GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
Wie Projektteams zur Höchstleistung performen
Seite 1
13.06.2016
| www.gpm-ipma.de
VERANSTALTUNGEN
Inhalt
1. Foliensatz der Veranstaltung vom 13.06.2016 bei der
IT.NRW
Mauerstr. 51
40476 Düsseldorf
2. Kontaktdetails des Referenten
3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr
Hinweis:
Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden: Gerald Kleer, Kleer Consult
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13.06.2016
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VERANSTALTUNGEN
Projektteams zur Höchstleitung
performen, Vortrag für die
Gerald Kleer
Düsseldorf, 13.06.2016
Was zeichnet ein erfolgreiches Projektteam bzw. ein Hochleistungsoder Spitzenteam aus?
Wenn Sie an Ihr letztes Projekt denken, was fällt Ihnen zu diesem
Thema ein?
Wie erfolgreich war (oder ist derzeit) Ihr Team und was waren/sind
die Erfolgsfaktoren?
Wenn es nicht erfolgreich war (ist), woran lag (liegt) es Ihrer
Meinung nach?
2
Teamarbeit ist keine Modeerscheinung, sie gibt es seit wir Menschen
auf diesem Planeten sind! Und sie wird sie immer geben!
Uns begegnen
überall Teams
3
„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen
Vorgänge auf drei „Dinge“ reduzieren:
Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein
gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen
nicht viel anfangen.“
Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 CEO Chrysler Corp.
4
Zitate und was man so in der Literatur liest
„Teams sollten auf keinen Fall zu groß
sein, weil sonst eine reibungslose
Kommunikation nicht mehr möglich
ist.“
Dr. Claus Nowak, Professor für Personal- und
Organisationsentwicklung an der Universität Hamburg
„Die Ausgangslage eines
Teams ist gar nicht so wichtig.
Wichtiger ist die Entwicklung,
die folgt.“
vs.
„Selbst eine sehr gute
Teamentwicklung kann eine
anfangs schlechte
Zusammenstellung nicht
ausgleichen.“
5
Das Ursprüngliche ist nie die Konkurrenz. Im
Gegenteil, es gibt ein natürliches Bedürfnis von
Menschen, gemeinsam etwas zu machen.
Denken wir nur an unsere Kindheit ….
Dr. Fourier, Humanagement GmbH
6
Wir begeistern uns für etwas … mal ein anderer Fokus!
Vorm Spiel bekreuzigen oder die Kette um den Hals
küssen: Gott, Glaube und Fußball sind nicht weit
voneinander entfernt. Das zeigt David Kadel aus Aachen in seinem aktuellen
Film "Und vorne hilft der liebe Gott".
Bei der Fußball-EM sehen wir sie wieder auf dem Rasen: Fußballspieler mit tätowierten Psalmen auf
den Armen; Spieler, die sich vor dem Elfmeter bekreuzigen oder Spieler, die nach dem Elfmeter
(wenn er drin ist) die Hände zum Himmel heben.
In den Hauptrollen unter anderem: Jürgen Klopp (Protestant mit gesundem Gottvertrauen); David
Alaba (wirbt auf seinen T-Shirts für Jesus) und Sven Schipplock (betet auch während des Spiels).
Sie erzählen im Film, warum sie ihren Glauben öffentlich bekennen und von welchen Werten sie
sich leiten lassen.
"Auch im Fußball brauchen wir starke Persönlichkeiten", sagt der gebürtige Iraner David Kadel,
der seit 20 Jahren als Coach und Inspirationstrainer mit Fußballprofis arbeitet "und die Frage ist:
Wie werden die Spieler denn zu Persönlichkeiten?" Hilft außer hartem Training der Glaube an den
Erfolg? Kadel und sein Freund Klopp sind davon fest überzeugt.
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Kennzeichen von Projektteams im Projektverlauf
• Projektarbeit ist gut durchorganisierte und durchstrukturierte
Teamarbeit.
• Das Projektteam ist temporär und ggf. phasenbezogen
zusammengesetzt.
• Es gibt einen Mindest-Besetzungsvorschlag durch den Projektleiter
(final ggf. der LK)
• Usw. …
8
Projektarbeit = Teamarbeit?
An die Projektmitglieder werden besondere Anforderungen gestellt, wir fassen Sie
zusammen:
1.
systemisches Denken
2.
vernetztes Denken
3.
ganzheitliches Denken.
Das heißt im Detail, sie müssen:
- sachliche und emotionale Zusammenhänge analysieren, strukturieren und bewerten
- kreative Lösungen unter Berücksichtigung aller Beteiligten finden und diese überzeugend
durchsetzen
- sie benötigen Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, um bei sachlichen und
emotionalen Konflikten realisierbare Lösungen zu erzielen
- mit Zeit rationell umgehen können.
Und dafür brauche ich ein Hochleistungsteam?
9
12 Teamverstärker
1.
Führung
2.
Qualifikation
3.
Engagement
4.
Klima
5.
Leistungsniveau
6.
Rolle in der Organisation
7.
Arbeitsmethoden
8.
Organisation
9.
Kritik
+
10. Persönliche Weiterentwicklung
11. Kreativität
12. Beziehungen zu anderen Gruppen
Quelle Francis&Young: Mehr Erfolg im Team
10
Teamverstärker Führung
•
Qualifikation und Talent haben
•
Enge Zusammenarbeit
•
Bereitschaft zeigen, Zeit für die Entwicklung aufzubringen
•
Ist eine kollektive Aufgabe
•
Auch jedes Teammitglied kann Führungsaufgaben
übernehmen (spezielles Wissen und Talent)
•
Führung hat sehr viel mit Kommunikation zu tun …
11
Teamverstärker Qualifikation
•
Teammitglieder sind so qualifiziert, dass sie eine
ausgewogene Mischung aus Talent und Persönlichkeit
mitbringen
•
Sie können ihre Kompetenzen auch ins Team einbringen
•
Eine Qualifikationsmatrix kann hier sehr hilfreich sein
12
Teamverstärker Engagement
•
Teammitglieder identifizieren sich mit den Zielen
•
Sind gewillt, ihre Kräfte auch in den Aufbau des Teams zu
investieren und andere Mitglieder zu unterstützen
•
Auch außerhalb des Teams fühlen sie sich miteinander
verbunden und wissen die Interessen der Gruppe zu
vertreten
13
Teamverstärker Klima
•
Es herrscht ein Klima, in dem sich die Teammitglieder
wohlfühlen
•
Sie kommunizieren offen und direkt
•
Sind bereit sich auf Risiken einzulassen
14
Teamverstärker Leistungsniveau
•
Das Team kennt seine Ziele und hält sie für erstrebenswert
•
Sie kosten Anstrengung, sind aber erreichbar (SMART)
•
Die Kräfte werden primär dafür eingesetzt Resultate zu
erzielen
•
Sie halten regelmäßig kritisch Rückblick, um zu sehen,
wo etwas verbessert werden kann
15
Teamverstärker Rolle in der Organisation
•
Das Team ist in die Gesamtplanung eingebunden und
hat eine klar definierte und sinnvolle Funktion innerhalb
der Gesamtorganisation.
•
Die Ziele des Teams müssen mit denen der Organisation
übereinstimmen und mit den Zielen der anderen Teams in
Einklang stehen.
16
Teamverstärker Arbeitsmethoden
•
Das Team hat praktische, systematische und effektive
Wege gefunden, um die Aufgaben (auch Probleme!)
gemeinsam zu meistern.
•
Problemlöse- und Analysetechniken, ….
17
Teamverstärker Organisation
Die wesentlichen Stützpfeiler eines Teams sind:
•
•
•
klar definierte Rollen
•
gegenseitige Unterstützung
•
guter Informationsfluss
•
Job-Rotation – auch um gegenseitige Beziehungen zu vertiefen.
Ein Team ist so zu organisieren, dass die Improvisationsfähigkeit
erhalten bleibt.
•
Der organisatorische Unterbau muss mit der steigenden
Leistungsfähigkeit eines Teams Schritt halten.
•
Ein Team ist niemals endgültig organisiert, es befindet sich ständig in
einem Umstrukturierungsprozess.
18
Teamverstärker Kritik
•
Aus Höflichkeit, Angst, Harmoniesucht, falsch
verstandener Solidarität und Kritikunfähigkeit werden
in vielen Gruppen Ereignisse nicht bearbeitet.
•
Kritikfähigkeit, also gemeinsam die Stärken und
Schwächen ihrer Arbeit zu erörtern, positives wie
negatives Feedback wohlwollend aufzunehmen, ist
unabdingbar für die Weiterentwicklung eines Teams.
•
Etablieren Sie Feedbacksitzungen und beherzigen Sie die
Feedbackregeln!
19
Teamverstärker Persönliche Weiterentwicklung
•
Die Teammitglieder suchen bewusst neue Erfahrungen
und stellen ihre ganze Persönlichkeit in den Dienst des
Teams.
•
Teams zeichnen sich dadurch aus,
dass sie die Stärken ihrer Mitglieder
nutzbar machen und koordinieren können.
•
Teams mit den meisten individuellen
Talenten und Fähigkeiten sind die Besten.
•
Ein sich entwickelnder Mensch hat die Chance,
aufgeschlossen, neugierig und experimentierfreudig zu
bleiben.
20
Teamverstärker Kreativität
•
Das Team hat die Fähigkeit, durch sein Zusammenspiel neue
Ideen zu kreieren, innovative Risiken zu fördern und neue Ideen
von innen oder von außen wohlwollend aufzunehmen und
umzusetzen.
•
Viele Innovationen kommen aus Teams, die sich durch ihre
Kreativität auszeichnen.
•
Menschen können ihr Kreativitätspotential entfalten, wenn sie zu
den verborgenen Aspekten ihres Ichs finden
(britischer Forscher E. Matchett).
•
Kreativität wird begünstigt, wenn der Mensch emotional und
intellektuell offen ist.
•
Es gibt zahlreiche Kreativitätstechniken wie Brainstorming, MindMapping, …
21
Teamverstärker Beziehungen zu anderen Gruppen
Das Team hat systematisch mit anderen Gruppen Beziehungen
•
angeknüpft; damit hat es sich offene und persönliche Kontakte
erschlossen, die eine optimale Zusammenarbeit gewährleisten.
Die Teammitglieder haben ein persönliches Interesse daran, mit
•
ihren Kollegen der anderen Teams, in Verbindung zu bleiben und
mit ihnen zusammenzuarbeiten.
Es bedarf besonderer Anstrengungen um den Kontakt zwischen
•
den verschiedenen Teams herzustellen und einen Prozess
gegenseitiger Verständigung anzukurbeln. Das gelingt z.B. durch:
•
Erkennen gemeinsamer Ziele
•
Persönliches Verständnis
•
Entwickeln von Berührungspunkten
•
Vertrauensbildende Maßnahmen.
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Merkmale von Top Teams
•
setzen sich herausfordernde, hohe Leistungs- und Qualitätsziele.
•
zeigen Interesse und Engagement an der Aufgabe und streben nach persönlicher
Arbeitszufriedenheit.
•
Team Manager handeln als respektvolle Vorbilder.
•
Mitglieder decken mit ihren Fähigkeiten ausgewogen alle erforderlichen Team-Rollen ab.
•
haben und nutzen Handlungsspielraum zur Selbstorganisation, dieser ist
überdurchschnittlich vorhanden.
•
organisieren regelmäßig das Teamlernen.
•
orientieren sich an den Bedürfnissen ihrer Abnehmer/Auftraggeber.
•
planen und organisieren sich sach- und problemlösungsorientiert mit
Leistungsrückmeldung.
•
kooperieren, unterstützen sich gegenseitig und haben einen starken Teamgeist.
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Acht Kriterien erfolgreicher Teams
1. ein gemeinsames Ziel
2. gut geplante Arbeitsabläufe und Prozesse
3. zielführende Verhaltensregeln
4. geeignete Teamstruktur und Teamgröße
5. klare Rollen und komplementäre Fähigkeiten
6. konstruktive Kommunikation und Kooperation
7. starker Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühl
8. ausgeprägte Leistungsorientierung
Quelle: Matthias T. Meifert, 2010
24
Gegenüberstellung von Effektivitäts- und Ineffektivitäts-Indikatoren
Quelle: Indikatoren effektiver und ineffektiver Teams (Kerzner, 2009)
25
Warum oder woran Projekte scheitern!
http://pm-blog.com_warum-scheitern-projekte/
26
Kommunikationskreislauf
Kommunikationsdefizite bewirken…
1. Vermutungen
2. Spannungen
3. Missverständnisse
4. Ineffizienz
5. Frust
6. Fehleinschätzung
7. Überlastung
8. Manifestierung von Vorurteilen
9. Konflikte
Quelle: P.E.T.-persönliches Erfolgstraining, Uwe Jost
10. …
27
Kommunikationskreislauf
Unterstützung durch unseren Wertekompass
Feedback
Fehlertoleranz
Lernen
Anerkennung
Alle Beteiligte
entwickeln
sich weiter
Menschen
Ziel
Erfolgsorientierung
Fördern und Fordern
Kreativ und innovativ
Alle Beteiligte
ziehen am
gleichen
Strang
Alle Beteiligte
werden
eingebunden
Wertschätzung &
Respekt
Transparenz
Klarheit und Offenheit
Kreativ und innovativ
Mitnahme
Commitment
Alle Beteiligte
geben sich
Sicherheit
S.M.A.R.T
Verantwortung
Vertrauen
Verbindlichkeit
Quelle: P.E.T.-persönliches Erfolgstraining, Uwe Jost
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Wer trägt hier die/welche Verantwortung?
Der Projektteamleiter…..
Die Projektteammitglieder ….
Quelle: Hohe Luft
29
Der Teamleiter als …
1. Initiator der Veränderungen
2. Teamentwickler
3. Leistungsförderer
4. Coach
5. Schnittstellenmanager
Quelle: T.A. Cook Consultants, Die neue Rolle der Führungskraft
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Der Veränderungsprozess
Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderung und
benötigen die jeweils richtige Unterstützung
Quelle: Fa. Reesolution, Thea Rees
31
Team-Entwicklung
+
Wie geht das? Welche Modelle kennen Sie
aus Ihrer betrieblichen Praxis?
32
Teamentwicklungsmodell
Adjourning
Phase
Nach Bruce W. Tuckman (1965)
33
Teamentwicklung – 19 Merkmale von Hochleistungsteams
(TeamConceptTM)
Individuelle Verhaltensweisen
• Persönlicher Beitrag
• Verständnis der persönlichen Stile
• Gemeinsame Basis: Einander kennen
Zwischenmenschliches Verhalten:
• Aufbau von Vertrauen und Wertschätzung
• Effektiv kommunizieren
• Feedback geben und erhalten
• Umgang mit Konflikten
Externe Beziehungen
• Beziehungen zu externen Gruppen
• Integration eines neuen Mitglieds
• Visualisierung der äußeren Rahmenbedingungen
• Kundenzufriedenheit
Gruppenverhaltensweisen-Arbeitsmuster
• Effektive Teambesprechungen
• Entscheidungen als Team treffen
• Problemlösungstechniken
• Kontinuierliche Verbesserung des
Arbeitsprozesses
Gruppenverhaltensweisen-Gemeinsames
Verständnis
• Entwicklung der Ziel- und
Aufgabenstellung
• Klärung der Rollen und
Verantwortlichkeiten
• Festlegungen zur Leistungsbewertung
• Entwicklung von Empowerment
Quelle: T.A. Cook Consultants
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Motivation hängt ab von
M
O
T
I
V
A
T
I
O
N
Führungskraft
Leistungsumfeld
Dürfen
Leistungsfähigkeit
Können
Leistungsbereitschaft
Wollen
Mitarbeiter
35
Teamrollen nach Belbin -1Die Leistungsfähigkeit von Teams hängt von vielen Faktoren ab: strukturelle Rahmenbedingungen
spielen ebenso eine Rolle, wie die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder, die Kommunikationskultur,
die Motivation oder die Teamführung. Ein ganz wichtiger Faktor ist die Verteilung der
Persönlichkeitstypen, die in einem Team vertreten sind. Zahlreiche sozialwissenschaftliche Studien
belegen einen Zusammenhang zwischen der Teamzusammensetzung und der Teamleistung.
Einer der prominentesten Forscher auf diesem Gebiet ist der britische Sozialwissenschaftler Prof. Dr.
R. Meredith Belbin. Bereits seit den 1970er Jahren untersucht er die Leistungsfähigkeit von
Management-Teams. Er fand heraus, dass die Effektivität der Teamleistung stark von den
persönlichen Verhaltensmustern und Eigenschaften der Teammitglieder beeinflusst wird. Aus den
empirischen Ergebnissen seiner Studien leitete er schließlich eine Idealbesetzung für Teams ab: die
berühmten 8 „Belbin Roles“. Teams sind demnach am leistungsfähigsten, wenn alle Rollen durch
entsprechende Persönlichkeitstypen besetzt sind. In größeren Teams müssen die Schlüsselmerkmale
mehrfach besetzt werden. In Teams mit weniger als 8 Mitgliedern funktioniert das Modell ebenfalls,
da jede Person über ein Rollenrepertoire mit fließenden Übergängen (sog. Mehrfachkompetenzen)
verfügt.
Quelle: Setzwein und Dr. Matthias Eberspächer, Projekt Magazin
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Teamrollen nach Belbin -2-
Quelle: Dr. Monika Setzwein, IT Management
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Spitzenteams der Zukunft/Musik als Erfolgsschlüssel
Richard de Hoop hat die Teamrollen nach Belbin weiterentwickelt.
Schöne neue Welt: Arbeiten, wann immer, wo immer und mit wem auch immer.
5 Sterne Redner und CSP (Certified Speaking Professional) Richard de Hoop zeigt in seinem
neuesten Vortrag, wie sich bereits heute zukünftige Arbeitsmodelle darstellen. Die
technischen Voraussetzungen veranlassen Management, Personaler und Berater neue
Formen der Zusammenarbeit von Teams zu entwickeln und zu installieren. Kreativität,
Flexibilität und Intelligenzen weltweit bei kalkulierbaren Kosten via Internet zu bündeln. Das
scheint die Formel des Erfolgs zu sein.
Richard de Hoop benutzt die Musik als Metapher, um die Mentalitäten der Menschen
überall in der Welt zu verdeutlichen. Wie „hört“ es sich an, wenn ein Kanadier, mit einem
Finnen, einem Tunesier und einem Laoten an einem Projekt zur gleichen Zeit
zusammenarbeiten? Zur sprachlichen Barriere kommen Zeitzonenunterschiede zu
grundlegenden Charakterfragen hinzu.
https://www.youtube.com/watch?v=szCANKe0N6Q
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Schlüsselrollen im Team: Margerison und McCann
Das Modell von Margersion und McCann fußt auf den Arbeiten von C.G. Jung und unterscheidet acht
verschiedene Rollen, die in einem Team besetzt sein sollten.
Entdecken
- erfindungsreich, aber auch verspielt
- zukunftsorientiert, denkt weiter
- macht ungern Ähnliches noch einmal
- liebt komplexe Probleme, macht gelegentlich
Einfaches etwas komplizierter
- liebt Forschungsarbeit
Durchführen
- praktisch veranlagt, produktionsorientiert
- liebt das Konkrete, plant und hält sich daran
- sorgt dafür, dass Dinge erledigt werden
- schätzt Effizienz und achtet auf regelmäßigen
Output
Kontrollieren
- liebt exakte Arbeit, überwacht gut
- prüft Normen und Verfahren
- geht ins Detail, bisweilen akribisch
- nicht sehr kontaktfreudig
Entwickeln
- analytisch objektiv
- entwickelt Ideen
- liebt Projektarbeit
- Experimentierer
Begeistern
- überzeugender Verkäufer
- liebt vielseitige, interessante, anregende Arbeit
- schnell gelangweilt und ungeduldig
- einflussreich, machtbewusst, geltungsbedürftig
- offen, direkt, bisweilen verletzend
Organisieren
- nimmt in die Hand, organisiert
- schnell und ergebnisorientiert im Entscheiden
- arbeitet Systeme aus
- erzeugt Vereinbarungen und verpflichtet sich und
andere
Stabilisieren
- konservativ, nostalgisch
- loval
- starker Sinn für Recht, Unrecht und Fairness
- schätzt und praktiziert Werte, Überzeugungen und
Prinzipien
Beraten
- toleriert Schwächen
- sammelt Informationen und erkennt Lücken schnell
- lässt sich nicht gern hetzen
- kenntnisreich, exponiert sich aber ungern selbst,
sondern unterstützt, hilft anderen
Quelle: Klaus Doppler: Unternehmenswandel gegen Widerstände
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Reiss Profil
Das Reiss Profil ist ein Diagnoseinstrument für menschliche Motivation und erfasst als
solches die Dimensionen der individuellen Persönlichkeit. Es umfasst 16 Motive.
Basis ist ein psychologisches Testverfahren, das von
Professor Dr. Steven Reiss in den 1990-iger Jahren
entwickelt wurde. In der Reihe von Persönlichkeitsinstrumenten am Markt ist das Reiss Profile das einzige,
das nach dem „Warum“, also den Ursachen, des
menschlichen Handelns fragt – und somit die
wesentlichen und unveränderlichen Aspekte der
Persönlichkeit ergründet.
Das Reiss Profil liefert ein Persönlichkeitsprofil, das so
individuell ist wie ein
Quelle Grafik: DomConsulting, Christina Kock
40
Erfolgreiche Teams:
Unsere Handballnationalmannschaft
Arbeitete mit seinen Spielern mit dem REISS-Profil.
„Dadurch konnte ich sehen, bei wem zum Beispiel ein
Führungsanspruch vorhanden und daher auch ein
Führungsjob passend ist. Und ich habe zum Beispiel
erfahren, welcher Spieler mehr Streicheleinheiten
braucht. Zugegeben: Man muss probieren,
experimentieren.“
„Mache Unmögliches möglich“
…. Probleme bei den Nationalmannschaften:
Spieler spielen und trainieren selten zusammen
Quelle: managerSeminare, Heft 141, Dezember 2009
41
Beraterprofil Gerald Kleer
Kurz-Vita:
Studium Bergbau RWTH Aachen
26 Jahre Berufserfahrungen in verschiedenen Unternehmen bei RAG/DSK, Prisma
Unternehmensberatung, TA Cook Consultants, Buchen Umweltservice
Seit 01.07.2015 selbständig mit KleerConsult
25 Jahre Projekterfahrungen
Ausgebildeter Projektmanager, zertifizierter Manager,
Systemischer Organisations-Berater, Coach und Trainer
Zahlreiche Change-Management-, Dienstleistungs- und
technische Projekte erfolgreich gemanagt,
begleitet, analysiert und evaluiert
Managementerfahrungen als Abteilungsleiter,
Bereichsleiter, Prokurist und Geschäftsführer
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Inhalt
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Hauptgeschäftsstelle Nürnberg
Am Tullnaupark 15
90402 Nürnberg
Tel.:
+49 (0)911 43 33 69-0
Fax:
+49 (0)911 43 33 69-99
E-Mail: [email protected]
Internet: http://www.GPM-IPMA.de
Blog: http://gpm-blog.de/
Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
http://www.gpm-ipma.de/ueber_uns/regionen/........
Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die
Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr
Alexander Miskiw
Tel.:
+49 (0) 2051 809640
E-Mail:
[email protected]
Dieter Staudt
+49 (0) 211 9449-6449
[email protected]
wenden.
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