ENG 1514 - Estratégia da Produção

Transcrição

Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1514 – Estratégia da Produção
Módulo II:
Estratégia de Operações
Professora: Paulo Cunha
2012.1
Objetivos de aprendizagem
1. Definir o conceito de estratégia;
2. Definir uma estratégia de operações;
3. Identificar as diferentes prioridades competitivas usadas em
estratégia de operações;
4. Descrever o papel da estratégia de operações como fonte de
força competitiva em um mercado global.
2012.1
Professor: Paulo Cunha
2
Agenda
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Introdução ao conceito de Estratégia
Hierarquia Estratégica
Estratégia Corporativa
Análise de Mercado
Competências Essenciais (“core competences”)
Prioridades Competitivas
Estratégia de Operações (da Produção)
2012.1
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
 Modelo geral de gestão de operações
Objetivos estratégicos
das operações
Estratégia de
Operações
O papel e a posição
competitiva das
operações
Melhorias
Projeto
RECURSOS
Estratégia de
Operações
Administração
de Operações
PRODUTOS OU
SERVIÇOS
CLIENTES
Planejamento
e Controle
2012.1
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 Estratégia de Operações não é o mesmo que Administração de Operações
 Exemplo: decisões de capacidade
Administração de Operações
Longo prazo
Curto prazo
Demanda
Demanda
Escala de tempo
1–12 meses
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1–-10 anos
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Micro
Nível de análise
Nível de processo
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Macro
Nível da operação
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Detalhado
Agregado
Como podemos
melhorar nossos
processos de compra?
Devemos fazer alianças
estratégicas com
fornecedores?
Nível de agregação
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 Requisitos dos clientes
- Produto confiável
- Barato
- Entrega rápida
 Resposta da Dell  recriar processos:
- De relacionamento com o cliente
- De atendimento de pedidos
- De relacionamento com fornecedores
Preços, pacotes promocionais, características do produto e coisas
semelhantes podem dar a uma empresa uma vantagem a curto
prazo, mas são as operações da empresa que propiciam uma
vantagem a longo prazo.
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Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posiciona a organização em seu
ambiente, direcionando-a para que possa atingir seus objetivos a longo prazo.
Slack et al. (1997)
Estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base
em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Mintzberg (1988)
Estratégia é um conjunto ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e
assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Porter (1980)
A Estratégia é a grande obra de uma organização. Em situações de vida ou morte,
determina a sobrevivência ou a extinção. O seu estudo não pode ser negligenciado.
Sun Tzu, A Arte da Guerra (cerca de 500 a.C.)
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 Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até a atualidade:
-
Anos 50 : O tema dominante era a orçamentação;
Anos 60 : O planejamento predominava;
Anos 70 : Destacava-se a estratégia corporativa;
De 1975 a 1985: Período da análise da indústria e da competição;
De 1985 a 1990: Época da vantagem competitiva;
Anos 90: Predominava o valor da empresa;
Atualidade: Renovação dinâmica da empresa, realce da inovação, alianças
estratégicas e a criação de redes empresariais.
A palavra vem do grego antigo stratègós (de “stratos”, "exército",
e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente
"a arte do general") e designava o comandante militar à época de
democracia ateniense.
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 Desenvolver estratégias é importante para:
- Obter uma posição ou série de posições competitivas que levam a um
desempenho financeiro superior e sustentável;
◦ A posição competitiva deve ser medida em relação às rivais mais fortes no
mundo
- Desenvolver e implementar um conjunto internamente consistente de
metas e políticas funcionais que, coletivamente, defina sua posição no
mercado;
- Alinhar os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as
ameaças externas (indústria);
- Concentrar a estratégia da empresa na criação das chamadas
competências essenciais.
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2 - Hierarquia Estratégica
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 Definições
Estratégia Corporativa: visa orientar e conduzir a corporação em função dos ambientes
econômico, social, político e global (quais negócios se deve atuar; quanto se deve diversificar; quais
negócios se deve adquirir, desenvolver ou se desfazer; como se deve alocar o capital para os diferentes negócios;
como gerenciar as relações entre eles).
Estratégia de Negócios: visa estabelecer as missões e objetivos e definir como cada
unidade de negócio pretende competir em seus mercados (objetivos: metas de crescimento,
retorno sobre investimento, meta de lucratividade, geração de caixa).
Estratégia Funcional: visa estabelecer a melhor forma de cada setor organizar os seus
recursos, para melhor contribuir com os objetivos estratégicos do negócio (estabelece as
prioridades de melhoria de desempenho).
Estratégia de Produção: visa definir o papel, os objetivos e as atividades das
microoperações, de modo a contribuir para as estratégias do negócio e da organização e
para o atendimento das necessidades dos clientes/ fornecedores internos.
Slack et al. (1997)
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Decisões estratégicas
Influências na decisão
Estratégia
Corporativa
Em que negócios atuar?
Quais negócios adquirir?
O que diversificar?
Como alocar dinheiro?
Ambiente econômico
Ambiente social
Ambiente político
Valores e ética da empresa
Estratégia
de Negócios
Qual a missão?
Quais os objetivos estratégicos?
Como competir?
Dinâmica dos clientes/ mercado
Atividade do competidor
Dinâmica da Tecnologia
Restrições financeiras
Estratégia
Funcional
Como
contribuir para os
objetivos estratégicos?
Como gerenciar os recursos?
Habilidade dos funcionários
Tecnologia disponível
Recente desempenho da área
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Estratégia corporativa
• Metas globais da empresa
• Dizem como a corporação deverá ser (ex. ser a maior no mercado automobilístico dentro de cinco anos;
entrar no negócio de turismo)
• Competências essenciais
• Os pontos fortes ou vantagens que a empresa possui em relação às concorrentes.
• Respostas ambientais
• Como o ambiente socioeconômico responderá às ações da corporação.
• Novos produtos/serviços
• Estratégias globais
• Como fazer face aos competidores estrangeiros
Estratégia de negócios
• Como a empresa desenvolverá seus diversos negócios.
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• Metas
Análise de mercado
• Segmentação
• Avaliação das necessidades
Prioridades competitivas
Operações
Marketing
• custo
• qualidade
Finanças
• tempo
• flexiblidade Outros
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• Metas
Análise de mercado
• Segmentação
Operações
Marketing
• custo
• qualidade
Finanças
• tempo
Competências
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• Planejadas
Estratégias das áreas funcionais
• Finanças
• Marketing
• OPERAÇÕES
• Outras
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3 - Estratégia Corporativa
 Metodologias para formulação de estratégias
- Matriz BCG
◦ É uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970.
◦ É utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos
(marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.
◦ A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de
mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
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- Matriz BCG: Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados
de acordo com cada quadrante:
◦ Em questionamento ("ponto de interrogação”): tem a pior característica
quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos, apresenta baixo
retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para
mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e
depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de
alto crescimento pode se tornar um produto "estrela“.
◦ Estrela: exige grandes investimentos e é líder no mercado, gerando receitas. A
participação de mercado deve ser mantida, pois pode se tornar uma "vaca
leiteira" se não houver perda de mercado.
◦ Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do
mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base
de uma empresa.
◦ Abacaxi: deve ser evitado e minimizado em uma empresa. A empresa deve ter
cuidado com os caros planos de recuperação (invista se a recuperação for
possível, senão desista do produto).
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Algumas desvantagens deste modelo:
-
Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado.
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- Análise SWOT
◦ É uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de
uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.
◦ A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa
na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da
revista Fortune das 500 maiores corporações.
◦ O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrônimo de
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).
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- Análise SWOT
◦ Ambiente interno (forças e fraquezas) - diferencia a empresa dos seus
concorrentes (decisões e níveis de performance).
◦ Ambiente externo (oportunidades e ameaças) - corresponde às perspectivas de
evolução de mercado (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da
empresa).
◦ As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro.
Tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da
empresa:
◦ Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
◦ Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes
para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
◦ Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que
minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que também
aproveitem as oportunidades detectadas.
◦ Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar
ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer
face às ameaças.
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- Modelo de Cinco Forças de Porter (1980)
A essência da
formulação de
uma estratégia
competitiva
é
relacionar uma
companhia ao
seu
meio
ambiente.
Concorrência pode
ser definida como
rivalidade ampliada.
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 Formação de Barreiras à Entrada Concorrentes
1. Economias de escala
◦ Referem-se ao declínio de custos unitários à medida que o volume aumenta
2.
Diferenciação do produto
◦ Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e um público fiel
3.
Necessidades de capital
◦ Necessidade de investir vastos recursos financeiros
4.
Custos de mudança
◦ Custos com que se defronta o comprador quando muda de fornecedor
5.
Acesso aos canais de distribuição
◦ Necessidade da nova entrante assegurar a distribuição do seu produto
6.
Desvantagens de custos (independente de escala)
◦ Vantagens de custos independentes de tamanho e economias de escala
7.
Política governamental
◦ O governo pode limitar ou impedir a entrada em indústrias com controles (licenças)
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 Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes existentes
A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais.
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados
2. Indústria com crescimento lento
3. Altos custos fixos ou de armazenamento
4. Produtos/serviços sem diferenciação, nem custos de mudança
5. Capacidade de produção aumentada em grandes incrementos
6. Concorrentes divergentes quanto à estratégias, origens, personalidades...
7. Grandes interesses estratégicos
8. Barreiras de saída elevadas
 Pressão dos Produtos Substitutos
- Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria
- Atenção estratégica a produtos substitutos que estão sujeitos a tendências
de melhoria do seu trade-off de preço-desempenho
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 Poder de Barganha de Fornecedores
- Fornecedores mais concentrados que compradores
- Não há disputa com produtos substitutos
- Indústria não é cliente importante para fornecedor
- Produto do fornecedor é insumo importante para comprador
- Produtos dos fornecedores são únicos ou diferenciados; há custos de
mudança
 Poder de Barganha de Compradores
- Compradores estão concentrados ou adquirem em grandes volumes
- Produtos adquiridos são parte significativa dos custos ou compras; maior
seletividade
- Produtos padronizados ou não diferenciados
- Custos de mudança são pequenos
- Lucratividade dos compradores é baixa
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 Estratégias globais
- Uma estratégia global pode incluir a compra de serviços ou peças no
exterior e a entrada ou a expansão de mercados no exterior.
- Duas estratégias globais eficazes são:
1. Alianças estratégicas são acordos com outras empresas e podem assumir
três formas:
◦ Esforço colaborativo: acontece quando uma empresa possui competências
essenciais das quais uma outra necessita, mas não está disposta (ou é incapaz)
de desenvolvê-las;
◦ Joint venture: meio pelo qual duas empresas concordam em produzir
conjuntamente um produto ou serviço;
◦ Licenciamento da tecnologia: meio pelo qual uma empresa licencia a outra
seus métodos de produção ou de serviços.
2.
Localização no exterior: consiste em sediar operações em um país
estrangeiro para ingressar em mercados globais.
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 Estratégias de desenvolvimento de serviço ou produto
- Variedade de produtos: oferecer uma ampla gama de produtos
◦ Requer processos que tenham flexibilidade para oferecer uma ampla gama de
ofertas sem comprometer o custo, a qualidade ou a velocidade.
- Projeto: facilidade de uso e características desejáveis
◦ Requer maior ênfase na qualidade superior e na velocidade do desenvolvimento
para assegurar que a empresa fique à frente da concorrência.
- Inovação: conversão de novas tecnologias em novos produtos
◦ Exige pesquisa e desenvolvimento significativos e capacidade para colocar as ofertas
no mercado rapidamente.
- Serviço: produtos com serviços agregados.
- Posicionamento no mercado: determina quando o processo de
desenvolvimento do novo serviço ou produto se inicia.
◦ Líder: ser a primeira a introduzir novos serviços e/ou produtos;
◦ Meio termo: esperar que os líderes introduzam novos serviços e/ou produtos;
◦ Retardatária: esperar e ver se a idéia de serviço/produto se estabelece no mercado.
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4 - Análise de Mercado
 A análise de mercado é um elemento-chave para a formulação de uma
estratégia orientada para o cliente e procura responder a duas perguntas:
1. Quem são nossos clientes?
- Segmentação de mercado: identifica os grupos de clientes com pontos em
comum suficientes para garantir o desenvolvimento de serviços e/ou
produtos para eles.
◦ Fatores demográficos: idade, renda, ocupação, nível de escolaridade;
◦ Fatores psicológicos: prazer, medo, inovação, tédio;
◦ Fatores relativos à indústria: utilização de tecnologia específica, uso de certos
materiais, participar de uma indústria específica.
1. O que nossos clientes necessitam?
- Avaliação das necessidades : identifica as necessidades de cada segmento
de mercado. As necessidades incluem:
◦ Necessidades do produto ou serviço;
◦ Necessidades do sistema de entregas;
◦ Necessidades de volume etc.
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5 – Competências essenciais
 Competências essenciais ou centrais - “core competences”
- Para competir a empresa deve tirar partido do que faz melhor, ou seja
identificar suas competências essenciais.
- Recursos exclusivos e pontos fortes que a alta administração considera
quando formula uma estratégia.
- As competências essenciais incluem:
◦
◦
◦
◦
◦
Uma equipe de trabalho bem treinada e flexível;
Possuir instalações bem localizadas e flexíveis;
Ter know-how mercadológico e financeiro;
Ter expertise em sistemas e tecnologia;
Dimensões de custo, qualidade, tempo, e flexibilidade que um processo ou
cadeia de valor realmente possui e é capaz de entregar.
 As competências essenciais devem determinar os processos essenciais, que
podem incluir relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novo serviço
ou produto, atendimento de pedido e relacionamento com fornecedores.
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6 – Prioridades Competitivas
FATORES COMPETITIVOS
Se os consumidores valorizam
estes
Preço baixo
Qualidade alta
Entrega rápida
Entrega confiável
Produtos e serviços inovadores
Ampla gama de produtos e
serviços
Habilidade de mudar a quantidade
ou o prazo de entrega dos produtos
e serviços
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Então, a operação deverá ser
excelente nestes
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade (produto/serviço)
Flexibilidade (mix ou composto de
produtos)
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
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 Exercício
Por 20 anos, a Russell’s Pharmacy esteve estabelecida na praça principal de River City, a única
cidade num raio de 20 milhas. A economia da cidade é dominada pela agricultura e geralmente
sobe e desce com o preço do milho, mas a Russell’s Pharmacy desfruta de um negócio estável. Jim
Russell tem um relacionamento amigável e informal com a cidade toda. Ele presta um serviço
amistoso e preciso; ouve pacientemente as queixas sobre a saúde e conhece o histórico familiar de
todos. Ele mantém um estoque de medicamentos necessários para os clientes regulares, mas às
vezes, precisa de um dia de prazo para aviar uma receita nova. Entretanto, ele não consegue
adquirir medicamentos com os mesmos preços baixos que as grandes cadeias de farmácias
conseguem. A cidade de River City tem alguns problemas. Vários edifícios ao redor da praça da
cidade estão abandonados ou são usados como depósito de carros velhos. A cidade está dando
sinais de que está agonizando juntamente com a agricultura familiar. Vinte milhas correnteza
acima, situada em uma grande ilha no meio do rio, está a florescente cidade de Large Island.
Russell está pensando em se mudar para o Conestoga Mall, em Large Island.
a) Que tipo de planejamento estratégico Russell deve fazer? (formule perguntas que deveriam
ser respondidas por Russel ao fazer o planejamento de produtos e serviços; prioridades
competitivas; capacidade e localização).
b) Que forças ambientais poderiam estar em ação que Russell deveria levar em consideração?
c) Quais são as possíveis competências essenciais da Russell’s Pharmacy?
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• Metas
Análise de mercado
• Segmentação
Operações
Marketing
• custo
• qualidade
Finanças
• tempo
Competências
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• Planejadas
Estratégias das áreas funcionais
• Finanças
• Marketing
• OPERAÇÕES
• Outras
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Efeitos
externos
Preço baixo, margem alta
Custo
Tempo de entrega
reduzido
Entrega confiável
Alta produtividade total
Confiabilidade
Rapidez
(velocidade Atravessamento
rápido
Efeitos
internos
Processos livres
de erro
Qualidade
Operação
confiável
Habilidade
para mudar
Flexibilidade
Produtos/
serviços
conforme
especificação
Freqüência de novos
produtos/ serviços
Ajuste de volume e
entrega
Ampla variedade
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 Prioridades competitivas (ou objetivos de desempenho) são as dimensões
operacionais críticas que um processo ou cadeia de valor deve possuir para
satisfazer clientes internos ou externos, tanto no presente quanto no futuro.
Custo
1. Operações de baixo custo
Qualidade
2. Qualidade superior
3. Qualidade consistente
Tempo
4. Rapidez da entrega
5. Entrega no prazo
6. Velocidade de desenvolvimento
Flexibilidade
7. Personalização
8. Variedade
9. Flexibilidade de volume
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 Qualidade
- Qualidade superior: prestar um excelente serviço ou fornecer um
excelente produto.
◦ Pode ser exigido um alto nível de contato com os clientes para determinar o
que isso significa.
- Qualidade consistente: gerar serviços ou produtos que satisfaçam as
especificações do projeto de maneira consistente.
 O que significa qualidade em um hospital?
-
Pacientes recebem o tratamento apropriado
O tratamento é conduzido de maneira correta
Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
Os pacientes são consultados e mantidos informados
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 O que significa qualidade em uma fábrica de automóveis?
-
A montagem atende às especificações
O produto é confiável
O produto é atraente e sem defeitos
Todos os componentes são fabricados conforme as especificações
 O que significa qualidade em uma empresa de ônibus urbanos?
-
Ônibus limpos e arrumados
Ônibus silenciosos e não emitem gases poluentes
O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários
 O que significa qualidade em um supermercado?
-
Os produtos estão em boas condições
A loja é limpa e organizada
A decoração é adequada e atraente
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 Tempo
- Rapidez de entrega: atender prontamente o pedido de um cliente.
◦ Tempo de espera é o tempo decorrido entre o recebimento do pedido de um
cliente e seu atendimento.
- Entrega pontual (ou pontualidade): significa o cumprimento dos prazos de
entrega.
- Velocidade de desenvolvimento: introduzir rapidamente um novo serviço
ou produto.
Muitas empresas se concentram nas prioridades competitivas de rapidez de entrega e velocidade de
desenvolvimento  estratégia denominada concorrência baseada no tempo
 O que significa tempo em um hospital?
- Tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização
é mínimo
- Tempo para o resultado dos exames é mínimo
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 O que significa tempo em uma fábrica de automóveis?
- O tempo entre o pedido de um carro específico por um
revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo
- O tempo de espera pela assistência técnica é mínimo
 O que significa tempo em uma empresa de ônibus urbanos?
- O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é
mínimo
 O que significa tempo em um supermercado?
- O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja,
realização das compras e retorno do consumidor à sua casa, é
mínimo
- Imediata disponibilidade de bens
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 Flexibilidade
- Personalização: significa a satisfação das necessidades específicas de cada
cliente por meio da modificação dos projetos de serviços ou produtos.
- Variedade: envolve lidar com uma ampla gama de serviços ou produtos
com eficiência.
- Flexibilidade de volume: requer acelerar ou desacelerar a taxa de produção
rapidamente para lidar com grandes flutuações da demanda.
 O que significa flexibilidade em um hospital?
- Introdução de novos tipos de tratamento
- Ampla variedade de tratamentos disponíveis
- Habilidade de se ajustar ao número de pacientes
atendidos
- Habilidade de reprogramar consultas
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 O que significa flexibilidade em uma fábrica de automóveis?
-
Introdução de novos modelos
Ampla variedade de opções disponíveis
Habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados
Habilidade de reprogramar as prioridades de produção
 O que significa flexibilidade em uma empresa de ônibus
urbanos?
- Introdução de novas rotas
- Grande número de locais servidos
- Habilidade de se ajustar à freqüência/ reprogramar viagens
 O que significa flexibilidade em um supermercado?
-
Introdução de novos bens ou promoções
Ampla variedade de bens estocados
Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos
Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente)
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 Custo
- Baixo custo: significa entregar um serviço ou produto com o menor custo
possível para a satisfação do cliente.
 O que significa custo em um hospital?
Compra de
materiais e serviços
Custo de tecnologias e
instalações
Custo de
funcionários
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 O que significa custo em uma fábrica de automóveis?
 O que significa custo em uma empresa de ônibus urbanos?
 O que significa custo em um supermercado?
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 Diagramas polares
- São usados para indicar a importância relativa de cada objetivo de
desempenho para uma operação ou processo.
- Também podem ser usados para indicar as diferenças entre produtos e
serviços produzidos por um processo.
- As escalas representam a importância de cada objetivo de desempenho
◦ Quanto mais perto a linha estiver do seu ponto de origem comum, menos
importante será o objetivo de desempenho para a operação.
Confiabilidade
Custo
Flexibilidade
Velocidade
Qualidade
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 Diagramas polares
- Exemplo: serviço de taxi x serviço de ônibus
Serviço de Taxi
Serviço de ônibus
Custo
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
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 Diagramas polares – exercício
- O departamento de meio ambiente de uma cidade possui dois serviços de
reciclagem – coleta de jornais (CJ) e reciclagem geral (RG).
- Desenhe um diagrama que diferencie os objetivos dos dois serviços.
 Coleta de Jornais (CJ)
- É um serviço de coleta domiciliar que, em um determinado dia da semana, coleta jornais
antigos que os moradores colocaram em seus portões em sacolas plásticas reutilizáveis.
- O valor dos jornais coletados é relativamente baixo e o serviço é oferecido principalmente
por razões de responsabilidade ambiental.
 Reciclagem Geral (RG)
- O serviço é mais comercial. Por meio de internet ou telefone, as empresas e indivíduos
podem requisitar a coleta de material de que querem dispor.
- O serviço de RG garante a coleta do material em 24 horas, a não ser que o consumidor
prefira especificar um horário mais conveniente.
- Qualquer tipo de material pode ser coletado e uma taxa é cobrada dependendo do volume
do material recolhido.
- Esse serviço realiza um pequeno lucro, porque a receita, tanto das taxas pagas pelo
consumidor, quanto da venda de parte do material reciclado, excede os custos de operação.
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 Diagramas polares – exercício
CJ
RG
Custo
Velocidade
Confiabilidade
Qualidade
Flexibilidade
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 Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho
- Ganhador de pedido: critério que os clientes usam para diferenciar os
serviços ou produtos de uma empresa dos de outra.
◦ Podem incluir preço e a maioria das dimensões de qualidade, tempo e
flexibilidade. Também incluem atendimento pós-venda, assistência técnica e
reputação da empresa.
- Qualificador de pedido: nível de desempenho comprovado exigido pelos
clientes antes mesmo de considerar um produto ou serviço.
◦ É um requisito para fazer negócios em um determinado segmento de mercado.
◦ O cumprimento do critério qualificador de pedido não assegura o sucesso
competitivo; ele apenas posiciona a empresa para competir no mercado.
◦ O desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado para,
pelo menos, ser considerado pelo cliente.
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 Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho
Fatores Ganhadores
de Pedidos
Fatores
Qualificadores
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Fatores
Menos
Importantes
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Volume de vendas
 Influência do Ciclo de Vida do Produto/ Serviço nos Objetivos de Desempenho
Introdução
Crescimento
Maturidade
Tempo .
Declínio
Volume
Baixo
Crecimento rápido
Alto e estável
Declinando
Consumidores
Inovadores
Adotantes pioneiros
Massa do mercado
Atrasados
Concorrentes
Poucos / nenhum
Número crescente
Número estável
Número em declínio
Variedade dos
projetos de produto
/ serviço
Prováveis
ganhadores de
pedidos
Prováveis
qualificadores
Principais objetivos
de desempenho das
operações
Possível customização.
Alta ou freqüentes
mudanças no projeto
Características do
produto / serviço
Cada vez mais
padronizado
Surgimento de tipos
dominantes
Qualidade e gama de
produtos / serviços
Flexibilidade e
Qualidade
Possível movimento
para a padronização
de commodity
Disponibilidade de
Preço baixo e gama de Preço baixo
produtos /serviços de produtos /serviços
qualidade
Preço e gama de
Gama de produtos /
Fornecimento
produtos / serviços
serviços e qualidade confiável
Velocidade,
Custo e
Custo
confiabilidade e
confiabilidade
qualidade
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 Combinando competências com prioridades
- Como um grupo de cartões de crédito combinou suas competências com
suas prioridades e descobriu lacunas em sua estratégia de operações.
Prioridade
competitiva
Operações de
baixo custo
Medida
•Custo por fatura
•Postagem semanal
Competência
•$0,0813
Lacuna
Ação
•A meta é $0,06
•A meta é $14.000
•Eliminar microfilmagem e
arquivamento de faturas
•Desenvolver processo
baseado na Web para enviar
faturas
•$17.000
•Porcentagem de erro nas
informações da fatura
•Porcentagem de erros na
postagem de pagamentos
•0,90%
•Aceitável
•Nenhuma ação
•0,74%
•Aceitável
•Nenhuma ação
Rapidez de
entrega
•Prazo de execução para
processar pagamentos de
comerciantes
•48 horas
•Aceitável
•Nenhuma ação
Flexibilidade
de volume
•Utilização
•98%
•Alta demais para
suportar aumento
rápido de volume
•Contratar funcionários
temporários
•Melhorar os métodos de
trabalho
Qualidade
consistente
2012.1
51
A
Variedade
Variedade
 Trade-offs: maneira pela qual estamos dispostos a sacrificar um objetivo de
desempenho para alcançar a excelência em outro.
- Reposicionamento: redução de desempenho de um objetivo para favorecer
outro;
- Aumento de eficácia: melhorias em um objetivo não causam redução no
desempenho de outros aspectos.
Fronteira eficiente
B
X
C
Nova fronteira
eficiente
A
X
D
B
C
D
Eficiência em custo
B1
2012.1
Eficiência em custo
52
Classe econômica
Primeira classe/ executiva
Serviços
Cabine executiva/ primeira classe, sala
no aeroporto, serviço de transporte,
Cliente
Pessoas ricas, homens de negócios, VIPs
Amplitude do serviço
Cabine econômica
Viajantes (amigos e família), pessoas de
férias, viagens de negócios sensíveis ao
custo
Vasta gama, pode precisar de ser
personalizada
Cabine padronizada
Taxa de inovação do
serviço
Relativamente alta
Relativamente baixa
Volume de atividades
Relativamente baixo volume
Relativamente alto volume
De média a alta
De baixa a média
Margens de lucro
Fatores de
competitividade
Objetivos de
desempenho
Customização, serviços extras, conforto,
conveniência
Qualidade (especificação e conformidade),
Flexibilidade, Rapidez
Preço, serviço aceitável
Custo, Qualidade (conformidade)
Grupos diferentes de clientes requerem diferentes objetivos desempenho
2012.1
53
Infraestruturais
Estruturais
 Influência das áreas de decisões estratégicas sobre os objetivos de desempenho
Qualidade Rapidez
ES T R A T ÉGIA S
Projeto
Desenvolvimento de novos
produtos/serviços

Integração vertical

Instalações

Tecnologia

Força de trabalho e organização

Planejamento Ajuste de capacidade

e Controle
Desenvolvimento de fornecedores

Estoques

Sistemas de planejamento e controle

Melhoria
Processo de melhoria


Prevenção e recuperação de Falhas

2012.1
Confiabilidade







Flexibilidade Custo
















54
 Influência dos Concorrentes nos Objetivos de Desempenho
- Estratégias de Reação
◦ Igualar-se aos movimentos de seus concorrentes;
- Adotar a mesma prioridade dos objetivos de desempenho de seus concorrentes
◦ Especializar-se ainda mais nos objetivos de desempenho de sua própria
estratégia original;
◦ Escolher uma direção competitiva completamente nova.
2012.1
55
 Caso 4: Penang Mutiara
2012.1
56
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
Análise de mercado
Competências
essenciais
Estratégia de operações
Serviços
• Atuais
• Necessárias
• planejadas
Manufatura
• Serviços padronizados
• Montagem por pedido
• Serviços customizados
• Produzir para estoque
• Montagem por encomenda
• Fabricar por encomenda
2012.1
57
 Estratégias de Serviços
- Estratégia de serviços padronizados: projetos de operações que incluem
processos desenvolvidos para fornecer serviços com pouca variedade em
volumes elevados.
◦ Prioridades competitivas: qualidade consistente, entrega pontual e custo baixo
- Estratégia de serviços de atendimento por encomenda: projetos de
operações que incluem processos que produzem um conjunto de serviços
e processos padronizados orientados à montagem de ofertas padronizadas
para o atendimento de necessidades específicas do cliente.
◦ Prioridades competitivas: personalização e rapidez de entrega
- Estratégia de serviços customizados: processos projetados para oferecer
serviços individualizados.
◦ Prioridades competitivas: personalização e velocidade de desenvolvimento
2012.1
58
 Estratégias de Manufatura
- Estratégia de fabricar sob encomenda: estratégia usada por indústrias que
fabricam produtos de acordo com especificações do cliente e com baixo
volume.
- Estratégia de montar sob encomenda: estratégia para produzir uma
grande variedade de produtos com relativamente poucas montagens e
componentes depois que os pedidos dos clientes são recebidos.
- Estratégia de fabricar para estocar: estratégia que envolve manter itens
em estoque para entrega imediata, minimizando portanto os tempos de
entrega ao cliente.
Customização em massa  encontra-se no extremo da estratégia de montagem por
pedido, por meio da qual os processos flexíveis de uma empresa geram produtos e serviços
customizados em grandes volumes a preços razoavelmente baixos.
2012.1
59
2012.1
60
2012.1
61
 Posicionamento estratégico
POSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO
FOCO NO
PROCESSO
ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
Obter recursos
contra o pedido
(Resource-to-order or
Engineer-to-order )
Fazer contra o pedido
(Make-to-order )
Montar contra o pedido
(Assemble-to-order )
Fazer para estocar
(Make-to-stock )
FOCO NO
PRODUTO
2012.1
62
 Posicionamento estratégico
FOCO NO PROCESSO
Pequenos volumes de produtos/serviços com alto
grau de customização
FOCO NO PRODUTO
Grandes volumes de produtos/serviços com alto
grau de padronização
Ciclos de vida menores
Produtos/serviços nos estágios iniciais de seus
ciclos de vida
Ciclos de vida maiores
Produtos/serviços nos estágios finais de seus
ciclos de vida
O produto/serviço sai cedo do mercado
O produto/serviço sai tarde do mercado
Performance e qualidade de projeto são altas
Qualidade do produto/serviço são consistentes
Maior ênfase em flexibilidade do produto/serviço
Maior ênfase em custos reduzidos
Longos tempos de entrega
Pequenos tempos de entrega
2012.1
63
Análise de mercado
Competências
essenciais
Estratégia de operações
Serviços
• Serviços padronizados
• Montagem por pedido
• Serviços customizados
•
•
•
•
Manufatura
• Atuais
• Necessárias
• planejadas
• Produzir para estoque
• Montagem por encomenda
• Fabricar por encomenda
Decisões sobre o processo
Decisões sobre a qualidade
Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico
Decisões operacionais
2012.1
64
 O desafio da formulação da estratégia
- Uma estratégia de operações deve ser:
◦
◦
◦
◦
Apropriada;
Compreensiva;
Coerente;
Consistente ao longo do tempo.
- É necessária uma agenda de implementação:
◦
◦
◦
◦
Quando começar?
Onde começar?
Quão rápido proceder?
Como coordenar o programa de implementação?
2012.1
65
 Os cinco P’s da implementação de estratégias de operações
- Propósito: uma compreensão compartilhada da motivação, dos limites e
do contexto para o desenvolvimento da estratégia de operações;
- Ponto de entrada: o ponto da organização onde o processo de
implementação se inicia;
- Processo: como o processo de formulação de estratégia de operações é
explicitado;
- Projeto: gerenciamento da implementação;
- Participação: quem está envolvido na implementação.
Propósito
Ponto de entrada
Participação
5 P’s
Projeto
Processo
Platts e Gregory (1990)
2012.1
66
 Papel Estratégico e Objetivo da Produção
- Implementação da Estratégia Empresarial
◦ Produção como executora da estratégia
- Apoio para a Estratégia Empresarial
◦ Produção como seguidora da estratégia
- Impulsão da Estratégia Empresarial
◦ Produção gera vantagens competitivas a longo prazo
Operações
Estratégia
Operações
Estratégia
Operações
Estratégia
Operação implementa a
estratégia
Operação apóia a
estratégia
2012.1
Operação impulsiona
a estratégia
67
Papel estratégico da
Operação
Contribuição da Operação
Implementar
Ser confiável
Operacionalizar a estratégia
Explicar aspectos práticos
Apoiar
Ser apropriada
Compreender a estratégia
Contribuir para as decisões
Impulsionar
Ser inovadora
Fornecer base estratégica
Desenvolver competências de longo prazo
2012.1
68
 Quatro estágios de contribuição da produção - Hayes e Wheelwright (1984)
- Estágio 1 - Obter Neutralidade Interna
◦ A produção objetiva parar de cometer erros e atingir os padrões mínimos
aceitáveis.
- Estágio 2 - Obter Neutralidade Externa
◦ A produção realiza benchmarking para tentar obter desempenho semelhante
ao das operações similares de melhor desempenho da concorrência.
- Estágio 3 - Fornecer Apoio Interno
◦ A produção desenvolve recursos para superar as deficiências que a impedem
de concorrer com a líder de mercado (a prioridade é ser a melhor).
- Estágio 4 - Fornecer Apoio Externo
◦ A produção se torna criativa, proativa, capaz de organizar os seus recursos de
maneira inovadora e de antecipar e se adaptar às mudanças de mercado.
◦ Mantém-se um passo à frente dos concorrentes na maneira de criar produtos
e serviços e de organizar suas operações.
2012.1
69
Aumento do impacto estratégico
 Modelo de quatro estágios de contribuição da operação
ESTÁGIO 4
Dar vantagem
para a
operação
Redefinir as
expectativas da
indústria
ESTÁGIO 3
Ligar a
estratégia com
operações
Claramente a
melhor do setor
ESTÁGIO 2
Adorar a
melhor
prática
Tão boa
quanto os
concorrentes
Impedindo o
desenvolvimento
da organização
ESTÁGIO 1
Corrigir os
piores
problemas
Internamente
neutro
Externamente Apoio interno
neutro
Apoio externo
Aumento de capacitação em operações
2012.1
70
 4 perspectivas da estratégia de operações
Perspectiva de
cima para baixo
(Top-down)
Perspectiva dos
recursos de
operações
O que os recursos
da operação
podem fazer
O que a empresa
deseja que a
operação faça
Estratégia
de
Operações
Perspectiva das
exigências do
mercado
O que o
posicionamento do
mercado requer que
a operação faça
O que experiência
diária sugere que a
operação faça
Perspectiva de baixo
para cima
(Bottom-up)
2012.1
71
 4 perspectivas da estratégia de operações
Estratégia de
negócios
Top-down
- Capacidade
- Rede de fornecedores
Qualidade
Velocidade
Requisitos
Confiabilidade
de mercado
Flexibilidade
Custo
Recursos
- Tecnologia de processo
Operacionais
- Desenvolvimento e
organização
Bottom-up
(emergente)
O que a estratégia
deve ser
Experiência
Operacional
2012.1
72
Reconciliação
estratégica
Recursos
tangíveis e
intangíveis
Competências
da operação
Necessidade
dos clientes
Estratégia de
operações
Objetivos de
desempenho
Processos
operacionais
Posicionamento
de mercado
Ação de
competidores
Recursos operacionais
Requisitos de mercado
RBV – resource-based view
(Barney, 1994)
2012.1
73
 As quatro categorias de áreas de decisão estratégica
Uso de recursos
Questões incluem:
Questões incluem:
Questões incluem:
•Capacidade total
•Número, tamanho das
•Integração vertical
• Comportamento da rede
• Relações com
•Taxa de desenvolvimento •Relações de
responsabilidade
• Automação
• Desempenho e controle
• Integração
• Desenvolvimento do
• Implementação
processo
• Desenvolvimento
• Desenvolvimento de
subcontratado
unidades produtoras
•Alocação de tarefas às
unidades produtoras
•Localização
fornecedores
• Desenvolvimento de
fornecedores
Questões incluem:
produtos e serviços
Capacidade
Rede de
fornecedores
Tecnologia de
processo
2012.1
Desenvolvimento
e organização
74
Rede de fornecedores
Capacidade
Tecnologia de processo
Desenvolvimento e
organização
Questões estruturais
Questões
infraestruturais
Questões estruturais  influenciam as atividades de projeto.
Questões infraestruturais  influenciam a força de trabalho de uma organização, as
atividades de planejamento, controle e melhoria.
2012.1
75
Uso de recursos
Competitividade de mercado
Clientes e competidores
Os objetivos de desempenho
são priorizados por
 Matriz de estratégia de operações
Qualidade
Velocidade
Estratégia de
Operações
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Capacidade
Rede de
fornecedores
Tecnologia de
processo
Desenvolvimento e
organização
Modelagem das decisões estratégicas
Competências e restrições
2012.1
76
Reconciliação
estratégica
RECURSOS
OPERACIONAIS
ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES
CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE OPERACÕES
REQUISITOS DE
MERCADO
PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Objetivos de
desempenho
Competitividade
de mercado
Uso de recursos
Nível 1 – Ajuste
Nível 2 - Sustentabilidade
Nível 3 - Risco
Áreas de decisão
Envolve decisões e ações específicas que estabelecem o
papel, os objetivos e as atividades da produção.
Alinhar recursos e
requisitos
Desenvolver vantagens
competitivas sustentáveis
Incluir o impacto da
incerteza
Método usado para produzir as decisões de conteúdo.
2012.1
77
7-Eleven Japão
 O Japão tem mais lojas da 7-Eleven do que qualquer
outro lugar do mundo.
 Histórico de expansão cautelosa e inovação técnica e de
serviços.
 “Grupo de Conselheiros" difunde o conhecimento de
operações (também fazem o treinamento à distância).
 Expansão pelo território para reduzir os custos de
distribuição.
 Uso precoce de TIS (sistema de informação total)
 TIS controla a reposição dos estoques duas vezes por
dia (vendas analisadas duas vezes por dia)
 Novo sistema não baseado na Internet
 Os novos serviços incluem:
-
Terminais bancários
Download de jogos
Download de música
Pedido via internet
2012.1
78
Uso de recursos
CD’s e sistemas de
gerenciamento de
estoques geram
rápida reposição de
estoques

TIS permite prever
tendências e faz
ajustes de
suprimentos

FLEXIBILIDADE de
resposta às vendas
e às tendências dos
clientes
Dominância de área
reduz os custos de
distribuição e
publicidade

TIS gera uma
análise abrangente
e sofisticada das
vendas e padrões
diários de
fornecimento

CD’s fazem
pequenas e
freqüentes entregas
de poucas fontes

•Sistema de
•Localização das lojas •Número e tipos de
centros
de
distribuição
informação total
•Tamanho das lojas
•Pedidos e reposição (TIS)
de estoque
7-11 JAPÃO



fundamental
crítico
secundário
CAPACIDADE
REDE DE
FORNECEDORES
TECNOLOGIA DE
PROCESSO
2012.1
Com os dados de
vendas, o grupo de
conselheiros ajuda
as lojas a minimizar
o desperdício e
aumentar vendas

Competitividade de mercado

Velocidade e
confiabilidade
combinados para
indicar
DISPONIBILIDADE
CUSTO em termos de
minimizar:
•Custos operacionais
•Custos de capital
•Capital de giro
Compartilhamento
de informação
espalha as idéias
do serviço

CD’s agrupam
produtos por
temperatura de
armazenagem
QUALIDADE de
produtos e serviços
•Relações com
franqueados
•Desenvolvimento de
novos produtos e
serviços
•Abordagem para
melhoria de
operações
DESENVOLVIMENTO
E ORGANIZAÇÃO
79
 Grupo VW opera 45 plantas de produção em 11 países
europeus e mais 7 países nas Américas, Ásia e África.
 Em todo o mundo, mais de 336 mil funcionários
produzem veículos ou estão envolvidos nos serviços
relativos ao veículo em cada dia de trabalho.
 Estratégias de reconciliação da VW em 70 anos:
 1946–1951 – Estratégia de implementação
Uso de recursos
Construir
capacidade e
competência
Reconciliação
estratégica
Design simples
2012.1
Requisitos de
mercado
Emergente,
qualquer
veículo que
funcione
80
 1952–1958 – Continuidade da estratégia
Uso de recursos
Sistematização de
recursos e processos
Reconciliação
estratégica
Design
padronizado
Requisitos de
mercado
Maduro,
veículos
robustos
simples
 1959–1964 – Mudanças menores e continuidade
Uso de recursos
Pequena
reconfiguração para
novo modelo
Reconciliação
estratégica
Novo modelo
1500
2012.1
Requisitos de
mercado
Maduro,
performance
sofisticada,
qualidade
81
 1965–1970 – Busca de estratégia viável
Uso de recursos
Sistematização de
recursos e processos
Reconciliação
estratégica
Múltiplos novos
modelos
Requisitos de
mercado
Rejeição
incerta de
modelos
tradicionais
 1971–1975 – Estratégia emergente
Uso de recursos
Adaptar as melhores
práticas do grupo
ampliado
Reconciliação
estratégica
Definir amplitude
2012.1
Requisitos de
mercado
Clareza sobre
qualidade, estilo
e variedade
82
 1976–1979 – Continuar com mudanças menores
Uso de recursos
Acomodar novos
modelos e aquisições
Reconciliação
estratégica
Caminhos de
desenvolvimento
de produtos
Requisitos de
mercado
Segmentação em
desempenho,
estilo e variedade
 1976-1989
- Ênfase contínua na excelência técnica
- Antigos projetos voltam periodicamente à moda
 1990–1996 – Maiores mudanças internas
Uso de recursos
Drástica
reconfiguração para
aumentar eficiência e
reduzir custos
Reconciliação
estratégica
Projeto de
produção de
baixo custo
2012.1
Requisitos de
mercado
Aumento da
competitividade por
preço
83
Uso de recursos
Melhoria contínua de
processos e redução
de custos
Reconciliação
estratégica
Plataforma de
produtos
comuns
Requisitos de
mercado
Marca com
preço, qualidade
e estilo
Uso de recursos
Reconciliação
estratégica
Melhoria da produção
enxuta e mais
localizações de baixo
custo
Projeto modular
2012.1
Requisitos de
mercado
Aumento da
competitividade por
preço e inovação
84
 Caso 5: Flextronics
2012.1
85

ENG 1514 - Estratégia da Produção

Transcrição

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