorias e da propriedade da empresa.
I.
VAREJISTA COM LOJA
3.º INTENSIVA – dar suporte à venda de massa; distribuir
bens de conveniência, baixo valor agregado com eficiência
por meio de tantos intermediários quanto possível. Exemplos:
creme dental, Coca--Cola, canetas Bic etc. Número de
intermediários – muitos.
INDEPENDENTES
(pequena
empresa
familiar, com uma loja).
REDES (e.g. C&A e Carrefour, com mais de
uma loja e mesma direção).
FRANQUIAS (e.g. McDonald’s, caracteriza-se
por pagamento de royaltiese uso de marca).
DEPARTAMENTOS ALUGADOS (e.g. lojas
dentro de supermercados – floriculturas etc.).
SISTEMAS VERTICAIS DE MARKETING
(e.g. indústrias com cadeias próprias de
fornecimento)
Tal informação está coerente com a descrição feita
por Churchill (2000, p. 382-389), em que afirma: “Há três
níveis de cobertura de mercado: distribuição exclusiva,
seletiva e intensiva”. A escolha certamente envolve uma
pré-análise dos custos-benefícios envolvidos, a área de
cobertura e do controle planejado, como também do
nicho de mercado onde se atua, perfil dos clientes, tipo
de negócio, para avaliar se a melhor opção é canal direto
ou indireto.
17

CANAIS DE NÍVEIS, CANAL DE DISTRIBUIÇÃO OU
NÍVEIS DE DISTRIBUIÇÃO.

SEGUNDO SANDHUSEN (1998, p. 337-349), “os
canais de distribuição são definidos como indivíduos e
organizações, chamados de intermediários, usados para
que os produtos cheguem do produtor ao consumidor”.
São assim definidos:




DISTRIBUIÇÃO DUAL – é o uso de mais de um
tipo de canais de distribuição para fornecer o mesmo
produto básico a dois ou mais mercados-alvo da
organização;
CANAL REVERSO – é o canal de distribuição que
move bens do usuário final para o produtor. Ex.peças
de computadores, empresas de reciclagem etc.
O QUE É MERCHANDISING?
SEGUNDO BLESSA (2003), é qualquer técnica,
ação ou material promocional usado no ponto de venda
que proporcione informação e melhor visibilidade a
produtos, marcas e serviços com o propósito de motivar e
influenciar as decisões de compra dos consumidores e
aumentar o giro de produtos.As estratégias mais
utilizadas são:






São exemplos de ações: lançamentos (amostras
grátis, abordagem aos clientes, apresentação da eficácia
do produto); divulgação, mídia (surpresa, campanhas,
degustação); exposição (destaque na gôndola/vitrine,
pontos extras).
(0, 1, 2,...) – São organizações intermediárias entre o
fabricante e o consumidor final.
Canal zero = canal direto – não possui intermediários
(venda de porta em porta, mala direta).
Canal 1 ou mais = canal indireto – possui um ou
mais intermediários (atacadista, representantes,
varejista).
EXISTEM AINDA AS CHAMADAS:



CONHECER o consumidor (estudo cliente) na ação
de compra.
PERCEBER oportunidades futuras a serem
trabalhadas.
INOVAÇÃO de produtos com pesquisa e
desenvolvimento.
ESTRATÉGIA de qualidade (demonstrar qualidade
dos produtos).
AMPLIAÇÃO da linha de produtos (tamanhos e
formatos).
AMPLIAÇÃO da marca (marcas usadas na
vinculação de novos produtos).
DICAS DE ESTUDO

LIVROS:
DENTON, D. K. Qualidade em Serviços: o atendimento
ao cliente como fator de vantagem competitiva. São
Paulo: Makron, 1991.
LAS CASAS, Alexandre L. Administração de Vendas. 8.
ed. São Paulo: Atlas, 2005.
PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São
Paulo: Atlas, 2006.




REVISTAS:
“Revista Venda Mais”, publicação mensal Venda Mais.
“Revista do Varejo”, editora empreendedora.











SITES DE PESQUISA (TUDO SOBRE VAREJO,
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, LOGÍSTICA, TRADE
MARKETING):
<www.abrasnet.com.br>.
<www.provar.org>.
<www.ecrbrasil.com.br>.
<www.parenteconsultores.com.br>.
<www.abevd.org.br>.
<www.revistapronews.com.br>.
<www.trademarketing.com.br/>.
<www.aprovare.com.br/publicacoes.html>.
últimas publicações de livro de Varejo)
(Site
sobre
I.
Ações a serem desenvolvidas, conforme indicação
de Silva (1990), são:


OFERECER ao cliente um comparativo com outras
marcas (resultado ou preço).
CORRELAÇÃO positiva entre fornecedor e
produto.
PROMOÇÃO de vendas eficaz.
ESTRATÉGIA de rebaixe de preços para alavancar
as vendas.
OTIMIZAÇÃO da marca própria.
DIVULGAÇÃO da qualidade do produto.
Navegue e pesquise tudo sobre as diferentes formas
de canais de distribuição e tome o desafio em
desenhar uma forma inovadora de canal para os dias
atuais. Use como referencia os sites citados acima.
II.
Descubram quais os erros mais comuns
praticados por lojistas quando ignoram o
merchandising no ponto de venda.
18
CONCEITOS DE COMERCIALIZAÇÃO
A Associação Americana de Marketing (2008), em
uma definição pura e simples de atividade comercial ou
vendas e varejo, diz: “um conjunto de atividades de
negócios direcionadas à realização de troca de produtos
e serviços para uso pessoal, familiar ou domiciliar, quer
seja executada em uma loja ou por algum canal
alternativo”.
CONCEITOS DA GESTÃO DE ATIVIDADE
COMERCIAL (MARKETING OU VENDAS)
É um termo abrangente que procura envolver vários
conceitos, tais como: administração de varejo, gestão de
vendas e varejo, administração de mercados,
administração comercial, representação comercial e
outras terminologias existentes. Na verdade, todos são
intrínsecos uns aos outros. Pode-se dizer “lados de uma
mesma moeda ou várias faces de um mesmo diamante”.
Na prática, as vendas trabalham o lado da empresa que
envolve eficácia, praticidade, conquista de mercado,
números etc. O marketing, por sua vez, estuda, analisa,
interage, reavalia, modifica, se adéqua, desenvolve um
relacionamento com o consumidor e implementa um
posicionamento na mente do cliente. São técnicas
diferentes e complementares e o gestor comercial busca
o ponto de equilíbrio de ambas, ou seja, o melhor meio
para suprir, com satisfação, o consumidor final.
Essa ciência torna-se profunda na medida em que,
de modo hábil, a maximização de resultados é requerida
e o volume e a intensidade de fazer comércio crescem.
Para se ter noção desse quadro, uma pesquisa publicada
pela revista Exame, denominada Melhores e
Maiores(2006 p.148-156), apontava que no ano de 2005
houveram grandes alterações no mercado nacional,
período em que ações do governo foram tomadas para o
início da redução da carga tributária. Nessa reportagem
alguns dados demonstram a força do mercado no setor
de varejo:

As 500 maiores empresas de diferentes setores
obtiveram um incremento em 3,3% em vendas, com
relação a anos anteriores;

O setor comercial obteve um superávit em 8,9% que
perfaz um total de $106 bilhões de dólares;

O setor supermercadista apresentou um crescimento
em 7,8% nas vendas;

A estimativa do comércio eletrônico previsto para
2005 é de R$2,5 bilhões de reais;

Um acentuado incremento nas vendas pela TV;

as grandes redes disponibilizaram maior oferta de
crédito, entre elas: Pão de Açúcar, Americanas,
Magazine Luiza, Casas Bahia;

As maiores redes de bancos (Itaú, Bradesco,
Unibanco etc.) acentuam o acirramento da
concorrência pela lealdade do consumidor.
com poder de transformação que atuarão fortemente no
mercado nacional, sendo assim descritos:















Aumento da globalização e da consolidação;
Aumento do poder do varejo;
Parcerias e alianças com fornecedores;
Polarização;
Aumento da concorrência e formatos substitutos;
Tecnologia da informação;
Necessidade de capital humano qualificado, ou seja,
profissionalização;
Novos formatos e composições varejistas;
Expansão do varejo sem lojas – varejo virtual;
Aumento do varejo de serviços;
Maior foco no cliente e no marketing de
relacionamentos;
Mudanças no comportamento do consumidor;
Aumento do sistema de autosserviço;
Mudanças nas características do mercado brasileiro;
Migração das classes A, B e C para os centros de
compras planejados.
Portanto, nessas condições as credenciais
necessárias para um gestor comercial desempenhar suas
tarefas devem ser definidas como um profissional
preparado tecnicamente para desenvolver gerenciamento
comercial, compras, controle de estoque, contabilidade,
custos, informática, negociação, técnicas de vendas,
marketing de relacionamento, pesquisa de mercado,
comportamento do consumidor, legislação, tributos e
direitos do consumidor, comunicação, marketing pessoal
e gestão de tempo, entre outros.
DICAS DE ESTUDO









CARACTERÍSTICAS E TENDÊNCIAS DO COMÉRCIO
VAREJISTA
O autor Juracy Parente em sua publicação Varejo no
Brasil: gestão e estratégia (2006) enumera as tendências

LIVROS:
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento
da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
MOURA, Moacir. Os Segredos da Loja que Vende: como
se tornar um campeão no fantástico mundo do varejo.
São Paulo: Negócio, 2003.

REVISTAS:
“Super Hiper” – Revista oficial da Associação Brasileira
de Supermercados (ABRAS).
“Gironews” – Editora Super Giro (para supermercadista,
atacadistas e fornecedores em geral).

SITES DE PESQUISA:
<www.abrasnet.com.br>.
<www.fecomercio.com.br>.
<www.caringi.com.br>.
<www.acpr.com.br>.
<www.gondola.com.br>.
EXERCÍCIO COMPLEMENTAR
1. Pesquise os últimos índices e indicadores de
crescimento do setor comercial e seu potencial de
crescimento.
20
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO II
NEGOCIAÇÃO, FINANÇAS E VENDAS estão presentes
no dia a dia de todos. Desde uma ida a um supermercado até a compra
de uma máquina para ampliar a produção, há venda e poderá haver
negociação, não apenas em preços, mas em características do produto,
condições de pagamento, condições de entrega e outros serviços
agregados. A área comercial é, dentro da organização, a área de
negociação por excelência, uma vez que há uma evidente relação
presente entre fornecedor e cliente.
Dessa maneira, este MÓDULOII tem como objetivo básico
possibilitar ao aluno a articulação, mobilização e aplicação, em um
contexto específico, de conceitos, características e técnicas de
negociação, finanças e vendas, com ênfase na área comercial. Para
tanto, são abordadas as principais definições e processos de
negociação, finanças e vendas, assim como aspectos da administração
de vendas; e, também, algumas ferramentas que poderão ser úteis para
alcançar melhores resultados em ações de geração de valores, controle
orçamentário negociação e de vendas.
GESTÃO ADMINISTRATIVA EM
VENDAS, FINANÇAS E NEGÓCIOS.
21
CONCEITO DE GESTÃO.
GESTÃO
Gestão, uma palavra quase mágica que aparece em quase tudo. Todo mundo usa.
Fala-se muito, pratica-se pouco. Há muita confusão sobre gestão, boa gestão, má gestão
e assim por diante. A falta de gestão ou a gestão de baixa qualidade, assim como a
ausência de profissionalismo em gestão, estão por trás da maioria do fracasso
empresariais.
O QUE É GESTÃO?
Originalmente do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir, gerenciar,
administrar. Portanto é o mesmo que administração. (AURÉLIO, 1999; LAROUSE, 1999).
Em inglês é management (PASSWORD 1998). Gestão, essa “PALAVRA MÁGICA”,
pode ser considerada a mais importante combinação de técnica, tecnologia, arte e
disciplina para buscar o sucesso empresarial na atualidade. Em síntese, podemos dizer
que gestão é ação (REDWOOD et al., 2000).
Peter Drucker é certamente o maior consultor de empresas e possivelmente também
é o mais importante da história das organizações em todos os tempos. Vejamos o que ele
diz sobre empresas e negócios – afinal, todas as empresas não são efetivamente
negócios?
“Visto de fora, os negócios podem parecer um jogo de azar aparentemente ilógico no qual idiota
pode vencer, desde que seja implacável. Mas é assim, naturalmente, que qualquer atividade
humana se parece para um observador externo, a menos que possa ser mostrada como tendo
uma finalidade, uma ordem, uma sistemática, ou seja, a menos que possa ser apresentada como
o conhecimento generalizado de uma disciplina. (DRUCKER, apud MAGRETTA, 2002, P.12)”.
Em suma, a gestão tem uma finalidade, uma ordem, uma sistemática, é o
conhecimento generalizado de uma disciplina. Mas gestão também é arte, técnica,
tecnologia e ciência.
INICIAL DO CURSO
da GESTÃO?
Quais as diferenciações de ARTE,
TECNOLOGIA, CIÊNCIA E TÉCNICA
na Gestão?
Quais os Tipos de referencias sobre
GESTÃO?
OUTRA VISÃO DE GESTÃO
Por outro lado, Magretta (2002, p.12), reflete sobre o mesmo tema e conclui
conforme a seguir.


Porque que trabalhamos juntos e como o fazemos?
Criamos organizações para alcançar objetivos
alcançaríamos.
que
sozinhos
nunca
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
Desempenho conjunto no tempo, com satisfação. No tempo certo, conceniente, o
melhor possível. A um custo exequível, conveniente, o menor possível. Com satisfação
dos consumidores e clientes e para a empresa, seus proprietários, acionistas,
investidores.
Pra que se faz Gestão?
E PORQUÊ GESTÃO?
O que é Eficiência?
Já entendemos que gestão é ARTE, é TÉCNICA, TECNOLOGIA ou CIÊNCIA, é
uma disciplina. Mas, e o porquê da gestão? com que objetivos se pratica tudo isso no ato
de gerir ou administrar? Existe um sentido para tudo isso: exatamente o de realizar os
objetivos da empresa.
Daft (2005, p.5) disse muito propriamente que gestão ou administração é a realização
dos objetivos organizacionais de uma forma EFICAZ e EFICIENTE, por meio do
planejamento, da organização, da liderança e do controle dos recursos organizacionais.
Atingir, alcançar ou realizar os objetivos de forma eficaz e eficiente implica
compreender adequadamente o sentido desses dois termos tão parecidos
(semanticamente) e tão diferentes (objetivamente).
O que é eficácia?/
O que é Gestão?
Qual a relação entre Gestão e
Objetivos?
É possível aprender Gestão?/
22
PLANEJAMENTO DO COMPOSTO
DE MARKETING – 4 “PS” (MARKETING-MIX)
É uma expressão cunhada pelo prof. Eugene J.
McCarthy, também chamado de 4PS, e descrito por
Churchill (2000, p. 20) como sendo um composto de
marketing ou “[...] uma combinação de ferramentas
estratégicas usadas para criar valor para os clientes e
alcançar os objetivos da organização”. São eles:
1.
2.
3.
4.


PRODUTO (product);
PREÇO (price);
PONTO
DE
DISTRIBUIÇÃO/PRAÇA
(placement);
PROPAGANDA/COMUNICAÇÃO – (promotion).

Para entender o que significa composto de marketing
ou 4Ps e, para o sucesso de qualquer empreendimento,
imagine a seguinte situação:
Quando você vai sentar-se em uma cadeira comum,
com quatro pés, por acaso sente medo? Verificou as
pernas da cadeira antes de sentar? E se a cadeira tiver um
pé frágil e, ao sentar, ela se quebre, qual é a sua reação?
Vamos supor que, mesmo que esse pé esteja com
problemas, você consiga equilibrar-se administrando seu
peso sobre a cadeira e, de repente, outro pé comece a
desequilibrar. Imaginou? Com certeza a essa altura ou
você já está em pé, analisando a cadeira, ou com as duas
mãos equilibrando-se. Agora pode entender como muitas
empresas estão em nosso país. Quando um dos 4Ps
(Produto, Preço, Praça ou Ponto de venda e Promoção) de
uma empresa, seja ele qual for, está mal posicionado ou é
ignorado no mercado, acontece o mesmo, perde-se o
equilíbrio.
Vamos entender isso de forma mais prática,
conhecendo os conceitos que envolvem os 4Ps e sua
importância no mercado atual. Junto aos 4Ps, vamos
conhecer outros conceitos, surgidos posteriormente como
os 4Cs e os 4As, os quais nos auxiliam a ampliar nossa
percepção quanto às formas de melhor abordagem do
mercado.







TIPOS DE PRODUTOS
BENS FÍSICOS: casas, vestuários, geladeira,
televisão.
SERVIÇOS: dentista, advogados, salão de beleza, casa
de shows.
PESSOAS: Silvio Santos, Jô Soares, Pelé.
LOCAIS: Florianópolis, João Pessoa, Natal.
ORGANIZAÇÕES: Cruz Vermelha, Hospital do Câncer
etc.
IDEIAS:
Campanhas
antitabagismo,
antidrogas,
proteção ecológica.
NÍVEIS DE PRODUTOS


ANÁLISE DO COMPOSTO DE PRODUTO
Produto é todo bem ou serviço que atenda às
necessidades e desejos do consumidor, e isso não significa
que o produto seja um objeto. Entenda que um programa
humorístico também é um produto, passamos, então, para
a definição de produto tangível e intangível. Segundo Kotler
e Armstrong (1998, p.173-188), “qualquer coisa que possa
ser oferecida a um mercado para aquisição, utilização ou
consumo e que venha satisfazer um desejo ou
necessidade é um produto”. Eles são classificados como:

impulsos (chocolates), de valores básicos (sabonetes),
de marcas competitivas (Coca-Cola e Pepsi) etc.;
PRODUTOS DE COMPARAÇÃO – São adquiridos
com menos frequência e comparados (antes da compra)
em termos de adequação, qualidade, preço, estilo e
marcas.
Ex.:
roupas,
móveis,
aparelhos
eletrodomésticos;
PRODUTOS DE ESPECIALIDADE – Possuem
características únicas ou identificação de marca, em
função das quais vários consumidores se dispõem a
fazer um esforço especial de compra. Ex.: carros de luxo,
laptop, rolex;
PRODUTOS NÃO PROCURADOS – São os
produtos de consumo que o consumidor não conhece,
ou, se conhece, normalmente não pensa em comprar.
Ex.: enciclopédias, seguros de vida;
PRODUTOS INDUSTRIAIS – São categorizados em
termos de uso em processos produtivos, ou seja, o que
pesa é o comportamento do comprador. Ex.:
equipamentos fixos, ferramentas, máquinas para
produção, matéria-prima, componentes, suprimentos etc.



PRIMEIRO NÍVEL: benefício-núcleo (é o que o
consumidor espera).
SEGUNDO NÍVEL: produto básico (é a aquisição do
produto físico ou o serviço).
TERCEIRO NÍVEL: produto esperado (são as
qualidades que os clientes esperam obter).
QUARTO NÍVEL: produto ampliado (são as qualidades
que superam as expectativas dos consumidores).
QUINTO NÍVEL: produto potencial (são todas as
mudanças que o produto ampliado sofre no futuro).
Não importa qual é seu produto ou serviço, quando o
apresentar faça-o como solução aos problemas e não
ressalte apenas suas características, pois os clientes estão
mais interessados nos benefícios do que nas
características que ele possa ter. Eles pagam por
resultados.
PRODUTOS DE CONVENIÊNCIA – Podem ser
comprados em lugares de fácil acesso (supermercado).
Podem dividir-se em compra frequente (alimentos), por
23
PLANEJAMENTO OU
PLANO DE AÇÃO DE
VENDAS.
Diante das mudanças do mercado e a ação das grandes redes de varejo, o pequeno
empresário necessita administra seu esforço com um plano de ação de vendas flexível e
adaptável de forma a antever essas variações para direcionar os recursos necessários,
objetivando atender a essa mudança de comportamento da demanda e tirar proveito
disso.
Com seu orçamento reduzido, obriga-se a manter uma estrutura
administrativa/comercial enxuta, a negociar diretamente com fornecedores, a apresentar
preços atrativos, a desenvolver rapidez e flexibilidade na forma de distribuição, a
desenvolver grande habilidade de percepção do mercado em que atua com rápida
capacidade de adequação, com criatividade e inovação, bem como exercitar poder de
convencimento junto ao seu cliente, para se manter competitivo. É nas vendas que o
marketing coroa todo seu planejamento estratégico, principalmente no retorno do
consumidor.
Como expõe Churchill (2000, p. 518), “os esforços de vendas precisam ser
administrados. Eles são governados por um plano de vendas, isto é, a declaração formal
dos alvos e estratégias de vendas”.
Subentende-se que, durante o plano de vendas, a organização possua seus
objetivos demarcados, bem definidos e registrados, especificando suas características
com clareza, tais como:




PRIORIDADE – por ordem de importância, quais ações mais urgentes e relevantes.
QUANTIDADE OBJETIVA – são as metas a serem alcançadas. Exemplo –
aumento de vendas em determinada região em 20%, no prazo de seis meses.
Fluxo De Informação – todos os setores e equipes devem estar plenamente
atentos aos alvos a serem alcançados.
CONTROLE DAS METAS – verificação se o alvo proposto está sendo alcançado.
INICIAL DO CURSO
de um Plano de Ação?
Quais as diferenciações de
planejamento e plano de ação
VENDAS?
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
Exemplo: proposta formalizada.
Dimensione a força de vendas;
Prepare uma equipe de vendas
para ação comercial de sua
preferencia;
Crie mecanismos de organização
na força de vendas;
As ações seguem um padrão simples, prático e objetivo, levando em conta vários
fatores mencionados anteriormente como prioridades, recursos, logística, bom-senso,
responsabilidade na execução etc.
Formule incentivos para vendas;
24
DIMENSIONANDO A FORÇA DE VENDAS
Moreira (2000, p. 208-209) declara que “a força de vendas só pode ser organizada no momento em que a empresa define
o seu plano de marketing e quais estratégias mercadológicas e de comunicação serão adotadas”.
Nessa equação os seguintes dados precisam ser definidos:




NÚMERO de clientes (atuais e potenciais);
DURAÇÃO da visita (pelo tipo do produto e pelo porte do cliente);
FREQUÊNCIA da visita (pelo tipo e pelo potencial do cliente);
TEMPO para deslocamento entre clientes.
PREPARANDO EQUIPES DE VENDAS
Segundo Moreira (2000, p. 209), “existem alguns métodos desenvolvidos para determinar o número de vendedores
necessários para uma equipe de vendas”. Eis alguns exemplos:
a) Levando em conta o tempo médio de duração da visita.
Ex.: uma empresa tradicional, com uma carteira com 200 nomes, 2 visitas em médias mensais. Cada visita é de uma hora
e meia. Levando em conta o tempo de deslocamento, e que o tempo que o vendedor estará disponível no campo é 120 horas
mensais, teríamos:
b) Levando em conta o método do potencial de vendas.
Ex.: se uma empresa com giro dos vendedores de 20% ao ano a partir do potencial do mercado determinar uma previsão
mensal de R$200.000,00 e que cada venda venderá em média R$80.000,00, vamos ter:
Enfim, a organização, após desenvolver todo planejamento estratégico, definir objetivos, metas e alvos, dimensiona e
estrutura seu potencial de vendas, selecionando, recrutando e treinando pessoas de acordo com sua realidade. Se as vendas
forem no balcão, o atendimento seguirá um padrão, se forem de porta em porta, as visitas deverão ser dimensionadas em
função do tempo, do produto e das características dos clientes.
“A partir do momento que pudermos determinar o número de vendedores necessários para atender à demanda do
mercado com relação aos objetivos traçados pela organização, é importante estabelecer a força de vendas” (MOREIRA,
2000, p. 212).
ORGANIZANDO A FORÇA DE VENDAS
Uma empresa pode utilizar a combinação ou derivação de vários métodos com a finalidade básica de auxiliar a
administração de vendas, otimizando a utilização de recursos humanos e buscando garantir o bom atendimento e a satisfação
do cliente. Churchill (2000, p. 519) orienta que “para obter o máximo de seus vendedores, eles estabelecem territórios de
venda”.
25
Usualmente os tipos de organizações têm sido distribuídos em:







ORGANIZAÇÃO por produto;
ORGANIZAÇÃO por cliente;
ORGANIZAÇÃO por região;
ORGANIZAÇÃO por produto/região;
ORGANIZAÇÃO por produto/cliente;
ORGANIZAÇÃO por cliente/região;
ORGANIZAÇÃO por produto/cliente/região.
FORMAS DE INCENTIVOS EM VENDAS
É um conjunto de práticas e ferramentas que a empresa utiliza para motivar sua equipe de vendas em programas
desenvolvidos pelo setor de marketing. O certo é que os primeiros a comprarem a ideia, serviço ou produto da organização foi
a equipe de vendas, pois, para desenvolver programas de vendas e maximizar todos os atributos do produto, esse setor da
organização precisa conhecê-lo de fato e acreditar nele.
Portanto, não existe uma fórmula fixa. É a união de todos na organização com propostas criativas e inovadoras que trará
um método específico para cada produto ou serviço. Mas a experiência demonstra que o ambiente organizacional ou o clima
organizacional tem grande importância na performance do vendedor e de sua equipe.
De acordo com Dias (2003, p. 325-326), “geralmente encontramos três métodos para recompensar o desempenho dos
vendedores: monetários, não monetários e mistos”.
OS INCENTIVOS MONETÁRIOS
Envolvem um sistema de remuneração em que receitas e outras realizações afetam o incentivo ao vendedor para
alavancar as vendas. Podem ser:





SALÁRIO fixo.
COMISSÕES sobre resultados.
SALÁRIO fixo mais comissões – combinação dos anteriores.
SALÁRIO fixo mais comissões e prêmios – prêmios envolvem desempenhos adicionais.
SALÁRIO fixo mais bônus – o bônus é para vendas complexas, melhoria de produtividade, marketing de relacionamento
etc.
26
OS INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS
Envolvem reconhecimento de realizações do vendedor, tais como dedicação acima da expectativa, antecipação de
metas, pedido significativo etc., e recompensados por meio de placas, diplomas, carta do presidente etc.
OS INCENTIVOS MISTOS
Combinam os dois anteriores. Pode haver outras formas de treinamento motivacional e novas técnicas de vendas como:
reuniões fora da área da organização para estudo e avaliação de resultados; confraternização, além de estímulo contínuo
pelo pessoal da direção; ranking de metas; concurso de vendas com premiação para vendedores e familiares; um plano de
carreira a cargos de maior responsabilidade, com promoções proporcionais ao desempenho e produtividade do vendedor,
como reconhecimento à sua dedicação.
TÉCNICAS E ESTRATÉGIAS DE VENDAS
Diante dos anos vividos na área comercial descobri que o segredo do sucesso, a fórmula mágica que faz a diferença, na
verdade, é uma só. A maior e melhor de todas as técnicas de venda, a mais impactante e irradiante, a técnica que supera os
costumes, mudanças sociais e culturais é amar o que faz e amar a arte da venda.
Quem ama a arte da venda tem seu entusiasmo redobrado a cada dia porque fará o que mais gosta, que é relacionar-se
com pessoas. Quem ama vender está com seus sentidos aguçados, sua intuição trabalha a seu favor a ponto de perceber,
sem esforço, o que deseja seu cliente e ajudá-lo a encontrar. Não existe obstáculo que não possa superar, sua linguagem é
positiva e para tudo tem uma solução. Quando o cliente está em dúvida, o bom vendedor é capaz de estimulá-lo a querer
fazer a compra e não apenas convencê-lo a comprar, ou seja, ele tem o poder e o entusiasmo da persuasão.
Por outro lado, está enganado quem pensa que “o bom vendedor já nasce pronto”. Mesmo quem possui um dom natural
para vendas precisa treinar muito, aperfeiçoar-se sempre, aprender continuamente, acreditar sempre. Mas por que então
muitos que iniciam um empreendimento fracassam? Esse questionamento foi respondido por Gerber (1990) e Degen (1989)
ao afirmarem que “não são os negócios que fracassam, mas sim seus donos”. A grande maioria não está preparada. É
também muito certo que a maioria dos negócios não surgiu por amor, mas por um estado de necessidade, seja do mercado
ou do empreendedor.
Muitos são os motivos para a multiplicação dos micros, pequenos e médios empresários que buscam na área comercial
sua independência financeira. Seja por uma situação repentina de desemprego ou apenas um “sonho”. Assim é descrito:
“A multiplicação do contingente de pequenos negócios: a reengenharia que as grandes empresas fizeram para economia
dos custos operacionais, a modernização dos parques industriais, provocando desemprego estrutural; o enxuga mento do
funcionalismo público; a aposentadoria compulsória; o grande contingente de jovens recém-formados que adentram no
mercado de trabalho com um diploma em mãos; e ainda um numeroso grupo de idosos que, com uma minguada
aposentadoria, busca a sobrevivência no trabalho informal. Temos aí uma grande massa de desempregados que saem à
procura de novas opções de trabalho para sobrevivência ou independência financeira, na maioria das vezes, sem nenhum
conhecimento de mercado. Montam pequenas empresas, pequenas lojas, sem um devido respaldo técnico-financeiro,
ocasionando uma concorrência desigual e desenfreada, com uma pulverização dos ganhos daqueles que já estão
estabelecidos, multiplicando os índices de concordatas e falências. (QUEIROZ, 1999)”.
A mensagem deve despertar e manter atenção do comprador:





O comprador deve interpretar a mensagem de acordo com a intenção do vendedor;
O comprador precisa acreditar na mensagem;
O comprador necessita perceber a relação entre a mensagem e suas necessidades e desejos;
A mensagem deve ajustar-se ao esquema de convicções e valores do comprador;
O comprador deve reagir (por ação do vendedor) as objeções existentes.
Temos que compreender que a venda é a coroação de todo um planejamento, esforço e dedicação anteriores; portanto, o
vendedor deve ser muito bem selecionado, treinado, instruído, receber todo suporte necessário para fazer o seu melhor e o
departamento de vendas deve fazer o melhor para surpreender, assim o vendedor se torna um psicólogo, um artista, um
pintor etc. Qualquer detalhe pode levar esse tão precioso consumidor ou cliente para o concorrente; por isso a preparação
diária é uma disciplina, pois vender é a arte de demonstrar méritos de um produto, oferecido de maneira tão bem-sucedida
que se conquiste um cliente de forma permanente.
27
Muitos dos empreendedores oriundos dos mais diversos extratos sociais não possuem essas características: não
percebem, não acham necessário, não selecionam adequadamente, não treinam, julgam que com “o tempo” e na prática irão
aprender. Grande ilusão. Os que percebem não se esmeram nesse treinamento diário e não motivam quem quer assim fazer.
Esquecem um detalhe importante. Nestes tempos de alta competitividade não existe mais espaço para “atendente”,
“entregador de peças”, “espanador de prateleiras”, “remarcador de preços”.
Todos dentro de qualquer organização, pequena ou grande, precisam entender o que é vendas e estar aptos para, a
qualquer momento, exercitar a razão da existência da organização, encantar tanto seu consumidor quanto seu cliente.
Numa época em que há abundância de ofertas de produtos, maior competição e maior controle e seleção na aplicação do
dinheiro, somente as empresas e vendedores muito bons é que permanecem no mercado.
Boone e Kurtz (1998, p. 441) afirmam que “a venda pessoal ocorre em diversos ambientes. Venda externa ou venda de
campo [...] venda externa por equipe e [...] venda de balcão [...]. O telefone é também a base para a terceira abordagem de
venda pessoal, o telemarketing (pode ser ativo ou receptivo)”.
TÉCNICAS DE VENDAS (EXPERIÊNCIA PRÁTICA DE CAMPO).
O vendedor é a imagem da empresa, o elo entre a organização e os consumidores. É ele que personaliza toda empresa
e quem mais é observado pelo consumidor. E, dependendo da forma que este está sendo atendido, pode voltar ou não. Muito
depende do atendimento. Portanto, é de suma importância o treinamento constante e os cuidados com as atitudes dos
vendedores diante dos clientes.
REGRA Nº 1 – ATENDER COM QUALIDADE
Significa ter preocupação, cuidados especiais, ser zeloso no trato, cauteloso, solícito, mostrando verdadeiro interesse
pelo cliente. Imagine uma mãe dando banho em um recém-nascido e o seu cuidado com cada detalhe.
Para tanto, é necessário observar os seguintes pontos:








OUVIR – ser um bom ouvinte é qualidade de um grande vendedor, político e negociador (concentre-se no cliente). Ouça
com os ouvidos, com os olhos, nos gestos, na intenção, com a inteligência e com sua compreensão, pratique a empatia
continuamente, conheça, se possível, seu consumidor pelo nome, saiba das suas necessidades, coloque-se em seu
lugar, lembre-se de que as pessoas são diferentes umas das outras, pense rapidamente, não se distraia, dê-lhe toda sua
atenção. Não julgue até entender bem o que ele quer exatamente, evite conclusões apressadas, críticas. Não
menospreze quem quer que seja pela maneira de falar ou vestir. Observe as entrelinhas, o que está sendo dito além das
palavras, descubra as motivações ocultas, seja flexível, dê-lhe opções, soluções para que ele veja como fica melhor para
ambos;
PERGUNTAR – para tirar quaisquer dúvidas e evitar linguagem dúbia;
RESPONDER – esclarecendo todas as dúvidas. Sempre atenda o cliente como gostaria de ser atendido;
AÇÃO – faça tudo com qualidade (desembaraçadamente);
SER PROATIVO – nas previsões e diagnósticos (buscar soluções para o cliente);
EMPATIA – aprenda a controlar suas emoções (entenda as emoções das pessoas), é difícil mas não impossível. Não
devolva grosserias ou mau humor na mesma moeda. Seja cortês e amável;
CUIDE DO LINGUAJAR – Evite falar de tipos de clientes, na frente de outros clientes, ou mesmo do concorrente. Não
use palavras grosseiras. Cuide o tom de voz. Cuide com certos tipos de palavras. Evite negativismo ou concordância.
Não discuta particularidades da sua família na frente dos clientes. Use linguagem correta, parafraseando um ditado
popular “não faça da sua boca uma arma, se não a vítima será você”;
OUTROS – seja sincero. Você está continuamente passando a imagem da sua empresa aos outros, mesmo fora dela,
no bairro onde mora, quando está envolvido com outros assuntos, quando está em eventos, clubes etc. O cliente percebe
de imediato quando um vendedor está preparado ou não para atendê-lo. Portanto, mantenha uma atitude amigável,
agradável, verdadeira, durante toda transação. Cuide do asseio, da vestimenta e das palavras que irá usar. Tenha uma
postura elegante, não fazendo gestos bruscos nem tom de voz alta, muito menos discuta com colegas ou chame a
atenção de outro na frente do cliente. Boas maneiras implicam saber conversar e se conduzir em público – sorria, sorria
sempre, nunca se canse de sorrir.
28
Por isso, não esqueça:
Comportamento gera comportamento
Concepção certa
Concepção errada
.
Sou assim mesmo, não consigo mudar
Vou escolher meu comportamento...
Todos nós podemos ajudar ou dificultar uma negociação.
Nós atrapalhamos uma transação quando contamos piadas de mau gosto ou às custas dos outros, usamos apelidos
pejorativos, não controlamos tiques nervosos etc.
1.º – JAMAIS DIGA AO CLIENTE – “É só isso hoje?” Isso não vende porque dá ao cliente o impulso para a resposta
negativa. Fica muito fácil para ele dizer “é só isso”, e você perdeu a chance de vender mais.
2.° – EVITE FALAR “O senhor não quer ver...?”. Quando você diz não, estimulou uma resposta do cliente, dando-lhe
oportunidade para dizer não, podendo perder uma venda certa ou adicional e encaminhando-o à concorrência.
REGRA N.º 2 – VENDER É UMA CONSTRUÇÃO PASSO A PASSO
Qualquer literatura sobre a arte da venda expõe uma sequência de ações necessárias para que um relacionamento de
confiança se inicie. De acordo com Boone e Kurtz (1998, p. 446-448), esses passos são assim expressos: abordagem,
apresentação, demonstração, superação de objeções e fechamento.
Como se traduzem esses passos:

ABORDAGEM – pode-se dizer que se divide em “abertura de vendas” e “sondagem”, em que o tom de toda dinâmica de
relacionamento se dará. Por experiência, sabe-se que o segredo começa com um grande sorriso, um cumprimento e um
bate-papo informal como “quebra-gelo”, pois muitos estão ansiosos, apreensivos, não à vontade e o discurso é o mesmo
“estou só olhando, dando uma voltinha” etc. Caso a abordagem seja má feita, a resistência aumenta. Tendo livre curso a
abordagem inicial, as perguntas O quê? Onde? Como? Quando? Quanto? devem demonstrar genuína preocupação até
identificar a real necessidade. Para tanto ouça com muita atenção e evite distração. Deixe-o falar. Seja por telefone ou
pessoalmente.
Ex.: – Venda de plano de consórcio via telefone:
1.
2.
3.
4.
– Caso o nome e o telefone já estejam no banco de dados da empresa, deve-se ter o máximo de informações antes de
ligar.
– Ao ligar e se identificar, desenvolver pontos comuns, com muito bom-senso, colocando-se a serviço do cliente,
sondando-o sobre a necessidade dessa pessoa e, ato contínuo, oferecer seu portfólio de produtos.
– Se uma ou mais necessidades ou interesses forem detectados, o mais simpático é marcar um encontro para uma
abordagem pessoal, na qual haverá um precioso tempo para uma exposição com mais propriedade. Caso não haja
interesse porque o momento é inconveniente ou outro motivo, não “feche a porta”. A sondagem deve continuar na busca
de um momento mais adequado e sua identificação deve transmitir plena confiança, apresentando-se como uma solução
às necessidades futuras, isso de forma segura e concisa.
– Encerrar de forma agradável e simpática. Lembre-se que você está buscando relacionamentos comerciais e não
inimigos.
Ex.: – Venda em loja ou de balcão:
A abordagem deve ser bem simples e natural como “Em que posso ajudá-lo?”. Isso o traz para seu palco de ação. Caso
ainda haja resistência, identifique-se e deixe-o tomar a iniciativa. Caso a loja esteja muito movimentada, tente ao menos um
cumprimento cordial e demonstre interesse em atendê-lo, pois qualquer cliente, ao ser identificado, entenderá o fato de o
ambiente estar movimentado, mas não cometa o erro de esquecê-lo. Lembre-se, você não é só vendedor mas um “anfitrião
de vendas” que vai conduzir de forma prazerosa aquele momento. Isso requer disciplina e muita atenção.

APRESENTAÇÃO – mesmo os melhores vendedores possuem diversos discursos já prontos, mas os desenvolvem de
forma espontânea. Apresentando os principais benefícios do produto e, se o momento requerer, apresentar o domínio
das especificações técnicas, ligando sua apresentação como solução às necessidades do cliente. É bom ter em mãos um
fôlder específico, material gráfico como auxiliar da apresentação, como também fazer afirmações claras quanto à
qualidade do produto, assistência técnica, bem como histórias de satisfação de uso do produto em âmbito pessoal ou de
amigos. Enfim, a apresentação vai se adequar ao momento, ao produto, ao lugar e a tipos de clientes específicos, e isso
requer muita percepção;
29

DEMONSTRAÇÃO – o objetivo principal é trabalhar na mente do cliente o valor do produto ou serviço que está sendo
oferecido, descrevendo de forma clara um conjunto de benefícios que atendam à necessidade detectada na sondagem
inicial; ao mesmo tempo que com palavras--chave, próprias para cada momento, desenvolva o desejo de posse do
produto pelo cliente, induzindo-o a experimentar, tocar, sentir, cheirar, sonhar, se assim for o caso. Ex.: na venda de um
refrigerador (ou geladeira, como queira) enquanto discorre sobre as qualidades técnicas e estéticas, lembrar o dia a dia
da dona de casa no uso contínuo da sua geladeira a praticidade de não ter que “descongelar”, plena certeza de
resfriamento adequado em cada compartimento etc.
Lembre-se: cliente compra benefícios (confiança, praticidade, segurança etc.) e esse é só um exemplo. O que se percebe
aqui é conhecimento de causa específica de alguém que vivenciou as mesmas dificuldades, sendo traduzido segundo o
interesse do comprador. Utilizando a linguagem do comprador, desenhando na mente do cliente a solução dos seus anseios,
encerrando o diálogo com posicionamentos os quais levam o cliente a concordar que o benefício apresentado é importante
para ele. Isso é venda, não é apresentar um produto do modo “Muito prazer, como vai?” ou “Esse serve? Não sei se é o que a
senhora queria, mas com jeitinho eu faço em suaves prestações... vai leva?”.
Como sabemos que desenvolvemos bem os passos? Se no passo seguinte o cliente estiver querendo negociar, qual a
melhor maneira de pagar pelo produto. E como sabemos que não fizemos os passos corretamente – você estará
perguntando: “Quer comprar? Vai levar?” Acontece, em alguns casos, que uma pequena porcentagem de clientes são, por
natureza, muito inseguros nesse momento. Apesar da venda ter sido feito de forma correta, passo a passo, ainda precisam
ser ditas sentenças de fim de compra e venda adicional como “Esta camisa fica ótima com esta calça, tem seu perfil” ou
“Estas duas peças que está levando é só para este momento?”. Note que foram utilizadas nessas duas sentenças palavras
que dão a entender uma compra já feita, poupando o inseguro do terror da decisão. Mas, não esqueça, uma pequena
porcentagem age assim. Clientes que sabem o que querem e demonstram controle da situação, conhecem os passos de fim
de compra e tomam a decisão naturalmente.
Erros a evitar: utilizar linguagem técnica demais para impressionar. A linguagem é um meio para expressar algo de forma
eficiente. Como diz o ditado popular “o sábio fala quando tem algo a dizer, o tolo fala porque precisa falar”.
 SUPERAÇÃO DE OBJETIVOS – não significa discutir o valor do produto oferecido tentando convencê-lo a todo
custo a comprar, eliminando a resistência do cliente por insistência. Temos que entender primeiro que é natural surgir
objeções das mais diversas ordens. O vendedor que pensa em vender e nunca encontrar objeções está no lugar errado. Se
não houver, parabéns. Mas se houver saiba que isso faz parte da negociação, do relacionamento desenvolvido. Toda objeção
vem da insegurança, falta de confiança ou um preço inadequado (custo Xbenefício). É aqui que reside a arte do vendedor em
dar plena segurança para cada objeção a ser levantada, oferecendo novas informações através dos seguintes passos:
1.
2.
3.
4.

ENQUANTO você, vendedor, faz seu discurso, o cliente pensa constantemente “É isso que eu quero?”, “Esses
benefícios atenderão minha necessidade?”. Por isso desenvolva a confiança, o cliente precisa perceber em você alguém
que está ao lado dele para ajudá-lo na compra.
DEPOIS de ouvir, pergunte – É comum clientes não saberem expressar o que querem, dando razões inexatas, sendo
necessário ser objetivo e claro com perguntas investigativas: Para que o Sr. (a) necessita? Por quê? Como pretende?...
Alargando o pensar, entendendo qual real necessidade deve ser atendida. Muitas vezes o valor do bem está fora da faixa
de orçamento, apesar de muito desejá-lo.
PODE ser que, simplesmente, o cliente esteja adquirindo mais informações para uma futura compra. Isso também é
natural e o comprador tem liberdade de ir a outras lojas. Saiba que nesse momento a tranquilidade e a transparência
contam muito, pois essa “sondagem” do cliente é uma eliminação das muitas opções que o mercado oferece. Caso você
ou seu empreendimento não sejam aquilo que o cliente procura, seja plenamente sincero em dizê-lo, sem culpa,
aproveitando o momento para iniciar um relacionamento para futuras possibilidades. Nunca feche portas.
PASSANDO por essa fase, experimente um pré-fechamento de vendas do produto específico e dê passos numa venda
do mesmo produto de maior valor ou venda adicional. Certamente a negociação com o valor do bem já estará em
andamento, momento em que a qualidade do produto, a marca, a assistência técnica, a segurança do uso, a garantia,
testemunhos de satisfação de outros clientes, a grande procura do bem, a tranquilidade da entrega e montagem devem
ser ressaltados sempre. Assim, você deve entender e ajustar as condições de valor e pagamento que deem conforto ao
comprador;
FECHAMENTO – o fechamento da venda se dá pelos sinais emitidos pelo comprador:
1.
2.
CASO não haja resistência e tudo fluir naturalmente, percebida a satisfação do comprador e a venda adicional
trabalhada, seja simples: “vá ao caixa”.
FAZER afirmações com conotações de fechamento. Se o cliente perguntou por uma cor específica, termine afirmando a
venda – quer levar da cor tal? vai pagar com cartão, cheque ou dinheiro? Sempre expressando os benefícios da compra
feita.
30
3.
4.
5.
6.
PARA diminuir a falta de decisão do comprador inseguro, o testemunho da satisfação de outros compradores é
inevitável.
PARA a venda demorada o fechamento tem que oferecer um algo a mais (brinde, bônus etc.), uma sedução eficaz.
FAZER venda adicional ajuda o cliente a posicionar-se quanto à venda já feita.
APÓS quitação no caixa, não esqueça de cumprimentar o cliente pela compra. Felicitá-lo. Elogiá-lo e demonstrar que ele
fez a coisa certa, convidando-o a retornar quando houver necessidades.
É óbvio que o fechamento de venda depende do cliente, do produto e/ou serviço ou ambiente onde se dá a negociação,
mas em todos os casos o bom-senso sempre prevalece, pois o momento do fechamento é uma percepção intuitiva adquirida
no dia a dia das vendas, da frequência e o ritmo planejado pela organização, variando de cliente para cliente.
DICAS DE ESTUDO




FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
GRACIOSO, F.; NAJJAR, E. R. Marketing: o sucesso em 5 movimentos. São Paulo. Atlas, 1997.
LAS CASAS, A. L. Plano de Marketing para Micro e Pequena Empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.






LIVROS:
SITES DE PESQUISA:
<www.estrategista.com>.
<www.abevd.org.br>.
<www.brandme.com.br>.
<www.revistadovarejista.com.br>.
<www.planodenegocios.com.br>.
ATIVIDADE
RESPONDA NO SEU CADERNO
1.
Caracterize os 4ps. Formule conceitos e busque exemplificá-los no ambiente comercial de sua cidade.
2.
Construa um breve histórico sobre Gestão.
3.
Faça um planejamento de vendas baseando-se nas regras de vendas.
4.
Considere que você assumiu a gerência da área de vendas de uma empresa e que a nova estratégia de vendas
definiu que haveria vendas porta a porta. Como gerente da área, cabe a você definir o número de vendedores
necessário. Para isto, você levantou os seguintes dados:



Carteira de clientes: 480 nomes
Visitas média mensais: 2
Duração da visita: 2 horas
Disponibilidade de vendedor em campo: 120 horas mensais (já considerados tempo de deslocamento e outras atividades)
De posse dos dados, calcule a quantidade de vendedores necessários para atender a carteira de clientes desta empresa.
31
TÉCNICAS DE
NEGOCIAÇÃO.
Negociar faz parte do dia a dia de diversos indivíduos, desde tentativas para
ampliar um prazo de pagamento em uma concessionária de veículos, até definir um
acordo de livre comércio entre dois países. A negociação não passa apenas por
questões comerciais entre uma empresa e seus clientes, passa também por uma
perspectiva diplomática, em que há o interesse envolvido de países por questões
políticas.
Negociar não está relacionado apenas à compra e venda, mas, fundamentalmente
à
defesa de interesses de uma parte em comparação à outra, e a forma como essa
defesa ocorrerá é que diferirá entre pessoas, organizações e entre circunstâncias.
O objetivo neste capítulo é, então, permitir ao aluno uma visão inicial a respeito das
técnicas de negociação e sua relação com a área de vendas. Assim, primeiramente
apresentam-se as relações entre negociação e organizações. Em seguida, os estilos de
negociação e conflito, formas de agregar valor à negociação e, por fim, a interface entre
negociação e a área comercial.
A NEGOCIAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES
De acordo com o dicionário Houaiss NEGOCIAR significa lidar com negócios,
transacionar, pactuar e diligenciar. Para o dicionário Aurélio significa promover o
andamento de algo, trocar, comprar ou vender, ajustar, celebrar, combinar e manter
relações para concluir tratados ou convênios. Constata-se que há acepções comerciais
quanto à negociação, mas também questões diplomáticas. A diplomacia, todavia, é
fortemente relacionada à manutenção de relações entre países, quanto à defesa de
interesses que muitas vezes são antagônicos e, também, pode se relacionar às
organizações.
Por que se negocia então? Primeiramente porque há interesses; em segundo lugar,
porque há no mínimo duas partes envolvidas. Negociação é uma atividade social, por
envolver seres humanos e os conflitos inerentes a eles.
A negociação, mesmo que difícil, envolve relacionamento, pois é um caminho de
duas mãos. Isso não significa que ambas as partes envolvidas ganharão com a decisão
final, mas que a forma como a negociação ocorreu e como os resultados estarão
repercutindo em ambos os lados de forma positiva ou negativa.
Por ser uma atividade social, a negociação está relacionada a interesses de duas
partes, envolve persuasão em maior ou menor grau, comunicação e, por fim, um
acordo. Novamente, não é necessário que se feche um acordo que beneficie ambas as
partes para se consumar uma negociação, pois se pode chegar a um acordo tendo uma
das partes insatisfeita com o produto da negociação.
Em função das mudanças ocorridas nas últimas décadas, incluindo a ciência da
administração, não é possível mais existir organizações sem que se escute alguma das
partes envolvidas, pois deve existir pelo menos algum nível de democracia dentro das
organizações. Simplesmente mandar de um lado e obedecer de outro não ocorre com
tanta frequência quanto ocorria no passado, mesmo os presidentes e diretores de
empresas em alguns momentos necessitam apresentar esforços de persuasão, ou seja,
para alcançar seus objetivos devem, portanto, negociar.
Em relação a isso, convém apresentar que a negociação não termina apenas com
as trocas e transações entre organizações, agora há uma promessa a ser cumprida
entre as partes. Pode-se ocorrer, posteriormente, que as ações tratadas não ocorram, é
por isso que existem diversos mecanismos institucionais como, por exemplo, os
contratos para garantir que promessas sejam cumpridas. Ressalta-se, mais uma vez,
que essas garantias não são sempre totais e, o importante em relação a isso, não é
apenas a discussão de aspectos éticos, mas, também, de repercussões futuras dessa
falta de cumprimento de ações prometidas.
INICIAL DO CURSO
de uma Boa Negociação?
planejamento e Negociação
Negociação?
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
Caracterize a Negociação e as
Organizações ;
Quais os estilos de Negociação?
Como lidar com os conflitos na
Negociação
Formule as características e
habilidades de um negociador.;
32
Quando há uma negociação entre organizações, surge também o interesse de investimento de recursos, não apenas
recursos financeiros, mas também de tempo e energia dos envolvidos. O investimento em uma negociação também está
relacionado ao foco que os envolvidos possuem em relação a isso, por exemplo, se querem resultados apenas a curto prazo
ou também esperam, ou sabem da importância de resultados a longo prazo.
A negociação envolve informação, dependendo da quantidade e da qualidade dessas informações, os interesses em uma
negociação podem tomar rumos diferentes. Assim, por envolver informação, é importante saber a forma como ela é
processada e como leva uma das partes a antecipar ou postergar alguma decisão.Para muitos a negociação é um jogo, que
poderá haver a existência de blefes, de distrações e de trapaças e algum nível de veracidade. A forma como uma organização
encara uma negociação, nesse aspecto, poderá trazer frutos positivos ou negativos a curto e a longo prazo.
Negociar em uma organização, então, envolve questões ligadas a interesses que podem ser divergentes como, por
exemplo, entre patrão e empregado, entre empresa e cliente, entre fornecedor e empresa, entre patrões e governos, e assim
por diante.
Nesse meio tempo, não há apenas envolvimento de aspectos financeiros, mas também poder haver negociação quanto a
níveis de qualidade de um produto, variedade de atividades, quantidade de funções e processos futuros de uma organização.
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
Em uma negociação não existe apenas uma pessoa de estilo rígido e a outra com
estilo mais flexível ou mais cooperativo, o que pode haver são diversos estilos entre eles.
Para Albrecht e Albrecht (1995), com um negociador extremamente duro não se consegue
obter muito dele, e é difícil para fazer concessões, pois ele vê o processo de negociação
como uma competição e não como um processo de ganho mútuo. Os autores, em relação
a isso, indagam o que ocorre quando dois duros negociadores tentam negociar. A
resposta, segundo eles, é nada. Questionam-se mais uma vez se é importante ser um
negociador duro ou um negociador eficaz? Pode-se dizer, portanto, que a forma mais
eficaz de estilo de negociação é o totalmente cooperativo? A forma não é o extremamente duro ou extremamente cooperativo,
pois são extremos. Essa união de estilos pode ser encarada como uma das formas mais adequadas que temos no dia a dia
para lidar com diversos fatores ao mesmo tempo. É importante, diante das circunstâncias e do que se espera para o futuro,
apresentar um estilo que tenha tantos elementos de dureza quanto de flexibilidade. Sem dúvida isso também depende das
personalidades e das culturas das pessoas envolvidas.
Considerando o que vem a ser um comportamento efetivo de negociação, Martinelli e Almeida (1998) apresentam
diversas classificações de estilos de negociação.
Aqui serão apresentadas duas delas.
A primeira é chamada de Modelo de Jung, onde há o estilo restritivo– os negociadores só chegam a um acordo se forem
forçados, presume-se que as pessoas ajam de acordo com seus próprios interesses; no estilo ardiloso as pessoas não podem
ser influenciadas pelas ações dos outros, para esse estilo não se deve negociar em termos pessoais, é melhor concentrar-se
nos procedimentos e regras; o estilo amigável os negociadores são cooperativos e até simpáticos, pois o objetivo principal é
manter o relacionamento; e o estilo confrontador em que os negociadores procuram a equidade, e aprecia-se a necessidade
de contestar, enquanto se trabalha mutuamente para se chegar a um acordo sólido.
A segunda classificação é a de Gottschalk que, segundo Martinelli e Almeida (1998), divide os estilos em duro, caloroso,
dos números e negociador. O estilo durotem como características a agressividade, a determinação, a competição, a
orientação ao poder, a impulsividade e a visão de curto prazo. As características do estilo caloroso são a compreensão, a
colaboração, ser orientado para pessoas, a insegurança, a relutância a enfrentar conflitos e a dificuldade em dizer não. O
estilo dos números tem como característica a previsibilidade, a orientação para fatos e números, análise de cada opção, a
organização, a inflexibilidade, a resistência a mudanças e a dificuldade de relacionamento com pessoas. O estilo negociador,
por fim, tem a flexibilidade, a persistência, a persuasão, o uso de todos os fatos e argumentos disponíveis, o adiamento de
tensões; busca um acordo quase sempre a qualquer preço e não se prende demais a nada (menor nível de
comprometimento).
Percebe-se, nesse caso, portanto, diversos pontos positivos e negativos de ambos os estilos, alguns tendem a ser mais
rígidos e não cooperativos, ao passo que outros tendem a ser mais flexíveis e cooperativos. Como indicam Martinelli e
Almeida (1998), é fundamental que os negociadores aliem seus valores e conceitos pessoais com os objetivos de longo prazo
das organizações ao qual eles estão envolvidos. Por outro lado, pode haver indivíduos que apresentem um pouco de cada
estilo, entretanto, é importante saber dos benefícios e limitações que cada estilo possui para cada situação de negociação
que a pessoa enfrentará.
33
NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
Por tratar de acordos e de interesses muitas vezes divergentes, a negociação envolve
conflito. O conflito, segundo Coughlan et al. (2002), surge quando o comportamento de um
indivíduo se opõe ao de sua contraparte, ou seja, o conflito implica em alguma incompatibilidade
em determinado nível. Isso está bastante relacionado ao que Albrecht e Albrecht (1995) chamam
de “dilema psicológico da negociação”, ou seja, negociar ou duelar?
Segundo Rondeau (1991), episódios precedentes geram acontecimentos, estes por sua vez,
a partir das percepções dos envolvidos e dos objetivos em jogo, gerarão comportamentos de uma
parte, que alimentarão novas percepções e novos comportamentos da outra parte. O final desse
processo, portanto, gerará um resultado, influenciando episódios de conflito seguintes.
Até que ponto, então, um conflito pode permitir uma negociação? Isso depende de quanto
conflito há, mas também que tipos de conflitos estão envolvidos, qual foi a forma e estilo de se
lidar com os conflitos presentes. Como afirma Graham (1997), já que não há como evitar o
conflito, visto que ele se refere ao aparecimento das diferenças, deveria-se utilizá-lo trabalhando a favor de todos os
envolvidos, já que a resposta a tudo isso é sempre a uma relação e não apenas a um objeto. Graham (1997) resgata em sua
obra as apresentações e manuscritos de Mary Parker Follet dos anos 1920 do século XX, uma mulher à frente do seu tempo.
Para a autora há três métodos para lidar com o conflito: a dominação(vitória de um lado sobre outro), a conciliação (cada lado
cede um pouco) e a integração(ambas as partes encontram um espaço – desejos integrados).
A integração, de acordo com Graham (1997), envolve invenção e a inovação, ou seja, não se permite que o pensamento
de alguém fique nos limites de duas alternativas que são mutuamente exclusivas. Com a integração, o conflito será
construtivo, ou seja, trará benefício para ambas as partes. A integração, segundo ela, “oferece panoramas muito melhores
para uma solução a longo prazo, que goza da compreensão e apoio de todos os grupos envolvidos e promove o tipo de
experiência de aprendizagem que pode continuar a se reproduzir e a se manter” (GRAHAM, 1997, p. 100).
Todavia, há também o chamado conflito manifesto, o autor Coughlan et al.(2002) advertem que esse tipo de conflito
geralmente assume a forma de um bloqueio mútuo para iniciativas e leva à retirada de apoios, podendo chegar a ações de
vingança. De um lado, obstrui o alcance dos objetivos, do outro lado pode surgir atos destrutivos.
Ainda em relação ao conflito e negociação, Hodgson (1996) apud Martinelli e Almeida (1998) apresenta os estilos para
lidar com conflitos. Esses estilos são classificados considerando o nível de confronto e o nível de cooperação. O primeiro
estilo é o contestador, em que se considera nível baixo de cooperação e o nível alto de confronto – a típica negociação
ganha-perde. Pode ser necessário adotar esse estilo em situações que exijam ações rápidas, como de emergência, ou
atitudes que podem ser definidas como impopulares. O outro estilo é o colaborativo, com alto nível de confronto, mas também
com alto nível de cooperação, em que se busca a solução de problemas, ou seja, a perspectiva ganha-ganha. Mesmo
apresentando diversos benefícios, exige grande gasto de tempo e de esforços.
Há também o estilo da aceitação, com alto nível de cooperação, mas com baixo nível de confronto. Busca-se encontrar
um caminho, mas fica clara uma situação de ganha--perde, ou então há uma concessão para se conseguir um crédito em
ações futuras ou a questão é muito importante para a outra parte envolvida. No estilo da retirada há baixa cooperação e baixo
confronto, ou seja, busca-se afastamento e não envolvimento. O benefício de não enfrentar um conflito pode prevalecer sobre
o benefício de resolvê-lo.
Por fim, há o estilo de compromisso, que possui características de todos os outros, com níveis intermediários de
cooperação e de confronto. Normalmente nesse caso nenhuma das partes está totalmente satisfeita com os resultados. Podese encará-lo, portanto, muito mais como uma rápida troca de concessões.
Nesse ínterim, é importante que se saiba que tipo de conflito está envolvido em uma negociação, quanto de recursos
estão disponíveis para lidar com o conflito (não apenas financeiros, mas também de tempo e humano) e que efeitos ele pode
gerar, a curto, a médio e a longo prazo. Considerando resultados, principalmente a longo prazo, é interessante construir
relacionamentos duradouros. O conflito construtivo, relacionado às questões de negociação ganha-ganha, é o que se
apresenta como sendo mais efetivo, uma vez que as partes podem buscar a integração de interesses (não haver nem a
dominação nem a conciliação), visto que o todo se torna maior que a simples soma das partes.
Por exemplo, um conflito gerado por problemas de entrega da parte de um fornecedor levou ele a definir, em conjunto
com o cliente, uma solução inovadora nessa área, dentro da negociação de um novo contrato de fornecimento. Isso gerou
tantos ganhos para o fornecedor quanto para o cliente, assim como fortaleceu o relacionamento entre ambos.
Nesse exemplo, claramente se percebe um enfoque de solução de problemas, apresentado por Martinelli e Almeida
(1998) como um dos fatores necessários para a negociação em situação de conflito. No entanto, ressalta-se que a solução de
problemas, ligada diretamente com o estilo colaborativo de solução de conflitos, pode demandar tempo e recursos, apesar
dos resultados positivos que pode trazer. Pode demandar, além disso, atitudes diferentes, formas diferenciadas de ver o
mundo, de ambas as partes. Não adianta apenas escolher um estilo, tratar isso apenas de forma contingencial
(circunstancial), uma vez que há dependência dos valores, das crenças e da forma como as pessoas resolvem seus
problemas e encaram o mundo onde vivem. Não há apenas, então, um aspecto circunstancial, mas um aspecto cultural
presente. Escolhas são feitas com base no que as pessoas acreditam, valorizam e na forma como enxergam e interpretam o
mundo.
34
AGREGANDO VALOR À NEGOCIAÇÃO
Agregar significa somar, em relação a isso, Albrecht e Albrecht (1995) questionam--se se a
negociação é uma forma de combate entre duas partes, onde cada qual luta para obter o melhor
sobre a outra, ou se a negociação é uma forma de cooperação que busca equilibrar os
interesses de ambas as partes. Em uma negociação, apenas uma das partes ganha e a outra
tende a perder, é o que chamamos de jogo de soma zero ouganha-perde, ou seja, enquanto uma
parte soma, agrega para si, a outra tem perdas.
Por outro lado, há também o jogo de soma positiva, ou ganha-ganha. Nesse caso, duas
partes saem ganhando, é quando as duas partes se sentem beneficiadas com o resultado da
negociação. Já no jogo de soma negativa, ambas as partes perdem.
A negociação ganha-ganha seria, portanto, a forma de agregar valor por excelência, uma
vez que ambas as partes estão somando, e o resultado final pode ser maior se comparado a uma negociação ganha-perde.
Por exemplo, digamos que o resultado de uma negociação gere uma redução geral de custos para um fornecedor e para um
cliente na ordem de R$1 milhão, ao passo que a redução em uma relação ganha-perde seria de R$800 mil para o cliente, mas
ocorreria um aumento de R$100 mil em custos para o fornecedor, no final teria um saldo positivo de R$700 mil, mas com
resultado negativo para uma das partes.
Conforme Albrecht e Albrecht (1995), em uma negociação ganha-ganha há a satisfação dos interesses de ambas as
partes. Segundo eles, pode ser possível, desejável e recompensador negociar acordos capazes de adicionar valor para todas
as partes, sem o sofrimento psicológico. Há, então, uma combinação de empatia (colocar-se no lugar do outro), honestidade e
assertividade (alcançar os objetivos propostos), a qual depende do aprendizado de métodos de análise de valor e de fazer
acordos que sejam atraentes.
Na negociação ganha-ganha, de acordo com Martinelli e Almeida (1998), consegue-se um relacionamento duradouro,
que leve a novas negociações no futuro e que permita melhores contatos entre as partes envolvidas. Não é apenas uma
divisão de ganhos, pois pode-se atender às necessidades de ambos, gerando mais resultado em comparação a trabalhos que
tivessem sido executados de forma isolada, o que podemos chamar de sinergia. Isto porque essas necessidades e interesses
podem não ser conflitantes, mas complementares.
Em uma negociação ganha-perde, segundo Albrecht e Albrecht (1995), cada lado adota um posicionamento, há uma
atmosfera de combate e concessões mútuas que surgem através da desistência de alguma reivindicação. Além disso, a maior
parte da negociação centraliza-se no regateio envolvendo um único preço ou oferta. Já na negociação ganha-ganha, “o quê”
está certo é mais importante que do “quem” está certo.
A negociação é baseada nos méritos e se busca a produção de resultados sensatos.
Mesmo que a negociação ganha-ganha apresente-se mais adequada que a ganha-perde, entende-se que não é algo
simples de se conseguir. Primeiramente, as pessoas devem ter a consciência de que uma negociação ganha-ganha pode
funcionar, apesar da necessidade de tempo e energia das partes envolvidas. As pessoas, de forma geral, apresentam dilemas
e dificuldades de ordem psicológica quando negociam.
Conforme Albrecht e Albrecht (1995), a maioria das pessoas não vê negociação como técnica pessoal ou profissional, útil
na solução de problemas interdepartamentais, na diminuição de barreiras organizacionais ou na solução de conflitos.
Esses dilemas e dificuldades, de acordo com esses autores, estão relacionados à necessidade de ser simpático, de ser
aceito e aprovado, ao temor de uma confrontação, conflito ou desarmonia, ao sentimento de culpa por defender seu próprio
interesse, à falta de autoconfiança, à dificuldade para pensar sob pressão, ao remorso e ao temor de perder prestígio perante
o chefe e seus colegas.
Os pressupostos da negociação ganha-ganha se contrapõem a essas dificuldades, uma vez que são calcados na
franqueza, na confiança e na cooperação. Uma negociação ganha-ganha, por estar baseada nesses aspectos, depende,
afinal de contas, do interesse de ambas as partes de entrar num tipo de negociação como essa.
Uma negociação desse estilo passa, segundo Fischer e Fleury (1985) apud Martinelli e Almeida (1998), por três fases.
Primeiramente é a análise, em que se procura diagnosticar a situação, colhendo, processando e avaliando informações. Na
segunda fase que é o planejamento, procura-se gerar ideias, alternativas de negociação e decidir o que fazer, quais os
objetivos mais realistas e como gerar opções adicionais. Por fim, na terceira fase a discussão, em que as partes comunicamse entre si para tentar atingir um acordo. As diferenças de percepção, os sentimentos de frustração, raiva e as dificuldades de
comunicação podem ser reconhecidas e abordadas.
Essas etapas são bem diferentes do que os autores consideram barganha posicional, na qual cada um dos lados toma
uma posição, defende e faz concessões para chegar a uma solução. Conforme eles, essa forma de negociação pode
prolongar o atingimento de um acordo efetivo e pode convertê-la em uma disputa de vontades.
Assim, para que uma negociação ganha-ganha seja mais efetiva, Albrecht e Albrecht (1995) dão algumas dicas. Segundo
eles, tendo como base que numa negociação estão presentes elementos de valor (o que está sendo negociado e quanto
vale), de relacionamento das partes (considerando que há pessoas e comunicação) e do contexto (com suas regras e suas
limitações), é importante considerar os seguintes aspectos:
35

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













JAMAIS fazer uma única proposta, apresentar sempre pelo menos dois negócios possíveis;
EXPOR os valores envolvidos de maneira franca;
NÃO trabalhar por meio de exigências e extrações de concessões;
OUVIR com bastante atenção, compreendendo claramente os interesses da outra parte;
NÃO personalizar ou se emocionar o processo de negociação (o importante é, principalmente, o que está sendo
NEGOCIADO, e não quem está negociando);
TER confiança no seu poder de veto (pode-se sempre poder dizer não);
REUNIR-SE com espírito de cooperação;
ESCLARECER interesses;
NÃO esperar resultados perfeitos todas as vezes – em alguns momentos se reduzirá a harmonia;
DEMONSTRAR pessoalmente abertura – agir como se estivesse esperando que a outra parte fizesse o mesmo;
NADA de fazer negociação pouco a pouco – trabalhe a partir do quadro geral, não considerando apenas detalhes;
NÃO utilizar estratagemas de força, truques sujos ou outras ciladas e táticas de manipulação;
TER paciência e ser persistente (se disserem não em um primeiro momento, ofereça mais negócios);
CONFIAR no processo da negociação como um todo, sem agressão, hostilidade e manipulação, redirecionando energia
para o objetivo de um acordo equilibrado;
SABER quando e como abandonar a negociação – saber concordar que não haverá acordo. Como exemplo a
expressão: “bem, parece que não conseguiremos fazer negócio”.
ASSEGURAR a aceitação da negociação, evitando o remorso de negociador e tendo presente a certeza de que o
negócio não será desfeito.
É importante destacar que diversas dessas dicas apresentadas estão relacionadas aos passos indicados por Martinelli e
Almeida (1998) para planejar uma negociação. Primeiramente eles indicam a necessidade de separar as pessoas do
problema, concentrando-se efetivamente no objetivo da negociação. Depois, deve-se concentrar nos interesses de ambos,
buscar alternativas de ganhos mútuos e encontrar critérios objetivos para a solução de problemas, ou seja, padrões justos e
razoáveis. Esses critérios podem ser valor de mercado como referência, opinião especializada, um costume ou uma lei
vigente.
Portanto, com base em Albrecht e Albrecht (1995) e Martinelli e Almeida (1998), essas dicas e passos permitem ampliar a
agregação de valor de uma negociação. Em relação a essa questão, Albrecht e Albrecht destacam que os fatores de valor de
cada negociação interferem nos resultados finais, e não é apenas o dinheiro envolvido, mas outros tipos de recursos, como
propriedade, ações (quem faz o que), direitos (quem tem o direito de fazer o que) e riscos (quem assume riscos).
Considerando esses fatores, há uma grande chance de conhecer melhor o que está por trás de uma negociação e de
conseguir, consequentemente, melhores resultados futuros, para ambas as partes
A NEGOCIAÇÃO E A ÁREA COMERCIAL
Negociação refere-se também a um fechamento de negócio e às relações de compra e venda entre organizações. Dentro
das organizações, a área comercial é aquela que oferece o produto ou o serviço, que faz promessas ao cliente com base no
que o cliente quer.
Comparadas às outras áreas organizacionais, a área de compras e a área comercial geralmente apresentam o maior
contato com outras organizações, a área de compras desempenhando o papel de clientes e a área de vendas
desempenhando o papel de fornecedor. Enquanto que a área de compras tem como responsabilidade conseguir produtos dos
fornecedores com qualidade compatível e menor preço; a área de vendas busca maior lucratividade à organização.
No entanto, em época de maior concorrência, com os níveis de oferta, de forma geral, apresentando-se maiores que os
níveis de demanda, cria-se então a necessidade de persuadir do lado de quem oferece. Daí a importância da área comercial,
responsável por tornar realidade as trocas da empresa com seus mercados, portanto, com seus clientes.
As negociações dentro da área comercial não estão ligadas apenas a oferecer o melhor preço para ambos os lados.
Como lidam com clientes, estão envolvidas também na prestação de serviços. Poderá haver negociação quanto às
características de um produto ou serviço, quanto à necessidade de recursos para propaganda conjunta e ações de
comunicação no ponto de venda. Haverá também negociação quanto aos prazos para entrega dos produtos.
Uma característica peculiar da área comercial é que o processo de negociação depende também do restante da
organização. A promessa de determinado produto a determinado preço com entrega em determinado local não depende
apenas do vendedor que visitou o cliente ou do gerente de vendas que fechou um contrato de fornecimento anual, mas dos
níveis de custos, das condições de produção, de entrega e de financiamento da organização. Para o cliente, as promessas,
que podem ter sido geradas em uma negociação, são feitas pela área comercial, mas o cumprimento dessas promessas, no
entanto, não é apenas responsabilidade da área comercial. Por isso, a importância dos profissionais de vendas estarem
preparados para lidar tanto com exigências externas, fundamentalmente clientes, quanto com exigências internas.
36
Como exemplo, pode-se indicar uma negociação de final de ano com uma grande rede supermercadista. O gerente de
vendas, em função de sua ansiedade para fecharo negócio, e de algumas informações apresentadas pelo cliente (se ele não
fornecesse, alguém forneceria para ele), promete algo que não sabe se poderá cumprir. Quando apresenta o pedido à
organização, recebe diversas críticas principalmente da área industrial, a qual comenta que não haveria condições de
fornecer o produto no tempo em que o cliente precisaria, caso contrário teria que contratar mais pessoas e o custo do produto
aumentaria, reduzindo a margem da empresa. O gerente necessitou, então, negociar mais uma vez com o cliente os prazos
para entrega. Explicou muito bem sua situação e, apelando pelo relacionamento entre ambas empresas, conseguiu uma
ampliação do prazo, mas com uma pequena redução do preço. Ocorreram, nesse caso, concessões de ambas as partes.
DEFINIÇÃO/NEGOCIAÇÃO
Grande parte das comunicações dentro das organizações envolve uma razoável habilidade de negociação por parte do
administrador. As partes envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre assuntos ou pendências
que as afetam direta ou indiretamente. Negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes
envolvidas têm preferências diferentes. A negociação apresenta as seguintes características principais.





Pelo menos duas partes envolvidas.
As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais tópicos.
As partes estão, ao menos temporariamente, unidas em um tipo especial de relacionamento voluntário.
A atividade no relacionamento considera a divisão ou troca de um ou mais recursos específicos e/ou a resolução de um ou
mais assuntos intangíveis entre as partes ou entre aqueles que as representam.
Geralmente, a atividade envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte e a avaliação delas pela outra
parte, seguida por concessões e contra propostas. Assim, a atividade é seqüencial e não simultânea
Quase sempre o administrador trabalha em situações de negociação. Para conduzir com eficácia uma barganha, o
administrador precisa ter habilidade de planejamento, conhecimento do assunto a ser negociada, habilidade para pensar clara e
objetivamente sob pressão e incerteza, capacidade para expressar verbalmente as idéias, habilidade de ouvir, habilidade de
julgamento, inteligência geral, integridade, habilidade para persuadir os outros e muita paciência. Tudo isso ajuda a saber
quando e como negociar
CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO NEGOCIADOR:


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


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









Ser capaz de ter empatia e ver o mundo como os outros vêem.
Compreender o comportamento dos outros de acordo com a perspectiva deles.
Ser capaz de demonstrar as vantagens do que as próprias proposta têm a oferecer para que as outras partes da
negociação fiquem dispostas a mudar.
Ser capaz de controlar a tensão e lidar com situações imprevisíveis.
Ser capaz de expressar as próprias idéias de tal maneira que as pessoas com que se está negociando entenderão tudo o
que foi dito.
Ser sensível ao meio cultural dos outros e ajustar as sugestões que se faz às limitações existentes.
Domínio da estratégia da organização.
Conjuntura sócio-política-econômica.
Preparado para superar crises.
Conhecimento do objeto de Negociação.
Manejar o poder da barganha.
Comportamento ético e cooperativo.
Ouvir atentamente e compreender.
Ter objetividade nas intervenções.
Raciocínio analítico desenvolvido.
Ter habilidade de Planejar.
Auto-domínio sob tensão
O NEGOCIADOR COMO PLANEJADOR:
Preliminar – Construção de um relacionamento pessoal e o estabelecimento de um clima positivo.
Abertura – Fazer exigências e estabelecer expectativas, testar as demandas e expectativas
Diagnóstico – Identificar necessidades e objetivos, e explorar rumos alternativos.
Fechamento – Combinar rumos e necessidades.
37
COMPORTAMENTO DO NEGOCIADOR DE SUCESSO:
AO PLANEJAR
 Estabelecer uma seqüência Lógica
 Maior atenção aos fatores de longo prazo
 Maior atenção aos pontos comuns
 Estabelecer limites – Superior e Inferior
DURANTE A NEGOCIAÇÃO
 Usar menos fatores de irritação
 Contrapropostas menos imediatas
 Menos comportamento defesa/ataque
 Fazer mais perguntas
 Ser objetivo e Sintético
 Ser Compreensivo
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO




Obter informações a respeito do oponente e suas posições.
Convencer os membros da outra parte a mudar de idéia a respeito de sua capacidade para atingir as próprias metas.
Aprender o máximo possível sobre a posição da outra parte, principalmente no que diz respeito aos pontos de resistência.
Influenciar as convicções da outra parte no que for possível.
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO


Negociação Ganha – perde
Negociação Ganha – Ganha
Os negociadores utilizam uma variedade de táticas de barganha durante um processo de negociação. Táticas de
negociação são manobras adotadas em pontos específicos do processo de negociação.
DICAS: Táticas clássicas de barganha
1. Seja entusiasmado: demonstre o seu envolvimento emocional em relação à sua posição. Isto aumenta a sua credibilidade e
pode dar uma justificativa ao oponente para fechar o acordo com base em seus termos
2. Aposte alto: crie uma ampla margem para negociação desde o início. Você ainda sairá ganhando.
3. Consiga um aliado de prestígio: o aliado pode ser uma pessoa ou projeto que ajude a influenciar seu oponente a aceitar
menos.
4. O poço secou: encare o oponente de frente e diga-lhe que você não pode mais fazer concessões.
5. Autoridade limitada: negocie em boa fé com o oponente e, na hora de assinar o acordo, diga que vai consultar o seu chefe.
6. Negociação múltipla/leilão: negocie simultaneamente com vários concorrentes que sabem da existência de várias partes
envolvidas. Marque compromissos com eles ao mesmo tempo e deixe-os esperando por você.
7. Dividir para conquistar: se estiver negociando com uma equipe do oponente, venda suas propostas a apenas um membro
da equipe. Ele o ajudará a persuadir os demais membros.
8. Desapareça/ganhe tempo: abandone a negociação por um tempo. Retorne quando a situação estiver melhor e tente
retoma-la.
9. O período de tempo pode ser longo (você sai da cidade) ou curto (você vai ao banheiro para pensar).
10. Seja impassível: não dê nenhuma resposta emocional ou verbal ao oponente. Não responda a seus ataques ou pressões.
11.
12.
13.
14.
Fique frio e mantenha sua face de jogador de pôquer.
Seja paciente: supere o seu oponente com paciência e terá sucesso.
Vamos repartir: o primeiro a dizer isso será o que menos perderá na negociação.
Balão de ensaio: antes de tomar a decisão, você a avalia através de uma fonte externa confiável.
Surpresa: deixe seu oponente desnorteado através de guinadas repentinas, drásticas e dramáticas. Nunca seja previsível.
Evite que o oponente os seus movimentos
38
ATIVIDADE
RESPONDA NO SEU CADERNO
1.
Compare os modelos de estilos de negociação de Jung com o de Gottschalk, identificando semelhanças e diferenças.
2.
Quais são as maiores dificuldades para implementação de negociação ganha--ganha?
3.
Considerando o exemplo apresentado no tópico: “A negociação e a área comercial”, o que você teria feito de diferente?
Justifique.
ANOTAÇÕES COMPLEMENTARES
39
FUNÇÕES FINANCEIRAS
DA EMPRESA.
Uma das principais características de um administrador é conhecer bem o
funcionamento financeiro de uma empresa independente da estrutura de mercado na qual
a empresa esteja inserida, seja num mercado competitivo, numa concorrência
monopolística, num oligopólio ou mesmo num monopólio. Os desafios de um
administrador basicamente são os mesmos: levantar e alocar recursos para que a
empresa possa desenvolver seu produto ou prestar seu serviço.
Todavia, para que o administrador possa efetivamente levantar esses recursos e
bem alocá-los, faz-se necessário conhecer de perto as principais especificidades da
administração financeira. Nesses termos, o objetivo deste capítulo é conhecer as bases
que norteiam a administração financeira das empresas.
INICIAL DO CURSO
O QUE É ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA?
Quando pensamos na definição de administração financeira, há que se compreender
o que vem a ser finanças para podermos então compreender o que é a adminstração
financeira. Entende-se por finanças uma série de princípios econômicos (sobretudo no
que concerne ao estudo da microeconomia) e financeiros para maximizar um
determinado resultado de valor num período de tempo. Esse resultado, com efeito, é a
riqueza que pode ser medida através do lucro ou através do aumento do patrimônio de
uma empresa.
Ora, se finanças representam esses princípios fica fácil entender o que vem a ser
administração financeira. Em que pese diversos autores definirem a administração
financeira a sua própria vontade, todos reconhecem que no final das contas a
administração financeira nada mais é do que a melhor utilização dos princípios
microeconômicos e a utilização das ferramentas financeiras para obter o melhor resultado
de um negócio.
Da venda de revistas numa banca de jornais em São Paulo até a produção de aviões
Airbus, em Toulouse, na França, os princípios de administração financeira não mudam.
Na verdade são os mesmos. O que diferencia a venda de revistas com a produção do
Airbus é a quantidade de informações que é levantada num negócio e no outro.
Observe que tanto um como outro negócio apresentam riscos. E se as pessoas não
comprarem as revistas? O mesmo pode ser dito: e se as empresas de transporte aéreo
não comprarem o Airbus? Os dois negócios, além do risco, possuem custos, despesas e
enfrentam problemas externos, por exemplo as políticas econômicas do governo, políticas
internacionais (variação da taxa de câmbio) e assim sucessivamente.
Assim, não é possível falarmos em administração financeira somente da banca de
revistas como sendo uma única administração quando, na verdade, a administração
financeira permite que seus princípios sejam aplicados em qualquer negócio. Uma vez
definida a administração financeira, vejamos agora qual o principal objetivo da
administração financeira, sua meta e suas implicações.
AS GRANDES ÁREAS DE FINANÇAS
b)
c)
planejamento e plano de ação
VENDAS?
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
Dimensione a força de vendas;
Prepare uma equipe de vendas
para ação comercial de sua
preferencia;
na força de vendas;
As principais áreas de atuação na área de Finanças são:
a)
de um Plano de Ação?
Formule incentivos para vendas;
Mercado de Capitais: analistas de mercado (risco, crédito, corporate) - segmento
bancário, bolsas de valores, seguros, previdência, entre outros;
Análise de Investimentos: analistas de investimento, consultoria, vendas, analistas de
carteiras e riscos, entre outros;
Finanças Empresariais: Quais ativos, como adquirir, financiar, controlar e gerir.
40
Em todas as áreas as atividades financeiras serão baseadas em:
I.
II.
III.
IV.
Previsão e Planejamento Financeiro;
Decisões de Investimento e Financiamento;
Coordenação e controladoria;
Transação com os mercados financeiros;
As linhas de estudo relevantes dentro do tema Finanças são:
a)
b)
c)
d)
Macroeconomia (juros, política cambial, fiscal, monetária, influências externas) e Microeconomia (demanda, oferta e
preços);
Contabilidade;
Estatística (Econometria);
Tecnologia: Sistemas de Informação, Sistema Bancário, Transações eletrônicas, dinheiro eletrônico;
OBJETIVOS DA EMPRESA DO PONTO DE VISTA FINANCEIRO
Figura 1 - Objetivos financeiros da empresa
LIQUIDEZ





RENTABILIDADE
GERAÇÃO DE VALOR
Liquidez: formalmente corresponde ao grau de monetização do ativo, ou seja, a capacidade que a empresa tem de tornar em
dinheiro seus ativos.
Rentabilidade: Grau de rendimento proporcionado por determinado investimento. Pode se exprimir pela percentagem de lucro
em relação ao investimento total. Lucratividade diz respeito à operação e rentabilidade diz respeito à investimento. Ex.: Vendas
/ Aquisição de uma máquina.
Geração de Valor: Para (LEMES JR, et al., 2001), “as finanças preocupam-se com o valor de troca”. Este valor de troca pode
aumentar o valor da empresa em duas formas:
Internamente: através de mão-de-obra, matérias-primas, equipamentos e tecnologias, são recursos que entram na empresa e,
que processam bens e serviços e ainda são vendidos por um preço superior aos de custo.
Externamente: é a imagem junto ao mercado. Depende de especulações e compras de ações.
A FUNÇÃO FINANCEIRA
A função financeira reporta-se através de valores que a empresa realiza com o exterior e internamente. A empresa
integra nas suas funções a de adquirir bens e serviços, a de produzir ou de transformar e adequar à venda e a de vender bens
ou prestar serviços a outros sujeitos económicos.
Para que a empresa se mantenha em atividade, isto é, para que compre, produza, venda, ou simplesmente troque,
carece de meios ou recursos financeiros. A função financeira trata de os obter, procurando assegurar que a soma dos
resultados obtidos seja o mais elevado possível.
Para além do lucro imediato, à que pensar nos lucros futuros; para isso a empresa deve procurar manter o seu capital
e desenvolver-se.
Gestão financeira clarificada pela política e pela estratégia financeira visa:




Alimentar a empresa de disponibilidades quando necessário;
Assegurar a melhor situação dos recursos financeiros da empresa;
Controlar para que nenhum bem seja inutilizado ou mal utilizado;
Optimizar a rotação dos recursos e das aplicações.
A GESTÃO FINANCEIRA
A razão mais importante pela gestão financeira em qualquer organização é de assegurar que a empresa saiba de
quanto dinheiro vai necessitar, como obter o dinheiro de que necessita e como deve empregar esse dinheiro para alcançar os
seus objetivos de forma ética, responsável e sustentável. É impossível uma organização sobreviver sem uma gestão financeira
apropriada.
41
Um elemento importante a lembrar é que, a menos que a organização empregue os seus recursos financeiros de
forma aberta e responsável, a probabilidade de receber dinheiro dos doadores é nula. Os doadores querem estar seguros que o
dinheiro deles está a ser bem empregue e, para este fim, a organização que recebe o financiamento deve estar dotada de uma
forte gestão financeira.
Estruturas fortes de gestão financeira facilitam a prestação de contas por parte da organização perante os doadores, o
que, por sua vez, instala confiança nos doadores a respeito da gestão da organização. É lógico que os doadores preferem dar
dinheiro a organizações em que têm confiança do que àquelas em que não confiam.
A gestão financeira trata-se de uma tarefa e responsabilidade que abarca o passado, o presente e o futuro. Em
primeiro lugar, uma boa gestão financeira exige que seja mantido um registo de todo o dinheiro que a sua organização já
recebeu ou gastou (o passado).
Segundo, há que controlar o dinheiro na posse da organização (o presente) e, por último, a gestão financeira ajuda-o a
tomar decisões acerca do futuro da organização.
Uma boa gestão financeira ajuda a direção da organização a planear para o futuro, uma vez que indica quanto dinheiro
tem em mão, quanto dinheiro é necessário e quanto custarão os planos que tem para o futuro. A administração das finanças do
passado, do presente e do futuro da sua organização passa por três tarefas de gestão financeira que, embora distintas, estão
interligadas. Estas são:



Planeamento financeiro (futuro);
Controlo financeiro (presente);
Monitorização financeira (passado)
DO QUE TRATA A GESTÃO FINANCEIRA?
A gestão financeira assenta em dois princípios muito importantes:

Responsabilidade financeira: Deve procurar sempre gerir as suas finanças de modo responsável e sustentável. Todas as
organizações precisam de dinheiro para sobreviverem e alcançarem os seus objetivos. A única forma de assegurar isto é ao
administrar o dinheiro de modo a não pôr a organização em risco desnecessariamente. Se a organização prevê continuar a
existir no futuro, deve certificar-se que recebe dinheiro suficiente e que o gasta com prudência.

Prestação de contas: A organização deve poder explicar de onde recebe o dinheiro e como o gasta. A prestação de contas
ajuda-o não só a saber o que fez com o dinheiro, mas também o ajuda a explicar as suas atividades às partes interessadas. Isto
é importante em especial para as empresas e organizações que recorrem a doadores, pois estes, normalmente, possuem
normas e regras rigorosas em matéria da prestação de contas. Só financiam organizações que possam prestar contas em
relação ao dinheiro que receberam.
Através de uma boa gestão financeira, poderá identificar o que pode fazer, quanto dinheiro tem, de quanto dinheiro precisa,
como foi gasto o seu dinheiro, e onde pode obter mais dinheiro. Este processo integra três atividades:

Planeamento: Ajuda-o a identificar os objetivos da organização para o futuro, de quanto dinheiro irá precisar para alcançar
esses objetivos e como ou onde encontrará recursos financeiros suficientes para alcançar esses objetivos e manter a
organização em atividade no futuro.

Controlo: Integra diversos passos:

Fixar uma política: A organização deve decidir quais as normas e procedimentos que devem ser seguidos para assegurar que o
dinheiro seja gasto prudente e seguramente;
Fixar as atribuições: A organização deve decidir quem será permitido a gastar dinheiro, quanto lhes será permitido gastar e
quando poderão gastá-lo. É importante também decidir quem pode vincular a organização do ponto de vista financeiro;
Fixar a responsabilidade: Há que decidir quem é responsável pelos recursos financeiros da organização. É importante que a
responsabilidade pelo dinheiro da organização seja assumida por uma determinada pessoa ou pessoas. Nem todos podem
estar encarregues das finanças.



1.
2.
3.
4.
Monitorização: Esta atividade envolve:
Registar a informação financeira – função do tesoureiro;
Preparar demonstrações financeiras;
Analisar as demonstrações financeiras;
Reporte financeiro.
42
A ANÁLISE FINANCEIRA
Por si, os valores têm pouco significado; mas, ao compará-los a determinados outros valores, pode-se aperceber da
situação da organização. Por exemplo, pode-se comparar as despesas previstas no orçamento às despesas atuais, para ver se
a despesa está no bom caminho.
Outro tipo de comparação assenta nos rácios. Um rácio trata-se de uma comparação feita ao dividir um valor por outro.
Por exemplo, as organizações não governamentais devem reduzir os custos de modo a disponibilizar mais dinheiro aos
programas. Ao dividir as despesas de um programa pelo total das despesas revela o custo da administração do seu programa.
Ao fazer este exercício com regularidade, irá estabelecer-se muito rapidamente se o valor que se está a gastar na
administração está a estagnar, a aumentar, ou a decrescer.
A interpretação dos resultados dos diversos tipos de comparações depende do carácter da organização. Por exemplo,
uma associação pode esperar gastar muito menos em despesas administrativas do que uma agência de serviços sociais. A
informação que se espera obter da análise depende do tipo de organização que administra, bem como dos objetivos
particulares da organização.
As principais funções da Análise Financeira são:







Análise e Planeamento Financeiro: analisar os resultados financeiros e planear ações necessárias para obter melhorias.
Captação e Aplicação de Recursos Financeiros: analisar e negociar a captação dos recursos financeiros necessários, bem
como a aplicação dos recursos financeiros disponíveis.
Crédito e Cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e administrar o recebimento dos créditos concedidos.
Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo de caixa.
Contas a Receber: controlar as contas a receber relativas às vendas a prazo.
Contas a Pagar: controlar as contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos, despesas operacionais, e outras.
Contabilidade: registrar as operações realizadas pela empresa e emitir os relatórios.
PRINCIPAIS OBJECTIVOS DA GESTÃO FINANCEIRA
As ações e decisões dos gestores financeiros têm essencialmente os seguintes objetivos:
1.
Assegurar à empresa a estrutura financeira mais adequada;
Tal estrutura caracteriza-se pela importância relativa das diferentes aplicações dos capitais obtidos pela empresa,
comparada com a importância relativa das fontes desses capitais. A estrutura financeira obedece a certas regras de equilíbrio,
devendo corresponder a uma perfeita adequação dos meios financeiros postos à disposição da empresa para a realização dos
seus objetivos económicos.
2.
Manter a integridade do capital e promover o seu reforço;
Este objetivo traduz-se em estudar a realização dos ciclos de exploração da empresa de modo a evitar que nos
mesmos se verifiquem insuficiências dos proveitos e receitas obtidos relativamente aos custos e despesas, mantendo uma taxa
de lucro adequada para remunerar capital e constituir autofinanciamento necessário. Os resultados positivos aumentam as
possibilidades financeiras da empresa mas não se deverá distribuir aos sócios esse excedente sem comprometimento da
integridade do capital. A manutenção na empresa de uma parte dos resultados sob a forma de reservas (autofinanciamento)
permite aumentar o capital investido.
3.
Permitir a constante solvibilidade da empresa;
Este objetivo atinge-se vigiando as evoluções dos recursos financeiros e das suas aplicações, de modo a encontrar-se
a empresa em condições de vir satisfazendo as suas dívidas nos vencimentos. A solvibilidade é a aptidão para pagar as suas
dívidas. A solvibilidade final de uma empresa determina-se admitindo ou considerando a hipótese da liquidação da empresa, na
qual corresponde à demonstração de que no caso de a empresa ter de extinguir-se, a realização forçada dos ativos permite ou
não pagar as dívidas existentes e as que derivam de indemnizações e outros encargos dos atos de dissolução e liquidação. Os
fatores de solvibilidade são pois o grau de liquidez dos capitais investidos, isto é, a sua aptidão a transformar-se em
disponibilidades, e o prazo das exigibilidades.
43
4.
Assegurar a rendibilidade dos capitais;
A RENDIBILIDADE dos capitais analisa-se comparando os rendimentos obtidos com os capitais próprios ou alheios.
Normalmente os capitais próprios são remunerados pelos lucros enquanto que os capitais alheios são remunerados pelos juros.
A ausência de RENDIBILIDADE vai desencorajar os sócios e eventualmente os credores, pois a manutenção do capital garante
a estabilidade e o reembolso.
O GESTOR FINANCEIRO
Perfil de um Gestor Financeiro
O objetivo do gestor financeiro é aumentar o valor do património líquido da empresa, por meio da geração de lucro
líquido, decorrente das atividades operacionais da empresa. Para realizar essa tarefa, o gestor financeiro precisa ter um
sistema de informações gerenciais que lhe permita conhecer a situação financeira da empresa e tomar as decisões mais
adequadas, maximizando seus resultados.
Segundo um estudo realizado na London School of Economics, intitulado “The Changing Role of the Finance Director”,
o gestor financeiro gasta em média 20% do seu tempo nas decisões estratégicas da empresa sendo considerados elementos
chave nas suas organizações.
Neste sentido, designou-se para esta função um executivo financeiro (director, gestor ou administrador), que deverá ter
certas qualificações especiais e características chave para exercer a sua função.
Das suas características e qualificações destacam-se (de entre outras relativas à gestão e liderança):




Domínio das matérias de contabilidade, auditoria e gestão financeira;
Experiência profissional fora das áreas financeiras;
Experiência de gestão.






Qualificações especiais:
Compreensão da economia mundial e da economia financeira;
Domínio das técnicas e praticas referentes aos negócios internacionais;
Entendimento profundo dos mercados;
Domínio dos instrumentos, técnicas e processos referentes às funções de tesouraria;
Capacidade de avaliação dos riscos da gestão.




Qualificações base:
Características chave:
Desenvolvimento de alta eficiência quanto ao processo conducente à realização de negócios;
Necessidade de atender aos parceiros vitais para os negócios;
Mobilização de equipas profissionais.
Da responsabilidade do gestor financeiro estão as decisões financeiras da empresa. A função financeira,
contrariamente a outras funções da empresa, implica a previsão de acontecimentos futuros, visto que as decisões financeiras
dizem respeito ao futuro. É este facto que torna imprescindível a integração das dimensões tempo e risco na função financeira.
São normalmente classificadas em função da duração da operação.
As decisões financeiras a longo prazo compreendem:


Decisões de investimento, ou seja, decisões relativas à aquisição de ativos corpóreos (edifícios, equipamentos,…), ativos
incorpóreos (alvarás,…) e ativos financeiros (ações,…);
Decisões de financiamento, ou seja, decisões relativas ao financiamento de ativos, e de ações de investimento. Incluem-se
também as decisões relativas às distribuições de dividendos.
As decisões de investimento e financiamento estão intimamente ligadas e, por esse motivo, o gestor financeiro deve
considera-las sempre em simultâneo.
As decisões financeiras a curto prazo estão dependentes das decisões de longo prazo, onde se procura ajustar, ao
menor custo, todas as aplicações e recursos da empresa, através de ações sobre os ativos financeiros e sobre os débitos a
curto prazo. As principais decisões são:
44

Decisões de investimento, ou seja, decisões relativas à aquisição de ativos corpóreos (edifícios, equipamentos, …), ativos
incorpóreos (alvarás, …) e ativos financeiros (ações, …);


Decisões de investimento, ou seja, decisões relativas à aquisição de ativos corpóreos (edifícios, equipamentos, …), ativos
incorpóreos (alvarás, …) e ativos financeiros (ações, …);





Colocação de disponibilidades;
Cessão de créditos (descontos comerciais);
Endividamento pelo crédito a fornecedores;
Recurso a créditos bancários.
Outro aspecto importante é o facto de as decisões a longo prazo e curto prazo serem complementares, pois as
decisões de curto prazo permitem alargar os limites da restrição do financiamento do ciclo de exploração e permitem libertar
capitais a longo prazo para aumentar capitais
Organização da Função Financeira nas Empresas
A organização interna das direções financeiras varia consideravelmente consoante a dimensão das empresas. No
organograma de muitas pequenas e médias empresas (PMEs) apenas surge o serviço de contabilidade mais ou menos
desenvolvido. Este serviço tem a seu cargo a recolha dos dados contabilísticos e fornece a informação ao diretor financeiro,
sendo que o contabilista assegura a função de tesoureiro. Quando a empresa se desenvolve, a direção geral também gere uma
parte das suas finanças. Normalmente a direção financeira está associada a outras direções:
Fig.1: Direção financeira nas PMEs
As atividades representativas da função financeira são:



Finanças: análise financeira, plano financeiro, operações financeiras, tesouraria e planificação;
Tratamento de informação: Contabilidade analítica, controlo de gestão, informática;
Administração geral: contabilidade geral, direito, fiscalidade, imobiliário, auditoria, relações exteriores.
45
Nas grandes empresas o sistema financeiro é muito mais complexo, na medida em que o número de serviços
especializados aumenta e as funções a desempenhar sofrem um desenvolvimento onde os planos da empresa se inscrevem a
longo prazo e o universo económico e financeiro se alarga.
Os fluxos financeiros não resultam apenas das atividades industriais e financeiras, mas também das participações de
outras empresas.


Dos funcionários mais importantes da atividade financeira destacam-se a Tesoureiro e o Caixa que têm as seguintes
funções:
Tesoureiro: Dirige a tesouraria, em escritórios em que haja departamento próprio, tendo a responsabilidade dos valores de caixa
que lhe estão confiados; verifica as diversas caixas e confere as respectivas existências; prepara os fundos para serem
depositados nos bancos e toma as disposições necessárias para levantamentos; verifica periodicamente se o montante dos
valores em caixa coincide com o que os livros indicam. Pode autorizar certas despesas e executar outras tarefas relacionadas
com as operações financeiras.
Caixa: Tem a seu cargo as operações de caixa e registo do movimento relativo a transações respeitantes à gestão da empresa,
recebe numerário e outros valores e verifica se a sua importância corresponde à indicada nas notas de venda ou nos recibos;
prepara os sobrescritos segundo as folhas de pagamento. Pode preparar os fundos destinados a serem depositados e tomar as
decisões necessárias para os levantamentos.
Quais os Erros mais Comuns na Gestão Financeira?
A inexistência de uma adequada gestão financeira pelas empresas provoca uma série problemas de análise,
planeamento e controle financeiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos:

Não ter as informações corretas sobre saldo do caixa, valor do stock das mercadorias, valor das contas a receber, valor das
contas a pagar, volume das despesas fixas ou financeiras, etc. Isso ocorre porque não fazem o registro adequado das
transações realizadas.
 Não saber se a empresa está tendo lucro, ou não, nas suas atividades operacionais, porque não elaboram o demonstrativo de
resultados.
 Não calcular corretamente o preço de venda de seus produtos, porque não conhecem os seus custos e despesas.
 Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, e o volume e o destino dos pagamentos, porque não
elaboram o fluxo de caixa.
 Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não elaboram o balanço patrimonial.
 Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não estabelecem um valor fixo para a remuneração dos sócios.
 Não conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque não fazem um registro adequado do stock de
mercadorias.
 Não saber corretamente o valor das despesas fixas da empresa, porque não fazem separação das despesas pessoais dos
sócios em relação às despesas da empresa.
 Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque não conhecem o ciclo financeiro de suas operações.
 Não fazer análise e planeamento financeiro da empresa, porque não tem um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa,
demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).
46
INSTRUMENTOS BASE DE ANÁLISE FINANCEIRA
A Demonstração de Resultados
O segundo dos relatórios principais que compõe as demonstrações financeiras é a demonstração de resultados. A
demonstração de resultados quantifica os valores que entraram e saíram da organização num determinado período de tempo. É
preparada periodicamente (todos os meses e no fim do exercício fiscal) para mostrar os resultados da exploração durante
esses períodos contabilísticos. Normalmente, é preparado em conformidade com os princípios de contabilidade geralmente
aceites e contém categorias específicas de proveitos e despesas, independentemente do carácter do negócio.









Categorias da demonstração de resultados
As categorias da demonstração de resultados são calculadas conforme abaixo descrito:
Receitas líquidas (total das receitas menos os valores que foram devolvidos);
Menos o custo das vendas (custo do inventário), se o negócio da organização for a venda de mercadorias;
Equivale à margem bruta (lucros brutos sobre as vendas antes dos custos de exploração);
Menos despesas administrativas (salários, ordenados, impostos de benefícios sobre a folha de salários, aluguer, utilidades,
despesas de manutenção, artigos de escritórios, despesas de correio, despesas como automóveis/viaturas, seguros, despesas
jurídicas e contabilísticas, amortização);
Equivale ao lucro operacional (lucros antes de outros lucros ou despesas não operacionais);
Mais outras receitas (receitas de descontos, investimentos, contas de encargos de clientes);
Menos outras despesas (juros cobrados); Equivale ao lucro (ou perda) líquida antes dos impostos (o valor que serve de base
para calcular os impostos);
Menos imposto sobre os rendimentos (se aplicável);
Equivale ao lucro (ou perda) líquida depois dos impostos no bom caminho.
47
ORGANIZANDO OS
CONTROLES FINANCEIROS
Não adianta a empresa ter uma série de dados, se os registros existentes não
forem confiáveis e se os procedimentos adotados não estiverem organizados para
fornecer informações em tempo hábil.
Imagine esta situação: uma empresa tem centenas de clientes que compram a prazo
e pagam seus débitos no caixa da loja. Para agilizar os recebimentos, a empresa
organiza o controle de contas a receber somente em ordem alfabética, pois, dessa
maneira, fica fácil localizar a ficha do cliente. Com esse procedimento, veja as
dificuldades para obter outras informações necessárias à gestão de contas a receber:

QUAL é o valor total a receber dos clientes?

QUAL é o valor que tenho para receber nos meses seguintes? Qual é o montante
em atraso?

QUAL é o valor vencido com mais de 30 dias?

QUEM são os clientes que não estão pagando em dia?
Para evitar dificuldades dessa natureza, a empresa precisa definir quais são as
informações úteis para as decisões financeiras e, em seguida, organizar os controles
para fornecer as informações desejadas.
Para a maioria das empresas de pequeno porte, independentemente do setor de
atividades, VERIFICAMOS que os controles de caixa e de bancos, controles de contas a
receber, de contas a pagar, controles de despesas e controles de estoques são
essenciais para a gestão financeira, ou seja, sem esses controles, o empresário terá
dificuldades para gerenciar as finanças da empresa.
CONTROLES FINANCEIROS BÁSICOS


de um CONTROLE FINANCEIRO?
CONTROLES FINANCEIROS
FINANÇAS?
Controle Diário de Caixa: Registra todas as entradas e saídas de dinheiro, além
de apurar o saldo existente no caixa.
A principal finalidade do controle de caixa é verificar se não existem erros de
registros ou desvios de recursos. O caixa é conferido diariamente, e as diferenças
porventura existentes têm que ser apuradas no mesmo dia. Quando a diferença ocorrer
por erros de registros, corrigem-se os erros, e a diferença está zerada. Na hipótese de a
diferença ocorrer por desvios de recursos, resta ao empresário tomar imediatamente uma
decisão drástica: demitir a(s) pessoa(s) responsável (eis) pelos desvios. Além disso, o
controle de caixa fornece informações para:


INICIAL DO CURSO
CONTROLAR os valores depositados em bancos;
FAZER pagamentos em dinheiro, quando há recursos disponíveis evitando com
isso, despesas com CPMF;
CONTROLAR e analisar as despesas pagas;
FORNECER dados para elaboração do fluxo de caixa.
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
Dimensione UM CONTROLE
FINANCEIRO COMPLETO EM SEU
CADERNO.
Prepare uma equipe E FAÇA O
CONTROLE FINANCEIRO DE UMA
EMPRESA REAL OU FICTICIA.
FINANCEIRA E EXEMPLIFIQUE.
Formule incentivos para
ORGANIZAR E DIMINUIR GASTOS
DESNECESSÁRIOS.
48
EXEMPLO PRÁTICO
FIQUE DO OLHO
Por medidas de segurança, evite manter dinheiro e cheques em caixa.
Se a empresa tiver saldo de dinheiro em caixa é melhor antecipar pagamentos por três a cinco dias do que depositar o
dinheiro em bancos. Essa medida economiza gastos com CPMF.
ATIVIDADE PRÁTICA
RESPONDA EM SEU CADERNO.
1.
Com os dados da sua empresa (fictícia ou real), preencha o Controle Diário de Caixa abaixo.
49
CONTROLE BANCÁRIO
Controle Bancário: BÉ o registro diário de toda a movimentação bancária e do controle de saldos existentes, ou seja,
os depósitos e créditos na conta da empresa, bem como todos os pagamentos feitos por meios bancários e demais valores
debitados em conta (tarifas bancárias, CPMF, juros sobre saldo devedor, contas de energia, água e telefone, entre as
principais).
O controle bancário tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar os registros da empresa e os lançamentos
gerados pelo banco, além de apurar as diferenças nos registros se isso ocorrer; a segunda é gerar informações sobre os saldos
bancários existentes, inclusive se são suficientes para pagar os compromissos do dia.
EXEMPLO PRÁTICO
ATIVIDADE PRÁTICA
1. A partir dos dados da sua empresa, preencha o Controle de Movimento Bancário, a seguir.
50
CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS
CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS: Sua principal finalidade é acompanhar as vendas diárias e o total das vendas
acumuladas durante o mês, possibilitando ao empresário tomar providências diárias para que as metas de vendas sejam
alcançadas.
Pode ser organizado para fornecer as seguintes informações:

CONTROLAR o total das vendas diárias e os respectivos prazos de recebimentos: à vista, com 7, 15, 30, 45, 60 dias, etc;

TOTALIZAR as vendas mensais pelos prazos de recebimentos;

FORNECER dados para conferência de caixa (para certificar se os valores das vendas à vista foram registrados no caixa);

CONTROLAR os registros dos valores das vendas a prazo no controle de contas a receber; Dar informações para
compras e fluxo de caixa.
EXEMPLO PRÁTICO
ATIVIDADE PRÁTICA
1.
Com base nos dados referentes às vendas diárias da sua empresa/negócio, preencha o Controle Diário de Venda a seguir.
51
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER
CONTROLE DE CONTAS A RECEBER: Tem como finalidade controlar os valores a receber, provenientes das vendas a
prazo, e deve ser organizado para:

FORNECER informações sobre o total dos valores a receber de clientes;

ESTIMAR os valores a receber que entrarão no caixa da empresa, por períodos de vencimento, por exemplo, 3, 5, 7, 15,
30, 45 e 60 dias;

CONHECER o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos de atraso, bem como tomar providências para
a cobrança e o recebimento dos valores em atrasos;

FORNECER informações sobre os clientes que pagam em dia;

FORNECER informações para a elaboração do fluxo de caixa.
EXEMPLO PRÁTICO
Quando o cliente não pagar na data do vencimento, como foi o caso da Criativa, verifique o histórico do cliente
(controle individualizado – modelo: Anexo 4A), para analisar as providências que deverão ser tomadas.
Além de organizar o controle dos valores a receber por data de vencimento, a empresa precisa manter um controle
individualizado de cada cliente cadastrado em ordem alfabética. Essa organização fornece informações importantes para as
áreas de crédito, cobrança e vendas. Tal procedimento fornece dados para uma comunicação direta com o cliente,
acompanhando a pontualidade de seus pagamentos, aumentando seu limite de crédito e observando sua freqüência de
compras.
52
Preparamos somente um modelo do controle individual de clientes. Na sua empresa, você precisa preencher uma ficha
para cada cliente.
ATIVIDADE PRÁTICA
RESPONDAEM SEU CADERNO.
1.
Com base nas informações das vendas a prazo da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Contas a Receber, por
dia de vencimento, conforme modelo a seguir.
53
2.
Com base nas informações das vendas a prazo da sua empresa/negócio, preencha o Controle Analítico de Clientes. Esse
controle é individualizado por cliente e deve ser organizado em ordem alfabética.
54
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR
CONTROLE DE CONTAS A PAGAR: Chegou a hora de honrar os compromissos financeiros.
Organize os totais a pagar, obedecendo seus períodos de vencimento: dia, semana, quinzena, 30, 45, 60 dias, etc. Mantendo
as contas em dia você evita o estresse e ainda adquire uma série de vantagens:



ESTABELECE prioridades de pagamento em caso de dificuldades financeiras;
CONTROLA o montante dos compromissos já vencidos e não pagos, em casos de dificuldades financeiras;
FORNECE informações para elaboração de fluxo de caixa.
EXEMPLO PRÁTICO
OBSERVAÇÕES
Quando a empresa não conseguir pagar todos os compromissos em determinado dia, negocie um novo prazo de
pagamento junto ao credor e reprograme a data do pagamento.
55
ATIVIDADE PRÁTICA
1.
Com base nos dados da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Contas a Pagar a seguir.
CONTROLE DE DESPESAS
CONTROLE MENSAL DE DESPESAS: Serve para registrar o valor de cada despesa, acompanhando sua evolução.
Algumas delas necessitam de um controle mais rigoroso, ou até, a tomada de providências urgentes, como cortar gastos que
podem e devem ser eliminados.
56
ATIVIDADE PRÁTICA
1.
Com base nos dados de sua empresa/negócio, preencha o Controle Mensal de Despesas a seguir.
CONTROLE DE ESTOQUE
CONTROLE DE ESTOQUES: Controlando os estoques existentes na sua empresa, você evita desvios, fornece informações
para reposição dos produtos vendidos, e ainda, facilita a tomada de providências para redução dos produtos parados no
estoque.
O controle de estoque deve ser organizado para fornecer as seguintes informações:





O montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos;
As quantidades em cada item de estoque;
A quantidade e custo das mercadorias vendidas;
Os estoques sem movimentação;
A necessidade compras/reposição de estoques e fluxo de caixa.
57
EXEMPLO PRÁTICO
ATIVIDADE PRÁTICA
1.
Com base nos dados dos produtos em estoque da sua empresa/negócio, preencha o Controle de Estoques, a seguir.
Esta ficha deve ser preenchida para cada item estocado.
58
O CAPITAL DE GIRO
Capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o capital necessário para financiar a continuidade das operações
da empresa, como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), recursos para manter estoques e recursos
para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de impostos, salários e
demais custos e despesas operacionais.
Podemos observar, conforme o próprio nome indica, que o capital de giro está relacionado com todas as contas
financeiras que giram ou movimentam o dia-a-dia da empresa, como se fosse o sistema circulatório no corpo humano.
Se o capital de giro está relacionado com as contas financeiras que giram ou movimentam o dia-a-dia da empresa,
podemos concluir que:
Um conceito importante para entendimento do capital de giro está relacionado à Necessidade de Capital de Giro. A
Necessidade de Capital de Giro indica o montante de recursos que a empresa precisa para financiar suas operações, ou seja, o
valor dos recursos que a empresa precisa para que seus compromissos sejam pagos nos prazos de vencimento.
ATENÇÃO!
Os controles financeiros que você já começou a praticar – controles de contas a receber, controle de contas a pagar e
controle de estoques – fornecerão informações úteis para uma visão geral da necessidade de capital de giro.
COMO CALCULAR A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO?
Existem diversos métodos que levam ao mesmo resultado. Por isso, vamos optar por um método simples e de fácil
compreensão, como foi o método adotado pela Malharia Alfa.
A Malharia Alfa é uma confecção de pequeno porte, que produz diversos artigos para vestuário feminino e mantém
estoques para pronto atendimento aos seus clientes.
59
Nos últimos dois anos, para pagar os compromissos em dia, a empresa vem tomando empréstimos bancários.
Preocupado com tal situação, o Sr. Fonseca, proprietário da empresa, decidiu levantar a Necessidade de Capital de Giroda
Malharia Alfa.
Ele tomou como base os dados dos controles internos: controles de contas a receber, controle de estoques e controles
de contas a pagar.
Os dados levantados pelo Sr. Fonseca foram:
Na situação levantada, a Malharia Alfa precisa de R$100.500,00 para pagar seus compromissos em dia, ou seja, a
Necessidade de Capital de Giroda Malharia Alfa é de R$100.500,00.
ATIVIDADE PRÁTICA
1.
A exemplo do Sr. Fonseca, faça o empresa/negócio, utilizando as informações dos controles elaborados anteriormente.
60
Você poderá pensar: bem, mas minha atividade é comércio varejista, e a empresa não precisa de matérias-primas nem
de produtos acabados. O que a loja tem é estoque de mercadorias. Nesse caso, basta você utilizar somente as contas de
capital de giro de que a empresa precisa, ou seja: o comércio precisa de capital de giro para financiar clientes (vendas a prazo)
e financiar estoques.
Agora, você já tem dados e informações para cuidar da parte mais importante das finanças da empresa, que é a
GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO.
61
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO III
A primeira década do século 21 acentuou, sobremaneira, a
relevância estratégica e o impacto da adequação dos processos de
gestão do capital humano na sustentabilidade das organizações. Se,
no fim do século 20, essas eram questões que tinham natureza
emergente, hoje, na plenitude da sociedade do conhecimento em que
vivemos neste século 21, elas têm uma dimensão absolutamente
presente e premente. Por essas razões é que entendemos oportuno
dedicar esta edição da revista Temas Empresariaisà gestão de capital
humano.
Acompanhar as evoluções sociais, que se acentuam e se
intensificam especialmente em períodos de crise, e seu impacto nas
organizações, gerir a diversidade da natureza humana, integrar
políticas de desenvolvimento sustentável e de responsabilidade social,
adequar processos e lideranças para este novo cenário são
atribuições tão complexas quanto inexoráveis.
A maneira como a força de trabalho é recrutada, organizada e
gerida é, cada vez mais, influenciada pelas mudanças demográficas,
pelas novas tecnologias e pelas pressões econômicas. Diante da
menor disponibilidade de recursos financeiros, o capital humano se
tornou o fator crítico de sucesso e motor do crescimento dos negócios
e da economia como um todo, sobretudo no contexto de sociedade do
conhecimento na qual vivemos.
Pressionadas pelas transformações na economia global e nos
atributos e competências necessárias, as organizações se viram
forçadas a rever e priorizar suas estratégias de atração e retenção de
talentos. A disputa pelos profissionais mais adequados, capazes de
conferir aos negócios a vantagem competitiva e a criação de valor
necessárias para gerar crescimento e sustentabilidade para a
organização, colocou em pauta um desafio ainda a ser superado, que
é a escassez de talentos. Para solucioná-lo, é fundamental investir
nos ativos que construirão o futuro: as pessoas.
Esperamos que os TEMAS abordados neste MODULO III
possam ser úteis no plano dessas reflexões e desafios de gestão.
ANALISTA EM GESTÃO
ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO
62
O PROCESSO EVOLUTIVO
DA ÁREA DE RH
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
OS PRINCIPAIS PROCESSOS DE RH
Certamente,
quando
falamos
de
administração
de
pessoas
e,
consequentemente, citamos a área de RH, temos de ter uma visão a respeito dos
processos de trabalho da mesma. Para isso, ilustramos abaixo um pouco dos principais
processos internos da área de RH e que são utilizados na maioria das empresas
modernas.
INICIAL DO CURSO
O esquema acima demonstra que há uma referência circular entre os processos,
ou seja, treinar e desenvolver, selecionar e recrutar, administrar, avaliar e recompensar
devem ter uma relação entre eles, pois de certa forma um processo vai depender do
outro ou mesmo um processo irá completar o outro.
Já o processo marcado como o número 1 na representação acima estabelece
quais são as diretrizes e as políticas que nortearão cada um dos processos abaixo dele.
Dessa forma, devemos entender que não há como os processos em si serem
isolados, pois todos recebem as suas diretrizes de uma mesma estrutura.
Como estamos falando de processos, devemos entender que eles são definidos
por procedimentos. As empresas atualmente desenham seus procedimentos de trabalho
a partir de várias maneiras.
A mais comum é desenhar os procedimentos de cada processo de trabalho por
meio de fluxogramas, construídos para esse fim e muito utilizados em sistemas de
qualidade e certificações de qualidade.
Algumas definições de processos são muito abordadas na literatura específica a
esse respeito, mas de certa forma todas elas nos remetem para um mesmo pensamento,
conforme apresentado no esquema abaixo:
de um PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE RH?
O que é um FLUXOGRAMA?
Quais os Tipos de SUBSISTEMAS DE
RH?
CONCEITOS A SEREM
PESQUISADOS NESSE
PRIMEIRO MOMENTO DO
CURSO.
Dimensione O PODER DO RH;
Prepare uma equipe e realize uma
pesquisa sobre os pontos fortes e
fracos e direcione o melhor
caminho para a convivência em
grupo.
Assim sendo, podemos tomar o esquema acima e entender que o processo
nada mais é do que a transformação de uma série de possibilidades como materiais,
informações (entradas) com a finalidade de produzir bens ou serviços, equipamentos,
informações (saídas), buscando um resultado positivo.
No entanto, precisamos ter noção de que todas as entradas geram saídas a
partir de um processo de transformação, mas essa transformação não ocorre sozinha e
sem que haja a intervenção de algumas variáveis.
Então, todo o resultado é viabilizado somente por uma rede organizada de
processos que conta com a participação de pessoas para gerar a saída (produtos) e
atender definitivamente o cliente.
Crie mecanismos de CONFLITO E
GERENCIE A SITUAÇÃO COM CASOS
CRIADOS OU REAIS.
Formule incentivos para que os
membros de um grupo gerem mais
retorno a instituição.;
63
Assim, concluímos que:
Todo processo requer variáveis de entrada e saída viabilizado por pessoas para atender os clientes.
FLUXOGRAMA DE PROCESSOS: REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PROCESSO
O fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo para melhor visualização deste e para observar
os passos que se relacionam entre si. É uma ferramenta extremamente útil dentro das organizações, pois de certa forma mostra
de maneira ordenada como as coisas são feitas. Existem várias maneiras de criar um fluxograma que também pode ser
chamado de flow chart.
No exemplo a seguir temos um dos modelos mais comuns adotados pelas empresas.
64
O ORGANOGRAMA DE RH
Também é importante percebermos que a área de RH nas empresas, atualmente, tem tomado um novo rumo desde os
primórdios da Administração. Temos observado que as empresas que mais têm obtido significado e valor nas últimas décadas
têm na sua valorização de Recursos Humanos e no investimento efetuado nessa área um dos principais fatores-chave para o
sucesso.
É por isso que cada vez mais os organogramas das empresas têm apresentado a posição de RH bem
próxima dos níveis mais elevados na organização, na maioria das vezes respondendo diretamente à presidência e aos
conselheiros dessas empresas.
Assim, a orientação estratégica de RH coloca a área não como um órgão de linha, mas como um órgão de staff(apoio)
no alto escalão das empresas. Dois tipos básicos de organogramas são comumente encontrados em organizações quando nos
referimos à área de RH.
Podemos perceber que no modelo II o RH se destaca por aparecer como um apoio direto sem que haja reporte
intermediário. Assim, podemos dizer que no modelo II o desejo é que a área de RH participe das estratégias da organização
uma vez que as pessoas são colocadas em um novo patamar dentro dessas empresas.
65
OS SUBSISTEMAS DE RH
As áreas que fazem parte das definições de RH e que estão vinculadas às diretrizes dessa área são comumente
chamadas de subsistemas de RH. Existem algumas abordagens para isso. No entanto, vamos desdobrar os subsistemas de
RH a partir dos processos apresentados no esquema a seguir para, então, passarmos a apresentá-los detalhadamente.
Conforme apresentado acima, cada um dos itens abaixo da definição de diretrizes de RH representam os mais
importantes subsistemas da área de RH, sendo que o destacado em 1 refere-se ao sistema de RH como um todo.
Cada um dos subsistemas desenvolve os processos relacionados a esse, ou seja, para cada processo teremos uma
série de produtos e serviços que são produzidos ou viabilizados por um subsistema específico. No entanto, convém lembrar
que todos os subsistemas devem trabalhar em conjunto para que haja uma sinergia e mesmo uma integração das práticas.
Abaixo podemos observar a relação direta entre cada um dos processos quando relacionados com os subsistemas específicos.

Provisão de RH: é o processo que normalmente é representado pelo subsistema recrutamento e seleção e seu
principal objetivo é prover a empresa de profissionais qualificados que podem ser encontrados a partir de inúmeras técnicas
utilizadas pela área de recrutamento e seleção, tanto a partir do mercado externo quanto do mercado interno. Entre suas
principais atividades estão a pesquisa constante de mercado por meio de modernas práticas, planejamento de RH e
recrutamento e seleção de pessoal propriamente dito.

Aplicação de RH: é a partir do processo de aplicação de RH que os subsistemas de avaliação de Recursos Humanos
farão, entre outras coisas, o posicionamento correto dos recursos humanos ao longo do tempo na organização. Esse
subsistema viabiliza as pessoas disponíveis com as posições ideais considerando o perfil dos cargos requeridos pela
organização, o desempenho das pessoas nos cargos, a adequada movimentação das pessoas no organograma da empresa
e auxiliando a construção da carreira dos empregados de maneira geral.

Manutenção de RH: a partir do subsistema de compensação de Recursos Humanos, é dada a adequada manutenção
para os recursos humanos propriamente ditos. Essa manutenção vai viabilizar, por exemplo, a retenção das pessoas na
organização a fim de proporcionar a ela um melhor resultado. Para isso, seus processos de trabalho serão desenvolvidos a
partir da adequada verificação da remuneração ou sistema de recompensas que podem incluir uma vasta gama de
estratégias, desde a implantação de uma política adequada de pagamento de salários até um estilo que considera, por
exemplo, o desempenho das pessoas para recompensá-las de maneira diferenciada. O Processo de Manutenção de RH
também conta com outros subsistemas de manutenção, como a parte relacionada às relações trabalhistas, segurança e
saúde e benefícios.
66

Desenvolvimento de RH: a ênfase que as empresas têm dado atualmente para o subsistema que cuida dos processos
relacionados a desenvolvimento de RH é muito grande. Isso ocorre porque a ênfase na formação, no desenvolvimento
pessoal e profissional e no desempenho tem sido um grande diferencial das empresas modernas que buscam com maior
frequência os resultados por meio das pessoas. A função mais importante desse subsistema é a de preparar as pessoas para
apresentar os melhores resultados para a empresa, o que é feito a partir de treinamentos e desenvolvimento de pessoal,
desenvolvimento das lideranças como um fator de extrema urgência, contribuindo para o desenvolvimento organizacional das
empresas.
Podemos destacar que houve, até os dias atuais, mudanças significativas nos subsistemas de RH e seus respectivos
processos. Se nos posicionarmos no tempo veremos que os processos evoluíram, mas ainda precisam evoluir muito. Quando
os processos de RH são muito arcaicos, podem apresentar algumas características. Por isso é importante estar atento para
saber identificar em estágio de desenvolvimento se cada um dos subsistemas está posicionado a fim de estabelecermos um
novo modelo, mais voltado para as estratégias empresariais que é o principal objetivo da transformação do RH.
Provisão de RH: podemos identificar os seguintes sinais de que um processo não é vinculado com a estratégia
empresarial:

Os processos são burocráticos e operacionais. O processo de recrutamento e seleção funciona apenas para cumprir
rapidamente uma solicitação vinda de uma área qualquer.

Não há nenhuma preocupação com os resultados das contratações no curto, médio e longo prazo, pois não há
nenhum acompanhamento por parte dos representantes das áreas sobre a questão.

Não há preocupação com a melhoria contínua do processo em si, pois limita-se a apenas cumprir uma tarefa que é a
de recrutar e selecionar.

Não há compartilhamento do processo com os requisitantes de modo a encontrar os melhores resultados para o
processo, em outras palavras, a área de RH centraliza as decisões a esse respeito.
Considerando que o processo deve voltar-se para a estratégia do negócio, então convém expor algumas
características desse processo:

O processo é voltado principalmente para uma visão de longo prazo e os condutores do processo são medidos pelos
resultados alcançados.

A preocupação é grande no sentido de enxergar a empresa como um todo e não só como uma área específica que
está recrutando alguém para uma tarefa específica. Assim, a visão de futuro volta a ser considerada no processo seletivo.

O processo é compartilhado pelas diversas áreas da empresa que podem interagir com a área de RH no sentido de
debater as reais necessidades do negócio frente à nova contratação.
Aplicação de RH: o processo de aplicação de RH tende a ser um dos meios que são utilizados na real aplicação dos
recursos humanos dentro das organizações. Uma vez que novas pessoas passaram a fazer parte do ambiente empresarial,
elas precisam ser orientadas principalmente quanto ao negócio da empresa e precisam ao longo do tempo também ser
avaliadas no desempenho de suas funções.
Assim, uma das características básicas é a intenção de observar, ao longo do tempo, o quanto de contribuição às
pessoas estão de fato proporcionando à empresa e quanto disso está sendo utilizado em prol dos resultados desta. As
empresas que possuem em seu processo de aplicação de RH uma postura desvinculada da estratégia empresarial tendem a:

Perceber os cargos como os principais componentes da organização e não as pessoas. Assim tende-se a tomar a
rotina como algo mais importante do que os processos criativos e inovadores.

Enfatizar os processos de trabalhos e a execução das tarefas verificando apenas a produtividade alinhada aos
processos burocráticos e estáticos sem que haja uma interação com as demais áreas da empresa. O como as pessoas estão
fazendo as coisas se sobrepõem ao porquê. Dar mais atenção aos meios do que os resultados finais, por isso mesmo sua
atuação é no curto prazo.

Buscar a satisfação básica do indivíduo não olhando para ele como um sistema complexo do ponto de vista da sua
satisfação para o trabalho.

Não privilegiar o trabalho em equipe fazendo com que o trabalho não estabeleça contato com as demais necessidades
da empresa.
Do ponto de vista estratégico, poderíamos adequar essa tendência passando a explorar mais:

Um modelo que considere em seu processo a flexibilidade e a dinâmica do ser humano enquanto em contato com o
trabalho do dia a dia;

As alterações dos cargos em função de estabelecer um patamar de movimentação e assim consequente perspectiva
em relação aos cargos e funções nas empresas;
67

A produtividade como uma consequência do desenvolvimento pessoal e profissional; o atendimento de fatores mais
elevados na hierarquia das necessidades humanas e não apenas as recompensas financeiras;

O processo como sendo uma consequência da interação do indivíduo enquanto inserido em um contexto social.
Manutenção de RH: a manutenção estabelece todo e qualquer assunto relacionado ao trabalhador enquanto este
trabalha na empresa e de certa forma já está estabelecido nela. O processo vai delimitar seu campo de atuação principalmente
observando as condições pelas quais os trabalhos são executados. Por isso mesmo, o fator de recompensa bem como os
benefícios e condições de trabalho e as relações trabalhistas propriamente ditas tendem a ser objeto de estudo desse
processo. Os processos de manutenção tendem a ser baseados em situações mais arcaicas se comparados aos demais
processos:

O processo baseia-se no movimento da Administração Científica e Clássica que via o homem como um ser que
somente produzia a partir de incentivos financeiros.

Não há flexibilidade e as pessoas devem se adequar às mudanças não havendo espaço para o crescimento pessoal e
profissional.

Há uma forte tendência a padronização das tarefas.
Os processos de manutenção, se colocados em um patamar de estratégia frente às novas tendências, tenderiam a:



Ser baseados em um modelo de homem social que estabelece relações interpessoais e tem necessidade disso;
Ter maior flexibilidade de maneira geral e, especificamente, no sistema de recompensas;
Observar e ter respeito às diferenças individuais.
Desenvolvimento de RH: as condições de trabalho no que se refere a extrair o melhor das pessoas são a principal
essência do sistema de desenvolvimento de RH. Através do treinamento e desenvolvimento das pessoas, a empresa
possivelmente terá mais condições de atingir seus principais objetivos. No entanto, o processo que não tivesse como base as
estratégias empresariais teria como características:

O processo de desenvolvimento não passaria por um planejamento prévio vinculando cada uma das ações de
treinamento e desenvolvimento a uma estratégia específica;

Os treinamentos seriam executados para resolver problemas pontuais que ocorreriam no passado com a finalidade de
ajustar o empregado para o futuro;

A visão da área seria de curto prazo, pois atenderia demandas momentâneas; não haveria uma seleção ou observação
do desempenho durante o processo e nem ao menos o acompanhamento dos resultados futuros.
Podemos analisar se realmente determinada empresa tem seus processos no desenvolvimento voltados para a
estratégia empresarial verificando o seguinte:

Há um planejamento prévio das ações de desenvolvimento. Os processos de treinamento e desenvolvimento são
alinhados com a estratégia empresarial para atingir mais rapidamente os resultados;

Os processos atendem necessidades específicas de desenvolvimento e não simplesmente para cumprir programas
sem finalidade específica;

O processo é orientado para o futuro, ou seja, para uma visão de longo prazo durante o qual as pessoas são
acompanhadas em seu desempenho.
TRANSFORMANDO O RH EM UM CENTRO DE RESULTADOS
Transformar a área de RH em um centro de resultados, partindo principalmente da mudança de seu posicionamento de
uma área do passado, centrado apenas nos processos e evoluindo até os dias atuais para uma área posicionada frente às
principais estratégias das empresas, está longe de ser uma tarefa simples.
Mudar empresas implica mudar pessoas, sua maneira de pensar e agir, e isso não se consegue de forma fácil e
rápida. Mudar comportamentos de pessoas com o objetivo de atingir resultados positivos e satisfatórios para as empresas leva
tempo, pois uma série de componentes deve ser levados em consideração.
Outra questão que precisa de maior reflexão é a de que apenas os lucros ou resultados por si só, se alcançados sem
considerar a ética e a boa conduta, podem não ser satisfatórios ao final de um período. O que as empresas devem buscar são
os resultados de maneira idônea, pois, se considerarmos lucro a qualquer custo, muito provavelmente as pessoas não serão
consideradas adequadamente no processo.
Sendo assim, quando falamos de transformação do RH em um centro de resultados, não devemos esquecer da
variável pessoas no processo de transformação, pois é certo que antes de mudar pessoas devemos buscar seu
comprometimento e sua vontade própria e tanto um quanto o outro somente ocorrerão a partir de uma série de componentes,
principalmente os culturais, e que podem interferir no processo de transformação.
68
Alguns pontos devem ser repensados quando o assunto é transformação por meio das pessoas e, principalmente,
quando essa transformação implica buscar resultados duradouros pelas pessoas e pela contribuição da área de Recursos
Humanos:

Buscar maior produtividade das pessoas implica, primeiramente, identificar quais são os pontos que devem ser
melhorados e quais os recursos disponíveis para isso;

estreitar a distância entre a cúpula e a base da pirâmide organizacional – as pessoas não gostam de se sentirem
diferentes das outras, a comunicação deve ser clara e aberta e todos devem ter a oportunidade de mostrar seu ponto de vista;

Os líderes precisam encarar seu verdadeiro papel, o de liderar. Não há mais espaço para o chefe da era das
máquinas;

Transparência é algo que as pessoas buscam constantemente nas empresas. Mais uma vez o processo de
comunicação deve ser simples, claro e direto, mas sem que o discurso esteja sem alinhamento com a prática;

Trabalhar com indicadores que possam traduzir em números as ações de RH.
Mais uma vez é necessário repensar a necessidade de se fazer sempre o planejamento estratégico de RH, pois esse
planejamento nos dá uma linha do que fazer e em que momento fazer. Não há a mínima possibilidade de sair de um modelo
baseado apenas nos processos e voltado para o passado, sair do modelo baseado nas tarefas para um baseado na
participação no qual o ser humano tem um papel totalmente diferente. O processo de mudança nesse contexto deve ser mais
demorado e cauteloso, pois no ímpeto de buscar uma solução rápida para os problemas de gestão ou resultados nas empresas
é possível que sejam criados ainda mais problemas para serem resolvidos posteriormente, o que transformaria o processo de
mudança em uma grande bola de neve.
ATIVIDADE PRÁTICA
RESPONDA.
1.
Dentro do contexto das organizações, os processos de RH evoluíram ao longo dos anos. Quais são os principais processos
de RH que completam o ciclo da gestão de pessoas nas empresas?
2.
Os processos de trabalho são definidos através?
3.
Recrutamento e seleção faz parte do subsistema de RH chamado?
Os profissionais de RH têm buscado ampliar seus conhecimentos de GESTÃO DE NEGÓCIOS e, para isso, faz-se
necessário buscar conhecimento através de como o planejamento estratégico de RH pode agregar valor a partir do
conhecimento de várias situações, entre elas, AS COMPETÊNCIAS E OS RESULTADOS são pontos fundamentais. O
livro indicado auxiliará a entender essa lógica atual.
SILVA, Mario Celso Marcondes. COMPETÊNCIAS E RESULTADOS EM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS: um fator diferencial da empresa moderna. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
69
CLIMA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Muito tem-se falado sobre o clima organizacional e sobre a importância dele no comportamento das pessoas no
ambiente de trabalho propriamente dito, e isso certamente leva a uma melhora tanto nas relações interpessoais quanto na
produtividade, competitividade e qualidade dos serviços prestados ou produtos oferecidos por uma empresa.
Uma empresa não vive sem pessoas, disso nós já temos plena certeza. No entanto, viver em uma empresa onde o
clima não é agradável nos dá a sensação de estar vivendo dia após dia em um caldeirão de problemas, repleto de situações
antagônicas e desagradáveis, que levam a empresa a perder talentos, suprimir o processo criativo e colher resultados
medíocres e insatisfatórios. Os estudos sobre o clima organizacional têm levado as empresas a considerar essa variável como
uma das questões que precisam de um processo de gerenciamento não menos importante do que, por exemplo, o estudo sobre
o processo de liderança, motivação e trabalho em equipe. Todos nós precisamos entender como se estabelecem as relações
na organização se quisermos buscar bons resultados, e o administrador, bem como o profissional de Recursos Humanos,
precisa considerar essa questão entre suas atribuições.
Algumas questões dentro do estudo do clima organizacional nas empresas passam por vários componentes diferentes.
Muitos deles são tratados diretamente no estudo do comportamento organizacional. São questões como percepção, atitudes,
valores, diferenças individuais, entre outras, que auxiliam na compreensão do clima organizacional. Aspectos relacionados a
valores, por exemplo, permeiam as empresas e alimentam outros componentes que vão afetar diretamente o clima
organizacional. Algumas empresas, por exemplo, fazem seu gerenciamento de várias maneiras. Algumas gerenciam levando
em consideração a participação e incentivam o trabalho em equipe por acreditar que isso faz a diferença; outras empresas, ao
contrário, incentivam o conflito como uma forma de aumentar a competitividade interna, o que refletirá na externa, e acreditam
que esse tipo de estilo gerencial pode trazer bons resultados.
De maneira geral, não se deve considerar que existe um modelo mágico de gerenciamento baseado no clima
organizacional. Tal modelo somente fará sentido à medida que forem observadas várias situações que devem, por fim,
considerar o momento vivido pela organização, mas sem dúvida as pessoas ainda são o principal ingrediente a ser considerado
nos estudos do clima organizacional.
VALORES INDIVIDUAIS E VALORES ORGANIZACIONAIS
Segundo Dubrin (2003), na melhor das hipóteses os valores dos empregados mesclam-se com os valores exigidos no
cargo e na organização. Quando esse estado de congruência existe, o desempenho no cargo tende a ser maior. Dificilmente,
uma pessoa com crenças e valores próprios abrirá mão disso para estar em uma empresa que vai contra seus princípios em
relação a determinada situação.
Dessa forma, a empresa precisa, na medida em que contrata, treina e integra seus empregados ao quadro de pessoas
que irão fazer parte de uma organização, adequar o perfil das pessoas ao perfil da empresa ou, em outras palavras, alinhar os
interesses e desejos de ambos em prol de bons resultados e excelência em seus serviços ou produtos.
Não é favorável ao clima organizacional que uma pessoa tenha desejos totalmente contrários aos desejos da
organização em que trabalha, pois, de uma forma ou de outra, empregados com essas características contaminarão os demais
com suas percepções. É como colocar em um mesmo barco pessoas remando para direções diferentes. Sem dúvida a linha de
chegada estará mais distante e difícil de se cruzar.
MOTIVAÇÃO VERSUS CLIMA ORGANIZACIONAL
É natural que as questões e os estudos relacionados ao clima organizacional estejam ligados e relacionados aos
estudos referentes à motivação humana que, por sua vez, está relacionada à pessoa propriamente dita e como esta se sente,
satisfeita ou não, em relação a determinadas situações. Já os estudos sobre o clima organizacional relacionam essa mesma
satisfação e as necessidades dela a um grupo de pessoas e como elas se relacionam entre si.
O ajustamento dessas pessoas passa por questões relacionadas, por exemplo, ao equilíbrio emocional delas com as
outras pessoas em um grupo. Assim, o clima organizacional nas empresas depende de certa forma de outras pessoas ligadas,
por exemplo, a um nível de autoridade maior no que se refere à hierarquia organizacional, já que a necessidade de muitos, ou a
satisfação, depende do desejo de uma ou mais pessoas representantes da hierarquia nas empresas.
Sempre que há um alto nível de motivação dentro das empresas, este se reflete diretamente no clima organizacional
por meio de entusiasmo, animação, interesse, colaboração, iniciativa, entre outros.
Por outro lado, quando as pessoas apresentam falta de motivação, isso também se reflete no clima organizacional com
apatia, desinteresse, fadiga, inconformismo. Em casos extremos, pode-se chegar até mesmo a processos de agressividade e
violência por parte de uma ou mais pessoas, o que pode terminar com manifestações, boicotes, greves. Estabelecendo muitas
vezes um grau de insatisfação elevado, gerando um clima de antagonismo e de rivalidades internas.
Outra questão importante a ser considerada no estudo do clima organizacional é que ele está diretamente relacionado
ao ambiente organizacional que é percebido pelos membros de um grupo ou pessoas pertencentes a um determinado grupo
70






dentro das organizações. Isso quer dizer que, freqüentemente, o ambiente externo influencia no comportamento das pessoas,
afetando seu estado motivacional, o que gerará uma melhor ou pior qualidade no clima organizacional. Assim, é importante o
bom gerenciamento do processo motivacional nas organizações com o objetivo de propiciar um bom clima organizacional.
Podemos considerar, então, que o clima organizacional em uma organização está relacionado a algumas dimensões, conforme
nos é apresentado por Idalberto Chiavenato:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: deve-se levar em consideração, nos estudos do clima organizacional, a estrutura
organizacional, principalmente as questões que estão voltadas para o que diz respeito aos sentimentos das pessoas, normas
e regras ditadas pelas organizações e, de certa forma, o perfil da linha de comando enquanto influenciar ou não o
comportamento das pessoas no ambiente de trabalho.
RESPONSABILIDADE: o nível de delegação deve ser um dos componentes a serem estudados no que se refere ao clima
organizacional, mesmo porque a liberdade de expressão da delegação deve ser um ponto a ser considerado.
RECOMPENSAS: substituir a punição por recompensas positivas pode contribuir para um bom clima organizacional nas
empresas; as recompensas de certa maneira dão inputs positivos no processo motivacional, o que acaba por contribuir para
um bom clima organizacional.
CALOR E APOIO: a ajuda mútua, principalmente aquela a partir de um bom trabalho em equipe, contribui com um
sentimento positivo no processo de um bom clima organizacional.
RISCOS: os riscos são de certa forma um bom indício de que a empresa privilegia as pessoas de boa iniciativa. Correr riscos
pode ser um bom mecanismo para o processo motivacional das pessoas, o que reflete no bom clima organizacional.
CONFLITO: as diferenças individuais, a partir do momento que são respeitadas nas organizações, passa às pessoas a
sensação de que todos podem de certa forma contribuir positivamente para um bom clima organizacional, sem que haja o
sentimento de medo. O conflito positivo é aquele que incentiva a colocação de opiniões diferentes.
O PODER COMO INFLUENCIADOR DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Existem muitos estudiosos que pesquisam e discutem as questões relacionadas ao poder nas organizações. No
entanto, o maior destaque fica por conta de Mintzberg. Para ele, o poder se concentra dentro e em torno das organizações, e
existe nas empresas um jogo de poder no qual muitos tendem a controlar as ações organizacionais com o objetivo de satisfazer
algumas necessidades particulares. Para entender uma organização do ponto de vista de seu clima organizacional, é
necessário entender ou identificar quais são os influenciadores na organização, quais suas necessidades básicas que
pretendem satisfazer e o quanto esses influenciadores estão aptos a exercer tal papel. Para Mintzberg, dois tipos de
influenciadores são mais comuns: os que estabelecem uma coalizão interna e os que estabelecem uma coalizão externa.
Podemos concluir sobre esses dois perfis:


MEMBROS DA COALIZÃO EXTERNA – são aqueles influenciadores que estão fora da organização, mas detêm o
poder e a capacidade de afetar resultados organizacionais. São eles os acionistas, os conselhos de administração,
os políticos, as associações de funcionários, sindicatos.
MEMBROS DA COALIZÃO INTERNA – esses membros são aqueles que vivem o dia a dia da empresa e estão
diretamente vinculados a ela fazendo parte assim da hierarquia, representados principalmente por presidentes, diretores,
gerentes de linha que determinam o fluxo interno de poder por deter informações e dar diretrizes para a organização.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Uma rápida reflexão sobre o clima organizacional passa, de certa forma, por um tema muito abordado pelas
organizações que é o conceito sobre a inteligência emocional. As empresas, em seus programas, acabam por negligenciar as
emoções e não considerá-las no processo de gerenciamento do clima organizacional. A qualidade e a produtividade nas
empresas estão relacionadas à carga emocional das pessoas no ambiente de trabalho e influenciam diretamente os resultados
das empresas. Foi por perceber isso que hoje muitas empresas incluem em seus programas de treinamento o conceito de
inteligência emocional.
Um dos conceitos mais comumente encontrado em bibliografias a respeito do tema inteligência emocional está
relacionado ao fato de que a pessoa que desenvolveu sua inteligência emocional de maneira adequada percebe que precisa
saber entender e controlar definitivamente suas emoções em determinados momentos no ambiente de trabalho, não deixando,
contudo, que essas emoções a controlem. À medida que nossas emoções e a energia emanada delas superam o nível normal
de controle,
então colocamos em risco tudo o que construímos tanto na empresa quanto no nosso dia a dia.
De uma maneira genérica, podemos considerar que os gestores cometem um grande erro não considerando as
emoções no processo de gerenciamento. Isso pode certamente afetar o clima organizacional das empresas, pois não podemos
separar as pessoas do ponto de vista racional de suas emoções, anseios, angústias e desejos. Considerando isso no processo
de gerenciamento, podemos minimizar os efeitos negativos que um clima organizacional ruim pode trazer para as empresas.
71
O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Atualmente, o processo de gerenciar adequadamente o clima organizacional de uma empresa é um papel de extrema
importância normalmente conduzido pelos gestores da área de Recursos Humanos. A esses profissionais interessa, além de
outras questões fundamentais para o sucesso de uma organização, saber como principalmente as ações da área de Recursos
Humanos têm trazido os efeitos necessários sobre o clima organizacional.
O clima organizacional indica na maioria das vezes se uma empresa está indo bem ou não, até mesmo porque o
gerenciamento do clima organizacional traz para todos indicadores de pontos positivos e negativos da organização, passando
inclusive por questões relacionadas à satisfação ou insatisfação das pessoas, o que acaba por refletir no ambiente
organizacional também de forma positiva ou negativa.
O gerenciamento do clima organizacional inclui, entre outras ferramentas, as chamadas pesquisas de clima
organizacional, em que são levantadas, diretamente entre os funcionários de uma organização, quais as expectativas em
relação à empresa, como ela incentiva a produtividade, como se relaciona socialmente com o ambiente externo ou interno, de
que tipo de incentivos dispõe para recompensar as melhores contribuições entre outras questões.
Compreender como se estabelece o clima organizacional dentro de uma organização pode trazer indicadores de onde
se deve investir mais energia ou mesmo dinheiro em ações que podem fazer a diferença no resultado das empresas. Por isso
mesmo é que o gerenciamento do clima acompanhado de uma boa política interna de recursos humanos pode contribuir para a
melhoria do clima. Podem, no entanto, existir problemas com complexidade elevada que além de estar relacionada ao clima
organizacional por si só também está inserida na cultura organizacional, ou mesmo nos valores que as empresas trazem
consigo desde a sua fundação, mesmo porque muitas vezes a “mão do dono” acaba pesando mais do lado daquilo que ele
considera a sua própria essência ou sua bagagem cultural. O que de certa forma é necessário nesse ponto é um alinhamento
entre as expectativas da empresa e as dos empregados para se buscar um objetivo comum.
Alguns aspectos que devem ser considerados no que diz respeito ao gerenciamento do clima organizacional de uma
empresa podem estar vinculados:



À ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL, que deve orientar as políticas internas. Frequentemente, o que
percebemos é que esforços têm sido comuns na tentativa de se entender o clima interno de uma organização. São
contratadas respeitadas consultorias para, através de metodologias específicas, trazer aos dirigentes o entendimento daquilo
que é necessário mudar, implementar ou implantar. No entanto, o que se tem visto são resultados de pesquisas de clima
organizacional sendo desprezados pela maioria dos dirigentes das empresas, talvez porque tenha faltado um maior
entendimento do que realmente se quer saber e como isso pode proporcionar um impacto positivo nas políticas internas de
uma organização;
ÀS ANÁLISES DE CLIMA QUE NORMALMENTE ESTÃO VINCULADAS às práticas de recursos humanos. Na
maioria das vezes, na iniciativa de se gerenciar o clima organizacional de uma empresa, assim como na maioria das
pesquisas de clima organizacional realizadas, o que se tem percebido é um grande volume de informações que alimentam
diretamente práticas e ações voltadas para o gerenciamento dos recursos humanos nas organizações. Não que essas
práticas ou políticas estejam diretamente voltadas à “área de Recursos Humanos”, mas mesmo que uma empresa não tenha
essa área atuante de uma maneira formal, na maioria dos casos são as ações voltadas às pessoas que acabam
predominando. Isso somente nos leva a considerar que é de extrema importância o trabalho de profissionais qualificados para
administrar a área de Recursos Humanos ou gestão de pessoas dentro das empresas, pois são esses profissionais que ao
longo do tempo acumularam considerável experiência no que diz respeito ao alinhamento de pessoas versus resultados;
AO GERENCIAMENTO DAS PESSOAS que é responsabilidade de todos. Muitas vezes, como foi colocado no item
anterior, é atribuída aos gestores de Recursos Humanos a responsabilidade do bom gerenciamento do clima organizacional
de uma empresa. Convém reforçar que, apesar da importância de se ter profissionais capacitados para atuar nessa área em
especial, não se deve atribuir a eles a responsabilidade total para essa tarefa. Cuidar de pessoas é um papel gerencial e é por
isso mesmo que os gestores de Recursos Humanos devem desenvolver programas com o objetivo de ajudar na tarefa de
gerenciar pessoas.
Observados os pontos expostos, teremos a possibilidade de buscar um bom gerenciamento do clima organizacional de
uma empresa e, consequentemente, trazer a ela bons resultados por meio de ações voltadas às pessoas.
72
TRABALHO EM EQUIPE
CONCEITO DE EQUIPES
Uma das questões com a qual frequentemente nos deparamos na área de RH é o trabalho em equipe. Sem dúvida,
muitas áreas e departamentos da empresa necessitam trabalhar para conquistar cada vez mais resultados consistentes, mas
isso somente é possível à medida que a equipe trabalha em harmonia e coesamente.
Assim, um dos temas de relevância e importância na empresa é estabelecer bem como o trabalho em equipe pode ser
conduzido, pois é por meio de um mecanismo saudável em que todos podem participar e, sobretudo, relacionar-se que
podemos atingir um bom nível de alinhamento entre os objetivos empresariais e grupais, chegando até mesmo aos individuais.
A principal característica de uma equipe é atingir metas, mas isso não pode ser conquistado senão a partir de
competências-chave que incluam os conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais, que somados podem compor uma
equipe e permeá-la do sucesso tão esperado. No entanto, antes de um aprofundamento maior sobre a questão do trabalho em
equipe, é importante entendermos alguns pontos fundamentais.
Diferença entre equipe e grupos Muitas pessoas confundem uma equipe com a formação de um grupo de trabalho. É
evidente que cada uma dessas questões guarda fundamentalmente algumas diferenças. Os grupos tendem a ser um conjunto
de personalidades com agendas próprias que podem ser mais valiosas para os integrantes do que a agenda que cabe à
maioria dos membros do grupo cumprir. Assim, muitas vezes o grupo tende a colocar seus interesses pessoais acima dos
interesses da coletividade e da empresa, buscando vantagens pessoais, sejam elas diretas, pelas vantagens materiais; ou
indiretas, pelo status, poder e reconhecimento.
As características mais frequentes nos grupos podem incluir:



AGENDAS que se alteram ou que não dão a devida prioridade para o que é mais importante e relevante; em outras
palavras, falta senso de urgência e de “fazer acontecer”;
SUBGRUPOS de poder – no próprio grupo existe uma divisão em que alguns lideram pequenos grupos a fim de conquistar
vantagens pessoais ou interesses desses pequenos grupos;
FALTA de compromisso, uma vez que os interesses pessoais somente remetem ao compromisso pessoal e não ao
compromisso com as pessoas que fazem parte do grupo e muito menos da empresa.
Já nas equipes, os membros podem ter uma forte personalidade, habilidades especiais, comprometimento, mas o
aspecto mais importante é o de atingir metas coletivamente que eles mesmos estabeleceram ou que foi de certa forma
delegada por um líder ou pela própria empresa conforme sua missão, sua visão e seus valores.
São características importantes em uma equipe:



APOIO ENTRE TODOS – todos os membros de uma equipe de sucesso acabam tendo uma preocupação maior em
conduzir todos para um mesmo lugar. É muito comum um membro de uma equipe ajudar os demais em sua jornada, pois
esses entendem que o sucesso de um será o sucesso de todos e ao mesmo tempo, quando alguém responde mal a algum
tipo de desafio, todos podem colher os maus frutos dessa derrota. Então, o importante é que todos tenham sucesso juntos;
COLABORAÇÃO LIVRE – da mesma maneira que o apoio é importante, ele se desdobra em colaboração livre, ou seja,
sem que haja um interesse pessoal. Portanto, a colaboração é livre à medida que se percebe a necessidade de todos no
processo;
COMUNICAÇÃO ABERTA E COM CLAREZA – o grau de envolvimento das pessoas na equipe é importante. De certa
forma, esse envolvimento se traduz em algumas situações em cumplicidade à medida que há uma comunicação aberta e
clara entre as pessoas sem que haja ressentimentos ou mágoas. Isso também pressupõe uma maior maturidade no processo
de desenvolvimento pessoal e profissional e conduz todos para um mesmo objetivo.
TIPOS E FORMAÇÃO DE EQUIPES
À medida que situamos nosso entendimento sobre o conceito fundamental do trabalho em equipe, deparamo-nos com
algumas questões-chave no que diz respeito à formação de equipes para alta performance. Quando buscamos os melhores
talentos ou pessoas que serão peças-chave na condução de equipes, muitas vezes estamos buscando pessoas criativas e
independentes, que possam de certo modo gerir seu dia a dia de maneira autônoma, mas com foco nos resultados.
Não há nada mais preocupante para uma equipe de sucesso que a falta de agilidade e problemas para tomada de
decisão; assim, de certa maneira, há de se pensar que enquanto formamos boas equipes, podemos nos deparar com os
possíveis conflitos internos nas equipes de trabalho.
Existem muitos tipos de grupos que podem evoluir para equipes consolidadas, os mais comuns são:
73




COMISSÕES – são grupos que por algum motivo emergente foram convidados para desenvolver algum tipo de trabalho
temporário para atender a uma demanda pontual e que acabará em algum momento;
FORÇAS-TAREFA – as forças-tarefa, muito semelhantes às comissões, também são colocadas em algum tipo de trabalho
mais pontual e temporário, porém, com um objetivo específico que difere das comissões e levam um tempo um pouco maior
para concluir um trabalho específico, que normalmente está ligado a uma meta ou a um objetivo empresarial referentes ao
negócio propriamente dito;
CÍRCULOS DA QUALIDADE – diferente das comissões e das forças-tarefa, os círculos de qualidade são equipes nas
quais é colocado um trabalho que será constante e frequente, pois, caso esse trabalho deixe de existir, a qualidade do
produto ou serviço também não existirá;
GRUPOS DE PROJETOS – os grupos de projetos são muito parecidos com os de comissão e principalmente com os de
força-tarefa. No entanto, há um projeto específico e uma meta específica a ser atingida. Um exemplo disso são os grupos
montados para implantação de sistemas de informação que ao final do projeto são desfeitos.
EQUIPES EFICAZES E EQUIPES INEFICAZES
É natural que ao longo do tempo uma equipe se torne mais eficaz ou menos eficaz, dependendo do contexto.
Normalmente, há um desgaste natural nas equipes de trabalho quando elas passam a existir por muito tempo. O ideal seria
promover sempre, de tempos em tempos, uma rotação na equipe para gerar um movimento mais efetivo e evitar o desgaste
dos membros. Por si só, tudo que não possui movimento não gera energia e as equipes de trabalho não estão fora desse
contexto. Logo, é importante a renovação à medida que o tempo evolui, não querendo com isso dizer que é necessário trocar
as pessoas que fazem parte de uma equipe específica, mas talvez estejamos nos referindo ao conteúdo do trabalho e,
principalmente, aos desafios que estão sendo disponibilizados para as pessoas nas equipes.
Assim, alguns pontos-chave podem ser considerados e certamente fazer com que os condutores de equipes bem
estruturadas possam, ao longo do tempo, perceber os sinais do desgaste natural das equipes de trabalho e, com isso,
promover sua renovação. Por conseguinte, podemos listar apenas algumas diferenças entre as duas equipes:
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Outras questões também podem nos chamar a atenção à medida que nos deparamos com os dois estilos de equipes.
Uma das questões está voltada, por exemplo, para a situação de recompensa, um vez que as equipes eficazes nos remetem a
uma recompensa voltada para o reconhecimento dos próprios colegas da equipe que, de certa forma, acabam por transformar
os resultados em recompensas. Isso já não ocorre nas equipes ineficazes, uma vez que os estilos de recompensas são pouco
claros e as avaliações são subjetivas e muitas vezes arbitrárias, o que remete a uma falta de motivação na equipe e
consequente perda de desempenho e baixo resultado.
OS PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPE
À medida que a área de RH desenvolve um trabalho voltado para o gerenciamento dos potenciais e das contribuições
que podem vir das equipes de trabalho, muitos benefícios acabam por surgir. Entre os mais relevantes estão, principalmente, as
contribuições pela colaboração.
Todos querem realizar juntos um bom trabalho porque se identificam com a equipe e querem também que esta se
destaque e seja bem-sucedida. Os interesses individuais ficam em segundo plano, por isso a competição individual fica
reduzida (não eliminada). Já outro ponto de fundamental atenção nos benefícios que podemos colher de um bom trabalho em
equipe está relacionado à tomada de decisões.
Decisões e soluções são adotadas simultaneamente. Todos geram um número grande de opções. A decisão não fica a
cargo de uma pessoa somente. Com isso, o tempo para implantar algo é reduzido e as escolhas são feitas em conjunto e sob
consenso. Conflitos nas equipes de trabalho. O conflito faz parte do processo educacional e principalmente do processo de
amadurecimento das pessoas. Não há como evitar o conflito quando trabalhamos com pessoas. Nesse ponto, a área de RH
precisa e deve saber apoiar as áreas e sobretudo os líderes na condução de suas equipes e na administração dos conflitos
gerados nelas. O RH nesse caso deve promover na empresa o apoio necessário, por meio de sua expertise conquistada nos
estudos e pesquisas sobre a óptica do comportamento humano e da administração dele dentro dos ambientes empresariais.
O conflito é bom para o trabalho em equipe, pois mais uma vez gera movimento de ideias e conceitos. Assim, é notável que,
quando o indivíduo se torna uma pessoa mais madura e segura de suas ideias e atos, o conflito acaba por ser um mecanismo
de geração de novas ideias e conceitos, o que é benéfico para todos: a equipe, o indivíduo e a própria empresa.
As principais causas dos conflitos, no entanto, podem nos remeter a problemas caso não haja maturidade suficiente
para encarar os fatos, analisar o contexto e discutir os objetivos. É importante, portanto, que em uma equipe as pessoas saibam
identificar as causas do conflito e atuar de forma eficiente para que ele não remeta à equipe questões de ordem pessoal que
nada poderão contribuir para os principais objetivos.
Alguns tipos de conflitos podem ser divididos em:




FRUSTRAÇÃO – experiência de incapacidade de atingir as metas ou de realizar e satisfazer alguns desejos, por algum tipo
de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental, o que acaba iniciando um conflito;
DIFERENÇAS DE PERSONALIDADE – são invocadas como explicação para os problemas que ocorrem na maioria das
vezes nos ambientes de trabalho e reveladas no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis da
outra parte envolvida;
METAS DIFERENTES – é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas diferentes das de outras
pessoas em uma mesma equipe, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
DIFERENÇAS EM TERMOS DE INFORMAÇÕES E PERCEPÇÕES – analisar informações somente sob a óptica
pessoal e a partir de nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isso ocorre também com o outro lado, e
que esse outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas e de pensar a respeito de um determinado problema, pode
ensejar o conflito por não considerarmos que há diferenças individuais entre as pessoas que devem ser levadas em
consideração.
ESTÁGIOS DA ESTRUTURA DE EQUIPES
Parece consenso que não é fácil estruturar uma equipe para alta performance. À primeira vista, acreditamos que
formar um time de sucesso é tarefa fácil, só precisamos buscar os melhores dos melhores e colocá-los junto a outras pessoas
no mesmo contexto e, então, teremos uma equipe de sucesso.
Isso não é bem verdade, uma vez que está baseado na motivação. Afinal, como poderíamos convencer alguém que
está bem em uma empresa a dar continuidade ao seu trabalho em outro lugar? Estruturar uma equipe exige qualidade do
líder, pois ele é o principal visionário e aquele que pode identificar o potencial das pessoas e colocar a pessoa certa no
lugar certo. Portanto, é de grande valia que o líder construa uma equipe de sucesso observando, por exemplo, que:

Os membros de uma equipe de sucesso precisam almejar metas, gostar de desafios e deixar clara sua missão para que todos
caminhem na mesma direção;
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



Boa parte dos membros de uma equipe trabalham de maneira criativa e desenvolvem ideias e projetos que podem ser
compartilhados com os demais;
A equipe concentra-se em resultados para todos os efeitos. É de comum acordo que os mesmos entendam que os resultados
são mais importantes do que os desejos pessoais de cada um;
Manter uma divisão formal de funções e responsabilização é uma das características importantes na montagem de uma
equipe. Todos devem concordar com as definições do líder, pois entendem que ele é quem consegue visualizar os melhores
resultados por meio dos membros da equipe;
Há um senso de colaboração entre todos, mas principalmente em relação ao líder da equipe, o que gera resultados melhores
a cada momento.
Muitas outras questões podem ser levantadas quando o assunto é desenvolver ou montar equipes de sucesso. Entre
elas, ainda podemos citar a participação de todos os membros da equipe com ideias e melhorias sem que elas sejam
desprezadas pelas equipes, pois uma das características da montagem das equipes baseia-se também no respeito mútuo e na
camaradagem, o que torna o ambiente de trabalho menos hostil e mais amistoso e saudável. Sendo assim, a harmonia é um
ponto fundamental para essa questão. O clima de confiança mútua gera oportunidades para todos a partir do momento em que
há uma sincronia de metas e objetivos que somente é conquistada com o envolvimento de todos.
TRABALHANDO COM EFICÁCIA EM EQUIPES: OS TALENTOS
Um ponto de importância e relevância na estruturação das equipes é a questão do tratamento dos talentos e em como
podemos utilizar os egos em prol de bons resultados. Muitas vezes, líderes esbarram em problemas relacionados à
superespecialização ou habilidade de membros da equipe em detrimento de outros membros. Isso pode causar problemas e
gerar conflitos desnecessários. Cabe saber equilibrar a equipe de maneira que todos entendam que o conjunto é mais
importante do que as partes isoladamente. Podemos afirmar, dessa forma, que o conceito que se deve deixar claro para as
pessoas é que a sinergia entre os membros da equipe deve ser total. Não há possibilidade de chegar a um bom resultado em
equipe quando o fator individual toma a frente. Muitas empresas, no entanto, acabam incentivando, às vezes sem querer, os
conflitos como forma de crescimento pessoal e chegada mais rápida à tomada de decisão, o que talvez não seja uma boa
estratégia.
TRANSFORMANDO O RH EM UM CENTRO DE RESULTADOS
O RH COMO PARCEIRO DE NEGÓCIOS
Os diversos estudos que visualizam o futuro da área de RH como um parceiro de negócio têm seu ponto
fundamentado na entrega de resultados e não mais na preocupação da gestão de RH com aquilo que a área produz e faz. O
foco agora é disponibilizar informações e resultados e entregar ao cliente aquilo que realmente faz sentido para o negócio.
Entre inúmeros desafios da área de RH enquanto parceiro de negócio e viabilizador de resultados para as empresas
podemos citar alguns pontos fundamentais:

O RH deve preocupar-se em buscar instrumentos e ferramentas que apresentem uma vida útil cada vez menor. Isso porque,
enquanto o tempo evolui e as tendências na gestão de empresas e de pessoas modificam-se, a área de RH não pode
simplesmente voltar suas energias a instrumentos ou ferramentas velhas, ultrapassadas e que não apresentarão resultados
satisfatórios ao longo do tempo. Desse modo, olhar para o futuro e visualizar uma oportunidade que ajudará a empresa é um
dos pontos de base para as melhores práticas de RH, ou seja, de que maneira a área de RH pode construir situações que
possam de maneira rápida e ágil trazer os melhores resultados para as pessoas;

É um desafio muito grande gerar resultados em RH sem que haja a disposição das linhas de comando da organização. Na
maioria das vezes, os principais líderes da organização acabam por negligenciar a contribuição da área de RH e a colocar em
um patamar apenas de operação, não percebendo que muito do que se faz atualmente na área tem trazido a boa parte das
empresas efeitos notáveis no que diz respeito aos resultados apresentados por estas. Afinal, um dos papéis da área de RH é
contribuir para o sucesso das empresas através das pessoas e, principalmente, através dos líderes, seja acompanhando e
apoiando as iniciativas, seja desenvolvendo a visão voltada aos relacionamentos e ao aprendizado;

A área de RH entende quais são os seus verdadeiros clientes na empresa. O RH somente vai perceber isso quando entender
como funciona a cadeia de valor. Entende-se por cadeia de valor, aqui, todos aqueles que agregam mais ou menos valor aos
resultados da empresa, sejam eles os fornecedores, os empregados, os parceiros estratégicos. Logo, quando o RH descobre
quem realmente traz mais resultados para a empresa, ele deve desenvolver mecanismos e ferramentas para atender e
entregar a ele uma gama bem maior de produtos ou serviços para que com essa iniciativa possa haver uma maior
contribuição da área de RH;
76

A mensuração dos resultados é ponto fundamental na contribuição do RH para o negócio. Não há como saber se a área está
ou não contribuindo para os resultados da organização se não conseguimos medir o esforço da área e traduzir esse esforço
em resultados, de preferência, mensuráveis e quantificáveis;

A área de RH normalmente é vista como uma área que não consegue justificar ou transformar suas ações em resultados
práticos e quantificáveis, em que muitas ações são tidas como qualitativas e às vezes subjetivas. No entanto, há muitos
estudiosos que desenvolveram ferramentas importantes para medir resultados de RH e, com isso, acabar de vez por todas
com esse tipo de discurso. Dessa forma, os indicadores de RH são essenciais, assim como a tecnologia da informação
também pode ajudar sobremaneira a área de RH na demonstração dos resultados;

Busca de novas competências para a área de RH e formação do capital intelectual da empresa são dois pontos fundamentais
e que completam os desafios da área de RH. Esses são sem dúvida os principais desafios a partir dos quais todos os outros
se consolidam e passam a responder por tal. Não há como mudar a percepção ultrapassada de centro de despesas para
centro de resultados sem que haja investimento em pessoas, do ponto de vista de formação intelectual das mesmas, e
mudança das competências dos profissionais de RH.
Dessa forma, podemos concluir que a gestão de RH deve ter vida própria dentro das empresas e ser um negócio que
funcione independente, e não como um centro de despesas; possuir uma característica de negócio próprio, algumas vezes não
atuando mais como parceiro ou apoiador de decisões, mas como o próprio participante do jogo organizacional.
Na atualidade, podemos afirmar que a gestão de pessoas deve ter como prioridade máxima a participação na
implementação da estratégia empresarial; deve apoiar e se concentrar na continuidade e na adequação da estrutura
organizacional, e na análise do cenário que se constrói a cada dia a fim de implementar uma determinada estratégia. Sobre
esse aspecto, é importante que a área de RH entenda verdadeiramente qual a missão da empresa e seus valores e de certa
forma viabilize os desejos da missão e dos valores por meio das pessoas.
OS INDICADORES DE RH
Dois pontos também fundamentais para a avaliação dos resultados da área de RH nas empresas modernas são a
consolidação e o conhecimento de todos os indicadores de recursos humanos da organização e a prática adotada pelas
empresas de um modo geral. É muito importante que as empresas conheçam as práticas adotadas por outras, o que se faz
pelo benchmarking, uma prática muito difundida entre empresas, grupos formais ou informais de troca de informações para
comparar práticas de gestão.
Ao longo do tempo, para medir os resultados da área de RH, a própria área precisou entender de que forma o mercado
ou outras empresas, do mesmo segmento ou de segmentos diferentes, elaboravam o conjunto de informações necessárias
para a tomada de decisão.
Assim, foi importante que as áreas de RH começassem a entender como alguns números eram compostos e, principalmente,
como esses números poderiam se conectar com outros de RH, preocupando-se, por exemplo, em como podemos observar se
os investimentos e práticas da área de treinamento e desenvolvimento estão retornando para a empresa em forma de valor, ou
se a despesa com o pessoal está equilibrada em relação ao faturamento bruto da empresa.
ALGUNS INDICADORES UTILIZADOS PELA ÁREA DE RH
Alguns indicadores construídos pela área de RH ajudam a empresa a entender algumas de suas práticas que precisam
de acompanhamento para que, por meio da evolução do indicador, ações possam ser desenvolvidas e monitoradas.
Os indicadores podem ser de quatro tipos diferentes:




INDICADORES FINANCEIROS – normalmente relacionam-se ao fluxo de caixa, lucro e investimentos efetuados e estão
ligados ao balanço patrimonial ou relatórios gerenciais;
INDICADORES DE CLIENTES – estão relacionados à satisfação do cliente que também pode se manifestar a partir de
tempo de espera ou de entrega, qualidade percebida, preço e mercado;
INDICADORES INTERNOS – índices de retrabalho, indicadores de segurança, tempos nos procedimentos;
INDICADORES DE INOVAÇÃO – indicadores que sinalizam o desenvolvimento de novos produtos, projetos ou pesquisas
e de melhorias implantadas
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Muitos outros indicadores podem ser traduzidos para a organização e de certa forma trazem contribuições e
percepções de como a área de RH está se comportando ou de como os Recursos Humanos da organização estão contribuindo
para os resultados da empresa. Nesse sentido, outros indicadores podem ser desenvolvidos para que uma visão sobre esse
aspecto possa ser um instrumento para as tomadas de decisão, principalmente das lideranças. Os outros indicadores podem
estar ligados à qualidade dos recursos humanos, como veremos a seguir.
QUALIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
Indicadores que podem apresentar informações de como os funcionários da empresa estão situados em termos de:
 EXPERIÊNCIA;
 QUALIFICAÇÃO;
 INSTRUÇÃO OU NÍVEL EDUCACIONAL;
 TEMPO DE EMPRESA.
LUCRANDO COM ALGUNS SUBSISTEMAS DE RH
A área de RH é dividida, para todos os efeitos, em vários subsistemas que alimentam todos os processos da empresa;
assim, é comum que cada um desses subsistemas possam dar sua contribuição à organização e, acima de tudo, contribuir de
forma efetiva para os resultados da empresa.
De acordo com o quadro a seguir, podemos nomear os subsistemas de Recursos Humanos da seguinte forma:
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Cada um desses subsistemas de RH deve contribuir de forma efetiva para os resultados da empresa e sair de um
pensamento voltado aos custos ou despesas para um novo pensamento voltado para o lucro. Além disso, eles devem
obrigatoriamente apresentar seus indicadores específicos para que possamos medir a efetiva evolução dos processos em cada
um dos subsistemas de RH.
Podemos propor, por exemplo, que no subsistema recrutamento e seleção, dentro do processo de provisão de RH,
tenha indicadores que demonstrem efetivamente qual a contribuição desse subsistema no contexto de Recursos Humanos na
organização, como qual o prazo em que o subsistema de RH atende a área requisitante através de um indicador de resultado
do tipo: tempo de vagas fechadas versus quantidade de funcionários no mês, ou ainda:
A fórmula acima apresenta um indicador do percentual de oportunidades internas ou recrutamentos internos (RI) por
total de admitidos no mesmo período. Isso demonstra, por exemplo, qual o efetivo resultado que o subsistema de RH chamado
provisão de recursos humanos, na área de recrutamento e seleção, está gerando para a empresa, uma vez que não necessita
anunciar vagas ou ter uma despesa efetiva na contratação de pessoas. Isso por conta da atenção que a área está dando para a
redução das despesas e, em consequência disso, para o aumento do resultado medido através do lucro. Portanto, todos os
outros subsistemas de RH podem e devem procurar indicadores que apresentem os efetivos resultados ou a real contribuição
da área de RH para os resultados da empresa. Somente assim podemos entender que a área de RH sai de uma visão (já
ultrapassada) de que é um centro gerador de despesas e passa a assumir o papel de uma área que está afinada com os
principais objetivos das empresas através da contribuição para os melhores resultados.
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