4.2 Förderung eines gemeinsamen

4.2 Förderung eines gemeinsamen
Führungsverständnisses bei
Federal-Mogul Nürnberg
Wolfgang Henning, Barbara Hörner
Zusammenfassung
„Ein gemeinsames Verständnis von Führung, das nicht nur in der
Hochglanzbroschüre steht, sondern wirklich gelebt wird“: Mit dieser
Aufgabe wurde die Führungsmannschaft der Produktion von
Federal-Mogul (FM) konfrontiert. Im folgenden Beitrag wird eine
Vorgehensweise vorgestellt, wie dieses Ziel umgesetzt werden kann.
4.2.1 Unternehmensportrait
Federal-Mogul Nürnberg wurde 1924 als Familienunternehmen gegründet und ist heute ein international ausgerichteter Automobilzulieferer. Seit 1999 gehört das Unternehmen zu dem gleichnamigen USamerikanischen Konzern. Am Standort Nürnberg werden Kolben
produziert, derzeit sind ca. 1.100 Mitarbeiter beschäftigt.
4.2.2 Ziele und Hintergründe
Die nachstehend beschriebenen Aktivitäten bei Federal-Mogul
wurden von der internen Personalentwicklerin und dem Betriebsrat
im Oktober 2002 initiiert.
„Unseren Meistern in der Produktion könnte eine auffrischende
Schulung nicht schaden.“ So lautete die Auftragsformulierung der
Personalentwicklerin beim ersten Gespräch.
Was war der Hintergrund?
• Die Produktion war in die Bereiche Warmbetrieb und Bearbeitung gegliedert.
• Die Führungsstruktur umfasste jeweils einen Bereichsleiter,
mehrere Meister und Vorarbeiter.
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
165
Wenig Kontakt
und Wertschätzung
• Die Stelle des Warmbetriebs-Leiters war erst wenige Monate
zuvor nach mehreren internen Wechseln von einem externen
Bewerber besetzt worden.
• Zwischen den beiden Bereichen gab es zwar mehrere Schnittstellen, aber auf Ebene der Meister, Vorarbeiter und Arbeiter
wenig Kontakt und geringe gegenseitige Wertschätzung.
• Erste Schritte der Annäherung hatte der Leiter der Bearbeitung im Vorjahr initiiert (Wochenend-Workshop mit den
Meistern beider Bereiche zur Optimierung der Kommunikationsstruktur).
• Der Betriebsrat stand Aktivitäten mit Führungskräften sehr
positiv gegenüber.
• Die Personalentwicklerin wollte über eine gemeinsam stattfindende Schulung die Meister beider Bereiche „zusammenbringen“.
Was sollte erreicht werden?
An einem Strang
ziehen
Zur Klärung der genauen Zielsetzung fand ein Workshop mit den
Personen statt, welche unbedingt hinter dem Vorhaben stehen mussten: die beiden Bereichsleiter, die Personalentwicklerin, der Personalverantwortliche für gewerbliche Berufe und ein Vertreter des
Betriebsrats.
Beim Workshop wurde deutlich, dass beide Bereichsleiter die Aktivitäten gezielt dazu nutzen wollten, ein gemeinsames Führungsverständnis in der Produktion zu fördern. Da dies auch von den anderen
Mitgliedern der Steuerungsgruppe mitgetragen wurde, fand eine
Modifizierung der Zielsetzung statt.
„Alle Führungskräfte in der Produktion verstehen sich als Teil einer
Führungsmannschaft und verfügen über die dafür erforderlichen
Kompetenzen.“
166
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
Wirksam führen
- Im Zusammenspiel von-
Meister
Leitung
M+B/E
Vorarbeiter
Schichtführer
Abb. 1 Wirksam führen
Um sich als „Teil einer Führungsmannschaft zu verstehen“, forderten
die Bereichsleiter von den Meistern und Vorarbeitern,
1. die Führungsleitlinien von Federal-Mogul zu kennen und mitzutragen,
2. sich ihrer Rolle und den entsprechenden Anforderungen als
Führungskraft bei Federal-Mogul bewusst zu sein,
3. die Tätigkeiten der anderen Meister und Vorarbeiter zu kennen und (deren) Wert zu schätzen,
4. die direkten Kommunikationswege zu nutzen,
5. die Führungstätigkeiten innerhalb einer Abteilung zwischen
Meistern und Vorarbeitern abzustimmen.
Klare
Ziele
Die „erforderlichen Kompetenzen“ wurden in der Steuerungsgruppe
grob festgelegt. Es handelte sich um Delegationsfähigkeit, Zeitmanagement, Schulungskompetenz, Konfliktfähigkeit und die Kompetenz, Unternehmensentscheidungen richtig zu kommunizieren. Der
Meister sollte sich grundsätzlich als Team-Coach verstehen.
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
167
4.2.3 Vorgehen und Methoden
Schritt für Schritt
Das Ziel stand nun fest und letztendlich auch die Tatsache, dass damit ein verändertes Führungsverhalten mancher Führungskräfte verbunden sein würde.
Wie wir bei diesem Veränderungsprozess vorgegangen sind, lässt
sich anhand von vier Schritten darstellen. Sie sind nachfolgend im
Überblick aufgezeigt und werden im nächsten Abschnitt ausführlicher erläutert.
Vorgehen im Überblick
Schritte
Methoden
Zeitschiene
1. Meister ins Boot holen Workshop mit den Meis- Dezember
und als Team fordern tern beider Bereiche
2002
(zwei Tage)
2. „Führungs“-Strukturen
und -Abläufe innerhalb
einer Abteilung optimieren
Workshops mit den
Meistern und Vorarbeitern jeweils einer Abteilung
(jeweils ein Tag)
Januar –
Februar 2003
3. Kompetenzen des
„FM-gerechten
Führens“ fördern
vier Führungswerkstätten Mai 2003 –
(jeweils fünf Tage) mit
April 2004
den Meistern und
Vorarbeitern
4. Bereichsspezifische
Zusammenarbeit des
Führungsteams
optimieren
Workshops mit den
Meistern und
Vorarbeitern
jeweils eines Bereichs
(jeweils ein Tag)
Juni 2004
Abb. 2 Vorgehen im Überblick
168
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
Die nachfolgenden Erläuterungen skizzieren das methodische Vorgehen und geben Auskunft über Ziele und Inhalte der Einzelmaßnahmen.
1. Schritt:
Meister ins Boot holen und als Team fordern
Die Meister nahmen im gesamten Prozess eine Schlüsselrolle ein.
Ohne ihre Bereitschaft zur Veränderung hätte das Ziel nicht erreicht
werden können. Um sie mit ins Boot zu holen, wurde daher mit ihnen
ein zweitägiger Auftakt-Workshop initiiert. Ziel war es, die Meister
für die Vision des „FM-gerechten Führens“ zu gewinnen. Die gemeinsame Überarbeitung von Strukturen und Abläufen sollte die Voraussetzung für das gewünschte Führungsverhalten schaffen. Insgesamt
waren 13 Meister am Workshop beteiligt.
Inhalte:
•
•
•
•
2. Schritt:
Meister haben
Schlüsselrolle
Klarheit über ihre Rolle und Anforderungen bei Federal-Mogul (inkl. Führungsleitlinien von FM)
Erarbeitung von konkreten Vorschlägen zur Optimierung der Meisterfunktion
Definition eigener Qualifizierungsbedarfe und ihrer
Erwartungen an die Vorarbeiter (inkl. erforderlicher
Kompetenzen)
Abstimmung der Workshop-Ergebnisse mit den Bereichsleitern
„Führungs“-Strukturen und -Abläufe
innerhalb einer Abteilung optimieren
In einem zweiten Schritt wurden die Vorarbeiter in die Aktivitäten
miteinbezogen. Auch hier lag der Fokus auf der betrieblichen Alltagspraxis, da sich das Verständnis von Führung nur durch sie konkret bemerkbar macht. Bearbeitet wurden aktuelle Anliegen in der
abteilungsspezifischen Zusammenarbeit zwischen Bereichsleiter,
Meistern und Vorarbeitern. Gestartet wurde mit den drei Abteilungen des Warmbetriebs.
Im Zentrum:
Praxisalltag
Die Intention dieses Schrittes war es, die Strukturen in der Zusammenarbeit der drei Führungsebenen zu optimieren, um die Abteilung
als ein Team führen zu können.
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
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Inhalte:
• Klarheit über Leistungs- und Erfolgskriterien der Abteilung
(Ziele)
• Kennenlernen der gegenseitigen Erwartungen und Vorstellungen hinsichtlich der Verantwortlichkeiten als Führungskräfte der Abteilung
• Erarbeiten von Vorschlägen zur Optimierung der Rollenverteilung (im Sinne von Verantwortlichkeiten)
• Abstimmung der Workshop-Ergebnisse mit dem Bereichsleiter
Führen will
gelernt sein
3. Schritt:
Kompetenzen des „FM-gerechten Führens“
fördern
Die beiden ersten Schritte hatten die Eckpfeiler des gemeinsamen
Führungsverständnisses gesetzt. Führungsleitlinien und Ziele waren
klar und konkrete Strukturen und Abläufe zu deren Umsetzung
vereinbart.
In einem weiteren Schritt ging es nun darum, die Kompetenzen von
Meistern und Vorarbeitern zur Ausübung der „FM-gerechten Führung“ zu fördern. Dies geschah anhand der Führungswerkstatt. Es
handelte sich um eine fünftägige Seminarreihe, bei welcher die Führungskräfte ihr Handwerkszeug der Führung (kommunizieren, kontrollieren, etc.) überprüfen und erweitern konnten. Inhaltliche Basis
bildeten die von der Steuerungsgruppe und den Meistern geäußerten Vorstellungen und Bedarfe.
Führungswerkstatt im Überblick
1.Tag :
2.Tag :
3.Tag :
4.Tag :
5.Tag :
Zentrale Führungsaufgaben heute Meine Rolle als Führungskraft bei FM
Wirksam kommunizieren
Informieren – Ziele setzen / klare Anweisungen
geben – Delegieren und Kontrollieren
Gespräche mit Mitarbeitern führen
Konstruktiver Umgang mit Konflikten
und das Thema Motivation
Methoden: Selbstreflexion und –analyse (Stärken und Schwächen),
Feedback, Erfahrungsaustausch, Übungen, kurze Theorie-Inputs
Abb. 3 Führungswerkstatt im Überblick
170
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
An der Führungswerkstatt der Meister nahmen die Meister beider
Bereiche gemeinsam teil. Die Vorarbeiter wurden auf drei Gruppen
verteilt und hinsichtlich ihrer Bereichs- und Abteilungsherkunft bewusst gemischt zusammengesetzt. Insgesamt konnten 13 Meister und
36 Vorarbeiter an den jeweils fünftägigen Führungswerkstätten teilnehmen. Die einzelnen Bausteine wurden zeitversetzt über mehrere
Monate hinweg durchgeführt.
Zusammensetzung der Führungswerkstätten
Warmbetrieb
Bearbeitung
Werkstatt 1
Meister
Werkstatt 2
Vorarbeiter
Werkstatt 3
Vorarbeiter
Werkstatt 4
Vorarbeiter
Abteilungsabteilungsge
gemischte
mischte
Gruppen
Abb. 4: Zusammensetzung der Führungswerkstätten
4. Schritt:
Bereichsspezifische Zusammenarbeit des
Führungsteams optimieren
Nach Beendigung der Führungswerkstätten stand ein weiterer Schritt
zur Umsetzung eines gemeinsamen Führungsverständnisses an. Im
Rahmen eintägiger Workshops stimmten die Führungskräfte eines
Bereichs (Bereichsleiter, Meister und Vorarbeiter) ihre „Führungsarbeit“ untereinander ab.
Verantwortlichkeiten klären
Inhalte:
• Analyse der Abläufe und Verantwortlichkeiten als Führungskräfte des Bereichs
• Erarbeitung von Optimierungsvorschlägen
• Abstimmung der Ergebnisse mit dem jeweiligen Bereichsleiter
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171
Mit den beiden eintägigen Workshops fand die Beratungstätigkeit im
Juni 2004 nach gut eineinhalb Jahren ihren Abschluss. Zur Absicherung der Nachhaltigkeit wurden zwei Instrumente implementiert, die
ohne externe Beratung fortgeführt werden. Zum einen werden sich
die Meister und Vorarbeiter kontinuierlich gegenseitig kollegial beraten und zum anderen finden in regelmäßigen Abständen bereichsspezifische Reviews bezüglich der getroffenen Vereinbarungen statt.
4.2.4 Ergebnisse
Miteinander
reden
Was haben die Aktivitäten gebracht?
Auf die Frage, was sich durch die Aktivitäten verändert habe, antworteten die Meister im Rahmen der Mitarbeiter-Zeitschrift:
„Viele hatten erstmals persönlichen Kontakt untereinander. Probleme konnten gemeinsam besprochen werden, sodass Schwierigkeiten und Bedürfnisse der jeweiligen Fraktion besser verständlich wurden.“
Dass es nicht alleine beim Verstehen blieb, sondern Veränderungen
sich auch konkret bemerkbar machten, verdeutlichte eine weitere
Aussage.
… und handeln
„Keine Frage: Die Kontakte sind enger, die Wege kürzer geworden, die Problemlösungen gelingen schneller.“
Diesen Erfolgen waren allerdings auch kritische Phasen im Prozess
vorausgegangen. Da sich ein Praxisbericht gerade auch durch deren
Darstellung auszeichnet, befassen wir uns im Folgenden mit den
Stolpersteinen und Erfolgsfaktoren des Prozesses.
Welche Hürden mussten überwunden werden?
Ein gemeinsames Führungsverständnis erfordert neben einer klaren
Leitvorstellung zwei weitere Voraussetzungen: strukturelle Rahmenbedingungen, die das gewünschte Führungsverhalten ermöglichen
und die personelle Bereitschaft und Fähigkeit, dies auch auszuüben.
Veränderungen von Strukturen stießen bei den Meistern und Vorarbeitern auf geringen Widerstand. Kritischer standen sie allerdings
der Auseinandersetzung mit der eigenen Person und ihrem alltäglichen Verhalten gegenüber.
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4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
Die Anleitung dazu fand im Rahmen der Führungswerkstätten statt,
zu deren Teilnahme die Führungskräfte verpflichtet wurden. Obgleich das Ziel und das weitere Vorgehen offen und transparent
kommuniziert wurden, empfanden die meisten Führungskräfte die
Verpflichtung als Abwertung und reagierten mit entsprechendem
Widerstand.
Widerstände
ernst
nehmen
Diesen Vorbehalten konnte durch das Verhalten der Bereichsleiter
entgegengewirkt werden. Sie standen demonstrativ hinter den Maßnahmen und unterstrichen durch hohes kontinuierliches Engagement
die Bedeutung des Vorhabens. So stellten sie beispielsweise zu Beginn der einzelnen Führungswerkstätten die
Vision des „FMgerechten Führens“ und deren konkrete Umsetzung in der Praxis stets
persönlich vor. Von hoher Relevanz war außerdem ihre Bereitschaft,
sich selbst daran messen zu lassen und entsprechende Veränderungen vorzunehmen. In diesem Sinne stimmten sie auch die WorkshopErgebnisse unmittelbar nach deren Erarbeitung mit den Führungskräften ab und vereinbarten mit ihnen konkrete Schritte der Realisierung.
Was hat zum Erfolg beigetragen?
Veränderungen
gestalten
Die Gestaltungskriterien, welche sich als wichtige Faktoren für den
Erfolg darstellten, gelten unserer Meinung nach durchaus für alle
Veränderungsprozesse.
Erfolgsfaktoren
ƒ schnelle erste Erfolge
ƒ Kombination von prozess- und ergebnisorientierten
Maßnahmen
ƒ konsequentes Einbeziehen der Betroffenen
ƒ offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen
Bereichsleitern und Beraterteam
ƒ umfassende Informationspolitik
ƒ kontinuierliches und dauerhaftes Engagement der
Bereichsleiter
ƒ Bereitschaft und Fähigkeit der Bereichsleiter, das Geforderte
vorzuleben
Abb. 5 Erfolgsfaktoren
4. Führungskräfteentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen
173
Hilfreiche
Prinzipien
So sind schnelle erste Erfolge der Maßnahmen von großer
Bedeutung. Manche Workshop-Ergebnisse konnten unmittelbar
danach umgesetzt werden. Die Beteiligten wurden dadurch zum
Weitermachen motiviert und ihre Bereitschaft für langwierige
strukturelle Veränderungen gefördert.
Diese Kombination von Prozess- und Ergebnisorientierung muss
auch in der Auswahl der angewandten Maßnahmen berücksichtigt werden. Eine isoliert stattfindende Schulung der Führungskräfte beispielsweise hätte wenig Früchte getragen.
Erforderlich war es vielmehr, die Betroffenen durch konsequentes
Einbeziehen zu Beteiligten zu machen. Wir beschränkten uns eben
nicht nur auf die Erarbeitung von Führungsleitlinien und deren
Verteilung, sondern arbeiteten mit den Führungskräften an ihrem
betrieblichen Alltag.
Nicht unerwähnt bleiben darf außerdem die offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Bereichsleitern und dem
Beratungsteam. Wenn die „Wellenlänge“ nicht stimmt, sind Prozesse dieser Art schwer zu realisieren.
Weiterhin wichtig ist die Art und Weise, wie über das Vorhaben
informiert wird. Die Informationen waren konkret, glaubwürdig
und stellten in nachvollziehbarer Weise die Änderungsnotwendigkeit dar. Genutzt wurden dazu die bereits bestehenden
Besprechungsformen und die betriebliche Mitarbeiter-Zeitschrift.
Nochmals betont werden muss abschließend die Bedeutung, welche die beiden Bereichsleiter im gesamten Prozess einnahmen. Ihr
dauerhaftes und kontinuierliches Engagement war ebenso erforderlich wie ihre Bereitschaft und Fähigkeit, das Geforderte vorzuleben.
„Über die Themen Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation darf nicht nur geredet werden. Die Anforderungen
müssen täglich aufs Neue über die eigene Führung erlebbar
gemacht werden.“
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