Ende des Blindfluges mit PIMS® Die hohe Schule der

Was ist Richtiges und Gutes Management?
9/08
16. Jahrgang / September 2008
Prof. Dr. Fredmund Malik
Ende des Blindfluges mit PIMS®
Die hohe Schule der richtigen
Strategie
Op e
n
J
a hr e
Schnell, richtig, präzise, messbar
• Strategie für die Krise
• Forschungsergebnisse für die Praxis
g
Stichwort: Strategie
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malik management zentrum st. gallen
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CH 9001 St. Gallen, Geltenwilenstrasse 18,
Tel.: +41 (0) 71 274 34 00, Fax: +41 (0) 71 274 34 99
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Ed u c
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20 0 9
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Inhalt
Vorwort�������������������������������������������������������������������������������������������143
Ende des Blindfluges mit PIMS®: Die hohe Schule der
richtigen Strategie����������������������������������������������������������� 146
1. Falsche Strategien trotz bester Intelligenz���������������������������������146
®
2.Was ist PIMS ?��������������������������������������������������������������������������� 147
3. Strategien messbar machen: Die universellen Gesetze für
richtige Strategie�������������������������������������������������������������������������148
4. PIMS®-Programm: «Satelliten-Navigation statt Blindflug»���������� 150
5. Ergebnisse des Forschungsprogrammes������������������������������������ 151
6. Navigieren mit Vernetzung�������������������������������������������������������� 153
7. Gewinn-Potential messen: Der PAR-Return������������������������������ 155
8. Der Nutzen für ein Unternehmen���������������������������������������������� 155
Stichwortverzeichnis����������������������������������������������������������������������� 158
Leser-Service����������������������������������������������������������������������������������� 159
Impressum
ISSN 1662-2200 (Internet), 16. Jahrgang, erscheint monatlich.
Hrsg.: M.o.M. Malik on Management AG, Geltenwilenstrasse 18, CH-9001 St. Gallen.
Autor: Prof. Dr. Fredmund Malik, Malik Management Zentrum St. Gallen.
Bezugsmöglichkeiten: Information und Abonnements unter der Adresse des Herausgebers
(Jahresabonnement CHF 430.- inkl. 7,6% MwSt [CH]).
© Alle Rechte vorbehalten. Der m.o.m.®-Letter ist urheberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch nur auszugsweise, und sonstige Weiterverwendungen nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Herausgebers. Zitate mit voller
Quellenangabe sind zulässig.
Haftungsausschluss: Der m.o.m.®-Letter repräsentiert die persönliche Meinung des Autors. Daten und Fakten
sind gewissenhaft recherchiert oder entstammen Quellen, die allgemein als zuverlässig gelten. Ein Obligo kann
daraus nicht abgeleitet werden. Herausgeber und Autor lehnen jede Haftung ab.
Nr. 9/08
Seite 142
Vorwort
D
as Wichtigste ist jetzt: die richtige Strategie, die schnellste und
präziseste Strategie! Den Weg dazu zeige ich hier. Wer sie hat,
wird die enormen Chancen nutzen, die aus der Krise folgen.
Die Finanzkrise, über die ich früh und oft geschrieben habe, ist da.
Sie war programmiert und unausweichlich, wie ich in vielen
m.o.m.®-Lettern begründete. Meine Leser waren rechtzeitig gewarnt
und vorbereitet. Jetzt sind die Medien voll von «Im Nachhinein-­
Besserwisserlingen», die schon immer alles wussten. Vorher –
­geschweige denn, rechtzeitig – hat man von ihnen allerdings nichts
gehört.
Die wahre Natur der Krise wird aber so gut wie nicht verstanden.
Die eigentlichen Ursachen liegen nicht in den Finanzen, sondern in
falschem Management, d. h. in 15 Jahren Fehlsteuerung durch
falsche Strategien, falsche Corporate Governance, Shareholder-­
Value-Irrlehre und Wertsteigerungs-Unfug. In meinem neuen Buch
«Richtige und Gute Coporate Governance» stehen die Begründungen.
Es wird in wenigen Wochen erscheinen.
Heute also zur richtigen Strategie, und wie man diese schneller, präziser und besser macht, und sie ausserdem messbar macht: Ergebnisse der weltweit grössten empirischen Strategieforschung: PIMS®Profit Impact of Market Strategy.
St. Gallen, im September 2008
Mit freundlichen Grüssen
Prof. Dr. F. Malik
Nr. 9/08
Seite 143
Richtige Prognose zum Finanzsystem bereits am 26. Juni 2004
An einer unserer Tagungen hat Prof. Malik die Lage und ihre Ursachen analysiert und die Immobilienkrise richtig und zeitgerecht vorhergesagt. Die Tagung
wurde aufgezeichnet und ist als DVD (Die Neue Corporate Governance) in unserem Shop erhältlich unter: www.mmzsg.com
Eine Kurzfassung finden Sie als Video-Stream unter:
www.mmzsg.com/cg_mom_stream
Lesen Sie zur Prognose auch die m.o.m.®-Letter «Wirtschaftslage 2004 Teil 1 und 2
vom Februar und März 2004.
Interessantes zum September-Thema
Neues Malik Buch:
Malik, F. (2008) Die Richtige Corporate Governance. Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern. Frankfurt/New York: Campus Verlag
Neuerscheinung im Herbst 2008. Erhältlich unter www.malik-mzsg.ch/buch/ncg
Stets aktuell als Ergänzung zum m.o.m.®-Letter
Malik Management Mail: www.malik-mzsg.ch/mmm
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Jahresprogramm 2009 für unsere offenen Seminare
Das Beste für das Meistern von Komplexität!
Neues und neu überarbeitetes Schlüsselwissen für die Herausforderungen­
dieser Zeit.
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­finden Sie auf unserer Homepage unter: www.malik-mzsg.ch/seminarprogramm
Nr. 9/08
Seite 144
Unsere nächsten Tagungen mit Malik als Referent
PIMS® Tagung am 11. November 2008 in Zürich
Falsche Strategien, kollabierende Banken, Milliarden-Wertevernichtung, implodierender US-Immobilienmarkt, Credit-Crunch, Hunderte von Risk Managern
ahnungslos...
Die Finanzkrise ist noch lange nicht ausgestanden. Bei den Betroffenen herrschen Orientierungslosigkeit, Ratlosigkeit und Hilflosigkeit.
Die Lösung ist klar: Mit PIMS® den Blindflug beenden und die richtige Strategie
wählen! Wer sie hat, wird die enormen Chancen nutzen, die aus der Finanzkrise
folgen.
Den Weg zur richtigen Strategie – mit messbarer Präzision – in maximaler Geschwindigkeit zeigen wir an unserer ersten PIMS® Tagung.
Anmeldung und Informationen unter: www.malik-mzsg.ch/pims08
Bionik für Top-Manager am 23. und 24. Oktober 2008 in Luzern
Komplexität meistern – Lernen von der Natur
Die Wissenschaft der Bionik erforscht die genialen Erfindungen der Evolution
und macht diese «kreative Ideenbörse» für die Gesellschaft nutzbar. Komplexe
Sachverhalte und Fragestellungen können durch die Bionik effektiver, rascher
und kostensparender gelöst werden.
Am 3. Bionik-Kongress werden bewährte Ansätze zu den drängendsten Fragen
im Umgang mit Komplexität vorgestellt: Von der Natur entwickelt, in der Management-Praxis getestet.
Anmeldung und Informationen unter: www.malik-mzsg.ch/bionik08
Struktur-Tagung am 13. November 2008 in Zürich
Was macht eigentlich nachhaltig effektive und langfristig lebensfähige Organisationen aus?
Eine Struktur, die unternehmerische Herausforderungen optimal bewältigt, indem sie Voraussetzungen für Selbstorganisation schafft. Die Struktur-Tagung bietet Alternativen zum bisherigen Denken über Organisationsstrukturen, die den
Komplexitätsbedingungen des 21. Jahrhunderts gerecht werden.
Anmeldung und Informationen unter: www.malik-mzsg.ch/struktur08
Nr. 9/08
Seite 145
Ende des Blindfluges mit PIMS®:
Die hohe Schule der richtigen Strategie
«When the history of business strategy is written, PIMS® will remain as a milestone.»
Philip Kotler
Begründer der modernen Marketinglehre
Professor für Marketing an der Kellog School
an der Nothwestern University, Chicago
1.Falsche Strategien trotz bester Intelligenz
S
elbst die besten Executives und Consultants scheitern, wenn sie
die falschen Tools verwenden und mit den falschen Instrumenten
navigieren. Mit falschen Methoden sind nur falsche Lösungen
zu haben.
• Falsche Merger-Strategien, wie Daimler-Chrysler. Die Folge:
Abbruch des Dramas und rund 60 Mrd. Dollar Wertvernichtung.
• Falsche Markt-, Modell- und Technologie-Strategien der US Auto-Industrie. Die Folge: 70 Mrd. Dollar Notfallhilfe durch den
Staat und wenig Aussicht auf nachhaltige Erholung.
• Falsche Bankstrategien. Die Folge: Hunderte von Milliarden
Verluste, Kollaps der Aktien, Bankenzusammenbrüche, Ende
der Investmentbanken.
Diese nun gescheiterten Strategien galten zu ihrer Zeit als das ­Beste.
Wären sie von dummen Leuten gemacht worden, würde das nicht
wundern. Sie wurden aber von den besten Managern, zusammen
mit den besten Consulting-Firmen, gemacht.
Was früher einmal richtig war, hat sich unter den hyperkomplexen
Bedingungen des 21. Jahrhunderts in das Gegenteil verkehrt und ist
falsch geworden. In der Neuen Welt, wie ich sie nenne, versagen
die Erfolgsrezepte von einst – nicht ein bisschen – sondern total.
Nr. 9/08
Seite 146
Das relevante Wissen von früher ist irrelevant geworden. Es war nur
zeitbezogen gültig, aber nicht generell.
Daher ist es erfolgsentscheidend, die universellen Gesetzmässigkeiten erfolgreicher Unternehmensstrategie zu kennen. Dazu braucht
man mehr als Erfahrung, so wie in allen Gebieten Erfahrung durch
echtes Wissen abgelöst wird. Genau deshalb spricht man von Wissens-Gesellschaft. Strategien können heute auf ein zuverlässiges,
empirisch erforschtes Fundament gestellt werden. In allen Gebieten
mit Fortschritten wird blosser Pragmatismus abgelöst durch empirische Forschung und wissenschaftlich geprüftes Wissen.
2.Was ist PIMS®?
D
as PIMS®-Programm – Profit Impact of Market Strategy® – ist
weltweit das grösste empirische Strategieforschungsprogramm, das über den längsten Zeitraum, nämlich von 1972 bis
heute, durchgeführt wird und über mehr als 20 000 Jahre Erfahrung
aus Daten von fast 4000 Business Units aus allen massgeblichen
Branchen und Ländern verfügt. Es gibt nichts Vergleichbares.
Ich selbst habe 20 Jahre lang mit den PIMS®-Spezialisten eng zusammengearbeitet. Gemeinsam haben wir für zahlreiche Klienten
Strategien entwickelt, wobei meine Methoden und die PIMS®-Daten
sich perfekt zu einem «Turbo-Tool» ergänzten. 2004 habe ich PIMS®
mit allen Rechten erworben. Die PIMS® Organisation London ist
seither ein voll integrierter Teil des Malik Management Zentrums
St.Gallen. Die Verbund-Intelligenz der beiden Organisationen ermög­
licht einzigartige Dienstleistungen für jedes Unternehmen, wobei es
auf dessen Grösse nicht ankommt. Mehrere Untersuchungen
haben gezeigt, dass PIMS® auch für mittlere und kleine Unternehmen gültig ist.
Nr. 9/08
Seite 147
«PIMS® is the lighthouse that guides our way.» Client quote
• Business success occurs not at the company or industry level,
but at the individual business unit: marketing a defined set of
products or services to a set of customers, against a set of
competitors, with a particular supply chain.
• At the portfolio level, you do not succeed by investing in the
businesses with the highest ROI this year – that is as good as
investing at random.
-> Instead, you succeed by investing in businesses with strong
competitive positions in attractive markets and lean supply
chains – even if they are currently less profitable. Such factors
are all measurable and comparable.
• At the business unit level, you do not succeed by copying your
strongest competitor. The military equivalent to this would be
to find the strongest possible enemy and attack them on their
strongest turf – a recipe for suicide.
-> Instead, you succeed by learning from «look-alikes»: businesses
with similar competitive positions in similar environments. Examine what differentiates winning from losing look-alikes.
3.Strategien messbar machen:
Die universellen Gesetze für richtige Strategie
D
urch PIMS® gibt es erstmals empirisch erforschte, quantitative
Antworten auf die Kernfragen der Unternehmensstrategie:
1. Welches sind die für das Gewinnpotential eines Unternehmens
wirklich entscheidenden strategischen Einflussfaktoren
und wie kann man diese messen?
2. Wie wirken sich diese Einflussfaktoren auf Höhe und Nachhal tigkeit des Gewinnes aus?
Nr. 9/08
Seite 148
3. Wie hängen diese Faktoren zusammen und wie können sie vom
Unternehmen beeinflusst und genutzt werden?
4. Wodurch unterscheiden sich konkret und quantifizierbar die
Strategien der «Gewinner» von jenen der «Verlierer»?
5.
Wie hoch müssten aufgrund der jeweils gegebenen Rahmenbedingungen eines Geschäftes dessen Gewinne sein? Wie vergleichen sich diese Gewinn-Potentiale mit den tatsächlich ­erzielten
Gewinnen? Woran liegt es, wenn sie auseinanderklaffen?
6.
Wie müssen Diversifikations- und Innovationsprojekte
(«Start Ups») angelegt sein, damit sie eine Chance auf Erfolg haben? Welche quantifizierbaren strategischen Voraussetzungen
sind dafür zu schaffen und wie lange dauert es, bis solche Vorhaben Ertrag abzuwerfen beginnen?
7. Welche quantifizierbaren Auswirkungen haben Geschäftsak quisitionen und worin bestehen die bezifferbaren Synergie Effekte?
8. Wie hoch dürfen/müssen strategisch gesehen Marketingaufwen dungen, Forschungs- und Entwicklungsaufwand, Vertriebsauf wand und andere Faktoren gemessen am Umsatz sein?
9. Wie hoch dürfen/müssen Wertschöpfung, Fertigungstiefe, Pro duktivität je Mitarbeiter und Kapitalintensität für die langfristige
und dauerhafte Gesundheit eines Unternehmens sein?
10. Wie hoch darf/muss die Innovationsrate eines Unternehmens
strategisch gesehen sein?
Diese und viele andere wichtige Fragen lassen sich nur durch die
Nutzung der PIMS®-Forschungs-Resultate richtig und präzise beantworten. Es gibt keine anderen Möglichkeiten dafür. Dank der
Verbindung der PIMS®-Instrumente mit meinen Strategie-Methoden ist aber nicht nur Präzision, sondern auch die Verkürzung des
Strategieprozesses um mindestens die Hälfte, in der Regel um
zwei Drittel der üblichen Zeit, möglich. Präzision ist zwar wichtig,
Nr. 9/08
Seite 149
hingegen ist das Tempo von Strategieentwicklung und -anpassung
in der Schnelllebigkeit der globalen Wirtschaft oft noch wichtiger.
4.PIMS® -Programm: «Satelliten-Navigation statt
Blindflug»
B
ildhaft gesprochen bedeuten die PIMS®-Ergebnisse nicht weniger als das Ende der Blindflugära in der Strategieentwicklung.
Was vor und ohne PIMS® eine Mischung aus Ratespiel, individuellen
Erfahrungen, Intuition, Abschauen von der Konkurrenz und
Fortschreibung der Vergangenheit war, ist mit PIMS® ein nahezu
perfekt gesteuerter Flug mit modernster Satelliten-Navigation.
Hier kann wirklich im eigentlichen Wortsinn von Navigation gesprochen werden. Mit PIMS® kann überhaupt erst definiert werden,
welche Ursachen hinter den Finanzkennziffern stehen. Wer Kunden
und Aktionäre gleichzeitig zufrieden stellen will, findet alles Nötige
in den PIMS®-Daten.
Die Grundidee des PIMS®-Forschungsprogrammes ist ebenso
bestechend wie einfach:
Müsste es nicht möglich sein, aus den Daten vieler Geschäftsbereiche
zahlreicher Unternehmungen genau jene Faktoren herauszufinden,
die letztlich wirklich entscheidend sind für den dauerhaften Geschäftserfolg? Wäre nicht zu erwarten, dass mit Methoden, wie sie in
anderen Wissenschaften, zum Beispiel der Biologie, seit langem üblich sind, insbesondere durch vergleichende Struktur-Analysen, bessere Resultate zu erzielen sind als durch Intuition und Erfahrung
allein?
Die Idee entstand aus praktischer Notwendigkeit heraus bei der
General Electric Corporation (GE) in den späten 1960er Jahren. Das
Unternehmen war schon damals hochdiversifiziert und hatte mehr
als 200 Business Units. Das Management sah ein, dass es für die unternehmerischen Schlüsselentscheidungen keine echten Grundlagen hatte, strategische Entscheidungen zu treffen, sondern auf Erfahrung, Gefühl und Glück angewiesen war. Den Führungskräften
war auch klar, dass Bilanz- und Finanzgrössen für die Beurteilung
Nr. 9/08
Seite 150
von Geschäftsstrategien untauglich waren, obwohl diese bei GE
schon damals hoch entwickelt waren, weil viele dort erfunden
wurden.
Die Fragen waren: Wodurch werden Return on Investment,
ROCE oder ROS wirklich verursacht? Welche Faktoren sind
­messbar ausschlaggebend für das strategische Erfolgspotential einer Unternehmung im Sinne der dauerhaften Ertragskraft? Wie
lassen sich diese Faktoren quantifizieren? Und was muss das Management daher wirklich tun, um begründbare und messbare Erfolgspotentiale aufzubauen?
Haupterkenntnis ist, dass der Gewinn zu rund 75% von einem
knappen Dutzend Faktoren abhängt. Diese sind der Kern jeder
erfolgreichen Strategie. Wer diese Faktoren kennt und nutzt, hat die
grösstmöglichen Chancen, richtige Entscheidungen zu treffen.
Operatives Management ist zwar nicht unwichtig, aber nur zu einem
Viertel für den Erfolg massgeblich. Die strategischen Grössen sind
es also, die unter allen Umständen unter Kontrolle gebracht werden müssen, wenn das Unternehmen gesund sein soll. Wenn diese
Faktoren in Ordnung sind, ist das Unternehmen strategisch so robust, dass Schwächen auf anderen Gebieten verkraftet werden können. Umgekehrt können Schwächen in diesen Schlüsselfaktoren
auch durch noch so viele andere Stärken nicht kompensiert
werden.
5.Ergebnisse des Forschungsprogrammes
T
om Peters, der kalifornische Management Bestsellerautor, sagt:
«PIMS® has the world‘s most extensive strategic information database... provides compelling quantitative evidence as to which business strategies work and don‘t work ... an unparalleled database.»
Ausser der Stammdatenbasis gibt es zahlreiche Spezialdatenbanken,
zum Beispiel für
• Start-Up-Strategien,
• Business Overheads und
• Customer Value.
Nr. 9/08
Seite 151
PIMS® ist auch die einzige Datenbasis, die es ermöglicht, wissenschaftlich fundiertes Benchmarking zu machen.
PIMS has developed centres of excellence based on evidence
Cross-industry
U Customer value
U Brand innovation
U Branded goods
salesforce
U Start-ups
Customer
marketing &
innovation
Industry-specific
Business
overheads
Cross-industry
Finance function
HR function
IT function
Procurement function
IT effectiveness
Industry-specific
U Pharmaceuticals
overheads
Business
operations
Industry-specific
U
U
U
U
U
U
Business
Strategy
“The PIMS
Database”
U Pharmaceuticals
marketing
U Crop protection
U Gas marketing
U
U
U
U
U
Cross-industry
U Property management
Organisation
& culture
Lubricants production
Lubricants distribution
Greases production
Petrol retail network
Retail station construction
Pharmaceutical production
Cross-industry
U Human resource strategy
U Organisation
Culture
U Incentives
3,500 businesses, covering more than
20,000 ‘years’ of businesses experience, all
verified (confidential) data from analyses in
participating companies
Zum Beispiel verfügen wir als Ergebnis der PIMS®-Forschung über
eine Datenbank von rund 260 europäischen Verkaufsorganisationen
internationaler Konsumgüter-Unternehmen, die jede Art von Benchmarking betreffend Vertrieb, Vertriebsorganisation und Vertriebssteuerung ermöglicht.
Die entscheidenden Faktoren sind in drei grossen Kategorien zusammengefasst, die in der nächsten Abbildung dargestellt sind.
Structural drivers explain most of the variation in performance
Market attractiveness
Competitive strength
U
U
U
U
U
Market share
Relative share
Customer preference
Patents
Customer coverage
30%
Par
ROI
15%
U
U
U
U
U
Growth
Concentration
Innovation
Bargaining power
Logistical simplicity
30%
Lean production
U
U
U
U
U
Capital turnover
Asset flexibility
Capacity utilisation
Labour efficiency
Make vs. buy
Source: Main PIMS database
Nr. 9/08
Seite 152
PIMS® ist auch eine Bestätigung für eine meiner Grundthesen, dass
richtiges Management überall gleich ist und für alle Unternehmen dieselben Faktoren massgeblich sind. Die vielfach vertretene
Meinung, dass wesentliche Unterschiede zu berücksichtigen seien
zwischen den Verhältnissen in den USA und Europa ist ebenfalls
gründlich untersucht und im Wesentlichen widerlegt worden. Ebenso
widerlegt wurde die Meinung, dass Investitions- und Konsumgüter
unterschiedlich seien. Die wesentlichen Strukturen der strategischen
Parameter von Konsum- und Industriegütern sind gleichläufig.
6.Navigieren mit Vernetzung
B
esonders interessant werden die Nutzungsmöglichkeiten dann,
wenn verschiedene Faktoren zueinander in Beziehung gesetzt
werden. Die nächste Abbildung zum Beispiel zeigt den Zusam­
menhang zwischen zwei der wichtigsten strategischen Faktoren,
nämlich der relativen Qualität der Marktleistung einerseits und
dem relativen Marktanteil andererseits.
In den Feldern der nachfolgenden Tabelle stehen die daraus resultierenden Werte für den Return on Investment. Nicht überraschend ist wohl,
dass der höchste ROI (im Durchschnitt 38%) dann entsteht, wenn Spitzenqualität mit hohen Marktanteilen gemeinsam auftritt. Geschäfte
mit hohen Marktanteilen erzielen aber auch bei relativ zur Konkurrenz
unterlegener Qualität immer noch ansehnliche ROI-Werte (30%). Andererseits kann in einem Geschäft mit einem kleinen relativen Marktanteil
dieser Nachteil nur durch überlegene Qualität kompensiert werden.
Relativer Marktanteil ist wichtiger als relative Qualität
Relativer Marktanteil ROI (%)
Niedrig
10
18
30
14
22
30
17
25
38
–6
Relative Qualität
12
Hoch
Niedrig
28%
63%
Hoch
Nr. 9/08
Seite 153
Das ist eines der wichtigsten und keineswegs offenkundigen PIMS®Ergebnisse. Darin liegt eine Hoffnung und eine strategische Option
für viele kleine und mittlere Unternehmungen. Sie können mit
einer gut überlegten Qualitätsstrategie trotz ihrer kleinen Marktanteile auf durchschnittlich 30% ROI kommen. Fast hoffnungslos ist allerdings die Position derjenigen Geschäfte, die kleine Marktanteile
und gleichzeitig eine unterlegene Qualität haben. Sie kommen gerade auf 10% vor Zinsen und Steuern, so dass nach Abzug der Kapitalkosten nicht viel übrig bleibt.
Ähnlich ist die folgende Abbildung zu verstehen. Sie zeigt den Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil einerseits und
dem überaus wichtigen Faktor Investment-Intensität (Investment
pro Wertschöpfung) andererseits, wiederum mit den Auswirkungen
auf den ROI.
Eine schwache Marktposition plus eine hohe InvestmentIntensität sind normalerweise katastrophal
Relativer Marktanteil ROI (%)
Niedrig
27
34
55
11
21
31
4
11
19
60%
Investment/Werschöpfung
110%
Hoch
Niedrig
20%
80%
Hoch
In folgenden m.o.m.®-Lettern werde ich weitere Beispiele zeigen,
welche Interdependenzen zwischen Marktanteilen und Marketing­
aufwand, Qualität und F+E-Aufwand, Wertschöpfung und Produktivität, Produktivität und Umlaufvermögen usw. existieren.
Nr. 9/08
Seite 154
7. Gewinn-Potential messen: Der PAR-Return
B
esonders interessant ist die Tatsache, dass auf Basis der
Erfahrungswerte der PIMS®-Datenbank eine quantitative
Bestimmung von Erfolgspotentialen möglich ist. Keine andere
Methode kann das leisten. Während das Rechnungswesen zwar
Auskunft über den Ist-ROI pro Geschäft geben kann, erlaubt die
Anwendung von PIMS® die Errechnung des sogenannten PARROIs. Dies ist jener Soll-Return, der aufgrund der im Einzelfall gegebenen Werte der strategischen Schlüsselfaktoren bei Nutzung aller Möglichkeiten wirklich erzielt werden kann.
Dies führt zu einer gänzlich neuen und enorm soliden Grundlage
für die Beurteilung von Strategien und Business-Plänen, sowie bei
der Festlegung von Zielen. Auch die Beurteilung von ertragsverantwortlichen Führungskräften wird damit auf eine neue Basis gestellt.
Angenommen, dass zwei Spartenleiter gleich viel Ist-ROI, z.B. 20%,
erwirtschaften. Bedeutet dies, dass beide gleich gut sind?
Meistens nicht, denn wenn der eine ein Geschäft führt, das einen
PAR-ROI von ebenfalls 20% hat, so schöpft dieser sein Potential zu
100% voll aus. Hat das andere Geschäft hingegen einen PAR-Wert
von z.B. 30%, so gelingt es diesem Manager lediglich, das Potential
zu zwei Dritteln zu nutzen. Der Rest liegt brach, und seine Effizienz
als Manager beträgt nur 66%. Dies hat folgenreiche Auswirkungen
auf die leistungsbezogene Bonusbestimmung, gemessen an dem
Unfug, der mit börsenorientierten Bonussystemen betrieben wird.
Es hat auch Konsequenzen für die Beurteilung und Beförderung
von Führungskräften.
8.Der Nutzen für ein Unternehmen
D
ie PIMS®-Forschungsergebnisse bringen unschätzbaren Nut­
zen für jedes Unternehmen.
1. Die strategisch relevanten Faktoren, die bislang bezüglich ihrer
Auswirkungen auf den derzeitigen und zukünftigen Erfolg (Re turn on Investment und Cash-flow) nur vage geschätzt werden
Nr. 9/08
Seite 155
konnten, können mit hoher Zuverlässigkeit quantifiziert werden.
Dadurch wird die empirische Überprüfung und damit Absicherung eigener strategischer Überlegungen ermöglicht.
2.
Die Kenntnis des Machbaren und Möglichen wird erhöht;
das Formulieren realistischer, strategischer und operativer Ziele
wird wesentlich besser fundiert, als dies in der Vergangenheit
möglich war.
3. Es wird systematisch gelernt aus den Erfahrungen und Fehlern anderer Unternehmungen, die ähnliche Strukturmerkmale
aufweisen und sich in vergleichbaren Wettbewerbssituationen
befinden.
4. Eigene Strategien und Aktionen sowie ihre Auswirkungen ­kön nen simuliert und optimale Strategievarianten ermittelt
werden.
5. Nicht nur die eigenen, sondern auch die strategischen Optionen
der relevanten Konkurrenten und ihre Auswirkungen auf die
eigene Unternehmung werden berechenbar.
6. Potentielle Akquisitions- oder Fusionskandidaten sowie Kooperationspartner können auf ihre derzeitige strategische ­Position
und ihre zukünftigen Erfolgsaussichten hin analysiert werden.
7. Durch kybernetisch fundierte Planungs- und Moderationstech niken wird ein Höchstmass an Wissen und Können aktiviert.
8.
In den Prozess der Strategiefindung werden die Führungs- und
Fachkräfte mehrerer Ebenen gezielt und selektiv eingebunden.
Damit wird das strategische Denken auf breiter Basis in
der Unternehmenskultur verankert.
9.
Durch eine effektive Steuerung dieser Problemlösungsprozesse
werden Widerstände gegen den Wandel konstruktiv bewältigt;
es bilden sich Konsens, Verständnis und Engagement als entscheidende Voraussetzungen für eine wirksame Realisierung der
Strategien.
Nr. 9/08
Seite 156
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Nr. 9/08
Seite 157
Stichwortverzeichnis
Akquisitions- oder Fusionskandidaten
156
Benchmarking 152
Blindflugära 150
Diversifikationsprojekte 149
Erfolgspotential 151
F+E-Aufwand 154
Fertigungstiefe 149
General Electric Corporation 150
Geschäftsakquisitionen 149
Gewinnpotential 148
Hyperkomplex 146
Innovationsprojekte 149
Innovationsrate 149
Investitions- und Konsumgüter 153
Investment-Intensität 154
Kapitalintensität 149
Marketingaufwand 154
Marktanteil 153
Marktleistung 153
PAR-ROI 155
Peters, Tom 151
PIMS-Datenbank 155
PIMS-Forschungsergebnisse 155
Produktivität 154
Qualitätsstrategie 154
Return on Investment 151
ROCE 151
ROS 151
Schlüsselentscheidungen 150
Spitzenqualität 153
Start Ups 149
Strategieforschungs-Programm 147
Synergie-Effekte 149
Turbo-Tool 147
Umlaufvermögen 154
Wertschöpfung 154
Wissens-Gesellschaft 147
Nr. 9/08
Seite 158
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Markierungen und Hinweise nutzen. Legen Sie die Ausgaben am besten chronologisch
ab. Dafür eignet sich der praktische Original-Sammelordner mit Jahresangabe. Mit Hilfe
des Stichwort- und ­Inhaltsverzeichnisses können Sie jeweils die Sie besonders interessierenden Passagen leicht finden.
Gesamtstichwortverzeichnis
Ein Gesamtinhalts- und Stichwortverzeichnis erhalten Sei einmal pro Jahr.
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Sprache als PDF zum Herunterladen.
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