Empowerment como Ferramenta de Produtividade nas Pequenas e

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SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO E CULTURA DE GOIÂNIA - S.E.C.G
FACULDADE PADRÃO GOIÂNIA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
1
EMPOWERMENT COMO FERRAMENTA DE PRODUTIVIDADE NAS PEQUENAS
E MÉDIAS EMPRESAS1
Alef Lima de Almeida*
Margarida Silva do Carmo Dallaporta**
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo discutir o empowerment como um método para
se alcançar maiores níveis de produtividade nas pequenas e médias empresas. Para
isso, no texto serão tratados os conceitos e as origens de empowerment, da
pequena e média empresa e de produtividade. Além disso, serão apresentados os
principais obstáculos oriundos da aplicabilidade desta ferramenta e os passos
necessários que as pequenas e médias empresas deverão seguir para chegar aos
resultados pretendidos.
Palavras-chave: Empowerment. Empoderamento. Tomada de decisão. Delegação
de poder. Autonomia.
INTRODUÇÃO
O empowerment tem sido objeto de estudo de diversos autores
principalmente por está sendo utilizado com frequência nas ultimas décadas em
empresas que seguem um modelo participativo. Esse tipo organização adota esta
ferramenta com o objetivo de envolver cada vez mais os funcionários aos processos
da empresa e consequentemente obterem melhores resultados principalmente em
sua produtividade. Porém, o que se tem percebido é que nas Pequenas e Médias
Empresas (PME’s) o empowerment ainda tem sido pouco discutido e até mesmo
barrado pelos próprios gestores.
1Artigo
apresentado como um dos requisitos para obtenção do título de bacharelado em
Administração, sob a orientação do Prof. Me. Erick Rôso Huber.
* Graduando no curso de administração e atuando na área financeira.
** Graduando no curso de administração e atuando na área administrativa.
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Com isso, o objetivo deste artigo é tratar o empowerment dentro das
PME's e trazer alertas quanto a sua aplicabilidade, perfazendo uma análise a partir
de uma pesquisa bibliográfica, além de utilizar conteúdos em sites voltados para
área em estudo. O texto será subdivido em quatro tópicos onde nos três primeiros
serão abordados as origens e conceitos de empowerment, produtividade, e pequena
e media empresa. O ultimo tópico ira abordará sobre obstáculos a serem vencidos
pelas PME’s e os efeitos da aplicabilidade desta ferramenta.
ORIGEM E CONCEITO DE EMPOWERMENT
Segundo Oliveira e Krom (2010) em meados da década de 20 os
pensamentos de Taylor e Fayol enfatizavam uma preocupação voltada para o
aumento da produtividade das organizações através da eficiência máxima dos
funcionários. A execução do trabalho e a separação do planejamento eram as
principais características dessa abordagem.
Ainda segundo o mesmo autor, Taylor tinha o foco dos estudos na
tarefa, a nível operacional, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes
para o todo dentro das organizações. Já Fayol deu ênfase à estrutura
organizacional. A Teoria Clássica ficou marcada pelo seu enfoque normativo,
determinando as funções administrativas e criando princípios para norteá-las.
Elton Mayo surge com uma critica ao Taylorismo, na década de 60
sugerindo que o envolvimento de funcionários em decisões gerava beneficio e
satisfação moral aos mesmos. Logo, nos anos 70 com a crise do modelo clássico de
Administração, surge um grande interesse no envolvimento de trabalhadores em
processos decisórios das empresas, como uma forma de “democratização”.
Em meados de 1980, já com maior envolvimento de trabalhadores em
círculos de qualidade na formação de equipes, surge uma nova ferramenta de
gestão batizada como empowerment.
De acordo com Wilkinson, (1998) apud Sampaio, (2013), eis que o
empowerment surge como um novo método para solucionar problemas de antigas
práticas da administração, como o taylorismo e a burocracia, onde os funcionários
não tinham “voz” e se tornavam cada vez mais desmotivados.
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Assim, percorrendo a evolução da teoria organizacional, constata-se
que o conceito de empowerment, vem inserir-se plenamente no contexto da mais
recente abordagem da teoria organizacional, a Abordagem Contingencial. Só será
possível ter uma organização flexível a partir do momento em que componentes
também tenham flexibilidade, poder de decisão, autonomia para propor e
desenvolver ações. Se observarmos, em todo momento estamos tomando decisões
em nossas vidas.
Segundo confirma Chiavenato (1999) a cada dia, e a toda hora, em
nosso cotidiano, verifica-se uma interminável sequencia de decisões. A decisão,
propriamente dita, ocorre quando nos deparamos com modalidades alternativas de
comportamento e também quando podemos fazer algo de duas ou mais formas
diferentes. Diante disso, a decisão trata-se de uma escolha frente a várias
alternativas de ação. Decisão envolve sempre opção de escolha.
Atualmente temos vivenciado com maior frequência em um ambiente
cada vez mais competitivo no qual as organizações, tanto as de grande porte quanto
as pequenas e médias empresas, devem ser mais rápidas, prover um melhor serviço
e apresentar maior eficiência, rentabilidade e produtividade.
Mas para que esses funcionários possam se doar cada vez mais às
funções da empresa, é necessário que eles se sintam valorizados e tenham
autonomia na tomada de decisões. É a partir desse momento que surge a
necessidade de se aplicar a ferramenta conhecida como empowerment, termo de
origem inglesa utilizado para conceder delegação de poder e responsabilidade aos
funcionários na organização.
No decorrer do texto, será alternado o termo em inglês por expressões
“empoderamento”, “tomada de decisão”, e “delegação de poder”, todas com os
mesmos significados.
De acordo com Long. “empowerment é a habilidade em permitir que
outros assumam as responsabilidades, os riscos e as recompensas associadas à
tomada das próprias decisões” (1997, p.15). Essa ferramenta trata-se de uma gestão
que descentraliza o poder tido por um único gestor ou diretor de uma determinada
organização.
E com esse tipo de gestão, o desempenho dos colaboradores acaba
sendo comprometidos, uma vez que, na gestão autocrática, os funcionários se
sentem engessados e sem autonomia. Por isso, o empowerment, quando aplicada e
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entendida de forma correta, permite uma melhora considerável nos índices de
produtividade, qualidade e traz diversos benefícios para a empresa de modo geral.
O termo trata-se, na verdade, de uma descentralização de poder na
cadeia hierárquica das organizações, concedendo uma maior participação aos
colaboradores e fazendo com que estes se demonstrem aptos a analisar e propor
soluções para os possíveis problemas.
Para Schiavo e Moreira (2005) apud Barbosa (2013) empoderar incide
na obtenção de informações e no processo de tomada de consciência. Segundo os
autores é necessário que haja nos colaboradores uma mudança de atitude e que
estes deixem de lado os velhos modos receptivos dentro da empresa.
Além de proporcionar maior motivação aos funcionários e torná-los
cada vez mais envolvidos, o empoderamento ainda favorece a criação de relações
de confiança entre os empregados e empregadores.
PRODUTIVIDADE
Tratar de produtividade relacionada a desempenho de funcionários é
sempre um fator de extrema importância para qualquer organização. Atualmente as
empresas tem se preocupado bastante com esse fator, pois em um mercado cada
vez mais competitivo se faz necessário o empenho de todos os funcionários e estes
por sua vez precisam dar o melhor de si, executando com excelência suas
atividades e proporcionando resultados às empresas.
De acordo com Drucker (1992) apud Aguiar (2000), a noção lógica da
produtividade como medida do progresso técnico e econômico só foi considerada
por volta do século XIX, apesar das primeiras definições, no sentido econômico e
social que hoje lhes é atribuído, terem surgido apenas na metade do século XX.
Alguns períodos tiveram maior relevância ao se tratar deste conceito.
De acordo com Roth (2011), em meados do século 30, por exemplo,
prevaleceram as relações de trabalho conhecidas como o pressuposto taylorista
onde pregavam que, para produzirem mais, os trabalhadores deveriam receber um
pagamento maior. Porém, essa norma não se manifestou de forma tão geral em
dado momento, quando se passou a buscar respostas para os problemas relativos à
procura pelo aumento da produtividade no componente social do trabalho.
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Segundo o mesmo autor, na década de 40, com o advento da guerra,
toda a capacidade das indústrias foi direcionada para o apoio de seus respectivos
países nos esforços bélicos. Nesse mesmo período houve um grande avanço no
aumento da produtividade com o surgimento de modelos japoneses denominados
produção enxuta.
Esta ferramenta trazia consigo um modelo de baixo custo e dentre eles
se destacaram a engenharia simultânea e o JIT (Just in Time), que nada mais é do
que uma abordagem destinada a reduzir os estoques e melhorar a qualidade.
Segundo Contador (1998) apud Roth (2011), a definição de
produtividade é entendida como algo capaz de ser produzido, utilizando-se de
recursos. O conceito do termo, produtividade, trata-se da execução de uma mesma
atividade ou volume de produção com uma quantidade reduzida do que se torna
necessário para execução dessas atividades.
Segundo
Ramos
e Ferreira
(2010), também,
observa-se
que
produtividade se refere, tecnicamente, à relação entre output e input de uma
organização, sendo aplicada em todas as atividades econômicas da empresa.
De acordo com Silva e Neto (2011), a produtividade apresenta-se como
um indicador de desempenho. Gerir a produtividade de uma empresa é,
basicamente, mensurar a produtividade obtida em diversos processos críticos a esta
organização, contribuindo para que problemas possam ser identificados e sanados
por profissionais. Tratar de produtividade nos remete automaticamente a ideia de
qualidade.
Pois além de ser uma qualidade propriamente dita, a produtividade tem
como estratégias principais o controle sobre os custos, trabalho em equipe,
organização, e maior produção utilizando os mesmo recursos. Em virtude disso,
produtividade e qualidade, além de recursos humanos e tecnologia, formam os
principais indicadores de desempenho produtivo, segundo afirma Pereira (2014).
A administração da produção tem passado por diversas transformações
através das mudanças mercadológicas e competitividade das organizações. Por
isso, é necessário que as empresas estejam constantemente aprimorando a sua
produtividade, qualidade e eficiência, o que exige boa estrutura, fácil comunicação e
ambiente de valorização dos funcionários. “[...] qualidade é definida como a
capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente.”
(CHIAVENATO 1999, p. 678).
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De acordo com Marino (2006) para que estejam enquadradas neste
contexto, algumas empresas adotaram e diversas técnicas de qualidade, tornandoas mais competitivas.
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
As Pequenas e Médias Empresas (PME’s) têm recebido bastante
ênfase nos últimos anos e elas vêm sendo cada vez mais, alvo de atenção de
economistas devido a seu grande potencial na geração de emprego e renda para o
país.
Segundo Essuvi (2011), não é fácil chegar ao conceito de PME, uma
vez que, isso varia bastante em função da realidade de cada país. Porém,
convencionalmente consideram-se dois a três critérios que definem a Pequena e
Média Empresa: o primeiro é o numero de trabalhadores; o segundo é o faturamento
anual; e o último, muitas vezes não tido em conta, é o balanço anual.
De acordo com os autores Campos, Nishimura, Ramos, Cherez e Scalfi
(2008) a definição de Pequena e Média Empresa (PME’s), altera de acordo com a
regra estabelecida por cada nação ou pelo tamanho de cada mercado, Países como
os Estados Unidos da América classificam uma empresa como Pequena e Média
uma vez que esta tenha 500 funcionários ou menos. Já em alguns países que estão
desenvolvimento, onde o os indicadores de tamanho das organizações e tamanho
do mercado são menores, os pontos de corte estão entre 100 trabalhadores e 250
trabalhadores.
Aqui no Brasil, a classificação da Pequena Empresa esta regida na Lei
complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, onde declara:
Art. 3º Para
os
efeitos
desta
Lei
Complementar
consideram-se
microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresária, a
sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o
empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de
2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas
Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso,
desde que:
I - no caso da microempresa, aufira em cada ano-calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e
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II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário,
receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e
igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais).
Segundo os autores Machado, Souza e Oliveira (2007), no que diz
respeito à origem da Pequena e Média Empresa, há indícios de que elas surgiram a
partir da atividade produtiva colonial. Devido ao fato da economia do açúcar ser
apoiada e em parte abastecida pelas pequenas propriedades é possível apontar o
litoral paulista como o local de origem da agricultura, da indústria e das pequenas
empresas brasileiras. Suas origens étnicas prováveis viriam dos primeiros
colonizadores (portugueses, belgas e holandeses) e dos índios brasileiros
convertidos em pequenos fornecedores de alimentos.
Ainda segundo os mesmo autores, os primeiros pequenos empresários
brasileiros atuavam na agricultura, transporte, manufatura, serviços e comércio. Os
pequenos produtores não ficaram vivendo à margem e dependentes da grande
empresa açucareira. Muito menos se dedicavam apenas às atividades secundárias e
de suporte à grande empresa colonial. Na verdade a pequena empresa participava
diretamente da atividade econômica principal o que lhe conferia uma importância
econômica enorme desde seu estágio embrionário.
Segundo o IBGE (2001), nos anos 80 a redução do ritmo de
crescimento da economia resultou em um maior nível de desemprego no país.
Diante disso, os pequenos negócios passaram a ser considerados como uma
alternativa para a ocupação excedente, fazendo surgir, ao final da década as
primeiras iniciativas mais concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas
empresas na economia. Essas pequenas empresas se caracterizam por três
principais fatores: baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e de
mortalidade; forte presença de proprietários, sócios e membros da família como
mão-de-obra ocupada nos negócios; poder decisório centralizado; entre outros.
Mesmo tendo níveis consideráveis de mortalidade, as pequenas empresas têm uma
representatividade econômica importantíssima dentro do país.
Os autores Campos, Nishimura, Ramos, Cherez e Scalfi (2008),
corroboram que até 2008 o setor das pequenas empresas estava representando
cerca de 43% da renda total dos setores industriais, comerciais e de serviços, o que
equivale a 30% do PIB. Além disso, até então, as PME’s eram responsáveis pelo
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emprego de aproximadamente 60% da força de trabalho, 42% da massa salarial e
por 2% do total das exportações. As PME’s podem ocupar espaços na cadeia
produtiva de grandes empresas, e podem se desenvolver e proporcionar o
desenvolvimento entre elas a um só tempo.
A pequena empresa fornece muita das oportunidades de emprego de que
uma população e uma economia em crescimento precisam. De fato parece
que as pequenas empresas criam a “parte do leão” dos novos empregos, às
vezes acrescentando empregos enquanto as grandes corporações estão
“achatando” e demitindo funcionários (LONGENECKER, MOORE e PETTY,
1997, p. 34).
Em contrapartida, esse modelo de empresa apresenta diversos
problemas, como a mortalidade precoce já abordada neste texto.
Werner, 2004 apud Almeida 2010, comenta, por exemplo, sobre a
gestão centralizada e autocrática como sendo um dos fatores negativos nas
pequenas
empresas.
Segundo
ele,
as
características
centralizadoras
do
administrador nem sempre são ideais para enfrentar os desafios.
Pelo contrário, essas características podem ser um problema, uma vez
que, as equipes de trabalho deixam de aprender a decidir e passam a confiar
apenas
nos
conhecimentos
e
habilidade
do
gestor,
sem
compartilhar
responsabilidades e decisões. Diante disso, verifica-se que este é um ponto que
afeta o desenvolvimento dos funcionários e, consequentemente, a profissionalização
da empresa e a evolução do ambiente de negócios.
De acordo com Long. (1997), grande parte das pequenas e médias
empresas segue um modelo de estrutura hierárquica. Neste modelo, é o presidente
quem toma grande parte das decisões e se houver necessidade de um conselho
será o vice-presidente quem irá ajudá-lo. Normalmente não consideram e nem
mesmo levam em conta as opiniões dos empregados, pois estes são vistos não
como recurso da empresa, mas como um objeto.
O gerenciamento do tipo hierárquico não encoraja os funcionários a “vestir a
camisa” da empresa e investir em seu futuro. É difícil instalar um programa
de delegação de poder em empresas que seguem esse modelo de maneira
rígida. O topo da pirâmide é poderoso demais e, muitas vezes, não permite
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que mesmo decisões de menor importância sejam tomadas pela gerencia
media. (LONG, 1997, p. 19).
As organizações necessitam, nos dias de hoje, serem flexíveis para
aumentarem sua competitividade. Para isso precisam ter uma estrutura que atenda
suas necessidades e que suas decisões fluam numa velocidade para mantê-las
competitivas. Além disso, é necessário que o poder não esteja centralizado somente
no gestor, pois os funcionários também precisam compartilhar de informações e
serem tomadores de decisões dentro da empresa.
Gestor que centraliza, não desenvolve equipe e o empresário que
centraliza, não desenvolve empresa. O ato de centralizar está muito mais ligado à
insegurança do empresário ou gestor do que a qualquer outra justificativa que ele
possa usar.
APLICANDO O EMPOWERMENT NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
De acordo com Horochovski e Meirelles (2007), solucionar problemas
sem a necessidade de consultar ao gerente com frequência, solicitar autorização aos
diretores, aguardar confirmação de um determinado departamento, tomar decisões
rápidas e de forma precisa. Esses são os efeitos do empowerment, ferramenta de
gestão empresarial aplicado nas empresas, que tem como característica a
delegação de poder aos funcionários.
Atualmente, tem-se discutido bastante o conceito de empoderamento
em diversas áreas do conhecimento e nos mais diferentes espaços de ação social,
como escolas, grupos minoritários, famílias, comunidades, etc. Porém, nas
pequenas empresas, a delegação de poder ainda é pouco discutida principalmente
por utilizar de um modelo de gestão centralizadora que acaba inibindo seus
funcionários e não considerando suas opiniões. “A descentralização significa que a
autoridade para decidir estar dispersa nos níveis organizacionais mais baixos”
(CHIAVENATO, 1999, p. 384).
Analogicamente, Matos (2006), afirma que é impossível descentralizar
sem delegar autoridade, entretanto, essa delegação tem que ser feita a partir de um
planejamento que reflita autenticamente a política de administração da empresa.
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De acordo com Moreto (2009), quando se aplica o empowerment na
organização, a empresa consegue maximizar expressivamente sua agilidade, seja
qual for atividade fim da empresa. O autor Matos (2006) corrobora que a partir do
racional exercício
da
delegação
é
que
se
consolida a descentralização
administrativa. Pois é pela falta de um sistema de delegação de autoridade que
diversas empresas comprometem seriamente sua sobrevivência ao enfrentarem o
problema do crescimento.
Surge em alguns uma ligeira duvida quanto à aplicação: Até que ponto
o gestor deve autonomia aos colaboradores? Como conceder autoridade a um
funcionário sabendo o risco que pode correr? Todas essas perguntas devem ser
respondidas minuciosamente por cada gestor. Mas é de extrema importante
entender que o Empowerment não tem por objetivo ultrapassar autoridade dos
gestores e jamais significará que todos os funcionários estarão aptos a tomar
decisões de tudo, porém, uma vez aplicada, a empresa ter um número maior de
pessoas realizando muito mais do que realizava antes.
Porém, é de extrema importância salientar que, a aplicação do
empowerment só será bem sucedida, quando houver interesse dos funcionários e as
empresas estiverem dispostas a seguirem todos os passos exigidos para essa
implementação. A autora Long. já afirma:
O primeiro passo para iniciar um programa de delegação de poder aos
funcionários é convencer-se de que esta é uma possibilidade gerencial para
sua empresa e definir quais áreas são adequadas para sua implementação.
(1997, p. 23).
Long (1997) chama atenção dos gestores quando diz que mesmo o
empoderamento sendo uma ferramenta que impulsionará a autonomia dos
funcionários e consequentemente à produtividade da empresa, é sempre bom deixar
claro que nem todos os funcionários serão candidatos aos empowerment. Por isso é
necessário que o gestor crie um perfil cargo ou dedique-se um tempo para pensar
em qual funcionário aceitará maiores responsabilidades e estará disposto abraçar
essa ferramenta.
Ainda segundo o mesmo autor, cada funcionário é o próprio
administrador. Cada um, por exemplo, escolhe como desenvolver seu trabalho da
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melhor forma. Ninguém obriga outra pessoa a manter ou apresentar um nível
específico de empenho. Os gerentes devem dar feedback, reforço encorajamento,
mas, somente o empregado pode escolher o tamanho da responsabilidade que está
disposto a assumir.
Segundo afirma Long. (1997), ao ser implantado, alguns funcionários
não ficam otimistas nem mesmo empolgados, pois sabem o peso de assumir
responsabilidades. E nascem nesses funcionários algumas reações como suspeita,
temor e desagrado, ou até mesmo pensam que essa ferramenta trará um corte no
quadro de funcionários.
Diante disso, é necessário que os gestores esclareçam aos
empregados sobre a importância de cada um e mostre a eles que o empowerment é
um meio que irá aproximá-los ainda mais da organização. Esse esclarecimento é
válido, pois várias estratégias serão utilizadas para que o tema seja abordado e
discutido entre todos.
O autor Ferreira (2004) apud Oliveira e Krom (2010), diz que quando se
desenvolve algum trabalho para implantação do empowerment, o método utilizado
normalmente é análise sobre as origens de dependência e busca de uma mudança
na gestão dessa empresa. Se os colaboradores não entenderem o que é ter essa
autonomia, responsabilidade ou mesmo autoridade, o empowerment não terá
sucesso.
Segundo afirma Moreto (2009), a aplicação do empowerment
proporcionará à empresa, diversas vantagens e benefícios, como por exemplo:
rapidez na implementação de ações; eficácia, no que tange produtividade e
qualidade; melhora na produção; autonomia maior aos funcionários; descoberta de
novos talentos, entre outros. Além de todos esses benefícios, o empoderamento
eleva a auto-estima e os funcionários passam a ter uma visão e um firme propósito
de atingir metas estabelecidas,
Os autores Herrenkohl, Judson e Heffner (1999) apud Rodrigues e
Santos (2006) elencam quatro dimensões para a implementação do empowerment.
A primeira dimensão trata-se da visão compartilhada como, por exemplo, a clareza
de metas. Essa clareza de metas refere-se ao fato dos empregados se sentirem
responsáveis por atingirem metas da empresa e se tornarem mais comprometidos
com a organização.
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A segunda dimensão refere-se à estrutura da empresa. Alguns
exemplos desta dimensão são: trabalho em equipe e nível de responsabilidade. A
terceira
dimensão
diz
respeito
à
responsabilidade
por
conhecimento
e
aprendizagem. Solução de problemas associadas ao treinamento, alterações
treinamento e desenvolvimento são alguns dos elementos que configuram essa
dimensão. A quarta e última dimensão do empowerment tange o reconhecimento
das realizações dos funcionários e a demonstração de que são ouvidos.
Ainda segundo o autor acima citado, há seis passos importantes para
introduzir o empowerment. O primeiro trata de tolerância aos erros, uma vez que, há
uma tolerância de erros dentro do empowerment. O segundo passo é o
desenvolvimento da confiança, pois empoderar é antes de tudo uma questão de
confiança entre empregado e empregador. Já o terceiro passo trata-se da Visão. No
quarto passo aborda-se a fixação de metas; metas estabelecidas precisam ser
cumpridas. O penúltimo passo diz respeito à avaliação; nesse caso mesura-se o que
foi planejado e o que foi realizado. E por ultimo o sexto passo refere-se à motivação;
ora, essa é sem dúvida uma das mais discutidas neste tema, pois é só com
empregados motivados que haverá comprometimento com a missão da empresa.
Além disso, a motivar também se refere a reconhecer e valorizar os funcionários.
O objetivo de um programa de empowerment é caminhar para um ambiente
de trabalho com maior autonomia, em que decisões independentes sejam
combinadas com a disposição de trabalhar em conjunto para atingir as
metas da empresa (LONG 1997, p. 30).
O empoderamento consiste, verdadeiramente, em uma alteração de
papéis, tanto para o empregador quanto para o funcionário. Por isso, é necessário
que ambos estejam empenhados no processo de implantação. Também, vale
ressaltar que o gestor deverá treinar ensinar e passar informações para que os
empregados possam assumir responsabilidade e tomar decisões.
Segundo afirma Ramos e Ferreira (2010), toda essência de valorização
e reconhecimento para com os funcionários está relacionado a uma busca cada vez
maior na produtividade a partir de um comprometimento maior dos colaboradores
em relação às atividades exercidas.
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Um
funcionário
mais
comprometido
chama
pra
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si
algumas
responsabilidades, principalmente em períodos de crise, onde é necessário que haja
redução de custos e um maior aproveitamento do capital intectual; diversas atitudes
são tomadas para ajudar a empresa nos desperdícios e ainda conscientizar outros
funcionários que não estejam com o mesmo empenho. A partir daí, nota-se que o
comprometimento é na verdade o melhor resultado não só para organização mais
também ao colaborador.
É importante salientar que neste estudo constata-se que diversos
fatores são destacados como forma de maximizar a motivação dos funcionários
como dar autonomia, delegar autoridade, entre outros. Ao contrario do que muitos
pensam o dinheiro não foi tratado neste texto como um impulsionador da motivação,
muito menos como uma forma de reconhecimento do funcionário. Salários e
benefícios, por exemplo, são considerados fatores extrínsecos e eles não criam
motivação,
Segundo afirma Herzberg (1960), em sua teoria da motivação
profissional. Em contrapartida, os fatores intrínsecos nascem de dentro para fora e
estão ligados ao reconhecimento e crescimento do trabalhador, e segundo a teoria
sobre a motivação profissional, os fatores intrínsecos formam a base da motivação
dos funcionários.
Porém ambos os fatores, tanto extrínsecos quanto intrínsecos, são
fundamentais para elaboração na delegação de poder. Logo, se os fatores
extrínsecos estão em um nível satisfatório, a implantação da tomada de decisão irá
desenvolver o lado intrínseco dos empregados.
Empowerment é um programa iniciado pela empresa que atende a
necessidades extrínsecas do funcionário, ao mesmo tempo em que se
baseia em fatores intrínsecos importantes para a satisfação no trabalho e
para o sucesso do trabalhador e da empresa (LONG 1997, p. 41).
De acordo com o mesmo autor, percebe-se que em todos os estudos a
respeito do empowerment, a valorização do colaborador está estreitamente ligada a
produtividade. Haja vista que funcionários motivados se tornam até mesmo um
diferencial e meio de competitividade no mercado. Por isso, os supervisores estão
envolvendo ainda mais os funcionários nas tomadas de decisões. A partir daí, cria-se
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uma confiança mútua e o resultado disso é um trabalho muito mais produtivo e
rentável à organização.
Quando a produtividade aumenta, empregados autorizados a tomar
decisões que afetem o próprio trabalho e a empresa começam a ter uma
visão mais ampla de como o que fazem influencia o sucesso da empresa.
As pessoas ficam mais satisfeitas e entusiasmadas quando tem a liberdade
de usar suas aptidões (LONG 1997, p. 75).
Em outros ramos empresariais, nota-se que a valorização traz
resultados ainda mais imediatistas. Conservar e desenvolver a auto-estima dos
funcionários é um ponto de suma importância no desenvolvimento do empowerment.
Os colaboradores de modo geral devem ser reconhecidos como membros valiosos
da empresa e assim serão evidenciados maiores ganhos e produtividade à empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A preocupação com produtividade e o envolvimento dos colaboradores
nas organizações devem ser entendido pelas empresas como pontos fundamentais
a serem constantemente melhorados para que possam destacar perante a
concorrência no mercado.
Com isso, no decorrer desta pesquisa bibliográfica, concluiu-se que a
partir da aplicação do empowerment as empresas conseguem envolver cada vez
mais os colaboradores e, consequentemente, alcançam níveis significativos de
produtividade. Porém, ficou claro que o empowerment só trará benefícios à empresa
se for bem planejado e se houver interesse de todos os colaboradores para que o
processo possa alcançar os resultados esperados.
EMPOWERMENT AS A PRODUCTIVITY TOOL IN SMALL AND MEDIUM
ENTERPRISES
ABSTRACT
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This article aims to discuss the empowerment as a method to achieve higher levels
of productivity in small and medium-sized enterprises. To do this, the text will be
treated the concepts and origins of empowerment, of small and medium-sized
enterprise and productivity. In addition, will be presented the main obstacles from the
applicability of this tool and the necessary steps that SMEs should follow to reach the
desired results.
Keywords: Empowerment. Empowerment. Decision-making. Delegation of power.
Autonomy.
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Empowerment como Ferramenta de Produtividade nas Pequenas e

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