sete - Newsletter Incentivos

newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
www.vidaeconomica.pt
Actualidade
Índice
Llaollao quer chegar
às 12 lojas em Portugal
Artigo........................................... 2
mindo o compromisso de expandir a rede para 12 lojas até
ao final do próximo ano, empregando assim mais de 70 pessoas,
em Portugal.
Manuel Sena, um dos sócios da
HTF, salienta que “é com orgulho
que afirmo que as lojas llaollao
em Portugal empregam mais de
70 pessoas, que outrora estavam
desempregadas”. Com a celebração do primeiro ano, a llaollao
reafirma a intenção de estar em muitos mais pontos do
país, tornando-se na primeira marca de iogurte gelado
com maior nível de expansão em Portugal. Segundo o comunicado de imprensa, “o segredo do sucesso da llaollao passa pela sua diferenciação, reunindo
todos os benefícios do iogurte, feito com leite magro,
mas ainda mais cremoso, permitindo uma dieta saudável e equilibrada. É um produto rico em cálcio e probiótico, o que fortalece o sistema imunológico e promove uma boa digestão”.
Editorial....................................... 2
Entrevista.................................... 3
Opinião....................................... 4
Gestão......................................... 5
Opinião....................................... 6
Breves.......................................... 7
Caso em destaque................... 9
Caso em destaque
Empresa de mobiliário
J. Dias aposta na
internacionalização P . 9
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FIQUE A CONHECER OS ELEMENTOS
NECESSÁRIOS À COMPREENSÃO,
ESTUDO E APLICAÇÃO PRÁTICA DA
DEMONSTRAÇÃO DE FLUXOS DE CAIXA
R
A llaollao, que comercializa o Natural Frozen Yogurt, celebrou um
ano de existência em Portugal.
A empresa faz um balanço muito positivo do seu progresso,
tendo alcançado uma cobertura nacional de seis lojas abertas
e com o claro objetivo de abrir
mais sete lojas até ao final do
ano. A llaollao garante que já
vende mais de dois mil gelados
e que tem fãs de todas as idades.
“É graças aos fãs da llaollao que podemos celebrar um
ano e será um convite para aqueles que nunca provaram”, salienta Manuel Sena um dos sócios da HTF.
A llaollao Portugal resulta da reunião de quatro jovens
empreendedores, arquitetos e economistas de profissão, com grande potencial de criatividade e dinamismo.
A Healthy Taste Factory, empresa detentora do master
franchise para Portugal, investiu mais de 500 mil euros
durante 2011 e no decorrer deste ano o investimento
previsto para Portugal é de um milhão de euros, assu-
Atualidade.................................. 1
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A leitura desta obra vai permitir-lhe
determinar a capacidade da empresa
para gerar dinheiro e equivalentes
e determinar as necessidades da
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newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
Artigo
Editorial
90% das mulheres ainda usam soutiens desadequados
Dama de Copas ajuda mulheres
a escolherem o soutien ideal
Imagine um serviço de aconselhamento que tem como
principal objetivo ajudar as mulheres a perceberem qual
o tamanho e formato de soutien ideal para o seu corpo.
É esse o objetivo da Dama de Copas, uma empresa
especialista em bra fitting (consultas de lingerie) que
se distingue por oferecer aconselhamento de forma
gratuita e vender um grande leque de tamanhos: costas
de 28 até 42 e copas de AA até K.
A ideia surgiu por “razões pessoais”, através de uma conversa de amigas (Inês Basek e Margarida Furst), e pela
busca do soutien ideal.
“Sempre achámos que os nossos soutiens não funcionavam bem, não dando um suporte adequado e não favorecendo as nossas silhuetas”, começa por dizer Inês Basek,
diretora de Marketing da Dama de Copas. “Descobrimos
que existem marcas tais como a Panache, a marca inglesa
com que trabalham, com um leque de tamanhos muito
alargado, respeitando as necessidades de todas as mulheres com silhuetas diferentes”.
Polacas de origem, foi com surpresa que as agora empresárias perceberam que, em Portugal, as mulheres praticamente só identificavam os soutiens pelos números, deixando as copas para segundo plano. “As copas que existem no mercado português satisfazem menos de 10%
das necessidades das portuguesas”, diz Inês Basek, ainda
com alguma perplexidade.
Ou seja, em Portugal cerca de 90% das mulheres usa o
soutien errado, porque não há produto disponível, nem
aconselhamento adequado. Ou melhor, não havia, porque é esse o negócio da Dama de Copas desde o início
de 2010. “Por este motivo, ficámos convencidos que este
projeto ia funcionar”, advoga Inês Basek.
Identificado um nicho de mercado em apenas seis meses,
Margarida e Inês partilharam a ideia com João Coimbra
e logo começaram a “fazer pesquisa e a preparar o plano de negócio”. Rapidamente os três sócios passaram da
ideia para um espaço comercial num 2.º andar da Rua
do Carmo, em Lisboa. Mas pelo meio fizeram estudos de
mercado, foram ver o que se fazia noutros países, criaram
um blogue, organizaram workshops e atraíram a atenção
das mulheres e dos media. Sem nunca terem investido
um cêntimo em publicidade, tornaram-se presença assídua na imprensa e até na televisão, para explicar o que
o soutien certo pode fazer pela imagem de uma mulher.
A prova do sucesso é que o número de clientes não tem
parado de aumentar.
Embora a Dama de Copas aposte num atendimento personalizado, este não se reflete no preço. “Praticamos os
preços médios de mercado. Trabalhamos com marcas de
lingerie que apostam em fitting, ou seja, suporte, conforto
e acessíveis a todas as mulheres. Além disso, a lingerie é
bonita. O atendimento personalizado faz com que con-
sigamos ser mais objetivas na consultoria de lingerie e
apresentar as clientes as soluções para o dia-a-dia e ocasiões especiais”, acrescenta Inês Basek.
Loja de rua no Porto está para breve
Olhando para trás, os seus sócios fundadores deste projeto
inovador asseguram que muitos objetivos já foram “cumpridos”, mas que “também nascem novos”. Consideram-se
pessoas ambiciosas e têm como objetivo “fazer a crescer a
marca e educar as mulheres sobre o uso do soutien certo”.
Como não poderia deixar de ser o “Empreender”, questionou se o facto de terem surgido numa altura de crise,
mais propriamente em 2010, foi um entrave. Para Inês
Basek, as “dificuldade passaram mais pelas questões burocráticas do projeto da nova loja na Baixa de Lisboa”, mas
admite que, “se não fosse a crise, talvez tivéssemos ainda
mais clientes”. Mas mais importante do que as dificuldades foram as oportunidades, pois “há muito para fazer em
Portugal, porque 90% das mulheres ainda usam os soutiens desadequados”.
O projeto começou um pequeno espaço antes de partirem
para uma loja de rua em Lisboa. Agora, garantem as empresárias, a loja de rua no Porto está para breve. “Vamos abrir
ainda neste ano. Já temos o espaço escolhido”, salientam.
FERNANDA SILVA TEIXEIRA
[email protected]
Neste número da NL, o último antes de
férias, o Vitor Briga lança-nos o desafio
de dar o Salto.
Todos nós em diversos momentos da
nossa vida, nos deparamos com uma
situa-ção de mudança, umas vezes desejada, outras vezes imposta pelas circunstâncias da vida.
Dar o salto para uma carreira no estrangeiro? Dar o salto para o desenvolvimento do nosso projeto empresarial? Dar o
salto para uma nova carreira profissional?
Ao longo da nossa história muitos foram
os períodos em que, por necessidade,
nos vimos obrigados a sair do nosso país
e a procurar oportunidades em outros países e continentes com resultados extremamente positivos e vantajosos.
Hoje em dia também identificamos exemplos de portugueses bem-sucedidos pelo
mundo em campos de actuação os mais
diversos, desde a investigação, comércio
e indústria.
Somos um povo trabalhador, com uma
grande capacidade de adaptação e flexibilidade. Como dizia Darwin, “Não são
as espécies mais fortes que sobrevivem,
mas as que melhor se adaptam”. E muitos são os que não vem actualmente outra opção que não sair do país e iniciar a
uma nova aventura fora de Portugal.
Mas e o que dizer dos que optam por
ficar em Portugal? Que oportunidades
existem? Que recursos? Nunca antes se
falou tanto na necessidade de empreender. Certamente há novas dificuldades,
nomeadamente a escassez de recursos
financeiros, que atualmente dada a situação económica, não só do país mas também da Europa e do mundo, devem ser
encarados como um dado do problema.
”Ter poucos recursos pode ser um entusiasmante desafio à criatividade”, assim
nos diz o Vitor (Briga) no seu livro “De
Clone a Clown”. Como podemos verificar no artigo do professor Lobão deste
número, todos os empreendedores sentem as incertezas quanto ao mercado e
ao futuro da economia. O importante é
planear, arriscar e criar plataformas de
negócios onde o todo seja maior do que
a soma das partes. Quando pensamos
numa estratégia de parceria em que todos ganham, as possibilidades de sucesso são substancialmente maiores.
Em setembro, vamos atribuir o primeiro
prémio Empreender 2012, distinguindo
pequenas e médias empresas que têm
tido um percurso empreendedor em diferentes áreas de actuação.
Iremos iniciar o período pós ferias com
um conjunto de actividades e projectos
que continuarão a dar a conhecer projectos e empreendedores que levaram a sério as palavras de Jack Welch “Change,
before you have to”.
Boas Férias e Bom Empreender!
Mónica Monteiro
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newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
Entrevista
CEO da Nonius, António Silva, afirma
“Gostava que Portugal comprasse
apenas o que é português”
Em 2004 os fundadores da Nonius
concorreram ao Concurso de
Ideias da Agência de Inovação com
o Projecto WirelessGEST, tendo
sido selecionada como uma das 30
melhores ideias de negócio. Após
nove meses a preparar o arranque,
a empresa inicia a sua actividade.
Como refere o CEO da empresa,
“em Portugal, a Nonius assume-se
como líder no fornecimento de
tecnologias de software para a
gestão do acesso à Internet no
mercado hoteleiro”. Com o objetivo
de consolidar atividade fora do
nosso país, o entrevistado declara
que “gostava que Portugal tivesse
a mesma atitude que os franceses,
de comprar apenas o que é
português”.
Empreender – A Nonius é uma
empresa focada nas tecnologias
de Internet. Pode explicar-nos
exactamente em que consiste a
vossa atuação?
António Silva – Em 2005, a Nonius
começou por oferecer soluções
de acesso à Internet para quatro
mercados: hotelaria, condomínios
residenciais, centros empresariais
e hotspots públicos. Rapidamente
verificámos que o mercado hoteleiro era aquele onde iríamos ter
maior sucesso. Três anos depois, a
Nonius tornou-se o maior fornecedor de tecnologia para a gestão de
acesso à Internet para clientes no
mercado hoteleiro nacional. Com o
volume de negócios a crescer entre
50 e 70% ao ano, no início de 2008,
começou o processo de internacionalização.Com o processo de internacionalização, houve o reposicionamento da Nonius para fabricante
de produtos e software.
O nosso forte conhecimento das
necessidades do mercado hoteleiro e a nossa capacidade de desenvolver soluções tecnológicas de
elevada qualidade, resultou na criação de novos produtos e serviços.
No fim de 2009,a Nonius apresen-
produtos e na gestão de equipas
técnicas.
Durante esse período, houve a
maturação da ideia, a elaboração
do plano de negócios e a minha
formação em Empreendedorismo
e Gestão de Empresas, que foi fundamental para a consolidação da
ideia de negócio e o arranque da
Nonius.
“O nosso principal objetivo é que entre 2013/2014, 70% das receitas sejam provenientes da atividade
internacional”, adiantou o CEO da empresa, António Silva .
tou ao mercado uma solução de
entretenimento e multimédia para
os quartos, usando tecnologias Internet e IPTV. Este novo produto
tem funcionalidades que permitem
oferecer aos hóspedes uma experiência única de televisão interativa.
O NiVo combina funcionalidades
de TV e radio, Video-on-Demand,
acesso à Internet, jogos, compra e
personalização de serviços, e tudo
acessível através de um comando e
de um teclado wireless.
E - Com carreiras profissionais de
sucesso a nível internacional, o
que os levou a optar pela criação
de um projeto próprio?
AS – Em 2004, mais do que a ideia
de um projeto, surgiu a ideia de
criar uma empresa. Começámos
por discutir vários planos de negócio e resolvemos explorar as
tecnologias de gestão de acesso à
internet para diversos mercados:
mercado hoteleiro, mercado resi-
dencial, mercado de espaços públicos. Surgiu a oportunidade de
submeter essa ideia a um concurso
de ideias, promovido pela Agência
de Inovação, que permitiu a sua validação.
Fomos seleccionados como uma
das melhores ideias do concurso e
ganhámos um prémio, que teve o
efeito dinamizador necessário para
arrancar com o negócio.
Durante um ano, estivemos a trabalhar no plano de negócios, e em
Abril de 2005 a Nonius arrancou.
E - No caso da Nonius, entre a
apresentação da ideia e o arranque da empresa passaram-se
nove meses. Em que medida foi
importante este período de preparação do projecto?
AS – A formação dos três promotores era técnica, não havendo experiência em gestão e arranque de
empresa. Nós tínhamos muita experiencia no desenvolvimento de
E - A elaboração de um Plano de
Desenvolvimento e Expansão
marcou o período de crescimento da empresa. Em que medida
influenciou a obtenção de financiamento por parte de investidores externos?
AS – Desde o início, a Nonius teve
sempre capitais de risco como
investidores. Logo ao fim de três
meses de atividade, houve o investimento de uma empresa de capital
de risco.
A Nonius financia a sua atividade
em capitais próprios. O crescimento constante do volume de negócios tem obrigado a aumentos de
capital e investimentos de modo a
sustentar esse crescimento.
A meio de 2007, foi fundamental o
investimento da PME Investimentos e o reforço por parte dos accionistas da altura, de modo a permitir
investimentos em internacionalização e sustentar o crescimento do
volume de negócios esperado para
os anos seguintes.
Posso já adiantar que, desde o início do ano, estamos a negociar com
novos investidores e já assegurámos o investimento de uma entidade de capital de risco de referência
nacional que nos irá permitir continuar a crescer durante os próximos
anos. Contamos, durante o mês de
setembro, finalizar o processo contratual.
Ver versão integral:
http://ve-empreender.blogspot.com
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newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
Opinião
Como criar novas plataformas de negócio
toras para provarem
cionam recursos, a
que conseguem ventendência do pessoal
cer o desafio. Um fato
é evitar projetos exrelevante é que estão
ploradores. Uma cula comprar e a vender
tura corporativista é o
ações numa velocidamaior obstáculo para
de cinco vezes maior
a criação de novos
do que há algumas
negócios.
Luís Augusto
décadas atrás.
Se um novo empreLobão Mendes
Novos
empreendiendimento exige um
Professor da Fundação
mentos florescem em
novo ambiente, o raDom Cabral
ambientes abertos,
ciocínio é que deveria
exploratórios, mas a maioria das
ficar num braço distinto. Permitir
grandes empresas está voltada
que uma cultura distinta floresça
para negócios maduros e operanuma mesma estrutura acaba por
ções eficientes, previsíveis. Quando
gerar brigas de poder e choques
os líderes da empresa reconhecem
culturais, nos quais a organização
e apoiam gente independente,
principal sempre sai vitoriosa. O inincentivam perspetivas diversas,
teresse nos novos negócios tende
toleram erros justificáveis e dão
a ser cíclico. Logo, o ciclo de vida
recursos para a exploração de notende a ser curto – em média de
vas áreas, o pessoal fica aberto ao
quatro a cinco anos. Breves ondas
empreendedorismo. Quando os
de entusiamo, causadas pela abunlíderes premeiam quem é confordância de recursos e o desejo de
mista e segue as regras, exigem
diversificação, são seguidas por um
um desempenho sem falhas e raacentuado declínio.
Desta forma, “Novas Plataformas
de Negócio” precisam de ajuda
para adequar a sistemas e estruturas já estabalecidas. Precisam
de ser protegidas e, apoiadas para
conseguir serem no futuro, alavancas de crescimento da organização.
O maior temor de um gestor de novos negócios é que este fique “órfão”. É dificil para um novo negócio
achar um “lar” na empresa, sobretudo quando mistura produtos de
várias divisões ou se volta a mercados que caem em brechas do
organigrama. A decisão de avançar
ou não com um novo negócio raramente deve ser fundamentada na
expectativa de grandes retornos
iniciais ou cumprimento rigoroso
das metas orçamentárias. Lamentavelmente, muitos executivos
veem todo o novo negócio através
das mesmas lentes e julgam-nos
segundo a sua adequação a velhos
moldes.
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nomica.p
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Inclui as alterações introduzidas
pela Lei nº 16/2012, de 20 de abril,
em vigor a partir de 20 de maio e
legislação complementar.
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OBRA ESSENCIALMENTE PRÁTICA.
Versão consolidada e anotada.
R
Tem conseguido garantir o crescimento da rentabilidade da sua
empresa nos últimos anos? Ou vê,
cada vez mais diminuírem as chances de sustentar esse crescimento?
Sente-se pressionado a iniciar um
novo negócio, mas não sabe muito
bem em que atividade ou setor?
Ao mesmo tempo, vive o dilema de
não perder o foco na sua atividade
principal (core business)? Ou talvez
o seu setor esteja a mudar tanto
que já percebeu a necessidade de
redefinir um modelo de negócio
até agora bem-sucedido?
Sejam quais forem suas respostas,
saiba que este é o grande desafio da
maioria das empresas. As oportunidades de vitória no jogo do crescimento ficaram mais remotas e desafiantes. O valor que os acionistas
esperam hoje das empresas exige
crescimento de três a quatro vezes
o crescimento do PIB. E, para complicar, esses investidores dão cada
vez menos tempo às equipas ges-
Exclusivo para
compras online
Autores: Maria José Esteves, Sandra
Alves Amorim, Paulo Valério
P.V.P.: €18
Páginas: 304
Preço especial assinantes BC/VE: apenas €15
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newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
gestão
Dar o salto!
Escolhe que te aconteça algo!
Pablo Pundik
Imaginemos uma panela cheia de água e no seu interior uma rã a nadar. Começamos então a aquecer
a água gradualmente. Em pouco tempo a água fica
morna, mas a rã continua a nadar tranquilamente.
Aos poucos vamos aumentando a temperatura da
água, mas a rã não tem consciência disso. O calor
provoca-lhe fadiga e um pouco de sono. Chega um
momento em que a água fica muito quente, mas a
rã já não tem forças para saltar devido ao desgaste
de todo o processo, de forma que prefere aguentar
dentro. Rapidamente a água começa a ferver e a rã
acaba por ser cozida sem ter feito nenhum esforço
para sair da panela. Se tivéssemos atirado a rã para
a panela com a água a ferver ela teria saltado logo
para fora, mas como se foi fervendo a água gradualmente, esta deixou-se ficar até morrer.
A história da rã é uma boa metáfora para ilustrar
a nossa tendência para cair, sem que nos apercebamos, numa vida pouco estimulante e ficarmos
reféns do tédio confortável. Dificilmente se terá
ideias diferentes, e mais criativas, continuando a
fazer o que sempre se fez. Para que surjam novas
perspetivas devemos viver novas experiências. Sair
do espaço seguro e familiar e dar o salto para o
desconhecido, enfrentando o desconforto inerente. O clown tem medo, mas faz! O clown sabe que
só explorando o mundo e experimentando coisas
e pessoas novas é que expandirá a sua criatividade.
Ao longo da vida temos tendência a ‘tornarmo-nos
nos nossos pais’, isto é, passamos da rebeldia típica
da juventude para o conforto da meia-idade. Como
dizia um colega meu, “se achas que não se fez nenhuma música boa depois dos anos oitenta, é porque o teu cérebro está parado nos anos oitenta”, ou,
neste sentido é pior aquela ironia que sentencia
que há pessoas que deveriam ter escrito na sepultura: “Morreu aos trinta e foi sepultado aos setenta”.
Numa época em que tudo na nossa vida muda a
uma velocidade estonteante, em que pilares da
nossa estabilidade, como o trabalho e as relações
pessoais, são cada vez mais mutáveis, ter rotinas
permite-nos alcançar alguma paz e assegurar um
porto de abrigo aonde ir carregar energias para
enfrentar os desafios. O problema é que as rotinas
agradáveis, por serem confortáveis, rapidamente se
tornam mais atraentes do que a vontade de explorar o desconhecido. Ficamos num conforto apático
que adormece o nosso clown!
Edward Diener, um dos autores da área da psicologia positiva (o estudo da felicidade humana),
concluiu que um excesso de felicidade pode ser
negativo para a criatividade. Em estudos feitos com
“pessoas felizes” e “pessoas extremamente felizes”
Vítor Briga
Formador de Criatividade e Comunicação
www.vitorbriga.eu
verificou que as últimas vivem menos e têm menos
sucesso do que as que são moderadamente felizes.
Segundo Diener, numa escala de zero a dez, o nível de felicidade ideal é oito, pois será o nível que
permitirá uma existência agradável, mas simultaneamente uma margem de insatisfação para que a
pessoa se mantenha inquieta e seja criativa.
Assim, para ter ideias criativas é importante que evite
a sedutora ‘rotina de veludo’ e continue a explorar-se
e a explorar. Às vezes, basta mudar pequenos hábitos
como, por exemplo, ir ao cinema ver um filme que jamais veria, ouvir música diferente, ler uma revista ou
um jornal distinto dos habituais, socializar com outras
pessoas em novos contextos, mudar um dia de funções lá no trabalho, fazer apresentações em público
(se isso for um desafio para si), passar férias em locais
diferentes do habitual, mudar o caminho que faz do
trabalho para casa, fazer um curso de escrita criativa,
ou de culinária, ou de teatro, ou de algo que nunca
imaginou aprender (ou que imaginou, mas ainda não
teve coragem), mudar o lugar da sua secretária, experimentar aquela comida esquisita, etc.
Um dos hábitos que mais poderá abrir a mente é o
hábito regular de viajar. A viagem provoca, desinstala e inspira, é uma lufada de ar fresco. Quando voltamos, trazemos ideias e vontade. No entanto, viajar não é o mesmo que fazer turismo. Nas palavras
de G.K. Chesterton, «o viajante vê o que vê, o turista
vê o que veio ver». Viajar implica humildade, aceitação e entrega ao que acontecer: aos locais, aos
imprevistos, às pessoas. É um treino intensivo de
criatividade. Viajar implica sempre um desconforto,
principalmente se o fazemos sozinhos. No entanto,
fica marcada, para toda a vida a aprendizagem retirada desse mergulho no desconhecido. Viajar com
tudo preparado e controlado é mais uma tarefa;
viajar, com algo preparado, mas disposto a abraçar
o imprevisto é um ato vivencial criativo.
Se não tiver oportunidade para fazer uma viagem
grande e, ainda assim, quiser provocar o olhar,
muitas vezes pequenas viagens na nossa cidade,
ou até no nosso bairro, podem ser refrescantes. O
princípio é passar pelos mesmos sítios de sempre
com o tal olhar de viajante, esse olhar curioso que
quer captar tudo e ainda não está viciado. Não é
por acaso que os nossos convidados acabam por
descobrir coisas na nossa cidade que ignorávamos.
Porque eles ainda não têm as rotinas que os impedem de ver mais. No fundo, o mais importante não
é a dimensão da viagem, mas sim a dimensão do
olhar que se ganhou após a viagem.
Depois existem aqueles ‘saltos para o abismo’ que
mudam aspetos mais estruturantes na nossa vida,
como trocar de emprego, mudar de cidade, ou até
mesmo despedir-se e criar finalmente a sua própria
empresa. Ou, ainda, terminar aquela relação tóxica
que já só existe porque é uma rotina. Nestes casos,
o desconforto será bem maior, mas a abertura do
seu olhar e o crescimento criativo tenderão também a ser bastante mais compensadores.
Bronnie Ware é uma enfermeira australiana que
passou vários anos a trabalhar em cuidados paliativos e a cuidar de pacientes durante as suas últimas
doze semanas de vida. Com base nas conversas
que tinha com os doentes, gravou os maiores arrependimentos das pessoas às portas da morte, o
que deu origem ao blogue Inspiration and Chai e
ao livro “The Top Five Regrets of the Dying”. Concluiu que aquilo que as pessoas mais se lamentam
antes de morrer é de não terem tido a coragem de
viver uma vida que fizesse sentido para si, mas sim
a vida que os outros esperavam delas. Faz pensar!
O nosso salto deve ser desafiante para que nos possamos superar constantemente, mas não demasiado, para que o excesso de tensão não bloqueie e
iniba a ação criativa. Talvez viver seja como estar a
andar num arame, um equilíbrio instável que obriga
sempre a estar desperto. No belíssimo filme “O Homem no Arame”, vencedor de um Óscar para melhor
documentário em 2009, o protagonista Philippe Petit diz: «Para mim, é realmente muito simples. A vida
devia ser vivida no seu limite. Temos de nos rebelar.
Recusar sujeitarmo-nos a regras. Recusar o nosso
próprio sucesso. Recusar repetirmo-nos. Ver cada
dia, cada ano, cada ideia, como um verdadeiro desafio... e então vivermos a nossa vida no arame».
O ideal será que o consigamos fazer com um sorriso na cara.
(Extraído do Livro “De Clone a Clown – A arte de ter (e vender)
Ideias Criativas”, Editora Vida Económica.)
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newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
Opinião
Perspetiva estratégica do BPM (Business Process Management)
Um contributo fundamental
para a competitividade das empresas
O BPM é uma sigla que tem vindo
a ser usada com vários significados.
Aquele a que me refiro diz respeito
às abordagens de gestão por processos. Mesmo assim, ainda surgem
várias perspetivas do significado
BPM neste contexto. Pela força das
tecnologias que suportam este
conceito, BPM é muitas vezes associado a tecnologias de informação
que têm por objetivo automatizar
processos de negócio. No entanto,
a comunidade técnica e científica
já convergiu em separar os conceitos BPM de BPMS, sendo o primeiro
associado às abordagens de gestão e o segundo (Business Process
Management System ou Suite) às
tecnologias de informação dedicadas à modelação, desenho, análise,
execução e monitorização dos processos de negócio.
Assim, quando falamos de BPM estamos a referir-nos a abordagens
de gestão. Neste âmbito vamos
ainda encontrar duas conceções
de abordagens, sendo uma mais
estratégica e outra mais operacional.
A abordagem operacional é a mais
generalizada e traduz-se normalmente em tarefas de levantamento, mapeamento, análise, desenho,
execução e monitorização de processos de negócio. O conceito de
processo de negócio é, em termos
gerais, comummente aceite como
sendo um conjunto de tarefas que
a uma entrada faz corresponder
uma saída com valor acrescentado.
Como exemplo temos processo de
orçamentação de um produto. Os
objetivos que motivam este tipo de
abordagem podem expressar-se,
por exemplo, do seguinte modo:
Reduzir tempo de resposta, Reduzir custos, Aumentar a eficiência,
Melhorar a eficácia, Reduzir o risco
operacional, Melhorar a qualidade
e Assegurar o cumprimento de requisitos e procedimentos definidos
nas normas de referência ou regu-
Jorge S. Coelho
Sócio gerente
da SisConsult
lamentos internos. Estes objetivos
são conseguidos por recurso a metodologias de melhoria de processos de negócio como as de reengenharia de processos, Lean, 6-sigma
ou Kaizen e aos BPMS.
Nestas abordagens ficam por resolver questões como o alinhamento
estratégico dos processos de negócio, a clarificação de responsabilidades organizacionais e individuais, a gestão do conhecimento
organizacional, a problemática
da governação dos processos ou
a criação de um sistema único de
gestão que responda aos vários
referenciais normativos que a empresa pretenda adotar (em vez de
integrar os vários existentes).
A garantia da implementação da
estratégia de negócio e cumprimento dos objetivos e metas ficam
assim maioritariamente assentes
e à responsabilidade das pessoas,
com o risco que tal representa, o
stress que induz no dia a dia, a dificuldade de transmitir o conhecimento individual para a organização, a dependência da estratégia
organizacional da estratégia de
gestão das pessoas, fazendo do
organigrama o referencial por excelência para a organização e informatização das instituições.
A perspetiva estratégica do BPM
vem dar a resposta a este tipo de
preocupações que tanto perturba
a eficiência, a eficácia e a agilidade
das empresas.
Recentemente, Andrew Spanyi,
reconhecido autor canadiano de
livros BPM, na conferência anual
BPM LISBON 2012, do IPBPM (Instituto Português de BPM), apontou
como tendência de evolução das
abordagens BPM a abordagem da
gestão por sistemas.
Ou seja, entre a estratégia e os processos de negócio operacionais
está a faltar uma dimensão que
faça a ponte entre ambas. É o papel
das arquiteturas organizacionais
que devem constituir um modelo
de referência para a melhoria contínua das organizações, colocando
o organigrama no papel restrito de
apoiar a gestão das pessoas.
As arquiteturas organizacionais
permitem materializar a dimensão
organizacional que normalmente
se encontra invisível. Diz respeito
às relações organizacionais, às fronteiras organizacionais, à governação organizacional, aos contextos
de interpretação que suportam a
comunicação e a liderança, à clarificação da estratégia e ao desempenho organizacional. Estamos assim
a falar de um conceito estratégico
de processo associado, não a conjunto de tarefas a realizar, mas a
serviços que a organização tem
de saber prestar, a capacidades de
responder a estímulos ou seja a
sistemas. Como exemplo de processos estratégicos associados ao
processo operacional e processo
de orçamentação de um produto,
temos por exemplo Desenvolver
produtos, Gerir clientes, Produzir
ou Negociar com clientes. O processo operacional é transversal aos
processos estratégicos. A melhoria
de um processo operacional está
associada à melhoria do fluxo em
termos de tempo, risco e custo, por
exemplo. A melhoria dos processos
estratégicos está ligada à melhoria
do desempenho organizacional
para cumprir os objetivos estratégicos.
Uma arquitetura organizacional
tem para a organização o mesmo
papel que a planta ou alçado num
projeto de construção civil. Traduz
uma imagem e visão únicas da organização partilhada por todos,
assegurando uma linguagem e
ontologia comum. Com base nesse referencial, cada especialidade
desenha diagramas de apoio à sua
missão específica, desenho de processos para a informática, desenho
de processos para a qualidade, definição de funções para os recursos
humanos, definição de centros de
custo para o controlo de gestão,
etc. (tal como num edifício existem
as plantas de estruturas elétricas,
de informática, de betão, de canalizações, etc..), mas com a garantia
de consistência, não redundância e
alinhamento.
A ausência de uma arquitetura organizacional torna a organização
invisível e por isso impossível de
medir, ou seja, de avaliar. Recorre-se então à medição e monitorização dos processos operacionais
que é a parte visível da organização. Recorre-se à nomeação de
gestores e donos de processos
operacionais, em vez de processos
estratégicos, com a consequente
confusão na governação das organizações e na diluição de responsabilidades, resolvidas por sobrecarga na responsabilidade e stress
das pessoas.
A metodologia Mlearn, que tem
vindo a ser desenvolvida pela SisConsult e pela Universidade do
Minho, é um exemplo de metodologia orientada para a estratégia
organizacional com base nas arquiteturas organizacionais. Estas
estruturam-se em competências
organizacionais.
A estratégia organizacional, e portanto as arquiteturas organizacionais, encerram um enorme potencial na melhoria da competitividade das empresas, pela orientação
à estratégia e ao cliente que imprimem na organização.
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newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
Breves
Capital Europeia
da Cultura promove
concurso de
empreendedorismo
Se tem uma ideia de negócio, na área das indústrias
criativas, esta pode ser a oportunidade que estava
à espera! Organizado pela Guimarães 2012 Capital
Europeia da Cultura, o projeto “Talentos 2012” é um
programa de capacitação para o empreendedorismo criativo na cidade e região de Guimarães.
Os projetos selecionados serão convidados a
incubar-se num espaço físico da cidade de Guimarães, até ao final do ano 2012, usufruindo de
apoio na conceção e implementação do plano
de negócios, na criação da empresa e acesso a
fontes de financiamento e, sobretudo, de uma
colaboração ativa e participativa com Guimarães
2012 Capital Europeia da Cultura.
A iniciativa recebe candidaturas até ao próximo
dia 31 de Julho e está aberta a empresários em
nome individual e indivíduos que pretendam
iniciar ou desenvolver projetos inovadores na
área das indústrias criativas, nomeadamente
pintura, escultura, desenho, gravura, serigrafia,
fotografia, design (Web design, design gráfico,
design de joalharia, design de moda, design de
produto, etc.), arquitetura, antiguidades e restauro, artesanato, publicidade, literatura, música, rádio e televisão, artes digitais, vídeo e audiovisual,
cinema, software educacional e de entretenimento, conteúdos multimédia, gastronomia, atividades de lazer e outros, desde que se integrem
no espírito da iniciativa.
de e identificação de novas oportunidades para
ajudar a sociedade”, afirma o presidente da Fundação everis, Eduardo Serra.
Os projetos apresentados serão alvo de rigorosa
análise durante as próximas semanas e serão valorizados aqueles que apresentem mais-valias à
sociedade em que se inserem.
Os prémios, num valor total de 100 mil euros, serão atribuídos ao vencedor (60 mil euros) e ao
segundo classificado (40 mil euros), valor destinado ao financiamento de ambos os projetos.
Os premiados recebem também o apoio de consultoria e know-how da everis, para converterem
a sua ideia num negócio sustentável.
A cerimónia de entrega dos prémios será em
Madrid, em novembro e, contará com a presença
de Rui Costa Santos e António Brandão de Vasconcelos, CEO da everis Portugal.
UM apresenta projeto
Fibrenamics
De referir que o vencedor do concurso “Prémio
Empreendedores 2012” poderá ainda participar
nos galardões ibero-americanos, para a Inovação
e Empreendedorismo, organizados pela Secretaria-Geral Ibero-Americana. Este desafio pretende
estimular novas aptidões, promover a inovação e
o espirito empreendedor junto da comunidade
universitária e de jovens empresários.
Business Angel
quer captar projetos
inovadores
Prémio Empreendedores
2012 regista 40
projetos portugueses
13% dos projetos apresentados ao Prémio Empreendedores 2012, organizado pela Fundação
everis, são portugueses. Segundo o comunicado
de imprensa, cerca de 40 projetos portugueses
foram apresentados até à data de encerramento
do concurso. “Este concurso internacional é um
incentivo para que os jovens empreendedores
portugueses possam contribuir com as suas
ideias inovadoras, para uma maior sensibilida-
no capital – atua ativamente na aceleração do
negócio – o chamado Smart Money, apostando
em start-up de base tecnológica. Por outro lado,
geralmente os empreendedores beneficiam do
apoio comercial e de mercado do Business Angel,
que por norma é também um empresário e possui uma rede de contactos importante.
Entre as empresas que estão integradas no portefólio da Index Talent contam-se a Freedom
Grow, Increase Time e iBrandit.
Segundo Eurico Neves, responsável da Index Talent, este número deve aumentar exponencialmente em resultado das parcerias que a empresa tem vindo a promover com incubadoras empresariais, faculdades, entre outras entidades. A
empresa apresenta ainda no seu portal – www.
indextalent.pt – um formulário de submissão de
ideia de negócio, parametrizado e de fácil preenchimento, em “Submit your idea here”.
A Index Talent, empresa de Business Angels sediada no Porto, procura novos projetos empreendedores para investir. O conceito de Business Angel
passa por oferecer aos empreendedores uma
alternativa aos fundos institucionais de capital
de risco, na medida em que – além de participar
A Universidade do Minho
(UM) será o palco da apresentação dos projetos
desenvolvidos ao abrigo
do programa Fibrenamics.
Este pretende explorar as
potencialidades da nanotecnologia em materiais
com aplicabilidade prática em diversos domínios,
como a medicina, arquitectura e construção civil,
ou desporto.
A iniciativa destina-se a empresas, instituições
dos ensinos superior e secundário, centros de
investigação, centros tecnológicos, associações
empresariais e demais entidades com interesse
nesta temática.
Entre as aplicações práticas contam-se os materiais fibrosos de aplicação médica, produtos
concebidos para atender necessidades específicas, e adequados a aplicações médicas e cirúrgicas, apresentando uma influência direta no
tratamento médico, cirúrgico e pós-cirúrgico do
paciente.
No caso da arquitetura, a utilização de materiais
fibrosos deve-se, principalmente, às suas características como fácil manuseamento, leveza e
conformabilidade. Na construção civil, os materiais fibrosos possuem aplicações que podem ir
desde o reforço do betão à estabilização de solos, assim como isolamentos térmico e acústico.
Nos transportes, estes são aplicados nos diversos sistemas de transporte, de modo a promoverem maior conforto, segurança, redução de peso
e consequente redução de CO2.
21 Setembro
Ínicio: 9horas
AuditórioLipor
BaguimdoMonte
09h00
Acreditação
09h30 SessãodeAbertura
09h45
10h15
“Empreendedorismo – A Ligação entre
as Universidades e as Empresas”
Celso Guedes Carvalho
IEUA – Incubadora de Empresas
da Universidade de Aveiro
O papel das micro e pequenas empresas
no desenvolvimento da Economia
Moderador : João Luis de Sousa – Vida Económica
MillenniumBCP(aconfirmar)
Dr.ªRitaSeabra-IAMPEI
Prof.LuisAlvim-EGP
InstitutoKaizen
11h30
Coffe-break
12h00
14h00
“Empreendedorismo e a Capacidade
de Negociação”
IsabelPaivadeSousa,investigadoraeconsultora
14h40
“A Necessidade de Empreender em Portugal
e na Europa”
Oradoraconfirmar
15h20
“ Empreender em Português”
Moderador: FernandoLeite-LIPOR
CasoJoséGourmet
CasoTelesTalorying
CasoInovcluster
Canal180
16h40
A importância da Marca num projeto
de Empreendedorismo
Prof.PauloMorais–IPAM
17h10
“A sua Empresa é Empreendedora?”
Prof.LuisLobão–FundaçãoDomCabral
-Brasil
Empreendedorismo Sustentável
– Projeto do CEE
MónicaMonteiro
12h45
Almoço
17h30–EncerramentodaSessão
INFORMAÇÕES E INSCRIÇÕES:
Vida Económica • Patricia Flores
Tel.: 223 399 466 • Fax: 222 058 098
E-mail: [email protected]
Organização:
Patrocinadores:
Preços*:
Público Geral ................G 30
Assinantes VE ...............G 20
*Preço + IVA, incluí documentação, almoço e coffee-breaks
Patrocinador Platina:
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newsletter N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012
Caso em destaque
Para “as empresas diferenciadoras há sempre espaço”
EMPRESA DE MOBILIÁRIO J. DIAS APOSTA NA INTERNACIONALIZAÇÃO
No mercado há 25 anos, a J. Dias
preocupa-se em se manter-se atualizada, até porque, como refere
o sócio-gerente da empresa, Joaquim Ribeiro Dias, à “Vida Económica”, o mercado actualmente é
“bastante exigente, com imensa
oferta e mais informado do que
alguma vez foi”.
Em 1979, dois irmãos trilha­vam o
seu caminho começando a fabricar baús de madeira numa pequena garagem. O pequeno negócio
começou a crescer e em Novembro de 1985 nasce a em­presa J.
Dias, que inicialmente se dedica
ao fabrico e comer­cialização de
mobiliário para a casa. “Logo nos
primeiros anos da empresa houve
uma cres­cente procura de cozinha, visto que a oferta era muito
pouca”, explica o sócio-gerente,
Joa­quim Ribeiro Dias. Depois de
desenvolverem alguns modelos,
renderam-se a esta nova paixão e
começam a dedicar-se exclusiva­
mente a ela. “Mais tarde surgiu
como actividade complementar
o mobiliário de casas de banho e
roupeiros”, ressalva o empre­sário.
A mesma fonte salienta que a
grande diferença em relação aos
dias de hoje é que, há 25 anos, não
existia uma oferta especia­
lizada
para a área do mobiliário de cozinha, “isso fazia com que os clientes também fossem bem diferentes dos atuais, pois não tinham o
mesmo grau de exigên­cia nem a
mesma qualidade de oferta”.
Para Joaquim Ribeiro Dias, o mercado atualmente é “bastan­te exigente, com imensa oferta e mais
informado do que alguma vez foi”.
Neste sentido, a J. Dias luta para se
manter actualizada e corresponder às expectativas do mercado.
“Os clientes procuram
cada vez mais produtos
distintos que tenham
prestígio e status e que
incorporem tecnologia.
As empresas que
apostem nestes produtos
o mercado está receptivo”
“É um desafio diário que nos leva
a ser cada vez me­lhores”, afirma o
responsável.
O entrevistado refere ainda que
“os clientes procuram cada vez
mais produtos distintos que tenham prestígio e status e que incorporem tecnologia. As em­presas
que apostem nestes pro­dutos o
mercado está recetivo”. Daí que
considere que para “as empresas
diferenciadoras há sem­pre espaço”.
Segundo Joaquim Ribeiro Dias, a
palavra estagnação não faz parte
http://ve-empreender.blogspot.com
Subscreva aqui outras newsletters do Grupo
do vocabulário da empresa, que
sempre foi muito empreen­dedora.
“Há uma preocupação constante
em acompanhar as ten­dências do
mercado, em investir na imagem
da marca, em investir em técnicas de produção e na for­mação
dos recursos humanos”, salienta o
empresário. Acrescen­tando que o
objetivo é “acom­
panhar sempre
as necessidades do mercado e
manter a posição”.
Com uma unidade produti­va de 10
mil m2, a tecnologia é uma mais-
-valia para a empresa. O responsável admite que é uma “condição
quase obrigatória para qualquer
unidade produtiva que queira ser
o mais eficiente possí­vel”.
Embora os clientes da empresa pertençam essencialmente à
classe média/alta, o último ano
“não foi um ano fácil”. De acordo
com o gerente, “a crise está a ser
transver­sal a todos os setores da
socieda­de, pelo que a faturação
baixou um pouco em relação ao
ano an­terior, também porque a
politica comercial foi mais restritiva”. Para este ano, a marca continua a apostar na internacionalização: “Apostar em encontrar
agentes comerciais em novos
mercados e em fidelizar cada vez
mais os actuais”.
Este ano, as grandes tendên­cias
ao nível das cozinhas é um design minimalista, novas textu­ras,
madeiras nobres e exóticas, cores
muito fortes ou branco, tampos
muito finos ou muito grossos e
a introdução crescente do uso
de tecnologia de modo a criar a
cozinha inteligente, por exemplo
incorporar LCD, Ipod ou computadores no mobiliá­rio”, explica.
Patrícia flores
[email protected]
Ficha técnica:
Coordenadora: Mónica Monteiro
Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores
Colaboraram neste número: Fernanda Silva Teixeira; Jorge Coelho;
Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Vítor Briga
Paginação: José Barbosa
Contacto: [email protected]