Berater Business Bilanzen - IHK Frankfurt am Main

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Berater Business Bilanzen
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Ein Führer durch den Beraterplatz FrankfurtRheinMain
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Frankfurt am Main
Impressum
Ein Führer durch den Beraterplatz
FrankfurtRheinMain
Herausgeber
© Industrie- und Handelskammer
Frankfurt am Main, 12/2005
Gestaltung und Herstellung
Karnath & Partner KG, Frankfurt am Main
Texte
Klaus Binder, Textkontor, Frankfurt am Main
Datenstand 12/2005
0 2
Vorwort
Inhalt
An den Start gehen in Frankfurt
Vorwort
Insofern sind wir stolz, diesen „Führer
durch den Beraterplatz FrankfurtRheinMain“ präsentieren zu können. Er ist zugleich ein Spiegel für die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsregion insgesamt.
1 Werte durch Austausch – Frankfurt als Netzknoten internationaler Geschäftsbeziehungen
4
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19
Mobilitätsorganisator Fraport
Frankfurts Flughafenchef Dr. Wilhelm Bender im Gespräch
Alpha World City – Geschäfte mit der Welt
Gateway FrankfurtRheinMain
Ressourcen fürs globale Wirtschaften
Ab nach Frankfurt: Eine Stadt für Kosmopoliten
FrankfurtRheinMain, eine in der regionalen
Wirtschaft fest verankerte internationale
Metropole, ist der richtige Ort für den Austausch „on the job“. So zeigt dieser Führer
FrankfurtRheinMain als Drehkreuz der
Ideen und der Wissensvermittlung. Und
nicht zuletzt als einen Ort, an dem sich’s
gut leben lässt.
2 Werte durch Kooperation – Der Beraterplatz FrankfurtRheinMain
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„Wir brauchen Mut zum Netzwerk“
Reiner Dickmann, Vizepräsident der IHK, im Gespräch
FrankfurtRheinMain: Fit im Wettbewerb der Regionen
Multidisziplinär, polyglott, kooperativ – Die Beraterszene FrankfurtRheinMain
Make or buy? – Pioniere der Netzwerkwirtschaft
Vom Prüfen zum Gestalten – Wirtschaftsprüfer und Steuerberater
Netzwerkfähigkeit – die Ressource in FrankfurtRheinMain
Gewusst wohin – Wertorientierte Strategieberatung:
… damit Banken nicht nein sagen – Finanzierungsberatung
Law Firms im Beraternetz – Rechtsberatung in FrankfurtRheinMain
Gewusst wie – Organisationsberatung und Prozessmanagement
Projektmanagement
Unternehmens- und Prozessarchitekturen IT-Beratung:
Sourcing Management – Der Berater als Innovationspartner
Gewusst mit wem – Personalberatung
Strategien für den Markt
Living Frankfurt
3 Werte durch Kompetenz – Human Resources in FrankfurtRheinMain
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75
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„Wir präsentieren nicht den Fisch, sondern wir zeigen, wie man erfolgreich fischt …“
Consultants im Gespräch
Berufe, Profile, Perspektiven in der Beratungswirtschaft
Wissensregion FrankfurtRheinMain
Lehrer und Forscher. Starthelfer. Coaches – Lebenslang lernen in FrankfurtRheinMain
feel frankfurt …
4 Werte durch Partnerschaft – die IHK Frankfurt am Main
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Die erste Adresse in Wirtschaftsfragen
0 3
Nicht nur, weil es flüchtig ist, ist Wissen
ein kostbares Gut, es ist die Grundlage für
Innovationen in Wirtschaft und Gesellschaft. Wissen, immer neu generiert und
dann auch in der Unternehmenswirklichkeit produktiv angewandt, ist die Ressource,
von der das rohstoffarme Deutschland in
Zukunft leben wird. In FrankfurtRheinMain
wird sie produziert, nachgefragt wird sie
national und international, gerade auch
auf den neuen Märkten in Osteuropa und
Südostasien.
Frankfurt am Main ist die deutsche Stadt,
in der sich gesellschaftlich-wirtschaftliche
Veränderungen am frühesten abzeichnen.
So wurde die Metropole der Rhein-MainRegion nicht nur zum führenden Finanzplatz Kontinentaleuropas, sondern fast
unbemerkt– nach Umsatz, Arbeitsplätzen
und Leistungsfähigkeit – auch zu dem
führenden Beraterplatz in Deutschland.
In immer neuen Netzwerken werden hier
genau die Ressourcen produziert, die
Unternehmen brauchen, um auf den so
beweglich gewordenen, weltweiten Märkten zu bestehen.
Weitere Plattformen zu schaffen, Begegnungen zu ermöglichen und transparent
zu machen, was die hiesigen Akteure leisten – darin sieht unsere IHK ihre wesentliche Aufgabe für den Beraterplatz Frankfurt und darüber hinaus.
Dr. Joachim v. Harbou
Präsident der Industrie- und Handelskammer
Frankfurt am Main, im Dezember 2005
0 4
Werte durch Austausch – Frankfurt als Netzknoten internationaler Geschäftsbeziehungen
0 5
Gateway to Europe
Mobilitätsorganisator Fraport
Ein Gespräch mit Frankfurts Flughafenchef Dr. Wilhelm Bender
Fragt man Unternehmensdienstleister
nach Frankfurter Standortvorteilen, ist
man gleich beim Flughafen. Den kennen
alle. Doch könnte man in solchen Gesprächen eine „Wetten dass“-Frage stellen und die Wette gewinnen; die Frage
nach dem größten Fischmarkt Deutschlands.
darstellbar, auch im Preis, wenn das als
Beiladung in Linienmaschinen mitfliegt.
Nehmen Sie den Muttertag, ganz Deutschland will Blumen. Was nur mit ausgefuchsten Logistikketten funktioniert: von den
Blumenfarmen in Kenia über die Großmärkte bis in Blumenläden oder Supermärkte. Und das an einem Tag, sonst
Sie, Herr Bender, wird man damit kaum
verblüffen.
Als Angehöriger des Unternehmens dürfte
ich sowieso nicht mitspielen. Und weiß
auch die Antwort. Natürlich Frankfurt:
22 000 Tonnen Seafood wurden 2004 aus
Übersee hier eingeflogen, rund 60 Tonnen
jeden Tag, dazu täglich rund 25 Tonnen
Fisch aus den Mittelmeerländern und
Skandinavien. Der Umschlag in unserem
„Perishable Center“ ist in der Tat größer
als der in den Häfen an Nord- und Ostsee.
Insgesamt 100 000 Tonnen verderbliche
Güter werden hier jährlich umgeschlagen.
„Luftverkehr“ ist eben nicht nur Mallorca,
woran die meisten denken mögen, Luftverkehr heißt auch: Erdbeeren im Winter oder
Pfirsiche, heißt Medikamente. All das wird
von hier aus weiterverteilt. Der Flughafen
ist der „Bauch von Deutschland“.
Die „Wette“ hat uns also ins Zentrum geführt: zum Flughafen als Bodenstation der
globalisierten Wirtschaft?
Genauer zur Drehkreuzfunktion von Fraport. Für die importierten Waren wird in
der Regel kein Flugzeug gechartert, die
Dinge sollen ja bezahlbar bleiben. Fast 1,8
Millionen Tonnen Fracht haben wir letztes
Jahr umgeschlagen, das ist überhaupt nur
könnte man die Rosen gleich in Afrika
wegwerfen. Das zeigt auch einen aktuellen
Widerspruch: Die Leute wollen frische,
preiswerte Blumen, sind überhaupt scharf
auf Sonderangebote, auf Schnäppchen aus
Asien etwa, beklagen dann aber die Globalisierung.
Wie in der Flughafen-Ausbau-Debatte.
Man freut sich über Frankfurts Internationalität, über Standortvorteile und Wirtschaftschancen, stellt sich dann aber gegen den Ausbau?
Ich denke, der ist, auch wenn viele nach
dem St.-Florians-Prinzip argumentieren,
mehrheitlich wohl akzeptiert …
Bei 50 000 Einwendungen?
Es waren 127 000. Nur nicht klein reden!
(lacht) Schafft mir aber keine schlaflosen
Nächte. Es sind etwa 1 200 Hauptargumente, und denen können wir begegnen:
mit Gegenargumenten, mit Überzeugungsarbeit.
Die Sie bei den Frankfurter Unternehmensdienstleistern nicht mehr leisten müssen.
Viele sehen im Flughafen „vor der OfficeTür“ das Hauptargument, sich überhaupt
hier anzusiedeln.
Es ist nicht nur der Flughafen, sondern unser Konzept, die stimmige Mobilitätsvernetzung: mit Fernbahnhof, Regionalbahn-
hof und Autobahn; mehr noch durch Zusammenarbeit der Verkehrsträger: zum
Beispiel im „Air-Rail“-Programm von Lufthansa und Deutscher Bahn. Mit unseren
Partnern sorgen wir dafür, dass alle, die
europa- oder weltweit tätig sind, mit vertretbarem Zeitaufwand zu Kunden oder
Partnern kommen. Das sind Geschäftschancen. Auch für uns. Sehen Sie, wenn
wir die Kapazität des Flughafens nicht
nachfragegerecht anpassen würden, dann
käme es sicher nicht zu spektakulären Abwanderungen. Nein, das würde schleichend passieren und wäre im Endeffekt
viel schlimmer. Wer merkt, dass seine Mobilitätsbedürfnisse anderswo besser erfüllt
werden, der wird da hingehen. Gerade Berater sind äußerst mobil.
0 6
Werte durch Austausch
Der Flughafen ist nicht nur Drehkreuz, er
ist auch „Meeting Point“ für Partner, die in
aller Welt verstreut an gemeinsamen Projekten arbeiten. Was hat Fraport in dieser
Hinsicht zu bieten?
Zunächst ist Frankfurt, mit 109 Airlines,
die derzeit 304 Ziele in 110 Ländern anfliegen, ohne Übertreibung weltweit der
am besten vernetzte Flughafen. Also trifft
man sich hier. Vielleicht demnächst auch
deswegen, weil sich gleich nebenan, im
neuen Stadion, unter dem Faltdach, Großereignisse organisieren lassen. Und wir
bieten das Conference Center, einen Ort
nicht nur für spektakuläre Treffen, sondern
auch für den Alltag der Projektmeetings –
vom Vierpersonengespräch bis zu großer
und größter Runde. Alleine hier haben wir
100 000 Gäste im Jahr. Und generieren
damit Wirtschaftsaktivitäten auch für den
ganzen Raum Frankfurt.
Man bleibt also hier, obwohl man, anders
als in München etwa, in einer Viertelstunde
in der City ist; vom Flughafen aus.
Aber hier stimmt alles: Ambiente, kurze
Wege, Service, Mobilität. Nicht nur wir
bieten das, auch das Sheraton Hotel etwa
oder der Airport Club, von Lufthansa und
Deutscher Bank betrieben. Eine Art Mekka
der Personalberater, ein Riesenerfolg, die
richtige Atmosphäre für ein Vieraugengespräch … Viele Personalberater, aber auch
andere, die von internationalen Kontakten
leben, mieten sich sogar ihr Büro bei uns,
direkt hier am Flughafen.
Rundum-Service also für die „global gypsies“?
Starts und Landungen, die Landeentgelte
alleine machen es nicht. Allerdings hätten
wir ohne das auch keine Menschen hier,
insofern brauchen wir den Flugverkehr
schon. (lacht) Aber wirklich Geld verdient
die Fraport Gruppe mit dem Segment Retail und Properties, mit Erbbauzins, wenn
andere bauen, wie Sheraton etwa oder in
der Cargo City, mit Konzessionsabgaben
der Läden, Banken, der Gastronomie, mit
Büromieten. Für Außenstehende sicher erstaunlich, dass wir unseren Gewinn mit
„Non-Aviation“, wie wir das nennen, fahren.
Und die Flughafen-City wächst. Wie steht
es mit der Überbauung des Fernbahnhofs?
Gut, ich rechne mit dem Baubeginn noch
in diesem Jahr.
Und die Glaskuppel über den Gleisen
bleibt?
Ja. Die ist wunderschön. Und inzwischen
fast zum Symbol geworden für unsere
Stärke, die Intermodalität des Airports.
152 ICE-Züge am Tag, Frankfurt Flughafen
ist einer der größten ICE-Bahnhöfe
Deutschlands, mehr Hochgeschwindigkeitszüge als in Paris oder Amsterdam!
Und mit dem gewünschten Nebeneffekt,
dass mit den schnellen Bahnverbindungen
nach Köln, Hamburg, Berlin oder München
Slots frei werden für internationale Flüge.
Stichwort „Gateway to Europe“. Wenn der
erste Eindruck zählt: Hat FRA eine besondere Atmosphäre?
Ich glaube schon. Wir haben einen relativ
hohen Standard, nicht nur in Sachen
Funktionalität, auch ästhetisch-architektonisch, viel Licht, klare Wegeführung,
vielfältige Angebote. Der Reisekomfort
prägt den „ersten Eindruck“. Wie kommt
man hier an? Dass wir Weltmeister sind im
Organisieren zeigt am besten das Umsteigen in Fraport: Über die Hälfte unserer 51
Millionen Passagiere fliegt von hier aus
weiter; ein komplexer Vorgang, 120 000
Gepäckstücke täglich, und unsere 67 Kilometer lange Förderanlage befördert sie
zuverlässig dorthin, wo der Reisende sie
erwartet. Das, verbunden mit dem architektonischen Ambiente, der Offenheit,
imponiert den Menschen; wir hören das
immer wieder.
Wenn Fraport Gateway ist, sehen Sie sich
als Gatekeeper, als Empfangschef?
Wir wollen allen, die aus anderen Kontinenten zu uns kommen, ein Stück Europa
vermitteln. Ich vergleiche den Flughafen
gerne mit einer Agora, dem antiken Austauschplatz von Waren und mehr noch
von Kulturen und Meinungen. Das fördert
Kenntnisse, damit auch Toleranz. Wir fördern auch das Zusammenwachsen Europas: Frankfurt alleine bietet wöchentlich
70 000 Plätze nach Osteuropa an, kaum
weniger als München und Wien zusammen. Also auch Gateway to Eastern Europe, wichtig für die Berater, die jetzt dort
tätig sein können. Und natürlich werden
wir die Gatewayfunktion mit Vergnügen
wahrnehmen bei der Fußball-WM 2006.
Von Europa zur Region. Fraport und auch
Sie persönlich sind hier sehr aktiv. Was bewegt Sie dazu?
Fraport ist nicht nur von objektiven Daten
her, sondern in dem, was alle Verantwortlichen hier wollen, in Visionen und Leitbildern wie im täglichen Handeln, ganz bewusst in der Region verwurzelt. Auch und
gerade wenn wir, als Organisator von globaler Mobilität, mehr und mehr in die
Welt gehen und dort tätig sind. Und was
mich betrifft, ich bin in der Region aufgewachsen und lebe sehr gerne hier. Von
meinen beruflichen Stationen außerhalb
Frankfurts bin ich gerne zurückgekommen.
Ich bin dankbar, dass ich diese Funktion
hier ausfüllen kann, entsprechend verpflichtet fühle ich mich, in meiner Verantwortung etwas für die Region zu tun,
etwas zurückzugeben.
Wohl auch als Motor …
Ich nehme das gerne auf, tatsächlich aber
helfen viele mit. In der Wirtschaftsinitiative FrankfurtRheinMain etwa. Diese Region
braucht das Engagement derer, die wirtschaftliche Verantwortung tragen. Das ist
kein Gegensatz zu unserer Weltoffenheit,
wir brauchen, wir nutzen wirtschaftliche
Verflechtungen, aber wir tun das von hier
aus. Und wir wollen, dass die anderen
auch zu uns kommen. Deshalb arbeiten
viele daran, die Stärken der Region besser
darzustellen.
Wenn Sie ausländischen Besuch haben, wo
führen Sie den hin?
Es gibt so vieles hier. Wenn Zeit bleibt, in
den Rheingau. Im Sommer etwa laden wir
gerne ein zum Rheingau Musik Festival,
das Fraport seit langem sponsert. Ich gehe
aber auch gerne in Frankfurt aus, zeige
meine Lieblingsplätze. Ich lebe hier, und
zwar gerne. Viele wundern sich, wie klein
die Stadt ist, wundern sich, wie grün
Frankfurt ist, und sie fühlen sich wohl.
Es gibt viele schöne Plätze und Lokale in
0 7
0 8
0 9
Fraport Zahlen und Stichworte
Personen
Deutschlands größte Arbeitsstätte
■
109 Linienfluggesellschaften
■
■
304 Zielflughäfen in 110 Ländern
men und Organisationen
■
51,1 Mio. Passagiere/Jahr (2004)
■
■
Drehscheibe: 53 % Umsteiger
■
Nr. 1 auf dem europäischen Festland,
Nr. 7 weltweit
65 000 Arbeitsplätze in über 500 UnternehGehaltssumme: 2,7 Mrd. EUR/Jahr
Flughafenausbau
■
Mit 3,4 Milliarden Euro das größte privat
finanzierte Investitionsprojekt in Deutschland:
Cargo City
■
Startbahn Nordwest, 2 800 m
■
1,75 Mio. t Fracht
■
Neubau Terminal 3
■
18 Fluglinien
■
Kapazitätsziel: 82,3 Mio. Passagiere
■
59 Ziele in 37 Ländern
■
2,7 Mio t Luftfracht
■
Europas Cargo Airport Nr. 1, Nr. 7 weltweit
■
Rund 100 000 zusätzliche Arbeitsplätze
erwartet, davon 80 % in der Region
„Zunächst ist Frankfurt, mit 109 Airlines, die derzeit 304 Ziele in 110 Ländern anfliegen, ohne Übertreibung weltweit der am besten vernetzte Flughafen. Also trifft man sich hier. Vielleicht demnächst auch deswegen, weil sich gleich nebenan, im neuen Stadion, unter dem Faltdach, Großereignisse organisieren lassen. Und wir bieten das Conference Center, einen Ort nicht nur für spektakuläre Treffen, sondern auch für den Alltag der Projektmeetings – vom Vierpersonengespräch bis zu
großer und größter Runde. Alleine hier haben wir 100 000 Gäste im Jahr. Und generieren damit
Wirtschaftsaktivitäten auch für den ganzen Raum Frankfurt.“
Meeting Point
Trimodalport
■
Airport Club (nur für Mitglieder)
■
■
Airport Conference Center (ACC),
täglich
Fernbahnhof 10 ICE-Linien direkt, 152 Züge
(28 Konferenzräume, 2 bis 200 Personen)
■
■
(11 Minuten bis Frankfurt Hauptbahnhof)
Sheraton Frankfurt Hotel & Towers
(56 Konferenzräume, CongressCenter
für 1 400 Personen)
■
Steigenberger Airport Hotel Frankfurt
(36 Konferenzräume)
■
Steigenberger Conferencepoint.com
(9 Konferenzräume)
■
Autobahnen A 3 und A 5
Wenn Sie jemanden bewegen wollten, nach
Frankfurt zu ziehen – mit welchen Argumenten?
InterCityHotel Frankfurt Airport
(25 Konferenzräume)
■
■
Regional: Regionalexpress und S-Bahn
der Stadt, Theater, Musik, Sport. Es mag
schwierig sein, jemanden mit seiner Familie nach Frankfurt zu holen, beruhigend
finde ich, dass es noch schwieriger ist, ihn
dann wieder wegzukriegen.
dazu 19 Club- und Airline-Lounges in den
Terminals
Da gibt’s die Kopfbotschaft: der Wirtschaftsstandort mit allen seinen Verbindungen und Chancen, hervorragende
Schulen, die Wissensregion, die viel zu
wenig bekannte Verflechtung von Wirtschaft und Wissenschaft. Und dem Bauch
sage ich: Es ist doch unglaublich, in einer
halben, dreiviertel Stunde ist man im Tau-
nus, im Spessart, im Odenwald, die Region
ist so vielfältig, Menschen, Landschaften,
Kultur, Kulinarisches. Vielleicht ist die Skyline als Fernsignal nicht ungefährlich, da
kommt man schnell zu einer Kaltwahrnehmung, denkt an Geschäfte, Hektik und so
weiter. Vielleicht laufen die Rolltreppen
hier tatsächlich schneller, aber hier in
FrankfurtRheinMain geht’s auch ab. Das
müssen wir rüberbringen. So schwer kann
das eigentlich nicht sein. In Frankfurt kann
man nicht nur Geschäfte machen, hier
lässt sich’s leben.
1 0
Alpha World City – wer hier Geschäfte
macht, kommuniziert mit der Welt
Ohne Advanced Producer Services, ohne
wissensintensive Unternehmensdienstleistungen läuft nichts mehr. Diese Dienstleister konzentrieren sich in Global Cities.
Denn Wissen existiert in Köpfen, und
wissende Menschen brauchen einander.
Darum konzentrieren sie sich – in FrankfurtRheinMain etwa.
Die Rede von der Virtualisierung der Wirtschaft ist irreführend. Denn heute bekommt die „immaterielle Seite“ des Wirtschaftshandelns – das Organisieren und
Planen, Wissen und Wissensproduktion,
deren Vernetzung – unerhörtes Gewicht
und materialisiert sich in eigenen Unternehmensbereichen, in selbstständigen
Unternehmen, an weltweit verstreuten
Standorten und Netzwerken.
der Küche: Das Studium eines Kochbuchs
macht noch keinen Koch – er braucht
Praxis, er hat zugeschaut und abgeschaut,
mit Meistern gekocht, viele Orte, Küchen,
Esskulturen kennen gelernt, bis er es zum
ersten Stern brachte – so, nur auf diesem
Weg, lässt sich auch Wirtschaftswissen
erwerben und anwenden: im direkten Austausch, und der setzt professionelle Nähe
voraus.
„Eine einzelne Global City gibt es nicht; die
Global City ist definitionsgemäß Teil eines
Netzwerks von Städten.“
Saskia Sassen, Stadtforscherin
Zugang zu Informationen
Für Unternehmen wird diese Ressource
überlebenswichtig. Sie entscheidet auch
über Bedeutung und Entwicklung von
Wirtschaftszentren. Das mag merkwürdig
klingen, schließlich sind Informationen via
Internet weltweit und zeitgleich verfügbar.
Aber Technik ist nicht alles. Kommunikation ist nicht nur Übermittlung (Transfer),
sondern auch Vermittlung, lebendiger Austausch auf vielen Kanälen. Eben Beratung.
Übermitteln lassen sich standardisierte Informationen: Kennzahlen, Marktdaten,
Börsenkurse etc. Wer wissen will, wie ein
Markt funktioniert, welche Erfolgschancen
ein Deal, ein Projekt hat, braucht komplexere Informationen: „Wissen“. Es ist wie in
Es mag virtuelle Unternehmen geben. Virtuelle Wirtschaftszentren gibt es nicht.
Die Wirtschaftsakteure und ihre Berater,
Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Ingenieure, ITFachleute, Finanzdienstleister müssen face
to face diskutieren und verhandeln, um ein
Projekt zu orchestrieren. Nimmt die Zahl
solcher Kooperationen zu, werden Geschäftsverbindungen zwischen Unternehmen und ihren Dienstleistern dichter, lohnt
es sich für die Spezialisten, an einem Ort
dauerhaft anwesend sein, das verringert
die Kosten, die Zielgenauigkeit steigt. Also
suchen Unternehmensdienstleister räumliche Nähe. Zum Beispiel und nicht zufällig
in Frankfurt am Main, das als Schalt- und
Vermittlungsstelle regionaler, nationaler
und internationaler Wirtschaftsaktivitäten
1 1
1 2
The Buzz of Frankfurt
Das Anbahnen, Planen und schließlich Anschieben komplexer Projekte erfordert
räumliche, professionelle und kulturelle
Nähe. Darum ist das Projektemachen an
reale Orte gebunden. An Orte mit hoher
professioneller Kontaktdichte, in denen
zufällige Treffen geradezu unausweichlich
sind: in Lokalen, auf Empfängen, in Clubs,
bei Kongressen, beim Gang durch die City.
Orientierungskontakte verringern nicht nur
geschäftliche Risiken; in den Clustern verwandter, interdisziplinär kooperierender
Firmen verbreiten sich Nachrichten und
Gerüchte rascher, finden ständig neue,
auch unerwartete Lernprozesse statt, entwickeln sich Wertvorstellungen und Ziele.
Frankfurt-Rankings
■
nach Business-Chancen: Platz 3
(Healey Baker Monitor)
■
nach Lebensqualität: Platz 3
(Mercer Human Research)
■
nach „Connectivity“: Platz 7
(GaWC Research, Universität Amsterdam)
Gateway-Funktionen übernommen hat.
Ausländer, die in Deutschland investieren
wollen, kommen nach Frankfurt, zu den
den Professionals vor Ort. Diese vermitteln,
was über Wirtschafts- und Marktdaten
hinausgeht, das notwendige Projektwissen.
Wer wirtschaftlich Erfolg haben will, muss
auch verstehen, wie seine Partner „ticken“.
Die örtlichen Professionals sichern dem,
der von außen kommt, neben der professionellen auch kulturelle Nähe. Nicht nur
mit Worten, auch in ihrem Tun, vermitteln
sie, was Ausländer nur schwer begreifen:
den deutschen Föderalismus etwa, gesetzliche und steuerliche Rahmenbedingungen
etc. Und, wichtiger noch: die Wirtschaftskultur: Traditionen, Governance, Verhand-
lungsformen etc., dazu Sitten, Werte, Visionen, die weit ins gesellschaftliche Leben hineinreichen.
Wie das geht, zeigt ein Blick auf Unternehmen. Deren Kultur entsteht im Zusammenwirken seiner Mitarbeiter – und
im alltäglichen Austausch, auch im Gespräch zwischendurch, im privaten Austausch auf dem Flur, bei Besuchen an anderen Standorten. Lokalereignis, Szenetrends oder Familie: In Gesprächen
darüber rückt man sich näher, lernt sich
verstehen, versichert sich der gemeinsamen Kultur. Nicht anders, nämlich in der
direkten Begegnung, vermitteln sich die
Kultur eines Standorts, seine nationalen
und regionalen Besonderheiten.
Je intensiver dieses Hintergrundsrauschen,
desto zwingender ist es, vor Ort zu sein.
Deshalb ist Frankfurt „place to be“. Nicht
allein wegen der hier versammelten Headquarterfunktionen, mehr noch wegen der
hochkonzentrierten Kompetenzen für komplexe Unternehmensdienstleistungen. Wer
hier Geschäfte macht, kommuniziert mit
der Welt.
1 3
1 4
Gateway FrankfurtRheinMain
Netzknoten Frankfurt
Kein Stau auf der Datenautobahn:
FrankfurtRheinMain ist die geschäftigste
national-internationale Schnittstelle für
Telekommunikation und Internet. Unternehmen oder Investoren, die FrankfurtRheinMain in den Blick nehmen, finden
reale Wettbewerbsvorteile: hohe Bandbreiten, entsprechende Rechnerkapazitäten,
beste Sicherheitsstandards, eine wettbewerbsfähige Preisstruktur.
Verkehrsknoten Frankfurt
Spötter sagen: Gut, dass man so schnell
rauskommt aus der Stadt. Und vergessen,
dass man ebenso schnell und gerne hierher kommt. Nicht nur 300 000 Pendler
täglich, sondern auch 2 Millionen ausländische Gäste jährlich. Luft, Schiene, Straße
– Frankfurts Verkehrsnetz bietet Mobilität
in alle Richtungen. Umso besser lassen
sich internationale Geschäftskontakte einfädeln, neue Märkte im Ausland erschließen, ausländische Partner und Investoren
ins Land und die Region holen.
Gateway-Cities sind Übersetzungsstationen. In Frankfurt laufen die vielfältigen
Vermittlungen zusammen zwischen nationalen Märkten, den zusammenwachsenden Märkten der EU und den globalen
Finanz- und Wissensströmen. Mit seiner
Erreichbarkeit bietet FrankfurtRheinMain
Mobilität und die Verbindungen, die
Unternehmensdienstleister für ihre Vermittlungsfunktion brauchen.
Finanzplatz Frankfurt
„Zum Gelde drängt, am Gelde hängt doch
alles“ – faustische Visionen, real in Frankfurt, dem umtriebigsten Finanzplatz Kontinentaleuropas, weltweit Nummer 7 im
Netz der internationalen Finanzströme.
Frankfurt, Sitz von EZB und CEIOPS (der
EU-Versicherungsaufsichtsbehörde), von
Deutscher Bundesbank und Börse, profitiert zudem von seiner Stellung als Zentrum eines Landes mit 80 Mio. Einwohnern.
Messe- und Kongressstadt Frankfurt
Ideen publizieren, Kontakte stiften, Geschäfte anbahnen: Das „soziale Kapital“
vielfältiger, nationaler und internationaler
Kontakte, Beziehungen, Verbindungen wird
vor Ort produziert. Frankfurt ist Nährboden für kreative Köpfe, für neue Geschäftsideen und Chancen.
Über zwei Drittel der Frankfurter Gäste
sind Geschäftsreisende. Und sie kommen
gern, nicht nur zum „Termin“ in der City,
auch in die Region FrankfurtRheinMain
mit ihren vielfältigen Attraktionen.
Netzknoten Frankfurt
Frankfurt Flughafen hat den dichtesten Flug-
Frankfurt Hauptbahnhof
■
337 Kreditinstitute, davon 199 ausländische
Die Messe Frankfurt besteht seit 750 Jahren
Man trifft sich, man sieht sich,
■
plan Europas, liegt also in seiner interkonti-
■
29 Gleise, Europas größter Bahnhof
■
2,5 Billionen Euro Geschäftsvolumen (2004)
und ist heute ein global operierendes Dienst-
man sieht sich um
sernetz Deutschlands
nentalen Erreichbarkeit an der Spitze aller
■
350 000 Passagiere werktags
■
3,3 Billionen Euro Börsenumsatz (2004)
leistungsunternehmen, die zweitgrößte Messe-
Wer hierher einlädt, kann seine Gäste verwöh-
■
11 unabhängige Netzbetreiber
Vergleichsmetropolen. Und es sind nur 11 Mi-
■
2 624 Züge pro Werktag
■
1 900 Finanzdienstleistungsunternehmen
gesellschaft der Welt, Austragungsort globaler
nen: gastronomisch, kulturell, an Orten mit
230 TK-Unternehmen und Internetprovider
nuten bis Frankfurt-City.
■
besonderem Flair.
■
700 km: das dichteste und längste Glasfa-
zwischen 0:55 und 3:49 Stunden: Reisezei-
Leitmessen: Tendence, IAA, Achema, BuchmesDer Liquiditätsbringer
se … Und mit ihrer Brandstrategie ist die Mes-
Die Deutsche Börse AG ist zugleich führender
se Frankfurt auch international präsent.
■
29 Carrier-Hotels
ten nach Köln, Basel, Brüssel, München, Am-
■
40 Backbone-Provider, vor Ort mit Nieder-
sterdam, Paris (ab 2007), Hamburg, Berlin
Unternehmensdienstleister im internationalen
lassung oder Hauptstelle
■
Rd. 57 000 Tagungen, Kongresse, Veranstal-
tungen im Jahr
Zugleich Hauptknotenpunkt des Rhein-Main-
Wertpapierhandel: Ans Handelssystem Xetra
■
324 000 qm Ausstellungsfläche in Citynähe
■
3,1 Mio. Teilnehmer
Verkehrsverbunds, der eine Region mit 5 Mio.
angeschlossen sind 300 Teilnehmer aus 18
■
51 Veranstaltungen im Jahr
■
27 072 Hotelbetten in 193 Hotels
Einwohnern erschließt: 33 Regional- und 9 S-
Ländern. Drei Tochterunternehmen – Clear-
■
40 000 Aussteller
■
3,93 Mio. Übernachtungen (2004)
Bahnlinien mit 634 Mio. Fahrten im Jahr.
stream, Information Services und Information
■
1,55 Mio. Besucher im Jahr
■
2 Mio. Gäste aus dem Ausland. Davon:
Technology – übernehmen die nachbörslichen
■
21 % aus den USA
Transaktionen, versorgen Marktteilnehmer
■
13 % aus dem United Kingdom
weltweit mit Daten (z.B. dem Dax) und Unter-
■
6 % aus Japan
nehmensmitteilungen, sorgen für reibungslo-
■
3 % aus der VR China
sen Ablauf des elektronischen Handels.
1 5
1 6
Drehscheibe und Gateway
FrankfurtRheinMain
Connectivity,
Kontaktdichte
Finanznetze, EZB, Börse,
vor Ort
internationale Vertretungen
Verkehrsnetz ICE,
BAB
Internetknoten
Headquarter, Industrie,
Handel, Dienstleistungen
Wirtschaftsmetropole
Finanzplatz
Mehrwert durch
NATIONALE
MÄRKTE
Vergabe
komplexer
Vermittlung,
Beraterplatz
Übersetzung,
UDL-Pakete
Impulse,
Projektsteuerung
EUROPÄISCHE
UND
INTERNAT.
MÄRKTE
Lebensqualität
Flughafen
Verkehrsnetz
wissensintensive
Typisch Frankfurt: zum Beispiel das Asia
House
Märkte erobern heißt: Kontakte herstellen,
Kulturen und vor allem Menschen kennen
lernen. Nur im Austausch von Wissen und
Erfahrung lassen sich Kooperationen aufbauen und in fremden Märkten Erfolge erzielen. So ist es gewiss kein Zufall, dass
ausgerechnet in der Frankfurter Niederlassung von McKinsey die Idee entstand, das
„Asia House“ zu gründen – ein „Kompetenzzentrum“ für europäische Firmen, die
ihre Geschäfte nach Asien ausdehnen wollen, und ebenso für Firmen aus Asien, die
Marktzugang in Europa suchen. Fünfzig
Berater arbeiten im Asia House, in interdisziplinär und interkulturell gemischten
Zielmärkten fungieren können. Eine Expertise, die auch ausländischen Unternehmen
zur Verfügung steht. Ob sie nach Deutschland wollen oder nach Osteuropa, sie landen zunächst in Frankfurt und werden
kompetent bedient.
Auf diese Weise, die Szene spricht vom
„Huckepack-Verfahren“, verbreitert sich
der internationale Marktzugang hiesiger
Unternehmensdienstleister. Über die Hälfte
von ihnen ist auch im Ausland tätig, und
von diesen verfügen 85 Prozent über
Zweigniederlassungen oder eigene Büros
in den Zielmärkten ihrer Klienten.
Beratung, so sehen die Unternehmensdienstleister der Region ihren Job, heißt
nicht nur Probleme lösen, sondern auch
Impulse geben! Entsprechend ist die Branche aufgestellt: wissensbasiert, erfahrungsoffen und international vernetzt. So
spiegelt die Frankfurter Beraterszene den
Standort FrankfurtRheinMain und nicht
nur diesen. Die Impulse der Frankfurter
Beraterszene werden weit über Frankfurt
hinaus und international wirksam.
Unternehmensdienstleistungen,
breites Spektrum,
internationale Expertise,
Netzwerke/Kooperationen
„Das Asia House, internationale Drehscheibe
und Beratungsfirma zugleich, bringt Beratungskompetenz aus zwei Welten an einen
Attraktive Jobs
REGIONALER
MARKT
Standort. Und Frankfurt ist der ideale Platz für
Hochschulen
Wissensnetze
unser Asia House. Die Stadt ist zentral für die
EU und Kontinentaleuropa mit einer weltoffenen und starken industriellen Basis!“
Werbung, Medien,
Logistik, professionelle Infrastruktur
Sönke Bästlein, Director und Office Manager,
European Asia House Frankfurt
Ressourcen fürs globale Wirtschaften
In FrankfurtRheinMain sind Bedarf,
Ressourcen und Erfahrungen der globalisierten Wirtschaft präsent. Wo die Dynamik globaler Märkte, der Druck internationaler Konkurrenz Motor sind, muss die
Anpassung an veränderte Wirtschaftslagen und Prozesse quasi in Echtzeit möglich sein.
Frankfurts Akteure schaffen das. Den
Treibstoff für die Unternehmensprozesse,
die hier gesteuert, erweitert und immer
wieder umgebaut werden, liefern Wissensund Informationsströme, die hier zu-
sammenlaufen. In diesen Erfahrungsfluss
vermehren die Beratungsakteure das immaterielle Kapital der Unternehmen.
Die Grenzen zwischen der klassischen Industrie, den „Produzenten“, und den
„Dienstleistern“ verfließen. Denn für die
Wertschöpfung von Industrie und produzierendem Gewerbe bekommen Dienstleistungen immer größeres Gewicht: Mit den
Produkten werden Welten verkauft – der
Service, die Marke, geteilte Werte, ein Lebensgefühl. Das bindet die Kunden ein, ob
aus Deutschland oder aus Übersee, sie
werden zu Partnern, steuern mit ihren Erwartungen Geschäftsprozesse. Solche Kooperationsbeziehungen über Branchenund Ländergrenzen hinweg gehören zu
Frankfurts „Connectivity“.
Unternehmen aus allen Kontinenten suchen Geschäftsmöglichkeiten in Deutschland, umgekehrt investieren deutsche
Unternehmen in Asien, in Osteuropa, in
beiden Amerikas. Für beide Richtungen ist
FrankfurtRheinMain Gateway: als die dichtestbesetzte, bestvernetzte „Beraterregion“
Deutschlands.
Teams, über vierzig der Experten kommen
aus Asien – Erfahrungsaustausch „on the
job“, in interkontinentalen Projekten, im
Interesse europäischer wie asiatischer
Klienten.
Gateway nach Osteuropa
Nicht nur Märkte in Südostasien, auch die
in Osteuropa werden von Frankfurt aus erschlossen. Deutsche Firmen, die im Ausland Betriebsstätten aufbauen wollen,
nehmen ihre Berater mit: Mit bewährten
Dienstleistern und Planern sichern sie die
Standards ihrer Unternehmungen. Das betrifft auch das qualifizierte Executive
Search. Frankfurter Personalberater wissen
die Männer und Frauen zu finden, die als
Mittler zwischen Mutterunternehmen und
Neue Partnerschaften
Die Wissensbasierung von Unternehmensund Geschäftsprozessen führt zu neuen
Formen der Kooperation. In FrankfurtRheinMain lernt jeder von jedem: die Industrie von ihren Dienstleistern, diese von
ihren Auftraggebern. Beratung ist Kommunikation: Ein unentbehrliches Bindeglied
in den weltumspannend und immer komplexer geknüpften Wertschöpfungsketten.
Nicht nur Global Players, auch der Mittelstand findet in FrankfurtRheinMain – wie
nirgendwo sonst in Deutschland – das
Rüstzeug für seine internationale Wettbewerbsfähigkeit sowie alle für moderne Geschäftsprozesse notwendigen, wissensbasierten Unternehmensdienstleistungen.
1 7
1 8
Ab nach Frankfurt:
Eine Stadt für Kosmopoliten
Beratung ist personengebunden. Darum
haben Kontaktmöglichkeiten hohen Wert
– dabei zählen Treffen mit Professionals
von „nebenan“ fast mehr als die räumliche Nähe zu den Kunden. Offenheit und
der Hintergrund global zugänglicher Wissensressourcen prägen Klima und „Kulisse“ der Stadt.
Vorteil Nr. 1: Kontaktintensität
Beratung ist eine Anweisung auf Zukunft,
auf zukünftige Erfolge. Bei diesem besonderen Produkt lassen sich „Vertrieb“ und
„Herstellung“ nicht trennen. So entstehen
Beratungsaufgaben in den Netzwerken von
Kunden und Geschäftspartnern. Auch Beratungsleistungen werden in solchen
Netzwerken erbracht. Wenn Auftraggeber
„Full-Service-Pakete“ verlangen, werden
Berater zu Projektmanagern. Für den Kunden ein Vorteil, denn er hat für alle Belange seines Projekts nur einen Ansprechpartner. Hinter diesem aber steht das
Netzwerk hinzugezogener Experten und
Dienstleister, und die müssen zusammenfinden, müssen sich, lange vor dem eigentlichen Projektstart, kennen, müssen
wissen, wer welche Projekte mit wem in
Bewegung gebracht hat. Der Beraterplatz
in seiner international versierten Besetzung sorgt dafür, dass mit immer neuen
Erfahrungen auch neue Kontakte entstehen – und umgekehrt.
Diese Kontaktdichte ist ein wesentlicher
Erfolgsfaktor für wissensintensive Beratungsprojekte. Frankfurt, in seiner Überschaubarkeit, fördert die Kommunikation
der Branche: Man ist einander Konkurrenz,
Partner und Kunde. Tägliche Begegnungen,
hochfrequenter Austausch, Wettbewerb
führen zu gesteigerter Leistung. Hier bleibt
„best practice“ nicht lange verborgen –
zum Nutzen aller.
Frankfurt, eine Stadt – eine Welt. Die alljährliche Parade der Kulturen zeigt, „wie
Frankfurt aussieht: Multikulturell, bunt, lebendig, lebenslustig“.
Auch die Kunden sind einbezogen in diesen Austausch, die Manager aus den
Hauptquartieren, Finanzdienstleister, Ratingspezialisten, Repräsentanten etc. Und
da Frankfurt Medien- und Nachrichtenzentrum ist, stehen auch Wirtschaftspresse und Medien nicht abseits. Man trifft
1 9
2 0
Präsident der American Chamber of Commerce, der einem Merian-Reporter – Hefttitel: „Frankfurt. Eine Stadt mit Lebensart“
– erklärt: „Was ich so mag an Frankfurt?
Dass es so klein ist. In zehn Minuten ist
man überall.“
Ein eigenes Flair
Was Frankfurt auszeichnet, ist die einzigartige Mischung, Vielfalt auf engstem
Raum. Frankfurt ist nicht nur Finanzplatz,
auch Stadt der neuen Medien, Deutschlands heimliches Zentrum der Werbe- und
Informationswirtschaft, ist Buchmessen-,
Verlags- und Universitätsstadt, High-TechForschungszentrum, Stadt der Schaltzentralen und der Unternehmensdienstleister.
Frankfurter/Neufrankfurter:
Frankfurt International
Best Place
Frankfurter aus aller Welt
Was ihnen wichtig ist an ihrer Stadt
■
Für Frankfurt sprechen Verkehrssituation,
(Melderegister 2003):
Es nennen:
Russ. Konföderation
kurze Wege, Karriere- und Verdienstmöglich-
■
44 062 Bürger aus EU-Staaten
■
75/80 % den internationalen Verkehrskoten
■
59 ausl. Kammern und Handelsvertretungen
keiten sowie die (im internationalen Vergleich)
■
80 815 aus dem übrigen Europa
■
75/84 % den Finanzplatz
■
58 Fremdenverkehrsbüros
sehr günstigen Lebenskosten & Mieten.
■
13 105 aus Afrika
■
65/66 % die Internationalität
■
180 ausl. Geschäfts- und Kulturclubs
■
3 672 aus Nordamerika
■
64/62 % die Museen
55 % der Frankfurter Beschäftigten sind mit
■
2 325 aus Südamerika
■
54/44 % Lebensqualität und Urbanität
der Stadt, in der sie arbeiten, sehr zufrieden,
■
21 203 aus Asien
■
45/28 % Grünanlagen und Parks
30 % zufrieden – bessere Werte hat nur Am-
■
354 aus Australien
■
39/44 % die Gegensätzlichkeit der Stadt
sterdam zu verzeichnen, so eine Befragung
84 Konsulate, seit 2005 auch VR China und
von Healey&Baker.
sich: on the job und danach, in geschäftsnaher, zuweilen auch privater Atmosphäre.
So entwickeln sich ein gemeinsames Problemverständnis und das Vertrauen in die
Zusammenarbeit. FrankfurtRheinMain bietet nicht nur professionelle Chancen. Der
begehrte Wirtschaftsstandort ist sexy auch
als Lebensmittelpunkt – egal woher man
kommt.
Vorteil Nr. 2: Vielfalt auf kleinem Raum
Mag sein, man kommt, weil man muss:
Projekte, Geschäfte, Jobs. Nicht aus freien
Stücken, eher zufällig. Irgendwie ergibt es
sich, dieses Frankfurt, als „Station“ am Berufsweg. Wird schon nicht so schlimm
sein, und vor allem, man kommt ja so
schnell wieder weg, ins Rheingau, in den
Taunus, die Pfalz. Frankfurts Vorzüge
scheinen eher vor der Stadt zu liegen. Ein
hartnäckiges Vorurteil. Aber empirisch zu
widerlegen – man muss nur zuhören, in
der Kneipe, im Bistro, in der Lounge. Erstaunlich, wie viele dann doch geblieben
sind. Und die Vorbehalte, mit denen sie
kamen? Längst vergessen!
Deutschlands fünftgrößte Stadt, Europa-,
gar Weltstadt, und das mit nur 650 000
Einwohnern? Da liegt das Dilemma. Dass
Frankfurt schnell ist und dynamisch,
nimmt man ihm ab. Doch groß, bedeutend,
ein Pflaster für Kosmopoliten? Merkwürdig
nur, dass ausgerechnet Weltbürger Frankfurts Überschaubarkeit zu schätzen wissen. Wie Fred B. Irwin, Wahlfrankfurter und
Die Mittagspause bringt sie nicht selten
am gleichen Bistrotisch zusammen, Berater, Banker und Geschäftsleute, Manager
und Angestellte, Kreative und Studenten.
Wie von selbst werden die Grenzen des eigenen „Reviers” überschritten. Man kommt
ins Gespräch, auch ins Geschäft. Und es
gibt genügend Zeitgeistspezialisten und
Kreative, die im vielschichtigen Leben, in
den international gefärbten Interessen,
Gedanken, Lebensformen der Finanz- und
Wirtschaftsmetropole, ihren Stoff finden
und intellektuelles Kapital daraus schlagen
– Innovationsfreude und Unternehmensgeist bestimmen auch Frankfurts Kulturszene. Und diese wiederum wirkt zurück in
die Büroetagen und das Leben „after business“.
2 1
2 2
2 3
Frankfurter Luft
Frankfurt sei eine Ansammlung von „Dörfern am Fuß der Hochhäuser”, hat Cora
Stephan einmal geschrieben, eine der vielen Querköpfe und Gegendenker, die die
Frankfurter Szene so spannend machen.
Ein bisschen Provinz, mag sein – aber eben
das sorgt für Reibung und Ungleichzeitigkeit. Auch in der fast dörflichen Idylle zum
Beispiel Bornheims bleibt die Stadtkrone
aus Hochhäusern präsent und mit ihr ein
Geist, der sich in diesen Winkeln bricht.
Wer immer neue Perspektiven sieht, klebt
nicht an fixen Positionen: genau das Klima, das auch Berater für ihre kreativen
Jobs brauchen.
Inspirierend durch Gegensätze
Auch rastlose Neugierde findet in Frankfurt feste Orte und Adressen. In den Bilderwelten des Museumsufers etwa, in den
Kinos, den Theatern, der Musikszene in
Stadt und Region, in Ausstellungen und
Workshops. Möglicherweise fehlt, wie
manche beklagen, dieser Kulturlandschaft
der Leuchtturm, wahrscheinlich aber nur
der Name, der dann klingt wie „Paris“…
Erneut dieses typische Frankfurter Dilemma.
Man hat die Bäume – die Überfülle, das
kreative Wuchern in Stadt und Region –
und fürchtet, dass die anderen den Wald
nicht sehen, den sie bilden. Dabei lebt
man in diesem vielstimmigen Biotop, at-
Eine für „Expatriats“ gut ausgebaute Infra-
Kontakte, Rat, Hilfe
struktur
www.-welcome-to-hessen.de
■
www.familienservice.de
Internationale Schulen, davon je eine japa-
nische, koreanische und französische; viele
www.rhein-main.net
Sprachschulen, Übersetzungsbüros etc.
www.heimat-in-deutschland.de
■
Internationale Abschlüsse an Goethe-Uni-
versität, Fachhochschulen, Bankakademie
■
Englisches, französisches, italienisches,
japanisches und russisches Theater
■
Zahllose internationale Shops und Gastro-
nomie
met seine Luft, hört sein Rauschen. Viele
sagen: Man muss eintauchen, um Frankfurt zu erleben. Und wenn man wieder gehen muss, spürt man, was einem fehlt:
eben die Präsenz dieser kleinen, großen
Stadt am Main.
Internationale Stadt
Hier ist man zu Hause, selbst wenn man
von weit herkommt: Menschen aus 180
Nationen leben hier, jeder vierte Frankfurter hat einen ausländischen Pass und über
20 Prozent der Beschäftigten arbeiten in
ausländischen Firmen. Und weil so viele
Ausländer in FrankfurtRheinMain leben,
finden Neuzuziehende leicht Kontakt, auch
deren Ehefrauen und Familien. Dabei helfen die Communities von Angelsachsen
und Türken, von Koreanern oder Japanern,
von Franzosen, Italienern, Iranern, Arabern
etc. Sie erleichtern den Expatriats den
Start ins Frankfurter Leben, z.B. mit Broschüren wie dem „Expat Survival Guide“.
Diese Vereine und Clubs sind keine geschlossenen Gesellschaften, das zeigen
Straßenfeste, Musikevents oder das Alltagsleben in den Vierteln. Vielfalt, die gelebt wird – in den zahlreichen Straßencafés, in Szenetreffs, Ausstellungsräumen, in
Sportstudios, am Mainufer und in den
Parks – überall dort, wo die Menschen, die
Frankfurt beherbergt, aufeinander treffen.
Und sie tun das in der Regel offen und
unbefangen, durchaus neugierig.
2 4
Werte durch Kooperation – Der Beraterplatz FrankfurtRheinMain
2 5
„Wir brauchen Mut zum Netzwerk“
Im Gespräch über den „Beraterplatz
Frankfurt“: Reiner Dickmann,
Vizepräsident der IHK Frankfurt am Main,
Vorsitzender des Ausschusses Wirtschafts- und Unternehmensberater,
Vorsitzender des Aufsichtsrats von PwC
Gibt es das überhaupt, einen „Beraterplatz“?
Ja, sicher. Ein solcher Platz hat andere
Funktionen, andere Ausstrahlungen als ein
Finanzplatz. Doch gibt es für Berater, nach
Besetzungsdichte, Internationalität und
Vielfalt des Beratungsangebots, einen
Spitzenplatz in Deutschland, und der ist
eindeutig Frankfurt. Stark machen diesen
Platz erst in zweiter Linie die Berater,
wichtiger sind die Prüfung und Beratung
nachfragenden Branchen, Banken, Versicherungen, Logistikunternehmen, Telekommunikation, Medien, Pharma, Automotive
etc. Diese produktive, zukunftsorientierte
Wirtschaftsregion ist die Basis des Beraterplatzes Frankfurt.
Ohne Zweifel. Die freiberuflich Tätigen
nicht gerechnet, haben wir hier ungefähr
9 000 Beratungsfirmen, eine breite Vielfalt
an Know-how: Sicherheit, Personal, Finanzierung, Marketing, Wirtschaftsprüfung,
Zukunftsforschung … Eine sehr heterogene
Szene also. Wir müssen die Chancen nutzen, die in der immer weiteren Spezialisierung liegen, und die vielen Experten in
einzelnen Projekten zusammenführen.
Die intensive Kooperation, das ist eine Aufgabe, die Sie sich im Beraterausschuss der
Es gibt ihn also, den Beraterplatz Frankfurt.
Hat er ein besonderes Profil?
IHK Frankfurt vorgenommen haben?
Das Besondere ist der Mix. Wir haben hier
die großen Firmen, aber wir haben auch
die Spezialisten für einzelne Themen,
Branchen, für internationale Märkte. Das
ist wichtig für die Großprojekte, die von
der Wirtschaft immer mehr gefordert
werden. Sie können in Frankfurt vor Ort
bearbeitet werden, weil man auf engem
Raum sehr schnell die für ein Projekt notwendigen Experten zusammenziehen kann.
Und die Teams können rasch ausschwärmen in die Betriebsstätten der Kunden,
ins In- und Ausland.
Was für die dichte Besetzung des Standorts, die Vielfalt des hier vorhandenen Expertenwissens spricht.
Wir wollen multidisziplinär arbeiten. Und
zwar nicht nur in der Branche, wir wollen
auch die Kontakte zu den anderen Fachausschüssen ausbauen, zum Bankenausschuss, zum KMU-Ausschuss, zum Industrieausschuss. Es gibt einfach Themen, die
über Branchengrenzen hinweg alle berühren. Und keiner ist in der Lage, eines dieser
Themen von A bis Z alleine anzugehen.
kunft der Beratung. Auf das Ergebnis der
letzten Arbeitsgruppe bin ich besonders
gespannt. Wie wird sich der Beratungsbedarf ändern, was werden zukünftige Themen unserer Kunden sein, wie müssen wir
uns aufstellen, wie kooperieren? (lachend)
Schließlich keine unwichtige Frage: Womit
werden wir in Zukunft Geld verdienen?
Schließlich wird das Wirtschaftsgeschehen immer komplexer, täglich ändert sich
etwas, auch an unseren Rahmenbedingungen.
Haben die Berater Angst vor der Regulierungswut, ob national oder international?
Das läuft auf Projektsteuerung hinaus:
Man muss die verschiedenen Kompetenzen
an einen Tisch holen, ihre Zusammenarbeit
moderieren. Doch Berater, die in einem
Projekt Partner sind, werden an anderer
Stelle Konkurrenten sein. Verträgt sich das?
Viele beklagen sich. Ich sehe die Regulierung auch als Chance. Natürlich müssen
Ich möchte darauf hinarbeiten, dass wir
die Angst vor dem Kollegen verlieren. In
Welche Themen sind das?
Wir haben uns zunächst auf fünf verständigt: Existenzgründung und -sicherung,
Nachfolgeregelung, Unternehmenskrisen,
Finanzierung für den Mittelstand und Zu-
wir uns mit der Risikosteuerung befassen,
noch mehr aber mit den Chancen, mit
Chancensteuerung. Allein mit Konzeptentwickeln wird es in Zukunft nicht mehr getan sein. Man wird den Konzeptentwickler
fragen: Bist du auch bereit, für die Umsetzung Verantwortung zu übernehmen, für
die Betreuung nach Konzepteinführung?
2 6
Werte durch Kooperation
unseren Arbeitskreisen machen wir die
Erfahrung, dass die anderen Partner und
Partnerinnen sehr spezielle Erfahrungen
mitbringen, Erfahrungen, die ein einzelner
Berater in der Kürze der Projektzeiten gar
nicht aufbauen kann. Kooperative Projekte
sind Zweckgemeinschaften, die nach getaner Arbeit wieder auseinander gehen. Dann
haben nicht nur alle von allen gelernt, sondern man weiß auch, auf wen man sich
beim nächsten Projekt verlassen kann.
Wie geht das zu, die Akquise von Beratungsaufträgen?
Der größte Teil unserer Aufträge entsteht
durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Er-
und auch Geschäftsbeziehungen.
Es hat sich im Beratungsgeschäft viel verändert – wo sehen Sie die Perspektiven für
„Beratung heute”?
Wir brauchen den Blick für mittel- bis
langfristige Entwicklungen in den Branchen. Unsere Unternehmen haben die CostCutting-Potenziale ausgereizt. Sie müssen
sich jetzt mit der Steuerung von Innovationsprozessen befassen. Wie sind neue
Produkte, neue Leistungen auf die Märkte
zu bringen? Wer kann mir dabei helfen,
Innovationsprozesse zu strukturieren?
Der Blick dreht sich: vom ex post des Prü-
ringspartner. Mit neuen Ideen, aber auch
mit Strukturierung solcher Visionen, aus
denen ja konkrete Schritte folgen sollen.
Das wäre wohl auch das beste Argument,
den notorisch beratungsresistenten Mittelstand davon zu überzeugen, dass sich Beratung lohnt.
Das stärkste Argument. Wir arbeiten daran, das noch besser rüberzubringen. Was
wir brauchen, ist Mut zum Netzwerk.
Wenn ich kooperationsfähig werden will,
muss ich mir zunächst einmal selbst klar
machen, welche Kompetenzen ich habe,
welche ich zusätzlich brauche. Dann: Wo
finde ich Geschäftspartner, die mitziehen?
auf diesem Weg Vertrauen. Alle Projekte
laufen über längere Zeit, und zwischen
Anfang und Ende stehen viele Teilprozesse
mit ebenso vielen Beteiligten. Diese
Schritte müssen aufeinander abgestimmt,
verzahnt werden, im Blick auf das Ganze,
auf Interessen und Erfolgserwartungen der
Kunden. So können vernünftige Projektabläufe und -strukturen formuliert werden.
Wir wollen alle ins Boot holen, von Anfang
an. Ich denke, mit diesem multidisziplinären Ansatz können wir Beratungsresistenz
abbauen, Teamwork sichern und ganz neue
Methoden generieren. Und transparente
Strukturen sind ein erster Schritt zur Qualitätskontrolle für Beratungstätigkeiten.
In den Zeitungen war gerade zu lesen, „die
Großen“ stellen Mitarbeiter ein – geht es
der Branche besser als vor zwei Jahren?
Die Phase ist vorbei, in der wir nach den
üppigen 90er Jahren Überkapazitäten abspecken mussten. Zweitens stellen große
und mittlere Unternehmen stets mehr
Nachwuchskräfte ein, als sie langfristig
beschäftigen können. Wir sind typische
Ausbildungsbetriebe und wissen, dass
Hochschulabsolventen den Beratungsjob
als Einstieg nehmen, Erfahrungen sammeln, mit denen sie später eigene Wege
gehen. Wir haben heute keine Schwierig-
„Frankfurt ist ein allseits beliebter Ort für geschäftliche Treffen. Auch Mandanten kommen gerne
zu uns nach Frankfurt. Man sieht einfach gerne andere Tapeten. Und was man hier in der Region zu
sehen bekommt, das sind eben nicht nur Tapeten – sie ist nicht von Pappe, diese lebendige Stadt
mit ihren anregenden Möglichkeiten. Wir wissen oft gar nicht, wo wir unsere Mandanten zuerst
hinführen sollen.“
folgreich durchgeführte Projekte sprechen
sich herum. Kunden reden miteinander.
Das macht Netzwerke so wichtig. Und die
Wirtschaftsregion FrankfurtRheinMain ist
ein Netzwerk, das funktioniert, mit Ausstrahlung ins Ausland. Nehmen wir die
Kontakte zwischen Banken und Unternehmen, Beiräte, Aufsichtsräte; nehmen wir
die Messen und Kongresse, die zahlreichen
gesellschaftlichen und kulturellen Ereignisse – alles Orte des Austauschs, des
Kontakte-Knüpfens.
Bei solchen Zusammenkünften kann der
Berater, wenn er seine Antennen richtig
ausfährt, aktuelle Themen und Fragen aufnehmen, sich über wichtige Entwicklungen
informieren. So entstehen Geschäftsideen
fens und Analysierens zum ex ante des Gestaltens?
Eben: Chancensteuerung. Darum haben
wir unseren Arbeitskreis zur Zukunft der
Branche gegründet. Wir wollen Eckpunkte,
Meilensteine antizipieren. Prüfer wie Berater sollten der Wirtschaftsentwicklung
stets einen Schritt voraus sein. Der Berater
hat den Marktvorteil, der Entwicklungen
schnell aufnimmt und sie seinen Kunden
weitervermitteln kann.
Diese Zukunftsberatung hat noch einen
weiteren wichtigen Aspekt. Man muss aus
dem Alltagsgeschäft, der Routine herauskommen, wenn man den Kopf frei haben
will für andere, vielleicht wesentlichere
Dinge. Und dafür braucht man einen Spar-
Wie kommt man ins Gespräch? Gewöhnlich schimpft der Banker über den Mittelständler, dass er sich nicht auf neue Entwicklungen einstellt. Dann setzt es Seitenhiebe gegen die Berater, die angeblich zu
unkritisch Mittelstandsinteressen vertreten. Umgekehrt moniert der Mittelständler
den mangelnden Vermittlungserfolg des
Beraters, wenn er keinen Kredit bekommen
hat. Und so weiter. Jeder sieht den Splitter
im Auge des anderen. Da müssen wir ansetzen.
Um tatsächlich zu Kooperationen zu gelangen, die verschiedene Disziplinen und
Branchen zusammenführen?
Wir wollen Transparenz herstellen und
2 7
2 8
keiten mehr, gute Leute zu finden. Berufsanfänger wissen, dass wir gute Startchancen bieten.
Eine Wirtschaft im Umbruch schafft Beratungsjobs?
Veränderungen sind immer schmerzhaft,
man sieht, was verloren geht. Auch in einschneidenden wirtschaftlichen Veränderungen stecken Chancen. Nehmen Sie die
Übernahme von Hoechst, die Verlagerung
von Produktion und anderen Leistungen
ins Ausland. Auf dem gleichen Gelände
arbeiten inzwischen wieder genauso viele
Menschen wie zuvor bei Hoechst. In neuen
Unternehmen, mit neuen Zielen und Me-
thoden. Da heißt es umlernen, auch für
die Beraterbranche. Das sind Aufgaben für
junge Leute, auch in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung. Mit
solchen Aufgaben können wir um junge
kluge Köpfe werben, denn es sind Aufgaben mit Zukunft, ob in unserem Unternehmen oder anderswo.
Damit bekommt die gesamte Region ein
neues Profil.
Richtig. Und wenn solche Projekte gelingen, geben sie die Richtung sinnvoller
Wirtschaftsförderung an. Wie gesagt, wir
stehen vor der Frage: Cost-Cutting oder
Chancensteuerung. Wenn ich nur an den
Kosten drehe, demotiviere ich auf Dauer
die Mitarbeiter. Angst um den Arbeitsplatz
macht nicht produktiv. Cost-Cutting kann
notwendig sein über kürzere Zeiträume,
langfristig kommt man damit nicht über
die Runden. Unternehmen brauchen Ideen.
Und die Politik kann nur fördern, indem
sie, wie etwa in Hessen, in Zukunftsprojekte investiert. Durch Erleichterung der
Prozesse, in denen Ideen zu marktreifen
Produkten werden. Mit dem FIZ etwa ist
das gelungen. Solche Projekte strahlen auf
die Region ab. Darum bin ich froh, dass
ich hier tätig sein kann.
Alles zusammengenommen bietet der Beraterplatz gerade Berufsanfängern besondere Chancen?
Ja. Junge Menschen aus allen Teilen
Deutschlands kommen hierher und fühlen
sich hier sehr, sehr wohl. Nicht nur der
beruflichen Chancen wegen, auch weil
Frankfurt und Umgebung ein sehr angenehmer Platz zum Leben ist. Das gilt auch
für junge Leute aus dem Ausland. Die Vorurteile gegen Frankfurt – bevor man es
kennen gelernt hat – sind wohl vor allem
ein innerdeutsches Problem. Ausländer haben sie weniger, wie ich von vielen unserer
ausländischen Kolleginnen und Kollegen
weiß. Sie kommen gern, viele bleiben
auch. Und die Berater sind kommunikative
Leute. Es gibt genügend Gelegenheiten,
auch zwanglos zusammenzukommen, sich
auszutauschen. Denken Sie an den Marathon, an den Chase Manhattan Lauf. Die-
ser Austausch ist wichtig, auch über die
Branchengrenzen hinweg. Doch auch aus
anderen, nicht beruflichen Gründen lernt
man sich in Frankfurt leicht kennen. Und
das Schöne ist, in Frankfurt funktioniert
das nicht nur unter den Ausländern, sondern auch zwischen Deutschen und Ausländern. Frankfurt ist einfach eine offene
Stadt.
Sie laden Ihre Kunden sicher auch unabhängig von konkreten Geschäftsanlässen
gerne nach Frankfurt. Hat auch PwC eine
Loge in der neuen Commerzbank Arena gemietet?
Aber sicher. Zum Beispiel beim Confederations Cup, wir waren alle begeistert, drau-
ßen blitzte, donnerte und stürmte es, unter dem Dach lief ein exzellentes Spiel.
Auch das Loch im Dach konnte daran
nichts ändern, das war Premierenpech, ein
gutes Omen also für die Weltmeisterschaft. Doch abgesehen davon, es gibt genügend Anlässe, Mandanten nach Frankfurt einzuladen und ihnen ein unvergessliches Erlebnis zu bereiten. Man kann
niemanden für drei, vier Tage hier von
morgens bis abends durch einen Beratungsmarathon treiben, ohne auch für
Entspannung, für Gelegenheiten zu sorgen,
in denen man sich jenseits des Geschäfts
in persönlichen Gesprächen besser kennen
lernt. Besser als in Frankfurt kann das
kaum gehen.
2 9
3 0
nach Europa. Und doch ist die (flächenmäßig) kleinste unter den Global Cities weit
mehr als „City“: Der Standort bezieht seine
Kraft nicht nur aus den internationalen
Geld- und Informationsströmen, Frankfurt
ist auch das Herz einer pulsierenden Wirtschaftsregion.
5,2 Millionen Menschen leben in FrankfurtRheinMain, 1,9 Millionen versicherungspflichtig Beschäftigte zählt die Region, in der sich 80 Prozent der Großunternehmen in Hessen konzentrieren.
Hier werden 70 Prozent des hessischen BIP
erwirtschaftet, die Produktivität übertrifft
den Bundesdurchschnitt um 17 Prozent.
Entsprechend hoch liegt auch die Kauf-
Beschäftigte nach Branchen, in Prozent
■
Dienstleistungen 37,7
■
Produzierendes Gewerbe 28
■
Handel 15,4
■
Verkehr/Nachrichtenübermittlung 7,8
■
Kredit/Versicherungsgewerbe: 7,4
■
Gastronomie 2,7
Jahren, trotz Expansion des Dienstleistungssektors, trotz betriebsinterner Umstrukturierung und Produktionsverlagerung
– möglicherweise auch wegen all dem –
ist FrankfurtRheinMain noch immer einer
der produktivsten und dynamischsten Industriestandorte Deutschlands und Europas. In den Sektoren „New Economy“ (vor
allem Nachrichtentechnik, Kommunikation,
Informatikdienste) und „Urbane Dienstleistungen“ (vor allem Handel, Verkehr, Immobilien, Finanzen, Gastgewerbe) liegt die
Produktivität der Region bis zu 8 Prozent,
also deutlich über dem EU-Durchschnitt;
in den Bereichen Verkehr und Information
belegt sie den deutschen Spitzenplatz.
40
30
20
10
0
FrankfurtRheinMain:
Fit im Wettbewerb der Regionen
Frankfurts internationales Ranking – als
„Place to Locate“ Rang drei weltweit –
spiegelt das hier bestimmende innovative,
weltoffene Klima. Generiert wird es im
beständigen Austausch zwischen Unternehmen und ihren Dienstleistern. Die Offenheit für neue Ideen zeigt sich nicht
zuletzt daran, dass Consulting, eine angelsächsische „Erfindung“, in FrankfurtRheinMain Karriere gemacht hat. Bereits
im Jahr 2000 wurden 10 Prozent des
internationalen und 25 Prozent des europäischen Umsatzes mit Beratungsleistungen in Deutschland erwirtschaftet; der
Löwenanteil dieser Umsätze fällt auf den
Beraterplatz FrankfurtRheinMain.
Best Place to Locate
Einzigartig in Europa ist die Frankfurter
Skyline, in alle Welt sendet sie ihre Signale, Frankfurt gilt als die Finanzmetropole
Kontinentaleuropas, international als Tor
kraft der Menschen hier. Ein Zahlenspiel
kann die Leistungskraft der Region verdeutlichen: Auf knapp vier Prozent der
Fläche Deutschlands mit etwa sechs Prozent der deutschen Bevölkerung werden –
mit 153,2 Milliarden Euro – acht Prozent
der inländischen Bruttowertschöpfung erzielt; betrachtet man nur die Dienstleistungen, sind es fast 9 Prozent. Gemessen
am BIP pro Kopf ist Frankfurt (mit 74 465
Euro) die reichste Stadt Europas.
Branchenmix:
Die Kunden und ihre Berater
Die Region hat stets von einer gesunden
Mischung aus Industrie und Handwerk,
Handel und Dienstleistung profitiert. Trotz
turbulenter Veränderungen in den letzten
Spitzenreiter ist FrankfurtRheinMain auch,
was die Zahl der Headquarters weltweit
operierender Unternehmen angeht. Von
den 100 größten Industrieunternehmen
Deutschlands haben 20 ihre Zentralen im
Großraum Frankfurt – Automobil-, Maschinen- und Anlagenbau, Metall- und
Elektroindustrie mit hochspezialisierten
Produktpaletten, Life-Science-Industrie,
Biotech und Pharma mit zahlreichen HighTech-Clustern, mit Versuchslaboren und
Technika, die neue Produkte, neue Verfahren der industriellen Anwendung entwickeln und erproben. 2 300 High-TechUnternehmen, viele davon in Produktion
und Vertrieb tätig, zeigen die Zukunftsorientierung der Region. Eine starke Informationswirtschaft sorgt für Wissensma-
3 1
3 2
nagement, Datenfluss und Automation. Die
rührige Kommunikationswirtschaft unterstützt Industrie und produzierendes Gewerbe darin, ihre Produkte mit Service zu
verbinden. In vielen Industriebetrieben der
Region haben Entwicklung, Einweisung in
neue Produktionstechniken und Schulungen von ihrem Umfang her das eigentliche
Produktionsgeschäft überholt.
Bei dieser Basis kann es nicht überraschen,
dass der Bereich Unternehmensorientierte
Dienstleistungen das stärkste Wachstum
verzeichnet: Über 15 000 Firmen, nahezu
ein Drittel aller Unternehmen in Frankfurt,
gehören zu diesem Wirtschaftssektor. Charakteristisch ist auch, dass die wissensba-
internationalen Konkurrenz und gesteigertem Innovationstempo in Fertigungs- und
Wirtschaftsprozessen einen hohen Wissens- und Vernetzungsbedarf. Eine wesentliche Stärke des Standorts ist die Vernetzungskompetenz der hier ansässigen
Unternehmensdienstleister.
Die Beratungsunternehmen haben sich mit
den Anforderungen des global verflochtenen Wirtschaftsraums FrankfurtRheinMain,
mit den Ansprüchen ihrer Kunden entwickelt. Der Wettbewerbsdruck weltweit engagierter Unternehmen prägt das Angebot
an wissensbasierten Unternehmensdienstleistungen. So entscheidet, was die nationale und internationale Bedeutung des
Der Wirtschaftsstandort Hessen
Großunternehmen mit Hauptsitz
„FrankfurtRheinMain – unsere Region besticht als Wirtschaftsstandort durch ihre Lage, Internatio-
in FrankfurtRheinMain (Auswahl)
nalität und Vielfalt. Hervorzuheben ist vor allem die hier vertretene geballte Beratungskompetenz.
Adam Opel, Birkart Logistik,
Frankfurt, der Hochtaunus- und der Main-Taunus-Kreis weisen die höchste Zahl niedergelassener
Boehringer Ingelheim, Celanese, Alte Leipziger,
Consulting-Unternehmen Deutschlands in einer Region auf. Diese Fachkompetenz trägt innovativ
Commerzbank, Deutsche Bahn, Deutsche Post,
und flexibel entscheidend zum Wachstum bei.“
Deutsche Bank, Dresdner Bank, EZB, Fraport,
nach Branchen
3%
Sonstige
4%
Bau
Industrie
19 %
Handel, Gastronomie,
Verkehr, Nachrichten
18 %
18 %
Öffentliche u. private DL
Fresenius, Goldpfeil, Heraeus, Honda Motor
Antje-Imme Strack, geschäftsf. Gesellschafterin, UFS GmbH,
Europe (North), Honeywell, Linde, Lufthansa,
Universal-FinanzService, Bad Homburg
Merck, Passavant, Roediger, Rowenta,
Schott Glas, SGL Carbon, Singulus Technologies,
Finanzierung,
Vermietung, UDL
31 %
Software AG, Wella
*Charakteristisch für FRM: Anteil der WUDL an Gesamt-DL: 16,9 % (höchster Anteil in dt. Regionen): führend in BRD, UDL: 21,9%
Ein Beispiel für viele – der Industriepark Frankfurt-Höchst
Synergien auf 4 Quadratkilometern: Wo seit 1863 Farben, seit 1883 Pharmaka hergestellt, 1889
sierten Unternehmensdienstleistungen
16,9 Prozent am Gesamtumsatz Dienstleistungen ausmachen – dieser Anteil ist höher als in allen anderen deutschen Wirtschaftsregionen.
das erste „Forschungszentrum“ gegründet wurden, auf dem Werksgelände der traditionsreichen
Hoechst AG, das 1997 für konzernfremde Firmen geöffnet wurde, haben heute 80 Unternehmen
mit rund 22 000 Beschäftigten einen optimalen Standort für ihr Unternehmen gefunden. Vom
internationalen Konzern bis hin zum kreativen Dienstleistungsunternehmen: Alle profitieren vom
wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Know-how vor Ort. Daten, Stoffe, nachhaltig erzeugte
Energie, Human Resources – alles vernetzt und vom Unternehmensdienstleister Infraserv Höchst
gesteuert.
An der Erfolgsgeschichte des Standorts in Zeiten von Fusionen und Globalisierung – im Zentrum von FrankfurtRheinMain lässt sich hautnah erleben, wie Wirtschaft heute funktioniert:
Geschlossene Produktionsstandorte verwandeln sich in offene Industrieparks. Und die kreative
Betreibergesellschaft wird zum Innovationspartner und Berater.
Vernetzungskompetenz
Bei alledem haben wir vom Sog und Motor
des Banken- und Börsenplatzes Frankfurt
noch gar nicht gesprochen, nicht von
Frankfurter Leitmessen wie Achema oder
IAA, nicht von den zahllosen Fachtagungen mit internationaler Besetzung, der Informationsarbeit der vielen in Frankfurt
ansässigen Industrieverbände. Kommunikation, das professionelle Networking
werden groß geschrieben in der Region.
FrankfurtRheinMain hat, getrieben von der
Standorts angeht, nicht pure Größe, sondern Niveau und Vielfalt von Angebot und
Nachfrage. Skaleneffekte und hohe Kontaktdichte am dicht besetzten Standort
senken Such- und Transaktionskosten,
wenn Unternehmen externe Ressourcen
nutzen wollen.
3 3
958 Mio. Euro
3 4
3 5
Beratung in Rhein-Main
Rhein-Main
11 % Anteil in der Beratung
Multidisziplinär, polyglott, kooperativ
Die Beraterszene FrankfurtRheinMain
Kunden kommen von überall, die Berater
aus Frankfurt. Gerufen werden sie, wenn
etwas zu verändern ist. Wesentliche Voraussetzungen für Veränderungsprozesse
sind Verstehen und Verständigung, ein
Klima der Offenheit. Genau darum wählen Berater Frankfurt zu ihrem Standort:
Die Stadt im Zentrum von RheinMain
steht für wirtschaftliche Initiative, für
Kreativität nicht nur in Geschäften.
Beraterplatz Nummer eins in Deutschland
Die dichte Besetzung mit Unternehmensdienstleistern ist ein aussagekräftiger
Gradmesser für die Dynamik des Standorts.
Und was diese angeht, rangiert die Region
auf Platz 1 in Deutschland. Hier konzentrieren sich große, multinationale Beratungsunternehmen: Jeweils ein Drittel von
Deutschlands Top-25-Unternehmen in den
Bereichen Managementberatung und IT-
8,8 % alle Wirtschaftszweige
Zufall, dass die „Adresse“ Frankfurt für
Kunden zum Qualitätsausweis wurde.
Standortquotient
Unternehmenszahl
Auch die Projekte großer internationaler
Beratungsunternehmen zeigen die führende Stellung des Beraterplatzes – obwohl
hier, absolut gezählt, weniger multinationale Unternehmen ansässig sind als etwa
in London oder Paris. Von diesen internationalen Projekterfahrungen profitieren die
Copyright: Dr. Johannes Glückler
Spezialisierung
In FrankfurtRheinMain werden rund 11 % des
KompetenzNetz Consulting
■
Die Beratungsunternehmen sind auf die regio-
gesamten Branchenumsatzes in Deutschland
Diese Cluster-Initiative der kommunalen Wirt-
neuer Märkte, auch im Ausland
nale Nachfrage eingestellt, ihre Spezialisie-
erwirtschaftet. Die Unternehmen konzentrie-
schaftsförderungen und der Beratungsbranche
■
rung spiegelt die Wirtschaftsstruktur von
ren sich auf Frankfurt, Wiesbaden, Mainz und
in FrankfurtRheinMain bietet, spezialisiert für
gion konzentrierten Wissens
FrankfurtRheinMain:
Darmstadt und auf die Taunusgemeinden Bad
Gründer und Jungunternehmer, für etablierte
■
■
Finanzsektor 17 %
Homburg, Kronberg, Königstein, Oberursel, Bad
KMUs und für die »Big Player« am Consulting-
Fortbildung
■
Produzierendes Gewerbe 15 %
Soden und Eschborn.
markt, Serviceangebote in folgenden Feldern:
■
■
Konsumentendienste 14 %
■
Medien und Kommunikation 14 %
■
Unternehmensdienstleistungen 11 %
rung sowohl der Kontakte untereinander wie
■
in Mio. Euro
Umsatz 1999
(>10 Mio Euro)
24 Gemeinden = 84 % des
regionalen Umsatzaufkommens
Networking: Kooperationen zur Erschließung
Wissenstransfer: Vermittlung des in der ReHuman Resources: Initiativen zur Aus- und
Standortprofilierung: durch Leitprojekte mit
Fernwirkung für die Region und durch EngaKommunikation: Plattformen zur Intensivie-
gement von der Region
www.consultingregion.net
auch mit potenziellen Zulieferern oder Kunden:
Beratung/Systemintegration hat hier ihren
nationalen Hauptsitz. Dazu ist die Zahl
mittlerer und kleiner Beratungsfirmen in
der Region seit Ende der 1990er Jahre
überdurchschnittlich gewachsen: jährlich
um über 10 Prozent. Rund drei Viertel dieser Firmen wurden erst nach 1990 gegründet. Gründungsdynamik und organisches
Wachstum schlagen sich in der Beschäftigungsentwicklung nieder: Zwischen 1997
und 2002 hat sich die Zahl der angestellten Berater verdoppelt. Die meisten Neugründungen sind Mikrounternehmen mit
maximal zehn Mitarbeitern. Und selbst
von diesen sind zwei Drittel in internationale Projekte involviert – besser lässt sich
der Spezialisierungsgrad der hiesigen Beraterszene kaum verdeutlichen. Es ist kein
Berater in FrankfurtRheinMain ebenso wie
deren Kunden.
Standortprämie im Gateway
Frankfurt
Forschungsergebnisse zeigen, dass Metropolen mit internationaler Bedeutung für
unternehmensnahe Dienste und insbesondere die Unternehmensberatung einen
entscheidenden Vorteil bieten: Nirgendwo
sonst ist die internationale Orientierung
von Beratern größer als in den Metropolen
wie London oder Frankfurt. Zwei Drittel aller Beratungsfirmen in der Region arbeiten
für heimische und internationale Kunden
im Ausland. Auch dann, wenn man die
Projekte großer internationaler Beratungsunternehmen betrachtet, zeigt sich, dass
der Standort Frankfurt zu den zentralsten
Beraterplätzen Europas gehört. Also profitieren die Berater in FrankfurtRheinMain
stärker von internationalen Projekterfahrungen und können ihren Kunden besser
als anderswo internationales Know-how
und globale Best- Practice-Erfahrungen zur
Verfügung stellen.
Networking
Charakteristisch für die Frankfurter Beraterszene ist ihr Networking: Etwa 73 Prozent aller Beratungsprojekte werden in
Kooperationen bearbeitet, womit die Spezialisierungsvorteile der Frankfurter Beraterszene maximal ausgeschöpft werden.
Multidisziplinäre Projekte sind „vor Ort“ zu
bewältigen. Etwa die Hälfte der für solche
Projekte notwendigen Partner kommt aus
FrankfurtRheinMain; zugleich können etwa 63 Prozent der jeweils notwendigen
Ressourcen, Dienstleistungen und Produkte
aus der Region bezogen werden. Das „Profil“ des Berater-Standorts, das bestätigen
nicht nur Gespräche mit den Akteuren und
ihren Kunden, sondern auch eine Studie,
die der Wirtschaftsgeograf Johannes
Glückler (Goethe-Universität Frankfurt)
vorgelegt hat – das Profil des Standorts ist
geprägt vom vielfältigen und hochspezialisierten Know-how der Berater und von ihrer Kooperationsbereitschaft. Ihre Kompetenz und Beweglichkeit sind mit den Ansprüchen ihrer Kunden gewachsen, den
hochspezialisierten Unternehmen der Region und der Bankenwelt.
Die öffentliche Diskussion um die BeraterProfession und der intensive Personalaustausch zwischen Industrie und Beratungsfirmen haben zu größerer Transparenz im
Markt geführt. Wobei der dicht besetzte
Standort FrankfurtRheinMain eine besondere Multiplikatorenfunktion übernimmt.
Wer hier Beratung sucht, hat klare Vorstellungen über die zu liefernden Dienstleistungen, über Standards und angemessene Preis-Leistungsverhältnisse. Und kann
sicher sein, entsprechende Leistung zu
bekommen.
3 6
3 7
Make or buy?
Pioniere der Netzwerkwirtschaft
In den letzten vierzig Jahren erlebten
deutsche Unternehmen einen tief greifenden Strukturwandel – vom Wiederaufbau
über Diversifikation und Divisionalisierung in die internationale Konkurrenz
globalisierter Märkte. Schon haben sich
in Frankfurt wirtschaftliche wie kulturelle
Entwicklungen am ehesten abgezeichnet.
So auch der Wandel des Beratungsgeschäfts selbst.
Mit dem Slogan „Keine Experimente“
konnte man bis in die 1960er Jahre hinein
Wahlen gewinnen. Das waren Zeiten: Die
Auslandsnachfrage sorgte für Vollbeschäftigung und steigende Löhne, wachsendes
Volkseinkommen machte den Sozialstaat
finanzierbar. In der Wiederaufbauzeit
sprach man von der Stunde Null. Tatsächlich aber war in der Wirtschaft vieles beim
Alten geblieben: hierarchische, wo nicht
chung der Unternehmensführung stieg die
Zahl möglicher Optionen, wuchsen Unsicherheit und Legitimierungsbedarf: Das
war die Stunde der Management- und
Unternehmensberatung.
Die 1980er Jahre
Mit beginnender Globalisierung, mikroelektronischer Revolution und der Aufwertung der Kapitalmärkte erwiesen sich die
„Wie kein zweiter ist der Beraterplatz Frankfurt am Main geprägt durch anspruchsvolle Aufgaben
im internationalen Kontext. Weil es „Große" und viele „Kleine" gibt, findet man bei Frankfurter
Beratern stets die maßgeschneiderte Lösung. Vielfältig aufgestellt sind sie ein wichtiger Faktor
für die Entwicklung nicht nur dieser Stadt.“
Value – um Corporate Citizenship, um gesellschaftliche Interessengruppen, um das
Bild eines Unternehmens (seiner Entscheidungen) in der Gesellschaft, um die „Marke“ und deren Bewertung. Beratung heute
muss den jeweiligen soziokulturellen Verhältnissen Rechnung tragen.
Klaus Heininger, Geschäftsführer
FALK & Co GmbH
autokratische Unternehmensstrukturen,
Bindung des Personals durch Sozialpartnerschaft, enge Verflechtungen mit der
Hausbank und anderen Unternehmen, Abschottung gegen den Kapitalmarkt – damals waren die Unternehmenslenker von
ihrer unternehmerischen Begabung überzeugt. Berater brauchten sie nicht.
Die Krise
Ende der 1960er Jahre kam die Krise; und
sie war auch eine der Gesellschaft, in der
sich – nach „1968“ – Hierarchien, Traditionen, Leitbilder auflösten. Bei wachsender
internationaler Konkurrenz half kein
„Schon-immer-so“. Die nachrückende Generation war betriebswirtschaftlich ausgebildet. Aber mit der Verwissenschaftli-
Unternehmenskonglomerate, die nach der
Parole „Diversifikation“ entstanden waren,
als schwerfällig und wenig rentabel. Nun
lernte man von Japan: Statt Diversifikation
hieß es nun: „Kerngeschäft, Lean Production, Lean Management, Total Quality Management“. Die Zerlegung von Unternehmen wurde zum Geschäft, stärkte den Kapitalmarkt. Als dieser – Stichwort
Shareholder Value – zur Messlatte der
Unternehmensperformance wurde, gerieten die Manager quasi unter Börsenaufsicht.
Wachstum durch Wertsteigerung
Inzwischen, so hört man in Frankfurt immer öfter, geht es nicht mehr nur um
Shareholder, sondern auch um Stakeholder
Damit gewinnen regional, in der Kultur eines Landes verankerte Beratungsfirmen an
Boden, die in ihrer Arbeit davon ausgehen,
dass es „die“ Beratung, „das“ Konzept
nicht gibt; dass nachhaltiger Kundennutzen nur dann zu generieren ist, wenn
Unternehmensziele und Werte des gesellschaftlichen Umfelds korrespondieren.
Ein neuer Beratertypus ist gefragt, und
wer sich in FrankfurtRheinMain umsieht
und umhört, lernt ihn kennen: nicht den
konzeptorientierten Technokraten, der
Unternehmen zerlegt, Stellen streicht, Prozesse und Teams demontiert und wieder
zusammensetzt, sondern den Partner,
der Ideen vermittelt, der sich mit seinen
Klienten und deren Teams daran macht,
Know-how-Netzwerke aufzubauen, in die
auch soziokulturelle Faktoren einfließen.
Effizienzsteigerung allein ist kein Wachstumsmotor: Wachstum basiert auf Wertsteigerung.
Das virtuelle Unternehmen
Das traditionelle Unternehmen, das unter
einem Dach alles selbst macht, ist zu unbeweglich, wenn es um Eroberung neuer
Märkte, um Einführung neuer Produkte
geht. Statt in der Eigenfertigung sucht
man die Lösung in vernetzten Hochleistungsorganisationen, in wechselnden Partnerschaften, Kooperationen auf Zeit. Die
Einrichtung solcher Architekturen wurde
zur ganz wesentlichen Aufgabe der Unternehmensberatung.
Um Know-how und fremde Ressourcen ins
Unternehmen zu holen, gibt es viele Wege.
Das Ziel wird in jedem Fall das gleiche
sein: höhere Reaktionsfähigkeit im internationalen Wettbewerb. Der Weg dahin
kann nur für das einzelne Unternehmen
und sein Umfeld bestimmt werden. Doch
jedes dieser Modelle führt zu einem Netzwerk von Zulieferbeziehungen. Und mit jedem dieser Modelle entsteht neuer Kontroll- und Steuerungsbedarf. Die Produktionskosten werden sinken, die
Transaktionskosten (Kommunikation und
Steuerung) jedoch steigen.
Auch hier entsteht ein Beratungsfeld, in
dem externe Berater auf vielfältige Weise
zu Partnern werden. Sie gewinnen damit
neue Kunden: den Mittelstand, der sich
bislang – aus Furcht, mit der „großen Lösung“ allein gelassen zu werden – eher
beratungsresistent zeigte, jetzt aber alle
Chancen hat, in flexiblen Partnerschaften
Zugang zu internationalen Märkten zu finden.
Das Karussell immer neuer Managementkonzepte hat an Charme verloren. Entsprechend haben Beratungsunternehmen ihr
Produkt umstrukturiert: Sie denken und
arbeiten projektbezogen und übernehmen
Verantwortung für den Kunden. Aus Beratern werden „Begleiter“ mit eigenen
Ressourcen.
3 8
nehmend Zugang zu internationalen Finanzmärkten, suchen Unternehmenspartner oder Fusionen. „Wir verstehen uns“, so
heißt es bei Ernst & Young und sinngemäß
auch bei den anderen, „als Dienstleistungsunternehmen, das für seine Kunden
Ideen entwickelt, innovative Lösungen erarbeitet und diese in konkreten, messbaren
Erfolg umsetzt.“
Prüfungsnahe Beratung. Wirtschaftsweit
Das „prüfungsnahe“ Beratungsfeld ist weit
– so wie die Herausforderungen, denen
sich Unternehmer wie Management stellen
müssen. Doch weil nach berufsständischen
Grundsätzen wie auch nach nationalen
wie internationalen Regelungen bestimmte
Vom Prüfen zum Gestalten
Wirtschaftsprüfer und Steuerberater
Nutzen für unsere Mandanten schaffen.“
Ist ja auch klar. Wer prüft, findet Schwachstellen; wer viele prüft, erkennt Muster,
aber auch „best practice“; kann daraus
Verfahren und Management-Instrumente
ableiten. Wer international prüft, kann
Bilanzierungsvorschriften, Steuersysteme
und lokale (Finanz-) Marktstrukturen vergleichen, kann fremde Wirtschaftspraktiken in den heimischen Markt holen, also
nicht nur Reibungen erkennen, sondern
auch synergetische Effekte nutzbar machen; kann für den Mandanten rund um
die Welt mögliche Partner identifizieren.
Für solche Transaktionsprojekte werden
Fragen des Steuerrechts, der Offenle-
„Die nahtlose multidisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Wirtschaftsprüfern, Rechtsanwälten, Steuerberatern, Immobilien- und
Finanzierungsexperten ist Voraussetzung für
erfolgreiche Unternehmenstransaktionen.“
Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung
sind die klassischen Felder der Unternehmensdienstleistung. Doch wer sein
Dienstleistungsangebot auf diese Kernbereiche beschränkt, kann mit der aktuell
rasanten Marktentwicklung nicht Schritt
halten. Denn er bietet nicht das, was sein
Mandant erwartet, nämlich den komplexen Rat des Spezialisten, der auf Augenhöhe mit seinem Kunden dessen Materie
versteht. Gefragt ist nicht nur der Prüfer
„ex post“, sondern ein Partner für die
Zukunftsgestaltung von Unternehmen –
im Einklang mit den berufsrechtlichen
Bestimmungen.
Aus der Revision von Geschäftsprozessen
entwickeln sich Gestaltungsvorschläge,
und die Frage ist, wie sie sich umsetzen
lassen. Die Antwort: Die in der Prüfung erworbenen Kompetenzen werden den Mandanten in prüfungsunabhängigen Projekten zur Verfügung gestellt.
Eine Nuss schmückt das Intro „Unternehmenssteuerung“ der Website von Ernst &
Young, aufgelistet werden „dreißig harte
Brocken“, die CFOs zu knacken haben. Die
Liste reicht von „Asset Management“ über
„Due Diligence“ und „Post Merger Integration“ bis zu „Zugriff der Finanzverwaltung
auf Ihre Daten“. KPMG holt Websitebesucher bei der Erfahrung ab, dass es nicht
mehr ausreiche, „den gesetzlichen Anforderungen“ zu entsprechen: „Vielmehr steht
heute die Unternehmenswertsteigerung
durch Corporate Governance im Vordergrund.“ Bei PwC heißt es: „Täglich muss
der mittelständische Unternehmer Entscheidungen treffen, ohne dass ein Stab
von Mitarbeitern – wie in Großunternehmen üblich – diese gründlich vorbereitet
hat. Er benötigt daher einen Partner, der
ihn bei der Vielzahl der Herausforderungen, mit denen der Mittelstand heutzutage
konfrontiert wird, qualifiziert unterstützt.“
Wirtschaftsprüfer sind breit aufgestellt,
mit Branchenexpertise in allen Feldern der
Industrie und des Handels, im Krankenhausbetrieb, in Umstrukturierungsprozessen der öffentlichen Verwaltung, für deren
Suche nach Public Private Partnerships.
Dazu verfügen die Großen über die internationalen Erfahrungen von einigen zehntausend Mitarbeitern in jeweils über 100
Ländern. Kleinere WP-Unternehmen fokussieren bestimmte Branchen oder Märkte
des In- und Auslands und Spezialaufgaben
für Wirtschaft und öffentliche Hand.
Alle bieten sie Beratung bei der Vorbereitung von Unternehmensfinanzierung, denn
mittelständische Unternehmen suchen zu-
Matthias Beck, Partner, Ernst & Young
Beratungsleistungen dort nicht erbracht
werden dürfen, wo man auch prüft und
testiert; weil im Interesse der Finanzmärkte die Unabhängigkeit der Prüfer von den
Geprüften gewahrt bleiben muss, haben
die Großen ganze Unternehmensbereiche
ausgegliedert, in eigenen Geschäftsbereichen verselbstständigt und auch verkauft.
Stets aber bleibt das für die Prüfung notwendige Know-how-Netzwerk intakt und
produktiv.
„Das klassische Feld der Wirtschaftsprüfung“, heißt es bei PwC – auch wohl stellvertretend für die Branche –, „wird durch
fachkompetente prüfungsnahe Dienstleistungen ergänzt, die im Verbund mit der
PwC Branchenkompetenz umfangreichen
gungspflichten, Bilanzfolgen etc. gestaltungsentscheidend. Und schon sitzen
Wirtschaftsprüfer, Anwälte, Steuerberater
– das „Deal-Beratungsteam“ – mit ihren
Mandanten um den runden Tisch. Viele
solcher Tische stehen in FrankfurtRheinMain.
Wissensmanagement
Und wohin mit dem in internationaler
Prüftätigkeit erworbenen Wissen? Es
kommt in Wissenspools, die wiederum
Wissens- und Informationsmanagement
erfordern: Man entwickelt es für sich –
und zum Nutzen der Kunden, die von Programmen und Instrumenten der Wirtschaftsprüfer profitieren können. Alle größeren WP-Gesellschaften haben ein IT-
Know-how generiert, das, als es reif genug
war, selbst am Markt zu bestehen, auch
ausgegliedert wurde. Eines der Beispiele
dafür ist die Gründung der KPMG Consulting GmbH und dann deren Verkauf an
Bearing Point Inc., die wiederum Vertriebspartner der Management-Software von
SAP ist.
Wenn aus den Ergebnissen von Prüfungsaufträgen neue Ideen für die zukünftige
Ausrichtung von Prozessen und Projekten
entstehen, werden Prüfer zu Beratern, und
umgekehrt: Mandanten zu Partnern. Und
um die Funktionen zu trennen, sortiert
man sich neu. Am Beraterplatz Frankfurt
ist diese Neugruppierung in Projekten an
der Tagesordnung.
3 9
4 0
Netzwerkfähigkeit – die Ressource
in FrankfurtRheinMain
Das Unternehmen als Organismus
im wirtschaftlichen Kräftefeld
GROSSSYSTEM MARKT
Unternehmen sind komplexe Systeme, die,
von äußeren Faktoren getrieben, unter
Veränderungsdruck stehen, zugleich aber
in ihrem Inneren – als gewachsene, von
Menschen getragene Organismen – Beharrungstendenzen zeigen. Beratungsbedarf
entsteht, wenn sich in der Innenwahrnehmung des Unternehmens blinde Flecken
bilden; wenn sich Problemlösungsstrategien verfestigen und der Blick auf
Schwierige Abgrenzung
Das Projekt eines Mergers endet nicht,
wenn die Verträge unterzeichnet sind; eine
Produktivitätskrise nicht mit dem Plan
einer neuen Fertigungslinie, einem gelungenen Outsourcing; eine Vertrauenskrise
unter Kunden oder Partnern nicht mit
dem Konzept eines neuen Customer Relationship Managements, einer neuen
Supply Chain.
1. Strategie
3. HR und Unternehmenskultur
■
(Die „People“-Seite des Unternehmens)
Die Grundlagen des Gelingens: Vision –
Strategie – Management (Realisierung) – Per-
■
sonen
Absender – Botschaft – Empfänger – Antwort
2. Prozesse
4. IT-Beratung
(Wie liefert das Unternehmen sein Produkt)
(Stützung, Verknüpfung, Automatisierung aller
■
Geschäftsprozesse)
Technischer
Globalisierte
Wandel
Wandel
Märkte
Kapitalmärkte
Wettbewerb
Wissensmanagement
Inhalte der Kommunikation (intern/extern):
Softwareentwicklung
Implementierung
„Organisationsberatung“: Faktoren des Er-
folgs: Beschaffung – Fertigung – Vermarktung
■
– Verwaltung
Software – Extranet – Intranet
E-Business
Ziel + Vision
Kernkompetenzen
Die technische Plattform: Hardware –
Finanzierung
STRATEGIE
IT
Ressourcen und Möglichkeiten des Unternehmens sich verengt.
Gegen die Trägheit von Organisationen
hilft der Blick von außen: Externe Beratung kann für Öffnung und neue Perspektiven, schließlich für Bewegung und Wandel sorgen. Und dies umso besser, wenn
nicht nur wirtschaftlich-technische Möglichkeiten, sondern mit Tradition und
Unternehmenskultur auch deren Träger
in den Beratungsprozess mitgenommen
werden: der Führungsstab und die Mitarbeiter mit ihren Möglichkeiten und Grenzen. Wie Menschen zusammenwirken,
wird bewusst, wenn sie sich austauschen.
FrankfurtRheinMain ist ein Platz, der mit
Austausch Kooperationen befördert.
Das Schaubild der Unternehmensbereiche
und Beratungsfunktionen schafft Übersicht. Doch jede Entscheidung, jede Neustrukturierung in einem der vier Großbereiche eines Unternehmens zieht Veränderung in den anderen nach sich. Jedes
Projekt, gleich wo es Ziele fokussiert und
bei welchen Problemen es ansetzt, drängt
zur multidisziplinären Teamarbeit.
Customer Relationship Management
SYSTEM
UNTERNEHMEN
Human Resources
Change Management
KULTUR
Riskmanagement
ORGANISATION
Unternehmenskommunikation
Workflow
Cashflow
Controlling
Supply Chain
Virtuelles Unternehmen
4 1
4 2
Gegen Beharrungstendenzen: die
Ressource Netzwerkfähigkeit
Sie verlangt ein Denken in Bildern und ein
Handeln aus dem Bewusstsein wechselseitiger Abhängigkeiten. Das mag zu esoterisch-philosophisch klingen, schließlich
wird der Unternehmensalltag bestimmt
von Zahlen, Begriffen und Wenn-DannBeziehungen. Aber liegt nicht auch dem
nüchternen Begriff zweckrationaler Effizienz ein Bild zugrunde? Nämlich das
Bild vom Unternehmen als System.
Systeme aber haben Beharrungstendenzen,
schotten sich ab von der Umwelt, beschäftigen sich vor allem mit sich selbst. Schon
Ende der 1950er Jahre hat das Cyril N.
Parkinson, weniger Unternehmensberater
als deren Kritiker, ironisch in einem Gesetz
zusammengefasst: Unternehmen haben
die Tendenz, interne Prozesse so weit auszudehnen, dass sie die gesamte zur Verfügung stehende Zeit auffressen. Das Scheitern großer Unternehmen in Zeiten der
Globalisierung liefert Beispiele dafür.
Da hilft nur eins: das strukturierende Bild
zu wechseln und Unternehmen als Organismen zu betrachten, als Netze mit je
spezifischen Verknüpfungen, mit jeweils
typischen Knotenpunkten von inneren und
äußeren Kräften, von Markttendenzen,
Ressourcen, Informationen, Tätigkeiten.
Nicht mehr, sondern andere Beratung
Ein Akt des Bewusstseins, der Folgen hat:
für die Unternehmen ebenso wie für deren
Berater. Manager, stets in komplexen Entscheidungssituationen und unter Handlungsdruck, wollen Eindeutigkeit. So filtern
sie die Signale, die sie erreichen, ignorieren Störendes, übergeneralisieren einmal
gemachte Erfahrungen – ein zunächst effizientes Verfahren. Berater haben darauf
mit Konzepten reagiert, mit gern akzeptierten, klaren Botschaften aus berufenem
Mund. Nachfrage schafft Bedarf.
Und – wie die letzten zehn Jahre gezeigt
haben – Ernüchterung. Und sie hat ihren
4 3
Grund: Mit forcierter Reduktion von
Komplexität wird das Lernen verbaut, die
Offenheit auch für undeutliche, für widersprüchliche Signale aus dem Unternehmen, aus den Märkten, aus der Gesellschaft. Was fehlt, ist die Fähigkeit zur
Kommunikation auch außerhalb gewohnter Bilder und Bahnen. Nicht mehr, sondern andere Beratung ist gefragt. In
FrankfurtRheinMain ist sie zu haben.
Ein (vergleichsweise) junges Frankfurter
Beratungsunternehmen hat „Cell Consulting“ nicht nur zum Namen gewählt, sondern zum Beratungsansatz gemacht. An
die Stelle des funktionalen „EntwederOder“, des fixierenden „Wenn-Dann“, set-
zen diese Berater das „Sowohl-als-auch“.
Sie rechnen nicht nur mit der Komplexität
von Unternehmen und Marktgeschehen,
sondern auch mit den Kräften, die in dieser Komplexität stecken. „Die fokussierten
Einheiten“, so heißt es in einem FAZ-Artikel, den ein Partner von Cell Consulting
verfasst hat, „in die unsere traditionellen
Unternehmen derzeit zerfallen, ihr ‚Flickenteppich’ der Wertschöpfung erinnern
an die Natur. Gleichen die Einheiten nicht
einzelnen Zellen, die einen Teil ihrer Autonomie aufgeben, damit sich der Zellverband durch Änderungen in Art, Anordnung
und Zahl rasch an unterschiedliche Bedingungen anpassen kann? Dieses Zusammenspiel einzelner Wertschöpfungszellen
nennen wir Cell Management.“
Die Wirtschaftsmetropole FrankfurtRheinMain als Netzwerkinkubator
Bestimmt kein Zufall, dass solche Gedanken in einer Wirtschaftsmetropole wie
Frankfurt entwickelt wurden und dass dieses Beratungsunternehmen inzwischen zu
den Großen unter den – so eine Studie
des Bonner Institute of Management and
Consulting Services – „erfolgreichen Kleinen“ gerechnet wird. Ist diese Stadt mit
ihrer Dynamik nicht selbst ein solcher Organismus, in dem sich autonome Zellen zu
immer neuen Energieclustern, Partnerschaften, zusammenschließen, regional,
national, international? Laufen hier nicht
die Signale einer globalisierten Wirtschaft
zusammen und zwingen die Wirtschaftsakteure zu immer neuen Reaktionen? Hat
nicht der Wirtschafts-, Finanz- und Beraterplatz in den letzten zehn Jahren seine
Kraft dadurch bewiesen, dass er sich immer wieder umgebaut (und nicht nur reproduziert) hat? Wie dem auch sei: Sicher
ist, in einem so hochkomplexen Wirtschaftsbiotop wie FrankfurtRheinMain
kann niemand, ob Unternehmen oder
Unternehmensdienstleister, ohne Netzwerkfähigkeit überleben. Wo, wenn nicht
hier, im dichten Geflecht eines internationalen Austauschs, lassen sich solche Fähigkeiten erwerben und vermitteln? FrankfurtRheinMain ist ein Ort, in dessen
Hintergrundsrauschen sich gewohnte Verfahren und Bilder in immer neuen Brechungen auflösen und neu zusammensetzen.
4 4
4 5
Gewusst wohin
Wertorientierte Strategieberatung
Optimierung der Wertschöpfung ist das
Ziel. Instrumente dazu sind viele im Gespräch und auf dem Beratungsmarkt.
Aber zur strategischen Orientierung eines
Unternehmens gehört mehr. Der Wettbewerb erzwingt Beweglichkeit von Unternehmen und Management: Und die beginnt im Kopf, mit Visionen.
Natürlich, Wertsteigerung und damit Steigerung des Ertrags. Fundamentalkritiker
der Marktwirtschaft fürchten die Heuschreckenschwärme. Frankfurts Berater sehen genauer hin: Würden sich alle Wirtschaftsakteure ausschließlich auf Shareholder Values konzentrieren, dann hätte
der Wettbewerber einen Vorteil, der Stakeholder Values – gesellschaftliche Werte –
in sein strategisches Kalkül einbezieht.
Man kann die heilenden Kräfte des Marktes mit Gründen bezweifeln. Aber in
Frankfurt lässt sich eine Art sprengender
Dialektik beobachten, der von Beratungsprojekten forcierte Umschlag von Quantität in Qualität – von Shareholder Value
zu Stakeholder Value. Das haben Frankfurts Unternehmensberater, die strategisch
denken, erkannt. Darum sind sie erfolgreich.
Werte
Corporate Governance, zunächst ein Hebel,
um die Aktienmärkte zu sichern, treibt inzwischen auch die Führung mittelständischer Unternehmen um, die zur Information der Finanzmarktöffentlichkeit nicht
unbedingt verpflichtet sind. Sie haben erkannt: Effiziente Kontrolle von Prozessen
und Unternehmensrisiken, zeitnahe und
transparente, interne wie externe Bericht-
wahl und Teamentwicklung, das Gewinnen
und Binden von Kunden – immer geht es
auch um die Frage, wie sich ein Unternehmen aufstellt und in welcher Haltung es
Geschäfte macht.
Wertsteigerung
Kostensenkung und optimal genutzte
Marktchancen, stabilisierte Kundenbeziehungen und effektive Supply Chains, Risi-
Strategieberatung
■
„Der Deutsche Corporate Governance Kodex“ stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur
Anteil am Beratungsumsatz
Marketingthemen
Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Unternehmen dar und enthält internatio-
Deutschland (2004): 24,5 %
■
Gründungsberatung
■
Riskmanagement
nal und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensfüh-
Unternehmensphilosophie, strategische
rung. … Er will das Vertrauen der Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in
Beratungsfelder:
■
Krisenmanagementberatung
die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern.“
■
Unternehmensstruktur
■
Nachfolgeberatung
■
Kernkompetenzen
■
Sourcing Management
■
Lean Management
■
Investor Relations
■
Sourcing - Outsourcing - Offshoring
■
Finanzierung/Businessplan
■
Finanzierungsberatung
Präambel des Kodex vom 21. Mai 2003
erstattung schaffen Vertrauen – bei Kapitalgebern, bei Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit. Auch das sichert die Stellung
eines Unternehmens auf dem Markt, gerade in der Netzwerkwirtschaft, die von
Partnerschaften und Kooperationen lebt.
Je mehr Unternehmen sich zu diesen
Grundsätzen bekennen, desto mehr wird
„Good Corporate Governance“ zum Wettbewerbsfaktor. Und die bezieht sich nicht
nur auf materielle, sondern auch auf ethische Werte. Unternehmenswerte spiegeln
die Gegenwart, aus der allein sich deren
Zukunft entwickeln lässt. Unternehmenswandel, Organisationsentwicklung, Prozessoptimierung, Sourcing und Outsourcing,
Mergers and Acquisitions, Mitarbeiteraus-
komanagement und Kontrolle – zur wertorientierten Corporate Governance gehören auch die qualitativen Aspekte der
Unternehmensführung.
Auf allen Websites, in allen Papieren
Frankfurter Unternehmensberater findet
sich der aufs Ganze eines Unternehmens
gerichtete Beratungsansatz. Dass dies keine leeren Versprechen sind, bestätigen die
von Kunden veröffentlichten Projektberichte. Die Reflexe der sich immer schneller drehenden Märkte sind in FrankfurtRheinMain besonders deutlich, so dass
eben auch die Notwendigkeit einer orientierenden Linie – klarer Unternehmenswerte – zu unausweichlich wird.
Wertschöpfungsdesign
Vor einigen Jahren ging es vor allem um
„besser, billiger, schneller“. Mit diesem Ziel
wurden einzelne Unternehmensprozesse
verbessert. Das führte zu Schnittstellenproblemen. Also zentrierten sich Modelle
und Ratschläge nun auf die Harmonisierung der Unternehmensbereiche. Diese Potenziale sind inzwischen realisiert. Doch
Konkurrenz- und globaler Druck lassen
nicht nach. Und so gerät das System der
Wertschöpfung als Ganzes in den strategischen Blick.
Wertschöpfung gilt heute als „Gestaltungsraum“ – die Frankfurter Cell Consulting hat das Wort geprägt, eine entsprechende Beratungspraxis findet man in vie-
len Projekten, die in Frankfurt angestoßen
werden. Man kann Wertschöpfungsketten
verkürzen, also Geschäftsprozesse auslagern; man kann sie verlängern, indem man
sich entsprechende Kompetenzen sucht;
man kann sie völlig neu konstruieren. Solche Konzepte liegen ausgearbeitet vor,
man lese die Managementliteratur.
Die Beratungspraxis ist anders, nämlich
individuell und maßgeschneidert. Strukturen, Abläufe, Prozesse mögen, zumindest
innerhalb der jeweiligen Branche, vergleichbar sein, im laufenden Betrieb jedoch funktioniert jedes Unternehmen nach
eigenen Gesetzen und Regeln. Darum ist
auch jedes strategische Projekt einmalig.
Das gilt für Mergers nicht weniger als für
die Einführung einer neuen Produktlinie.
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von strategischen Projekten ist enge
Tuchfühlung zwischen dem Management
der Kundenseite und dem Beraterteam.
Das beginnt bei der strategischen Beratung vorab, führt durch die Stufen der eigentlichen Realisierung, bei der viele Beteiligte, Zulieferungen und Funktionen zu
koordinieren sind, und über den Abschluss
eines solchen Projekts hinaus in die Testphase hinein. Ohne gewachsene Netzwerke auf der Beraterseite, ohne deren Mobilität sind solche Projekte nicht zu realisieren. Am Beraterplatz FrankfurtRheinMain
ist beides vorhanden.
4 6
Gründerberatung
lung: Geschäftsplan, Strategie; Prospekte
oder Credit-Books. Das wirkt strategisch
klärend ins Unternehmen und nach außen,
erleichtert die Verhandlung. Spätestens
wenn steuerliche Gestaltung und Haftungsfragen zu klären, Verträge zu formulieren sind, sitzen neben dem Finanzie-
rungsberater Wirtschaftsprüfer, Wirtschaftsjuristen und Steuerberater am Projekttisch. Und wenn, was am Finanzplatz
Frankfurt immer häufiger geschieht, Mezzanin-Fonds gebildet werden, erweitert
sich der Kreis durch Investorenmeetings.
Hier bewährt sich das Netzwerk Frankfurt-
RheinMain mit seiner geballten Beratungspower.
Finanzierungsberater machen auch den
Markt für potenzielle Investoren transparent, zugleich reagieren sie auf internationale Investorenanfragen – wichtige Funktionen für den Wirtschaftsstandort.
Law Firms im Beraternetz
Nicht allein der umtriebige Finanzplatz,
auch der Wirtschaftsstandort in seiner
Gateway-Funktion hat einen Pool von
Wirtschaftsanwälten mit internationaler
Ausbildung und Expertise nach FrankfurtRheinMain gezogen. Sie haben, häu-
Finanzierungsberatung Beratungsfelder
Alle großen, führenden Kanzleien sind in
Frankfurt vertreten und arbeiten, wie ellenlange Firmenschilder und Briefköpfe
belegen, in internationalen Partnerschaften. Darin spiegelt sich die starke internationale Verflechtung der Firmen und Wirt-
der Sicherung von Erlösen. So wird das
Beratungsgeschäft zum Ringen um die relative Wahrheit auf einem nicht bis zur
letzten Kommastelle berechenbaren Markt.
Im zunehmenden Bedarf an rechtlicher Expertise spiegelt sich auch die nachhaltige-
Rechtsberatung/Beratungsfelder
„Ich sehe die Entwicklungstendenz in unserer Branche weniger in Fusionen, eher in der Bildung
Strategie/Konzept/Begleitung
Finanzierungsmittel
Kaufen/Gründen/Umstrukturieren
weltweiter Netzwerke, über die nationalen Mandanten auf kurzem Weg internationale rechtli-
■
Gründung
■
■
Patentrecht
che Expertise angeboten werden kann. Der Wirtschaftsstandort Frankfurt bietet internationa-
■
Expansion/Wachstum
Pre-IPO/IPO
■
Erlaubnisverfahren
len Mandanten für Investitionen neben der hervorragenden Infrastruktur beste Kontaktmög-
■
Krisen
■
■
Finanztransfer
lichkeiten zu Kreditinstituten, sonstigen unternehmensnahen Dienstleistern und potenziellen
■
Nachfolge
Wandelanleihe
■
Gesellschaftsrecht
Kooperationspartnern.“
■
MBI/MBO
■
■
Arbeitsrecht
■
Kauf/Verkauf
verschreibung, Leasing, Factoring, ABS
■
Wirtschaftskriminalität
■
Internationales Wirtschaftsrecht
Eigenkapital: Seed, Venture, Bridge Capital,
Hybride Formen: Mezzanine, Option,
Fremdkapital: Kredit, Hypothek, Schuld-
… damit Banken nicht nein sagen
Fehlende finanzielle Spielräume setzen
unternehmerischem Handeln empfindliche Grenzen. Unternehmensfinanzierung
ist zum komplizierten, langwierigen Prozess geworden. Eine breit angelegte, strategisch ausgerichtete Finanzierungsberatung hilft Liquiditätsengpässe zu vermeiden, ist zugleich ein wichtiger Faktor der
strategischen Orientierung.
Ab 2006 werden neue Eigenkapitalrichtlinien für die Banken gelten (Stichwort „Basel II"). Also werden Kreditanträge noch
gründlicher geprüft, mit Blick auf Zah-
lungsfähigkeit, Ausfallrisiko und Geschäftserwartung. Antragssteller werden in
Bonitätsklassen eingestuft. Und von diesem Rating hängt die Höhe der geforderten Zinsen ab.
Check-up und alternative Finanzierung
Das kann eine Chance sein, wenn Unternehmen aktiv darauf antworten. Damit betreten vor allem KMUs Neuland und suchen Fachberatung. Ein gründliches
Check-up eigentlich aller Unternehmensprozesse steht am Anfang einer strategisch gerichteten Finanzierungsplanung.
Schon das kann auf eine strategische Neuausrichtung hinauslaufen. Weil das bisherige Hauptinstrument Kreditfinanzierung
immer teurer wird, lohnt es sich, nach alternativen Finanzierungsformen zu suchen.
Die Mezzanine-Finanzierung bietet ein
breites Spektrum von Gestaltungsmöglichkeiten, die mit verbesserter Eigenkapitalquote die unternehmerischen Freiheiten
des Kapitalnehmers erweitern.
Frankfurts Finanzierungsberater initiieren
und begleiten solche Finanzierungsprozesse, erarbeiten sie mit ihrem Mandanten eine überzeugende Unternehmensdarstel-
Dr. Bodo Vinnen, Rechtsanwalt, Melchers
fig im Verbund mit Steuerberatern und
Wirtschaftsprüfern, das einschlägige
Know-how für grenzüberschreitende Geschäfte parat. Rechtsberatung erfolgt unter unternehmerischer Perspektive, nicht
zuletzt darum nennen sich die Kanzleien,
nach US-amerikanischem Vorbild, gerne
„Law Firms“.
schaftsakteure in FrankfurtRheinMain.
Hierauf reagieren die Anwaltsbüros mit
Fusionen, häufiger noch durch Bildung.
Wobei sich die juristisch versierten Wirtschaftsberater vor allem auf den Auf- und
Umbau von wirtschaftsaktiven Netzen, auf
deren Finanzierung und Sicherung gegen
Risiken konzentrieren. Wirtschaftsstrafrecht und Arbeitsrecht sind eher sekundäre Themen. Das Rechtsberatungsgeschäft
ist Element, oft auch Steuerungsinstrument von Projekten mit vielen Beteiligten:
internationale Bieter, Investmentbanken,
Wirtschaftsprüfer, Steuerexperten, IR-Spezialisten. Breite Allianzen sind notwendig
zur sachverständigen Prüfung des Konzepts, der Finanzierung und der Risiken,
re Wettbewerbsaufsicht und zunehmende
Verrechtlichung des Marktes, eine Folge
des Pflichtenkonzepts der Corporate Governance, aber auch der Flut von EURichtlinien, den neuen Bilanzierungsstandards (IAS, US GAAP). Auch höhere Produkt-haftungsstandards, ein gestiegenes
Qualitätsbewusstsein der Verbraucher und
nicht zuletzt der Wunsch der Industrie, die
immer aufwändigeren Forschungs- und
Entwicklungsprozesse patent- und wettbewerbsrechtlich abzusichern, erklären den
gestiegenen Beratungsbedarf.
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Betrieben plant eine Reorganisation seiner
Kernprozesse. Ein zehnköpfiges Beraterteam schwärmt aus, verbindet sich mit einem dreißigköpfigen Team, das im Unternehmen für das Projekt verantwortlich ist.
Gemeinsam legen diese vierzig fest, wo die
Analyse ansetzt. Das können achtzig wesentliche Einzelprozesse sein, die „live“, im
direkten Kontakt mit den dort arbeitenden
Teams untersucht werden.
Das Ziel dieser Analyse von Einzelprozessen, Fertigungsstraßen, Verfahrensabläufen
ist nicht weitere Zerlegung, jedenfalls
nicht im Sinn tayloristischer Rationalisierung. Die Leitfrage lautet: Wie lassen sich
Einzelprozesse zu einem steuerbaren Fluss
Organisationsberatung
Beratungsfelder
Anteil am Beratungsumsatz Deutschland
■
Prozessentwicklung
■
Informations-/Wissensmanagement
(2004): 35,5 %, steigend
■
Zieldefinition
■
Forschung und Entwicklung
■
Projektmanagement: Organisation –
■
Logistikberatung
■
Service-Strategien
Der Umsatz mit Kunden aus dem produzieren-
Kommunikation – Planung – Realisierung –
den Gewerbe – vor allem aus dem Bereich der
Change Management – Dokumentation –
Vorleistungs- und Investitionsgüter – ist 2004
Controlling
auf einen Marktanteil von 31,8 % gestiegen;
■
Managementsysteme
ein Hinweis darauf, dass mit den Instrumen-
■
Supply Chain Management
ten des Supply Chain Management die Vernetz-
■
ung zwischen den Produzenten dichter wird.
■
Sourcing
Projektrealisierung
Nun ist der Plan zu implementieren. Ein
Bündel von Aufgaben und Teilprozessen:
ingenieur- und bautechnische sowie logistische Planung, Finanzierungsplanung,
Neuentwurf von Prozessabläufen und
Steuerungsstrukturen, neue Stellen sind zu
beschreiben und entsprechende Mitarbeiter zu suchen, zu schulen etc. Also bedarf
die Planungsphase selbst der Planung, eines Projektmanagements, das alle notwendigen Schritte, Prozessbeteiligte,
Ressourcen und Zulieferungen so in einen
Zeitplan zusammenfasst, dass sich das
Projekt auch steuern lässt – schließlich ist
es unter laufendem Betrieb zu realisieren.
Und dieser Plan muss sowohl im Unternehmen wie auch extern, den Share- und
Stakeholdern, kommuniziert werden. So
kommen zu Planungsbüros, Finanzdienstleistern, Personalberatern, Juristen nun
auch noch Marketing- und Kommunikationsexperten hinzu – Networking pur.
Gewusst wie –
Organisationsberatung und Prozessmanagement
Im Hinblick auf Kostensenkung ist in den
letzten Jahren viel geschehen. Weitere
Effizienzsteigerungen sind heute vor allem durch Vernetzung von Unternehmensprozessen und zielorientiertes Management von Daten und Wissen zu erreichen. Also kein Patchwork von Einzelschritten mehr, sondern netzwerkfähige
Organisationsstrukturen und Prozessarchitekturen. Deren Umbau erfolgt unter
laufendem Betrieb.
lations Management, Product Lifecycle
Management gehören zu den gängigen.
Müssen darum aber im konkreten Fall
noch lange nicht funktionieren, zumindest
nicht ohne Anpassung an je besondere Bedingungen. Die erst macht den Plan realisierbar und sichert den Erfolg.
Frankfurter Unternehmensberater mit
Schutzhelm und Sicherheitsschuhen zur
Frühschicht in Werkhallen, Steuerzentralen
und Werkstätten unterwegs? Das wird nur
den überraschen, der sich vom Beraterklischee des in Thinktanks abgeschotteten
Konzepteschmieds nicht lösen kann.
Vor Ort – mit Blick auf das Ganze
Angenommen, ein Unternehmen mit 5 000
Mitarbeitern, zwölf Betriebsstätten und 60
verbinden? Dazu müssen nicht nur technische Sachzwänge bekannt sein, sondern
auch, welches Wissen, welche Fertigkeiten
in den aktuellen Prozessen stecken. Dieses
Wissen haben die Menschen, die sie in
Gang halten. Deshalb gehen Berater „vor
Ort“.
Das Machbare
Achtzig solcher Analysen sind zusammenzuführen zu einem Umbauplan. Das ist die
projektentscheidende Situation: Denn der
beste Rat ist der, der sich mit Erfolgsaussichten umsetzen lässt, nicht der theoretisch richtige. Die Berater kennen die
Branche und haben natürlich auch Strukturierungsmodelle in Kopf und Koffer:
Supply Chain Management, Customer Re-
Seit Projektbeginn sind inzwischen mindestens zwölf Monate vergangen. Es werden, je nach konkreter Situation, noch
weitere sechs bis acht Monate vergehen,
bis die Implementierung des Projekts vollendet ist. Helm und Sicherheitsschuhe
sind noch nicht im Schrank, die Prozessberater sind, je nach Auftrag, noch immer
vor Ort. Prozessbegleitend, steuernd, kontrollierend, im direkten Kontakt mit dem
Topmanagement und den Verantwortlichen
in der Linie.
Interne Umstrukturierungen eines Unternehmens sind komplex genug, wie aber,
wenn in Postmergers zwei Unternehmen in
allen ihren Unternehmensprozessen zu-
sammenwachsen müssen? Wenn SourcingProjekte die Anpassung von Prozessen in
zwei oder mehr Unternehmen erforderlich
machen?
In den Track Records Frankfurter Prozessberater finden sich Projekte aller Größenordnungen und Branchen. Was sie fit
macht als Coaches im Wettlauf der Unternehmen, sind einerseits ihre aus vielen,
auch internationalen Projekten generierten
Kompetenzen, andererseits die im Austausch am Beraterplatz geschärfte Fähigkeit, aus generalisiertem Wissen zu der je
besonderen Lösung und damit zum Erfolg
zu finden.
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Weichen stellt. Risiken müssen definiert
und begrenzt werden. Je größer und komplexer Projekte sind, umso bedeutsamer
wird qualifiziertes Projektmanagement.
Um den Projektmanagement-Reifegrad eines Unternehmens festzustellen, bietet
sich als erster kostengünstiger Schritt ein
Assessment an. Aufbauend auf den Ergebnissen können gezielte Strategien entwickelt werden, die Qualität des Projektmanagements zu verbessern. Eine professionelle Beratung zeigt Wege auf, zielgerecht
und kostengünstig auf die Belange des
Unternehmens abgestimmte Verbesserungslösungen zu entwickeln und zu implementieren.
„In-time-to-market muss keine Utopie mehr sein. Frankfurter Unternehmen passen sich dem
Tempo an, mit dem sich die Rahmendaten der Märkte, die Bedürfnisse der Kunden, die Technik,
und die notwendigen Prozesse verändern. Intelligentes Projektmanagement nach einem international anerkannten Standard gewinnt daher zunehmend an Bedeutung. Modernes Projektmanagement konsequent eingeführt und umgesetzt steigert gleichermaßen die Effektivität wie die
Effizienz der Projektarbeit und erhöht damit die Wirtschaftlichkeit."
Wilma Driessler, Geschäftsführerin, IIL International Institute for Learning, Frankfurt
Projektmanagement
Erfolgreiches Projektmanagement ist
zum strategischen Wettbewerbsvorteil
geworden. Die Globalisierung der Märkte
führt zu steigendem Preiskampf und
Kostendruck. Unternehmen müssen
schnell auf Marktentwicklungen und
steigende Kundenanforderungen reagieren, um im Wettbewerb zu bestehen.
Die verstärkte Kundenorientierung und ein
immer aufmerksameres Kostenbewusstsein
zwingen den Unternehmer zum Spagat
zwischen notwendigem Sparkurs und vernünftigen Investitionen. Laufende und zu-
künftige Projekte müssen verstärkt auf ihre Wirtschaftlichkeit überprüft werden.
International ausgerichtete Unternehmen
verlangen von ihren Subunternehmern und
Zulieferern zunehmend die Abwicklung
ihrer Aufträge und Projekte nach einem
international anerkannten Projektmanagement-Standard. Sie wollen damit sicherstellen, dass ihre Produkte in-time-tomarket unter Berücksichtigung des bereitgestellten Budgets qualitätsgerecht
geliefert werden. Gerade der Mittelstand
ist gut beraten, wenn er rechtzeitig die
Eine gut funktionierende Kommunikation
ist eine der Grundvoraussetzungen gelungener Projektarbeit. Die Arbeit in verschiedenen Projekten läuft häufig parallel, und
die Mitarbeiter müssen sich permanent
umstellen. Hier kann der Fokus auf einen
einheitlichen Standard helfen. Ein einheitlicher Standard bedient sich einer einheitlichen Sprache, einheitlicher Prozesse und
Definitionen und sichert damit die unternehmensinterne Kommunikation. Dies ermöglicht die Präzisierung der Planung und
damit eine bessere Effektivität der Projektarbeit. Eine daraus resultierende Beschleunigung der Prozesse führt zu höherer Effizienz und damit zu bedeutsamen Kosteneinsparungen.
Der Einwand „Wir brauchen keinen Standard” basiert nicht zuletzt auf mangelnder
Information. Projektmanagement kann
heute nach übergeordneten Kriterien und
an die jeweiligen Prozesse angepasst entwickelt, implementiert und umgesetzt
werden. Wert und Nutzen müssen direkt
erkennbar sein. Finanzielle Mittel müssen
gezielt eingesetzt werden, um den
schnellstmöglichen Return on Investment
zu erreichen.
Ein bedarfsgerechtes ProjektmanagementKonzept, auf die vorhandenen Unternehmensprozesse abgestimmt, fördert die
Qualität des einzelnen Mitarbeiters, der
Prozesse und damit letztlich der gelieferten Produkte und Dienstleistungen.
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Unternehmens- und Prozessarchitekturen IT-Beratung
Die IT-Industrie präsentiert ständig neue,
innovative Techniken. So stehen Unternehmen aller Branchen immer wieder vor
der Frage, ob die rasante technische Entwicklung zu Transformationsprozessen im
eigenen Haus zwingt. Solche Systementscheidungen haben langfristige Folgen,
brauchen also die Entwicklung einer für
die jeweiligen Wertschöpfungsziele geeigneten IT-Strategie.
IT-Beratung
Schnittstellenmanagement
Schulung
(2004): 28,5 %
■
Software
Datengewinnung/Datensicherung/Datenfluss
Beratungsfelder
IT-Einkauf
■
Wartung/Weiterentwicklung
IT-Strategie
Soll-Ist-Analysen des strategischen Bedarfs
■
Analyse und Auswahl von Hard- und Soft-
IT-Strategien für Marketing und Vertrieb
waresystemen
IT-Strategien für Einkauf und Materialfluss
■
■
Implementierung
E-Commerce
Outsourcing-Beratung
Strukturierung von Migrationsprozessen
Als marktbeherrschendes Thema des Jahres
2004 bezeichnet die Branche die Integration der Unternehmensprozesse, die Steuerung der Arbeits-, Material- und Datenflüsse. Und das nicht nur im Einzelunternehmen, sondern auch zwischen diesem
und seinen Zulieferern, Partnern und Kunden.
Supply Chain, Customer Relations, Product
Lifecycle, Projekt-Management – die Themen der Organisations- und Prozessberatung sind auch die der IT-Spezialisten.
Woraus deutlich wird, dass der IT-Hype,
die Zeit der vor allem vom informationstechnischen Fortschritt getriebenen Beratungs- und Transformationsprozesse vorüber ist. Die Informationstechnologie wird
heute als das gesehen, was sie ist – ein
unterstützendes Werkzeug.
Wissen. Macht. Unternehmenskultur
Dass Wissen Macht verschafft, wusste
man schon vor dem Informationszeitalter.
Wissen ist mit Menschen verbunden, sie
können es zu vielen Zwecken nutzen: im
Unternehmen unter anderem auch dazu,
sich durch Vorsprünge Einfluss zu verschaffen und errungene Positionen zu sichern. Wenn das verständliche Mitteilen
von Wissen schon Probleme bereitet: Das
Teilen fällt noch schwerer. Dazu muss die
Umgebung – die Unternehmenskultur mit
entsprechenden Anreizen – stimmen. Das
benutzerfreundlichste System nützt nichts,
wenn es Mitarbeiter nicht annehmen,
wenn sie es nicht füttern, ihr Wissen nicht
teilen. Dazu kommt, dass Sprache und
Denkgewohnheiten von Wissensträgern
und IT-Technologen weit auseinander gehen. Die einen formulieren Anforderungen,
die anderen sprechen von Tools und Features; zwei Welten, zwischen denen
Brücken zu schlagen sind.
Das geschieht, wie erfahrene Changemanager am besten wissen im Vorfeld. Bevor
man die Computer zusammenstöpselt,
muss man die Köpfe zusammenstecken. In
Workshops klären Wissensträger, Prozessbeteiligte, die IT-Verantwortlichen im Management vorhandene Prozesse, Ziele,
Widerstände, kulturelle Elemente usw.
Daraus entsteht ein Maßnahmenplan und
ein Anforderungskatalog. Und jetzt erst
tritt der IT-Spezialist auf den Plan.
Umsetzung verlangt Übersetzung
Wissensmanagement kostet Geld. Sicher
sind zunächst nur die Kosten für den Aufbau der erforderlichen Infrastruktur. Er-
gebnisse und Nutzen lassen sich nur
schwer ermitteln. Nicht zuletzt deshalb,
weil Wissen, ein immaterielles Gut, schwer
zu bewerten ist. So könnte der Controller
die Aktivitäten rund ums Wissensmanagement schon vor ihrem Wirksamwerden
stoppen: Das Ziel, Wettbewerbsvorteile zu
schaffen, kollidiert mit einem Rechnungswesenmodell, das an historischen Werten
orientiert ist. Abhilfe schaffen hier Managementinformations-Systeme wie etwa die
Balanced Scorecard. Und schon ist man
vom IT-Wissensprojekt in den Bereich der
Managementberatung geraten. Networking ist unausweichlich in der Beraterwelt.
Der Produktivfaktor Wissen fällt aus gängigen Systemen der Erfolgs- und Kompe-
tenzbewertung heraus, das ärgert nicht
nur den Controller, auch die Mitarbeiter.
Ihnen erscheint das Teilen und Mitteilen
von Informationen als Mehrarbeit, die von
den eigentlichen Aufgaben ablenkt. Um
Einzelne zu bewegen, ihr Wissen der Allgemeinheit zur Verfügung zu stellen,
muss man einen Gegenwert bieten: Zeit,
Geld, Anerkennung, Zugehörigkeitsgefühl.
So kommt man von einem auf den ersten
Blick technischen Projekt zuletzt auf
psycho-soziale Aspekte der Unternehmenskultur und der Corporate Governance.
In allen Beratungsfeldern das Gleiche. Die
Projekte haben die Tendenz, sich nach Frage- und Zielstellung zu erweitern, in andere Bereiche überzugreifen. Böse Zungen
behaupten, Berater hätten es darauf abgesehen. Tatsächlich aber zeigt sich darin die
Komplexität moderner Unternehmensprozesse. Zu den Vorteilen des Beraterplatzes
Frankfurt gehört die Projekterfahrung, die
man hier, im Auge des Netzwerkwirbels
heutiger Wirtschaftspraxis, sammeln kann.
Frankfurter Berater sind erfahren genug,
ihre Auftraggeber bei Projektbeginn auf
solche „Randprobleme“ hinzuweisen. Sie
wissen, woher die Expertise zu holen ist.
5 4
Sourcing Management
Der Berater als Innovationspartner
Global möglicher Datenfluss: Die zeitgleiche Kommunikation vermittels der
elektronischen Medien ermöglicht völlig
neue Unternehmenskonstruktionen und
Partnerschaften, auch über regionale und
internationale Grenzen hinweg. So bieten
große IT-Beratungshäuser zusätzlich Outsourcing-Leistungen an.
Sie übernehmen nicht nur die Informationstechnik, sondern inzwischen auch
ganze Geschäftsprozesse und Abteilungen.
Solche Dienstleistungen gelten nicht als
„Beratung“ – wohl aber deren Vorbereitung und Implementierung.
Make or buy – an dieser Frage setzen
Sourcingprozesse an. Grundlage ist die
Unterscheidung von wettbewerbskritischen
– die Wertschöpfung in Kernprozessen –
und geschäftskritischen Bereichen wie
Personalverwaltung, Buchhaltung oder Logistik. Das Outsourcen von Abteilungen
und Prozessen verlangt intensive Vorbereitung und Beratung; Leistungen, die im
Zeichen der Netzwerkwirtschaft zunehmend nachgefragt werden. So stellt sich
etwa IBM Frankfurt ganz neu auf als Kompetenzzentrum für IT-Outsourcing. Insgesamt haben Beratungsunternehmen mit
solchen Projekten 2004 in Deutschland
knapp 1 Mrd. Euro erwirtschaftet.
Nicht nur IT-Systeme werden ausgelagert,
sondern traditionelle Geschäftsbereiche
wie Personalwesen, Einkauf, Lager und Logistik. Kleinere Unternehmen haben Rechnungswesen oder Personalbuchhaltung
traditionell schon an Steuerberatungsbüros übergeben – eigene Kräfte dafür lohnten sich nicht. Inzwischen aber denken
auch große Unternehmen, die solche
Funktionen in eigenen Abteilungen organi-
siert hatten, in die gleiche Richtung, vor
allem hinsichtlich der IT-getriebenen Geschäftsprozesse. Angesichts volatiler
Märkte braucht man Reaktionsfähigkeit.
Ein hochmotivierter Partner kann Veränderungen möglicherweise wirkungsvoller
vorantreiben als das Unternehmen selbst.
Wenn er für das wirtschaftliche Gesamtergebnis mitverantwortlich ist, Handlungs-
Sourcing Management
(2004): 6,9 % (steigend)
Beratungsfelder
■
Sourcing-Strategien
■
Application Services Providing
■
Processing Services
■
Web Hosting
■
Business Process Outsourcing
spielräume und die Kontrolle über die ausgelagerten Prozesse hat, wird dieser
Partner seine Kompetenzen auch weiterentwickeln. Ein Win-win-Spiel mit hohen
Anforderungen an die Kommunikationsbereitschaft beider Partner.
Business Innovation Partner
Angefangen hat das in den 1990er Jahren,
mit EDS und debisSystemhaus, mit IBM
Deutschland System und Netze, mit T-Systems und Siemens Business Services. Wobei die ausgegründeten Tochtergesellschaften zunächst vor allem für die Konzernmutter tätig waren, dann aber auch
externe Kunden, zunächst Großunternehmen, gewonnen haben. Der Mittelstand
dagegen tut sich bis heute schwer mit der
Vorstellung, Kontroll- und Einflussmöglichkeiten zu verlieren.
Hier sehen Beratungshäuser wie die in
Kronberg stationierte Accenture AG ein
wesentliches Aufgabenfeld. Eine Studie,
die derzeit gemeinsam mit der IHK Frankfurt und der Goethe-Universität erarbeitet
wird, sieht große Potenziale. Man hat
nachgerechnet: „Würde jedes der Top-100Unternehmen in Hessen dazu übergehen,
Geschäftsprozesse und IT an Dritte auszulagern, ließen sich rund 414 Millionen Euro einsparen.“ Und: Solche kostensparenden „Business-Innovation-Partnerschaften
sichern Arbeitsplätze am Standort“ – auf
Seiten der Berater wie auch in den auslagernden Unternehmen, die damit Mittel
für eigene Innovationsprozesse freisetzen
können.
Noch hat die ausländische Konkurrenz, die
in ihren Ländern längst einen entsprechenden Dienstleistungsmarkt entwickelt
hat, großen Vorsprung, damit auch Kostenvorteile. Doch gibt es in FrankfurtRheinMain die notwendigen Kompetenzen,
ebenso das Netzwerk profilierter Geschäftspartner, mit denen sich Projektportfolios erweitern lassen.
5 5
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5 7
Gewusst mit wem –
Personalberatung
„Humankapital“ – ein Unwort, wie kritische Sprachwissenschaftler argwöhnen?
Die Branche sieht das anders, aus gutem
Grund: Wer von Humankapital spricht,
hat das betriebswirtschaftlich-technokratische Rechnen mit dem depersonalisierten „Faktor Arbeit“ hinter sich gelassen –
erfolgreiche Unternehmen leben von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, von ihrem Wissen, ihrer Begeisterung.
Personalverantwortliche müssen mit der
Besonderheit des ihnen anvertrauten „Kapitals“ nicht nur rechnen, sie müssen es
fördern: nämlich den Eigensinn lebendiger
Menschen.
Frankfurts Personalberater werden nicht
nur dann eingeschaltet, wenn es um Toppositionen geht. HR-Beratungsprojekte beziehen sich ebenso auf das mittlere Ma-
Human Resources Management
■
Outplacement
(2004): 11,5 % (gleich bleibend)
Change Management
ist der Mehrwert, den Personalberater für
beide Seiten schaffen – für Unternehmen
wie Mitarbeiter.
Personalberater sind die Visitenkarte des
suchenden Unternehmens: wenn nicht der
erste, so doch der entscheidende Kontakt
des Kandidaten mit der Welt des suchenden Unternehmens. Die Chemie zwischen
diesem und seinem Berater muss stimmen.
Den Schlüssel zu erfolgreichem Personalmanagement sehen viele Personalberater
im Image des Unternehmens. Dabei geht
es um Corporate Governance und Unternehmenskultur, um Marke und Produkte.
Gut, wenn Unternehmen punkten können
wie etwa die Kranichlinie, die auf ihrer
Recruiting-Seite unter dem Slogan „Be
Lufthansa“ ihre Unternehmenswerte kommuniziert.
Das ist eine hochkommunikative Aufgabe:
Berater müssen Menschen verstehen und
Unternehmen. Deren Welten liegen nicht
nur nach Branchen und Unternehmenstraditionen, sondern zunehmend auch geografisch-kulturell weit auseinander. Wenn
sich ausländische Unternehmen in
Deutschland engagieren, beziehungsweise
wenn deutsche Unternehmen internationale Märkte betreten wollen, in Osteuropa
etwa oder in China, ist internationale Expertise gefragt. Aufgaben, die Frankfurts
Personalberater mit weltweiten Expertennetzen lösen.
Personalberatung ist Unternehmensberatung
HR-Projekte beginnen häufig mit der
Durchleuchtung aller Bereiche eines
Unternehmens unter personalstrategischen
und -wirtschaftlichen Aspekten. Nicht ohne Grund, denn das Gesamtgewebe eines
Unternehmens lebt von den Menschen, die
mit einer gemeinsamen Vision daran arbeiten, die Firma auf ihren Märkten voranzubringen. Damit rückt dann auch der gesamte Lebenszyklus von Mitarbeitern im
Unternehmen in den Blick. Insofern hört
die Branche das Wort „Headhunter“ un-
Strukturieren der Personalprozesse
Coaching
Beratungsfelder
■
■
Corporate Identity
Employee Relationship Management
Unternehmenskommunikation
Gewinnen und Integrieren
Managementaudits
Aufbauen und Qualifizieren
Mitarbeiteraudits
Beurteilen und Vergüten
Intranet/Mitarbeiterzeitung
Entwickeln und Fördern
Mitarbeiterbindung/Incentives
■
E-Recruiting
nagement, auch auf ganze Teams, zum
Beispiel für den Aufbau einer Niederlassung oder Betriebsstätte im Ausland oder
auch, für internationale Kunden, in
Deutschland.
Kapital mit Eigensinn
Zusammenbringen, was zusammenpasst.
Nicht „Stellenvermittlung“, sondern Vermitteln zwischen der Welt des suchenden
Unternehmens und den Welten, in denen
die Kandidaten ihre Erfahrungen gemacht
und sich profiliert haben – darin liegt die
Kunst erfolgreicher Personalberatung. Der
fachlich „Beste“ muss nicht der „Richtige“
sein, nicht der oder die, die ihre Potenziale
in der Welt des suchenden Unternehmens
am besten entfalten können. Entwicklung
gern, man spricht auch kaum noch von
„Personalberatung“: Das Angebot ist umfassendes, gut wirtschaftsdeutsch, „Human
Resources Management“.
Change Management
Veränderungsprozesse, die unter heutigen
Bedingungen fast schon zum Unternehmensalltag gehören, erzeugen bei Mitarbeitern häufig Ängste und schlechtes Klima, damit Blockaden und Produktivitätseinbußen. Neuorientierung braucht
Transparenz, also Fingerspitzengefühl und
Bewusstsein des Managements. Zu den
Projekten der HR-Berater gehören darum
auch Vorbereitung und Begleitung von
Veränderungsprozessen. Screenings, Mitarbeiter- und Management-Audits, Coaching, Weiterqualifikation im Job und
interkulturelles Training sind Instrumente
zur Stützung von Wandlungsprozessen.
Nicht weniger wichtig ist die Optimierung
der internen Personalführungs- und Rekrutierungsprozesse, damit Zeit und Ressourcen bleiben für das (Wettbewerbs-) Entscheidende: für strategische Personalentwicklung.
5 8
„Das Geheimnis der Spitze“ …
Führungsplanung ist eine diskrete Angelegenheit. Sie lebt vom Vertrauensverhältnis
zwischen Beratern, Klienten und Kandidaten. Viel dringt nicht nach außen über die
Praxis des Executive Search. „Vom Geheimnis der Spitze“ berichtet die vor 40
Jahren in Frankfurt gegründete Sozietät
für Unternehmensplanung mit jenem feinen Understatement, dem, so die Erfahrung bei S.U.P, Umgangston in den Boardrooms. Womit ein möglicher Kandidat für
einen Führungsposten gleich eine der vielen beiläufig erläuterten Regeln für einen
erfolgreichen Karriereweg erhält: Man
muss die „unausgesprochenen Winke“ verstehen, weil „entscheidende Wahrheiten
5 9
… oder: „Die Besten gehen ins Netz“
Neben diesem diskreten Charme öffnet
sich eine völlig andere Welt: die InternetStellenbörsen, deren Betreiber davon ausgehen, dass „die interessantesten Persönlichkeiten mit professionellem Know-how,
fundierten Branchenkenntnissen und Führungsqualitäten kaum noch auf Anzeigen
reagieren“.
„Internet-Stellenbörsen kommt eine wichtige Funktion zu", so Wolfgang König, Professor für Wirtschaftsinformatik an der
Goethe-Universität Frankfurt, „durch sie
kann ein Unternehmen seine Position als
Arbeitgeber gerade auch gegenüber größeren und bekannteren Wettbewerbern deutlich verbessern." Und mit hoher Reichweite und geringen Kosten Geld sparen, zugleich elektronische Bewerbungsverfahren
aktiv fördern.
Für den Wettkampf um die besten Köpfe
stellen elektronische Jobbörsen und Portale Lebenslauf-Datenbanken zur Verfügung.
Sogar virtuelle Berufsmessen findet man
im Netz, Chatrooms zur ersten Kontaktaufnahme, spielerische Assessment Centers, wenn es ernster wird. Vor dem Arbeitsvertrag steht allerdings immer noch
das persönliche Gespräch.
meist nur halb ausgesprochen“ werden.
Die Partnerschaft setzt auf ständigen und
intensiven Dialog mit dem gesamten
Markt, deshalb fühlen sie sich in FrankfurtRheinMain noch immer zu Hause, auch
wenn der Sitz der Holding heute Basel ist.
Es sind diese (in der Praxis dann nicht beiläufig, sondern systematisch geführten)
Gespräche, aus denen wesentliche Erkenntnisse für die Karriereplanung gewonnen werden – und sich quasi als Nebenprodukt die „Karriere-Killer-Viren“ identifizieren lassen, bei S.U.P kennt man, unter
anderen, „Die Todesspirale“ oder „Das Ungnadesyndrom“.
Vor allem Hochschulabsolventen lassen
sich auf diesem Weg erreichen: 73,8 Prozent der Unternehmen – so die Studie
„Recruiting Trends 2005“ – sehen Internetbörsen als wichtigsten/zweitwichtigsten Kanal zu Berufseinsteigern; 67 Prozent
bestätigen das für die Ansprache von Mitarbeitern mit mehrjähriger Berufserfahrung. Die Akzeptanz des neuen Mediums
wächst, wenn der Umgang mit ihm zum
Job gehört. Die Top-500-Unternehmen im
Bereich High Tech rekrutieren
inzwischen zu 100 Prozent im weltweiten
Datennetz. Recruiting-Seiten gehören fast
selbstverständlich zu Unternehmens-Websites; bewusst nutzt man das Internet
zur Kontakt- und Imagepflege, zum Dialog
mit potenziellen Bewerbern. Zur Verwaltung dieses E-Recruiting bieten Personalberater entsprechende Workflows an. Wie
überhaupt Datenverarbeitung und Automatisierung für alle personalbezogenen
Prozesse im Unternehmen auf dem Vormarsch sind.
„Heute, im Zeitalter der Globalisierung, müssen wir unsere Kunden international beraten und globale Lösungen finden. Deren Umsetzung erfordert starke lokale Präsenz und intensiven internationalen Austausch. Nichts kann die persönliche Kommunikation ersetzen. Daher ist Frankfurt für uns
optimal: als Drehkreuz und dicht besetzter Standort einfach ohne Alternative.“
Petra C. Weider, Vorstand, Weider AG
Employee Relationship Management
Vielfalt macht kreativ
Zur unternehmensinternen Kommunikation (HR-Services) stellen bereits 14 Prozent der Unterneh-
Gleiche Chancen für alle – unabhängig von Alter, Geschlecht, Nationalität oder sexueller Orien-
men ein elektronisches Schwarzes Brett zur Verfügung: als Kanal zur raschen, papierlosen Vertei-
tierung: „Diversity Management" heißt dieser Ansatz, der für US-Unternehmen längst Pflicht ist,
lung von Informationen und Unternehmensnachrichten; 25 Prozent ersetzen den Informationsträ-
im Zuge der Globalisierung nun auch nach Deutschland kommt. Die Deutsche Bank etwa hat die
ger Mitarbeiterzeitung teilweise oder ganz durch E-Mail-Newsletters; in 7 Prozent der Unterneh-
Diversity-Politik eingeführt, als ihre Notierung an der New Yorker Börse anstand. Die Vorstände
men gibt es Foren, also „Zweikanal-Kommunikation.
kommunizieren das Thema seither regelmäßig nach innen und außen, Mitarbeiterinitiativen werden finanziell und moralisch unterstützt. Zwei Frauen-Netzwerke sowie ein Netzwerk für Schwu-
Nur wenige Firmen haben alle ihre personalbezogenen Unternehmensprozesse auf einer elektroni-
le und Lesben haben sich bislang gegründet, auf internationaler Ebene.
schen Plattform zusammengeführt; doch werden einzelne HR-Anwendungen als Insellösungen
genutzt; das reicht vom Bewerber-Management über die Personal-Administration (etwa Vergü-
Dabei geht es nicht vor allem um political correctness: Angesichts des Wettbewerbs um qualifi-
tungsmanagement), HR-Services (etwa Verwaltung von Aktien-Optionsplänen) und HR-Analysen
zierte Fachkräfte können sich Firmen kaum erlauben, bestimmte Gruppen auszugrenzen. Zudem
für Führungskräfte (etwa Personalkennzahlen) bis hin zu Training/Entwicklung (E-Learning).
gilt: Je bunter, desto bereichernder für das Unternehmen, denn heterogene Teams mit diversen
„Executive Search“ – Eine spezialisierte Beratungsleistung, in der Terminologie durchaus proble-
Perspektiven kommen häufig zu kreativeren Lösungen. Eine ethnisch gemischte Belegschaft kann
matisch. Der Akzent liegt zu sehr auf dem Suchen, zu wenig auf dem heuristischen Finde- und
bei der Erschließung neuer Märkte ihr kulturelles Wissen einbringen. Und wer Frauen, Schwule
Lösungsansatz.“
oder Farbige den Chefsessel erklimmen lässt, sammelt bei der entsprechenden Kundschaft in jedem Fall Pluspunkte.
aus dem „Wörterbuch der S.U.P“
www.sup-consultants.com
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6 1
Strategien für den Markt
Frankfurt sei die „heimliche Werbehauptstadt Deutschlands“. Weil das inzwischen
nicht nur Insider wissen, kann man das
„heimlich“ getrost weglassen. Über 40
Prozent des deutschen Werbeumsatzes
werden in FrankfurtRheinMain erwirtschaftet. Dem Umsatz nach steht die Region auf Platz 4 der internationalen
Werbermetropolen – hinter Tokio, London und Paris.
Kampagnen und Umsätze sind der sichtbare Output des Medien- und Kommunika-
Internet transparenter gewordenen, daher
äußerst unruhigen Märkten. Da bleibt
auch Persil nicht Persil.
Um lokal, national, international Marktpositionen zu erobern und zu halten, reicht
die klassische Kommunikation nicht aus,
es müssen Taten folgen, die der Markt
spürt. Maß der Qualität ist Kundenzufriedenheit. Kundenorientierung heißt in Geschäftsprozessen zu denken, heißt Entwicklung, Produktion und Absatz eines
Produkts als Kette zu betrachten. Nicht
losophie. Marken werden deren Träger,
weil sich Unternehmen und Unternehmensnamen fortwährend wandeln. Wenn
sich sonst alles ändert, muss Persil dann
doch Persil bleiben.
Konsequent fragt man nach dem Nutzen,
das heißt nach Wertschöpfungspotenzialen
für Hersteller, Vertreiber und Endnutzer.
Und schon ergeben sich völlig neue Strategien. Am Ende kann es sein, dass zum
Beispiel eine Maschine gar nicht in den
Besitz des Nutzers übergeht, sondern die-
Marketingberatung
■
Marktanalysen
40 Prozent des deutschen Werbeumsatzes
„Nichts treibt die Wirtschaft mehr an als Phantasie und Gefühl! Klar, dass diese Verbindung nir-
■
Trendforschung/Produktentwicklung
werden hier erwirtschaftet.
gendwo so gegenwärtig ist wie in FrankfurtRheinMain. Deshalb spielen auch die Kommunikatoren
(2004): 11,5 % (gleich bleibend)
5 200 Unternehmen der Werbewirtschaft al-
und vier Merits beim Wettbewerb des Art Di-
Beratungsfelder
lein im Bezirk der IHK Frankfurt, darunter
rectors Club New York im April 2003 für
Deutschland, in der Emotionen am schnellsten in harte Zahlen umgewandelt werden, nicht nur auf
■
Corporate Identity
namhafte Agenturen wie FCB, J. Walter
Frankfurter Werbeunternehmen. Ein Beweis
dem Börsenparkett. Diese Erkenntnis setzt sich zunehmend durch - und darin liegt die positive
■
Markenbildung
Thompson, Jung von Matt, McCann-Erickson,
für Kreativität und internationales Renommee
Zukunft unserer Medienbranche. "
■
Unternehmenskommunikation:
Michael Conrad & Leo Burnett, Ogilvy & Mat-
Frankfurter Werbeagenturen. Auszeichnungen
Mitarbeiter, Investoren, Stakeholder, Kunden
her, Publicis, Saatchi & Saatchi, Wunderman,
des ADC gehören zu begehrtesten Preisen, die
■
Young & Rubicam.
eine Werbeagentur weltweit gewinnen kann.
■
Steuerung des Marketing
präsentieren. Unternehmen können dem
nicht ausweichen, und Führungskräfte
müssen diese Chance nutzen. Was man
dabei falsch machen kann, zeigen die Kopperschen, sprichwörtlich gewordenen „Peanuts“.
wartungen des Publikums vertraut sind.
Als Übersetzer sorgen sie dafür, dass eine
Botschaft aus der Unternehmenswelt in
die Welt ihrer Kunden gelangt und dort
auch positiv aufgenommen wird.
Ulrike Gehring, Geschäftsführende Gesellschafterin, screen art productions
tionszentrums FrankfurtRheinMain. Dahinter steckt mehr: strategische Beratung.
Unternehmenskommunikation muss diverse Zielgruppen erreichen und braucht doch
eine eindeutige Botschaft. Ohne eindeutige Ausrichtung des Unternehmens geht
das nicht. So wirkt strategische Marketingberatung in alle Unternehmensbereiche.
Customer Relations
Innovationsschübe verkürzen die Lebenszyklen von Produkten. Unter völlig neuen
Bedingungen erfüllen Werbeagenturen,
Kommunikationsberater und PR-Agenturen
die Mittlerrolle zwischen Anbietern und
deren Kunden, privaten Verbrauchern wie
Unternehmen: auf den global und durchs
Zwei Silbermedaillen, vier Distinctive Merits
Denn sie spiegeln die Gefühle wider aus allen Bereichen der Wirtschaft. Frankfurt ist die Stadt in
hier eine so wichtige Rolle: Als Wirtschaftsjournalisten, PR-Fachleute oder als Werbeagenten.
nur um die Wertschöpfung zu optimieren:
Werte müssen auf dem Markt auch realisiert werden.
So sieht man auch hier traditionelle Aufgabenfelder ineinander übergehen. Marketing ist strategische, ist Führungsaufgabe
mit Folgen für das gesamte Unternehmen.
Entsprechend flexibel sind Wertschöpfungsketten zu gestalten.
Marketingthema Nr. 1:
Product Lifecycle Management
Es reicht nicht, sich auf den Produktabsatz
und damit auf Produktwerbung zu konzentrieren. Was zählt, sind Bekanntheit und
Image der Marke. Sie verkörpert die Corporate Identity und die Unternehmensphi-
ser den Hersteller nur für die mit der Maschine fehlerfrei produzierten Produkte
bezahlt. So wie der Nutzer das Handy „geschenkt“ bekommt, wenn er nur einen
Nutzungsvertrag unterschreibt. Und wenn
zum Beispiel ein Automobilhersteller dessen Rücknahme am Ende seines Lebenszyklus garantiert, wird er sich von den ersten
Entwicklungsschritten an um die Recyclingfähigkeit seines Produkts kümmern,
zudem um Energiebilanz und Nachhaltigkeit von Produktion und Produkt zum Argument für seine „Marke“ machen. So
bahnt Marketing den Weg eines ganzheitlichen Produktmanagements.
Entwicklungsingenieure, Prozessberater,
Marketingstrategen, das Management,
Unternehmensstrategen, Finanzierungsbe-
rater, Produktberater, Kommunikationsstrategen: In FrankfurtRheinMain sind alle
vor Ort; und wenn ihr Konzept steht auch
alle, die es umsetzen: Werbe- und PRAgenturen, Drucker, Filmemacher, Spezialisten für Internetauftritte, E-Commerce,
Direktmarketing, Service- und Callcenter
und so weiter. Der Zugriff auf kreative
Netzwerke ist einer der „unique selling
proposition“ des Beraterplatzes FrankfurtRheinMain.
Keine Peanuts:
Coaching für die Medienwelt
26 TV-Kanäle, zahllose Radiosender, Wirtschaftsnachrichten nonstop. Wo es Stakeholder Values zu wahren und zu mehren
gilt, müssen sich Unternehmen öffentlich
Kommunikation funktioniert auf vielen Kanälen: Körperhaltung, Sprache, Gesten.
Hier kann raten, wer professionell mit Medien arbeitet, wer hinter der Kamera gestanden hat. Wer die Sprache der Bilder
kennt, weiß vor allem, dass man vom Empfänger, vom Publikum her denken muss.
Unter Frankfurts Medienleuten findet man
Spezialisten, die wissen, was wie wirkt,
weil sie mit Wahrnehmungswelt und Er-
Wenn es schon schwer ist, das eigene
Fernsehvolk zu erreichen, wie viel schwieriger, Botschaften so zu vermitteln, dass sie
auch weltweit die gewünschte Resonanz
finden. Medienleute, auch Kulturwissenschaftler sind Alltagswahrnehmer. Gerade
in FrankfurtRheinMain erleben sie hautnah,
was in der interkulturellen Kommunikation
schief laufen kann. Und werden zu Übersetzern, die durch gezieltes Coaching Brücken bauen zwischen diversen Unternehmens- und Verhandlungskulturen.
6 2
Living Frankfurt
Was macht aus Unternehmens-Nachrichten von heute Aktienkurse von morgen?
Frankfurter PR-und Medienagenturen tun
eine Menge dafür. Und die Unternehmensberater stehen dem nicht nach: mit
Publikationen, Symposien, Kamingesprächen, Kultursponsoring halten sie Standort und Akteure auf dem Laufenden. Virtuelle Trips durch ihre Websites lassen
erkennen, was die Wirtschaft aktuell bewegt.
Offenheit für internationale Kontakte, für
Veränderungen, Menschen und ihre diversen Perspektiven – persönliche Beziehungen sind das „soziale Kapital“ der Unternehmensberater. In Frankfurt lässt es sich
mehren. Multiplikatoreffekte entfalten
sich indirekt, doch es braucht bei Frankfurts Kontaktdichte nicht lange, bis Nachrichten „rum“ sind.
frankfurt feiert
Frankfurter Clubs für Business und Kultur
■
■
■
www.soroptimist.de
mit tout le monde:
Im Stadtbild, auf Straßen und Plätzen, in
Lokalen, bei Straßenfesten wird sichtbar,
hör- und greifbar, wie sich die Stadt ge-
Lions Clubs
wie der Wohnungsmarkt zeigt. Nicht nur
Singles wohnen bevorzugt in der Stadt,
auch Familien zieht es aus den Vordertaunus- und Wetterausiedlungen zurück in
die Stadt. Grün hin oder her, Leben ist
dort, wo es pulst und mit seinen Angeboten reizt. Und bei aller Hektik in der City,
Frankfurt hat viele Viertel, in denen man
einen Gang runterschalten kann, in denen
etwas vom Altfrankfurter Motto spürbar
wird: „Lewwe un lewwe losse“ lässt sich in
vielen Sprachen deklinieren. Und grün ist
die Stadt ohnehin wie kaum eine andere.
SI Club Frankfurt am Main
Deutscher Opernball, Ball des Sports, Ball der
www.lions-clubs.de
■
Sportpresse, New Media Award, Top-Lounge,
■
www.wirtschaftsclub-rhein-main.de
Gala Night der Deutschen Wirtschaft: die Ver-
trie und Wirtschaft
■
leihung des Innovationspreises
www.frankfurter-gesellschaft.de
www.rotary.de
■
■
■
mit toute la région:
Frankfurter Gesellschaft für Handel, Indus-
Union International Club
Wirtschaftsclub Rhein-Main e.V.
Rotary Club
Airport Club für International Executives
Network-Parties, Lounges und Firmenevents
Tel.: 069 703031
www.airportclub.de
■
■
■
mit jedermann:
Museumsuferfest, Festival der Kulturen,
The International Women’s Club
www.iwc-frankfurt.de
Alte Oper Fest, Straßen- und Stadtteilfeste
PIRST – Public- und Investor-Relations
Stammtisch
www.strausskommunikation.de/hp-pirst.htm
wandelt hat, nicht zuletzt durch den Einfluss des Networking, aus dem die Beraterbranche lebt. Man ist nicht mehr nur
unter sich, Büroarchitekturen öffnen sich,
signalisieren Kontakt- und Lernbereitschaft, das Business-Leben franst aus,
mischt sich ins Stadtleben. Galt Frankfurt
vor Jahren als kalt, so verspüren immer
mehr Wahl- und Immerfrankfurter und deren Gäste ein gewisses südländisches Flair.
Das bewirken die aus dem Pflaster sprießenden Straßencafés, mehr noch das, was
dort geschieht.
Inzwischen gehen die Frankfurter auch liebevoller um mit ihrer Stadt. Wurde früher
bedauert, dass sich die Stadt abends leert,
so scheint sich dieser Trend umzukehren,
6 3
6 4
6 5
Stadtbummel
Das Wort klingt fremd, reibt sich mit den
vielen Anglizismen, die in einer internationalen Stadt wie Frankfurt „in and
after business“ durch Gespräche und Berichte schwirren. Aber Frankfurt hat genau die richtige Größe, lädt ein, erschließt sich überhaupt erst beim Bummeln. Ab und zu die Gangart wechseln,
wie sonst wären Termindruck und 60Stundenwoche auszuhalten?
Es muss etwas dran sein am Frankfurter
Klima. Denn, wie die Standorttester von
Frankfurt – after business
■
■
33 Theater (davon 7 fremdsprachige)
Übers ganze Jahr: Gastkonzerte und
-spiele internationaler Stars aus Oper &
Theater, Klassik, Pop, Weltmusik
■
37 Museen diverser Themen, Kulturbe-
reiche und Epochen
■
109 Kunstgalerien & Art Frankfurt
■
50 Kinos
www.kultur.frankfurt.de
Mercer Human Research herausgefunden
haben, lebt jeder Zweite „gerne und glücklich“ hier. Dazu mag beitragen – was vor
allem Zugezogene spüren –, dass das Leben in Frankfurt vergleichsweise preiswert
ist. Ein Korb mit Waren und Dienstleistungen des täglichen Bedarfs, Wohnungsmieten inbegriffen, der in Frankfurt 82,6 Indexpunkte kostet, schlägt in London mit
122,4, in New York mit 104, in Zürich mit
100 Punkten zu Buche.
Fragt man die Professionals, warum sie
Frankfurt so gute Noten geben, verweisen
sie nicht nur auf Karriere- und Verdienstmöglichkeiten, nicht nur auf Preise, sondern vor allem auf das, was man bekommt, wenn man sich umtut in Frankfurt. Als da sind: Wohnviertel mit hoher
Lebensqualität, die Nähe von Arbeiten und
Einkaufen, Vielfalt des Frankfurter Einzelhandels und der Gastronomie. Freizeitangebote „umsonst und draußen“ findet man
im Grüngürtel, die aus der City heraus
auch ohne Hochleistungs-Bike in fünfzehn, zwanzig Minuten zu erreichen ist:
Büromärkte mieterfreundlich
Hohe Bautätigkeit, gleichzeitig verschlechter-
diert; bei 32 EUR/qm liegt die gewichtete
tes Wirtschaftsklima haben auf dem Frankfur-
Spitzenmiete Anfang 2005, die Durchschnitts-
ter Büroimmobilienmarkt zu Angebotsüber-
miete bei 19,50 EUR/qm.
hängen geführt. Und diese offenbar zu einer
www.skyscraper.com
Trendwende: Im 1. Quartal 2005 wurden Ver-
www.frankfurt-main.ihk.de
träge über 104 000 qm abgeschlossen – mit
Schwerpunkt City – ein Plus von 100 %
gegenüber dem 1. Vorjahrsquartal. Die zur
Jahrtausendwende im überhitzten Markt explodierten Büromieten haben sich konsoli-
Beratung – auch auf dem Immobilienmarkt
Mieten, Vermieten, Kaufen, Entwickeln – Immobilienentscheidungen haben Langzeitfolgen. Frankfurts Unternehmen sind anspruchsvoll. Dynamik und
Transparenz des Frankfurter Immobilienmarkts, neue Formen ganzheitlicher Immobilien- und Mieterbetreuung zeigen: Frankfurts Immobilienbranche
weiß diese Ansprüche zu befriedigen. Aus Mittlern wurden Berater, die ihre Kunden „rund um die Immobilie“ langfristig betreuen.
Die Internationalisierung des Frankfurter Immobilienmarkts zeigt sich auch darin, dass die Vergabe exklusiver Mandate stark zugenommen hat. Immobilientransaktionen werden als langfristige Prozesse orchestriert: von Bedarfsanalysen über Strukturpläne und Objektsuche bis zu Verhandlungen,
schließlich zu Umzugs- und auch Facilitymanagement.
Immobilien mit Zukunft: für den Alltag der Berater
MesseTurm, Frankfurter Welle, Campus Kronberg, e tutti quanti: Solche High-Tech-Gebäude mit unterschiedlichsten Nutzern und Mietern sind mehr
als nur die Summe von Büros samt Infrastruktur. Eigentlich müsste man sie als „Sonderimmobilien“ bezeichnen – wären sie nicht gerade aus dem
Alltag und den Erwartungen der Netzwerk-Wirtschaft entstanden. Unternehmensberater, und nicht nur sie, brauchen Kontakte, also auch Treffpunkte, die die Konzentration auf ihr Kerngeschäft erleichtern, deren Ambiente die Köpfe freier macht und Projektgespräche belebt. Dazu gehört reibungsloser Service, der weit über Gebäudemanagement hinausgeht: Terminmanagement, Sekretariatssupport, Büro- und Präsentationstechnik, Sicherheit, Catering, Empfang, Informationen über Hotels, Verkehrsverbindungen und Rekreation in der Region.
6 6
Geführt vom ausgeschilderten Fahrradwegesystem, beginnt die Entspannung schon
am Anlagenring.
Gegensätze ziehen an
Die findet man auf engstem Raum. Direkt
hinter den Bankentürmen: Westend und
Nordend, mit ihrer vielfältigen Jahrhundertwende-Architektur begehrte Wohngebiete der Urban Professionals. Gegensätze
auch in der Bergerstraße, der Flaniermeile
zwischen Zeil und Bornheim mit ihrem
bunten Mix aus In-Treffs, Kneipen, diversen Läden und Lädchen.
Anders wieder die Mainzer Landstraße, die
am Opernhaus zwischen Bankentürmen
beginnt und ins eher raue Bahnhofsviertel
und ins Gallus führt, in ein altes Industrieund Arbeiterviertel. Hier sieht man, wie
sich in Frankfurt Tradition und Aufbruch
verbinden; hier prägt sich das multikulturelle Leben Frankfurts in ganz eigener
Weise aus. Die „Mainzer“ führt weit hinaus, bis nach Höchst. In der Stadt der
Farbwerker findet man, überraschend, einen intakten mittelalterlichen Stadtkern,
der, direkt am Main gelegen, Radler, Spaziergänger und Jazzliebhaber (Sonntags im
Schlosshof) anzieht. Auch entlang der Hanauer Landstraße hat sich der Übergang
von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft ohne größere Reibungen vollzogen. Siedlungen des ausgehenden 19.
Frankfurt sportlich
■
466 Sport- und Fitnessclubs mit 140 000
Mitgliedern
■
58 städtische Sportanlagen mit 111 Spiel-
feldern, 3 Erlebnisbäder, 7 Freibäder
■
Jahrhunderts wurden modernisiert, in Fabrikhallen und Handelskontoren hat die
Network-Economy Einzug gehalten.
Nicht nur Altes wird umfunktioniert, auch
völlig neue Stadtteile entstehen, in Planung sind das Europa-Viertel im Westen,
das Stadtwerk im Osten. In Bockenheim
und in der City-West warten Lofts mit hoher Wohnqualität auf anspruchsvolle Mieter. „Under construction“ ist der Riedberg,
ein völlig neues Wohngebiet über dem
Niddatal, direkt neben dem neuen naturwissenschaftlichen Campus der GoetheUniversität.
Wohnen. In Citynähe
Auch seine Flussufer hat Frankfurt zurückerobert: am Westhafen, im DeutschherrnViertel im Osten und gegenüber, rund um
Weseler Werft und Großmarkthalle, dem
künftigen Standort der EZB. Wer in Frankfurt individuell wohnen will, muss nicht
ins Umland ausweichen.
Grüngürtel: Das sind 80 qkm Stadtwald,
Parks, Flussauen, ein dichtes (Rad-) Wegenetz in die Region und Regionalparkes,
viele Parks und der größte Stadtwald aller
deutschen Städte
Sportstadt Frankfurt
ne Firma nach Frankfurt ziehen. Aber für
Win-win im Sportsbiz
So entsteht, wie sollte es am Beraterplatz an-
2006 ist es soweit: Alle Welt schaut auf
Unternehmen ist es gut zu wissen, dass ihre
Sport ist Emotion und Erlebniswelt, aber auch
ders sein, auch hier Beratungsbedarf. Sport-
Deutschland, und Frankfurt wird, diesmal un-
Mitarbeiter ein attraktives Sportangebot fin-
Geschäft. Das kann, im Zusammenspiel von
sponsoring ist Markenkommunikation. Das
bestritten, „Weltstadt auf Zeit“ – König Fuß-
den, ob als Zuschauer oder selbst aktiv. Guter
Wirtschaft und Vereinen, zur Win-win-Situa-
Sponsorunternehmen mit seinen Werten und
ball macht’s möglich. Generalprobe war der
Sport mit begeisterten Menschen ist eine sym-
tion für beide werden. Sponsoren handeln
der Sportsgeist des Vereins müssen zu-
Confederations Cup 2005, und im „größten
pathische Werbeplattform für die Stadt, die
nicht ohne Eigennutz, haben hohe Erwartun-
sammenstimmen; beide Seiten brauchen ver-
Cabrio der Welt“ ging die Post ab. Alle waren
sich mit ihrer Außenwirkung merkwürdig
gen. Da zählen nicht nur Werbeflächen, Zu-
lässliche Daten, damit das Kommunikations-
zufrieden im Stadion, trotz Sturzregen und
schwer tut.
schauerzahlen, Hospitality. Wer Gäste, ob
konzept aufgeht und in der Partnerschaft ein
Loch im Faltdach, Pannen gehören zu einer
Dabei ist FrankfurtRheinMain Sportregion: Auf
Kunden oder Mitarbeiter, zu einem spannen-
Mehrwert für beide generiert werden kann. Als
gelungenen Generalprobe. Waren zufrieden
höchstem Niveau spielen Vereine der Region
den Spiel lädt, hat schon gewonnen: Business-
Mittler versteht sich die Sportinitiative Frank-
auch in der Stadt in puncto Verkehr, Gast-
Handball, Eishockey, Basketball, American
Kommunikation in lockerer Atmosphäre. Und
furt RheinMain, die im Herbst 2004 gemein-
freundschaft und Klima. Und auch die Ein-
Football; dazu Highlights wie das Radrennen
die Vereine? Mit Erfolgen und Fair Play müs-
sam mit dem F.A.Z.-Institut die Studie „Sport
tracht ist aufgestiegen. So kann sich Frank-
Rund um den Henningerturm, Eurocity Mara-
sen sie sich als Sympathieträger bewähren. Ei-
in Frankfurt RheinMain – Sportkonsum und
furt, wo die meisten nationalen Sportorgani-
thon Messe Frankfurt, Opel Ironman Germany,
ne Art Coaching, wichtiger noch als Werbeein-
Wirtschaftspotenzial“ erarbeitet hat, mit ak-
sationen ihren Sitz haben, wieder als
JP Morgan Chase Corporate Challenge Lauf.
nahmen oder Fördermittel. Denn Kooperation
tuellen Daten zur Sportregion, zu den Fans,
Sporthauptstadt fühlen.
Informell, aber fest etabliert ist der Ska-
verlangt auch von den Vereinen professionelle
deren Konsumgewohnheiten und sportlichen
Weil hier guter Fußball gespielt wird, wird kei-
terabend am Dienstag.
Führung.
Vorlieben.
Mit Angeboten des „Service- und Transitwohnens“ finden Professionals, die im Verlauf ihrer Karriere zwischen den Metropolen und Regionen wechseln, was sie brauchen. Die Ansprüche des geschäftigen
Zwei-Tage-Logiergastes werden ebenso
befriedigt wie jene von Geschäftsleuten,
die länger Station machen. Im Maintower,
im Skylight, in der Frankfurter Welle und
anderswo werden Apartments in unterschiedlichsten Stilrichtungen angeboten.
Relocation-Agenturen bieten Neu-Frankfurtern Full-Service-Pakete: von der Auswahl einer geeigneten Wohnung über Einrichtung, Ämtergänge, PKW-Zulassung bis
zur ersten Füllung des Kühlschrankes. Nur
aufschließen muss man die neue Wohnung
selbst. So lässt sich leben in Frankfurt,
auch mit Kindern. Sie können in der Internationalen Schule Frankfurt Rhein-Main,
in der Europa-Schule der Nordweststadt
ihre Chancen für Beruf und Leben entwickeln – auf einem Niveau, das internationalen Anforderungen gerecht wird.
6 7
6 8
Werte durch Kompetenz – Human Resources in FrankfurtRheinMain
Wissensbasierte Wertschöpfung lebt von
Köpfen. Beratungsaufgaben sind vielfältig, hochkomplex, multidisziplinär und
insofern nur in Teams zu bewältigen, sie
haben einen hohen Technikbezug und
sind entsprechend fordernd, ja spannend.
Denn Berater kommen viel herum, national
wie international. Und, ganz gleich auf
welchem Beratungsfeld man arbeitet, Berater finden sich an der Spitze der Wirtschaftsentwicklung, dort, wo Entscheidungen getroffen werden, die häufig über den
engen Kreis des einzelnen Kundenunternehmens hinausweisen in Gesamtwirtschaft und Gesellschaft.
Wir präsentieren nicht den
Fisch, sondern wir zeigen,
wie man erfolgreich fischt …
Consultants im Gespräch
Nicole, verantwortliche Projektleiterin eines 6-Jahres-Projekts für die Deutsche
Bahn/Personenverkehr: Wechsel des Vertriebssystems, genauer der Terminals und
IT-Systeme, mit denen die Fahrkarten verkauft werden.
Das mochte elitären Tendenzen zur Besserwisserei Vorschub leisten. Doch das ist
vorbei, der Konzepteschreiber hat ausgedient, gefragt sind Berater, die Verantwortung übernehmen für ihre Vorschläge und
Eingriffe. Hört man grade auch jüngeren
Beratern zu, erfährt man, dass sie sich
dieser Verantwortung stellen.
Schmelztiegel der Arbeitskulturen
Wer in dessen Zentrum am Umbau der Arbeitsgesellschaft mitarbeitet, der findet in
FrankfurtRheinMain den richtigen Standort. Zum einen, weil alle hier sind und die
Gelegenheit zu Austausch und auch zum
Arbeitsplatzwechsel reichlich gegeben ist.
Zum anderen, weil die intellektuelle Infrastruktur stimmt, Netzwerke zuhauf zwischen Wirtschaft, Lehre, Forschung, und
ein weltoffenes Klima: FrankfurtRheinMain
ist Schmelztiegel verschiedener kultureller
Strömungen und Übersetzungsgetriebe im
gegenwärtigen Umbauprozess. So dass
man hier auch zu dem findet, was die Berater selbst „work life balance“ nennen.
6 9
Andrea, Sie hätten mit Ihrem Schwerpunkt
auch Prozessberatung in der chemischen
Fertigung übernehmen können?
Andrea: Ja, aber das ist etwas Typisches,
das einem in der Beratung passiert: Man
fängt an mit einem Gebiet, und wenn’s einem gefällt, bleibt man dabei, auch wenn
es nicht das eigentliche war. Andere werden unversehens zum SAP-Modulexperten,
ich bin nun im Marketing/Sales-Bereich.
Leah: Ich habe BWL mit Schwerpunkt
Wirtschaftsinformatik studiert, in Praktika
die Projektarbeit kennen gelernt, das fand
ich spannend: die Möglichkeit, sich schnell
in verschiedene, in neue Themen einzuarbeiten. So kam ich in die Beratung.
Andre, seit einem Jahr in einem Team, das
an der Verbesserung der Einkaufssysteme
von Unternehmen im Bereich Finanzdienstleistung gearbeitet hat, die nun,
samt Dienstleistungen drumherum, vertrieben werden.
Leah, Projektleiterin Auftragsmanagement,
in einem 10-Jahres-Projekt für DB Cargo:
Erneuerung der gesamten Anwendungslandschaft, zuständig für die Steuerung
der Offshore-Softwareentwicklung.
Andrea, Wirtschaftsingenieurin Chemie,
Consultant in Projekten für die Chemieindustrie: Reengineering von Prozessen im
Sales/Marketingbereich.
Andre: Ich habe auch BWL studiert, aber
ohne technischen Schwerpunkt. Das Berufsbild des Beraters gefiel mir, ich habe
den Weg gesucht über eine RecruitingMesse, wurde eingeladen zum Assessment-Center. So bin ich hierher gekommen. Und beschäftige mich mit Abläufen
im Einkauf. Im Team sind IT-Spezialisten,
da habe ich viel gelernt und habe auch
meine Meinung geändert: IT-Beratung
heißt eben nicht, dass man den Code
schreibt, sondern ist im Grunde Strategieberatung.
Nicole: Bei mir es wieder ganz anders. Ich
bin von Haus aus Touristik-Betriebswirtin,
habe dann in einem Medienunternehmen
angefangen. Nach einigen Jahren und dem
sechsten Callcenter, das wir aufgebaut
haben, wollte ich etwas anderes, das nicht
immer nach dem gleichen Schema lief.
Habe während dieser Zeit auch Berater
kennen gelernt, als Kunde. Nicht gefallen
haben mir die „Folienschmeißer“, deren
Beratung mit der Abschlusspräsentation
endet. Das Sammeln und Aufbereiten vorhandener Informationen fand ich mäßig
spannend, nicht weitführend genug. Mich
interessierte vielmehr, was geschieht danach, wenn die Entscheidung gefallen ist?
Und so bin ich hier gelandet. Wir bauen
Brücken zwischen dem Gefühl im Kundenunternehmen, es muss etwas geschehen,
und dem realisierbaren Konzept. Diese
Brücke sind die Ideen, die wir entwickeln,
aus denen das Konzept entsteht. Ich liebe
mein Projekt, weil wir das Konzept bis auf
den Bahnsteig verfolgen.“
Eine lange Zeit, die Sie Ihre Kunden begleiten, irgendwer hat die Berater als „Lebensabschnittsbegleiter von Unternehmen
bezeichnet.
Lachen in der Runde: Ja, manche Projekte
dauern länger als Ehen in Frankfurt.
Andrea: Umsetzungsorientierung ist auch
mir ganz wichtig. Im letzten Projekt haben
wir die Stellen umgeschrieben, die Mitarbeiter gecoacht, mit ihnen die neue Organisation eingeführt. Wir haben gefragt,
wie bringen wir den Leuten bei, was nun
von ihnen erwartet wird. Da half, dass alle
wussten, es muss sich was ändern, ein gewisser Leidensdruck im Unternehmen. Die
Veränderung entstand in Zusammenarbeit
mit dem Kunden.
Andre: Das ist wichtig, damit der Kunde
weitermachen kann. Wir präsentieren
nicht den Fisch, sondern wir zeigen, wie
man erfolgreich fischt.
Leah: Das Schönste ist, wenn der Kunde
erkennt, dass wir ihm geholfen haben und
uns das nächste Mal, wenn er vor einer
Herausforderung steht, erneut holt. Das
zeigt, dass wir richtig gearbeitet haben.
Etwas anderes: Wenn Sie eine Nichte, einen
Neffen hätten, und die wollten Berater
werden, was würden Sie raten?
Andrea: Soll er werden. Das ist ein un-
7 0
Werte durch Kompetenz
heimlich interessanter Beruf, man kommt
viel rum, lernt verschiedene Unternehmenskulturen kennen. Doch würde ich
auch auf die Dinge hinweisen, die zum Beraterberuf gehören, also: Wir sind meistens Montag bis Freitag unterwegs, im
Hotel, sehen Freundin oder Freund ab Freitagabend 8 Uhr, und Sonntag muss man
schon wieder bügeln, Koffer packen etc.
Viel freie Zeit bleibt da nicht.
Leah: Natürlich muss man die Rolle übernehmen, sie ausfüllen. Wer vorankommen
will, muss bereit sein zu lernen. Und flexibel sein, manchmal wird man nämlich
auch bewegt. Dann muss man das tun,
was erwartet wird.
Wie lange macht man das?
Nicole: Es gibt die vielfältigen Kulturen
der Kunden und unsere eigene Unternehmenskultur. Gerade wegen der vorrangigen
Projektarbeit ist die Firma bestrebt, einen
Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern
zu kreieren. Gerade wegen der Projekt-
Andrea, lachend: Da gibt es verschiedene
Antworten, die hängen wohl von der Person ab.
Training oder on the job, in kürzester Zeit
gemeinsam Produkte zu entwickeln. Da
spürt man Kernwerte und dass sie gelebt
werden.
Andrea: Irgendwo sind wir tatsächlich
Speerspitze: Wir werden lebenslang lernen,
werden die Basis, auf der wir arbeiten, immer wieder austauschen, werden Unternehmen, Kontexte wechseln. Es ist ein extrem moderner Beruf.
Sind Berater die Speerspitze der wirtschaftlichen Entwicklung: eher der Aufgabe
als dem Unternehmen verpflichtet?
Nicole: Ich bin als Quereinsteiger zur Firma gekommen und war beeindruckt von
der Kultur des sich gegenseitig Helfens. Ellenbogengesellschaft gilt hier nicht. Alle
wissen, man hat nur dann Erfolg, wenn
man im Team arbeitet. Und es ist einfach
faszinierend, was an Wissen vorhanden ist
und wie bereitwillig das mitgeteilt wird.
Leah: Es gibt viele Ansprechpartner, aber
zugeflogen kommt einem nichts. Wenn
das Unternehmen eine Bringschuld hat,
dann haben wir Jungen eine Holschuld.
Jeder hat die gleichen Möglichkeiten.
Andrea
Leah
Nicole: Das Interessanteste ist wirklich die
Vielfältigkeit. Nach dem Studium weiß
man nicht genau, was man machen möchte. Man hat Ideen, ob sich das dann in
dem oder jenem Unternehmen bewahrheitet, weiß man nicht. In der Beratung dagegen kann man sich in unterschiedlichen
Bereichen ausprobieren, kann Themenfelder auswählen. Das sind Vorteile, die ein
großes Unternehmen bietet.
Leah: Ein Vorteil ist auch, dass die Mitarbeiter gezielt gefördert werden. Es wird
alles dafür getan, dass man eine Rolle
kriegt, die einen weiter bringt.
Kein automatisches up or out?
Andre
orientierung muss die Firma eine starke
Kultur haben, und daneben braucht sie
unsere Flexibilität im Projekt. Umso wichtiger werden Loyalität, Code, das Wertekonzept.
Aber doch eher wie in der Politik: Verfassungspatriotismus statt nationalem, also
Unternehmenspatriotismus?
Andre: Die Firma wird geprägt durch Flexibilität, durch viele unterschiedliche Projekte. Andererseits gibt es eine Stetigkeit
auf globaler Ebene, da sprechen alle dieselbe Sprache, man trifft sich und beginnt
zu arbeiten. Eben das ist spannend, wenn
man mit Menschen aus anderen Nationen
zusammenarbeitet und es gelingt, ob im
Nicole
Nicole: Man fängt unten an, lernt viel,
kämpft sich dann nach oben. Das geht im
Großunternehmen langsamer als in einer
kleinen Beratung, doch dort erreicht man
schnell die Situation, dass die Partner
obendrüber sind, und dann ist Schluss. Da
hat man in einem großen Unternehmen
mehr Chancen.
Und wie sehen die aus?
Nicole: Zuerst bekommt man kleine Aufgabenpakete, die man bearbeiten muss,
diese werden anspruchsvoller, je selbstständiger man wird. Irgendwann kommt
der Punkt, dass man nicht nur ein Paket
übernimmt, sondern das Projekt organisiert.
Leah: Genau, Pakete, Teilprojekt, Projekt,
einen ganzen Kunden.
Nicole: Dann muss man delegieren; lernen,
dass man nicht alles selber macht. Sehr
beeindruckt hat mich, was ich im Vorstellungsgespräch zum Thema Arbeitszeiten
gehört habe: Sie steigen als Consultant bei
uns ein, die Überstunden werden bezahlt.
Und tatsächlich stand der Projektleiter
dann hinter mir und sagte, die acht Stunden sind um, du kannst jetzt nach Hause
gehen.
Andrea: Wenn man Projektverantwortung
übernommen hat, wird das anders. Natürlich lebt man mit dem Projekt. Aber das
umso besser, je besser man das Delegieren
gelernt hat.
Andre: Es hilft zu sehen, was man gebaut
hat, das stärkt den Einsatzwillen. Der physikalische Leistungsbegriff gilt hier nicht:
es geht nicht um Einheiten pro Zeit. Es ist
das Ganze des Projekts, daran wächst die
Motivation. Ja, man ist zufrieden, wenn
man dem Kunden etwas gebracht hat.
7 1
7 2
7 3
Wissensregion FrankfurtRheinMain
Ein entscheidendes Kriterium für wirtschaftliche Dynamik liegt ohne Zweifel im
Grad der Wissensbasierung von Unternehmen. Wissensintensive Unternehmen werden die künftige Entwicklung der Region
FrankfurtRheinMain entscheidend mitgestalten. Mit vielfältigen Initiativen sorgen
die Akteure des Standorts für den notwendigen Input: für Wissensproduktion, Transfer und Vernetzung.
Ein Standort wie FrankfurtRheinMain,
Wirtschaftsmotor Deutschlands und Hoch-
Biotech goes Business
Die Relevanz der Biotechnologie für die
kosteneffiziente Entwicklung von Medikamenten und Diagnostika ist größer denn
je. Sie wird von der demographischen Entwicklung in den hoch entwickelten Volkswirtschaften noch verstärkt. Vermarktungsfähige Konzepte entstehen an der
Schnittstelle von Biotechnologie, Industrie
und Finanzwelt. Das Frankfurter Innovationszentrum Biotechnologie (FIZ) verbindet zentrale Standortfaktoren aus Wissenschaft, Wirtschaft und Infrastruktur zu ei-
Entzündungs- und Krebserkrankungen sowie Krankheiten des Zentralen Nervensystems.
Initiiert wurde das FIZ als Public Private
Partnership, an dem auch Frankfurter Beratungsunternehmen mitwirkten. Ein Modellprojekt mit Leuchturmcharakter: Das
FIZ, anders als andere Förderprojekte,
kommt aus ohne das „süße Gift der Subventionen“. Das schon zwingt zur Marktnähe. Die Gesellschafter sind Land Hessen,
die Stadt und die IHK Frankfurt. Das Ge-
„Heute dient das FIZ nicht nur in FrankfurtRheinMain, sondern auch im Mittleren Osten und Asien
– in Indien und China – als erfolgreiches Beispiel für den Aufbau von forschungsorientierten Industrieclustern im Gesundheitssektor. Kontinuierlich baut das FIZ sein weltweit wachsendes Netzwerk
aus und sichert sich so vielschichtige Zugänge zu Forschungswissen und neuen Märkten.“
Dr. Christian Garbe, Geschäftsführer des FIZ
Foto, rechts: Das FIZ ist „Campus“ im besten Sinn: mit Hochsicherheitslabors ausgestatteter Ort der
Forschung und Ort des Austauschs.
lohnregion zugleich, braucht Innovationen:
Produkte, Dienstleistungen, Verfahren und
– mehr noch – Institutionen, die dafür
sorgen, dass das Neue rasch den Markt erobern kann, zum Nutzen von Kunden und
innovativem Unternehmen. Einige derart,
im aktiven wie passiven Wortsinn, „innovative“ Institutionen gibt es in Frankfurt:
Eine davon ist das Frankfurter Innovationszentrum Biotechnologie (FIZ), das
2004 am Riedberg, neben dem naturwissenschaftlichen Campus der Universität
Frankfurt, eröffnet wurde und das schon
nach einem Jahr wie wenige andere Projekte demonstriert, welche Potenziale der
Standort FrankfurtRheinMain mobilisieren
kann, wenn man es richtig anpackt.
nem zukunftsweisenden Geschäftsmodell.
Als industrienahes Forschungscluster
grenzt sich das FIZ deutlich von Gründerzentren ab und bringt junge sowie etablierte, markterfahrene Unternehmen aus
der pharmazeutischen Industrie zusammen. Basierend auf den weltweit bedeutenden Standortvorteilen von Frankfurt am
Main für die klinische Forschung und für
die Produktion von Biopharmazeutika bietet das FIZ ein einzigartiges wirtschaftlich
orientiertes Konzept.
Bereits ein Jahr nach Inbetriebnahme ist
das FIZ nahezu vollständig belegt. Internationale Mieter haben sich angesiedelt –
mit dem Fokus auf die Indikationsgebiete
bäude basiert auf einem Leasingkonzept
mit der SüdLeasing, einer Tochtergesellschaft der Landesbank Baden-Württemberg.
7 4
Netzwerkforschung – Forschungsnetze
Zum Profil der Wissensregion FrankfurtRheinMain trägt auch das Frankfurt Institute for Advanced Studies (FIAS) bei, ein
Ort interdisziplinärer und integrativer
Spitzenforschung in den theoretischen Naturwissenschaften; wenn man so will eine
Einrichtung des wissenschaftlichen Querdenkens und Vernetzens. Hier arbeiten
international renommierte Wissenschaftler
aus den Bereichen der Theoretischen Biologie, Theoretischen Chemie, Theoretischen
Neurowissenschaften und Theoretischen
Physik zusammen. Im Mittelpunkt der Forschung stehen komplexe Systeme in der
belebten und unbelebten Natur, Struktur
und Dynamik von elementarer Materie,
neuronalen Netzwerken, Biomolekülen,
atomaren Clustern und Nanostrukturen.
Verbunden ist das FIAS mit der Frankfurt
International Graduate School for Science
(FIGSS), ein attraktiver Grund für junge
Wissenschaftler aus aller Welt nach FrankfurtRheinMain zu kommen.
Auch das FIAS, 2004 von der Universität
Frankfurt und privaten Stiftern, darunter
namhafte Unternehmen der Region, ins
Leben gerufen, ist ein Projekt aus der Mitte der Region, Spiegel für das, was man
sich hier vorgenommen hat und zu leisten
versteht. Auch an diesem Gründungsprozess waren Frankfurter Berater beteiligt,
etwa als es galt, den Finanzgeschäftsführer dieser für den Standort wichtigen Einrichtung zu finden.
Netzwerkpraxis
Das FIAS ist ein Nucleus kooperativer Wissensproduktion sowie des nationalen und
internationalen Wissenstransfers, quasi die
Spitze der vielen Netzwerk- und ClusterInitiativen in der Region, die auf diversen
Ebenen und mit unterschiedlichen Zielsetzungen, meist mit direkter Anbindung an
die Bedürfnisse von Unternehmen tätig
sind.
Im TechnologieTransferNetzwerk (TTNHessen) etwa haben sich die hessischen
Hochschulen und Wirtschaftsverbände zusammengeschlossen, um das vorhandene
Wissens- und Forschungspotenzial zu vernetzen. Der in Deutschland einmalige Zusammenschluss von Wissenschaft und
Wirtschaft ist angetreten, um die Innovationsfähigkeit mittelständischer Unternehmen zu stärken, indem der Zugang zum
Know-how der Hochschulen und Forschungseinrichtungen erleichtert wird.
Zum Service gehören die Vermittlung von
F&E-Partnern, Patent- und Lizenzberatung,
Weiterbildungsangebote, die Projektbegleitung bei Kooperationen sowie der Aufbau
eines Virtuellen Technologie- und Kompetenzmarktes. Auch an der IHK Frankfurt
am Main finden interessierte Unternehmen
Wissensnetze
eine Regionale Beratungsstelle für Technologietransfer.
Lehrer und Forscher. Starthelfer. Coaches
Gelegenheiten zum Wissenstransfer gibt
es viele in FrankfurtRheinMain; als erste
Anlaufstelle versteht sich die IHK Frankfurt am Main mit ihrem Geschäftsbereich
Innovation und Umwelt, mit Kontaktbörsen, Veranstaltungen und Informationsforen, mit dem Beratungsschwerpunkt
E-Commerce. Und nicht zuletzt mit jährlich
zwei Auszeichnungen: dem Hans-MesserPreis für exzellente Studienleistungen sowie dem IHK-Dissertationspreis für hervorragende praxisnahe Arbeiten auf dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaften.
Lebenslang lernen in FrankfurtRheinMain
■
Biotechnologie und Finanzzentrum unter
Der internationale Wettbewerb ist ein
Wettbewerb um Ideen. Gerade Deutschland, dessen „Rohstoff“ vor allem Köpfe
und Talente sind, muss sich diesem Wettbewerb stellen.
Die Region FrankfurtRheinMain verfügt
über eine anerkannte, differenzierte Ausund Weiterbildungslandschaft. Vielfältige
Kooperationen mit der Wirtschaft sichern
Praxisnähe, Möglichkeiten der Aus- und
■
Wiesbaden und ncrmAkademie/www.ncrm.de
Die Wirtschaftsförderung Region Frankfurt
Main
■
RheinMain hat, um Koordination und Stär-
www.frankfurt-business.de
initiiert, jetzt in Trägerschaft von Privatunter-
Materials Valley, vom Planungsverband
nehmen/www.materials-valley-rheinmain.de
kung innovativer Wirtschaftsakteure zu fördern, eine Reihe von Kompetenznetzen initi-
■
iert:
rung Stadt Wiesbaden
An diesen Kommunikationsplattformen für
www.consulting-region.net
Wissenschaft und Wirtschaft sind eine Viel-
Kompetenznetz für Consulting-Federfüh-
zahl verwandter Industrien, Zulieferfirmen,
Informationstechnologie – Federführung
Stadt Frankfurt/Region Starkenburg
Netzwerke zwischen Wirtschaftspraxis,
Lehre und Forschung
Zunächst trägt der direkte Erfahrungstransfer im alltäglichen Geschäft oder
beim Arbeitsplatzwechsel zur kontinuierlichen Weiterqualifikation bei. Mit weltweit operierenden Netzwerken der großen
Firmen und spezialisierten Dienstleistungs-
network consulting rhein main (ncrm) e.V.,
der Federführung der Stadt Frankfurt am
■
treiben. FrankfurtRheinMain muss auch
hier den Vergleich nicht scheuen.
■
Kompetenznetz Medien-Federführung Stadt
Mainz/www.medienkompetenznetz.de
Hochschulen und Institutionen beteiligt, und
sie sind offen für Unternehmen aus aller Welt.
Weiterbildung im oder neben dem Beruf,
mit Programmen, Prüfungen und international vergleichbaren Abschlüssen, die auf
diverse Berufsgruppen, Karrierestufen und
Lebensalter zugeschnitten sind. Und Spezialisten der Beraterszene stehen bereit,
Unternehmen als Starthelfer und Coaches
zu unterstützen.
Drei Aufgaben hat der Beraterplatz im
Wettbewerb um die Besten: Er muss das
vorhandene Potenzial auf allen Anspruchsebenen nutzen und mobilisieren; Experten
und Talente von außerhalb anziehen und
Praxis-Know-how, Forschung und Wissen
lokal verankern. Gelingt das, werden kluge
Köpfe und Ideenfabriken den Wissenstransfer vor Ort aus eigener Kraft voran-
unternehmen bietet die Frankfurter Beraterszene Möglichkeiten genug, sich während Auslandsaufenthalten in Praxis und
Denkweisen anderer Wirtschaftszentren
einzuarbeiten. Diese internationalen Kontakte haben sich mit den Ressourcen von
Universitäten, Spezialinstituten, privaten
Schulen und Seminaren verbunden: Die
Wirtschaftsmetropole Frankfurt ist Inkubator ihrer eigenen Weiterentwicklung.
Die technisch und inhaltlich hochgerüsteten Arbeitsplätze verlangen vom Start weg
und während des weiteren Berufslebens
äußersten Einsatz. Darum setzen Aus- und
Weiterbildung die intensive Kommunikation zwischen Wissenschaft und Praxis,
zugleich auch Akteure voraus, die Ergeb-
nisse dieses Austauschs in Wissenschaftsorganisation und Curricula umzusetzen.
Und diese Akteure gibt es in Frankfurt –
weil es Nachfrage und Anreiz gibt.
Ein Beratungsplatz für Führungskräfte
Einer dieser Akteure ist Professor Mark
Wahrenburg, aus der Beratungswirtschaft
in die Wissenschaft gewechselt; beide
Welten verbindend wurde er zum Motor
der Goethe Business School. Diese eng mit
dem Fachbereich Wirtschaftswissenschaften verbundene Stiftung der Universität
Frankfurt kann, als privatrechtliche Institution, flexibel auf Qualifizierungsbedürfnisse der Wirtschaft reagieren. Und sie
setzt, mit ihrem Partner, der renommierten
Duke Fuqua School of Business, Standards:
den Duke Goethe Business MBA. Schon
haben international operierende Großunternehmen den Wert dieses Programms
erkannt. Bereits im ersten Jahrgang, darauf verweist Wahrenburg nicht ohne Stolz,
sitzen Manager aus 15 Blue-Chip-Unternehmen.
Ein Projekt berufsbegleitender Weiterbildung, das Geist und Findigkeit des Finanzund Beraterplatzes zeigt. Nicht nur, dass
der mit den offenen oder für Firmen zugeschnittenen Studienangeboten erwirtschaftete Gewinn zurückfließt in Lehre
und Forschung des Fachbereichs. Auch die
Lehrmethode, das action learning, zeigt
den Praxisbezug: Die Studierenden lösen
Probleme aus der Praxis, wobei die Professoren als Berater im Team fungieren. Also
lernen beide Seiten, was der Qualität der
Ausbildung am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften insgesamt zugute kommen
wird. Schon jetzt strahlt diese Projektidee
aus auf den Finanz- und Beraterplatz.
7 5
7 6
Bis 2007 werden alle finanzorientierten
Arbeitsgebiete der Universität auf dem
neuen Campus Westend im House of Finance zusammengeführt, einem für
Deutschland einmaligen Kompetenzzentrum interdisziplinärer Forschung, der
Weiterbildung und des Austauschs, der
Wirtschafts- und Politikberatung; zugeordnet sind das Institute for Law and
Finance, das Center for Financial Studies
und das e-finance-lab. Die Frankfurter
Wirtschaftswissenschaft will auf Augenhöhe gelangen mit amerikanischen Kompetenzzentren wie Harvard; und sie ist auf
dem besten Weg dazu, dass dies aus eigener Kraft gelingt.
fessorinnen und Professoren, 16 Fachbereiche bieten 170 Studiengänge an. Der
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
(5 000 Studenten, 40 Professoren), unter
den Top Ten in Deutschland, AACSB-akkreditiert, ist stolz auf sein Kontakt- und Arbeitsnetz mit nationalen und internationalen Forschungseinrichtungen und Unternehmen.
www.uni-frankfurt.de – www.wiwi.unifrankfurt.de – www.ilf-frankfurt.de
Für die interdisziplinär orientierte Beratungswirtschaft und deren Nachwuchs
interessant ist die strategische Allianz
zwischen der Universität Frankfurt und der
Technischen Universität Darmstadt.
accadis dagegen seit der Gründung 1990
Praxis – in Kooperation mit internationalen Partner-Unis – und lange Alleinstellungsmerkmal. Jetzt hat das Homburger
Institut seinen Studiengang „International
Business Administration“ von der FIBAA
akkreditieren lassen und wurde als private
Hochschule für Internationales Management staatlich anerkannt. Sie will Studenten fit machen für Aufgaben in der integrierten Unternehmensführung, darum drei
Säulen des Curriculums: Internationalität,
Praxisbezug und Soziale Kompetenz. Den
starken Bezug zur Wirtschaftsregion zeigen die „Majors“: unter anderem Logistics,
Tourismus, Pharma, Gesundheit oder, besonders aktuell, China Management.
tungsspezifische Zusatzmodule ergänzt,
den Abschluss bilden Prüfung und Zertifikat der IHK Frankfurt am Main. Firmen, die
alleine nicht ausbilden können, haben die
Möglichkeit der Verbundausbildung mit
anderen Unternehmen. So schafft die Beraterzunft qualifizierten Nachwuchs und
zeigt gesellschaftliches Engagement.
www.ausbildungsinitiative-consulting.de –
www.ncrm.de
Weiterbildung
Unser Alltag wird komplizierter: Jobwechsel, Veränderungen im Unternehmen,
wachsende Ansprüche an die Qualifikation, neue Berufe und Technologien, Gesetzesänderungen, andere Sprachen und
des beruflichen Ausbildungssystems.
Dem aktuellen Bedarf der Wirtschaft entsprechend bietet das IHK-Bildungszentrum
auch eine breite Palette beruflicher
Weiterbildung. Dozentinnen und Dozenten
mit entsprechender Praxiserfahrung und
pädagogischem Geschick garantieren erwachsenengerechte Vermittlung des Lernstoffes. Das Angebot – Seminare, Zertifikatslehrgänge, Lehrgänge mit Prüfung,
Firmenschulungen – geht über die Erweiterung fachbezogener Fertigkeiten und
Kenntnisse hinaus: Zur beruflichen Qualifikation gehört auch das Erwerben der
Softskills, die im Wirtschaftsleben der
Region gefordert sind: die Fähigkeit zur
„Die Wissensregion Rhein-Main, das sind zahlreiche Universitäten, Forschungsinstitute, F&E-
Im Juli 2000 wurde die Frankfurt Bio Tech
Abteilungen, Weiterbildungsinstitute, eine reiche Bildungslandschaft, in der nun auch die HIM
Alliance e.V. gegründet. Ziel und Aufgabe
akkreditierte BA-, MA- und MBA-Studiengänge anbietet. Ich freue mich, dass ich als Präsident
ist, die Biotechnologie in der Region Frank-
nun dieser privaten Hochschule die Verknüpfung von qualifizierten Studiengängen und Berufs-
furtRheinMain zu fördern, den Standort
möglichkeiten in der Region voranbringen kann.“
auszubauen und besser zu positionieren.
Die IHK zählt zu den Mitgliedern.
Prof. Dr. Werner Meißner, Präsident von accadis, Hochschule für Internationales Management
Aus- & Weiterbildung
Hinweise und Adressen
Gute Lehrer sind Talentsucher, keine Defizit-Nachweiser! So lässt sich zusammenfassen, was man erfährt, wenn man in den
Institutionen der Aus- und Weiterbildung
der Region über Ziele, Studiengänge, Lehrmethoden, Vernetzung der Hochschulen
untereinander und mit der Wirtschaft
spricht. In der bildungsstarken Region –
allein 10 Hochschulen im Umkreis von einer Autostunde – kann man aussichtsreich
Wirtschaft (und beileibe nicht nur die)
studieren: dort wo die Wirtschaft pulsiert.
Die Fachhochschule Frankfurt am Main
University of Applied Sciences bietet etwa
30 ingenieur-, wirtschaftsund sozialwissenschaftliche Studiengänge; dazu berufsbegleitend Weiterbildung. Mit 60 Partneruniversitäten sind Auslandssemester
möglich, in einigen Studiengängen obligatorisch. Wissenstransfer wird groß geschrieben: Die Abteilung Technologie- und
Innovationsberatung sucht Lösungen für
technische, wirtschaftliche und soziale Fragen von Unternehmen, Verbänden, öffentlichen und kommunalen Einrichtungen etc.
www.fh-frankfurt.de
An der Goethe-Universität, mit 36.000
Studierenden eine der größten Deutschlands, lehren und forschen über 600 Pro-
Private Hochschulen holen auf
Die Hochschulabschlüsse Bachelor und
Master sind neu in Deutschland, für
Staatlich anerkannt wurde auch Provadis
School of International Management and
Technology, eine Tochter von Provadis
Partner für Bildung & Beratung, hervorgegangen aus der Ausbildungsabteilung der
ehemaligen Hoechst AG. Die Hochschule
für Bankwirtschaft, eine Gründung der
Bankakademie e.V., erhielt Universitätsrang und bietet FIBAA-akkredierte Studiengänge und Weiterbildungsprogramme.
www.accadis.com – www.provadis-hochschule.de – www.bankakademie.de
Ausbildungsberuf der Beratungswirtschaft
ist der „Consulting Assistant", initiiert vom
network consulting rhein-main: ohne Verlängerung der kaufmännischen Ausbildungsgänge werden diese durch bera-
Kulturen – Herausforderungen, die sich
durch Weiterbildung bewältigen lassen.
Seit 2004 im Netz ist www.bildungsnetzrhein-main.de ein regionaler Marktplatz
für Weiterbildungsangebote. Online-Besucher finden über 8 000 Kurse von 130 Anbietern.
Eine für alle
Ob Auszubildende, Berufstätige oder
Unternehmen: Das IHK-Bildungszentrum
ist die erste Adresse für alle Fragen der
Aus- und Weiterbildung. Die IHK begleitet
die Ausbildung in Betrieb und Berufsschule, sie definiert einheitliche Prüfkriterien
und -verfahren, stellt erfahrene, ehrenamtliche Prüfer und organisiert die Prüfungen. Damit sichert die IHK die Qualität
Teamarbeit oder die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. www.frankfurtmain.ihk.de/berufsbildung/ihk-bildungszentrum/index.html
Starthilfe und Unternehmensförderung
Nach der Gründungsintensität rangiert
FrankfurtRheinMain unter den Top Five der
Republik. Das hat, neben vielen anderen
Faktoren, auch damit zu tun, dass in
FrankfurtRheinMain kompetente Netzwerke zahlreich zur Verfügung stehen, wenn
es darum geht, den Schritt in die Selbstständigkeit zum Erfolg zu führen: durch
Strukturieren von Geschäftsideen, durch
Vermittlung notwendiger Kontakte, durch
Beratungsberatung und Transparentmachen des Beratungsangebots in Frankfurt-
RheinMain, durch Finanzierungs- und Förderungsberatung, durch Kontakte zu den
Kompetenznetzwerken vor Ort, zu potenziellen Kunden etc.
Ihrer Aufgabe gemäß bildet die IHK Frankfurt am Main das wohl größte dieser
Netzwerke der Hilfe zur Selbsthilfe. Der
Geschäftsbereich Starthilfe und Unternehmensförderung, gestützt auf den Fachausschuss der Beratungswirtschaft, bietet vor
allem mittelständischen Unternehmen
strukturierte Anfangsberatung in allen
unternehmerischen Lebenslagen, von Start
up über Krisenbewältigung bis zur Nachfolgeregelung. Ein wichtiger Baustein ist
auch die Kooperation zwischen KfW
Mittelstandsbank und IHK: Gemeinsam
werden Finanzierungssprechtage, der
„Runde Tisch“ und „Turn-around-Beratungen“ angeboten.
Und hier zeigt sich, was auch für alle anderen Beratungsnetzwerke der Region gilt
– die Unternehmensdienstleister engagieren sich für die Wirtschaftsregion, indem
sie ihre besonderen Erfahrungen zu deren
Förderung einsetzen. So gesehen ist „Wirtschaftsregion“ nicht nur Sammelbegriff,
sondern selbst ein lebendiges „MegaNetz“, in dem alle Branchen und Akteure
zusammenwirken: ein Netzwerk des Austauschs, gemeinsamer Projekte und Wertschöpfung, der Bewältigung von Krisen,
der Inkubation neuer Talente und Geschäftsideen.
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7 8
feel frankfurt
Städte mit Zukunft sind solche, die junge
Menschen anziehen. Man sollte es nicht
glauben, aber auch die „Transitworker“
prägen das Lebensgefühl in Frankfurt mit:
Beraterteams, die montags ausschwärmen
zu den Plätzen ihrer Kunden, die freitags
zurückkehren in die Stadt. Meist junge
Menschen, leistungsorientiert, hochmobil
und viel unterwegs, mit Spaß am Erfolg.
Auf sie hat sich die Stadt mit ihren Angeboten eingestellt. Und sie wissen das zu
schätzen.
Es ist ein kreatives Wechselspiel zwischen
der Stadt und den „Urban Professionals”.
Allseits gelobt wird der Wandel der letzten
20 Jahre: im Stadtbild, in den Vierteln und
Wohnquartieren, in den differenzierten
Szenen und ihren Treffpunkten, im kulturellen Angebot. Frankfurt gilt als „die“
Stadt für Singles. Und zugleich als eine
Stadt, in der sich eine Familie gründen,
mit der Familie leben lässt.
Bewegungsmelder
Der Abschluss eines Studiengangs führt
„Eine Stadt der Stifter und Denker: Im Sinn ihrer
fasernetze die Infrastruktur für Entdeckungsreisen, Kontakte, Jobsuche.
Hinweise auf solche Netze, auf Berufschancen, Jobs, Weiterbildung, dies und
mehr stehen in den zahlreichen Zeitschriften und Stadtteilzeitungen. Deren Berichte
dienen nicht nur dem Zeitvertreib, durchaus auch der Lebensplanung. Man baut
sich seine Zukunft selbst. Dazu kommen
drei große Tageszeitungen, große Verlage,
Hessischer Rundfunk und Hitradio FFH,
Regional- und Business-TV. Es macht Spaß,
in Frankfurt ins Berufsleben einzusteigen.
Man muss sich nur darauf einlassen.
Corporate Citizenship engagieren sich Frankfurts Unternehmen als Stifter, Sponsoren und
Impulsgeber auf vielfältige Weise im gesellschaftlich-kulturellen Leben der Stadt. Professionelle Kulturberatung und Sponsoring unterstreichen den internationalen Anspruch des
Standortes und sichern die Qualität eines umfassenden Angebotes, stets ist Kreativität treibende Kraft.”
Frank Nagel, Inhaber,
Hartmann Nagel Art & Consulting
nicht unbedingt schnurgerade in den Beruf, auf den er angelegt war. Gerade in
Frankfurt wird das deutlich. Lernen und
anwenden, anwenden und lernen: Die Bereitschaft der Jungen ist groß, möglichst
schnell in der Praxis Fuß zu fassen. Das
wissen auch die vielen Beratungsfirmen
und bieten entsprechende Praktika und
Jobs. Gefragt sind Neugierde, Kommunikationsfreude und Flexibilität.
Man lernt voneinander. In Cafés und Clubs
tummelt sich eine aus allen Nationen zusammengesetzte Clique, die, vorhandene
Strukturen nutzend, ihr eigenes Networking betreibt. Schon die Rothschilds verdankten ihren Erfolg einem eigenen Informationssystem, das sie noch mit Brieftauben etablierten. Heute bieten Glas-
Merkwürdig, Frankfurt ist eine kleine
Stadt, doch wer neu hierher kommt,
braucht einen Guide. Denn Frankfurt hat
kein ausgeprägtes Zentrum für Aktivitäten
after business, die „places to go“ sind über
die ganze Stadt verstreut. Doch es ist, wie
Newcomer bestätigen, nicht schwer, einen
solchen Guide zu finden, der oder die einen in die Bergerstraße, nach Sachsenhausen, ins Nordend, in die Parks oder ans
Mainufer entführt. Und wer die Kollegin,
den Freund, den Nachbarn nicht sofort
trifft, der kann sich mit Hilfe des „Journal
Frankfurt“, den verschiedenen SurvivalGuides für „Expatriats“ (mit einem Haufen
nützlicher Tipps in Englisch, Französisch,
Persisch und anderen Sprachen), mit
„Fritz“ und anderen Frankfurt-Verführern
auf Entdeckungstour machen. Wahrscheinlich muss man oder frau schon das nächste Mal nicht mehr alleine ausgehen:
FrankfurtRheinMain ist alles andere als eine „geschlossene Gesellschaft“.
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Weltmusik und Ethnofood
In Frankfurt wurde der Techno erfunden,
Klangbild der postindustriellen Moderne.
Die Musikszene hat sich nicht auf ihren
Lorbeeren ausgeruht, und so tönt und
wummert es heute ganz anders an den
Ufern des Mains. Von Rock bis Salsa, von
Traditional bis Hip bieten Frankfurts Clubs,
Musikkneipen und Jazzkeller alles, was
man gerade hört oder immer schon mal
hören wollte, aber nicht zu finden wusste.
Tanzwütige treffen sich in immer neu ausstaffierten Locations und im Sommer zu
langen (Tanz-) Nächten auf der Zeil, am
Mainufer, vor der Alten Oper, den BeachClubs am Main.
Auch der Hip-Hop ist ein Frankfurter Gewächs, vom „Rödelheim-Hartreim-Projekt“
vor einigen Jahren gesellschafts- und geschäftsfähig gemacht. Dazu gehört
Sprechgesang, die „Rap-Lyrik“. Und so tobt
neuer Sängerkrieg in den Clubs der Mainmetropole: Endreime, Stabreime, Binnenund Doppelreime – längst verschollen geglaubte Verskünste, die den Leuten offenbar im Blut liegen. Goethes „Hermann und
Dorothea“ bringt es auf zweitausend Endreime, unter hundert macht es auch ein
Rapper nicht, der auf sich hält; alles auf
Deutsch, selbst wenn‘s weh tut. Da reimt
sich Al Capone auf Pizza Calzone, Dichtung auf Antihaftbeschichtung und tanz-
Da ist Musik in FrankfurtRheinMain
Frankfurter Kultstätten
Festivals und Spielstätten
Clubs
Livemusik
■
■
■
Rheingau Musik Festival
■
■
Kammermusik im Wiesbadener Kurhaus
harmonie
Sven Väth
tivszene
■
■
Wiesbadener Bachwochen
■
Dr. Hoch’s Konservatorium
■
Cooky’s, die Legende im Zentrum
■
herzlich als topmodern und seelenlos.
■
Villa Musica in Mainz
■
Neue Musik auch im Umfeld HfG Offenbach
■
Galerie, the place „after business“
tionale Musiker
■
Kelkheim: Tage für alte Musik
■
Südhessischer Kultursommer an wechseln-
■
U 60311, wirklich „underground“ im stillge-
■
Denny’s Club, winzige Bühne, starke Musik
Näheres, auch zu anderen Genres:
■
Kronberg Academy
den, historisch interessanten Orten
legten Fußgängertunnel
■
Dreikönigskeller, Sessions und 60er-Disco
www.kulturverfuehrer.de
■
Weilburger Schloss: Sommer-Musikfestival
■
Comoedienhaus Wilhelmsbad bei Hanau
■
Living XXL, dining & party
■
Jazzkeller, Jazzertreffpunkt seit den Tagen
■
Alte Oper Frankfurt mit RSO, Museumsge-
■
Aschaffenburger Carillontage
■
190 East, Soul & House & Oceanlounge
des Existentialismus
■
Tage für neue Musik in Darmstadt
■
Odeon, Chillout im klassizistischen Ambiente
■
sellschaft und eigenem Programm
Ensemble Modern und Junge Deutsche Phil-
Cocoon, der Tempel des Techno-Priesters
bar auf Kanzler. Doch auch beim Dichterfürsten findet man Reimpaare, die nur auf
Frankfurterisch funktionieren: „Oh neige,
du Schmerzensreiche, dein Haupt …“. So
mischen sich die Kulturen und Szenen.
Wie ließ doch kürzlich die Flughafen
Frankfurt AG reimen? „Bleibt der Kunde
erst daheim, fehlt die Zukunft auf RheinMain“. Also nix wie hin, nach Frankfurt,
und mitgereimt!
Mit Fingerfood und Ethnoküche kommen
auch die anderen Sinne nicht zu kurz in
Frankfurts In-Lokalen und Sterneschuppen.
Apropos – zum Ethnofood muss unbedingt
das „Stöffche" gezählt werden, das Lokalgetränk Apfelwein samt „Handkäs’ mit
Musik“, den Frankfurter, ob alteingesessen
Batschkapp, der Oldie in Frankfurts AlternaBlues&Beyond, Sessions, lokale und interna-
mampf, angeblich Deutschlands kleinster
oder eingeplackt, am liebsten im Hof alter
Lokale unter Kastanienbäumen zu sich
nehmen. Gesprächsstoff in gemischter Gesellschaft sind das Leben und seine Spiele,
die schönste Nebensache Sport: Darüber
vergisst man rasch Zeit und harte Bänke;
und dass der Äppler erst nach dem dritten
Glas schmeckt, ist sowieso ein Gerücht.
Dienstags fallen die Skater ein, durstig
nach ihrem inzwischen weit über die Region hinaus bekannten Tuesday Night Skating. Geradezu süchtig machen kann das
gemeinsame Workout after Business; zahllos die Vereine, Fitness-Studios und Läufertreffs. Erlebnisbäder, Baggerseen und
ein gut ausgebautes Radwegenetz locken
hinaus ins grüne Umland.
Jazzclub
Sinkkasten, Motto: Lieber antiquiert und
8 2
Werte durch Partnerschaft – Die IHK Frankfurt am Main
Die erste Adresse
in Wirtschaftsfragen
Die IHK Frankfurt am Main ist das Parlament der regionalen Wirtschaft. Der Einfluss einzelner Unternehmen oder Unternehmer reicht zur Veränderung wirtschaftlicher Rahmenbedingungen nicht aus,
nicht auf der regionalen, schon gar nicht
auf nationaler oder europäischer Ebene.
Im Zusammenschluss der Wirtschaft liegt
der Schlüssel unseres Erfolgs. Wir bündeln
die Interessen der Unternehmen und Bran-
Anwalt. Wenn es darum geht, differierende
gesellschaftliche und politische Positionen
miteinander zu vereinen, die Interessen
der regionalen Wirtschaft zu bündeln, sind
wir Mittler und Moderatoren. Im IHK-Forum FrankfurtRheinMain vertreten wir gemeinsam mit neun weiteren IHKs die Belange der gesamten Wirtschaftsregion.
Manche Unternehmen stoßen sich an der
Gebündelte Leistung
Die IHK Frankfurt am Main hat sechs Ge-
■
Standortpolitik
schäftsfelder gebildet. Wir bündeln den Ein-
■
Starthilfe und Unternehmensförderung
fluss der Wirtschaft auf regionale Entwicklun-
■
Aus- und Weiterbildung
gen. Wir bieten den IHK-Mitglieds-Unter-
■
Innovation und Umwelt
nehmen Produkte und Dienstleistungen der
■
International
Geschäftsfelder auf hohem Standard und in
■
Recht und Steuern
erstklassiger Kosten-Nutzen-Relation.
Kompetent beteiligen wir uns an der Qualifikation von Nachwuchs und Mitarbeitern unserer Mitgliedsunternehmen.
chen und vertreten sie an der richtigen
Stelle. Und nicht nur das: Wir sind unabhängig, handeln als Anwalt des Marktes,
können darum ausgleichen und abwägen,
vertreten also das Gesamtinteresse aller
Gewerbetreibenden unseres IHK-Bezirks,
auch über dessen Grenzen hinaus.
In eigener Regie
Gewerbliche Unternehmen aller Branchen
und Größen sind in unseren Gremien vertreten. Ob Großunternehmen oder EinMann-Agentur – jedes der 77 000 Unternehmen unseres Kammerbezirks hat eine
Stimme, das heißt gleiche Rechte unabhängig von der Höhe des Beitrags. So
spiegelt die IHK Frankfurt am Main den
Standort und ist zugleich dessen aktiver
Pflichtmitgliedschaft, doch gerade dieses
System unterscheidet uns von Industrieund Branchenverbänden. Ohne Pflichtmitgliedschaft würden die IHKs von einzelnen
Beitragszahlern und deren Partikularinteressen abhängig. Damit ginge das politische Gewicht verloren, das die IHKs als
Vertretung der gesamten gewerblichen
Wirtschaft zu nutzen wissen: Dialogbereit,
dennoch konsequent, repräsentieren wir
das Gesamtinteresse der Region und – im
DIHK, dem Verbund aller Kammern – des
Standorts Deutschland.
Die IHKs sind Selbstverwaltungsorgane der
Wirtschaft, insofern bildet der Sachverstand von Unternehmensvertretern in der
Vollversammlung und den Ausschüssen die
8 3
8 4
Werte durch Partnerschaft
Basis unserer Arbeit. Gestützt auf diesen
Sachverstand, angetrieben von Interessen
und Bedürfnissen unserer Mitglieder übernehmen wir Aufgaben und erbringen Leistungen, die andernfalls von staatlichen
Ämtern und Behörden erbracht werden
müssten, was mehr Bürokratie, neue Steuern und Gebühren zur Folge hätte.
In allem, was wir tun, werden wir von
unternehmerisch denkenden Mitgliedern
kontrolliert. 3 500 Unternehmer und
Unternehmensvertreter unterstützen uns
durch ehrenamtliche Mitwirkung. Das nennen wir gelebte Deregulierung und Kosteneffizienz.
8 5
sie die 89 ehrenamtlichen Mitglieder der
Vollversammlung. Diese, das Parlament der
Wirtschaft, bestimmt Haushalt, Politik und
Ziele unserer Arbeit, wählt den Präsidenten, die neun Vizepräsidenten und den
Hauptgeschäftsführer der IHK. Unsere
Kraft und Ideenvielfalt wachsen einerseits
aus dem Einsatz der ehrenamtlichen Mitglieder in Vollversammlung und Ausschüssen, andererseits aus dem Team unserer
Hauptamtlichen, die sich als Problemlöser
verstehen, unternehmerisch denken und
die Sprache ihrer Kunden sprechen. Diese
Verantwortungsgemeinschaft aus Hauptund Ehrenamt garantiert sach- und ortskundige Kompetenz für den Wirtschaftsalltag.
setzgebung. Zur Förderung außenwirtschaftlicher Beziehungen erarbeiten wir
Stellungnahmen im Vorfeld multilateraler
Regierungskonferenzen. Internationale Geschäftsbeziehungen unterstützen wir mit
raschen und praxisnahen Auskünften, mit
Stellungnahmen und Gutachten, mit der
Ausstellung erforderlicher Beglaubigungen
und Carnets, mit der Pflege unseres Kontakt- und Informationsnetzes.
In 80 Ländern ist die IHK-Organisation
präsent, mit über 120 Auslandshandelskammern, Delegiertenbüros und Repräsentanzen weltweit – deren Kontakte und
profunde Marktkenntnisse stehen natürlich auch unseren Frankfurter Mitgliedern
Gefragt: die IHK Frankfurt
„Bedauerlicherweise wird die Bedeutung der Beratungsbranche in der deutschen Wirtschaftsland-
In 18 Fachausschüssen gestalten engagierte Unternehmer die Zukunft von Standort
und Wirtschaftsregion; zugleich beraten
90 000 Besucher (ohne eigene Nutzung)
gesamten Rhein-Main-Region.
tun: www-frankfurt-main.ihk.de
www.ihk-forum-rhein-main.de
■
häufig Maschinenbau, Anlagentechnik oder Automobilhersteller und lassen dabei den stark wach-
Monat
senden Bereich der Beratungsdienstleistungen außer Acht, obwohl dieser eine zentrale Rolle für
■
45 000 Besucher pro Jahr
IHK-Forum FrankfurtRheinMain
die Zukunft des Wirtschaftsstandorts Deutschland spielt. Umso erfreulicher ist es, dass die IHK über
■
8 000 Stellungnahmen als Träger öffent-
Gebildet von den IHKs Aschaffenburg, Darm-
ihre Initiativen dazu beiträgt, dieses Bild zu korrigieren.“
licher Belange
stadt, Frankfurt am Main, Fulda, Gießen-
■
Friedberg, Hanau-Gelnhausen-Schlüchtern
Kennenlernen. Kommunizieren.
Kooperieren
Internationale Vernetzung, Vielfalt und
polyzentrische Struktur sind Standortvorteile dieser dynamischsten unter Deutschlands Wirtschaftsregionen. FrankfurtRhein
Main ist Ziel für Geschäftsleute aus aller
Welt, ein Ort für Gespräche, Kontakte,
Joint Ventures zwischen Eingesessenen
und Zugereisten. Austausch und Interesse
sind wechselseitig. In diesem vielfältigen
Kommen und Gehen, Geben und Nehmen
ist die IHK Frankfurt am Main eine wichtige, für viele die Adresse: Wir sind Netzwerker, vermitteln Kontakte, fördern Projekte und Geschäfte.
Wir wirken mit an der europäischen Ge-
zur Verfügung. Sie fließen ein in Kooperationsbörsen, Länderinformationstage, Seminare, Delegationsreisen und Informationsdienste, in die Organisation von hessischen Gemeinschaftsbeteiligungen auf
Messen in aller Welt. Förderung von Wirtschaft und Standort heißt für uns Förderung von Geschäftskontakten und Projekten – von FrankfurtRheinMain in die Welt,
aus aller Welt nach FrankfurtRheinMain.
Wirtschaftsförderung ist Förderung junger Menschen; ist Förderung innovativer
Unternehmen
Wie in keiner anderen Region konzentrieren sich in FrankfurtRheinMain innovative
Branchen und entwicklungsträchtige Beschäftigungsfelder. Kein Wunder, dass aus
660 000 Telefonanrufe pro Jahr / 55 000 im
28 000 Ursprungszeugnisse
IHK im Internet
(geschäftsführend), Limburg, Rheinhessen
■
(Mainz), Offenbach am Main und Wiesbaden,
300 000 Hits auf unseren Internetseiten pro
Monat
vertritt 280 000 Unternehmen und ist damit
der Region auch entscheidende Anstöße
zur Neuformierung von Berufsbildern und
Ausbildungswegen kommen. In gemeinsamer Verantwortung haben Wirtschaft und
ihr Selbstverwaltungsorgan IHK die Initiative ergriffen. So sind in den vergangenen
Jahren insgesamt 101 neue Berufsbilder
und Ausbildungsgänge entstanden. Gleichzeitig engagieren wir uns in vielfältigen
Initiativen und Netzwerken: mit dem Ziel
des weiteren Ausbaus der „Wissensregion
RheinMain“.
jungen Menschen. Durch Beratung von
Ausbildungsbetrieben und Auszubildenden,
mit der Abnahme von Prüfungen sorgen
wir für eine Berufsausbildung, die zur Basis wird für weiteren beruflichen Aufstieg
junger Menschen. So greifen Zukunftsförderung und Standort/Wirtschaftsförderung
ineinander.
Als Mittler für die Kooperation von Berufsschulen und Ausbildungsbetrieben übernehmen wir eine wichtige Transferfunktion
zwischen Wirtschaft und allgemeinbildenden Schulen, zwischen Berufsschule und
Sprachrohr der gewerblichen Wirtschaft in der
Näheres zu dem, was wir für die Wirtschaft
schaft noch nicht ausreichend erkannt: Wenn wir von deutscher Industrie sprechen, meinen wir
Karen Hoyndorf, Partner, Accenture
Verantwortungsgemeinschaft
Wir nehmen Stellung zu allen für die
Wirtschaft wichtigen Gesetzes- und Verordnungsentwürfen, ebenso engagieren
wir uns bei Planungsvorhaben, in der
Kommunal- und Regionalpolitik für den
Standort. Vollversammlung und Ausschüsse, Fachveranstaltungen, Symposien und
Roundtables: Plattformen, die wir organisieren, geben unseren Mitgliedern eine
starke Stimme. Ihre konkreten Interessen
finden Gehör im öffentlichen Diskurs, fließen ein in Gesetzgebungs- und Entwicklungsprozesse.
■
Unsere Angebote erlauben, als Ergänzung
des dualen Systems, eine stufenweise Berufswegplanung. Der Weg führt junge
Männer und Frauen von Schulabschluss,
Lehre und erster Berufstätigkeit zur
Weiterbildung zum Fachwirt, Fachkaufmann, Industrie- und Fachmeister und von
hier zur Aufstiegsqualifikation zum Betriebswirt/Technischen Betriebswirt IHK.
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Werte durch Partnerschaft
petenznetzwerke, Wissenscluster, fördern
wir durch Symposien, Präsentationen, Vorträge und Seminare, Wissens- und Technologietransfer.
Aus der Praxis für die Praxis
Das IHK Beraternetzwerk
Wissensbasierte Unternehmensdienstleistungen sind Motor der Gesamtwirtschaft.
FrankfurtRheinMain ist Deutschlands Beraterplatz Nr. 1, steht zugleich zunehmend
im internationalen Wettbewerb – Stichworte sind: internationale Zentralisierung,
EU-Osterweiterung, Offshoring. Dafür bieten die gewachsenen Vorteile der Wirtschaftsregion einen exzellenten Ausgangspunkt, gleichwohl müssen die hier konzen-
wicklung des Standorts, den wir damit zugleich zu einer „Marke“ machen: Das
IHK-Beraternetzwerk – ein qualitativ leistungsfähiger, verlässlicher und kundenorientierter Ansprechpartner für Unternehmensfragen des Mittelstands und für die
Weiterentwicklung des Beraterplatzes.
So fundiert der Sachverstand der mitwirkenden Unternehmensberater die Dienstleistungs- und Produktpalette der IHK
Frankfurt am Main. Unsere Schwerpunktthemen sind die Basis einer integrierten
Planung von Informations- und Weiterbildungsveranstaltungen, von Öffentlichkeitsarbeit und politischer Mitwirkung.
Praxiserfahrung, Wissen und Netzwerke,
Zentrum der Ausbildung und Weiterbildung
Steuerregelungen
IHK Beraternetzwerk: Einstiegsberatung für
■
Qualitätssicherung in der Beratung
Jährlich rund:
■
den Mittelstand
■
Sicherheitsberatung, Riskmanagement
■
14 500 Auszubildende in 135 Berufen
Unternehmen
Unsere strukturierten Themenfelder
■
Beratung und EU-Osterweiterung
■
3 800 Ausbildungsbetriebe
■
„Wirtschaft an die Schule“
■
Unternehmensgründung und sicherung
■
Mediation, professionelles Konflikt-
■
3 200 ehrenamtliche Prüfer
■
Vermehrt zweisprachlicher Unterricht
■
Bewältigung von Unternehmenskrisen
management
■
6 000 Abschlussprüfungen
■
3 100 Weiterbildungsprüfungen
Kooperation zwischen Hochschule und
■
Unternehmensnachfolge
Ausschuss Wirtschafts- und Unternehmens-
■
Unternehmensfinanzierung
beratung
■
Entwicklung der Beraterbranche
Attraktiv für Talente. Attraktiv durch Talente
■
Standpunkte der IHK Frankfurt am Main
Unternehmen im Kammerbezirk; Stand 2004)
Weitere Themen unserer Arbeitskreise:
■
in Vollversammlung und Öffentlichkeit
■
Abbau von wettbewerbsschädigenden
Unser Ausbildungszentrum verfügt über
praxisbezogene Dokumentationen zum Berufs-Know-how und organisiert regelmäßige Infobörsen. Auch hier, im Bereich des
lebenslangen Lernens, gilt als Motto unserer Arbeit: Hilfe zur Selbsthilfe.
Unternehmen Zukunft
Wir wollen, dass der Standort FrankfurtRheinMain zusätzlichen Schwung bekommt. Mit Beratung und praktischer
Unterstützung erleichtern wir einzelnen
Unternehmen Krisen zu bewältigen, sich
neuen Herausforderungen zu stellen,
gerade auch auf dem Feld des e-business,
sich mit innovativen Projekten und in projektbezogenen Partnerschaften neu zu
orientieren. Wir unterstützen Existenz-
vertritt 7 963 Unternehmen (10,7 % aller
gründungsvorhaben, bringen Gründer und
junge Unternehmer mit Experten und
Kompetenznetzwerken zusammen, damit
aus der Gründungsidee erfolgreiche Unternehmen werden. Wir beraten mittelständische Unternehmen bei der Kreditfinanzierung und vermitteln zwischen Banken und
Unternehmen. In der Prävention von
Unternehmenskrisen, beim Risikomanagement, mit Vorinsolvenzberatung und Turnaround-Beratung helfen wir, die Ursachen
wirtschaftlicher Schwierigkeiten zu ermitteln und tragfähige Lösungen zu erarbeiten; das Gleiche gilt für die frühzeitige
und umfassende Regelung der Unternehmensnachfolge, eine der wichtigsten und
zugleich auch schwierigsten Aufgaben eines Unternehmens. Eingebunden in Kom-
Public Private Partnership
trierten Unternehmensdienstleister alle
Anstrengungen unternehmen, den Standort weiter zu profilieren: im eigenen und
im Interesse der gesamten Wirtschaftsregion. Der IHK Fachausschuss Wirtschaftsund Unternehmensberatung sieht hier
seine wichtigste Aufgabe.
Profilierung beginnt mit der Praxis. Der
Ausschuss, seine Arbeitskreise, zusammen
mit dem Team des IHK Geschäftsfelds
„Starthilfe und Unternehmensförderung“,
bündeln die am Beraterplatz vorhandene
Expertise, machen die Leistungen der
Branche für die Unternehmen des Standorts transparent und organisieren die Einstiegsberatung für mittelständische Unternehmen. Ein Service für die Weiterent-
mit denen die Unternehmensdienstleister
nachhaltig zur Prosperität der Wirtschaftsregion beitragen, stehen damit der
IHK und allen ihren Mitgliedern auch direkt zur Verfügung.
8 7
8 8
Bildnachweis
Gabriele Guha, Offenbach am Main,
Titelmotiv, Umschlag innen, S.18, 21, 22,
23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 34, 37, 38, 42,
43, 45, 46, 48, 50, 54, 56, 58, 59, 61, 62,
64-71, 74, 78, 82
Jochen Müller, Frankfurt am Main,
S. 5, 6, 7, 10, 11, 13, 14,15, 19, 20, 32, 39,
40, 53, 73, 75, 77, 80, 83, 85, 86, 87
Fraport AG, S. 8, 9
Messe Frankfurt Exhibition GmbH, S. 12
Karnath & Partner KG, S. 17
Frankfurt am Main, S. 3, 17, 36, 39, 60
Städtische Bühnen Frankfurt, S. 23
Infraserv, Frankfurt Höchst, S. 32
Contract KG, Karlsruhe, S. 57
Nicolas Bruckmann, Wiesbaden, S. 81
Privataufnahme,
S. 47: Dr. Bodo Vinnen
S. 51: Wilma Driessler
S. 59: Petra Weider
S. 72: Dr. Christian Garbe
S. 76: Dr. Werner Meißner
S. 79: Frank Nagel
S. 84: Karen Hoyndorf

Berater Business Bilanzen - IHK Frankfurt am Main

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