EPM Zeitung 2/2007 - Bilfinger Real Estate Germany

Juli 2007
Ausgabe 02/2007
EPM ASSETIS GOES USA
Bei einem Hersteller von medizinischen Geräten in Pennsylvania konnte der Bereich
Facility Solutions Optimierungsbedarf feststellen.
S.2
www.epmassetis.de
DEZENTRALE LEISTUNG,
ZENTRAL VERNETZT
DER HÖCHSTE „LIEGENDE WOLKENKRATZER“
Bei der Immobilienbetreuung
garantiert das feinmaschige,
homogen strukturierte Netzwerk der EPM Assetis reibungslose Projektabläufe.
S.4
Auf einer Gesamtlänge von 660
Metern wird direkt über dem
Flughafen-Fernbahnhof das
neue „Airrail Center Frankfurt“
gebaut.
S.7
Geschäftsstrategie
Mit Blick auf die Märkte
Mit der Bündelung der Asset Management-Aktivitäten in der Euro Asset Management GmbH
(EAM) legt die EPM Assetis die Basis für künftiges Wachstum und größere Kundennähe.
In der Immobilienbranche stehen die großen strukturellen
Veränderungen noch an. Was
sich bereits in den vergangenen
Jahren deutlich angekündigt
hat, wird als Trend die Märkte
der kommenden Monate
bestimmen. „Circa 50 Prozent
der von uns betreuten Bestände haben gerade ihren Besitzer
gewechselt oder werden dies in
naher Zukunft tun“, so Aydin
Karaduman, Vorsitzender der
Geschäftsführung der EPM
Assetis. Denn: Die Investitionsbereitschaft und Zielstrebigkeit, mit der sich die Akteure im
Markt bewegen, ist ungebrochen und fordert von den
Dienstleistern in Deutschland
einen zunehmenden Grad an
Professionalisierung und Flexibilisierung in allen Bereichen
des Managements und der
Beratung.
Vor diesem Hintergrund hat die
EPM Assetis einen weiteren
Schritt unternommen, sich den
wachsenden Märkten zu öffnen
und in führender Rolle Verantwortung zu übernehmen. Die
Kompetenzen im Bereich des
Asset Management werden
künftig in der Unternehmenstochter EAM zusammengefasst. „Die außergewöhnlichen
Erfolge bei der Akquisition in
den vergangenen Monaten
haben uns veranlasst, den Erwartungen des Marktes Rechnung zu tragen und diese Kernkompetenz in einem eigenständigen Unternehmen abzubilden“, so Karaduman. Die Kunden des Unternehmens verfügen damit zukünftig über die
Vorteile einer breiten Produktpalette – unter einem Dach
zusammengefasst.
Diese Bündelung reagiert vor
allem auf eine der signifikantesten Tendenzen der Märkte: der
zunehmend internationalen
Ausrichtung. Vor allem angelsächsische Investoren bringen
nicht nur viel Geld, sondern
auch ein anderes Verständnis
vom Umgang mit Immobilien
mit. Betrachtet man Asset
Management „made in US“
bzw. „made in UK“, so hat man
es in der Regel mit einer anderen Dynamik und Geschwindigkeit des Marktes zu tun.
Asset und Property Management sind hier in der Regel
schärfer voneinander abgegrenzt, der Fokus von Immobilieneigentümern und -verwaltern setzt entsprechend unterSchwerpunkte.
schiedliche
Stärker als hierzulande liegt
die Betonung deutlich auf dem
Cashflow einer Immobilie bzw.
eines Immobilienportfolios als
auf der – vor allem auch technisch orientierten – langfristig
ausgerichteten Bestandshaltung.
„Durch eine Cashflow-bezogene, stärker betriebswirtschaftlich
ausgerichtete Objektbetreuung
setzen wird vermehrt auf den
Value-Add einer Immobilie“, so
Karaduman: „Hierbei wird uns
die Bündelung der Asset
Management-Aktivitäten bei
der EAM ein noch stärkeres
Fundament bieten.“
Zunehmende Internationalisierung und eine stärkere Ausrichtung am Cashflow werden
auch die Pulsfrequenz auf dem
Property Management-Markt
in Zukunft noch einmal deutlich erhöhen. In diesem Kontext hat die Geschäftsführung
der EPM Assetis eine stärkere
Fokussierung des Marktes auf
den Bereich Retail ausgemacht. Auch hier liegt die
Schlussfolgerung in einer weiteren Ausdifferenzierung des
Dienstleistungsprofils. Karaduman: „Wir werden unsere
Handelskompetenz – neben
unserer Office-Kompetenz unser zweites großes Standbein –
noch stärker als bisher ins Zentrum unserer Dienstleistungsangebote stellen. Das gilt insbesondere für den Bereich
Centermanagement.“
Der Neuausrichtung innerhalb
der Kernkompetenzen der
EPM Assetis sollen, nach
Willen der Geschäftsführung,
nicht allein strukturelle, sondern auch personelle Erweiterungen folgen. Damit wird
nicht nur mehr Dienstleistungskompetenz in die bereits
bestehenden Produkte in den
Bereichen Asset und Property
Management investiert, es können auch neue, den Erfordernissen zukünftiger Märkte
angepasste Produkte generiert
werden.
Geschäftsführer-Trio
mit Vorsitz
Mit der Berufung von Volkhard Fröhlich zum Geschäftsführer und Aydin Karaduman zum Vorsitzenden der Geschäftsführung hat sich die Führungsspitze der EPM Assetis GmbH
neu aufgestellt.
Zum 1. Juli 2007 wurde Volkhard Fröhlich als Mitglied in
die Geschäftsführung der
EPM Assetis GmbH berufen. Er löste damit Oliver
Priggemeyer ab, der zwischen 2005 und 2007 als
Sprecher der Geschäftsführung tätig war. Innerhalb der
Geschäftsführung wird Fröhlich vor allem die administrativen und Back-OfficeFunktionen verantworten.
Der 1958 in Berlin geborene
Jurist war von 1990 bis 1999
als Syndikus und Chefsyndikus bei der Wayss & Freytag
AG und schließlich als Chefsyndikus bei der DB Netz
AG, einer Tochtergesellschaft
der Deutschen Bahn AG,
beschäftigt. Von Juni 2000 an
hatte Volkhard Fröhlich verschiedene Führungspositionen bei der Westdeutschen
ImmobilienBank AG, einem
Gesellschafter der EPM
Assetis GmbH, inne. So war
er zuletzt als Geschäftsbereichsleiter Beteiligungen
unter anderem Geschäftsführer der Westdeutschen
ImmobilienHolding GmbH
und in dieser Funktion bereits für die EPM Assetis
GmbH tätig.
Ebenfalls zum 1. Juli 2007
wurde Aydin Karaduman
zum Vorsitzenden der Geschäftsführung berufen. Karaduman war seit 2003 als
Geschäftsführer bei der ThyssenKrupp DiPro GmbH tätig,
der späteren Euro Property
Management GmbH, die
2005 mit der Assetis GmbH
zur EPM Assetis GmbH
fusionierte. Seitdem ist er
Geschäftsführer der EPM
Assetis.
Die Geschäftsführung des
Unternehmens besteht nun
aus Volkhard Fröhlich, Jürgen F. Heublein und Aydin
Karaduman.
Arbeitsmarkt
„Nicht leer gefegt, aber angespannt“
Die Belebung der Immobilienbranche in Deutschland spiegelt sich eins zu eins auf dem Arbeitsmarkt wider. Die Nachfrage nach
geeignetem Personal ist groß. Praktische Erfahrung und fachliche Kompetenz stehen dabei ganz hoch im Kurs.
Rückblickend kommt es einem
weniger lang, weniger schmerzhaft vor, das Tal der Tränen, das,
im Gleichtakt mit anderen
Branchen, auch die Immobilienwirtschaft zu durchschreiten
hatte. Mittlerweile lächeln den
Lesern der Tages- und Fachpresse beinahe täglich freundliche Nachrichten an. Erst sprang
Anfang des vergangenen Jahres
die Konjunktur an, „vorsichtig“,
mutmaßten die Experten. Dann
„brummte“ und „galoppierte“
die Konjunktur mit Kurs aufs
Jahresende. Schließlich stand
fest, was im Hinblick auf die
Bundesrepublik Deutschland
kaum noch für möglich gehalten worden war: ein Wirtschaftswachstum mit einer Zwei vor
dem Komma.
Hinzu kam die Immobilienwirtschaft – nicht als Nachzügler,
sondern als Vorreiter. Bereits
2005 konnte sie einen ersten
Aufwärtstrend diagnostizieren.
Für 2006 und das erste Quartal
2007 setzte sich der Aufschwung
ungebremst fort, auch die zuvor
mächtig gebeutelten Gewerbe-,
speziell Büroimmobilien konnten davon profitieren. Die Belebung der Branche spiegelte sich
dabei eins zu eins auf dem
Arbeitsmarkt wider und marschierte auch in dieser Entwicklung weiten Teilen der Wirtschaftsbranchen voran. Schon
zwischen März 2005 und 2006
hatte sich die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der deutschen Grundstücks- und Wohnungswirtschaft besser entwickelt als der
Gesamtmarkt. Zwar stieg dort
die Zahl der Beschäftigten
lediglich um 0,36 Prozent, das
aber in einem Zeitraum, in dem
der Beschäftigungsmarkt insgesamt ein Minus von 0,2 Prozent
zu verzeichnen hatte. In der
Zwischenzeit haben sich die
Prozentzahlen auf höherem
Niveau eingependelt. Nach 27
Prozent im Vorjahr erwarten
nach einer Mitgliederumfrage
beim Verband der Beratenden
Ingenieure 34 Prozent der Unternehmen eine Steigerung
ihrer Umsätze.
Wiederbelebte Immobilienwirtschaft: Bereits 2005, verstärkt aber dann im
gesamten Verlauf 2006 häuften sich die Stellenangebote.
Neue Arbeitsplätze in den Planungsbüros im fünfstelligen
Bereich werden für dieses Jahr
prognostiziert, wiewohl schon
im vergangenen Jahr effektiv
Arbeitsplätze geschaffen wurden. Und selbst die über ein
Jahrzehnt lang leidgeprüfte
Baubranche kommt so allmählich in Feierlaune. Die Zahl der
Auftragseingänge ging um 2,5
Prozent nach oben, beinahe
neunzig Prozent (!) der Unternehmer sind momentan mit
der Geschäftslage zufrieden
und mit knapp 720.000 Beschäftigten war man um 1,4
Prozent besser gestellt als im
Vorjahr.
Die Kehrseite: Eine solche
Trendwende reißt Löcher auf
dem Arbeitsmarkt, zumal,
wenn sie in dieser Dynamik
nicht erwartet worden war.
2005, verstärkt aber dann im
gesamten Verlauf des vergangenen Jahres, häuften sich die
Stellenangebote aus den Reihen der Immobilienbranche –
und sie häufen sich immer
mehr. Facility Manager und
klassische Immobilienmakler
werden gesucht, Marketingleiter, Objekt- und PortfolioManager, erfahrene, mit allen
Wassern gewaschene Fachleute und akademischer Nachwuchs gleichermaßen. Allein
diese Stellen zu besetzen, fällt
immer schwerer. So hatten sich
nach Angaben der Immobilien
Zeitung die Finanzierer GMACFRC und die Hypo Real Estate, die Makler von der BHW
und die Immo-Service-Unternehmen Wisag und Conject
„mit regelrechten Hilferufen“,
sprich: Stellenangebote für
Traineeprogramme und Expansionsobjekte, an die Öffentlichkeit gewandt. Das Problem
lag dabei weniger in einem
Mangel an Bewerbungen als
an der Qualifikation der Bewerber. Mit den sehr spezifischen Jobprofilen, die im Zuge
des globalen Zusammenwachsens der Immobilienmärkte
nun auch den konservativen
Standort Deutschland überschwemmt hatten, war das
schmale Angebot am Arbeitsmarkt immer häufiger nicht
mehr in Übereinstimmung mit
der ständig wachsenden Nachfrage zu bringen. Nur scheinbar
als eine Fußnote erweist sich in
diesem Zusammenhang die
deutschlandweit diskutierte
und mittlerweile von Bundestag und Bundesrat beschlossene Einführung der Real Estate
Investment Trusts (REITs).
Fortsetzung auf Seite 2
2
Ausgabe 02/2007
FM-Consulting
EPM Assetis goes USA
Gutes Facility Management folgt überall den gleichen Gesetzmäßigkeiten. So konnte der Bereich Facility Solutions
bei einem Hersteller von medizinischen Geräten in Pennsylvania durchaus Optimierungsbedarf feststellen.
abläufe und der Kostensituation entstanden. Wieder in
der Heimat, ging es ans Eingemachte. Sämtliche Dienstleistungsverträge mussten analysiert und ausgewertet werden. Neben der Bestands- und
Prozessanalyse wurden die vom
Eigenpersonal erbrachten Leistungen kalkuliert und mit Hilfe
von Benchmarks eingeschätzt.
Dazu erstellte das Team der
EPM Assetis eine Fotodokumentation über den gesamten
Standort und die technischen
Anlagen. Nach zahlreichen
internen Workshops und
nochmaligem Datenaustausch
mit Pennsylvania konnte die
Abschlussdokumentation erstellt und dem Kunden in
Deutschland übergeben werden. Ergebnis: Der Standort in
Pennsylvania befindet sich,
was das Facility Management
betrifft, in einem ausgezeichneten Zustand.
Schlichte, funktionale Architektur: Standort des Medizingeräteherstellers in Pennsylvania.
Eine Stadt in Pennsylvania,
gut zwei Autostunden südwestlich von New York entfernt, ist Heimstätte eines
Medizingeräteherstellers, einem Joint Venture zweier
namhafter deutscher Konzerne. Rund 450 Mitarbeiter
arbeiten hier in Produktion,
Verwaltung und Vertrieb. Das
Unternehmen produziert unter anderem Inkubatoren,
EEG-Monitore und Ventilatoren. In den vergangenen Monaten wurden hier Produktionsbereiche von zwei weiteren Standorten in den USA
zusammengezogen und andere nach Deutschland verlegt.
Im Januar dieses Jahres konnte der Bereich Facility Solutions der EPM Assetis die
Ausschreibung für ein FMAudit in der Nähe von Philadelphia für sich entscheiden.
Mit der Vorgabe, dass die Auftragserteilung in Deutschland
nach deutschem Recht erfolgte, wurde dem Kunden ein
Angebot mit Leistungsbeschreibung und Kalkulation
vorgelegt. Die Auftragserteilung war Mitte Januar; bis
Ende März musste die Abschlussdokumentation vorgelegt werden.
Großer Vorteil im interkontinentalen Austausch: Die Führungscrew beim Auftraggeber
Fortsetzung von Seite 1
Sie führt nicht nur dazu, dass
alteingesessene Wohnungsgesellschaften, Offene und Geschlossene Immobilienfonds in
den öffentlichen Fokus rückten, sondern dass sich die
Immobilienbranche insgesamt
mit starken Schubkräften in
Richtung Kapitalmarkt zubewegte.
Professor Karl-Werner Schulte,
Professor für Immobilienwirtschaft an der International Real
Estate
Business
School
(IREBS) der Universität
Regensburg, sieht darin eines
der Hauptprobleme in der
momentanen Arbeitsmarktsituation. „Vor allem Fachleute
werden händeringend gesucht.
Personal im gesamten Bereich
des Asset Management, Manager, die Wohnungsunternehmen
in Richtung kapitalmarktorien-
vor Ort war hauptsächlich mit
Deutschen besetzt. Der Gesamtverständigung willen wurde jedoch beim Kickoff festgelegt, dass die Gespräche ausschließlich in englischer Sprache
geführt werden. Als „Pilotprojekt“ war der Anspruch des
Audits in den USA besonders
hoch, war doch geplant, im
zenpflege sowie kleinere Umbauarbeiten und Umzüge werden ebenfalls durch das eigene
Personal erbracht.
Die Aufgabe des Bereichs
Facility Solutions im Rahmen
des FM-Audits bestand nun in
der Analyse des Ist-Zustands,
deren Ergebnisse schließlich
Nichtsdestotrotz gibt es Optimierungsbedarf. Mit dem Einsatz eines EDV-Systems, z. B.
CAFM, könnte effektiver gearbeitet und z. B. Wartungsarbeiten besser dokumentiert
werden. Eine exakte Zeiterfassung würde helfen, sämtliche Tätigkeiten der FM-Mitarbeiter der jeweiligen Kostenstelle zuzuordnen. Bis dato
werden die Kosten nach dem
Facility Solutions
Leistungsangebote des Gesamtbereichs
FM-Consulting
Energie-Consulting
Nebenkosten-Prognose
FM-Beratung
Entsorgungskonzepte
Sicherheitskonzepte
Waren- und Logistikkonzepte
TGA-Controlling
FM-Audit
FM-Ausschreibungen
Technische Due Diligence
Anschluss daran eventuell
weitere sechs bis acht Standorte weltweit zu prüfen.
Facility Management am
Standort, das sind neun Mitarbeiter, zuständig für die Betriebsführung und Instandhaltung, sowie zwei weitere für
Empfang und Post. Bestimmte
infrastrukturelle Leistungen,
wie z. B. Winterdienst, Pflan-
Energiedesign
Energieaudit
Energiepass
Energiecontinuous
Energiepooling
Contractingberatung
über Optimierungsmaßnahmen und Handlungsempfehlungen in einen gewünschten
Soll-Zustand überführt werden
sollten. Noch im Januar, gleich
nach der Auftragserteilung,
wurde der Standort in acht
Tagen besichtigt, dabei wurden sämtliche FM-Leistungen
aufgenommen. Nach gut einer
Woche war dann ein umfangreiches Bild der Arbeits-
Gießkannenprinzip auf die
einzelnen Einheiten verteilt.
Dies führt dazu, dass Mitarbeiter aus dem FM-Bereich
für jegliche, auch produktionsnahe Arbeiten eingesetzt werden. Allein durch die zusätzlich geschaffene Transparenz
und eine klare Zuordnung der
Kosten könnte hier jährlich
ein hoher Betrag eingespart
werden.
Last but not least: Reduzierung von Energiekosten.
Die Anwendung moderner
Regeltechnik und bessere
Ausnutzung von Primärenergie könnten hier weitere
Kosten einsparen. Voraussetzung ist, dass bei zukünftigen
Umbauten auch die technischen Anlagen entsprechend
nachgerüstet oder auf den
neuesten Stand der Technik
gebracht werden.
Fazit: Auch bei Unternehmen
im „Geburtsland“ des Facility
Managements ergibt sich nach
einer gewissen Anzahl von
Betriebsjahren Potenzial zur
Kosten- und Prozessoptimierung. Auch hier schleifen sich
gute Gewohnheiten mit der
Zeit ab, führen sich weniger
gute ein, und es entsteht eine
gewisse Betriebsblindheit, die
dazu führt, dass Personal- und
Arbeitsabläufe nicht immer
optimal um- und eingesetzt
werden. Präzise Audits überzeugen den Kunden in aller
Regel von der Notwendigkeit,
diese von neutralen Beobachtern kontrollieren zu lassen.
Oft ist es so, dass, wie auch in
diesem Fall, sich durch überschaubare, aber gezielte
Maßnahmen das Beratungshonorar mehr als auszahlt.
Christian Böhm
Leitung Facility Solutions
nationalen und vor allem internationalen Investoren, die
kurzfristig Property Management-Dienstleistungen für zum
Teil sehr große Portfolios
beauftragen, wird es immer
schwieriger, am Markt schnell
geeignetes Personal zu finden.
Da kann es durchaus schon mal
zu Engpässen kommen. Wohl
dem, der wie die EPM Assetis
auf eine bewährte Kernmannschaft zurückgreifen kann.“
tierte Unternehmensführung
trimmen und echte Wertschöpfung betreiben. Portfolio-Manager, die sich auch auf internationalem Parkett bewegen können. Nicht zuletzt auch Analysten mit dem entsprechenden
Fachwissen, das ihnen hilft, den
Wert von REITs, von Offenen
und Geschlossenen Immobilienfonds besser einschätzen zu
können.“
Dazu kommt: „Der Markt
braucht dringend Personal mit
Grundkenntnissen über das
Thema REITs, Fachkräfte, die
sich beispielsweise im Gesellschafts- und Steuerrecht auskennen. Wer in der augenblicklichen Situation auch nur ein
wenig Ahnung von solchen Themen hat, der steht hoch im
Kurs.“ Dass einige dieser Personalprobleme hausgemacht
sind, räumt Schulte freizügig
ein: „Bei kaum einem Immobilienunternehmen in Deutsch-
Weiterer Verbesserungsbedarf
besteht bei der Ausnutzung
der Flächen. Eine große Zahl
an Freiflächen im Büro- und
Produktionsbereich wird als
„wildes Lager“ verwendet.
Dies könnte zu einem großen
Teil frei geräumt und anderweitig genutzt, beispielsweise
vermietet werden. Auch hier
ergäben sich Einsparungen in
großer Höhe.
Prof. Karl-Werner Schulte von der
International Real Estate Business
School: „Vor allem Fachkräfte
werden händeringend gesucht.“
EPM Assetis-Personalchef Bruno
von Heyl: „Wohl dem, der auf
eine bewährte Kernmannschaft
zurückgreifen kann.“
land findet heute eine echte
Personalentwicklung statt. Auch
wenn sich die Unternehmen
daran beteiligen: Achtzig Prozent der Weiterbildungsmaßnahmen gehen von den eigenen
Mitarbeitern aus.“
Auch Bruno von Heyl, Personalchef bei der EPM Assetis,
hat seine Erfahrung mit der
rasanten Entwicklung auf dem
Arbeitsmarkt gemacht. Bruno
von Heyl: „Aufgrund der zurzeit hohen Nachfrage von
Die Personalchefs in der Immobilienbranche benötigen immer mehr Aufwand, um ans
Ziel zu kommen. „Die Suche
nach dem geeigneten Mitarbeiter wird in stärkerem Maß über
Internetbörsen, aber auch über
Personaldienstleister abgewickelt. Denn, so von Heyls Fazit:
„Der Markt ist nicht leer
gefegt, aber angespannt.“
Redaktion
„Lebenslanges
Lernen“
Stefan Müller, Leiter Ausbildung Region West, über
den derzeitigen Stand auf
dem Ausbildungsmarkt.
Nach wie vor gilt bei der Entwicklung der Berufsfelder als
ungeschriebenes Gesetz: Der
Arbeitsmarkt gibt Richtung
und Dynamik vor – der Ausbildungsmarkt versucht, Schritt
zu halten. Wird dieses Gesetz
nicht beachtet, entstehen Risiken. Ein Mangel an Fachkräften kostet erstens Geld, zweitens leidet die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Die Dynamik des Arbeitsmarktes wird u. a. geprägt
durch die Kapitalströme internationaler Investoren, besonders in der Immobilienwirtschaft. Die Nachfrage nach
qualifizierten Facility-, Property- und Asset-Managern
kann aktuell kaum befriedigt
werden. Um zukünftig dem
Arbeitsmarkt Fachkräfte zur
Verfügung zu stellen, müssen
wir uns heute um die Ausbildung kümmern.
Den Anforderungen angloamerikanischer Investoren
trägt der seit Herbst 2006
modifizierte Ausbildungsberuf „Immobilienkaufmann/
-frau“ (vormals „Kaufmann/
-frau der Grundstücks- und
Wohnungswirtschaft“) Rechnung: Der Rahmenlehrplan
wurde u. a. erweitert um die
Fachgebiete „gewerblich geprägte Immobilien“, „Marktforschung“ und Englischunterricht. Die Bildungsoffensive muss neben den Anforderungen der Arbeitgeber auch
die Wünsche von Jugendlichen nach einer modernen,
zukunftsorientierten und arbeitsmarktadäquaten Ausbildung berücksichtigen. Wer
heute qualifizierte und qualifizierbare Auszubildende akquirieren will, muss anstelle
eines antiquierten Berufsbildes ein Tätigkeitsfeld mit Entwicklungschancen im Rahmen der Nachwuchsförderung
präsentieren. Herausforderungen werden nicht nur an
die Lerninhalte (was wird gelehrt?), sondern auch an die
Methoden (wie wird gelehrt?)
gestellt. Die Ausbildung muss
den Nachwuchs in die Lage
versetzen, Lernprozesse eigenständig so zu steuern, dass
der Auszubildende zukünftig
flexibel auf dem Arbeitsmarkt
einsetzbar ist.
Die Ausbildungsbetriebe müssen als praktische Ausbildungsstätte noch stärker als
bisher mit der in den Berufsschulen gelehrten Theorie
verzahnt werden. Förderung
von Auszubildenden muss Bestandteil der Unternehmenspolitik sein, damit diese später
als erfolgreiche Mitarbeiter
für das Unternehmen tätig
werden und den Gedanken
des „lebenslangen Lernens“
verinnerlichen. Mein Fazit:
(Aus-)bildung muss als separater, wichtiger Produktionsfaktor betrachtet werden.
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Ausgabe 02/2007
Informationstechnologie
„Über vierhundert PCs angefasst“
„Integration“ klingt immer gut, ist aber oft nicht einfach. Ingo Baumann, IT-Leiter bei der EPM Assetis, weiß ein Lied davon zu singen.
Vereinfacht hätte der IstZustand etwa wie folgt definiert werden können: Zwei
Unternehmen mit Tochterunternehmen an ihrer Seite
haben fusioniert und wollen
nun, dass ihre Mitarbeiter über
ein gemeinsames Netzwerk
kommunizieren. Die Krux:
Jedes Unternehmen verfügt
nicht nur über ein eigenes
Mailprogramm, über das intern
und extern kommuniziert wird,
sondern auch über unterschiedliche BetriebssystemVersionen. Eine elektronische
Verständigung innerhalb des
Unternehmens ist also mehr
als schwierig, der Zeitdruck
dementsprechend hoch. So
geschehen, als sich 2005 Euro
Property Management (EPM)
und Assetis zusammen mit
ihren Töchtern Euro Asset
Management (EAM) und
„Gewerbe im Park“ (GIP)
unter einem Dach vereinten.
Die Assetis nutzte unter Windows NT und teilweise Windows 2000 das Mailsystem
Lotus Notes, die EPM unter
Windows XP Microsoft Exchange. Die Töchter nutzten
teilweise unter Windows NT,
Windows 2000 und Windows
XP das Mailsystem Groupwise
auf Novell-Basis.
Ein „ziemliches Sammelsurium“, wie es der IT-Leiter der
EPM Assetis Ingo Baumann
rückblickend beschreibt. Dem
gesamten Unternehmen blieb
nur ein vernünftiger Ausweg:
komplette Neuinstallation der
kompletten Server-Landschaft
und sämtlicher ArbeitsplatzRechner. Der Pfad vom Istzum Sollzustand war steinig,
schließlich kann die IT eines
Unternehmens nicht einfach
vier, dann schreibt Baumann
ein „N“ aufs Clipboard,
schließlich will er die über
vierzig Außenstellen, die
innerhalb eines halben Jahres
eingerichtet wurden, nicht
sämtlich durchnummerieren.
„Dabei“, sagt er, „haben wir
über vierhundert PCs angefasst.“
Als zeitaufwendig stellte sich
dabei die Neuregulierung des
Postverkehrs heraus. „Das
gesamte Mailvolumen der einzelnen Mitarbeiter musste von
einem Server zum nächsten
migriert werden. Je nach
Größe konnte das auch schon
mal einen halben Tag für ein
Postfach
dauern. Weder
Microsoft noch IBM haben es
nämlich gern, wenn man
Daten aus ihren Postfächern
in andere Programme exportiert ...“ Weitere Maßgabe des
IT-Konzepts: Jeder Mitarbeiter sollte die Möglichkeit
„aufgrund von Renovierungsarbeiten“ schließen. Die Neuimplementierung des Netzwerks musste vorgenommen
werden, während die alten
Netzsysteme – und zwar so
beschwerdefrei wie möglich –
weiterhin funktionieren mussten. Eine Herkulesarbeit für
die sechs internen und zwei
externen Mitarbeiter der ITAbteilung.
Während das Konzept für die
Neustrukturierung des Netzwerks binnen einer Woche
erstellt wurde, nahm die komplette Hard- und SoftwareImplementierung knapp sieben Monate in Anspruch.
Baumann: „Zuerst haben wir
ein eigenes Datenleitungsnetz
von unserem Provider schalten lassen, von dem aus jeder
Standort von jedem anderen
erreicht werden konnte. Im
nächsten Schritt wurde die
Zentrale in Frankfurt daran
angebunden und darüber eine
Verbindung zum Internet hergestellt. Danach haben wir die
Windows-Basis-Server in Düs-
seldorf hochgezogen. Damit
hatten wir die beiden großen
Außenstellen der EPM Assetis miteinander verbunden.“
Die Entscheidung, ein auf
Windows basierendes System
(zusammen mit Exchange)
einzurichten, war Baumann
und seinen Mitarbeitern letztlich leichtgefallen. „Die große Mehrzahl unserer Mitarbeiter hatte bereits Erfahrung
im Umgang mit Windows.
Darauf wollten wir unbedingt
Rücksicht nehmen.“ Es folgten die Außenstellen drei und
haben, von jedem Ort der Welt
über seinen kompletten EPM
Assetis-Arbeitsplatz verfügen
zu können. Technisch ohne
größere Probleme machbar.
Allerdings hätten kommerzielle Lösungen um die 1.500
Euro monatlich gekostet. Die
Open-Source-Lösung „OpenVPN“ erfüllte sämtliche Anforderungen und verfügt über
einen weiteren, glasklaren
Vorteil: Sie ist kostenlos.
Mittlerweile ist auch das zur
Routine geworden: Ein Mausklick, Eingabe eines Passworts
– und schon kann jeder Mitarbeiter sein Outlook nutzen
oder allgemein verfügbare
Ordner und Dateien einsehen.
Internet-Zugang und entsprechende Berechtigung vorausgesetzt, steht einem also überall auf der Welt die Welt der
EPM Assetis offen.
Redaktion
Ingo Baumann, Leiter IT: „Das gesamte Mailvolumen der einzelnen
Mitarbeiter musste von einem Server zum nächsten migriert werden.“
Interview
„Starke Affinität zum Immobilienbereich“
Im Gespräch: Diplom-Geograf Volker Sonnenschein, seit dem 1. März dieses Jahres neuer Leiter Retail für die
Bereiche Akquisition und Implementierung Centermanagement, Retail Vermietung und Retail Development
Kurzbiografie
Volker Sonnenschein
Bereits früh in seiner beruflichen Laufbahn entschied
sich der diplomierte Geograf,
in den Immobilienbereich einzusteigen. Nach seinem Studium in Bochum und Münster
lernte er zunächst einmal bei
einer Unternehmensberatung
das praktische Rüstzeug im
Bereich Stadt- und Projektentwicklung kennen.
1985 ging Volker Sonnenschein zur REWE-Gruppe, wo
er für die Expansion im In- und
Ausland zuständig, später
dann Geschäftsführer Projektentwicklung und Centermanagement war. 2003 wechselte Volker Sonnenschein zur
DeTeImmobilien und ist seit
dem 1. März dieses Jahres bei
der EPM Assetis GmbH als
Leiter Retail für die Bereiche
Akquisition und Implementierung Centermanagement, Vermietung und Retail Development verantwortlich.
Volker Sonnenschein ist verheiratet und Vater von drei
Töchtern.
Herr Sonnenschein, Sie haben
im Hauptfach Geografie studiert. Scheint so, als hätten Sie
damals noch andere berufliche
Träume gehabt ...
Nein, nicht unbedingt. Mein
zweites Studienfach waren die
Wirtschaftswissenschaften. Außerdem hatte ich bereits im
Geografie-Studium Schwerpunkte wie Stadt-, Regionalund Raumplanung und von
daher auch immer schon eine
starke Affinität zum Immobilienbereich.
Vom Studium in die Unternehmensberatung. Was lernt
man da?
Eine Menge. Vor allem aber
den direkten Bezug zur Praxis.
Also: Was geschieht in der
Regional- und Projektentwicklung wirklich? Und nicht nur,
wie man ein Gutachten erstellt,
sondern auch, wie man es umsetzt.
1985 sind Sie schließlich zur
REWE-Gruppe gewechselt.
Was hatte damals den Ausschlag dafür gegeben?
Das umfangreiche Aufgabengebiet, das die Leitung des
gesamten Bereichs Expansion
umschloss, also: Standortplanung, Standortanalyse und Anmietung.
Dort arbeiteten Sie von 1985
bis 2002, also fast ein halbes
Berufsleben ...
Ende der Achtziger und in den
gesamten neunziger Jahren
war es dort äußerst spannend.
Die gesamte Umstrukturierung der REWE, von einem
genossenschaftlich organisierten Unternehmen hin zu einem
riesigen Milliarden-Konzern,
ging in dieser Zeit vonstatten.
Auch wenn es in meinem
Lebenslauf vielleicht nicht so
aussieht, so gab es doch eine
Menge „Zwischenstopps“. Über
die Jahre hatte sich mein Kompetenzbereich dabei ziemlich
ausgedehnt. Erst der Bereich
Expansion, dann zusätzlich die
Bereiche Projektentwicklung
und Centermanagement – es
kamen also immer neue, interessante Herausforderungen
dazu.
Dann 2003 der Wechsel von
REWE zur DeTeImmobilien?
Warum?
Irgendwann fragt man sich
natürlich schon: Wie geht es
jetzt noch weiter? Und: Was
kommt eigentlich noch auf
mich zu? Das Angebot der
DeTeImmobilien hat mir da
eine echte Herausforderung
geboten. Ich übernahm damals
die Leitung im Bereich der
Entwicklung von Handelsflächen, das heißt Anmietung,
Vermietung, und das auch im
gesamten Bereich des Centermanagements.
Ab dem ersten März sind Sie
nun bei der EPM Assetis Leiter des Bereichs Retail. Welche
Aufgaben verbergen sich dahinter?
Es geht zum einen um die
Akquisition von neuen Aufgaben im Bereich Centermanagement und um die Implementierung des Centermanagements. Dabei unterstützen
wir den Eigentümer bei der
Entwicklung des Konzepts, das
heißt bei Fragen wie: Wie soll
das Center funktionell gestaltet sein? Welchen Branchenund Mietermix braucht man
für das Center am jeweiligen
Standort, damit es sich am
Markt durchsetzen kann. Dann
geht es von der Konzeptplanung in die Vermietungsphase,
also darum, am Markt umzusetzen, was wir vorher konzeptionell festgelegt haben. Im
Rahmen der anschließenden
Implementierungsphase wird
dann das Centermanagement
im Zusammenspiel mit den
Mietern und den Eigentümern
installiert.
Darüber hinaus werden von
uns im Bereich der Vermietung
aber auch alle anderen Handelsflächen, die von der EPM
Assetis verwaltet werden, betreut. Insgesamt verfügen wir
also über ein relativ umfangreiches Angebot an Handelsflächen. Im Gespräch mit den
Big Playern im Retailbereich
ist das ein nicht zu unterschätzender Vorteil.
Klingt danach, als ob Ihnen
Ihre Arbeit wirklich Spaß
macht ...
So ist es. Das Aufgabengebiet
gefällt mir, das Umfeld und die
Kollegen.
Zum Schluss die am wenigsten
anstrengende Frage: Wie verbringen Sie am liebsten Ihre
Freizeit?
Familie, Joggen, Handball, Tauchen – sofern mein Kalender
es zulässt.
Redaktion
4
Ausgabe 02/2007
Regionalstruktur
Dezentrale Leistung, zentral vernetzt
Bei der Immobilien-Betreuung garantiert das feinmaschige, homogen strukturierte Netzwerk der EPM Assetis reibungslose Projektabläufe.
Die Präsenz von EPM AssetisBüros in Deutschland kann
sich sehen lassen. Eine, maximal anderthalb Stunden dauert
es, bis zwischen Flensburg und
Freiburg, zwischen Aachen und
Dresden, auch der abgelegenste von über 200 Immobilienstandorten erreicht werden
kann. Schließlich ist die Nähe
zum Kunden in jedem Fall
wichtig, auch jenseits von Notfall-Situationen.
Fünf Regionalleitungen teilen
bei der EPM Assetis Deutschland unter sich auf. Dazu zählen die Region Nord mit Zentralsitz in Hamburg, die Regionen Süd (Zentrale München),
Ost (Zentrale Berlin) und West
(Zentrale Düsseldorf) sowie
der Bereich Mitte mit Hauptsitz Frankfurt am Main, gleichzeitig Standort der Unternehmenszentrale. Innerhalb ihrer
Gebietsstrukturen werden die
fünf Regionalniederlassungen
durch 26 lokale Büros über das
gesamte Bundesgebiet vernetzt.
Ein derart weit gespanntes
Auftreten setzt ein funktionierendes System voraus, ein
Netzwerk, in dem den einzelnen Niederlassungen größtmögliche operative Freiheit
zugestanden wird. Zuständig
für das Tagesgeschäft sind
dabei, konsequenterweise, die
lokalen Niederlassungen. Andererseits aber müssen Verständigung und Handlungsfähigkeit innerhalb des Unternehmens durch homogene Prozessabläufe gewährleistet bleiben. So unterschiedlich die
Objekte sind, die hier kaufmännisch, technisch oder infrastrukturell betreut werden, so
sehr gleichen sich die formalen
und personellen Strukturen,
mit denen die Aufgaben von
den einzelnen Regionalnieder-
Vertriebsabwicklung werden
von hier aus in die SAP/R3Systemlandschaft integriert.
Als mögliche Datenaustauschformate stehen dem Kunden
dabei sämtliche gängigen Textformate, Microsoft Excel- und
PDF-Dateien zur Verfügung.
Transparenz ist wichtiger Bestandteil einer reibungslosen
externen Zusammenarbeit. Intern sorgt das Netzwerk der
EPM Assetis deutschlandweit
für eine einheitliche Bearbeitung, schnellen Datenfluss und
minimale Reibungsverluste
bei den fünf Regionalleitungen. Die Installation und
Unterhaltung eines solchen
umfangreichen Netzwerks ist
arbeits- und kostenintensiv.
Doch auf die Dauer macht es
sich bezahlt. Unter dem Strich
spart ein gründlich durchdachtes System Zeit und Geld –
dem Unternehmen und vor
allem dem Kunden.
Die Regionalstruktur der EPM Assetis in einem Schaubild zusammengefasst: Zentraler Ansprechpartner für die Auftraggeberseite ist der Key-AccountManager, Hauptverantwortlicher für die Liegenschaften der Technische und der Kaufmännische Objektmanager.
lassungen und Büros angegangen werden. Als Start-upTeam wird bei der EPM-Assetis dabei jene Einheit bezeichnet, die mit einer neuen Kundenbindung betraut wurde. Ob
es sich hierbei um ein Shoppingcenter wie dem Ruhr-Park
Bochum oder um eine Büroimmobilie handelt – die Größenordnung spielt dabei zunächst einmal keine Rolle. In
Absprache mit den Regionalleitungen wird der Neukunde
über die Zentrale Akquisition
einer der fünf Niederlassungen
zugeordnet.
Befinden sich in seinem Portfolio mehrere, über ganz
Deutschland verstreute Objekte, so wird dem Neukunden
in der Regel diejenige Region
zugewiesen, in der sich sein
geschäftlicher Schwerpunkt befindet. Sollten sich Zuständigkeiten hier überschneiden,
schließen sich die Mitarbeiter
unterschiedlicher Regionen zu
interdisziplinär arbeitenden
Teams zusammen. So können
etwa Techniker der Bereiche
Nord und West für denselben
Kunden arbeiten – ein Grund
mehr für die konsequente
Durchsetzung gleichartiger
Strukturen.
Die Verantwortung für diese
überregionale Zusammenarbeit wird dezentral von den
zuständigen Regionalleitern
übernommen und zentral von
einem „Key-Account-Manager“ koordiniert, wenn vom
Kunden erwünscht. Verfügt der
Kunde über mehrere Liegenschaften, die von der EPM
Assetis betreut werden, so ist
der Key-Account-Manager bei
allen übergeordneten Fragen
der vorrangige Ansprechpartner. Zuständig für das Einzelobjekt ist hingegen der Objektmanager. Er ist für sämtliche
operativen Geschäfte zuständig und – häufig in Zusammenarbeit mit dem Objektbewirtschafter – für eine detaillierte
Erfassung, Verwaltung und
Ausarbeitung aller Projektdaten. Mitarbeiter sowie Kunden
können hieraus jederzeit Informationen über laufende Prozesse generieren.
Auch übergreifende Themen
wie das gesamte Prozess- und
Qualitätsmanagement werden
bei der EPM Assetis als „zentrale Angelegenheit“ behandelt, ebenso Aufgaben in den
Bereichen Versicherungsmanagement und Vermietungskoordination. Zu den entscheidenden, überregional gesteuerten Bestandteilen des Gesamtsystems Mieterbetreuung zählt
auch der gesamte Bereich Informationstechnologie; entsprechend befindet sich die ITZentrale denn auch in Frankfurt. Hier werden Auftraggeber- und Mieterportal erstellt,
beides Alleinstellungsmerkmale im Dienstleistungsangebot
der EPM Assetis.
Sämtliche kaufmännische Operationen, darunter die Buchhaltung, die Vertragsverwaltung sowie die Einkaufs- und
Clemens von Alvensleben
Vertrieb
Immobilienmessen
Die Globalcity wächst zusammen
Treffpunkte zum Austausch, für Präsentation und Repräsentation sind in der Immobilienbranche das A und O. Mit den Leitmessen MIPIM
und EXPO REAL hat die europäische Messelandschaft in den vergangenen Jahren noch mal enorm an Dynamik gewonnen.
teil der MAPIC: Hier ist nicht
nur die Immobilien-, sondern
auch die Einzelhandelsszene
vertreten. Allein 1.946 Filialisten oder ihre Repräsentanten
waren im vergangenen Jahr vor
Ort. Weiterhin organisiert
Reed Midem im Mai in Lyon
die „Globalcity“, die sich „an
Entscheidungsträger in der
Stadtentwicklung“ wendet, und
ab September 2008 in Cannes
die MIPIM Horizons, die sich
aufstrebenden internationalen
Immobilienmärkten widmen
wird. Die MIPIM ASIA in
Hongkong rundet das Bild weit
über Europa hinaus nach Osten hin ab.
Mutter aller Immobilienmessen
ist und bleibt die MIPIM. Seit
1990 findet sie alljährlich im
März im südfranzösischen Cannes statt und ist seitdem kontinuierlich gewachsen. Die Kurzform „MIPIM“ steht für „Marché International des Professionels de l’Immobilier“. Genau
genommen müsste es also „der
MIPIM“ heißen, doch das sagt
niemand und kaum einer weiß
den kompletten Namen.
„Marché International des Professionels de l’Immobilier“ – die
Bezeichnung gibt bereits eines
von zwei wesentlichen Kennzeichen der Messe vor: Die
gesamte Wertschöpfungskette
der Immobilienwirtschaft ist in
Cannes repräsentiert.
Das zweite ist, wie leicht durch
Zahlen zu belegen, maximale
Internationalität. Im Lauf der
Jahre wuchs die MIPIM von
anfänglich 2.900 Besuchern aus
22 Ländern auf ihre jetzige
Dimension: 26.210 Teilnehmer
von 8.537 Unternehmen aus 83
Staaten. Seit Jahren sind damit,
trotz regelmäßiger baulicher
Erweiterungen, die Kapazitäten
des Palais des Festivals bei Weitem überschritten. Mittlerweile
ist nicht nur die unmittelbare
Rege Beteiligung auf der Münchner Expo Real: 2006 konnte die Messe
1.650 Aussteller und 21.100 Besucher verzeichnen.
Umgebung des Palais mit Ausstellungszelten belegt, auch der
Jachthafen von Cannes befindet
sich an den vier Tagen im März
in der Hand der Teilnehmer, die
Wert aufs eigene Schiff legen.
Doch nicht nur dort, auch entlang der Croisette mit ihren
Luxushotels, in der gesamten
Innenstadt und an den Ausflugszielen der Umgebung gibt
sich die Immobilienbranche ein
Stelldichein. Einerseits erfreut
das Wachstum den Veranstalter,
die Pariser Reed Midem Orga-
nisation, andererseits stellt es
ihn jedes Jahr aufs Neue vor
enorme logistische Herausforderungen. Deshalb entschloss
man sich schon in den neunziger Jahren zur Diversifizierung.
Zunächst wurde die MAPIC
als Ableger für das Segment
Einzelhandelsimmobilien mit
dem Termin November etabliert. Auch diese Veranstaltung hat sich so gemausert, dass
2006 insgesamt 8.698 Teilnehmer nach Cannes kamen. Vor-
Da ist es nicht verwunderlich,
dass andere Messe- und Kongressveranstalter es der Reed
Midem nachtun wollten. Einen
erfolgreichen Weg schlug dabei
die Messe München GmbH mit
der EXPO REAL ein. In diesem Jahr findet die „Internationale Fachmesse für Gewerbeimmobilien“, so der offizielle
Untertitel, zum zehnten Mal
statt, sie kann dabei ebenfalls
auf kontinuierliches Wachstum
zurückblicken. So verzeichnete
die Messe im vergangenen Jahr
1.650 Aussteller aus 40 Staaten
und 21.100 Besucher aus insge-
samt 65 Staaten. Diese Zählung
entspricht den deutschen FKMRegeln und bezieht die Ausstellerkarten nicht mit ein.
Würde man diese hinzuzählen,
käme die EXPO REAL im
Jahr 2006 sogar auf eine
Gesamtzahl von 36.650 Besuchern. Anders als beim Palais
des Festivals platzt das Messegelände in München jedenfalls
nicht aus allen Nähten. Kontinuierlich wachsend belegt die
EXPO REAL mittlerweile fünf
Hallen mit insgesamt 52.000
Quadratmeter Fläche.
Besonders in den letzten Jahren hat die EXPO REAL auch
international an Bedeutung
gewonnen. Mehr und mehr finden die drei Tage im Oktober
Einzug in die Terminkalender
auch international bedeutender
Player. Anders als in Cannes
konzentriert sich, zumindest
tagsüber, das Geschehen auf
dem Messegelände. Nicht zu
Unrecht ist die EXPO REAL
daher bei vielen Branchenteilnehmern mit der Bezeichnung
„Arbeitsmesse“ verknüpft, wiewohl auch das Top-Management im Herbst in München
präsent ist. Ähnlich wie die
MIPIM hat auch die EXPO
REAL ihre Heimat verlassen,
um in Asien Fuß zu fassen. Seit
2006 lockt die EXPO REAL
ASIA in der ehemaligen portugiesischen Kolonie Macau
Aussteller und Besucher an.
Eine Vielzahl weiterer lokal
und regional ausgerichteter
Immobilienmessen auf europäischem Boden ist im Lauf der
Jahre hinzugekommen. Stellvertretend sei die „Provada“ in
Amsterdam genannt, die, speziell für den Immobilienmarkt
Niederlande ausgerichtet, jetzt
im Juni zum zweiten Mal in
Amsterdam stattfindet. Dazu
kommen noch die ebenfalls
einjährige „Real Vienna“ in
Wien und die immerhin schon
zweijährige „Expo Italia Real
Estate“ in Mailand. Die Real
Vienna konzentriert sich – wie
eine Vielzahl weiterer Veranstaltungen auch – auf die Märkte in Mittel-, Ost- und Südosteuropa. Bei der Premiere im
vergangenen Jahr konnte sie
mit 196 Ausstellern und knapp
3.800 Besuchern aus 25 Ländern einen außergewöhnlich
guten Start verzeichnen.
Andreas Schiller
Herausgeber der Zeitschrift
Immobilien Manager
5
Ausgabe 02/2007
Shoppingcenter
Ein Stück deutsche Einkaufsgeschichte
Vom Vorzeigeobjekt zum Abstiegskandidaten und zurück: Die Revitalisierung des Allende-Centers in Berlin-Köpenick nimmt immer mehr an Fahrt auf.
entstanden 176 Parkplätze auf
dem Dach des heute zweigeschossigen Baus. Dieser hieß
fortan „Allende-Center“ und
wurde im Jahr der Fertigstellung von der Fondsgesellschaft
WestFonds 3 Allende-Center
KG, einer Tochter des Westfonds, erworben. Centermanager und Generalmieter zugleich
war damals die „Konsum Berlin
und Umgegend eG“, die im
August 2003 in Insolvenz ging.
Spiel und viel Spaß bei Gameshows im Allende-Center anlässlich der Fußball-WM 2006: Sämtliche Spiele der
Deutschen Nationalmannschaft wurden hier auf einer Großleinwand übertragen.
Meine Strategie für unser Shoppingcenter lässt sich auf einen
einfachen Satz reduzieren: „Aus
der Vergangenheit lernen, in
der Gegenwart handeln, die
Zukunft des Allende-Center
erfolgreich gestalten!“ – Das
mag klischeehaft klingen, lässt
sich aber durch die vergleichsweise lange, unverwechselbare
Historie des Einkaufszentrums
in Berlin-Köpenick mit Leben
füllen. „Aus der Vergangenheit
lernen“ bedeutet für mich: ein
Stück deutsch-deutscher Geschichte zu begleiten, die auch
immer, wie leicht vergessen wird,
eine deutsch-deutsche „Einkaufsgeschichte“ gewesen ist.
Bereits zu dieser Zeit befand
sich das Center in keinem guten
Zustand. Die Leerstandsquote
lag bei 17 Prozent, Mieter- und
Branchenmix stimmten nicht
mehr und dadurch, dass mehrere Flächen nur mit InterimsMietverträgen ausgestattet waren, litt die Ertragskraft. Der
äußere Niveauverlust spiegelte
sich im Inneren des Centers
gebaut. Die damals drittgrößte
Ostberliner Handelsimmobilie
diente beinahe zwei Jahrzehnte
lang erfolgreich als Nahversorgungszentrum, konnte aber mit
dem Käuferverhalten, das sich
im Zuge der Wiedervereinigung
schlagartig änderte, nicht mithalten. Zwischen 1996 und 1998
wurde die „Kaufhalle“ umgebaut, die Verkaufsfläche mit 44
Mieteinheiten auf 8.500 Quadratmeter erweitert, zusätzlich
Das Allende-Center im Wandel
der Zeit: als „Kaufhalle“ noch zu
DDR-Zeiten (oben) und nach der
Renovierung 1998 (unten links).
wider: Immer weniger Kunden
kamen, um hier einzukaufen.
Im April 2004 übernahm dann
die EPM Assetis GmbH,
damals noch ITCM GmbH, das
Centermanagement im Auftrag
der WestFonds 3. Die Aufgabe
war klar: Damit der Abwärts-
1973 war das Geburtsjahr des
Allende-Center, seinerzeit noch
als „Konsum-Kaufhalle“ mit
1.200 Quadratmeter Verkaufsfläche im Herzen der gleichzeitig entstandenen PlattenbauSiedlung „Salvador-Allende“
trend aufgehalten werden konnte, musste sich vieles ändern.
Eine neue Strategie war gefordert, und deren Ziel konnte nur
lauten: Das Allende-Center
muss die Funktion wiedererlangen, die es über fast zwei Jahrzehnte im „Allende-Viertel“
innehatte. Es musste im Herzen
des Kiez wieder das Versorgungszentrum werden. Es gab
viel zu tun. Mit der Feststellung
des Ist-Zustands, umfangreichen Analysen der Einkaufsgewohnheiten der Zielgruppe und
Entwicklung eines „Idealzustands“ für das Allende-Center
konnte die Revitalisierung beginnen. Heute, drei Jahre nach
der Übernahme des Centermanagements, stellt sich eine ganz
andere Frage, nämlich: Haben
wir den Turn-around schon
geschafft?
Bei aller gebotenen Vorsicht,
ich würde behaupten, ja. Als
entscheidender Pluspunkt entpuppte sich dabei die Anbindung an ein hervorragendes
Netzwerk, in diesem Fall der
Kultverein 1. FC Union Berlin,
bei dem das Allende-Center
Sponsor und die EPM Assetis
GmbH auch Mitglied im Wirtschaftsrat ist. Die Dynamik der
hier gewonnenen Beziehungen
konnten wir in den vergangenen beiden Jahren dazu nutzen,
um das Allende-Center peu à
peu wieder auf die Gewinnerstraße zu bringen. Die Berliner
Volksbank, ebenfalls Sponsor
beim 1. FC Union Berlin, zog
aus ihrer unternehmenseigenen
Immobilie in der Altstadt von
Köpenick aus, um sich mit einer
Filiale im Allende-Center neu
zu positionieren. Damit wurde
das Einzugsgebiet unserer Kunden wesentlich erweitert. Der
Ankermieter, real,-SB Warenhaus GmbH, gestaltete in nur
vier Monaten, während des
laufenden Geschäftsbetriebs,
ihre Einkaufsfläche nach dem
„Future-Store-Konzept“ um.
Dieser Standortausbau stellt für
das Allende-Center und darüber hinaus für Berlin/Brandenburg ein Novum dar, da es bisher in Deutschland nur einen
Markt mit dieser Konzeption
gibt. Einzig in Düsseldorf,
Schlüterstraße (Nähe MetroSitz) ist dieses innovative Pilotkonzept vertreten und wird eins
zu eins im Allende-Center umgesetzt. Namhafte Filialisten wie
Kamps, TEDi oder ernstings
Family etc. konnten den Branchen- und Mietermix wesentlich
verbessern. Die Leerstandsquote von 17 Prozent konnte auf
derzeit vier Prozent reduziert
werden, mit dem angestrebten
Ziel, bis Ende 2007 die Vollvermietung zu erreichen. Die Besucherzahlen sind seit 2004 kontinuierlich um über zwanzig Prozent angestiegen. Gute Fortschritte, wie ich meine, aber
kein Grund, um fortan die
Hände in den Schoß zu legen.
Ingo Walter
Centermanager Allende-Center,
Berlin
Alles zum Thema Centermanagement – Teil 1: Lebenszyklen von Shoppingcentern
Jenseits des Scheitelpunkts
Von den Lebenszyklen eines Shoppingcenters ist die „Reifephase“ die gefährlichste. Hier können selbst einstige
Vorzeigeobjekte in einen regelrechten Abwärtssog geraten. Pauschallösungen gibt es dabei nicht.
Klassisch-ökonomisch betrachtet durchlebt ein Shoppingcenter vier Phasen: eine Einführungs- und Wachstumsphase
sowie eine Reife- und Degenerationsphase. Vorausgesetzt,
Planung, Entwicklung und
Inbetriebnahme basieren auf
einer gesunden wirtschaftlichen
Grundlage, sind die ersten beiden Phasen durch eine relativ
stete Aufwärtsbewegung gekennzeichnet, damit ist naturgemäß irgendwann Schluss. Das
wesentliche Kennzeichen der
dritten, der Reifephase, ist
daher die „Trendwende“, wobei
der Trend hier unglücklicherweise immer nach Süden geht.
Verschleißerscheinungen sind –
auch hier gleichen sich Mensch
und Gebäude – natürlich. Und
selbst bei gleichbleibend hoher
Motivation und Kompetenz des
Centermanagements ist es
schließlich die Konkurrenz, die
den Stachel setzt, denn Wettbewerb ist immer auch Verdrängungswettbewerb. Die Frage
kann also nicht heißen: Kommt
der Scheitelpunkt? – Sie muss
heißen: Wann und unter welEinführung
0
Scheitelpunkt weiter hinauszuschieben bzw. eine neue Wachstumsphase am Scheitelpunkt
beginnen zu lassen?
Statt einer Pauschalantwort (die
im Einzelfall nie ins Schwarze
treffen kann) zwei Beispiele.
Die City Galerie Aschaffenburg
war als „Stadtkernerweiterung“ geplant und 1974 als
größtes Einkaufscenter einer
europäischen Mittelstadt eröffnet worden. Auf einem 30.000
Quadratmeter großen Grund-
Wachstum
Wachstum
Wirkungsphase II Wirkungsphase III
Wachstum
Wirkungsphase I
Degeneration
Maximum
Umsatz, Deckungsbeitrag
Bei Immobilien von einem
„Lebenszyklus“ zu sprechen,
erscheint fragwürdig. Wer sich,
weg von der sprachlichen Präzision, hinein in ein Shoppingcenter begibt, dem schlägt jedoch
jede Menge Leben entgegen.
Hier erscheint der Begriff mehr
als angebracht. Auch ein Shoppingcenter „lebt“; sein Puls ist
abhängig von der Vielzahl der
Kunden, die dort kaufen, bummeln oder einfach nur Eis essen
gehen. Auch ein Shoppingcenter kann sich erkälten, eine
Lungenentzündung bekommen
und sich – wenn nicht rechtzeitig wirksame Maßnahmen eingeleitet werden – langsam vom
Markt verabschieden.
Wendepunkt
Maximum
t1
t2
t3
t4
Lebensjahre
Quelle: Falk, Bernd, Einkaufszentren
Lebenszyklus von Shoppingcentern (aus: Bernd Falk, Einkaufszentren).
chen Begleitumständen trifft er
ein? Und sie wiederum wirft
gleichzeitig jene Frage auf, die
den Centermanager von allen
am meisten interessiert, nämlich: Was kann ich tun, um den
stück fanden auf zwei Etagen
vier Warenhäuser und vierzig
Fachgeschäfte Platz, daran
angegliedert ein Parkplatz mit
sechs Ebenen, der Platz für fast
1.450 Pkws bot. Genau dieses
Parkhaus war es, das schließlich
den Stein ins Rollen brachte –
in Richtung Scheitelpunkt.
Anfang der neunziger Jahre traten hier Substanzverluste zutage, die nur zwei Lösungen offen
ließen: eine Komplettsanierung
mit einem Kostenaufwand von
rund zehn Millionen Euro oder
der Abriss und Neubau des
Parkhauses, der, so die Zahlen,
in etwa doppelt so teuer werden
würde. Wichtig in diesem
Zusammenhang: Zu diesem
Zeitpunkt, also fast zwanzig
Jahre nach der Eröffnung, war
bereits an eine grundlegende
Revitalisierung des Kaufzentrums gedacht worden. Man
entschied sich schließlich nicht
nur für den Abriss des Parkhauses, sondern, damit einhergehend, für weitgehende Umbaumaßnahmen mit einer Flächenerweiterung um etwa 8.500
Quadratmeter, inklusive einem
kompletten Facelifting. Die
Kosten von sechzig Millionen
waren erheblich, nach der
Umbauphase stiegen jedoch infolge der baulichen Maßnahme
Umsatz und Kundenfrequenz.
Beim Bochumer Ruhr-Park
Shopping-Center, mit 127.000
Quadratmetern vermieteter
Fläche das größte in Deutsch-
land, lag die Problematik anders. Direkte Bauleistungen
waren nicht zu erbringen, Besucherfrequenz und Umsätze
stimmten – noch. Denn die
grande dame war, so ließ sich
hinter vorgehaltener Hand vernehmen, in die Jahre gekommen. Eine Untersuchung, die
das Centermanagement Mitte
der Neunziger in Auftrag gab,
zeigte, dass immer weniger jüngere Besucher den Ruhr-Park
aufsuchten, und dass es zudem
Defizite im Gastronomiebereich und im Freizeitangebot
gab, die das Shoppingcenter auf
Dauer ins Hintertreffen zu
drängen drohten.
Auch hier war der Aufwand
beträchtlich. In mehr als einjähriger Bauzeit wurde der RuhrPark um die 16.000 Quadratmeter große „Erweiterung
West“ bereichert. 7.000 des
11.000 Quadratmeter großen
Einzelhandelsbereichs wurden
dabei durch Sport- und YoungFashion-Sortimente eingenommen, über 3.000 Quadratmeter
schufen Raum für Fitness und
Freizeitangebote, hinzu kam ein
Food Court mit Platz für etwa
400 Gäste. Mittlerweile gehören
über die Hälfte der Kunden zur
Altersgruppe der unter 30-jährigen, von denen sich über die
Hälfte zwei Stunden und länger
im Ruhr-Park aufhalten: Beleg
dafür, dass auch das Freizeitund Gastronomieangebot gut
angenommen wird. Resümee:
Für den Erfolg jedes Centers
ist es unabdingbar, sich stets
den Marktgegebenheiten zu
stellen und sich zukunftsorientiert und bedarfsgerecht zu
positionieren. Die Zufriedenheit von über 25 Millionen
Kunden, welche die beiden hier
vorgestellten Center jährlich
besuchen, ist der beste Beweis
für den Erfolg dieser Strategie.
Peter Glöckner
Leiter Kompetenzcenter
Centermanagement
6
Ausgabe 02/2007
Bilfinger Berger AG
Starke Marken unter einem Dach
Neu formiertes Unternehmen, neu gestaltetes Corporate Design: Noch in diesem Jahr will die Sparte Dienstleistungen
der Bilfinger Berger AG in Form- und Farbgebung auf einen gemeinsamen Nenner kommen.
Handbücher fürs Corporate
Design zu erstellen, scheint einfach. Da wählt man Schriften,
Farben, Logos oder Broschürenformate aus, die einem gefallen, fügt sie zu einer großen
Einheit und schließlich innerhalb eines Handbuchs zusammen. Stimmt? – Nein, stimmt
nicht. Corporate Designs, in der
Regel mit „CD“ abgekürzt, gelten unter Grafikern als Königsdisziplin. Durch ein CD definiert sich ein Unternehmen
nach außen hin, es stellt sich in
einen inhaltlichen Kontext,
grenzt sich auf der anderen
Seite von anderen Firmen,
anderen Branchen ab.
Noch komplexer wird es im Fall
von Bilfinger Berger. Hier
haben wir mehrere Tochterunternehmen, alle mit einem
bereits vorhandenen Corporate
Design, die unter den jeweiligen
Bilfinger Berger-Dachmarken
integriert werden. Ziel: ein einheitlicher, kraftvoller Auftritt
sämtlicher Dienstleistungsbereiche des Konzerns, aus dem
hervorgeht, dass Bilfinger Berger nicht nur „Bauen“ ist, sondern mittlerweile sämtliche
Aufgabenbereiche abdeckt, die
dem Bauen vor- und nachgelagert sind. Um das auch verstärkt
nach außen hin darzustellen, hat
der Konzern in den vergangenen Jahren seine Serviceaktivitäten neu geordnet. Das Geschäft konzentriert sich nun auf
Industrial Services, Power Services und Facility Services, und
sungen, die mit einem hohen
Maß an Effizienz und Praktikabilität umzusetzen sind. Andere wichtige Entscheidungen
sind bereits getroffen worden.
Bilfinger Berger-Logo und
-Dachmarke werden auf allen
wichtigen Kommunikationsmedien neu platziert. Ob Visitenkarten, Geschäftspapier oder
Broschüren: Das Logo findet
sich links oben. Die Logos der
operativen Einheiten werden
cyan und damit farblich dem
Bilfinger Berger-Auftritt angepasst. Die EPM Assetis hat
bereits 2005 Voraussicht bewiesen. Das Bilfinger Berger-Cyan
ist seitdem Bestandteil des Firmenzeichens; Veränderungen
wird es daher nicht geben.
Veränderung des Corporate Design von Rot nach Cyan: hier am Beispiel einer Anzeigenkampagne der Bilfinger Berger-Tochter HSG.
diese neue Ausrichtung soll
sich jetzt auch in einem entsprechend angepassten Erscheinungsbild niederschlagen. „Damit soll die Marke Bilfinger
Berger insgesamt weiter gestärkt werden“, unterstreicht
Bilfinger Berger-Vorstand Dr.
Joachim Ott. Konsequent hat
hierauf die ehemalige Rheinhold & Mahla AG reagiert und
in die Bilfinger Berger Industrial Services AG umfirmiert.
„Ganz wesentlich für unseren
Erfolg ist die Unterstützung
von Bilfinger Berger. Basierend auf unseren Strategien hat
uns der Konzern kapitalseitig
gestärkt und dem Wachstumskurs das erforderliche finan-
zielle Fundament gegeben.
Hierdurch ist Rheinhold &
Mahla zum Kerngeschäft von
Bilfinger Berger geworden“, so
der Vorstandsvorsitzende der
Bilfinger Berger Industrial Services AG Thomas Töpfer.
Die Grenze zu finden, zwischen
der Eigenständigkeit unserer
Töchter und dem, worüber sie
sich gemeinsam als Bilfinger
Berger Service Group gemeinsam definieren – das ist bei der
Neukonzeption des CDs die
entscheidende Herausforderung, die mit einer Vielzahl
praktischer Aufgaben einhergeht. Wir haben uns entschieden, beides zu berücksichtigen,
soll heißen: Eigenständigkeit
und Eingebundenheit unserer
Dienstleister darzustellen und
einen Rahmen zu finden, der
kreativen Spielraum für die
Eigendarstellung lässt.
Beispiel: Gestaltung von Broschüren. Hier wird auf den
Umschlagseiten oben links die
entsprechende
Dachmarke
(beispielsweise Bilfinger Berger Facility Services) und das
Logo platziert. Die Kopfzeile
markiert also die Zugehörigkeit zur Unternehmensgruppe,
ansonsten bleibt die Darstellung der Umschlagseite den
Service-Einheiten bzw. Unternehmenstöchtern überlassen.
Auch für die Gestaltung der
Broschüren-Innenseiten gibt es
keine Vorgaben. Bei der Entwicklung eines Corporate
Design sind vor allem Gründlichkeit und damit auch Geduld
gefragt. Inhaltliche Fehler können, ist das CD einmal
beschlossen, nur unter enormem Aufwand rückgängig
gemacht werden. Derzeit ist
der Zentralbereich Kommunikation mit den Beteiligungsgesellschaften im Gespräch und
erarbeitet ein Gesamtkonzept.
Es geht darum, Lösungen für
den Internetauftritt, PowerPoint-Präsentationen, Anzeigen, Arbeitsbekleidung und
Beschilderungen zu finden, Lö-
Martin Büllesbach
Corporate Communications
Bilfinger Berger AG
Commerzbank AG
„Früh rein. Raus, wenn es heiß wird!“
Mit hausInvest europa und hausInvest global hat die Commerz Grundbesitz ihren Anlegern bislang nur Freude, sprich: stete Rendite beschert.
„Wir wollen immer früh dabei
sein“, sagt Dietmar Müller:
„Genau damit haben wir nämlich in der Vergangenheit gute
Erfahrungen gemacht.“
Was zunächst mal als rechter
Wagemut und Pioniergeist
erscheint, entpuppt sich überraschenderweise als Anlagestrategie eines sehr auf Sicherheit,
sehr auf kontinuierliche Wertsteigerung bedachten Fonds.
Schließlich würde
niemand auf die
Idee kommen, dem
Immobilienarm der
Commerzbank, der
Commerz Grundbesitz Gruppe (CGG),
Verantwortungslosigkeit bzw. allzu
große Risikobereitschaft vorzuwerfen.
Nicht allein, weil
man seit dem Jahr
der Fonds-Einführung einen rundum
guten Ruf zu verlieren hat, nein, allein
über 450.000 private
Anleger wären davon betroffen.
Publikumsfonds in ihrer Verantwortung, den hausInvest
europa und den hausInvest global. Zugpferd und Klassiker
des Commerzbank-Immobiliensektors ist dabei der 1972
aufgelegte hausInvest europa,
mit einem Investitionsvolumen
von knapp 9,3 Milliarden Euro
(Stand: 31. März dieses Jahres),
seines Zeichens größter Offener Immobilienfonds auf dem
europäischen Kontinent. Allein
Die CGG ist eine
Holding, die sich in
die auf Offene Immobilienpublikumsfonds für Privatan- CGI-Pressesprecher Dietmar Müller : „Wir werleger spezialisierte den das Thema REITs ernsthaft prüfen.“
Commerz Grundbesitz-Investment (CGI) und die in den ersten vier Monaten
vor allem für institutionelle 2007 sind ihm eine viertel MilliAnleger agierende Commerz arde Euro zugeflossen. DietGrundbesitz-Spezialfonds (CGS) mar Müller, Pressesprecher der
gliedert. Die CGI wiederum, Commerz Grundbesitz Grupungleich größer als ihre nam- pe: „Natürlich ist das ein Zeihafte Fonds-Schwester, hat zwei chen, dass uns die Anleger ver-
trauen. Auf der anderen Seite
aber haben wir auch davon
profitiert, dass in den vergangenen Monaten große Geldsummen aus festverzinslichen
Wertpapieren und Rentenfonds in die Immobilienfonds
geflossen sind.“
Das „Ganz-früh-dabei-sein“
zeigt sich dabei vor allem in
den Investitionsaktivitäten der
Commerz Grundbesitz Gruppe
auf dem internationalen Parkett. So legte die CGG mit dem
CeGeREAL als erste deutsche
Immobiliengesellschaft einen
REIT auf – unmittelbar verbunden mit einem Listing an
der Pariser Börse. Apropos
REITs. Auch in Deutschland
plane man „das Thema sehr
ernsthaft zu prüfen“. Die nötige Erfahrung sei ohnehin
schon vorhanden, meint Dietmar Müller. Auch die Grundlagen seien bereits auf breiter
Basis geschaffen. Schließlich
ist das lang erwartete Gesetz
zur Einführung der Immobilientrusts bereits von Bundestag und Bundesrat verabschiedet, es fehlt lediglich noch die
Unterschrift von Bundespräsident Horst Köhler.
Vorreiter war die Commerz
Grundbesitz-Investment mit
Investitionen im Rahmen der
beiden kapitalstarken Fonds
auch andernorts. Als erster
deutscher Offener Immobilienfonds ging man Mitte der neunziger Jahre nach Frankreich,
Portugal und Schweden und
vor wenigen Jahren (mit dem
hausInvest global) auch in die
Türkei. Schwerpunkte des
hausInvest europa sind jedoch
bislang die Märkte in Deutschland, Großbritannien, Frankreich und den Niederlanden
geblieben. Entscheidende Faktoren sind hierbei nach wie vor
die jeweilige Marktgröße,
Marktoffenheit und -transparenz; schließlich will man Jahr
für Jahr regelmäßig und zuverlässig Rendite einholen.
Eine leicht erhöhte Risikobereitschaft gegenüber dem auf
Stabilität und stabile Regionen
bedachten hausInvest europa
lässt der hausInvest global
erkennen – und jede Menge
Flexibilität und Geschwindigkeit. So waren im April 2006
noch über vierzig Prozent des
Kapitalvolumens in US-amerikanische Immobilien angelegt;
Die Immobilienpublikumsfonds der Commerz
Grundbesitz-Investement (CGI)
hausInvest global
WKN:
Auflagedatum:
Fondsvermögen:
Objekte:
Streuung:
Anteil Auslandsimmobilien:
Gesamtmietfläche:
Nutzung:
254473
23.12.2003
1,61 Milliarden Euro
14
13 Städte in acht Ländern
96,5 %
0,73 Millionen Quadratmeter
26,3 Prozent Büro
72,4 Prozent Handel/
Gastronomie
hausInvest europa
WKN:
Auflagedatum:
Fondsvermögen:
Objekte:
Streuung:
Anteil Auslandsimmobilien:
Gesamtmietfläche:
Nutzung:
980701
7.4.1972
8,54 Milliarden Euro
81
48 Städte in zehn Ländern
82,6 %
1,93 Millionen Quadratmeter
69,6 Prozent Büro
20,3 Prozent Handel/
Gastronomie
Zugpferd des Commerzbank-Immobiliensektors ist der 1972 aufgelegte
hausInvest europa, mit einem Volumen von knapp 9,3 Milliarden Euro größter Offener Immobilienfonds auf dem europäischen Kontinent.
binnen eines Jahres wurde der
gesamte Anteil auf Null heruntergefahren. Dabei sei es
durchaus vorstellbar, versichert
Müller, dass man irgendwann
auch wieder US-amerikanische
Objekte ins Portfolio aufnehme. Momentan sei jedoch die
herrschende Meinung im Unternehmen, dass der Markt für
Wohnungs- und Gewerbeimmobilien dort „allzu heiß gelaufen“ sei. Gegenbeispiel Kanada: Hier hatte man bei der CGI
den Anteil am Portfolio im Verlauf des vergangenen Geschäftsjahres sogar von 34 auf
knapp 40 Prozent erhöht.
Das Geld, das aus den USA
abfloss, wurde an verschiedenen Standorten reinvestiert.
Bei den europäischen Nationen
liegt Spanien mit einem Anteil
von knapp 15 Prozent am
Gesamtvolumen knapp vor der
Türkei (13,2 Prozent) und
Tschechien (11,7 Prozent).
Einem Anteil von über zehn
Prozent entsprechend, hat
hausInvest global über zweihundert Millionen Euro im
Fernen Osten investiert, zunächst ins krisenfeste Japan.
Die Suche nach starken, verlässlichen Partnern, die Erstellung hauseigener und der Einkauf fremder Expertisen sei
hier der Grundstein für den
Erfolg der Fonds, so der Pressesprecher der Commerz
Grundbesitz. Investitionen in
China und Südkorea könnten
demnächst folgen.
Redaktion
7
Ausgabe 02/2007
Projektentwicklung
Der höchste „liegende Wolkenkratzer“
Schätzungsweise 660 Millionen Euro werden IVG Immobilien und Fraport in eine Immobilie der außergewöhnlichen Art investieren.
Auf einer Länge von 660 Metern wird direkt über dem Flughafen-Fernbahnhof das „Airrail Center Frankfurt“ gebaut.
Nichts Näheres weiß die Dame
am Informationsstand des
Frankfurter Flughafen-Fernbahnhofs nicht, aber so viel
dann doch: „Ja, das ist richtig.
Hier wird etwas richtig Großes
gebaut.“ Und: „Es soll mehrere
Stockwerke hoch sein, mit
Hotels und Geschäftsräumen.“
Dass bereits mit dem Bau des
Gebäudes begonnen wurde,
weiß sie sicher. Wo jedoch mit
den Bauarbeiten angefangen
wurde, kann sie nicht genau
sagen. „Da drüben, glaube ich“,
sagt sie, während ihre Hand in
Richtung des „Oasis“ weist,
einem Restaurant, in dem die
Gäste Durchreisende sind und
ihren frisch gepressten Orangensaft unter Palmen trinken.
Dass sie und ihre Kollegen
demnächst ein weiteres Dach
über dem Kopf haben werden,
scheint sie wenig zu beeindrucken. Dabei steht längst fest,
dass die 140 Meter lange, bis zu
14 Meter hohe Glaskuppel des
Bahnhofs nicht mehr den Himmel abschließt, sondern in eines
der avanciertesten deutschen
Immobilienprojekte der vergangenen Jahre integriert werden wird.
Das Airrail Center als perfekte Computersimulation: Für jeden der 660 bebauten Längenmeter wurden bislang Kosten von einer Millionen Euro veranschlagt.
Die Geschichte des Airrail Center ist lang, und das, typisch für
ein Megaprojekt made in Germany, bereits vor der eigentlichen Grundsteinlegung. Schon
die futuristische Architektur
des Fernbahnhofs, entworfen
vom Hamburger Architekten
Hadi Teherani, war für einen
wurde das Projekt erstmals vorgestellt. Zunächst war man noch
davon ausgegangen, dass die
gläserne Überwölbung des
Bahnhofs entfernt werden
würde, Brandschutzbestimmungen aber ließen dies nicht zu.
Weitere Verzögerungen waren
durch die Krise am Markt für
Airrail Center Frankfurt – die Betreiber
Fraport AG
Die Fraport ist bereits seit 1924 als Betreibergesellschaft in der
Luftfahrt tätig. In Frankfurt ist sie nicht nur Eigentümerin, sondern
auch Betreiberin des Flughafens. Sie hat Auslandsvertretungen in
den USA (New Jersey und Virginia) Mexiko und China und vermarktet an sechzig Standorten im In- und Ausland ihr in Frankfurt erworbenes Know-how als Flughafenbetreiber.
IVG Immobilien AG
18 Milliarden Euro an Immobilienvermögen verwaltet die IVG
Immobilien in ihren Geschäftsbereichen Investment (mit
Konzentration auf Bürohäuser in europäischen Metropolen),
Projektentwicklung, Fonds und Kavernen.
2006 erzielte das Unternehmen eines seiner erfolgreichsten
Geschäftsjahre überhaupt. So stieg der Konzernüberschuss um 36
Prozent von 110 Millionen (2005) auf knapp 150 Millionen Euro.
ovalen Überbau ausgelegt. Den
Zuschlag für das Airrail Center
aber erhielt schließlich Helmut
W. Joos (unter anderem Baumeister des Terminal 2). 2000
Büroimmobilien
zustande
gekommen. Investoren und
Ankermieter (u. a. die AccorGruppe und Le Méridien)
sprangen ab, weil die Kosten-
planung in die Höhe schoss.
Nun steht es fest. Bis Ende 2009
soll direkt über dem ICE-Fernbahnhof ein 660 Meter langer,
65 Meter breiter, insgesamt
neunstöckiger Gebäuderiese
entstehen. Das neue Airrail
Center Frankfurt hat sich bereits vor der eigentlichen Bauphase durch seine ungewöhnliche Form den Spitznamen „liegendes Hochhaus“ verdient.
Würde man den Flughafen aus
einer um neunzig Grad gedrehten Perspektive betrachten – es
wäre tatsächlich das höchste der
Welt.
Um einen solchen Bau in die
Höhe, vor allem in die geplanten Breiten- und Längendimensionen zu wuchten, bedarf es
nicht nur unternehmerischen
Mutes, sondern auch jeder
Menge Finanzkraft. Genau eine
Million Euro für jeden Längenmeter werden für die Gesamtentwicklung des Airrail Center
bislang veranschlagt: 660 Millionen Euro. Gestemmt werden
soll dieser Aufwand in einem
„Projektentwicklungs-Joint
Venture“ von IVG Immobilien
(mit achtzigprozentiger Beteiligung) und dem Betreiber und
Eigentümer des Frankfurter
Flughafens, der Fraport (mit
zwanzig Prozent im Boot). Verzinsen soll sich das eingesetzte
Kapital durch die 140.000 Quadratmeter vermietbare Fläche,
Grundsteinlegung die Hälfte
der Fläche in festen Händen ist.
Noch mehr Anlass für Optimismus bieten die Namen der
Airrail Center Frankfurt – Daten im Überblick
Baugenehmigung:
Gründung des Gesellschafter-Konsortiums:
Grundsteinlegung:
Architekt:
Ausdehnung:
Vermietungsfläche:
Stellplätze:
Juli 2004
Juli 2005
1. März 2007
Helmut W. Joos
660 Meter Länge, 65 Meter Breite
auf einem Areal von 200.000 qm
140.000 qm, davon vorgesehen:
93.000 qm für Bürofläche,
34.000 qm für Hotels, 5.700 qm
für Einzelhandel und Gastronomie,
7.000 qm für Lager und Archiv
600 und weitere 2.000 in zusätzlichen
Parkhäusern
vorgesehen für Hotels, Büros
und den Einzelhandel. Die Einzugstermine für die kommenden Mieter ziehen sich dabei
über den gesamten Jahresverlauf 2009. Anfang dieses Jahres
sollen die Hotels fertig gestellt
sein; Ende 2009, so jedenfalls
die Planung, steht das Gesamtobjekt. Bei derart hohem Einsatz ist es mehr als nur eine
Beruhigungspille für die Investoren, dass schon vor der
Mietparteien: Der Wirtschaftsprüfer und Steuerberater
KPMG (113.000 Mitarbeiter,
Dependancen in 148 Staaten)
Hilton International, geht dabei
hoffnungsfroh von einem „signifikanten Anstieg der Flugpassagiere in den kommenden fünf
Jahren“ aus. Strategische Ausrichtung: „Mit den beiden
neuen Hotels, die direkt nebeneinander liegen, hat Hilton die
Möglichkeit, zwei Arten von
Hotelgästen zu bedienen: Besucher des Flughafens und der
Stadt.“
„Die hohe Vermietungsrate
beweist, wie attraktiv die hier
entstehenden Arbeitsflächen
gerade für internationale
Unternehmen sind, meint Jens
Dörrie, Geschäftsführer der
Airrail Center Verwaltungsgesellschaft mbH & Co. Vermietungs KG. Die Gründe dafür
lassen sich unmittelbar nachvollziehen. Die verkehrstechnische Lage am zweitgrößten
Flughafen Europas mit direkter
Anbindung an den zweitgrößten deutschen Bahnhof mitten
Links unten: Lageplan des Frankfurter Flughafens 2015. Das neue
Airrail Center befindet sich hier in unmittelbarer Nähe zum Terminal 1.
Oben: computersimulierte Innenansicht.
wird sich hier ab dem Frühjahr
2010 auf einer Gesamtfläche
von 30.000 Quadratmetern
niederlassen, das Metropolitan
Medical Center ein Angebot
mit „ganzheitlicher Gesundheitsvorsorge und medizinisch
betreuter Beauty- und Wellness“ aufbauen. Hilton will hier
sogar zwei Hotels bauen, eines
der gehobenen Kategorie mit
249 Zimmern sowie ein „Hilton
Garden Inn“ der mittleren
Kategorie mit 334 Zimmern.
Ian Carter, Vorstandschef von
im Herzen der Republik ist –
Marketing hin, Spitzenmieten
her – einfach nicht zu überbieten. Fußläufige Verbindung
zum Flughafen-Terminal 1,
direkte Aufzugsverbindungen
zu den Gleisen Fern 4 bis Fern
7 des ICE-Bahnhofs, das Autobahnkreuz Frankfurt und die
B43 direkt vor der Haustür:
Genau das macht hier den
Unterschied.
Redaktion
8
Ausgabe 02/2007
Recht
Dynamische Klauseln
Rückschau MIPIM – nicht die Filmfestspiele, aber ...!
Präzise Vereinbarungen bei der Festlegung von Ladenöffnungszeiten helfen, Betriebspflichten durchzusetzen.
Auch jenseits des Immobiliengeschäfts haben EPM Assetis-Mitarbeiter Christine Wegner und Jochen
Boudon von der diesjährigen MIPIM in Cannes eine Vielzahl von Impressionen mitgebracht.
Shoppingcenter sind aufgrund
des vielfältigen Angebots an
Waren und Dienstleistungen an
einem Standort besonders attraktiv für Kunden. Um diese
Anziehungskraft dauerhaft zu
gewährleisten, werden in den
Center-Mietverträgen oft Klauseln vereinbart, die den Betrieb
der Ladenlokale sichern sollen.
Diese verpflichten den Mieter,
sein Geschäft während der allgemeinen Öffnungszeiten des
Einkaufszentrums „durchgehend“ zu betreiben.
§
Die durchgängige Einhaltung
dieser Betriebspflichten kann
individualvertraglich jederzeit
zwischen Vermieter und Mieter vereinbart werden. Aber
auch bei den in der Praxis
üblichen Formularverträgen
dürfen dem Mieter entsprechende Pflichten auferlegt
werden. So hat der BGH entschieden, dass es zulässig ist,
einen Mieter formularvertraglich dazu zu verpflichten, sein
Geschäft im Rahmen der
„gesetzlich vorgesehenen Ladenöffnungszeiten“ zu betreiben. Bei einer derartigen
Regelung wird jedoch nach
Ansicht des BGH nur die zum
Zeitpunkt des Vertragsschlusses geltende Gesetzeslage
erfasst. Um auf die wechselnde Gesetzeslage, also auch auf
die Liberalisierung der Öffnungszeiten reagieren zu können, hält der BGH auch solche
Formularklauseln für unbedenklich, die auf die „jeweils
geltenden gesetzlichen Regelungen“ verweisen. Durch Vereinbarung dynamischer Klauseln sei der Mieter verpflichtet,
sich nach den jeweiligen Öffnungszeiten des Einkaufcenters zu richten und trage damit
dazu bei, die Attraktivität des
Centers langfristig zu sichern.
In der Praxis treten solche
möglichen Konflikte vor allem
auf, wenn die Attraktivität
eines Shoppingcenters bei den
Kunden nachlässt. Sinkt der
Umsatz, kommt es vor, dass
sich Mieter nicht mehr an die
vereinbarten Öffnungszeiten
halten oder den Geschäftsbetrieb ohne Rücksicht auf Verträge ganz einstellen. Eine vorzeitige Aufgabe des Ge-schäfts
muss der Vermieter jedoch
nicht akzeptieren. Er kann in
diesen Fällen im Wege des
einstweiligen Rechtsschutzes
gegen den Mieter vorgehen
und ihn mittels einer einstweiligen Verfügung verpflichten,
den Betrieb fortzuführen.
Nach einer aktuellen Entscheidung des OLG Karlsruhe
stellt eine unbegründete fristlose Kündigung des Mieters
für den Vermieter einen ausreichenden Grund dar, die
Einhaltung der Betriebspflichten und damit ebenfalls auch
die Fortführung des Geschäftsbetriebes durchzusetzen. Zu
den Ausnahmen gehört die
Zahlungsunfähigkeit des Mieters. Legt dieser überzeugend
dar, dass er nicht mehr in der
Lage ist, seinen Verpflichtungen nachzukommen, kann er
auch nicht mehr zur Fortführung des Betriebs gezwungen
werden. Theoretisch bliebe
ihm nur noch übrig, Zahlungsoder Schadensersatzansprüche
geltend zu machen, was jedoch
mangels Vermögen von Mieterseite wenig Sinn machen
würde. In der Praxis bedeutet
das: Bei Abschluss von Mietverträgen über Gewerbeflächen in Einkaufszentren sollte
stets auf die beiderseitige Vereinbarung von dynamischen
Öffnungszeiten geachtet werden. Um der permanenten
Entwicklung in diesem Bereich
Rechnung zu tragen, gilt es,
einen direkten Bezug auf die
„jeweils geltenden gesetzlichen
Bestimmungen“ herzustellen.
Noch kann allerdings nicht beurteilt werden, wie sich eine
vollständige Aufhebung des
Ladenschlussgesetzes und eine
Freigabe der Öffnungszeiten
auf die Zulässigkeit derartiger
Klauseln auswirkt. Hier kann
im Einzelfall die Gefahr der
Unzumutbarkeit für den Mieter bestehen. Eine Kernöffnungszeit von 10.00 bis 22.00
Uhr ist in großen und gut
besuchten Zentren aber wohl
als angemessen zu beurteilen.
Schon der Flieger ist gefüllt mit
Leuten aus der Immobilienbranche, wie man unschwer an
den Gesprächsfetzen, die einen
umschwirren, an den Zeitschriften und Broschüren, die
links und rechts von einem aufgeschlagen werden, erkennen
kann. Insofern setzen nach der
Ankunft am Flughafen von
Nizza auch die ersten Smalltalks ein, bevor es – bei strahlendem Sonnenschein, je nach
Portmoneegröße – mit Helikoptern, Taxen oder Bussen ins
siebzig Kilometer entfernte
Cannes geht. Nach erfolgreichem Einchecken ins Hotel
begeben auch wir uns ins Getümmel. Ganz Cannes scheint
dieser Tage von Geschäftsleuten mit dunklen Anzügen und
(ganz wichtig!) Sonnenbrillen
überschwemmt.
Marketingmaßnahmen verdeutlicht, seien es nun Advertising-,
Sponsoring-Aktionen oder auch
einfach nur die Hostessen mit
den längsten Beinen und dem
tiefsten Lächeln im Gesicht.
In kürzester Zeit treffen wir auf
bekannte Gesichter und lernen
rasch weitere Leute aus der
Branche kennen – die MIPIM
als Kontaktstelle, die ihresgleichen sucht. Aus den Gesprächen wird schnell deutlich: Der
Immobilienmarkt boomt nach
wie vor, und wie! Für die, die
Anders als in den ersten Messejahren darf auch der Steg zu
den Booten in der Zeit von
neun bis neunzehn Uhr nur mit
Messeausweis betreten werden. Im Hafen von Cannes und
in der Bucht davor liegen dieser Tage die Luxusjachten dicht
gedrängt. Auch hier ist leicht
Endverbraucher und Investoren:
Ausstellungsfläche:
Ausstellende Firmen:
Teilnehmende Staaten:
Akkreditierte Journalisten:
Ulrich Neumann
Anwaltskanzlei Seidel Neumann
Rechtsanwälte
investieren wollen, ist Deutschland weiterhin von großem Interesse, sei es nun bei Wohn-,
Büro- oder Einzelhandelsimmobilien. Vor allem wird aber
deutlich, dass der Markt seine
Pforten immer weiter Richtung
Osten (ins Reich der ehemaligen Sowjetunion) und Südosten (Golfregion) öffnet. Der
nachhaltige Markteintritt von
Nationen aus diesen Weltregionen wird über weit reichende
13. – 16. März
21.415
(+21 % zu 2005)
5.406
(+16 % zu 2005)
20.743 m2
2.277
74
570
abzulesen, welches Unternehmen besonders erfolgreiche
Geschäftsjahre hinter sich hat.
Die Folge: Viele Gespräche
und Empfänge finden nicht in
den Messehallen, sondern an
Deck statt. Tatsächlich finden
sich darunter Boote, deren Eigner gar nichts mit der Immobilienbranche zu tun haben, aber
„einfach so“ dabei sein wollen,
um einen Teil der Hochstimmung aufzuschnappen. Gleich
in der Bucht finden. Die darauffolgenden Tage sind allerseits durch enormen Termindruck und die damit verbundene Hektik gekennzeichnet. In
der Regel trifft man sich auf
einen Kaffee, zum Lunch oder
Dinner, tauscht sich über
aktuelle oder, wohlmöglich, zukünftige gemeinsame Projekte
aus und begibt sich gleich im
Anschluss daran zum nächsten
Termin. Das Etui mit den Visitenkarten ist neben dem
„Badge“ (der alle Türen und
Tore öffnet) unser ständiger
Begleiter. Einladungen zu den
großen Partys sind heiß begehrt und werden tagsüber
unter Dach und Fach gebracht,
wenn man, weit im Voraus
geplant, nicht längst schon welche in der Tasche hat.
Abschließend das Fazit: Die
MIPIM ist ein Muss für alle
Immobilienprofis, vor allem für
die aus den Bereichen Investment und Consulting. Alle großen Namen – oder die, die solche werden wollen – sind hier
vertreten und nutzen die Messe
als Kontaktbörse und nachhaltiges Key-Account-Management. Nebenbei genießen sie
die großartige Kulisse und akzeptieren, fast ohne zu murren,
EPM Assetis Intern
EPM Assetis stärkt Asset und
Center Management durch
personelle Neuausrichtung
Seit dem 1. Juni diesen Jahres
ist Herr Karsten Dill neuer
Leiter des Bereichs Investment und Consulting Services
der EPM Assetis und damit
auch neuer Verantwortlicher
für die Leitung der Asset
Management-Aktivitäten.
Zeitgleich wurde er zum
neuen Geschäftsführer der
Euro Asset Management
GmbH (EAM), einem Unternehmen der EPM Assetis
Gruppe, ernannt. Die Geschäftsführung der EAM setzt
sich nun aus Michael Hintze
und Karsten Dill zusammen.
Dill hatte zuvor die Paribus
Real Estate Asset Management GmbH geleitet, bei der
er für die Geschäftsfelder
Asset Management, Ankauf
und Projektentwicklung zuständig war.
Des Weiteren ist Volker Sonnenschein seit dem 1. März
2007 als Leiter Retail tätig
und hier sowohl für die Akquisition Center Management
als auch ab sofort für die
Bereiche Retail Development
und Retail Vermietung verantwortlich. Durch diese personellen Neuausrichtungen
bestärkt die EPM Assetis die
Absicht, ihre Asset und Center Management-Aktivitäten
weiter auszubauen und sich
mit ihren Kompetenzen in diesem Geschäftsbereich national
und international weiter zu
etablieren.
EPM Assetis steigt als Kaufmännischer Objektverwalter
bei Vivico Portfolios ein
Im Zuge ihrer Neuausrichtung
hatte die Vivico Real Estate
GmbH Ende 2006 das Objektmanagement ihres gesamten
Portfolios neu ausgeschrieben.
Die EPM Assetis GmbH konnte sich im Rahmen der Ausschreibung den Zuschlag für
das kaufmännische Objektmanagement des Portfolios sichern.
Zum 1. Juli wird die EPM Asse-
die generellen Preisaufschläge
während der Messetage. Im
Hinblick auf weitere Auftragsakquisitionen wird das „Mankennt-sich-von-damals“ viele
künftige Gespräche vereinfachen. Schließlich hat man
neben den rein geschäftlichen
Angelegenheiten auch eine
Menge gemeinsam erlebt.
MIPIM 2007: Ganz Cannes scheint von Geschäftsleuten mit dunklen
Anzügen und Sonnenbrillen überschwemmt.
MIPIM 2007
Zeitraum:
Teilnehmer:
am ersten Abend beginnen
neben den offiziellen Eröffnungspartys im Martinez oder
Carlton die ersten Businessempfänge, die ihren Höhepunkt im Eröffnungsfeuerwerk
tis zunächst einmal die kaufmännische Objektverwaltung
von zehn so genannten Premiumobjekten und zum 1. Januar
2008 die Verwaltung des gesamten Portfolios von Vivico
übernehmen, bestehend aus
180 Objekten und rund 900
Mietverträgen.
EPM Assetis GmbH erhält
Auftrag der DEGI
Die EPM Assetis GmbH hat
für einen Teil des ausgeschriebenen Portfolios der DEGI
(Deutsche Gesellschaft für
Immobilienfonds mbH) den
Zuschlag erhalten. Vom kommenden Oktober an wird die
EPM Assetis für einen Zeitraum von drei Jahren die Portfolio-Objekte in NordrheinWestfalen, Baden-Württemberg und Bayern betreuen. Die
EPM Assetis übernimmt dabei
das komplette Leistungsspektrum des Property Managements, sowohl im kaufmännischen wie auch im technischen
Bereich.
Christian Böhm neuer Geschäftsführer der GiP
Christian Böhm ist zum 1.
Juli zum Geschäftsführer der
GiP Verwaltungs-GmbH,
einer Tochtergesellschaft der
EPM Assetis, berufen worden. Zusammen mit Herrn
Uwe Jezior wird er künftig
die Geschäfte des Spezialdienstleisters für Gewerbeparks, Logistikobjekte und
gewerblich nutzbare Industrieobjekte leiten. Zuvor
war Böhm sieben Jahre Leiter des Bereichs Facility
Solutions der EPM Assetis
GmbH. Im Zuge der Umbesetzung tritt Norbert B. Löffler die Nachfolge von Böhm
an und wird zum 1. Oktober
2007 neuer Leiter des Bereichs Facility Solutions der
EPM Assetis. Löffler ist seit
dem Jahr 2000 für die EPM
Assetis tätig und war unter
anderem maßgeblich am
Aufbau des Bereichs Facility
Solutions beteiligt. Zurzeit
ist er für die Teamleitung FM
Consulting verantwortlich.
Jochen Boudon
Investment-Consulting
Christine Wegner
Teamleiterin Retail Development
IMPRESSUM
Herausgeber:
EPM Assetis GmbH
Aydin Karaduman (Vorsitzender)
Volkhard Fröhlich
Jürgen F. Heublein
Public Relations:
EPM Assetis GmbH
Andre Zahlten
Völklinger Straße 4
40219 Düsseldorf
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Redaktion:
Verlag Müller + Busmann KG
Wuppertal
Grafische Konzeption:
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Satz und Herstellung:
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Hofaue 63
42103 Wuppertal
Fon: +49 (202) 248 36-0
Fax: +49 (202) 248 36-10
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