Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (4/4)

7.3
Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (4/4)
(Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008)
 Herstellkosten (Teilkostenrechnung):
Materialeinzelkosten der Absatzmengen (var.)
Fertigungslöhne der Absatzmengen (var.)
Abschreibungen (Maschinen, Fabrik) (fix)
Wartung und Instandhaltung (fix)
Summe der Herstellkosten
 Erfolgsbudget (zu Teilkosten):
Erlöse der Absatzmengen
– Herstellkosten
600.000
– Kosten für Verwaltung/Vertrieb, F&E
= Budgetierter Gewinn
Controlling – WS 2012/13
179
© Gunther Friedl
7.3
Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des
Kostenstellenplans zu einem Budget (1/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981)
 Beispiel für ein Budget einer Kostenstelle:
Istwert
1993
Budget Kassenschalter Hauptstelle 1994
Ganzes
Jahr
Jan.
1. Quartal
2.
3.
4.
Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal
Bezugsgröße:
Schalterstunden
Gehalt
981
25424 24.941
1000
88
80
88
25.424 2.237 2.034 2.237
256
6.509
250
6.356
244
6.203
250
6.356
Kalk. Personalnebenkosten
Büromaterial
23390 22.946
250
245
23.390 2.058 1.871 2.058
250
22
20
22
5.988
64
5.848
63
5.707
61
5.848
63
31
30
29
30
Instandhaltung
Büromaschinen
.
.
Summe:
Controlling – WS 2012/13
120
.
.
118
.
.
48.250
120
11
10
11
.
.
.
.
.
.
.
.
49.184 4.328 3.935 4.328
180
.
.
.
.
.
.
.
.
12.591 12.296 12.001 12.296
© Gunther Friedl
7.3
Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des
Kostenstellenplans zu einem Budget (2/2) (Quellen: Küpper, 2008; Steiner, 1981)
 Beispiel für einen Abweichungsbericht einer Kostenstelle:
Jahr
bis zum
Ausfertigungstag
Budget
Kassenschalter
Hauptstelle, 15.2.94
Budget Istwert Abweichung
125
105
3.178
3.302
2.924
2.444
31
26
15
16
Dieser Monat bis
zum Ausfertigungstag
Forecast Jahr
Budget Istwert Abwei- Budget Hochchung
rechnung
-16%
Bezugsgröße:
Schalterstunden
4% Gehalt
-16% Kalkulatorische
Personalenebenkosten
41,67
41,50
1.059
1000
839
1.164
10% 25.424
26.418
975
1.008
3% 23.390
19.549
10
11
-18% Büromaterial
9% Instandhaltung
Büromaschinen
5
0%
8%
250
206
0 -100%
120
131
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
6.148
Controlling – WS 2012/13
5.788
-6% Summe:
2.049
181
2.184
7% 49.184
46.304
© Gunther Friedl
7.3
Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe:
Budgetermittlung mit Ansätzen der Erlösplanung
 Vertriebsstellen können im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlöse teilweise
unmittelbar beeinflussen  Vorgabe von Erlösbudgets
 Ermittlung der Erlösbudgets bspw. über Anwendung empirischer Erkenntnisse:
 Berücksichtigung relevanter Einflussgrößen, z. B. (je nach Unternehmen und
Produktprogramm) Marktvolumen, Marketingaktivitäten etc.
 Ermittlung von Erlösbudgets über einen kostenorientierten Ansatz:
Deckungsbudgets bzw. Soll-Deckungsbeiträge
 Bestimmung der auf den Verantwortungsbereich direkt zurechenbaren Kosten
 Aufschlag einer Gewinnmarge zur Ermittlung des Erlösbudgets für Gesamtjahr
bzw. Vorgabe eines Soll-Deckungsbeitrags des Bereichs zur Deckung der nicht
zurechenbaren Kosten
 Problematisch: Bestimmung der Soll-Deckungsbeiträge der einzelnen Bereiche
willkürlich
Controlling – WS 2012/13
182
© Gunther Friedl
Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe
7.1
Merkmale und Funktionen von Budgets
Kapitel 7
7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der
Budgetvorgabe
7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der
Budgetvorgabe
7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting
Controlling – WS 2012/13
183
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der Budgetvorgabe
(Quelle: Küpper, 2008)
Verfahrensorientierte Techniken
der Budgetvorgabe
Inputorientiert
Ableitungsrichtung
Outputorientiert
Anwendungsrhythmus
Periodisch
anwendbar
• Fortschreibungsbudgetierung
Aperiodisch
anwendbar
Periodisch
anwendbar
• Administrative
Wertanalyse
• Programmbudgetierung
• GemeinkostenWertanalyse
Aperiodisch
anwendbar
• Projektplanung
• Zero-BaseBudgeting
• GemeinkostenAufwand-NutzenAnalyse
• GemeinkostenSystemsEngineering
Controlling – WS 2012/13
184
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Fortschreibungsbudgetierung
 Kennzeichnung
 Orientierung an historischen Werten
 Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen möglich, z. B. Inflation,
Konjunktur
 Beurteilung
 Einfaches Vorgehen (schnell und wenig arbeitsintensiv)
 Widerstände gegen Änderungen des Status quo werden vermieden
 Keine echte Planung:
• Budgets nicht aus den zu erbringenden Leistungen abgeleitet
• Struktur des Gütereinsatzes nicht näher analysiert
 keine Aufdeckung von Rationalisierungspotenzialen
 Keine neuen Akzente, geringe Motivationswirkung
 Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende möglich
 Koordination zwischen Bereichen fraglich (alte Abstimmungsprobleme bleiben)
 Geringe Kontrollwirkung, da Vorgaben nicht an Standardwerten orientiert
Controlling – WS 2012/13
185
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Verfahren der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)
 Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (McKinsey)
 Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens  effizientere
Erbringung notwendiger Funktionen (hauptsächlich input-orientiert)
 Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten
 Durchführung der Analyse von Mitarbeitern in den dezentralen Untersuchungseinheiten anstatt von außenstehenden Fachabteilungen (z. B. Controlling)
 Nutzung des spezifischen Wissens der Untersuchungseinheiten
 Projektorganisation und Verankerung in der Führungsspitze (Lenkungsausschuss)  signalisiert Bedeutung des Projekts
 Funktionsträger der Gemeinkosten-Wertanalyse
 Lenkungsausschuss (Mitglieder der Unternehmensleitung, letzte Entscheidungsinstanz)
 Leiter der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure)
 Unterstützung durch Teams aus geschulten Führungskräften und Beratern
Controlling – WS 2012/13
186
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen
Vorbereitung
Analyse
• Bestimmung der
Projektorganisation
1. Schritt:
Aufnahme des Istzustandes und
Erstellung eines Leistungskatalogs
• Schulung der
Beteiligten
2. Schritt:
Kosten-Nutzen-Vergleich
 Entwicklung von Einsparideen
• Durchführung
der Projektplanung
Realisierung
• Umsetzung der vom
Lenkungsausschuss
genehmigten
Vorschläge
3. Schritt:
Prüfung der Realisierbarkeit
(Wirtschaftlichkeit, Risiken)
 ABC-Analyse
4. Schritt:
Erarbeitung des Aktionsprogramms (vorzugsweise A-Ideen)
Controlling – WS 2012/13
187
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)
 Aktivitäten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere
Lösungen hin untersucht, Einbezug aller Leistungen erwünscht
 keine Fortschreibung möglicher Ineffizienzen
 Gemeinkosten-Wertanalyse ist daher sehr aufwendig
 Läuft außerhalb bzw. zusätzlich zur normalen Tätigkeit mittels einer eigenen
Projektorganisation in festgelegten Verfahrensschritten
 Durchführung nur aperiodisch möglich als Ergänzung zur regelmäßigen
Budgetierung
 Nutzung der Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter, die die Vorschläge letztendlich
auch umsetzen müssen
 Berichte über Kosteneinsparungen von mindestens 10 %, oft auch mehr als 20%
(kaum Untersuchungen zur Nachhaltigkeit dieser Einsparungen)
Controlling – WS 2012/13
188
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Verfahren des Zero-Base-Budgeting (ZBB)
 Beginn „von Null an“: Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage
gestellt (Orientierung am Output)
 Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden
 Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zur Nutzung ihres Wissens
ähnlich wie bei Gemeinkosten-Wertanalyse
 Vorgehen beim Zero-Base-Budgeting allerdings weniger stark strukturiert als bei
Gemeinkosten-Wertanalyse
 Prominentes Beispiel für Durchführung eines Zero-Base Budgeting:
 Auf Anweisung von Präsident Carter sollten in 1977 alle Bundesbehörden der
USA ihr Budget für 1979 über ZBB erstellen
 Dokumentation des Vorgehens am Beispiel des öffentlichen Gesundheitswesens:
Herzlinger, 1979, Sloan Management Review.
Controlling – WS 2012/13
189
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4)
(Quelle: Meyer-Piening, 1990)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Überwachung und Abweichungsermittlung
Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe
Budgetschnitt
Abteilungsübergreifende Rangordnung
Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete
Festlegung der Entscheidungspakete
Bestimmung der Leistungsniveaus
Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele
Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche
Controlling – WS 2012/13
190
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (2/4)
(Quelle: Küpper, 2008)
 Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten
 Organisationseinheiten, für die Budgets zu definieren sind
 Abteilung, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte
 Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus
 Arbeitsergebnisse nach Qualität und Mengenausprägung
 Niedriges, mittleres, hohes Niveau
• niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs
zu gewährleisten
• mittel: bisheriges Leistungsprogramm
• hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms (wünschenswerte Leistungen)
 Stufe 4: Entscheidungspakete
 Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der
Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen
ihrer einzelnen Aktivitäten
Controlling – WS 2012/13
191
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (3/4)
(Quelle: Küpper, 2008)
 Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen
GE
60.000
50.000
A2
Übergang auf
Just-in-time-System
40.000
30.000
20.000
A1
Einführung einer
Betriebsdatenerfassung
10.000
Controlling – WS 2012/13
B2
Einsatz integrierter
Gesamtplanungsmodelle
B1
Entwicklung einer
Prozeßkostenrechnung
C2
Katalogversand
C1
Zeitungswerbung
A0
Dynamische
Losgrößenplanung
B0
Monatsberichte
C0
Bearbeitung von
Anfragen
Fertigung
Rechnungswesen
Vertrieb
192
Entscheidungspakete
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Stufenprozess des Zero-BaseBudgeting (4/4) (Quelle: Küpper, 2008)
GE
160.000
C2
Katalogversand
150.000
 Stufen 6 und 7: Abteilungsübergreifende
Rangordnung der Entscheidungspakete
und Budgetschnitt:
140.000
130.000
120.000
110.000
 Stufe 8: Budgetvorgabe und
Maßnahmenplanung
 Umsetzung und Mitarbeiterinformation
 Bestimmung und Vorgabe
von Periodenbudgets
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
 Stufe 9: Überwachung und
Abweichungsermittlung
B2
Einsatz integrierter
Gesamtplanungsmodelle
Budgetschnitt
C1
Zeitungswerbung
A2
Übergang auf
Just-in-time-System
A1
Einführung einer
Betriebsdatenerfassung
B1
Entwicklung einer
Prozeßkostenrechnung
C0
Bearbeitung von
Anfragen
40.000
30.000
B0
Monatsberichte
20.000
10.000
A0
Dynamische
Losgrößenplanung
Entscheidungspakete
Controlling – WS 2012/13
193
© Gunther Friedl
7.4
Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
Zurück zum Beispiel des Zero-Base-Budgeting in den öffentlichen
Haushalten 1977 in den USA
 Durchführung des Zero-Base-Budgeting wurde überwiegend als Misserfolg gewertet
 Auswahl möglicher Gründe für den Misserfolg (Quelle: Herzlinger, 1979)
 Fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten (Aggregation zu heterogener
Bereiche)
 Vergleich zu unterschiedlicher Leistungsprogramme innerhalb eines
aggregierten Bereichs nicht möglich
 keine detaillierte Analyse hoch aggregierter Einheiten möglich
 Vorgabe unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Kriterienkataloge zum
Ranking der Leistungsprogramme
 Zu geringe Einbindung der Instanzen  Wissen und Motivationspotential
ungenutzt
 Zeitplan zu knapp, keine zusätzlichen Arbeitskräfte: Zero-Base-Budgeting kann
nicht nebenher und nicht für alle Bereiche auf einmal durchgeführt werden
 Mangelnde und uneinheitliche Schulungen
Controlling – WS 2012/13
194
© Gunther Friedl
Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe
7.1
Merkmale und Funktionen von Budgets
Kapitel 7
7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der
Budgetvorgabe
7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting
Controlling – WS 2012/13
195
© Gunther Friedl
7.5
Better Budgeting & Beyond Budgeting
Better und Beyond Budgeting: Ansätze zur Lösung von Kritikpunkten
an der Budgetierung
 Geäußerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen:
 Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf Änderungen und zu wenig
mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft
1) Better Budgeting
2) Beyond Budgeting
Graduelle Verbesserung der bestehenden
Budgetierung
vollständige Abschaffung der Budgetierung

Vereinfachungen der Budgetierung
 Konzentration auf erfolgskritische
Prozesse
 Reduzierung des
Partizipationsgrades der dezentralen
Einheiten

Markt- und Wettbewerbsdaten stärker im
Prozess der Budgetierung berücksichtigen
Controlling – WS 2012/13
196

Ziel der flexiblen Steuerung von
Unternehmen auf Basis dezentraler
Verantwortung
 Vorgabe relativer Leistungsziele
 Leistungsziele flexibel einhalten und
ggfs. an aktuelle Entwicklungen
anpassen

Bislang noch wenig Untersuchungen über
den Erfolg von Beyond Budgeting
© Gunther Friedl
Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme
Kapitel 8
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Controlling – WS 2012/13
197
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Definition und Zweck von Kennzahlen
(Quellen: Weber/Schäffer, 2006; Küpper, 2008)
 Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten
betriebswirtschaftlichen Sachverhalte
Basis
Definition
Kennzahlen bauen auf
Kennzahlen sind
• den kaufmännischen
Basissystemen
• quantitative Daten,
• der Leistungsrechnung
• prozessnahen Systemen
(wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen).
• fallweise erfassten Daten
(eher als Ausnahme )
auf.
Controlling – WS 2012/13
• die als bewusste
Verdichtung der
komplexen Realität
• über zahlenmäßig
erfassbare betriebswirtschaftliche
Sachverhalte
informieren sollen.
198
Zweck
Kennzahlen als
Informationsinstrument:
• Für Entscheidungen
relevante Daten
Kennzahlen als
Steuerungsinstrument:
• Verwendung der
Kennzahlen als Ziele bzw.
Zielvorgaben und als
Basis für Kontrolle der
Zielerreichung
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Kategorisierung von Kennzahlen
(Quelle: Weber/Schäffer, 2006)
absolut vs. relativ
z. B. Gewinn,
Umsatz,
Deckungsbeitrag,
Anzahl
Kundenbeschwerden
lokal vs. global
z. B. Eigenkapitalrendite,
Return on
Investment (ROI),
Vertriebskostenanteil, Inventory
Turnover
Kennzahl speziell
für abgegrenzten
betrieblichen
Bereich
(Fertigung,
Vertrieb etc.)
Kennzahl für
jeden
betrieblichen
Bereich  auf
Konzernebene
aggregierbar
Differenzierung von
Kennzahlenarten
monetär vs. nicht-monetär
z. B. Gewinn,
Umsatz,
Deckungsbeitrag,
Return on
Investment (ROI)
vorlaufend vs. nachlaufend
z. B. Anzahl
Kundenbeschwerden,
Auslastungsgrad
Maschinen,
Qualitätsindex für
Produkte
Controlling – WS 2012/13
Misst vergangene
Performance,
z. B. Gewinn,
Umsatz, Return
on Investment
(ROI)
199
Gibt Hinweise auf
zukünftige
Ergebnisentwicklung, z. B.
Kundenzufriedenheit als Indikator
für zukünftige
Umsätze
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Abdeckung der wichtigsten Bereiche eines Unternehmens durch
Kennzahlen
 In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl an
Kennzahlen konfrontiert
(Quelle: Weber/Sandt, 2001)
 Dominanz der Finanzkennzahlen
Controlling – WS 2012/13
200
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Beispiele für Kennzahlen (1/3)
 Finanzkennzahlen
Return on Investment (ROI) [%]
Erfolg/Investiertes Kapital
Deckungsbeitrag [€]
Umsatzerlöse – Einzelkosten – variable Kosten
Kapitalumschlag
Umsatz/Investiertes Kapital
 Markt- und Kundenkennzahlen
Marktanteil
Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt
Kostenüberwälzungsgrad [€]
Preiserhöhung/Kostensteigerung
Kundenakquisitionsrate [%]
Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden
Controlling – WS 2012/13
201
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Beispiele für Kennzahlen (2/3)
 Prozesskennzahlen
Fehlerquote [%]
Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode
Kapazitätsauslastung [%]
tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche
Maschinenlaufzeit
Manufacturing Cycle
Effectiveness
Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit,
(mit Durchlaufzeit = Be- oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit
+ Transportzeit + Warte- oder Lagerungszeit)
 Mitarbeiterkennzahlen
Krankenstand [%]
Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge
Fluktuationsquote [%]
Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche
Mitarbeiterzahl
Mitarbeiterproduktivität [€]:
Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl
Controlling – WS 2012/13
202
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Beispiele für Kennzahlen (3/3)
 Innovationskennzahlen
Innovationsrate [%]
Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz
Forschungsintensität [%]
Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz
Vorschlagsquote
Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl
Controlling – WS 2012/13
203
© Gunther Friedl
8.1
Charakterisierung von Kennzahlen
Kennzahlen erleichtern die Führung, können aber auch mit negativen
Wirkungen verbunden sein (Quelle: Weber/Schäffer, 2006)
 Vorteile der Nutzung von Kennzahlen
 Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion
 (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger
 Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung
der Entscheidung erreichbar
 Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen („Nachteile“)
 Gefahr der Überbetonung von Finanzkennzahlen gegenüber qualitativen Größen
 Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion
(Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte)
Controlling – WS 2012/13
204
© Gunther Friedl
Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme
Kapitel 8
8.1 Charakterisierung von Kennzahlen
8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und
Zielsystemen
Controlling – WS 2012/13
205
© Gunther Friedl
8.2
Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen
(Quelle: Küpper, 2008)
 Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft
nicht aussagekräftig genug  Verwendung mehrerer Kennzahlen
 Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen
Beziehungen
zwischen Kennzahlen
logisch
definitorisch
empirisch
Zusammenhang beruht
auf begrifflicher Abgrenzung
Zusammenhang beruht
auf der Anwendung
mathematischer Regeln
Bsp.:
Gewinn = Erlöse –
Kosten
Bsp.:
Gesamtkapitalrentabilität
= Umsatzrentabilität · Kapitalumschlag
(G/K = G/U · U/K)
Controlling – WS 2012/13
(Stärke des) Zusammenhang(s) durch Realität
(also empirische Untersuchungen) begründet
mathematisch
Bsp.:
Absatzmenge = Funktion
vom Preis;
Kosten = Funktion der
Beschäftigung
206
hierarchisch
Zusammenhang besteht
in einer Rangordnung
• sachlich begründet
(z.B. aufgrund der
zeitlichen Reichweite
von Entscheidungen)
• subjektiv wertend
(Haupt- und
Nebenkennzahlen)
© Gunther Friedl
8.2
Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
Das DuPont System of Financial Control
 Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in
einzelne Kennzahlen, die mathematisch
BruttoProduktionsAbsatz./.
=
oder definitorisch miteinander
Umsatz
programm
wege
Nettoverknüpft sind
./.
Umsatz
(Quelle: Küpper, 2008)
Gewinn
Gewinn in
% des
Umsatzes
:
Umsatz
Gewinn in
% des invest.
Kapitals
ErlösSchmälerungen
Deckungsbeitrag
./.
./.
Variable
Umsatzkosten
=
Fertigungsmaterial
+
Fertigungslöhne
Fertigungsgemeinkosten
+
Verwaltungsgemeinkosten
+
Vertriebsgemeinkosten
Fixe
Kosten
=
+
Sonstige variable Fertig.gemeinkosten
X
Zahlungsmittel
Umsatz
Kapitalumschlag
+
:
investiertes
Kapital
Controlling – WS 2012/13
Umlaufvermögen
Forderungen
+
+
Anlagevermögen
Bestände
207
© Gunther Friedl