Wie Mitarbeiter entlohnt werden können

Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können
Ergänzungs-Lerneinheit 1
Wie Mitarbeiter entlohnt werden
können
Der Lohn eines Mitarbeiters soll den Anforderungen des Arbeitsplatzes und der
­Leistung entsprechen. In der Praxis spielt auch die Qualifikation des Mitarbeiters, die
familiäre Situation und die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit für die Bemessung des Entgelts eine Rolle.
Seit Jahrzehnten wird ferner diskutiert, in welchem Ausmaß Arbeitnehmer am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden sollen.
Lernen
1 Arbeitsstudien und Arbeitsbewertung
Die optimale Gestaltung und die Bewertung von Arbeitsplätzen
Unter dem Begriff der Arbeitsstudien fasst man heute Verfahren zusammen, die folgenden Auf­
gaben dienen:
● der rationellen Arbeitsgestaltung (Bewegungsstudien, Arbeitsablaufstudien, Arbeitsge­
staltungsstudien, Arbeitsplatzstudien);
● der Leistungsvorgabe mithilfe der Arbeitszeitstudien, Belastungsstudien und Leistungs­
studien;
● der Arbeitsbewertung mithilfe der Arbeitswertstudien.
Wichtige Teilgebiete
der Arbeitswissenschaften sind auch die
Arbeitspsychologie,
die Arbeitsphysiologie,
die Arbeitsmedizin,
die Arbeitshygiene, die
Arbeitspädagogik, die
Arbeitstechnologie und
die Arbeitssoziologie.
Die Arbeitsstudien sind das Hauptgebiet der Arbeitswissenschaften, deren Ziel es ist, Erkennt­
nisse für die optimale Gestaltung des Einsatzes der körperlichen und geistigen Kräfte der Men­
schen zu liefern.
Mithilfe der Arbeitsbewertung sollen die Arbeitsentgelte nach dem Schwierigkeitsgrad der ein­
zelnen Arbeitsverrichtungen gestaffelt werden.
Die Arbeitsbewertung geht von bestimmten Anforderungen aus, die eine Arbeitsverrichtung an
einen arbeitenden Menschen stellt. Die wichtigsten Anforderungsarten sind im sogenannten
„Genfer Schema“ zusammengefasst.
Das Hauptproblem der Arbeitsbewertung ist die Gewichtung der Anforderungsarten, d. h.
die Frage, ob z. B. Höchstanforderungen im Bereich Verantwortung mehr oder weniger wert
sind als Höchstbelastungen im Bereich der körperlichen Anforderungen usw. Das Problem ist
ungelöst.
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
253/1
2 Personalmanagement
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Üben
Die Arbeitsplatz­
bewertung hat in
Österreich nur geringe
Verbreitung. Sie kommt
jedoch in anderen
­Industriestaaten
(z. B. Deutschland, USA)
­häufiger vor.
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Arten von Arbeitsanforderungen nach dem Genfer Schema
Hauptmerkmale
Untermerkmale (Anforderungsarten)
Geistige Anforderungen
  1. Fachkenntnisse
  2. Nachdenken (geistige Beanspruchung)
Körperliche Anforderungen
  3. Geschicklichkeit
  4. Muskelbelastung
  5. Aufmerksamkeit (Belastung der Sinne und Nerven)
Verantwortung für
  6. Betriebsmittel und Erzeugnisse
  7. Sicherheit und Gesundheit anderer
  8. Arbeitsablauf
Arbeitsbedingungen
­(Umwelteinflüsse)
  9. Temperatur
10. Wasser, Feuchtigkeit, Säure
11. Verschmutzung (Öl, Fett, Schmutz, Staub)
12. Gase, Dämpfe
13. Lärm, Erschütterung
14. Blendung, Lichtmangel
15. Erkältungsgefahr, Arbeiten im Freien
16. Unfallgefährdung
2 Entlohnung
Der Lohn soll anforderungsgerecht und leistungsgerecht sein.
(1) Die „gerechte“ Entlohnung
Die Entlohnung soll der Leistung entsprechen. Man nennt diesen Grundsatz der Übereinstim­
mung von Entlohnung und Leistung das Äquivalenzprinzip, d. h., die Entlohnung soll „gerecht“
sein. Dabei kann auf verschiedene Aspekte der Leistung Rücksicht genommen werden:
Eine Bildschirm­
präsentation mit
allen Grafiken dieser
Lerneinheit finden Sie
unter der ID: 4531.
„Gerechte“ Entlohnung
anforderungsgerecht
leistungs­
gerecht
sozial
gerecht
marktgerecht
qualifikationsgerecht
„Gerechte“ Entlohnung
Zu diskutieren ist,
­welche Anforderungen
und Leistungen höher
zu bewerten sind:
­körperliche oder
geistige Leistung,
­ungünstige Arbeits­
bedingungen, Verantwortung etc.
Das Gehaltsschema des
öffentlichen Dienstes ist
z. B. fast ausschließlich
an der Qualifikation
und an der Dauer des
Dienstverhältnisses
orientiert: Je höher die
Qualifikation (Studien­
abschluss, Matura,
Fachschule, Lehre etc.)
und je länger die Dauer
Dienstzeit, desto höher
das Gehalt.
253/2
● Der Lohn soll anforderungsgerecht sein, d. h., er soll der Arbeitsschwierigkeit entsprechen.
● Der Lohn soll leistungsgerecht sein, d. h., er soll der Menge und der Qualität des Arbeits­
ergebnisses entsprechen.
Dazu kommen aber weitere Grundsätze:
● Der Lohn soll sozial gerecht sein, d. h., es sollen beim Lohn das Lebensalter, der Familien­
stand, bezahlter Urlaub, Krankheit, Unfall, Nachtarbeit, Sonn- und Feiertagsarbeit und Über­
stunden berücksichtigt werden
● Der Lohn soll marktgerecht sein, d. h., er soll so hoch sein wie der Lohn für gleiche Posi­
tionen in anderen Unternehmen.
● Der Lohn soll qualifikationsgerecht sein, d. h., er soll der angebotenen persönlichen Qualifi­
kation des Mitarbeiters entsprechen. Nach diesem Grundsatz soll ein Mitarbeiter mit höherer
Qualifikation mehr Gehalt bekommen als jemand mit geringeren Qualifikationen, auch wenn
er die gleichen Aufgaben ausführt.
Moderne Lohnsysteme versuchen, alle Anforderungen zu berücksichtigen. Sie sind daher oft
sehr komplex.
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können
(2) Leistungsgerechte Entlohnung und Leistungsbewertung
Aufgabe der Leistungsbewertung ist es, individuelle Mehrleistungen der Mitarbeiter, die ja durch
die Arbeitsbewertung unberücksichtigt bleiben, zu ermitteln.
Die Leistungsbewertung erfolgt durch Wahl einer Lohnform.
Lohnformen
Leistungslohn
Zeitlohn
Akkordlohn
Der Abschnitt (2)
­ ehandelt zunächst
b
die klassischen Entlohnungssysteme (Zeitlohn,
Leistungslohn) und gibt
dann einen Überblick
über moderne ­Systeme
der Entlohnung
­(Erfolgsbeteiligung,
Cafeteria-Systeme).
Einzelakkord
Gruppen­
akkord
Berechnung als:
Lohnformen
– Zeitakkord
– Geldakkord
Prämienlohn
z. B.:
– Qualitätsprämie
– Termin­
prämie
– Ersparnis­
prämie
a)Zeitlohn
Die Entlohnung erfolgt nach der Dauer der Arbeitszeit (Stunde, Woche, Monat). Zwischen Lohn­
höhe und der Leistung besteht in der Regel keine feste Beziehung, es wird jedoch eine ange­
messene Normalleistung vorausgesetzt.
b)Leistungslohn
Beim Leistungslohn besteht eine direkte Beziehung zwischen Lohnhöhe und Leistung.
● Akkordlohn
In der Praxis sind zwei Verfahren in Verwendung: der Geldakkord (Stückgeldakkord) und der
Zeitakkord (Stückzeitakkord):
Beim Geldakkord wird für die Leistungseinheit (Stück, Verrichtung …) ein bestimmter Geld­
betrag (Geldsatz) festgelegt. Der Lohn errechnet sich aus Menge (Stückzahl) × Geldsatz.
Beim Zeitakkord ist
der Stundenlohn für
die Normalleistung
eines Akkordarbeiters ­(Akkordrichtsatz)
höher als der Zeitlohn
für ­vergleichbare
­Arbeiten. Es wird eine
höhere Leistungs­
beanspruchung durch
die Akkordarbeit
­angenommen.
Beim Zeitakkord wird für die Erstellung einer Leistung, einer Arbeitsverrichtung, eine be­
stimmte Durchschnittszeit (Vorgabezeit), die vergütet wird, vorgegeben.
Der Zeitakkord wird nach folgender Formel ermittelt:
L=A×V×M
L =(Stunden-)Lohn, A = Menge (gefertigte Stückzahl) pro Stunde,
V=Vorgabezeit (in Minuten), M = Minutenfaktor
Errechnung des Minutenfaktors:
Tariflicher (kollektivvertraglicher) Mindestlohn pro Zeiteinheit
+ 15 %–25 % Akkordzuschlag
Beachten Sie:
Der Mindestlohn entspricht dem Zeitlohn;
es kann aber auch
aufgrund betrieblicher
Vereinbarung der
­Akkordrichtsatz sein.
= Grundlohn oder Akkordrichtsatz
: 60
= Minutenfaktor
Auch wenn die Normalleistung nicht erreicht werden sollte, wird der tarifliche Mindestlohn
gezahlt (der Akkordlohn wird zum Zeitlohn).
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
253/3
2 Personalmanagement
Die Leistungsbewertung
erfolgt durch die Wahl
der ­Lohnform.
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Beispiel: Zeitakkord
● tariflicher Stundenlohn
Akkordzuschlag Minutenfaktor (M)
Vorgabezeit
Stückzahl
Lohn (L)
Der Zeitakkord ist
heute beim Akkordlohn
der Regelfall.
€ 8,–
20 %
(8 + 1,60) : 60 = 0,16
5 Min. (Normalleistung daher 12 Stück pro Stunde)
14 Stück/Stunde
14 × 5 × 0,16 = € 11,20
Die Vorteile des Zeitakkords gegenüber dem Geldakkord sind:
● Dem Arbeitnehmer wird die Vorgabezeit bekanntgegeben. Er kann daher leichter beurteilen,
welche Anforderungen an ihn gestellt werden.
● Bei Änderungen des Tariflohnes braucht nur der Minutenfaktor geändert zu werden.
Die Ermittlung der Vorgabezeiten beim Akkordlohn
Da ein Akkordlohn nicht auf Bestleistungen, sondern auf Normalleistungen und auf einem nor­
malen Arbeitstempo aufbauen muss, ist es wichtig, durch exakte Zeitmessungen (Zeitstudien)
den durchschnittlichen Zeitaufwand für eine Arbeitsverrichtung festzustellen.
Zerlegung der Arbeitszeit nach REFA
Auftragszeit T
Rüstzeit tr
Ausführungszeit ta = m · te
Zeit je Einheit te
Rüst­grundzeit
trg
Rüst­erholungszeit
trer
Zerlegung der Arbeitszeit nach REFA
Grundzeit
Rüst­verteilzeit
trv
Erholungs­zeit
ter
tg
Tätigkeitszeit
Wartezeit
tt
tw
Verteilzeit
tv
Die Auftragszeit setzt sich aus Rüstzeit und Ausführungszeit zusammen.
Sowohl Rüstzeit als auch Ausführungszeit lassen sich in Grund-, Erholungs- und Verteilzeit
gliedern.
● Rüstzeit: Zeit für die Vorbereitung der notwendigen Arbeiten (z. B. Umstellen der Ma­
schine).
● Ausführungszeit: Zeit für die eigentliche Tätigkeit (Drehen, Schleifen, Hobeln, Montieren
etc.).
● Grundzeit: Zeit für die planmäßige Ausführung der Arbeit. Sie gliedert sich in Tätigkeitszeiten und Wartezeiten (planmäßige Wartezeiten).
● Erholungszeiten sind jene Zeiten, die notwendig sind, um die Ermüdung auszugleichen, die
durch die Arbeit selbst verursacht wurde (z. B. kann ein Bauarbeiter nicht 8 Stunden am Tag
ununterbrochen graben).
● Verteilzeiten berücksichtigen unregelmäßig auftretende Störungen im Arbeitsablauf. (Zum
Beispiel das Messer einer Drehbank muss ersetzt werden, die Nadel einer Nähmaschine bricht,
Stillstand der Maschine durch kurzfristigen Stromausfall etc.)
253/4
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können
Die Verteilzeiten können noch unterschieden werden in
sachliche Verteilzeiten (Zeiten für kurzfristige Störungen oder kleine Wartungsarbeiten an
der Maschine),
persönliche Verteilzeiten (Zeiten für persönliche Angelegenheiten des Arbeitnehmers, die
nicht unmittelbar zur Arbeitsaufgabe gehören – z. B. Gang in das Personalbüro).
Gruppenleistungslohn
Kann die Leistung des Einzelnen in einer Gruppe nicht ermittelt werden, so muss die individuelle
Leistungslohnabrechnung (Einzelakkord, Einzelprämie) durch Gruppenleistungslöhne (Gruppen­
akkord, Gruppenprämie) ersetzt werden.
Der Leistungslohn eines Gruppenmitgliedes wird in zwei Stufen errechnet:
● Berechnung des Gesamtlohnes der Gruppe
● Verteilung des Gruppenlohnes auf Gruppenmitglieder
Der Gruppengesamtlohn wird wie bei der Einzellohnberechnung ermittelt.
Die Verteilung auf die Gruppenmitglieder kann unter anderem erfolgen nach
● Köpfen (bei gleicher Beteiligung aller Mitglieder und gleichen Grundlöhnen),
● tariflichen Grundlöhnen (bei verschiedenen Lohnsätzen),
● zeitlicher Beteiligung.
c) Prämienlohn
Beim Prämienlohn wird neben dem Grundlohn (Zeitlohn oder Akkordlohn) eine Prämie gewährt,
deren Höhe von einer objektiv feststellbaren Mehrleistung abhängig ist.
In der Praxis ­finden
besonders die
Mengen­prämie
und die Maschinen­
nutzungsprämie
­Anwendung.
Häufige Erscheinungsformen sind:
● Mengenleistungsprämien
● Qualitätsprämien (z. B. Unterschreitung der Normalausschussquote)
● Ersparnisprämien (z. B. höhere Ausbeute von Rohstoffen, Einsparung von Energie)
● Nutzungsprämien (z. B. hoher Auslastungs- oder Nutzungsgrad von Anlagen)
● Terminprämien (für die Einhaltung von Fertigstellungsterminen)
Beispiel: Nutzungsprämie einer Dreherei
● In der Dreherei einer Maschinenfabrik soll die Kapazitätsnutzung verbessert werden (d. h., die
Maschinenstillstände sollen vermindert werden).
Erwünscht und erreichbar ist ein Nutzungsgrad von 80 %.
Nach umfangreichen Untersuchungen und Verbesserung der Ablauforganisation wird eine
Ist-Nutzung von 60 % im monatlichen Durchschnitt ermittelt.
Prämientabelle
Leistungsstufen
0
1
2
3
4
5
6
7
Der Prämienlohn ist
heute sehr häufig, da
in der automatisierten
­Fertigung der Einfluss
der Arbeiter auf die
Menge gering ist.
Nutzungsgrad (%)
Prämienlohn
bis 60
60,1–62
62,1–64
64,1–66
66,1–68
68,1–72
72,1–76
76,1–80
Prämiengrundlohn
”
”
”
”
”
”
”
+ 0,5 % Prämie
+ 1,0 % ”
+ 1,5 % ”
+ 2,0 % ”
+ 4,0 % ”
+ 6,0 % ”
+ 8,0 % ”
d)Andere Entgeltformen
In der betrieblichen Praxis sind noch weitere Entgeltformen üblich, die meist zusätzlich zum
Grundlohn bzw. -gehalt gezahlt werden.
● Provisionen
Der Mitarbeiter wird prozentuell am Wert bestimmter Geschäfte beteiligt (z. B. Umsatzprovi­
sion).
● Tantiemen
Der Mitarbeiter wird prozentuell am Gewinn bestimmter Geschäfte beteiligt.
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
253/5
2 Personalmanagement
Beim Gruppenleistungslohn können sich
Spannungen zwischen
mehr und weniger
leistungsfähigen oder
leistungswilligen
Gruppenmitgliedern
ergeben.
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● Gratifikationen
Sondervergütungen, die der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern zusätzlich zum regulären Ent­
gelt z. B. als Anerkennung zahlt (z. B. Bilanzgeld für die Erstellung des Jahresabschlusses).
● Zulagen
Zusätzliche Lohn- und Gehaltsbestandteile, hauptsächlich zum Ausgleich von beruflichen
Nachteilen (z. B. bei Nacht- und Schichtarbeit, gefährlichen Arbeiten), sozialen Belastungen
(Familienstand, Kinderzahl) oder für die Übernahme bestimmter Funktionen.
e)Erfolgsbeteiligungen
In manchen Betrieben werden Mitarbeiter zusätzlich zu ihrem „normalen“ Entgelt am Unter­
nehmenserfolg beteiligt. Man erwartet sich von den Arbeitnehmern dadurch vor allem eine
gesteigerte Einsatzfreude und unternehmerisches Denken (d. h. Kostenbewusstsein, Gewinn­
orientierung).
Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Möglichkeiten der Erfolgsbeteiligung:
Erfolgsbeteiligung
Leistungsbeteiligung
z. B. Beteiligung an
– Produktionsmenge
– Kostenersparnis
Ertragsbeteiligung
z. B. Beteiligung an
– Umsatz
– Nettoertrag
Gewinnbeteiligung
z. B. Beteiligung an
– Jahresüberschuss
– ausgeschüttetem Gewinn
Erfolgsbeteiligung
Die Gewinnbeteiligung
ist in Österreich eher
selten. 2008 waren nur
6 % der Arbeitnehmer
am Kapital ihres Unternehmens beteiligt, weitere 6 % erhielten eine
Gewinnbeteiligung.
Von den drei genannten Möglichkeiten hat die Gewinnbeteiligung die größte praktische Be­
deutung.
Bei der Durchführung sind besonders folgende Fragen zu klären:
● Welcher Gewinn soll als Beteiligungsgrundlage verwendet werden? (Vergleichen Sie dazu die
staffelförmige Gewinnermittlung in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.)
● Wie soll dieser Gewinn zwischen Arbeitgebern (= Eigentümern) und Arbeitnehmern verteilt
werden (Aufschlüsselung)?
● Welchen Anteil erhält der einzelne Mitarbeiter (gleicher Betrag für alle, im Verhältnis der
Löhne/Gehälter)?
● Wie soll die Gewinnbeteiligung ausgezahlt werden (bar, in Form einer Kapitalbeteiligung,
z. B. in Aktien des Unternehmens)?
Eine Variante der Erfolgsbeteiligung ist das „Cafeteria-System“.
Bei Cafeteria-Systemen erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, aus einem vorgegebenen An­
gebot an Entgelt- und Sozialleistungen ein nach ihren persönlichen Bedürfnissen ausgewähltes
Paket an Leistungen zusammenzustellen.
Folgende Leistungen werden den Mitarbeitern angeboten:
● Barzahlung
● Abgeltung in Freizeit (kürzere Wochenarbeitszeit, längerer Urlaub, Langzeiturlaub, frühere
Pensionierung)
● Versicherungsleistungen (Krankheits-, Invaliditäts-, Lebensversicherung)
● höhere Pensionszahlungen
● Sachleistungen (Dienstwohnung, Dienstwagen, Sportmöglichkeiten)
● Gewinnbeteiligung
● Kapitalbeteiligung
● Arbeitgeber-Darlehen
Der Arbeitgeber erwartet sich von dieser individuellen Entgeltgestaltung eine höhere Leistungs­
motivierung der Mitarbeiter und eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen.
253/6
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können
(3) Entgeltsysteme in der Praxis
Generell orientieren sich die Entgeltsysteme an vier Komponenten:
● Funktion/Qualifikation (Arbeitsschwierigkeit, notwendige Ausbildung)
● Leistung (Qualität und Quantität der erbrachten Leistung)
● Soziale Faktoren (z. B. Dienstalter, Familienstand)
● Tätigkeitsspezifische Zulagen (Schmutz, Gefahren etc.)
Die technische Entwicklung bringt es jedoch mit sich, dass
Ferner ist umstritten, ob Löhne für die gleiche Arbeit von der Dauer der Firmenzugehörigkeit
abhängen sollen.
Lohnsysteme werden daher immer mehr zu Zulagen- und Prämiensystemen.
Beispiel Lohnsystem bei Opel-Austria:
● Opel-Austria hat in langjähriger Arbeit folgendes Lohnsystem entwickelt:
Einstelllohn
Dieser wird durch Lohnvergleiche mit dem Arbeitsmarkt des Einzugsbereichs des Unternehmens und mit Unternehmen der gleichen Branche festgelegt.
Durch die folgenden Zulagen kann sich der Einstelllohn um bis zu 40 % erhöhen:
Flexibilitätszulage
Sie hängt von der Anzahl der Maschinen ab, die der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin
beherrscht. Damit soll sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter je nach Bedarf von einem
Team in ein anderes Team wechseln können.
Zulage für Fachkönnen
Sie bemisst sich nach
– den Kenntnissen der Qualitätskriterien und der Arbeitsorganisation,
– Fähigkeiten bei der Maschinenwartung und der Maschinenreparatur,
– Kenntnissen der Instandhaltungs- und Reparaturplanung.
Zulage für persönliche Aktivitäten
Sie hängt ab von der Beurteilung der Entwicklung der
– Sozialkompetenzen,
– Kommunikationsfähigkeit,
– Teamfähigkeit,
– Problemlösefähigkeit sowie der
– Mitwirkung beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Produktivitätsbeteiligung
Diese wird jährlich zwischen dem Betriebsrat und der Unternehmensleitung je nach der
wirtschaftlichen Situation des Unternehmens ausgehandelt und beträgt bis zu 5 %.
Wie zu ersehen ist, soll das System vor allem die Weiterbildung der Mitarbeiter anregen.
(Quelle: WIFI-Schriftenreihe Nr. 91; F. Meusburger Hrsg.: Entgeltsysteme, Wien 2000)
3 Personalcontrolling
Das Personalcontrolling formuliert und kontrolliert wirtschaftliche und soziale Ziele des Personaleinsatzes.
Das Personalcontrolling
bezieht immer häufiger
auch soziale Ziele ein.
Wie in allen betrieblichen Leistungsbereichen ist es auch im Personalmanagement wichtig, die
ökonomischen Aspekte nicht außer Acht zu lassen und die Effizienz der gesetzten Maßnahmen
zu messen und zu steuern.
Das Personalcontrolling hat die Aufgaben,
● zu kontrollieren (z. B. in welchem Ausmaß die gesetzten Ziele erreicht wurden),
● alle Entscheidungsträger und Interessengruppen des Personalmanagement zu informieren
(z. B. durch den Aufbau eines umfassenden und detaillierten Personalinformationssystems,
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
253/7
2 Personalmanagement
● Qualifikationen dauernd veralten und verändert werden müssen,
● Menge und Qualität der Leistung von den Produktionsmitteln bestimmt werden und nicht
unmittelbar beeinflusst werden können,
● Gefährdungen und außerordentliche Belastungen am Arbeitsplatz durch gesetzlich vorge­
schriebene und freiwillige Maßnahmen immer geringer werden.
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Wissen
das die Erfassung, Verarbeitung, Aufbereitung und Bereitstellung aller für das Personal­
management relevanten Informationen sicherstellt),
● zukünftige Handlungsalternativen auszuarbeiten und den Einsatz von Instrumenten des Per­
sonalmanagements zu steuern.
(1) Personalkennzahlen (Übersicht)
Für die Personalkennzahlen gibt es mehrere Möglichkeiten der Systematisierung:
● Nach der Perspektive der jeweiligen Interessenpartner
Die Unternehmer betrachten vordringlich die betriebswirtschaftliche Effizienz (z. B. die Ar­
beitsproduktivität).
Die Mitarbeiter stellen die soziale Effizienz (z. B. die Arbeitszufriedenheit) in den Mittelpunkt
ihres Interesses.
● Nach Instrumenten des Personalmanagements.
Diese Kennzahlen sollen im folgenden Abschnitt auszugsweise dargestellt werden.
(2) Personalbedarf und Personalstruktur
Die Personalstruktur beschreibt die Zusammensetzung des Personals. Je nach Unternehmen sind
unterschiedliche Aspekte (wie z. B. Funktionen, Regionen, Ausbildung, Geschlecht) wichtig.
Kennzahlen (Beispiele)
Erläuterung bzw. Formel
Netto-Personalbedarf
Personal-Sollbestand – Personal-Istbestand
Frauenquoten (in %)
Zahl der Frauen
× 100
Gesamter Personalstand
Durchschnittsalter der B
­ elegschaft
Summe Lebensalter der Mitarbeiter
Gesamter Personalbestand
(3) Personalbeschaffung
Diese Kennzahlen beschreiben Personalbewegungen (Eintritte, Austritte, innerbetriebliche Ver­
änderungen) sowie die damit verbundenen Kosten.
Kennzahlen (Beispiele)
Erläuterung bzw. Formel
Einstellungsquote in %
Zahl der Einstellungen
Zahl der Bewerbungen
Effizienz der B
­ eschaffungswege
Verhältnis der Kosten eines Beschaffungsweges
(z. B. Personalberater) zu der Anzahl der tatsächlichen
Ein­stellungen über diesen Beschaffungsweg
Personalbeschaffungskosten je Eintritt
Wie viel kostet im Durchschnitt die Neuaufnahme eines
Mitarbeiters (Inserate, Arbeitszeit der Personalabteilung
und anderer im Aufnahmeprozess beteiligten Mitar­
beitern)
(4) Personaleinsatz
Diese Kennzahlen beschreiben im Wesentlichen den Unterschied zwischen den vertraglich ge­
regelten und den tatsächlich geleisteten Arbeitszeiten. Abweichungen entstehen vor allem auf­
grund von ungeplanten Ausfallzeiten (Streik, erhöhter Krankenstand, Kurzarbeit bei schlechter
Auslastung) sowie aufgrund von Überstunden.
253/8
Kennzahlen (Beispiele)
Erläuterung bzw. Formel
Überstundenquote in %
Zahl der Überstunden
× 100
Soll-Arbeitszeit in Stunden
Quote der effektiven Arbeitszeit in %
Ist-Arbeitszeit (in Stunden)
× 100
Soll-Arbeitszeit (in Stunden)
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können
(5) Personalerhaltung und Leistungsanreiz
Kennzahlen (Beispiele)
Erläuterung bzw. Formel
Fluktuationsrate in %
Zahl der Abgänge
× 100
Durchschnittlicher Personalbestand
Krankheitsquote in %
Krankheitsausfall (in Tagen)
× 100
Soll-Arbeitszeit (in Tagen)
Unfallhäufigkeit
Anzahl der Unfälle in einer b
­ estimmten Zeit
Erfolgsbeteiligung je Mitarbeiter in €
ausgeschüttete Erfolgsbeteiligungen
Anzahl der Mitarbeiter
(6) Personalentwicklung
In diesem Kennzahlenbereich geht es hauptsächlich um den effizienten Einsatz von Mitteln zur
Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter.
Kennzahlen (Beispiele)
Erläuterung bzw. Formel
Anteil der Personalentwicklungs­kosten Personalentwicklungskosten
× 100
an den Gesamtpersonalkosten in %
Gesamtpersonalkosten
Jährliche Weiter­bildungszeit
pro Mit­arbeiter
Gesamtzahl der in
Anspruch genommenen W
­ eiterbildungstage
Gesamter Personalbestand
(7) Personalkostenplanung
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Verhältnis der Personalkosten zu anderen Kennzahlen des
Unternehmens.
Kennzahlen (Beispiele)
Erläuterung bzw. Formel
Personalintensität in %
Gesamte Personalkosten
× 100
Umsatz
Personalkosten je Mitarbeiter in €
Gesamte Personalkosten
Zahl der Mitarbeiter
(8) Personalbeurteilung
In diesem Bereich des Personalmanagements ist es besonders schwierig, quantitative Daten zu
erfassen, da Leistung sich nicht nur in Zahlen ausdrücken lässt. Über die Kennzahlen hinaus
muss man hier also auch qualitative Daten (z. B. über Interviews etc.) erfassen.
Die hier gezeigten
Beispiele für Personalkennzahlen stellen nur
eine kleine Auswahl
von Kennzahlen dar, die
im Bereich des Personalmanagements möglich
sind.
Kennzahlen (Beispiele)
Erläuterung bzw. Formel
Umsatz pro Beschäftigten in €
Umsatz
Zahl der Mitarbeiter
Wichtig bei diesen Kennzahlen ist, dass Klarheit darüber herrscht,
● was genau gemessen werden soll,
● wie man diese Größe objektiv messen kann,
● womit man diese Zahl vergleicht (mit Zahlen aus vergangenen Jahren, mit geplanten ­Zahlen,
mit Zahlen vergleichbarer Betriebe usw.) und
● welche Maßnahmen man ergreifen kann, wenn die Zahlen von den gewünschten Werten
abweichen.
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
253/9
2 Personalmanagement
Diese Kennzahl gibt Auskunft über Betriebsklima und Mitarbeitermotivation.
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Üben
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Üben – Anwenden
Praxisbezogene Fallbeispiele
Ü 1:
Welche der folgenden Aussagen wird eher richtig sein? Beziehen Sie in Ihre Überlegungen auch
die Motivationstheorie von Herzberg ein.
a) Wer schlecht bezahlt wird, ist wahrscheinlich mit seiner Arbeit unzufrieden.
b)Wer gut bezahlt wird, ist wahrscheinlich mit seiner Arbeit zufrieden.
Ü 2:
Wo wird eine gute Bezahlung eher für die Arbeitszufriedenheit entscheidend sein?
a) In einem Land, in dem das Lohnniveau sehr niedrig ist (z. B. in einem Entwicklungsland).
b)In einem Land, in dem vergleichsweise sehr hohe Löhne bezahlt werden (z. B. in Deutschland
oder in Dänemark).
Ü 3:
Ihnen stehen folgende Angaben zur Ermittlung eines Akkordlohnes zur Verfügung:
Stundenlohn laut Tarif: € 7,20; Akkordzuschlag 20 %; Vorgabezeit pro Stück 8 Minuten. In
40 Arbeitsstunden wurden 250 Stück gefertigt.
Welcher Betrag wird der Berechnung des Wochenlohnes zugrunde gelegt werden?
Ü 4:
Warum nimmt die Bedeutung des Prämienlohnes im Vergleich zum Akkordlohn zu?
Ü 5:
Die Landmaschinenfabrik „Agrokultur-AG“ will für ihre Mitarbeiter ein Erfolgsbeteiligungs­system
entwickeln. Formulieren Sie die wichtigsten Punkte eines derartigen Systems schlagwortartig.
Ü 6:
Sie sind Mitarbeiter/in der Personalabteilung und sollen einen kurzen Vortrag über moderne Ent­
lohnungssysteme vor der Geschäftsleitung halten. Stellen Sie dabei auch einen Zusammenhang
zwischen den Motivationstheorien und den Gestaltungsmöglichkeiten für Entgeltsysteme her.
(Gestaltungshinweis: Bereiten Sie 2 bis 3 Folien mit einer Präsentations-Software vor.)
Ü 7: Erhebungsaufgabe
Suchen Sie im Internet zwei aktuelle Geschäftsberichte (z. B. eines Kreditinstituts und eines In­
dustrie- oder Handelsbetriebs). Berechnen Sie alle Personalkennzahlen, die sich aufgrund der
veröffentlichten Zahlen berechnen lassen, und vergleichen Sie sie:
● Bei welchen Kennzahlen gibt es gravierende Unterschiede? Können Sie Ursachen dafür in
den Geschäftsberichten erkennen?
● Bei welchen Kennzahlen gibt es weitgehende Übereinstimmung? Woran könnte das liegen?
● Zu welchen Bereichen werden üblicherweise keine Zahlen veröffentlicht? Was vermuten Sie,
ist die Ursache dafür?
NEU! Weitere Übungsaufgabe im SbX
Ü8
mit automatischer
­Aufgabenkontrolle
ID: 4532
Ü 8: Entlohnung
Lösen Sie Aufgaben zum Thema Entlohnung anhand eines Fallbeispiels!
erledigt 4
Ü8
253/10
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
Ergänzungs-Lerneinheit 1: Wie Mitarbeiter entlohnt werden können
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Entlohnung
Faire Entlohnung soll folgende Kriterien erfüllen. Sie soll sein:
Lohnformen
Entgeltsysteme
in der Praxis
Personal­
controlling
Grundsätzlich unterscheidet man bei den Lohnformen Zeit- und Leistungslohn sowie Erfolgsbeteiligungen.
Moderne Entgeltsysteme sind sehr komplex. Sie orientieren sich an:
–
–
–
–
Funktion/Qualifikation (Arbeitsschwierigkeit, notwendige Ausbildung)
Leistung (Qualität und Quantität der erbrachten Leistung)
Soziale Faktoren (z. B. Dienstalter, Familienstand)
Tätigkeitsspezifische Zulagen (Schmutz, Gefahren etc.)
Das Personalcontrolling unterstützt die Überprüfung der Effizienz der im Bereich Personal­
management gesetzten Maßnahmen.
Wichtige Personalkennzahlen sind:
– Nettopersonalbedarf
– Frauenquote
– Personalbeschaffungskosten/Eintritt
– Fluktuationsrate
– Krankheitsquote in %, Krankenstand in Tagen
– Unfallhäufigkeit
SbX
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ID: 4533
Wissen
Aufgaben zur Lernkontrolle
W 1:
Welche Anforderungen werden an einen gerechten Lohn zu stellen sein?
W 2:
Welche klassischen und welche modernen Systeme der Entgeltgestaltung kennen Sie?
W 3:
Was ist der Unterschied zwischen Prämienlohn und Akkordlohn?
W 4:
Welche Möglichkeiten der Erfolgsbeteiligung kennen Sie und welche Schwierigkeiten ergeben
sich dabei?
Betriebs- und Volkswirtschaft HLW IV
253/11
2 Personalmanagement
– anforderungsgerecht: durch Arbeitsbewertung
– leistungsgerecht: durch Leistungsbewertung
– sozial gerecht: durch Berücksichtigung des Familienstandes (überwiegend durch staatliche
Maßnahmen)
– verteilungsgerecht: z. B. durch Gewinnbeteiligung
– marktgerecht: durch Vergleich mit den Unternehmen der gleichen Branche
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Üben
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Wissen
W 5:
Unter welchen Leistungen kann ein Mitarbeiter bei einem Cafeteria-System wählen?
W 6:
Erklären Sie die folgenden Begriffe:
● Rüstverteilzeit
● Grundzeit
● Auftragszeit
W 7:
Welche Aufgaben hat das Personalcontrolling?
W 8:
Wie kann man Personalkennzahlen systematisieren?
W 9:
Warum ist es so schwierig, Kennzahlen für den Bereich Personalbeurteilung zu errechnen?
253/12
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